工程项目经理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目经理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:装饰工程、项目经理

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

作为工程的管理者,装饰工程项目经理在装饰工程项目管理中起着决定性的作用.其工作职责,就是领导团队准时、优质地完成全部工作,实现公司对项目的预期目标.这不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制施工现场的专业技术能力,更要有经营管理、人员激励等其它诸多方面的才能.项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素,以达到其项目目标.因此,一个合格的装饰工程项目经理必须具备以下几方面的能力.

1项目内部的组织管理能力

项目经理的组织管理能力是指项目经理能够运用组织学理论,在项目内部设计出一种责任明确、流程清晰、制度完善的“精细化”管理模式.所谓“精细化”管理模式,就是项目经理有能力在开工之初,就把在施工中可能遇到的问题及可能发生的管理漏洞尽可能考虑在内,并用制度确定下来.

1.1根据工地实际情况,制定项目内部人员管理制度的能力

工程项目是施工企业的成本中心以及利润来源,项目经理担负着科学组织、精心施工、节约成本的艰巨任务.项目经理必须具备良好的组织理念,即团结、向上、公正、无私,能力在项目组织机构范围内,并融入项目管理体系,制定职能明晰、职责明确,流程顺畅的项目内部人员管理制度,杜绝人浮于事的情况发生.使每一位项目成员均能积极配合,主动工作,共同完成项目施工,也就是所谓的团队意识.组织理念最突出的特点是目标明确、职责分明、工作团结,遇到困难共同克服,强调的不是个人技能而是集体意识、集体智慧.组织理念还包括项目经理与项目成员之间的沟通、配合:项目经理管理层积极主动,按规定程序开展工程;项目经理注重每个项目成员的客观存在,善于发现其优势,扬长避短.由于项目经理在工程项目施工中处于中心地位,起着举足轻重的作用。

1.2根据工地实际情况,制定项目内部技术管理制度的能力

项目经理必须有能力根据工地具体情况,在合同要求、成本考核要求、质量要求、工期要求等条件约束下,制定尽可能完善的项目内部技术管理制度.如在同升湖通程山庄酒店项目的工地管理制度中:

1. 2. 1在材料管理方面制定了施工班组的限额领料制度

(1)施工班组申领材料必须用限额领料单的形式(领料单内标明a.材料品种、b规格、c所用部位、d材料用量,其中材料用量必须分类详细,如:瓷砖用量必须精确到多少块,吊顶吊杆用量必须精确分类到多少米的多少根等等)、e班组签字并确认; (2)施工人员必须对每张限额领料单审核、签字确认; (3)仓库保管员按照有施工员确认的限额领料单发货;(4)班组若由于施工下料错误、丢失等原因造成实际施工部位所用材料超出限额领料单数量,差额部分因由班组自己负责.

1. 2. 2在工序管理方面制定工序交底制度

(1)规定施工员对每道工序必须清楚交底,特别是细部交底及材料用量交底; (2)对特除部位施工,由施工员编制作业指导书下发施工班组.如在该酒店大堂地面砖铺贴过程中,项目部施工员针对其面积大、柱子多、现场人员交通流量大等特点,制定了相应的工艺做法及施工流程,从技术上保证了铺贴质量,在施工时先交底后施工,严格执行工艺要求,从而使该工程被内部评为样板工程.据通程装饰公司统计,随着公司项目经理素质的不断提高和公司管理制度的不断完善,工程保修期内的维修费用从1997年的3%降到2004年的0. 2%.即项目经理的组织管理能力与工程优质率成正比,与维修费用成反比.

1.3根据工地实际情况,制定项目内部安全文明生产管理制度的能力

工地安全生产无小事,项目经理必须根据工地具体情况,有能力建立一整套切实可行的安全生产管理制度,明确各工种人员安全文明生产责任制及职责,考核目标等等.如在同升湖通程山庄酒店项目的安全文明生产管理制度中,我们要求全体项目管理人员统一着装,工装的制作要有公司标志,管理人员必须挂牌,标明姓名、职务、岗位,以明确工作岗位的职责和权力,达到切实有效的进行项目施工管理工作.项目施工班组的工人,一律实行挂牌作业,着统一样式的工作服,进出工地必须出示项目的工作牌,树立良好文明企业形象.针对装饰工程易燃材料多的特点,我们在每个楼层的适当位置,均设立了工人吸烟室、饮水点,隔层建立了临时厕所.为安全文明生产管理制度的实施,提供了可行的保障.制定了项目安全管理人员的现场巡回制度,随时发现并及时消除施工现场的安全隐患等规章制度.

2内、外部的沟通、协调能力

一个好的项目经理,一定要具有良好的内、外沟通及协调能力.才能在项目实施的各个阶段,及时掌握各方面的信息,发现潜在问题,征求到改进建议,进而保证项目顺利进行.项目经理的沟通、协调工作主要包括以下几个方面:

2. 1与业主方的沟通

在施工过程中,由于许多项目业主并不能真正了解并最终确定自身的需求,他们对某些局部的功能要求或审美观点总是摇摆不定、朝令夕改.因此,一个合格的装饰工程项目经理应该有能力正确理解业主的意图,在施工过程中和设计人员一起尽可能和业主多次、反复沟通以确定手续完备的成熟变更方案,减少实施的变更次数.有很多这样的例子:在装饰工程施工过程中,由于项目经理个人的工程经验、沟通、判断、决策能力不强,在不充分沟通、论证,变更手续不完备的情况下盲目听从业主方的即兴要求实施局部变更,往往旧的变更实施刚初俱雏形,业主一看不满意,同样部位的新变更要求又开始了.如某装饰工地,仅多功能厅的墙面造型,从材料、造型、色彩、功能要求等多方面,随着业主要求的不断变化,做了拆、拆了做,变更了五次,导致工人消极怠工,因为不知道是否还要变更.由此产生的内部矛盾打乱了整个工程的施工节奏,使整个工程无法继续进行.而且由于变更手续不完备,签证不及时,最后索赔无依据,给公司造成了很大的经济损失.

2. 2与设计师的沟通

由于现在很多设计师并不一定都具有丰富的施工经验,对材料应用及施工工艺并不一定十分熟悉,尤其是一些特除的做法.往往仅从自己的设计效果角度出发,坚信作品的完美性.而项目经理又必须从公司的角度出发,进行费用、安全、质量、采购等有效管理以保证公司的合理利润及工程的顺利进行.因此,在设计师追求的设计效果和项目经理的工地管理之间存在一个鸿沟.如2000年施工的某单位综合楼装饰工程,由于设计师对当地建材市场的材料品种、材料规格不熟悉.在其木制造型项目的设计中,仅从个人的设计效果角度出发,完全不顾及当地是否有这种材料以及按此设计施工会造成严重的材料浪费.而项目经理由于个人经验及沟通能力的不足,没有坚持与之进行有效沟通,无法劝说设计师完善设计(使同类饰面板能够套裁以避免浪费)或更改设计材料.结果由于部分少量材料需到外地采购,造成采购成本及时间成本的大幅增加,即由于材料不能及时到位,打乱了正常的施工节奏,造成窝工现象发生,又由于按设计施工(如木饰面板的规格是1220×2440,若设计要求墙面造型饰面板按800×2400等分,那么每块饰面板就会造成400×2400的浪费),其材料损耗率超过定额损耗率40%,造成公司在此木制造型项目的施工中亏本,给公司造成了很大的经济损失.

2.3与监理方、工地各相关专业施工方及项目部内部成员之间的沟通

主要通过定期组织项目内部会议及参加监理公司组织的工地协调会、专题研讨会等来通报情况,解决问题.如装饰工地一个最常见的问题就是由装饰公司负责安全、卫生的施工现场会经常出现非本公司施工产生的的垃圾,不清理这些垃圾,就会影响自己的施工,而清理、运输这些垃圾,又会产生额外费用,这就要求项目经理能主动向监理公司汇报,由监理公司组织协调会,商讨垃圾处理问题,使公司在此问题上免受经济损失.一个优秀的项目经理会在各自不同场合,通过注意倾听业主、监理方及相关专业施工方对工程的看法和要求、项目组成员的意见和关注所在等,根据工程具体情况,综合考虑并择优果断决策.以争取业主、监理、工地各相关专业施工方及项目组内部成员的支持,保证工程顺利进行.

