项目经理范文

导语：如何才能写好一篇项目经理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、项目经理要有较强的观察分析能力，能够透过现象看本质，规划出执行步骤和措施；

二、项目经理需要有较强的经算能力，能够掌握具体任务的成本、工期及进度；

三、项目经理需要思路清晰表达准确，能够把遇到的问题、过程、解决方案，清晰地反馈给客户；

四、项目要较强需求分析确认意识；

五、项目要有较好需求变更控制技巧，做到项目成果于需求变更的双向跟踪；

六、项目经理要有较强的综合调度技巧和能力，对项目各环节清楚，也能使别人清楚，还要合理何时合适地调度各类人力资源。以上使我从实际项目建设过程总结的经验，现在我分别一一详细阐述，以供参考，相互学习。

正文

2006年，我作为项目经理参与了青岛市应急联动指挥系统的建设。该项目是奥运会帆船比赛城市青岛的110、122、119三警合一平台及应急联动单位协作平台，为了提升整个城市对应急突发实践的响应效率和处置能力而建设平安奥运而做。该项目的主持单位是青岛市公安局，项目构成有110、122、119接警平台，处警平台，联动平台，计算机网络，服务器，视频监控及录音服务系统等。

在项目建设过程中，我从客户需求调研、需求设计、需求确认、软件开发、整体实施各个环节的实际工作体验中，发现项目经理的能力几乎市项目成败的一个决定性因素。在项目经理作用于项目建设诸多能力中，我觉得以下几个方面尤其重要：

一、观察分析能力。

能够面对综合复杂的现象，分析处问题本质所在，抓住主要矛盾，并且很快建立应对步骤及措施，项目建设过程出现的问题都能被及时解决，项目才能顺利进行。具体来说，对于出现的问题和现象，项目经理能够分析出“是什么”，又能指出“有什么”（有哪些细节），进行采取合理的“怎么办”（解决问题的方法和步骤），最后再说明“影响什么”（有哪些风险）。这样，项目建设才能清清楚楚地进行（每一个干系人了解清楚），有条不紊地开展（每个人力资源明白措施及步骤）。观察分析，是一个综合能力。学者经书子集学富五车可谓之渊博；而运筹帷幄决胜千里方是致胜之道。项目经理应该注意将所学用于实际的观察分析，从复杂的想象中指出应对措施和步骤。商鞅变法时，遍历秦国风土人情，观察分析所存在的想象及问题，指出解决各类问题的步骤及措施（各类法令），就是一个典型的观察分析能力运用的结果。重视观察能力的培养和练习，项目才能走出项目的迷雾，让自己清楚，才能让别人清楚。我在青岛项目建设后期，总是习惯于清楚地分析问题“是什么”，指出“有什么”，设计“怎么办”，让观察分析能力充分发挥，所起的作用和前期有明显区别，终于由客户的抱怨转化成赞成。

二、精算能力。

大型项目建设，不是个人单枪匹马独闯独斗；而是一个团队协同作战。常听到一句话：“老虎统帅的绵羊可以战胜绵羊统帅的老虎”，正验证了这个道理。想做好统帅，就要了解和熟悉每一个细节，知道整个项目有哪些子任务，分解到哪些人力资源来完成，并评估到工期和进度。如果出现遗漏，就会造成工期延误。精算能力，正是体现项目经理这方面的才干。我在青岛项目建设之初，简单地分解工作任务，结果造成工作任务遗忘，工期受到延误；后来认真分解任务，精算到位，合理分配每一个细节，项目工期才得以弥补。

三、思路清晰表达准确。

如果自己的思路都不清楚，怎么让别人清楚呢？我们在生活中，经常碰到这样的人。他说话时，东扯一句，西扯一句，听着不明白他的中心思想，很难理解他所表达的事物。与其说思路清晰表达准确是一种能力，还不如说其是一种意识。这个技能从小学课文都已经开始练习了（小学课文都将中心思想和段落大意），应该每一个人都做好。如果说话前，先想一想自己要说的中心思想，然后在逐步分层表达，每一个都能说清楚自己要表达的意识。但是很多偏不这么干，没想好怎么说就开始表达，听得别人云山雾罩。包括我自己，在青岛项目建设之初，我说话前不喜欢做语言上的准备，说得别人越听越糊涂。后来我坚持，表达前先设计思路，然后在准备语言进行准确表达，就避免了客户越听越糊涂的现象。

