it项目管理范文

导语：如何才能写好一篇it项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

走出客户的会议室，陈工心情非常郁闷。顾客在会议中当场表达出他们对项目进度落后的不满意，而且威胁若不再采取有效行动改善项目进度，他们要依据合同采取相关的法律行动。

陈工是项目召集人，他在这家以互联网优化为主业的高科技公司服务。公司的销售部门面对客户，发现需求后，经过与客户的沟通，将需求带回公司内部提交会议讨论。公司决策层认为项目利润可观，决定立马拿下。可是陈工认为公司在执行客户需求的编码和程序中，还没有能力完全担当这项任务。陈工个性上比较内向、保守。他在强大的压力下迫使自己的意见弱化。因为无论如何，在年度内完成公司的业绩目标是公司内部无法争辩的一个共识。

项目签定后陈工开始执行。但他发现，项目的执行力并不是完全按照主观意愿能够执行的，虽然各种会议对于项目的进度、人员的分配和预算资源的使用，最后都达成共识，可项目的推动还是落后于预想的进度。

这次客户投诉他们不能解决具体问题，主要是因为公司在项目的测试阶段发生了许多意外状况。陈工心中忐忑不安，可也无可奈何，毕竟这不是他一个人的事情。项目的推动涉及到各个方面，责任也应该由项目团队成员承担。当他想到这些观点，他的心情仿佛好了一些。但是项目可能无法按期完成，这个风险还是存在的。更让陈工纳闷的是，每次在公司内部会议中，大家都找借口来推卸进度缓慢的责任。分析

当客户的需求变成了企业经营的业务，项目管理自然就扮演重要的角色。一个项目管理者需具备硬性的能力，以及软性的能力。硬性能力指：对项目能够正确估算出完成时间，以及任务的相关排序。这个过程中需要对时间、成本等做出有效的估算。

在软性能力上，需特别注意激励人员，管理团队。当谈到激励，很重要的一个概念是，能够调度项目参与人员的主观积极能动性。

项目中的控制是指：对项目相关人员的厉害关系能够作出界定，对正向的人际关系能够做出培植。这里也涉及技术上的产出，如：编码、设计，测试计划、培训的教材和流程等等。这些工作流程需要更多的沟通能力、人际关系能力以便有效的执行。

一般企业内部在项目管理上碰到的问题包括：1、沟通问题：主要需求不明确，或在项目进行当中，客户又变更了需求，项目进行当中发现需求的理解有差异，甚至需求不稳定。产生了不同的意见，造成内部沟通不顺畅，产生了内耗；2，时间管理的确是项目管理的一大挑战，由于项目任务的排序、时间进度的掌握都是项目执行的关键因素，有些团队成员对要完成的项目时间不清楚，或项目经理对时间安排太紧，造成无法交付，因此产生拖延，甚至有头无尾，3、项目团队成员的工作态度：项目团队成员对工作本身的参与和积极性可以直接影响项目的质量；4、资源：资金不到位，资源、设备没有准备好，或者是来自客户给予的阻力，甚至造成资源的争夺，都会影响项目的进行；5、项目计划问题：项目的成败和计划有相当大的密切性。从调研开始到项目前期的了解不足，以至对政策风险的评估不足，项目进程中人员的变更，工作流程不合理，材料供应不及时，工作无序等，这些因素全是计划不周而形成的，于是使得承办单位投入加大，利润减少。此外，员工在工作技能上的欠缺也是一大影响因素。若专业技术能力无法提升，任务的达成自然不理想，造成了返工重做，耽误了时间，这些都和能力息息相关。影响项目的其他原因还包括：项目测试不足，或者在执行过程中原定的方向偏离等，这些都影响了项目的稳定进行。

解决方案

在高科技产业业界，以团队协作的方式执行项目，已蔚为风气。谈论团队协作时，团队中的激励、沟通、人际关系这些软性能力，显得尤为重要。可是项目执行人员，在以偏重技术背景的前提之下，这些软能力会受到遮盖。项目人员如果需发挥主观能动性，首先必须对自我的认知感受到正向，一个对自己不满意的人，他的内心是欠缺力量的。项目专业人员，面对各种的变革，需要有很大的自信和勇气去迎接更高的挑战。而这种自信和勇气很大一部分来自他们过去的成功经验、人生的目标以及个人内在的驱策力。

由于内在驱策力部分需要靠管理团队的领导、组织的高管去激发，当高管对员工表示认可、关心、了解和支持时，项目团队人员将会感觉更自信。

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1.项目管理的流程

在项目活动中运用知识和技术来贯穿整个项目，项目管理存在着一定的流程：首先，了解项目的实质意义，掌握项目的基本内容，分析项目在实施中可能存在的问题，明确项目的根本目的，这样才能进行有效的项目管理。因此，在制定项目时，对项目进行一个详细、准确的书面分析，以便项目的参与人员对项目有细致的了解；并对项目作出一个明确的计划书。其次，对项目实施的跟踪和规划，尽量取得项目中相关人员的支持，以便有效地对项目进行实施和推广。再次，严格监督项目的质量管理，优秀的质量管理是取得客户认可的重要条件，客户的认可对项目的进一步发展有着促进作用，更能够吸引客户对项目的投资，实现项目的商业价值。另外，在项目管理进行中，不可避免的出现各种问题，这就需要有敏锐的洞察力，及时发现问题并处理问题，对问题的产生原因进行探究和分析，避免此类问题的再次发生。最后，在项目管理中有着至关重要的一点，那就是要有决策性，对决策要做到快速、准确、有效，有此果断性的表现才能够得到相关人员的支持，项目管理的效果才会更好。