3处理矛盾冲突和解决问题的决策能力

在项目管理的各个层次及项目管理的整个过程,自始至终都会存在矛盾.我个人认为在项目管理过程中的主要矛盾有以下几个方面: (1)材料采购与施工进度、施工质量之间的矛盾.如某工地,由于采购员考虑个人经济利益,其采购的材料往往以次充好,工人用这样的材料施工,无法保证施工质量.由于采购员责任心不强,材料往往不能按时到位,造成施工进度迟缓、停顿、施工质量下降.而项目经理由于个人处理矛盾能力不强及公司授权不明确,对此无可奈何.最后导致工程无法验收. (2)由于设计变更或设计师设计深度达不到施工要求,设计师出图进度跟不上施工进度要求而造成施工停顿的矛盾. (3)项目内部各班组为各自利益,争夺有限资源的矛盾.(4)项目内部对技术问题、替代方案意见不统一而造成施工进度停顿的矛盾.(5)项目部成员与业主方、监理方、相关施工方的矛盾. (6)由于业主资金不到位而无法按期完工的矛盾等.如何解决这些矛盾和冲突,就要求项目经理必须具备辨识和解决问题的能力、授权能力、风险管理能力、解决技术难题的能力、沟通协调能力、择优决策能力、控制局面能力及规范内部管理的能力.

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关键词:EPC;技术管理;合同管理;计划管理;团队建设;个人素养

Discussion on the culture for all-around development of EPC Manager

Abstract:The article made reference to the enormous power of the culture for all-around development of EPC Manager, and it should be key area control to taking everything of EPC into account.

Keywords:Technical Management; Contract Management; Plan Management; Team Building; Individual Character

伴随着经济全球化,国际、国内建筑市场的进一步开放,以及发展中国家的基础设施投资迅速增长,工程承包企业在国内外建筑市场上面临巨大的发展机遇及挑战,在工程管理方面需要更多的具备综合素养国际项目管理人才。

EPC (Engineer, Procure, Construct)是在世界各地得到广泛应用的项目管理方式,译为设计―采购―施工总承包,又常称为交钥匙工程。EPC承包商按照合同约定的价格完成一个EPC项目,并在约定时间内交付给业主一个完全调试好的工厂,就犹如一个汽车生产商将一辆质量合格汽车的钥匙交给购买者一样 。EPC业主采用EPC模式发包,通常考虑下列原因:①业主因为自身限制不能在项目管理上投入太多人力;② EPC总承包一般包含调试后服务,能够保证产能;③一般情况下,整个项目投资额在项目启动时就以合同方式固定,不受市场波动的影响,降低业主风险;④EPC承包商可以整合设计、采购、施工中的优势,采取新工艺,优化设计,降低整个项目造价;⑤EPC承包商通过统一协调设计、采购、施工配合,减少项目实施过程的沟通问题,最大限度减少项目建造时间。

业主通过 EPC承包方式将项目建设的大部分风险转移给EPC承包商,EPC承包商面对复杂的内外关系,要做好各参与方统一的管理协调工作、顺利完成EPC项目,具备优秀的技术、管理、个人素养的EPC工程项目经理是核心人物。

EPC项目经理要掌管项目的各方面细节,俯视全局,应该具备较强的耐力、旺盛的体力、良好的决策力、高超的谈判水平和优秀的团队建设能力,并具备项目管理理论及实践知识。项目经理要成为合格的EPC工程项目经理应该加强技术管理、合同管理、进度计划管理、团队建设、个人素养等。

1 EPC工程项目经理技术管理

EPC工程项目经理也许不是来自设计院,但是应该熟悉工艺设计、基础设计、详细设计过程,能够了解本行业的先进工艺、技术;要有丰富的工程建设实践,能够指导或编制关键项目实施方案。EPC工程项目项目经理技术管理的重点是设计管理。

1.1 确立设计工作作为EPC项目管理的一条主线,使之贯穿整个项目过程。在投标阶段,依据设计方案计算标价;在项目实施阶段,优化设计方案,在现场完成大部分细部设计;在项目竣工验收阶段,设计要根据现场实际施工情况绘制竣工图纸。

1.2 为了与现场实际情况紧密结合,并且方便与咨询工程师和业主沟通,要优化设计;将主要的专业设计工作在现场完成,节省设计文件来往时间。

1.3 设计合同要明确设计方在EPC项目中的责任、权利和义务,明确关键路径项目图纸完成设计时间,设立里程碑计划。设计方效益与设计质量挂钩,对设计优化进行经济奖励,对因设计造成的不必要浪费或者返工需要承担相应责任。

1.4 聘请专业机构审核图纸,健全图纸档案管理,对需要修改的图纸进行跟踪管理,及时重新报批,及时清理图纸,确保现场使用的图纸是有效图纸,使图纸管理始终处于受控状态。

1.5 EPC项目的设备及重要材料采购纳入设计管理能显著提高效率。由设计方提供设备清单,项目采购部确定最终报价后报咨询工程师批准。需要在第三国采购的设备及材料,设计方提前两个月提供采购计划;需要在项目所在国采购的设备及材料,提前一个月提供采购计划。

1.6 EPC项目基本上是边设计边施工,需要充分重视设计交底,将设计意图及时贯彻给施工管理人员。

1.7 督促现场设计代表及时与咨询工程师和业主进行沟通、解疑、设计报批,以及解决施工问题,对施工过程进行指导及监督,随时收集竣工资料。

1.8 组织设计方透彻了解EPC项目需要的德、英、美等规范及当地国家相关规范,将规范要求贯彻给施工作业人员。

2 EPC工程项目经理合同管理

编制项目合同管理手册,明确管理责任和流程,设置专人管理合同档案。分级管理主合同及分包商合同。

2.1 注重FIDIC合同格式的模板作用,将项目的分包合同按照复杂程度分类,将分包合同模块化。

2.2 重视合同条款的严肃性,签约前要认真审核合同的内容,尽可能把风险防范的成本体现在合同里。通过专业分包适当转移风险;在合同中明确风险分担原则;重视保险,强制投保。

2.3 争取有利的支付程序,调整付款比例,降低自有资金的占用。逐条研究以下支付要点,并在合同中明确:工程量清单、暂定金额、计日工、保函、动员预付款、第一期支付、期中支付证书的申请程序、最低支付额、保留金的扣除与返还、材料设备的预支款额、延误支付、误期损害赔偿费、提前竣工奖、税收、汇率、终止时的支付、竣工报表、最终支付、结清。

2.4 EPC项目成立时即组建索赔中心,对于项目内部与索赔密切相关的管理人员进行培训,组织合同管理人员向项目管理人员进行合同交底。变更与索赔管理程序化,重视证据的收集和整理,及时解决争议。

2.5 争取化解以下四类风险:漏项、价差、量差及汇率波动。

2.6 各级合同中明确工作范围及标准,避免笼统说明。

3 EPC工程项目经理计划管理

EPC项目计划用于指导项目的实施,促进项目参与方之间的沟通,确定项目管理的范围、内容和时间,作为基准度量和控制项目进程。项目计划作为项目执行的重要依据,由项目经理总体协调,与业主及其他项目干系人进行深入的交流和沟通、协作,制定计划。

3.1 计划依据分析项目环境得到资料、数据及环境变化情况而制定,包含设置管理组织机构、选择工艺技术,配备专业人员。

3.2 在制定计划的过程中,要充分考虑主观条件和客观因素、有利条件和不利条件,各项计划指标的制定要尽可能地经过科学计算、系统分析和综合平衡,使人为偏差尽量减少或缩小,指标更加合理和准确,能够达到最大限度地利用各种资源和发挥各种资源的价值,为取得良好的经济效益和社会效益提供保证。

3.3 充分利用科学的技术和方法来制定计划,包括市场调查的方法、科学预测的方法、综合平衡的方法和计算机技术的应用等。

3.4 计划的制定应充分考虑创造和保持项目的效益和效率。

3.5 按照工作内容由粗到细的原则项目进度计划分为三级管理。

第一级:管理层计划,由项目高层管理者负责监督和执行,确立项目主要工作的开始、完成时间和相互间制约关系,项目主要里程碑及各主要工作的负责者。

第二级:项目主进度计划,主要是细化和落实管理层计划,由项目的中层管理人员负责监督和控制,并定期根据项目的执行情况对其更新。

第三级:操作层计划,是对二级计划的细化,由项目操作层负责监督和控制,由专业分包商负责实施,详细计划每天工作内容。

3.6 使用赢得值来计算项目的进度,检查进度计划实际执行情况。

3.7 采取工效分析、网络分析与执行人员讨论相结合的方法预测以下工作进度:

(1)对于已经开始但还没有完成的工作,预测其完成日期;

(2)对于还没有开始的工作,预测其开工日期;

(3)预测整个项目的完成日期;

(4)基于项目未完成工作量,预测资源的需求;

(5)对于未按计划执行的工作,预测其延误对项目进度计划造成的影响。

3.8 建立完善的项目进度计划报告系统,让项目管理层全面掌握进展状况,以便及时修正计划、组织资源。

4 EPC工程项目团队建设

为了顺利履行EPC合同,必须组织一支有高度凝聚力的,自主、自发、自觉工作的团队。

4.1 EPC项目经理的领导力不能完全依靠职位、职权发挥作用,应该通过成为项目的技术专家,公平、公正对待下属,具备勤奋、正直、诚信的人格魅力来释放其领导权威,通过建立积极健康、诚信合作的项目文化铸造项目凝聚力。

4.2 EPC项目经理要不断宣传项目的共同目标,确立团队工作的操作规程、规范,建立全方位、顺畅的沟通渠道和审批及文件记录工作制度,建立内部冲突解决机制,定期组织团队活动,使项目团队内部关系融洽无间。

4.3 通过对项目工作合理授权,促进团队成员自主、自发、自觉工作:

(1)对于风险低、重复、下属做得更好或者下属能够做好的工作必须受权;

(2)对于下属已经具备胜任能力的工作、有挑战性但风险不大的工作、有风险但可控的工作应该授权;

(3)对授权的工作提前建立约定,明确期望,平等对话,约定撤销条款。

授权下属工作不是推卸EPC项目经理的责任,授权不授责,EPC项目经理需要对已授权工作负终极责任。

4.4 EPC项目经理要拿出一定的时间对新员工进行辅导,培养项目和公司的后备人才。员工大多数的知识需要通过在平时工作中不间断的学习来获取,因此,启发和引导员工在项目中建立学习的氛围是EPC项目经理的重要职责。

5 EPC项目经理的个人素养

良好的社会、个人的道德素质、成熟的性格特质;诚实、正直、热情,善于沟通;精力充沛,坚韧不拔,遇事沉着、冷静、果断;对项目实施细节敏感,思维反应敏捷;充满自信,具有进取心;善解人意等都是EPC项目经理必备的个人素养。EPC项目经理需要特别注意以下方面:

5.1 学习如何认错,勇于为事情结果负责。当错误出现时,及时承认错误,停止辩解,少相互推卸责任,少追究是谁的错,努力解决问题,会大大提高工作效率。

5.2 牢记EPC项目经理是代表公司进行管理,不扮演同情者的角色,避免将哥们义气用于项目管理中,对任何员工应该只有专业、只讲公事,避免内部人事矛盾,避免在项目中形成对立(或者利益)小团体。

5.3 EPC项目经理不应该局限于解决问题,而是要抓住重点,带领团队实现组织目标,因此,要避免只见问题不看目标、只注意小处或问题的情况,那样只会沉迷于问题中,失去创造力,忽视思考的力量。

5.4 对待下属员工避免一视同仁的工作方式,应该实行差别对待。差别对待不是在人格、待遇上歧视。对待新手,多采取命令方式,这样既会高效工作,又会让新手在实际工作中积累经验;对待有一定经验尚未完全成熟的员工,要多采取引导、辅导方式,即保持此类员工的积极性又让员工进一步成长;对待成熟的专家型员工,则采取充分信任、合理授权方式,充分发挥专家型员工的创造性和积极性。

EPC项目管理的复杂性不仅体现在技术管理、对内对外关系复杂当面,还体现在资源调配、项目的法律环境、地域文化差异上。因此,EPC项目经理还应该精通英语,以此作为工作语言,熟练操作计算机,掌握相关法律法规,有广泛的爱好和不断学习的精神。只有在精神层面严格要求自己,在工作中寻求各方面的支持,才可能成为成功的EPC项目经理。

参考文献

[1]Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Fourth Edition, 2008.

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【关键词】项目经理；管理；对策

1、明确项目经理的权与责

1.1项目经理在项目中具体职责体现在

1）计划

项目经理的计划职责具体包括[2]：定项目目标，并取得管理层与客户的一致意见；制定项目计划，并取得管理层的批准；确定项目所需要的资源；制定项目管理所用的技术、方法、程序与规章；建立项目管理的信息管理系统。

2）组织

项目经理是项目责、权、利的主体，是项目的组织者。项目经理组织工作的核心就是组织精干的项目管理组织，确定管理结构、配备人员、制定规章制度、明确岗位责任，建立项目内部、外部的沟通渠道等。对于项目小组的工作，项目经理要获得小组成员的承诺；对于承包商的工作，项目经理需要与对方界定各自的职责范围并达成协议。另外，项目经理还要营造一种团结紧张、严肃活泼的工作环境，使各方面的人员都能高效地工作。组织工作的成功标准是项目组织能够高效率运转和能够实现有效的领导[1]。协调是项目组织工作的重要内容。项目经理组织工作的具体内容包括：开发项目所需人力资源，组建项目小组；建立适当的项目管理组织结构图；对项目各职位进行描述，规定责任分配矩阵；确保项目小组成员理解和接受他们的职责；组织小组成员制定项目计划；促进项目团队内外部的有效沟通；根据批准的项目计划，配置各种资源。

3）领导

项目经理需要把握项目的方向，需要指引小组成员有效地完成项目目标，需要进行项目决策，这些都是项目经理的领导职能。项目经理是项目组织的最高决策者，及时、正确地做出各种决策，既是项目经理的基本任务，也是项目管理能否顺利实施的重要前提，更是项目能否实现预期目标的关键。需要项目经理做出的决策有两种：一种是项目在实施过程中，各阶段所涉及的不同问题的决策，即问题决策。如投资、进度安排等。这些决策中有一部分属于确定性决策，如招标、设备采购、投资等，还有一部分属于不确定性决策。即使是确定性决策，当环境发生变化时，其性质也会发生相应的变化。另一种决策，是在组织过程中发现的，即矛盾决策。如在工作过程中，项目组织内部发生矛盾时需要做出的有关组织结构、人员变动等方面的决策。另外，还有班子内部、外部的矛盾，决策等。这一决策成功与否标准是决策后是否调动了各方面的积极性，能否保证项目目标的实现。项目经理指导职能具体体现在：具体指导实施项目计划中的各项活动；提供阶段性的项目进展报告及相关信息；定期对项目的进展情况进行评价，必要时对项目的计划、组织结构及人员进行变动；根据项目计划，评价项目绩效；与项目小组及其主管讨论项目表现；

4）控制

项目实施过程中，各种重要信息、指令、目标、计划都由项目经理决策后发出，来自项目内部的有关信息、指令也要通过项目经理汇总、。因此，项目经理必须根据项目内部和外部的各种信息反馈，不断地对项目计划进行调整与控制，以达到项目各有关方和母体组织的预期目标，使项目取得成功。具体的控制职能包括：确定项目活动的优先级；按照项目变更控制程序的要求，对项目的范围及其他变更进行评价和沟通；对成本、进度和质量进展情况进行监控，及时发现问题并采取整改措施；对分配下去的工作表现进行跟踪，保证这些工作能按要求完成；与项目分承包商保持充分有效的沟通，确保合同条款得到有效履行。

1.2 项目经理具有以下权力

1）正式的（合法的）权力——来自组织的正式职位。

2）奖励权力——对所取得好的绩效奖励团队成员的权力。

3）惩罚权力（强制权力）——这项权力很有力，但它会对团队造成很坏的气氛。

4）专家——仅指具有专门知识或技能的人们或项目经理。项目经理因此将会拥有较高的声望。

5）潜示权力——项目经理也许会涉及一位更有权威的人。

2、项目经理应具备的能力

1）谈判和沟通技能

沟通技巧和谈判技巧唇齿相依，谁也离不开谁，而且远远不止停留在处理不同意见的层面上。在项目管理的过程中，项目经理越来越多地被要求给高层管理者或客户做比较正式的项目进展演示，因此需要项目经理具备相当的演讲与沟通技巧。