四、需求分析确认意识。

项目尤其本身的特点，就是一次性满足固定客户的特殊需求。项目经理说做的目标就是满足这个客户需求。需求是什么，有什么，怎么办，项目经理需要于客户沟通，获取确认后，方是客户所要的需求。需求的确认就是完成这个工作的。项目经理应该使需求的理解，需求的设计结果得到客户确认；否则一个没有经过客户确认的需求和设计，使工程返工，推倒从来，白白浪费成本的导火索。我在青岛项目经历过这样的教训，客户提出需求后，我盲目开工，结果客户不满意，团队成员抱怨，成功工期都出现了问题。后来坚持需求签字确认，就大大降低了返工的概率。

五、变更控制技巧。

项目经理需要较好的需求变更控制技巧。对于项目的建设，由于客户随开发方一样，都是一个逐步熟悉的过程。项目的需求变化使一件很普遍的事情。有的开发人员抱怨客户变化无常，一天一个样。其实这是没有站在客户的立场想问题。对于需求变更一味地接受，增加公司的成本，也会造成工期延误；一味地拒绝，客户难以满意，甚至反感。其实这里需要一定的技巧和方法。其一、使客户准确完面地提出问题，坚持走一定的变更流程。例如需求要经过变更会议多方全面讨论分析，再经过需求理解设计，风险分析及实施分析等。其二、经过签字或者其他形式的确认。这样需求变更不是一个客户随意的行为，避免客户故意生事；开发方也能避免无效的多次返工，即使返工也是各方干系人都认可的工作。

六、综合调度能力。

项目经理对整个工程的把握，知道在合适的时间，调用合适的人力，完成合适的任务，使整个项目进展按时按步进行，体现其综合调度能力。大型项目建设是一种复杂而艰巨的任务，项目经理需要完成的事情很多。整体性思考问题，合时合适地安排调度，时其另一个重要的技巧。

以上是我在实际项目中体会的经验。其实在项目建设过程中，项目经理需要总结和吸取的经验还很多。项目经理应该从实际出发不断地总结、学习和体会，以让自己项目管理能力日趋完善。

篇2

关键词：项目经理 培养模式

目前，在全球最发达国家的政府部门、公司和军工企业机构中，项目管理已成为其运作的中心模式，以项目管理为中心已经成为企业提高核心竞争力的有效手段。在西方发达国家，由于项目管理受到广泛重视，项目管理专业人才（即project management professional，简称PMP.在中国，一般称为项目经理 ）供不应求，取得项目管理专业学位已经成为继工商管理硕士学位之后的又一热点。

但是，在我国进行的一些调查研究也发现，目前我国项目失败的比例非常之高，有不少破产的或陷入困境的企业则大多是由于失败的项目所导致的，而使许多企业项目失败的原因往往主要归结于项目经理在项目管理方面出了问题，因此，这一方面说明项目管理在我国存在着巨大的需求和市场潜力，另一方面也告诉我们，我国还缺乏从事项目管理的人才，企业需要一大批了解市场、懂经营、会管理的项目经理。

项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，其管理对象是项目，是一项动态性很强的任务。随着时代的变迁，项目管理经历了从传统到现代的发展过程。项目经理的任务也相应发生了变化，对项目经理的要求也越来越高。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者，而现代项目经理不仅要掌握系统的项目管理知识，还要具有用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，以及经营管理等其他多方面能力。因此，培养和造就一大批合格的、优秀的项目经理，是企业一项长期的、战略性的任务。笔者就项目经理的培养模式谈谈一些粗浅的看法。