2.项目管理的相关工具

每个项目的实施都需要一定的相关工具来辅助，如：一、项目计划的实施时使用的应用软件MicrosoftProject2002，管理者运用此软件，可以有计划的分配项目任务和资源，能够全程的关注项目的实施进度和项目的实施状况，然而客户可以利用此软件与其他相关软件联合使用，可以全面地了解项目的进度、项目实施过程中的费用支出、市场对项目的需求度；这样就可以了解项目所能实现的社会价值。二、项目管理中常用的软件开发管理工具PVCS，这一软件可以对项目开发过程中产生的变更进行跟踪，并对变更进行有效的管理和制约，以适应软件的开发环境。三、项目的实施都离不开制图软件，visio2002是项目管理中最常用的制图软件，使用此制图软件画出组织结构图、工作流程图等图来辅助项目的有效进行。

二、对IT企业进行项目管理的必要性

随着IT行业的快速发展，相关人员已经慢慢意识到了对IT企业进行项目管理的重要性。由于IT行业技术含量高，IT系统集成项目经常会遇到客户的需求多变、技术更新、实施环境的快速变化、人员频繁流动等情况，因此更需要对IT企业进行科学规范的项目管理。随着客户要求的不断提高，国外IT企业的涌入，我国IT企业的发展空间已经越来越小，想要摆脱这一处境，IT行业不仅要在技术上进行提高和创新，更要在管理上进行改变；我国当下IT企业在管理上存在着组织结构陈旧、目标不明确、管理监督松散、管理机构不健全等问题。想要提高IT行业的管理水平，增长IT行业的价值，IT企业就必须推行项目管理的管理方式。

三、项目管理对IT企业的有效性

对IT企业进行项目管理，就必须先对项目进行了解，针对企业对项目的要求，组织团队对项目进行分析和评估，制定出有效的方案；使项目管理能够成为IT企业快速发展的需要，成为IT企业生存的必不可少的条件。IT企业项目的有效执行，必须对项目存在的问题要有高度的认识，针对自己企业项目的特定要求运用项目管理来探讨一条属于自己项目的管理模式。然而，通过项目管理可以有效地将技术和业务相融合，使项目更好的体现出来；通过项目管理可以使专业人士对市场价值和发展动态进行精准的评估。这就体现出运用项目管理对IT企业的发展优势。追求客户的满意和企业的利润价值永远是市场经济的方向；经过近几年的事实证明，项目管理对IT企业的有效性是无可否定的。

四、项目管理在IT企业中的应用现状

根据相关调查表明，项目管理在IT行业中的应用范围还不是很广泛，项目管理在IT行业中的运用还不够成熟。这就需要我们把项目管理的优势和特点有效地运用在IT行业中，以提高项目的成功率。将项目管理与企业项目有效的结合起来，用以提高企业项目的价值是项目管理人士的主要目标。然而，当下时代项目管理在IT企业中还处于萌发期或是磨合期，项目管理和IT企业还存在一些不兼容性；如何使项目管理与IT企业有机的相结合，使其不会发生脱离，这就需要管理人员在实践中分析总结出合理的解决方法。

五、项目管理在IT企业中推广

经过许多事实证明发现，项目管理对IT企业的发展有着促进作用，能够加快IT企业的快速发展，提高IT企业的市场价值。许多业内人士观察出项目管理对IT企业的有利作用，所以许多企业也将项目管理业运用到IT项目中去，使得项目管理在IT行业中得到了有效的推广。

六、结语

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项目管理经常在企业发展过程中得到应用，在项目管理的合理条件下，要科学分配项目中的各项资源，协调各部门科学分配工作任务，在有限的资源环境下，使用系统的方法和观点认真分析项目中存在的各项工作内容和资源安排，认真将全部工作进行有效地管理和安排。在项目投资决策过程中，项目结束的全过程开展计划、组织、协调、控制及评价等一系列活动。通过项目中认真负责该活动的处理方法，更好地处理项目的各个细节工作以及独特与复杂环境下的各项活动，将活动的最终目标和价值实现，另外还要在特定的实践、预算单位和资源限定条件内，根据相应规范和制度完成项目要求的各项参数和标准，包括项目范围、质量、成本、时间和资源。项目管理的主要价值在于可以系统的控制企业项目操作中包含的人员、资金、材料和时间等一系列的相关因素，并用科学的方法将这些资源柔和在一起，在规定时间内，完成预算单位的工作，提高项目管理的质量。而且要在项目投资和决策的工作中，不断提高项目操作的计划、组织、只会、协调能力，控制好项目的每一个细节工作。