2）客户关系和咨询技能

目前，职业的项目经理已不再是坐在办公室的一群技术专家，而是要求他们必须身处客户第一线，识别客户的需求，了解项目利益相关者的期望，然后制定和实施满足这些需求和期望的解决方案。因此，为满足这些要求而应具备的聆听和理解客户需要的能力，以及针对客户的需求，量身定制的更有价值解决方案的咨询能力，已成为项目经理的核心能力。

3）业务和财务技能

项目经理在制定技术方案的时候，不仅仅关注能否满足客户的需要，还要从财务的角度，分析这种方案能给组织带来的利润和收益。就争取客户的合同而言，现在的许多组织要求项目经理们和销售人员一起制定方案，以便每个人都了解使用这种解决方案的资源投入及盈利情况，避免了销售人员在没有掌握某个方案的技术可行性及资源投入的情况下，就提出了解决方案并做了报价。

3、项目经理在工程项目中管理对策

1） 严格执行公司项目制度

制订岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。在工地建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立总结制度，从而大大加强了现场施工管理，并赢得各方的一致好评[3]。

2）制定详尽的项目工作计划书

项目工作计划是项目经理管理项目的一个重要手段，项目经理在接受项目任务后，应立即着手进行项目的工作计划。它包括了工程项目的概况，工程项目的目标，项目部成员的人员配制和组成，施工进度计划，质量计划，人员、材料、机械进场计划，成本核算计划，信息管理计划等各种计划，以及完成的保证措施等。

3）做好质量安全管理工作

项目经理在指挥各项工程中，必须认真搞好工程质量安全管理，因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，理顺公司的管理制度，使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工；产品过硬）的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。对质量管理采取攻通病、创优良、高水平，使产品质量优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，提高产品的一次成活率，以技术措施来保证工程质量。在安全管理方面，要加强安全教育，提高职工和民工的安全意识。在技术资料管理方面，设负责该项目的专人填写施工日记，把每天的施工情况详细地记录下来，以利于工程前后的联系。

4）加强对顶目部团队的指导和建设

在实施过程中，项目经理应注意加强对项目团队的指导，在根据项目工作结构分解确定的各项工作任务，项目经理对项目团队中各成员的工作任务分工应有具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是在时间、进度和质量上的要求。项目部的成员不可能个个是全面的人才，一些人在某专业能力较强，但其他方面不一定有很好的把握，这时就需要项目经理给予工作方法的指导，必要时还应该用一定的时间进行培训。项目实施中，项目经理应注意指导团队精神的形成，要不断地倡导团队精神，并通过工作中的身体力行和对团队成员的指导使团队精神得以形成和发展。

5）加强施工过程的控制，提高工程质量

优良的工程质量直接产生于施工过程之中，项目部施工员、质安员必须对作业班组的施工操作过程，包括操作方法、作业流程等时刻进行检查和监督，以最大限度地将质量问题消灭在萌芽状态中。

4、结语

项目经理作为一个项目的核心，他对于一个项目的组织结构、计划与控制机制的建立、项目文化的建立有着至关中重要的作用，一个精品工程的建成，不仅依靠的是项目的整体团队，同样也离不开项目经理的领导。

参考文献：

[1]周小桥著. 突出重围：项目管理实战. 北京：清华大学出版社，2003

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关键词:中小型；水利施工；工程建设特点；项目经理

管理水利工程是重要的民生工程，尤其是中小型水利工程关系人民群众的吃喝和环境健康，系为民办实事工程。做好中小型水利工程施工管理，要切实加强对项目经理的管理和服务，既要约束项目负责人的行为，又要为项目经理开展工作营造良好的氛围和环境，确保项目经理切实履行施工合同和项目目标责任书的要求，通过调配授权范围内的一切资源，保质保量完成各项任务，为企业培养锻炼一批人才，为企业创造效益，为一方百姓谋福祉。

1贵州中小型水利工程特点

贵州地处云贵高原东北侧，多为喀斯特地形地貌。贵州中小型水利工程多分布在山区、丛林等交通不发达地区。工程位置偏远、分散且交通不便；工程布置多以线状为主，工程投资规模不大但关乎国计民生；工程完工后相关施工便道挖除因此后期运行修补难度大。但是麻雀虽小却五脏俱全，渡槽、倒虹管、泵站等水工建筑物普遍存在。虽然部分水利项目招标文件中要求项目经理必须是取得一级建造师的人员担任，但是从实际情况看，贵州省的大部分中小型水利工程的实际项目负责人多为二级建造师担任。中小型水利工程项目本身工期较短、造价低、影响小，因此多数企业对中小型水利工程管理实施“放任自流”，除特别强调安全生产外，很少有规范的管理。

2中小型水利工程建设管理的主要问题

施工企业对中小型水利工程认识不足，中小型水利工程在建设过程中问题较多，工程建设管理不规范，落实相关法律法规的力度不够，使得贵州省的中小型水利工程管理水平参差不齐，管理人员闲散，农民工扯皮闹事时有发生。（1）企业放任，项目管理认识不足，建设过程中落实法律法规力度不够中小型水利工程建设产生利润小，对外影响小，政府主管部门重视不足（很少去小项目考察、参观等），因此助推了施工企业对中小型水利工程建设的放任和不管不问。施工企业对中小型项目经理的委派，多是公司不重视之人，多有“放逐”之意。因此导致工程建设过程中项目经理进行质量和成本控制不足，只要不发生安全事故，就万事大吉。（2）职员竞争，企业内部拉帮结伙，为了占位，大材小用由于近几年贵州省二级建造师的考试要求和市场需要，一大批学员取得了二级建造师执业资格，许多企业内部非工程管理人员也参加了考试，导致部分企业内部二级建造师人满为患。出现拉帮结派，搞团团伙伙，为了占据项目经理位置，团伙内不惜推选资历深、能力强、经验丰富的领头人担任中小型水利工程的项目经理，造成大材小用。（3）工程立项仓促，施工过程中缩项、减项时有发生，需要建立专门的响应机制中小型水利工程由于投资小，工期短，进行严格充分论证有所不值，因此工程立项前缺乏足够的调研和规划设计。工程开工后，由于资金不到位或者征地拆迁受阻，导致中小型水利工程建设尤其是小型水利工程建设缩项、减项时有发生，工程变更不断，打击项目经理管理积极性，难以确保工程质量。（4）中小型水利工程建设劳务队伍整体素质较低，水平层次不齐中小型工程建设过程中的劳务人员，多是当地老百姓和包工头，当然也不乏包工头“以包代管”的实例存在。对于倒虹吸管、渡槽等专业性水工建筑物，缺乏专业的施工技术队伍，支模浇铸、喷锚支护、边坡开挖等工序质量难以保证。

3企业部门对中小型水利工程项目经理的管理

（1）签订目标责任书，以规章条款和考核指标进行管理管理工程建设的项目经理，行之有效的方法就是签订“目标责任书”，对项目经理实行目标考核。通过对合同的分析，和企业对项目的侧重进行设计目标责任书，建立相应的规章条款，由企业法人代表和项目经理共同签署。责任书签署后，企业各部门就要严格按照责任书条款进行考核，督促项目经理按照法律法规，依据目标责任书按期、按计划完成项目。（2）管之有章，放之有度中小型水利工程因其自身投资造价低、利润空间小，当然没有必要把公司所有精力都放在这上面。还需要根据工程自身特点，结合拟委派项目经理的长短处进行有的放矢的安排和实施。对于项目部内部人员薪资分配、施工设备选择、项目部选择等项目，不必进行严格规定，可由项目经理自己安排，给项目经理适当的自由选择空间。（3）充分利用中小型水利工程平台，为企业培养锻炼人才正是因为中小型水利工程造价低工期短但水工建筑物又普遍存在，因此水利施工企业可在中小型水利工程施工建设中安插、挂职、兼职、委任拟培养的储备干部，利用工程建设充分发挥各类型人才的优点长处，也能从相应的工程建设中淘汰夸夸其谈、纸上谈兵等一批虚伪面目和虚假人才，为公司选人用人把关。（4）以中小型水利工程建设作为“三新”的试验场所中小型水利工程建设往往施工难度不大，工程进度要求不严，发生工程事故损失小，因此可充分利用该平台进行“三新”试验。施工企业利用中小型工程建设契机，进行“三新”试验，有助于企业减少试验额外成本和试验阻碍，有利于快速取得试验资料，并有可能收到意想不到的收获。（5）以项目经理为施工队伍带头人，鼓励项目经理培育自己的劳务队伍多数施工企业为了遏制员工家族式发展壮大或者项目经理搞帮派损害公司利益，都不会让项目经理自己带队伍进行施工。在中小型水利工程建设中，应该鼓励项目经理自己带劳务队伍进行施工建设，利用项目经理的经验水平和知识理论，武装劳务施工队伍，在自主选择的环境下，激发劳务队伍和项目经理的积极性，为公司培养优秀劳务施工队伍。