选好项目经理

项目经理是项目管理的最高责任者和组织者，其地位和作用决定了项目经理应具备较高的思想和业务素质。因此，选好项目经理是培养项目经理的一项重要工作。应挑选什么样的人作为项目经理的候选人呢？笔者认为，候选项目经理至少应具备如下的基本素质：

要有强烈的事业心和责任感

一个项目经理应责无旁贷对社会负责，对企业负责，对工程负责，对项目成员负责。这就需要有强烈的事业心和责任感，有一种忘我的奉献精神，把自己最大的潜力、智慧、能力全部调动起来，投入到工作中去。

要有超前的创新意识

创新是项目管理的灵魂。一个项目经理如果没有强烈的创新意识，项目管理就不会有创新。所谓创新，一要敢创，二要求新。敢创，就是别人干过的项目要争取比他们干得更好，谁也没有干过的项目要敢予承担，而且要干好。求新，就是项目管理的思维方式要独特，项目管理的方法手段要科学，最终形成项目管理的新思想、拿出项目管理的新办法、干出新成果。

要具有一定的领导能力和协调、沟通能力

项目经理应能对整个项目的运行状况进行协调，把企业所有部门或专业有机地结合起来。同时，能不断寻求最好的管理办法，最大限度地改善、调整工作方法，加强项目团队建设，多与项目成员沟通，增强项目团队的凝聚力，调动每一位项目成员的积极性，群策群力，共同完成项目的总体目标。

要有项目所属学科（专业）基础知识及相关技术经验或项目管理、法律等知识

作为项目经理，需具备项目所属学科或专业的基础知识，拓展与项目相关的经济、法律方面的知识，熟悉与完成项目所需的技术、技能。同时，还必须了解现代项目管理的知识体系，掌握项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理的知识。

要有顾大局、识大体的胸怀和坚持为人民服务的宗旨

项目经理要站在对企业负责和对项目负责相统一的高度上来认识处理问题。要清楚自己所管理的项目在企业中的地位和作用，努力或超额实现企业对项目的期望值。当个人利益同企业的利益，同项目成员的利益发生矛盾时，要无条件地服从人民的利益，服从大多数项目成员的利益。

要有健康的体魄、充沛的精力

由于项目的一次性、限制性等特点，项目经理常常要超负荷工作，因此，只有年富力强，具有健康的体魄的项目经理才能保持充沛的精力和旺盛的意志投入到项目管理工作之中。

加强岗位培训

由于项目管理应用领域的扩展和各种知识、技能、手段以及技术在项目管理中的运用，要求项目经理能胜任更为复杂的工作，参与到需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位管理，因此，对具备项目经理基本素质的人员需要进行项目经理岗位培训，以达到项目经理所需的能力，优质地完成全部工作，实现项目目标。

笔者认为项目经理的岗位培训要采取如下方式：

在项目管理实践中“传帮带”

在由老项目经理承担的项目中，配备1～2名候选项目经理，在项目管理中充当老项目经理的助手，跟着老项目经理学习项目管理技术；或者规定由候选项目经理作为项目的第二承担人，以便在老项目经理的帮助下，促使候选项目经理尽快独立承担项目。

短期集中组织学习现代项目管理知识

在挑选出一批候选项目经理后，集中一段时间，脱产到高校或有关机构学习现代项目管理知识，对现代项目管理有系统的感性认识。

在项目与项目之间开展交流活动

企业内部的各个项目之间，定期或不定期地开展有关项目管理的方法、技能和技术的交流。通过交流，及时吸取失败的教训和学习成功的经验，促使候选项目经理快速成长。

经常开展项目内部的团队活动

经常进行项目内部的团队活动，一方面可以在团队活动中创造出一种开放和自信的气氛，建立彼此之间的信任，及时解决项目工作中产生的各种冲突，增加项目成员之间的凝聚力；另一方面，又可以进行信息和情感上的沟通，对项目的近期工作情况进行总结，提出问题，分析问题，集思广益，共同解决问题，提高候选项目经理解决实际问题的能力。