二、项目管理在中国IT外包服务应用现状

项目管理在中国IT外包服务的过程中，其应用价值主要集中在对中国IT行业的集中管理和资源协调方面。根据组织中存在的矩阵形式展开组合，按照传统的行政部分构成，将主导地位的工作和项目管理的基础内容进行整合，对于不同部门的人员组成和项目组的工作分配进行详细划分，并进行控制。在若矩阵项目组织的特点中，主要包括：项目经理的权力有限，全职项目组工作人员的比例在25％以下，项目管理的行政人员也处于兼职状态。在一些行政部门的发展和IT企业内部组成的各个部门之间的工作配合中，受到一系列的影响，项目管理的基础内容会因为各个部门工作协调和控制的不均衡导致一系列的问题产生。例如，在生产IT产品的过程中，立项的各项基本要素都需要将财务部门的信息与生产部门的信息进行协调和整合，形成一种全新的项目开发模式，注重对项目管理本身的开发协助，改善项目管理能力，提高办事效率，通过项目管理改善中国IT企业的发展状况，协调各项资源的支出与管理。项目管理活动中，企业的发展通过项目管理各项因素的整合而不断加强，项目管理中各项内容需要不断改善控制机制，利用企业的管理模式创新与项目管理理念的转变，提高企业文化的深邃发展。利用企业的项目管理模式，提高项目管理理念的全新应用，让项目管理的时间充分利用，资源充分利用。在项目管理的当前状况中，注重对项目管理和活动的质量管理，通过质量管理项目完成质量控制，通过设定质量标准，提高标准的适用性，采取必要的手段和方法，在质量管理体系中设定有利的计划方案，有组织有策略的开展工作。在项目管理中监控特定的项目成果，判断未来的质量标准情况，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。在项目管理过程中，IT企业的推广方法要与项目管理相互结合，当前的IT企业正是因为没有树立好项目管理的定位，才导致了项目管理的长期规划变得更为有效。但是在项目定位中很多IT企业自身的发展水平和能力没有按照质量标准进行控制，项目本身的获取经验和项目发展能力也都受到了束缚。

三、项目管理在中国IT外包服务中的应用

1.项目管理在意向提出时的应用

项目管理的使用和实施在意向阶段就可以得到应用，业务部门的信息整合和资源应用可以通过信息化技术来实现，在业务的需求和实施过程中，信息化系统的建设和发展，都可以在意向提出过程中运用项目管理方法得到有效实现。在意向统筹管理与规划过程中，信息化的部门管理能力处理环节，信息化部门的资源整合与处理是一个难题，只有几种业务规划时间和信息资源，才能保证意向的产生和使用，正常情况下处理好生产与经营模式下的改进和改革工作，这样可以将项目管理中信息化工具产生的需求问题进行解决。在这段项目管理的使用时间间断内，产生的业务模式和改进方法对项目意向的使用需求产生了影响，信息化工作下的需求问题也产生了很多无法预期的风险。根据初步形成的项目建设发展情况和具体的项目战略重点资源投入与建设方案，项目管理与排序方法需要确定好项目建设重点，并在工作规划中确定好整体发展路线，根据整体规划和计划方案的论证内容更加谨慎小心的确定案例中存在的各项竞争因素，在项目管理和使用中要将全部资源和信息集中处理，意向管理阶段就需要正确处理好各个内容。例如项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。

2.项目管理在需求分析阶段的应用

项目管理本身的工作在意向管理后期，还需要再需求分析阶段进行应用和分析，提出具体的需求分析方案，解决好预期存在的问题。再需求分析阶段的应用是要将人员、资金、信息各项基础内容进行综合分析，提出确实可行的应用和执行方案，这样才能更好地处理项目管理中需求分析的具体内容，更好地解决IT企业项目管理的需求内容，处理好外包服务的具体包含内容，降低未来的风险。在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。在这一阶段，往往出现案例中的情况，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。例如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。根据项目管理的需求分析阶段产生的问题，采用项目管理阶段方法进行合理地处理，有效规避项目管理期间存在的问题，降低未来的风险，选择合适的机会处理好各项工作。例如，需求分析包括以下内容：当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务的差异分析、信息化功能点需求、对将来系统的非功能需求，如性能需求，环境需求，安全需求等、需求的优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。

3.可行性方案论证阶段项目管理论坛

可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。

4.立项报告审批阶段

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面对IT项目管理工作中遇到的需求量大、开发复杂、参与人员多、沟通要求高、部分工作甚至需要跨区域远程协作等情况，为高效支撑，引入基于互联网（包含移动互联网）的项目管理和团队协作模式，利用成熟、开放、共享的互联网协作平台（以下简称协作平台），提升项目管理中的计划组织、协调控制、沟通共享等的能力水平，具体作法包括以下几个方面。

（1）落实计划与任务分派。项目主管在对业务需求充分理解和分析的基础上，转换需求为软件开发任务，并评估任务时限，然后指派给具体的开发人员。这一过程可以通过协作平台得到落地：首先在协作平台上创建项目团队，将人员纳入这个团队中，然后创建任务清单，对每项任务分派负责的成员，并指定任务时限。之后团队中每个成员都会收到和自己相关的任务提醒邮件，清晰定义了各项工作的目标和时间要求。团队成员也可登录协作平台，对项目整体情况进行了解。很简单就完成了需求转为计划任务、明确分工、责任到人的计划组织过程。

（2）提升协调与控制效率。工作清单创建和分派后，在项目进展过程中，所有的任务都是动态更新的。要求每个成员要及时在协作平台上反馈任务最新进展状况，平台能将任务最新的变化内容汇总展现在一个界面上，对长时间没有反馈的任务也会给出提醒，这样项目主管就能对每项工作的最新状况进行评估，发现问题及时给予指导或督促，使每一项工作任务得到有效跟踪管控，确保目标有效落实。借助移动互联网的优势，协作平台不但可以将任务在电脑端，也可以通过移动应用APP或微信等方式推送到成员手机上，让交流反馈更即时方便。