4结语

对中小型水利工程施工项目经理的管理，尤其是贵州省的中小型水利工程项目，施工企业应该加强对项目经理的管理，但管理方法和手段上应该更加灵活，张弛有度，使中小型水利建设工程项目经理管理从企业管理的“鸡肋”，转变成企业培养锻炼人才、培育施工队伍的助推器，弥补施工企业对中小型工程管理的短板，并形成施工管理的长效机制发展下去。

作者:石进 单位:上海长升工程管理有限公司

参考文献：

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我代表×××项目经理部作×××在×××工程上的质量治理工作述职报告，一家之言。衷心希望能学习兄弟单位在工程质量治理方面的经验和做法。×××太钢项目部承担的工程项目是×××总包的，×××工程。工程实际开工日期是8月22日。

×××项目部建立了×××工程项目质量的治理体系，由项目总工程师具体负责项目质量工作。在×××的工程上我们的做法是：

1、首先理顺质量治理的思路，有目标、有依据、统一熟悉，才能切实有效地开展工作：

1）、正确熟悉×××打造无以伦比的精品工程的质量目标。

2）、项目质量治理的依据是工程承包合同、设计文件、施工图纸、国家及政府有关部门颁布的有关质量治理的法律、法规性文件（《建筑法》、《建设工程质量治理条例》）、×××质量治理体系文件和有关质量检验与控制的专门技术法规性依据。

3）、原文下发×××项目部制定的各项质量治理规定，并遵照执行。

2、明确质量治理的方法

1）、以质量体系的有效运行，确保工作和实体质量。要求各专业施工单位在工程开工前必须做好以下各项工作：建立专业单位的质量治理体系，并明确相关的责任人员的工作职责；划分分部分项工程，编制单项施工技术方案（或分部工程施工方案）；配备齐全承担工程项目所涉及到的各类施工规范、标准、法规等。

2）、各专业施工单位在工程施工过程中必须坚持：

分解项目工序，坚持工序作业指导书指导施工；各工序未交底清楚，作业层未理解不施工；坚持“三检制”，真实、及时的填写质检记录，施工过程每道工序都要坚持自检、专检和交接检并向监理或业主报验合格后方能转入下道工序；坚持计量器具、检测设备在检定的有效周期内使用；坚持施工日志制度；坚持周计划制度；以书面形式反映各类要害、非凡的技术问题。

3）、以人的工作质量确保工序质量，以工序质量确保工程质量；从订货、采购、检查、验收、取样、试验等方面全面控制投入产品的质量；全面控制施工过程，重点控制工序质量；坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，严把分项工程质量检验评定或施工质量验收关；严防系统性因素（如使用不合格材料、违反操作规程、施工机械设备突出性故障等）的质量变异。

4）、以×××三标一体化贯标表格规范工作质量，做到有记录、有再现性、有追溯性。

5）、贯彻“以预防为主”的方针，实行质量责任终身制。项目部每周组织一次技术、一次质量专题会，主要介绍、交流分部工程或分项工程的施工程序、施工方法、技术和质量要求。明确工作方法、程序，用指导、引到的工作方法加强事前质量治理，尽可能避免或减少事后出现质量问题的批评与处罚。

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关键词：水工建筑工程；现场管理；经验和措施

Abstract: the hydraulic construction project of building workload big, the construction units concerned more complex, time limit, process is long, etc. For the engineering quality on the reasonable effective field management, and will ensure that engineering construction speed continuously improve, while making engineering overall quality level improved, and this is to ensure the project construction efficient economy important guarantee. The author in this according to many years of experience, hydraulic construction project at the scene of the management of the problems are discussed, in order to be a qualified hydraulic construction engineering project manager.

Keywords: hydraulic construction project; Field management; Experience and measures

中图分类号：TU721+.2 文献标识码：A 文章编号：

水工建筑工程对人们的生命财产安全有着重要的影响，工程的施工质量对工程的安全可靠运行产生直接影响。因为水工建设工程具有建设周期长、参建单位多、建设工作量大、工序复杂等特点，为了提高工程的施工速度以及整体效率，就应对水工建筑工程进行科学的施工现场质量管理。

在水工建筑工程中，采取何种现场质量管理的有效措施，使得工程在施工过程中产生的问题和矛盾得到合理解决，确保工程整体质量水平得到提高，更好的保障人民和国家的生命财产安全，这已成为广大水工建筑工程项目经理在工程现场施工质量管理中必须面临的问题。通过对施工方的现场管理进行分析，找出水工建筑工程在施工现场质量管理的经验，并及时采取有效的措施，这对于提高水利工程的整体施工质量具有重要意义。

本人自2001参加工作以来，一直致力从事于水利水电工程施工作。在2010年参加来宾市兴宾区莲花塘水库除险加固工程的施工工作，担任项目经理，负责整个项目的运行。因此在水利水电工程施工技术管理方面积累了丰富的经验，在水利工程运行管理方面也有一定的经历。现在此对如何成为一名合格的水工建筑工程项目经理谈一下自己的看法。

一、在水利水电建筑工程中施工方的现场管理

作为水工建筑工程的施工具体单位，应进行质量的全面管理机制，建立健全施工的质量保障体系，结合相关监理工程师指令，在施工的过程中进行科学严格自检，不漏过任何一个环节；同时组织职工结合设计单位已经设计好的施工方案，以及施工的技术规范来进行施工，确保施工质量满足工程的标准和技术。在这个过程中，施工方最重要的是提高管理水平，确保施工人员的综合素质得到提升。

在水工建筑工程中施工人员素质的高低，直接影响着施工队伍的整体管理水平，影响着水利水电工程的施工进度和质量和进度，所以，作为工程施工的第一线单位，应加强对施工人员进行管理和教育。施工单位在提高施工人员素质方面应做到以下几点：

（1）针对水工建筑工程具有复杂性、施工现场物资堆放多、意外事故常发等具体问题，进行严格的登记，从而加强对施工现场人员的管理；对施工队伍技能加大培训的力度，确保能够按质、按时的进行施工；还应对施工人员在思想方面进行教育，确保施工人员安全理念得到提升，防止发生安全事故。

（2）在职工工资和工作量之间建立科学的联系，充分体现出多劳多得，这有利于激发职工在工作方面的积极性。同时，还应结合工程质量来对不同工资结算标准加以制定，确保工程质量和工资直接挂钩。如果水工建筑的工程质量达到合格的水平，那么就应该按照合格级别奖金、工资来进行工资的最终结算；如果水工建筑工程的质量达到优良水平，则结合优良标准来对工资加以结算，采用这种经济杠杆的方式，来确保施工人员不断提高在工程质量方面的重视程度。

（3）施工单位应结合工程建设的实际需要，来对安全工作人员进行合理安排，防止浪费人力资源的情况出现；此外，在对人员进行分工时，应确保职工能够承担工作，避免部分职工因为过度疲惫而出现不利于提高工作质量的情况。

二、水利水电建筑工程现场管理经验总结

1．工程管理主体以及制度优化具有重要的意义

在水工建筑工程的施工中，最为重要的核心保障就是对任务进行明确分工和设置相关的科学管理制度。很多水工建筑工程在施工中，因为没有事先对任务进行明确分工，导致在施工现场存在无人监管、无人指导以及施工步骤混乱的情况，这对整个工程的施工周期产生了不利影响。此外，因为没有科学到位的现场监管措施和指导，所以很多工程的施工质量出现不达标隐患，导致整个项目的施工都无法安全有序进行，给工程的安全运行埋下隐患。