掌握系统知识

由于项目涉及的专业领域十分宽广，而项目经理无法成为所有专业领域的专家，因此，不能要求项目经理精通所有的专业领域。但是，作为项目管理的领导者，项目经理应该掌握现代项目管理知识体系，尤其是应该掌握由美国项目管理学会（即PMI：Project Management Institute）开发的项目管理知识体系（即PMBOK：Project Management Body of Knowledge）。同时，还应该掌握与项目管理有关的管理、法律、经济知识和与完成项目相关的专业知识。

上世纪80年代以来，建设部、电力部、化工部、煤炭部等相继开展了承包商项目经理和监理工程师培训，不少高校也开出了项目管理的课程。为了不断地提高项目经理的知识水平，笔者认为应该用“两条腿”走路的方式，即一是在企业或者相关协会举办短期的项目经理在岗培训，提高项目经理的思想水平和基本的项目管理基础知识；二是在高等学校设立项目管理学科（专业）点，分别招收攻读项目管理专业学位（学士、硕士、博士）的本科学生和研究生，系统地讲授项目管理的各门课程。获得相应学位以后，再规定必须在企业从事项目管理工作一定的年限，然后通过资格考试，给予不同级别的项目经理的资格认证。

借鉴国际经验

上世纪50年代已把项目管理作为一种重要管理手段的西方发达国家，项目管理已初步形成了学科和行业，应用领域也已从建筑、国防、航天等少数几个行业扩展到电子、通讯、计算机、软件开发、制药业、金融业等行业乃至政府机关。分别成立于1969年的美国项目管理学会（PMI）和1975年的国际项目管理协会（即IPMA：International Project Management Association）非常重视项目管理专业人才的培养和资格认定。这两个组织每年（或每两年）都进行很多行业性和学术性的活动，尤其是IPMA，还提供范围广泛的产品和服务，包括项目管理的研究和发展、项目管理专业人员的培训和教育。

为了使更多的项目经理得到培养和获得资质证书，笔者认为，我们应当在借鉴、吸收国际经验的基础上，拟订我国的项目管理实施准则，提升我国现有的项目管理知识水平，建立全国项目经理培训网络，在高校设置项目管理专业，培养高、中级项目经理，推行项目经理职业化，积极开展项目管理学科的国内外交流、研讨和理论方法研究，争取在项目管理理论和方法上有所突破和创新。

制定激励约束机制

为激发项目经理开拓、创新的敬业精神，增强项目经理对企业、对项目的责任感和使命感，促使项目经理不断成长，并确保项目取得最佳经济效益，企业必须建立一套激励和约束项目经理的机制。

激励和约束是一个共生体，有激励就要有约束，没有约束的激励不能起到激励的功效。因此，对项目经理的约束，可以确保激励项目经理的效果，促使项目经理快速成长。

健全考核评估体系

全面、公正、客观、科学地考评项目经理的工作，分析失误的原因与成功的经验，从而给予正确的评价，以便鼓励项目经理继续不断进取，督促后进，是培养项目经理的重要一环。如何判断项目经理在项目管理过程中做出了成绩，能否实现对项目经理的激励和约束，企业还必须建立和健全针对项目经理的绩效评估体系。

制定项目经理的绩效评估指标体系，要本着有利于促进企业发展和充分调动项目成员积极性和培养德才兼备的项目经理的原则。笔者认为，在制定项目经理的绩效评估指标体系时，一定要考虑如下几点：

全面性。项目经理是企业的基层管理者，因此考核指标体系的制定应从企业的经营效果出发，要从项目总体成效，时间管理成效，团队管理成效，工作关系处理成效四个方面综合考虑，才可能对项目经理的工作成绩做出全面而客观的评价，并最终起到对项目经理的激励和约束作用。

动态性。考核指标体系的定量标准应考虑项目从开工到完工验收的整个过程，既重视结果又重视过程，与项目的控制进程结合起来。因此，指标体系的定量标准既要符合各分项项目的综合指标，又要符合整体项目的综合指标。

激励性。考核的目的是激励项目经理提高管理水平，鼓励项目经理在项目管理工作中把企业利益放在第一位，同时能够充分提高项目经理的积极性。因此，在制定考核指标的定量标准时要认真考虑项目团队和项目经理的需求，使考核指标具有能激励项目成员和项目经理的作用。