（3）增强沟通和共享能力。沟通共享对于项目目标实现提升有着举足轻重的作用，通过团队协作平台，能从两方面增强沟通和共享协作，一是借助协作平台，所有成员可分享有价值的内容，包括讨论的方案、想法、工作日报等，以加速团队内部信息传递；另外即时的问题讨论和反馈机制形成了良好的协作氛围，激发整个团队的活力，增强大家的创造力。

2管理改进效果实例

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管理与处理复杂情况有关。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。尤其是科学的管理制度和流程规范可以帮助企业提高效率和规避风险。

领导更多的与变化有关，处理一些突况，企业、产品、业务等方面进行变革，这些都需要领导能力。有些时候管理和领导之间可以相辅相成，但有些时候会互为矛盾，如何进行协调和平衡，这些是无法通过理论来学习到，要依靠自身的知识能力和经验。

比如现在的产品实施，以业务为起点，经过产品策划、设计、开发、测试、验收、上线运营来完成。可是某个产品功能，业务无法给出具体的需求，而且时间也比较紧迫，那么只能安排产品部门，要求他们根据自身对产品和市场的理解，替业务出需求，并进行产品策划，然后跟业务部门进行沟通讨论。由于情况特殊，那么必须破除规则，使用新的流程。但是如果经常这样，就会产生很大的风险，毕竟对市场和业务的把握，产品部门肯定不如业务部门清晰，那么由产品部门主导的产品，在日后的运营和业务拓展过程中，很可能出现偏离市场的危险。

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PROPS项目管理模型是由全球最大的电信设备制造商之一爱立信公司在二十世纪八十年代中后期开发的。经过二十年来的不断发展和完善，目前PROPS已经成为一个世界级的通用项目管理模型。

PROPS项目管理模型所提供的方法论，能给各级管理人员和项目组织的成员提供支持，最大限度的保障项目成功的可能性。

运用PROPS模型指导单个项目管理及多个项目管理，能为企业树立一套适合企业自身需要的项目管理标准。

PROPS项目管理模型涵盖项目管理中需要考虑的不同视角，从一个高屋建瓴的角度来呈现项目和项目管理的各个生命周期和知识领域，提出了用PROPS——U型图来展示项目生命周期的先后顺序，用不同的颜色来区分不同角色及其工作职能，既分工明确，职责分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文档资料，确保项目组织过程中所必须的沟通，并有效地保存项目的历史资料。

PROPS企业项目管理的框架

遵循标准通常是困难的。每个公司都不同，项目运作也总是有其唯一性。公司或项目的成功是其所涉及的个体的能力及个体所做得决定的结果。

重要的一点，将PROPS框架看作一组模型，而不是视其为指导说明之类。按这样的方式使用，PROPS框架将会帮助个体释放其能力和创造力，这对整个团队组织是非常有益的。

PROPS框架试图作为一个精神鼓舞的源泉，给项目内成员以支持，像项目经理对团队组织的整个项目集一样。对一个成功的项目文化而言，这是PROPS最理想的基础原理。

为了以成功的方式应用项目管理，组织应该关注于

执行清晰，理解商业策略

作用清晰的最佳组织结构

项目文化适用整个组织

项目所有层次有出色的管理

项目分级并分优先级

可持续改进的环境

贯彻执行项目管理

项目管理策略

应用项目管理的决定和在某些任务中的项目工作形式实质上是一种策略上的决定，会影响到整个组织。此决定应根据项目管理策略的构想制定。如果没有总的策略，就会有项目管理组织的风险。

项目管理的策略应当规定出如何进行项目管理，联系到组织中其他运作，惯例和实践。

组织中资深管理负责确保项目管理的策略文档化并供整个组织使用。项目管理文档化便于实现组织的质量标准。应当放入组织执行系统中。

矩阵组织

为使组织在项目管理中获得成功，应该定义好项目管理及其他管理操作中所带来的相对的影响。

在所谓的功能性组织中，项目会分被为几部分指派到组织内相应的功能单元。这些分解的部分由各功能单元的经理管理控制。当项目在功能性组织中运行时，项目经理的任务就被限定为协调项目内各个体的成果。所有权限取决与各自功能块的经理。

但是，为了使项目管理的益处最大化，组织在结构上应当允许项目经理和组织的其他经理平等地分享项目的权利和责任。在称为平衡矩阵中，项目经理要辨别需要做什么和什么时候做（限定在项目内），项目涉及的部门经理决定谁去做以及如何去做。

这种责任的划分使得组织可以从重点关注短期目标的这一项目特性中收益，同时又确保组织的长期目标在资源的使用，发展的能力及质量上不会遭受影响。

当组织结构采用多项目组织时，应当考虑这样一些参数，例如，项目的大小，项目混合，组织性，国家及地域文化，项目管理能力及商务控制的组织系统。

项目经理的作用

责任于权利的清晰划分，已定义的项目作用的建立，对于项目经理和组织中其他经理的协作，是非常重要。

同每一项目中干系人一样，组织中的项目经理将具有四种不同的作用

项目集管理者负责掌控组织的所有项目集，为使用项目中的资源和项目集中各项目的优先权。项目集管理者是组织中项目文化最重要的承载者。

项目发起者负责项目的商务和财务部分。项目发起者承担主要的风险，在项目发起及做回顾点决定（tollgatedecision）时，基于项目是否按组织的商业方向发展时。

资源管理者是为组织提供人员，设备，场所，方法，工具及能力的经理。资源管理者同时也对与项目经理达成一致的项目的可交付结果负责。

验收经理是组织中负责在项目结束后接收项目成果。验收经理负责项目成果的管理如维护，支持，或销售。

当项目初始时，组织中的经理，受项目及项目成果影响或影响项目及项目成果的，都应该被标示出来。这些经理们在项目驾驭团队中应当集中交流。此项工作可以确保与组织的商业策略一致。