2．技术指导人员在工程现场管理中具有重要的作用

大规模水工建筑工程属于同时建设的项目，这容易导致工程缺乏足够的现场的技术管理指导人员，经常出现施工现场缺乏相关技术人员在现场管理、指导的情况。很多项目是由施工人员按照经验来进行的，没有和设计图纸进行最佳的结合，所以在施工过程中经常出现小规模单元在质量要求上达不到标准情况，从而对工程的整个施工质量产生消极影响。在水工建筑工程的施工中，足够的技术指导人员是提高工程现场管理的重要保障，只有确保技术指导人员的数量和水平，才能使得工程整体质量得到有效提高。

3．现场施工的试验是否到位也是提高其现场管理的重要方面

为了能够提高施工现场的质量，应在施工的过程中进行一定的抽检试验，通过现场试验程序来对施工现场质量水平进行实时动态检测。但是因为很多施工项目为了缩短工期，而没有组织技术人员到施工现场进行质量的控制试验，导致混凝士在配合比方面达不到基本的要求，这给隧洞、大坝等工程埋下了安全隐患，不但无法实现工程的建设，还使得工程现场施工质量大大降低。因此，在水工建筑的施工中，现场施工试验具有重要的地位和作用，其是否科学和到位对工程现场的施工质量和施工管理产生直接影响。

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关键词：建筑工程施工；项目管理；管理效率

1 项目施工管理的内容

项目施工管理是指建筑、公路、市政等工程从开工到竣工交验为止的过程中，承包人遵照合同规定，对工程实体进行计划、实施、控制，及时调整运作过程中出现的偏差和失误，使其一直朝着预订的目标方向发展，最终达到预期目的。这一过程体现出承包人项目施工管理水平的高低，但目前工程项目管理在管理效率中存在着许多弊端。

在市场经济条件下，建筑工程项目施工管理创新所遵循的原则就是使生产力三要素很好、有效地协调组合，充分发挥并使之发展。良好的社会效益是企业占有已有市场、开拓潜在市场的关键，如果所施工的工程质量不好，进度拖后，那么社会形象欠佳，获得市场就困难。

2 目前工程项目管理存在的弊端

工程项目管理是施工企业管理的基础，工程项目管理竞争力的大小、效率的高低关系着企业的总体发展。但是目前的工程项目管理中还存在诸多弊端，严重阻碍着资源的优化配置，降低了整个项目的运作效率。这些弊端可以概括为两个方面：一是项目管理的组织结构过于陈旧；二是建筑施工企业的产权没有明确界定公有产品的性质，严重威胁着项目的经济社会效益。那么，项目管理该采取什么样的途径来改进呢?

3 提高施工项目管理的对策分析

3.1 提高认识，改革施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。

3.1.1 做好组织准备，建立一个项目经理部

其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，而项目部领导核心———项目经理应具备一定的基本素质： 具有丰富的专业理论知识和施工经验，而且要具备出色的领导才能，既能解决施工中的难题、优化方案，又能协调好生产及与业主、设计、监理等各方面的关系。在做决策时，既能充分发挥每个人的聪明才智，又能做到与时俱进，大胆启用新人和新思路，开拓创新。对于项目经理的管理，既要体现企业的利益，也要充分调动项目经理的积极性，对项目经理的工资采取项目经理年薪制等措施按年度分项目进行核算，积极调动项目经理的积极性和主动性，以便挖掘潜力，充分体现按劳分配原则，使他们看到企业的发展需要他们，而他们也依赖于企业的生存和发展，牢固建立起唇齿相依的紧密关系。

3.1.2 以人为本，强化施工项目全员的素质

企业高层管理者要提高对创新的重视程度，提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理。强化施工项目的根本就在于坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感。充分发挥其加强项目管理的主体作用，重视项目员工的思想素质和技术素质的提高。

3.2 把项目部变成分公司，建立起现代企业制度

确立有限责任制度，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法可以改善我国大多数建筑施工企业仍属国有性质的局面。其次要建立企业法人财产制度，使项目部拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产来承担法人责任并依据边界清楚的法人财产来确定项目部独立的法人地位。从而使项目部真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。这一措施对提高项目施工管理效率有一定的意义。

3.3 推行项目管理责任制，建立和完善项目管理体系

建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制和四管理，保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术考核指标。以保证实现预期的项目管理目标。我们还逐步建立健全了一套项目管理的责任体系与规章制度，其内容包括： 明确项目管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，促进了项目管理责任制的落实。

3.4 严格控制质量与成本，认真做好资源调配

以技术经济指标为突破口，质量与成本是企业的生命，也是企业的效益。任何时候市场都只会钟情于质优价廉的产品，而质优价廉的产品需要严格的项目管理来保证。否则，企业将因为产品质量与成本问题而难以开拓新的市场，从而影响企业的市场占有率经济效益。项目经理在控制成本的前提下，应对施工方案进行多种优化比较，尽最大限度地降低工程成本，提高经济效益。

3.5 建立项目施工管理信息化平台

计算机信息技术在施工管理中的应用应该被提到一个较高的地位。因为信息技术的推广应用，不仅快速、有效地储存、查找及处理大量的基础信息，而且能够对施工过程中而发生的进度、质量、成本进行跟踪管理，从而大大提高办事效率。

3.5.1 计算机技术的应用，提高了工作效率

工程项目管理信息系统是基于计算机的管理信息系统，以计算机为手段，对工程项目管理有关的数据进行收集、记录、储存、过滤，并数据处理结果提供给项目管理人员，对项目进展进行跟踪控制并对信息流进行跟踪。

3.5.2 在施工中应用以信息技术为特征的自动化控制技术，在一些方面取得了较好的效果

信息技术的推广应用，不但改善了建筑业的整体形象，提高了工作效率、技术水平和安全水平，使企业的整体竞争力得到提升，同度变化的技术资料，力求准确合理，以便于同建设、设计、监理单位协商费用增减问题。在施工过程中、出现水文地质情况与原设计不符时，要及时提出由于施工难度增加的人工、机械设备费以至延误工期等情况的技术资料。发现设计不当之处要及时提出处理意见。如未被采纳，则要提出由此可能造成损失的技术资料和原则记录。提出由于建设单位的施工准备工作不充分，施工条件不具备或人为干扰等因素，而影响工程进度，造成窝工、停工的详细记录。及时提出由于人力不可抗拒的自然灾害造成工程损失的技术资料。由于建设单位原因造成供料不足以至停工待料，或使用建设单位供应的或由其指定厂家供应的材料，与设计不符、以致增加费用或造成的损失的情况，要及时提出技术报告，划清责任。以上各项技术资料，都要及时报送，建设单位、设计单位及监理单位予以鉴证认可，才能作为索赔的计算依据和基础资料。

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关键词：园林景观工程；项目成本管理

进入21世纪，人们对居住生活质量提出了更高要求，园林景观工程在这样的大环境下蓬勃发展。但如何有效控制工程造价，增强自身的市场竞争力，在行业中做大做强，合理控制项目成本是摆在面前的问题。因此施工企业必须科学管理项目成本，方能在竞争激烈的环境下取得有利的地位。

1 景观园林工程项目成本管理存在的问题

1.1 权责界限不清

在成本管理责任制中，项目经理负责整个项目的管理工作，而施工企业主要负责人注重成本管理及项目效益。这样的职责分配使得业务部门主管以及各部门管理人员的责任、权利及利益的不协调，管理内部之间缺乏牵制，没有约束和激励的活动力。而目前管理体制中的责、权、利三者界限不明确，有问题时谁都会推卸责任。例如项目经理部笼统地将项目成本管理的责任划分在成本主管下，而自身的责任却退却，这样的权责分配不利于项目成本控制管理的具体实施和操作。

1.2 未能处理好施工质量与成本关系

质量是施工企业必须要考虑的一个重要指标，不能为了降低成本就忽视施工质量，而保证质量则会引起成本的变化，但质量和成本二者不是对立的。长期以来，我国施工企业没能正确把握到质量和成本的关系，在重视工程质量时未能关心成本，这样建筑质量得到了保证却大大增大了施工成本，造成了经济效益低下的局面。

1.3 未能做好“工期成本”的控制

一般而言，工程施工是周期安排的，根据工程大小而定，这样就会有个“工期成本”问题。在其他各种施工质量指标都能达到的基础上，提前完成工程，就会降低 “施工成本”。按工期完工是工程项目管理的关键任务之一，施工企业按期完工不仅能帮助企业赢得信誉，同时也是在降低项目管理成本。而长期以来，国内施工企业未能对工期成本引起足够的重视，偶尔地赶工期要进度，引起成本的急速增加。

1.4 项目管理综合素质有限

我国施工项目经理部的综合素质有限，不能同时兼顾多种工作，例如，管技术只知道质量，管工程只抓生产、进度，管材料只负责材料的验收等。如此下来看似职责清晰、分工明确，但工程成本管理是要靠各个部门统筹计划的，经济效益要一起创造的。例如管技术的在注意工程质量时，选用可行却经济的方案施工能降低成本；管材料的要看到材料适度性，不要为了质量一味选择一流产品。

2 园林景观工程项目成本管理的对策

2.1 建立明确的职责界限

对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围都要进行明确的界定，赋予相应的权利，使其充分行使自己的责任和义务。同时引入人才激励机制，对于做得好的员工给予一定的精神和物质奖励。科学统筹责任和义务的界限，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白、无重叠，事事有人管、责任有人担，杜绝了推诿扯皮，一切有章可循、有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，以充分调动员工工作的积极性，实现良好的管理内部分工管理。

2.2 从质量成本管理上找平衡

施工质量并非越高越好，超过了规定的质量要求就属于质量过剩，是施工资源的极大浪费。按照规律而言，质量检验费用开始是低的，质量提高也会增加，当质量要求达到一个系数时，质量检验费用急剧上升，而质量较稳定。质量损失则相反，起初因质量较差，损失会在后期的施工中不断增大，而一旦采取补救措施，损失则逐步减少。因此需要三者交叉的作用找到一个平衡点。项目负责人要在兼顾企业信誉和市场竞争力的前提下，合理控制成本，算好经济帐。

2.3 从工期成本作为考量

如何有效控制工期成本是做好项目管理的重要内容，表现在2个方面：一是工期的措施费用；二是可能由于自然条件无法预计特殊原因使得工期拖延而导致的业主索赔成本。不要为了赶工期提高成本，也不能为了降低成本缩短工期。因此需要在两者之间找到合理的平衡点，施工企业与开发商更要客观评定本公司的能力大小，不要一味地为了企业的信誉，而导致成本的增加。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。

2.4 强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业组织内部是个大家庭，为了贯彻工程项目管理理念，需要全局上下一起树立经济意识。一是要有共同的成本管理意识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输合理的经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“建名牌工程、创最佳效益”，“节约光荣，浪费可耻”等，使每位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。二是在日常单位的组织培训中，从专业人员的素质入手，切实做好项目成本控制。

2.5 完善成本管理办法

有研究表明，绝大部分企业中的项目经理部成本管理办法不科学，只有生硬的规章制度，不具备可操作性，以至于实际运作起来难度较大，无法执行，对实际的成本管理与控制作用无效。每个景观工程项目都有其特殊性，因此要具体问题具体分析，不能一概而论，要提出有针对性的项目成本管理办法，如合同评审管理办法、项目质量成本管理办法、项目招投标管理办法、工期成本管理办法、材料使用控制管理办法等。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。（收稿：2013-03-27）

参考文献：

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关键词：工程建设，企业，项目经理

中图分类号：C29文献标识码： A

随着我国建筑业和基本建设管理体制改革的不断深入，建筑施工企业工程承包企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，以工程项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成，建筑施工企业工程承包企业普遍实行了项目经理负责制和项目成本投标制。工程项目是建筑施工企业工程承包企业面向建筑市场的窗口，工程项目管理是企业管理的基础。作为对工程项目施工过程全面负责的项目经理素质的高低，直接反映了企业的形象和信誉，决定着企业经营效果的好坏。因此，怎样做好一名工程项目经理是摆在各建筑施工企业人员面前的一个新课题。通过参加工程项目管理现就如何当好一名工程项目经理谈谈个人体会。

一、决策

项目经理需要把握项目的方向，需要指引小组成员有效地完成项目目标，需要进行项目决策，这些都是项目经理的领导职能。项目经理是项目组织的最高决策者，及时、正确地做出各种决策，既是项目经理的基本任务，也是项目管理能否顺利实施的重要前提，更是项目能否实现预期目标的关键。需要项目经理做出的决策有两种：一种是项目在实施过程中，各阶段所涉及的不同问题的决策，即问题决策。如投资、进度安排等。这些决策中有一部分属于确定性决策，如招标、设备采购、投资等，还有一部分属子不确定性决策。即使是确定性决策，当环境发生变化时，其性质也会发生相应的变化。另一种决策，是在组织过程中发现的，即矛盾决策。如在工作过程中，项目组织内部发生矛盾时需要做出的有关组织结构、人员变动等方面的决策。

另外，还有班子内部、外部的矛盾，决策等。这一决策成功与否标准是决策后是否调动了各方面的积极性，能否保证项目目标的实现。项目经理指导职能具体体现在：

1)具体指导实施项目计划中的各项活动；

2)提供阶段性的项目进展报告及相关信息；

3)定期对项目的进展情况进行评价，必要时对项目的计划、组织结构及人员进行变动；

4)根据项目计划。评价项目绩效；与项目小组及其主管讨论项目表现；

5)负责与项目内外部门的联系、汇报、沟通与检查；处理冲突，化解矛盾，减少风险；

6)促进项目小组团队建设；

7)协调解决职能部门与项目小组之间的冲突或问题；

8)随时了解项目的总体进展，及时解决发生的问题和矛盾；

9)确保纠正措施及时实施。

二、计划

项目经理必须首先十分明确项目的目标，并就该目标一致。接下来，项目经理还要与项目团队就如何实现这一分的考虑和统一的安排：具体需要做哪些事情，什么时间做，需要什么样的材料、设备或工具，花多少费用去做，会有哪些风险等，这些就是项目策划的内容。然后，项目经理还要与项目团队就项目目标与具体计流，以便使项目小组的每个人都对成功地完成项目目标所达成共识。项目经理的计划职责具体包括：

1)定项目目标，并取得管理层与客户的一致意见；

2)制定项目计划，并取得管理层的批准；

3)确定项目所需要的资源；

4)制定项目管理所用的技术、方法、程序与规章；

5)建立项目管理的信息管理系统。

三、组织

项目经理是项目责、权、利的主体，是项目的组织者。他技术、财务等专业负责人。项目经理必须把组织职责放在首位目内部建立一个领导核心，实现项目班子的最佳组合和有效项目经理组织工作的核心就是组织精干的项目管理组织理结构、配备人员、制定规章制度、明确岗位责任，建立项外部的沟通渠道等。对于项目小组的工作，项目经理要获得小的承诺；对于承包商的工作，项目经理需要与对方界定各自的围并达成协议。

另外，项目经理还要营造一种团结紧张、严肃工作环境，使各方面的人员都能高效地工作。组织工作的成功项目组织能够高效率运转和能够实现有效的领导。协调是项目组织工作的重要内容。项目经理既是指令的发又是外部信息及基层信息的集中点。因此，他有责任建立一的信息管理系统，确保项目组织内部横向与纵向的信息联系目组织与外部信息联系畅通无阻，从而保证项目管理顺利进目经理组织工作的具体内容包括：

1)开发项目所需人力资源，组建项目小组；

2)建立适当的项目管理组织结构图；

3)对项目各职位进行描述，规定责任分配矩阵；

4)确保项目小组成员理解和接受他们的职责；

5)组织小组成员制定项目计划；

6)促进项目团队内外部的有效沟通；

7)根据批准的项目计划，配置各种资源。

四、控制

项目实施过程中，各种重要信息，指令、目标、计划都由项目经理决策后发出，来自项目内部的有关信息、指令也要通过项目经理汇总、。因此，项目经理必须根据项目内部和外部的各种信息反馈，不断地对项目计划进行调整与控制，以达到项目各有关方和母体组织的预期目标，使项目取得成功。具体的控制职能包括：