为确保项目完全于组织的商业方向一致，高级经理们应当锻炼其项目发齐者这一角色。项目中商业决策的回顾模式是决策建立的一个很好的工具。其可以在项目预定义阶段对将要实施的项目进行评估，在此情况下项目发起者可以决定项目的限制和目标。为支持项目经理，项目发起者和其他项目驾驭团队成员应当在项目工作中和项目回顾中扮演积极角色。在项目中，契约在两个层面生效

项目契约，在项目发起者和项目经理之间。

资源契约，在项目经理和资源所有者之间。

多项目组织中的项目文化很大程度上由组织对项目工作的方法和现存的态度，非正式的规则和规范所决定。所有层次的经理起行为榜样的作用。这意味着项目文化大部分取决与所有经理的行为和态度，包括项目经理。公司文化通常历经很长时间的发展，因此很难有所变化。项目文化共享可以在组织的多样性中作为一个统一的力量服务。在分散的组织中，共享的项目文化可以形成协作的基本准则。

项目集管理者的责任在于管理他/她职责范围内的项目集，确定可能改变项目集和影响独立项目的条款。一个可见的有效的项目管理将会避免资源冲突，确保独立项目的管理可以在有效的方式内实施。

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关键词：公路建设；项目管理；FIDIC

公路具有自身的技术特点和经济特性，包括投资大、建设周期长、线长面广、受环境因素影响复杂以及具有准公共物品特性、社会公益性、自然垄断性等。这些特点使公路建设项目管理模式与一般的建设项目管理模式相比，既有共性也有个性。建设项目管理制度通常和一个国家的社会制度紧密地联系在一起。我国过去在公路建设项目管理改革过程中，忽视公路建设项目管理模式的理论研究，习惯于简单照搬国外建设项目管理制度和国内其他行业的建设项目管理模式，以致各种公路建设项目管理制度相互矛盾和交叉重叠，至今难以很好地规范。同时，在我国公路建设项目管理过程中，政府、项目法人、中介机构等在项目管理中的地位和作用问题，即项目管理模式是涉及公路建设项目管理质量和效率、公路建设管理市场化改革等内容的重要课题，历来为全社会所关注。我国改革开放以来所推行的建设工程监理制度、项目法人制度、招标投标制度、承包合同制度以及最新提出的项目代建制度，实际上都是围绕建设项目管理模式这一课题而展开的，至于它的实用性有待进一步研究。

1国内公路建设项目组织管理现状

我国改革开放初期的公路建设项目组织管理模式，是指挥部管理模式。指挥部因项目建设需要由政府临时组建，人员从公路建设系统各单位借调，充分发挥政府的行政管理作用开展建设项目管理，项目建成后指挥部解散。这种项目管理模式在计划体制时期、在公路建设项目完全由国家投资、在公路建设规模相对较小的条件下有一定的适应性。但也时常出现投资无底洞、工期马拉松、质量无保证的现象。况且，这种建设管理模式存在着政企不分、行政命令代替科学管理、项目建设管理与营运管理脱节等弊端。随着公路建设市场化、投资主体多元化及经营性收费公路的出现，这种模式变得越来越不相适应。

2公路建设项目管理所面临的问题

我国的公路施工及管理方面取得了很大的进步，但由于我国管理人员水平的局限以及管理模式的落后使得我国公路建设项目管理制度中存在许多问题，主要如下表现在以下几个方面：

①政府在项目管理中的地位与作用不够清晰。在市场经济体制下，公路作为准公共物品，政府在项目管理中到底扮演何种角色，发挥多大作用，哪些该管，哪些不该管，这些问题有待于进一步研究。

②公路建设项目管理制度有待于进一步规范。目前，我国的公路建设项目管理制度存在着项目法人制与施工监理制、项目法人制与项目代建制、施工监理制与项目代建制、政府管理与业主管理等方面的矛盾。并且，在监理制度开展过程中，还存在着型监理模式与FIDIC监理模式、全面监理模式与单一质量监理模式、自行监理与社会监理等方面的矛盾。

③公路建设项目的招标评标方法有待于进一步规范。在施工招标、监理招标、勘察设计招标等项目招标中，如何有效发挥竞争机制的作用，制定科学的招标评标办法，有待于理论上的深入研究。

3公路建设项目组织管理模式的类型

公路建设项目组织管理模式是指业主(项目投资者)在公路建设项目建设管理过程中所采用的组织管理模式。按业主在公路建设项目管理中的作用不同分类，可分为自行管理模式、委托管理模式以及总承包管理模式。自行管理模式是业主自身对公路建设项目的质量和进度和造价进行控制，设计与施工单位进行组织、协调的一种项目组织管理模式。其项目管理工作有主和承包商(包括设计和施工单位)参加，但主体是业主。业主有根据工作需要聘请咨询公司作为顾问或协助承担部分项目管理工作。公路建设项目自行管理模式按项目业主(投资主体)不同又可分为政府管理模式和项目法人管理模式。委托管理模式是指具有项目管理经验和能力的咨询单位(本文又称为项目管理公司)，接受项目业主(政府或项目法人)的委托，对项目建设(设计、招标、施工)进行组织、协调，对项目的投资、质量和进度进行控制的一种项目管理模式。总承包项目管理模式又称为设计—建造交钥匙合同模式，该管理模式中，总承包商承担建设项目的全部设计、施工与管理，按总承包合同的质量、造价和进度要求对项目进行组织、协调与控制4FIDIC项目管理模式

FIDIC项目管理模式是由国际咨询工程是联合提出，应用于施工项目管理的一种委代建型项目管理模项目管理模式。该模式中，项目的监督与管理由作三方的监理单位来承担。它以独立、公正的施工监理为核心(即以监理工程师项目管理为核心)，项目管理中，业主、承包商、监理三家之间既互相合作、相联系，又互相监督、互相制约。目前，我国的公路建设项目管理己建成与FIDIC项目管理模式基本适应的公路施工监理制度，并且，进一步完善了招标投标制度和承包合同制度，公路建设市场管理的法律法规体系正在逐步形成。总结FIDIC在公路建设中的优越性，主要表现在以下几点：①FIDIC项目管理模式有利于促进资源使用效率的提高。②FIDIC项目管理模式为承包合同履行的公平、公正性提供了有效的保障机制。③FIDIC项目管理模式实现了项目管理工作的专业化、社会化和市场化。④FIDIC项目管理模式具有与市场经济体制相适应的良好特性。⑤FDIC项目管理模式能更好地适应公路建设项目的技术经济特征与要求。⑥公路建设项目中采用FIDIC项目管理模式能更好地促进公路建设项目管理模式的统一和规范。

5结语

公路建设项目的社会公益性特征及国家投资特征要求在公路建设项目的监督和管理过程中，注重公路建设项目的国民经济效益和社会效益，协调好国民经济效益与投资者(业主)利益的关系。FIDIC项目管理模式的独立性、公正性特征能为达到上述目的提供良好的基础，而自行管理模式及代建制项目管理模式中存在单纯考虑投资人利益或项目法人利益(照顾业主最佳利益)的缺陷，总承包模式中却又存在着总承包商以自我利益为核心的缺陷。公路建设项目的资金密集性特征使得我国的公路建设项目在过去和将来都得积极引进世行贷款及其他国际组织的贷款来进行公路建设项目的建设。西部高速公路的融资研究表明，在西部高速公路项目的建设中，大量的公路建设资金需要世行及其他国际组织的贷款。而FIDIC模式是世界银行强制要求的项目管理模式，因此在公路建设项目管理中推行FIDIC项目管理模式将有利于我国的公路建设项目管理模式与世界银行要求的项目管理模式保持同步一致，消除国内投资项目与国际贷款项目在项目管理模式上的差距。

参考文献：

［1］国务院.中华人民共和国建筑法[Z].最新工程建设政策法规汇编.中国大地出版社,2000.

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精确的项目计划是现代海工建造模式的灵魂，保障项目按时完工的根本。在项目执行过程中，项目部采取了关键路径法，对各关键路径进行预警并采取必要措施进行弥补。巴西国家石油公司勘探生产部执行经理CristinaLuciaDuartePinho在2013年1月10日来武船视察项目建造情况时，讲道：“令我印象最深的是，你们非常关注客户的需求，对项目控制有方。对一个船厂来说，精确的计划和正确的控制指标是非常重要的，青岛武船就具备这样的条件，能够控制住项目，这一点非常好。”本项目的舾装件作为海底作业部件，材质要求高、制作工艺复杂、规格大，有些甚至相当于设备的建造。但在项目初期，由于详细设计出图推迟并多次变更，造成生产设计不能按原计划出图，生产工作推迟。加上业主方的一些其他比较严酷的要求和标准给了我方非常严峻的挑战，致使项目初期出现了一些延迟。尽管项目的整个过程一直存在着外在影响因素，通过与业主Subsea7和最终用户巴西国家石油公司的积极协调与沟通，根据实际情况，项目在2012年9月份修改了基准计划，自此对项目的进度实现了精确的管理和控制，包括热喷铝等工作。目前巴油项目的计划管理细化到每个工件、每个工种每日甚至每小时的严格控制。针对舾装件对应安装顺序和分段情况，制定补救计划和措施，在各方面的努力和配合下，已赶超计划制作，不再是影响项目进度的瓶颈因素，赢得客户的高度认可和满意。北方寒冷的冬天，户外平均气温低于-10℃，青岛武船充分发挥其强大的组织、协调能力，每日上午10点与业主召开巴油项目涂装会议，每日下午6点与内部及承包商召开涂装会议，在武船海工人的坚韧和努力下，在大坞内逐步顺利攻克舱室水压密性试验、陆地称重、倾斜试验、内外舱室涂装、系统功能试验、关舱等所有关键路径和挑战，保障了项目按期交付。