1)确定项目活动的优先级；

2)按照项目变更控制程序的要求，对项目的范围及其他变更进行评价和沟通；

3)对成本、进度和质量进展情况进行监控，及时发现问题并采取整改措施；

4)对分配下去的工作表现进行跟踪，保证这些工作能按要求完成；

5)与项目分承包商保持充分有效的沟通，确保合同条款得到有效履行。

五、其他

当好项目经理，除了具备必须的领导才能外，项目经理的个人素质高低，直接关系到项目管理的成败，这里将项目经理的素质要求概括为品德素质、能力素质、知识素质和身体素质四个方面。

1)品德素质：要求项目经理具备正直、诚实、诚信，关心他人的道德品质，以及认真负责、遵纪守法、锐意进取、造福社会的责任感。

2)能力素质：一个称职的项目经理应该具备多方面的能力，包括领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力，以及创业能力、获得及分配资源的能力，具体包括：

A)获得充分资源的能力。

B)组织及组建团队的能力。组建团队是项目经理的首要责任，要取得好的绩效，一个关键的要素就是项目经理应该具备把各方面的人才聚集在一起，组建成一个有效团队。

C)权衡目标的能力。项目目标有多重性。而且在项目生命周期的不同阶段，项目目标的相对重要性也不同，另外，项目目标与企业目标及个人目标之间也存在着权衡关系。

D)应付危机及解决冲突的能力。项目经理应该具有对风险和不确定性进行评价的能力，同时应该提高果断应对危机的能力。对于冲突的解决，要了解冲突发生的关键原因并及时采取应对措施。

E)谈判及广泛沟通的能力。项目经理必须具备谈判技巧，只有这样，才能获得充分的资源，解决项目实施中的问题，最终保证项目的成功。

F)领导才能及管理技能。项目经理要有快速决策的能力，同时在组织内部要有威信。在具备领导才能的基础上，还应该掌握一定的管理技能，如计划、人力资源管理、预算、进度安排及其他控制技术。

G)技术能力。对项目经理的另一个基本要求是他应该懂技术，了解市场，对项目及企业所处的环境有充分的理解，这样有助于有效地寻找技术解决方案并进行技术创新。

H)创业能力。需要有全局的观点，远大的志向和创业的精神。

3)知识素质：现代项目要求项目经理具有较宽的知识面和较新的知识结构，进行复杂、动态和系统的管理，因此项目经理只有提高知识水平，掌握现代科学技术，特别是以计算机为代表的信息技术，才能适应现代项目管理的需要。

篇10

关键词:工程项目，精细化管理，成本管控；措施

0引言

精细化管理作为现代建筑施工企业管理文化的重要组成部分，提升了施工组织管理的科学化、合理化和规范化程度。建筑施工具有施工周期长、工序复杂和规模大等特点，建筑施工企业通过精细化管理可将原本复杂繁琐的施工过程变得集约化和规模化，使建筑施工企业适应了现代市场经济发展的要求。传统的建筑施工企业在企业管理中引入精细化管理，只是单纯的达到降低企业管理与生产成本，实现资源优化配置的作用，以此来实现对企业的管理。随着市场经济的快速发展，欠缺了精细化管理在现代企业管理更加注重的是对过程的落实、具体项目的实施、效果的监督、细节注重和质量管理，力求将每个环节都做到精益求精。同时，精细化管理还注重培养施工技术人员求真务实、追求卓越的科学态度，以一丝不苟的工作态度投入施工管理中。

1工程项目施工中精细化管理的重要意义

1）工程项目中实施精细化管理，可以递进工程管理者与施工人员的关系，营造和谐的工程施工环境。将经济效益与施工人员的绩效工资相挂钩，可提升施工的精细化程度和工程质量。在精细化管理的框架下，增加工程管理者与施工人员的信任感，在彼此尊重的环境下有效化解矛盾，充分调动施工人员的积极性。将经济效益与安全、工程质量相挂钩，保证建筑施工企业的稳定发展，为建筑施工企业建设标化班组、标准化工程项目奠定良好基础。2）实施精细化管理，可增强工程管理人员的责任心，提升管理质量。通过制定科学的岗位责任制，将各项工程目标细化分解，以岗定责，明确权、责、利。实施精细化管理，可进一步增强施工人员的标准化作业，提升施工人员的岗位精细化意识，规范施工流程，降低施工过程中安全隐患，保证施工安全。将工程项目的整体控制细化到每个施工流程中，开展人本管理，增强施工管理者的巡查意识和责任心，以发展的眼光看待问题，发现问题及时处理，培养工程管理者的责任标准和行为。3）建筑施工企业实施精细化管理，可提升企业的管理效率，构建科学高效的企业管理文化。在具体的工程项目中实施精细化管理，不但塑造施工人员精细化作业的观念，明确施工技术要求和岗位责任制，还可无形中引导施工人员按技术标准主动去做，逐渐形成自我的行为习惯。进一步提升施工人员服从指挥的意识和有效的执行力，培养施工人员的敬业精神，构建高效、和谐的企业文化，使建筑施工企业管理由传统单一制度管理逐步转变为制度管理和文化管理层面。

2工程项目中实施精细化管理的有效措施

2.1构建专业化的精细化管理组织机构

工程项目中实施精细化管理，首先是构建专业化的精细化管理组织机构，工程项目经理作为精细化管理组织机构的组长，计划、供应、技术、质检和施工作为基础管理成员。工程项目中由项目经理对精细化管理作具体部署。

2.2实施规范化管理

2.2.1构建完善的制度管理体系

制度是保障精细化管理有效实施的根本，工程项目中实施精细化管理首先是建立科学完善的制度管理体系，如工程项目建设管理、财务管理、质量检验、施工安全管理和施工档案管理等具体管理制度，并在施工过程中结合实际不断完善各项规章制度。

2.2.2严格执行工序和质量责任终身制

对工程项目的工序应严格执行，未经批准不得擅自对施工程序进行修改，实施工程项目责任终身制，严格管控施工原材料、工艺和配比。由施工导致的工程缺陷在责任期应严格管控，如工程项目结构的抗震性、耐久性和工程项目竣工资料的完整性问题。

2.2.3严格管控工程的施工进度

精细化管理是将责任细化，开展计划管理，严格贯彻落实施工组织计划。并将施工组织计划细化分解到每个工程项目分包中，具体分解到年、月。

2.2.4严格控制施工成本

工程项目施工过程中应按照合同，科学合理安排资金计划，严格管控施工成本；同时，建筑施工企业应严格执行财务管理制度，构建完善的资金审批制度。采取计量支付管理，使用计量台账的方式，及时掌握计量的进度。

2.2.5严格管控工程质量

工程项目应制定工程质量责任终身制，对施工的每个环节严格把控，执行质量标准化管理体系目标。重点施工环节应设立专职质管员，保证施工过程中技术管理规范。

2.3保证质量的管理措施

1）加强质量教育和技术培训。建筑施工企业应加强对职工相关质量法规的培训，提高施工管理人员的质量责任意识。同时，对施工人员定期进行专业岗位技能培训，学习施工操作规程，开展“四新”成果的技术培训与推广。结合实际，成立提高工程质量的QC小组。2）施工材料管理。对施工过程中所涉及到的钢材、水泥、沙石等原材料，必须具备完善的出厂证、合格证和质检报告，并对进场后的原材料进行抽检，检验合格后方可使用。特殊原材料须对料源进行取样试验，试验合格经监理工程师签字认可方可采购。对于抽检不合格的原材料应及时清场。3）质量自检制度。工程项目质检部门应定期对工程质量进行检验，每周定期召开质量检查分析会，并对质量检验作出相应的考核评级。施工班组遵循“三检制”，自检合格后，责令专职质检员对工程质量进行全面检验，在由项目经理和质检工程师进行复检合格后报请监理工程师验收签认。4）制定质量标准化奖罚制度和质量责任终身制。采取工程质量标准化评选，按照评选成绩给予奖罚，做到奖罚分明。同时，实施工程质量责任终身制，将目标层层分解，责任终身制，通过一级对一级的严格管理，保证工程质量。对于关键的施工环节及工序实行旁站制度。