2文件控制方面

根据最终用户巴西国家石油公司及业主Subsea7的要求，项目自成立初期就建立并逐步完善了文档控制及管理系统，进行各项文件及图纸的情况控制，紧密跟踪、记录与业主之间的文件往来状态，为项目的延期、工作变更提供最有力、最有效的技术支持。此项目共计提交船东审核批准96个SDR文件，每个区域浮体和锚座生产设计图纸约2000张，4个区域约8000张图纸，且不断进行升版、跟踪、控制及旧版本回收记录控制。技术方面由于本项目采用的是最新一代海工技术，我司为第一个采用此新一代技术对浮体进行建造的船厂，来自业主方的图纸变更频繁，升版不断，项目的施工设计团队遇到了诸多的困难和挑战。设计公司通过聘请富有海工产品设计经验的新加坡Sixtee公司，两者通力合作，日夜坚持，保证了施工设计图纸及技术处理单的按时下发，为项目顺利建造保驾护航，项目综合设计废返率仅为1‰。本项目共计向船东提出技术质询单319个，已全部关闭。Subsea7建造技术总负责AntonioRocca先生对青岛武船项目执行团队非常认可，他说：“青岛武船的设计团队很不错，效率也是比较高的。项目管理团队，特别是陈海勇，他很守承诺，水平很高，工作努力，对这个项目是呕心沥血，整个团队思想开放，非常善于倾听客户的要求，凡是我们提出的要求，都得到很好的执行，每项新的要求在尝试执行的时候，双方都会坐下来讨论是否有多余的成本产生，我们的要求从未被拒绝过。陈海勇先生的做事效率很高，在他的推动下，团队的每个人都是尽力像他这种方式这样工作的。”项目采购及材料控制由于海工项目使用的材料、设备等的要求不同于普通船舶，对于专业知识及技术背景要求很高，本项目通过SixTee派驻专门的采购经理协助项目经理进行采购，根据业主要求建立本项目的合格供应商清单，对所采购材料的技术要求、价格进行层层把关，并配合项目经理对潜在供应商进行招标，评选最优者得标。通过聘请专业的材料控制员对于到货的入库、报验、证书等状态进行跟踪、协调，保障现场生产顺利进行，项目进展至今无缺料情况发生。

3成本控制

COR(合同变更登记)的有效管理。COR主要来源于预期或者已发生成本与合同的偏离，由商务经理辅助项目经理，及时、敏锐地发现合同中未包含的成本，与船东展开沟通并取得确认，但在传统的商务管理中，往往会被忽略，造成建造方枉然承担许多不在责任范围内的成本。迄今，共确认COR106项，金额达25,950,896.56美金。基于目前公司的信息化系统，完善项目成本数据库管理。要求各相关部门将其签署的合同信息及时登记到该项目成本数据库中，使项目经理和商务经理随时掌握项目实际成本的变化情况，发现与成本预期和利润预期的偏离，控制后期额外成本风险的发生。3.根据项目建造breakdownlist预估成本，从采购成本、承包商合同到后期调试成本预估、加减账等与实际发生成本做比较，不允许任何超限、越限，保证成本可控。4.为严格执行总部对项目的成本预算，项目部做了大量降低成本的措施，迄今为止，取得良好成效。比如，经过多次沟通与洽谈，项目钢板的主要供应商宝钢不仅给予我方价格优惠，且接受我方付款条件为6个月承兑汇票免贴息，节省了大量的项目成本。5.经过长达8个月与不同供应商的多次、反复沟通与谈判，最终确定的项目配重块混凝土浇筑公司承包价格仅为1700万，较预算节省1000多万。Subsea7供应链经理MauricioGuimaraes先生说：“青岛武船在商务问题跟踪、合同变更方面组织得很有条理，做出很多努力，我对青武的表现很满意，你们展示了在克服一些复杂情况和问题方面的才能，与我们一起发挥团队合作的效力，共同克服这些情况和问题。我相信青武展示的信守承诺、满足客户需要、理解客户要求、专注于目标性这些都是很难得的品质，如我所说，青岛武船的项目团队、工人们、每个人都展现了你们强大的一面。”

4海工部激励机制得到巩固和完善

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笔者在此只想结合三峡工程管理系统建设的情况，就大型系统的设计过程涉及的几个问题谈谈自己的观点。

一、系统的数据共享性

大型集成化的管理系统应该充分体现集成的特点，数据的共享性体现了系统集成的思想。系统设计中的一个主要基准是使数据库里的信息尽可能地开放，容易访问，我们称之为开放数据库的概念，信息共享是成功管理的关键。三峡工程管理系统的设计使得信息的查询、处理和交流非常便捷。在系统设计阶段，达成了一个基本的共识，那就是鼓励各部门将自己的信息让别人共享，使尽可能多的信息被传送到各个项目部和其它职能部门。信息对于决策来说致关重要，信息越多，决策越容易，效果越好。

二、处理好部门多变而系统结构能保持相对稳定的问题

项目管理系统设计的最大难点是项目组织机构和工程实际管理之间的矛盾。在整个项目管理期间，由于各种原因，部门需要经常进行调整和变化，包括部门的结构和人员的分配，例如，三峡工程在建设期间需要经常取消那些已完工项目的项目部，成立新的项目部以负责那些即将上马的新项目。这种情况对于任何大规模的工程来说是很难避免的，但是各部门人员要完成特定的功能是不变的，例如，不管是哪个项目部，它所负责的项目都是以合同为基础的，而合同管理的职能则是相通的，就是支付、变更、索赔、进度质量控制等，他们的业务流程都是一样的，因此在三峡工程管理系统的设计中，子系统的划分是按照功能划分的，而不是按照部门划分的，这样不管中国三峡总公司内部的组织机构如何变化或调整，都无需对系统进行修改，保证了系统的相对稳定。

系统设计围绕管理的功能进行的另一个显著效果，是促进了企业管理的规范化。对于一个大型企业来说，很多不同的业务部门可能具有相同的业务流程，系统将这些部门共同的业务流程纳入到同一个子系统中，使得这些不同的部门必须遵守相同的管理流程，从而规范了对这种业务的管理。以合同管理为例，三峡总公司的很多部门都存在合同管理的情况，物资部门有物资采购合同，信息中心有管理系统开发合同，工会有劳动服务合同，等等。但所有的合同在三峡工程管理系统中全部都被纳入合同管理子系统中，采用同一个数据库存放所有合同的信息，但不同部门的合同可以通过适当的用户授权解决数据的安全和保密的问题。这个情况可以称为管理信息系统推动和促进企业规范化的管理的经典案例。

三、正确定位系统信息管理的基本思路

三峡工程管理系统是一个以项目管理为中心的大型项目管理系统。这样的系统在信息管理的总体思路上应该采取怎样的策略，在系统的设计阶段应该进行认真的分析和研究。

中国的经济正在从计划向市场过渡，在理论上不少管理方法需要改变，但在实际运作上，由于相应的法律和规章制度不可能一步到位，照搬西方的管理是行不通的，为了确保实用的功能能够贯穿到三峡工程管理系统中，我们必须找到中西方在项目管理上的共同点，通过反复的讨论和分析，双方很快决定从合同入手，使整个系统的基础建立在合同上，这既符合三峡总公司的要求（因为三峡工程的管理基本上全部都是以合同管理为基本单元的，即使是各个机关职能部门发生的非合同性费用，以及具有法律和行政效果的文件管理，也可以通过设置虚拟合同的方式加以控制），又可以方便地借鉴西方先进的经验。这样，在系统的设计阶段就确定了总公司信息管理一个基本策略。即立足于合同的管理思路。

四、保证信息系统的数据不断增值

数据增值对于大型集成化的管理信息系统具有非常重要的意义，否则就失去了集成的必要。因此在系统设计过程中，对于数据增值的问题必须给予高度的重视。一个简单的数据，不同的用户在系统中对此数据进行处理，对该数据添加价值，经过多次处理后，原来简单的数据变成了富有含义的信息。比如，设备部门可以在数据库中输入关于一个设备的数据，如设备编码及其有关属性，同样的数据经过成本控制部门的处理，增加了该设备的概算数据，采购部门通过将该设备与合同建立关系，为该设备数据增加了更多的价值，这个设备数据的价值在不断地增加，结果从最初地一个简单的设备编码，可以查询到很多关于设备的信息。数据增值的结果，是使管理人员和决策者得到越来越多的有用信息。

五、关于信息管理的层次性

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对一组或者几组相关的项目进行统一的综合管理，称之为多项目管理。比起传统的项目管理，多项目管理除了能对多个项目进行更协调、更有效地管理之外，还能够提升企业的经济效益。多项目管理的目标分为两大类，效益和效率目标以及企业战略目标。

1.效益和效率目标

（1）加强项目的协调与统筹，尽量避免工作的挤压和延迟，以及过于快速有可能导致的意外，并且强调项目之间的依赖性。（2）加大对项目交接口的控制，避免项目之间的界定模糊导致的项目冲突，以及返工等。（3）提升对资源的利用率，对人力、设备、场地等资源进行综合调控，使各项资源的效率最大化。（4）实现信息的共享，加强各项目之间的沟通和学习，促进各项目的发展。（5）透明化的项目管理，使每个项目的负责人都能看到所有项目的整体情况，以及各自的定位。以此促进项目间更有效地沟通与合作。

2.企业战略目标

（1）在多项目管理的过程中，应该把企业的整体利益放在首要的位置。加强各项目之间的沟通和理解，也是为企业的整体发展服务。（2）更系统的项目分类，改进分类的方式，把相关项目打包组合在一起，形成联合的力量和杠杆效应，使企业的经济效益更有效地提升。（3）保持项目与企业的一致性战略，在多项目管理中，必须以企业的战略为向导，各项目的统一步伐，才能使企业在复杂多变的商业环境中，持续稳健的茁壮发展。

二、多项目管理的主要问题

1.主要问题

（1）对细节的控制过渡，导致多项目管理变得繁琐、复杂，丧失灵活性，管理模式也容易陷入不良的；（2）在企业的发展战略和多变的商业目标中，多项目不能有效地适应；（3）在项目之间的缺乏充分的合作和交流，没有对资源有效地利用。

2.产生问题的原因

（1）等级视角：部分员工会认为多项目经理与项目经理的关系是上下级的管理关系，就会造成官僚管理体制的出现，以及对细节的过分控制；（2）生命周期：多项目管理的工作确实存在着开始与结束，只是一个阶段性的工作，造成了多项目管理经理不能从企业的全局和长远发展出发，进行多项目管理工作；（3）忽略了项目管理：多项目管理是对多个项目共同管理，但是在单个项目中，仍然需要单一的项目管理，在项目管理工作的开展中，部分员工误以为多项目管理就是对所有项目的管理，从而忽略了各自项目的项目管理。（4）对多项目管理的认识不够：在部分企业中，多项目管理的工作开展，并没有具体的效果，原因就是对多项目管理的认识不够，依然停留在项目管理的层面，仍然以项目管理的姿态和职责去进行多项目的管理，导致了多项目管理的效果并不理想。

3.注意事项

（1）充分了解多项目管理的背景，对每一个项目的结构和程序，以及各项目之间的关联性都要充分的了解和掌握。（2）调节对各项目之间存在的冲突都要及时解决。（3）多项目管理不可急于求成，而是多各项目循序渐进的改进，才能保证多项目管理工作的有效实施和开展。（4）多项目管理的重点在各项目之间的合作和资源共享，才能促进各项目目标的达成更有效率。（5）开放和宏观的视角：多项目管理应站在企业的长期发展战略上，将项目目标与企业的战略相结合。

三、结语