可操作性。考核指标体系的定量标准从标准设置到定量的测定，在实际操作中应做到明确、简单，对不同企业甚至不同项目的项目经理均可施行。

参考资料：

1.刘国靖，“以项目管理为中心打造企业核心竞争力”，管理工程学报，2000

篇3

尊敬的各位领导、各位同仁：

大家好！

首先感谢和勤三年来对本人的培养与教诲并且提供了这样一个机会，也感谢领导和同事们在工作中对我的信任和支持。我是高晓辉，来自**。有幸参加公司竞聘，但这是一次展示自我、认识自己的机遇，更是一次相互学习、相互交流的机会。

今天我竞聘的岗位是技术支撑管理员。我清楚地认识到，要成为一名合格的技术支撑管理员不容易，做为一线业务的支撑，不仅要有实干精神，还要善于谋略；不仅要熟悉各项业务，还需要有广博的知识和高超的组织管理水平。我之所以要竞聘这个岗位，是因为我觉得我完全有能力胜任这项工作。因为我认为自己具备以下几个方面的有利条件：

1、本人具有正直的人品、良好的修养以及完善的工作作风。做为管理员，必须先做好人。

2、本人在浦东区域担任抢修主管，对浦东的地理环境及领导、工作人员都比较熟悉，并且有着良好的口碑，我坚信在我和全体员工的共同努力之下，必定能协调好与客户之间的关系，以确保客户满意度。

3、我有饱满的工作热情。我将用百分之百的热情投入到工作当中去，让公司的业绩更上一层楼。

如果能够得到领导和员工的信任，在这次竞聘中我能有幸当选的话，我会牢牢把握"快、深、实"三个字，即：

进入角色要"快"。我要尽快地转换角色，更新观念，调整好自己的心态和工作方式，与公司领导形成合力，以一种崭新的视觉看待问题，解决问题，使自己的所作所为能够从公司的战略出发，从公司的利益出发，从员工的利益出发。

学习知识要"深"。我会以强烈的紧迫感和责任感抓好学习，诚恳地以身边人为师，以互联网为师，自我加压，勤学好问，联系实际，善于总结，既要融会贯通业务知识，又要虚心采撷工作经验，尽快转化为自己实际的工作能力。

在日常工作中注重"三勤"。一是脑勤，勤学善思，注重研究剖析KPI指标，作出解决方案，解决网络运营中的难点问题；二是腿勤，以每一分钟维护网络为根本要求，走入基层跟着员工维护抢修，不怕多跑路，不怕多流汗，舍得花气力，带动员工的工作积极性，把维护工作做实做细；三是嘴勤，多向领导汇报情况，多向有关部门通报情况，加强沟通，密切协作，树立活跃、高效的企业形象。

空谈误事，实干兴邦。我虽然没有什么豪言壮语，也没有什么搏大精深的施政纲领。但我深知事业如山，同时我也清楚自己还有不适应这个职位的另一面。但我相信有在座的各位领导、各位同事的帮助、支持和配合，我有信心、有能力出色地做好这项工作，当好一名称职的项目经理。

篇4

关键词：软件项目管理；项目经理；项目计划

软件行业在现在的众多行业里是一个极具挑战性和创造性的行业，体现了软件开发者的智慧和汗水，同时软件开发是一项复杂的系统工程。牵涉到许多方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至会面临失败。如何总结、分析失败的原因。得出有益的教训，对于项目开发人员来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

一、软件开发中实行项目管理的意义

项目管理就是在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求，实际上就是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求，其本质就是对时间、质量和成本的管理。

随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，项目开发的管理日益受到重视。

二、目前在软件项目管理中存在的误区

现在大多数企业都认识到了在项目中进行管理的重要性，但是仍然有许多企业在实施项目管理的过程中存在着这样那样的误区，主要表现在：

1项目经理不够专业。在软件企业中，缺乏专业的项目管理人员来实施项目管理及担任项目经理，通常被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，但是他们在管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

2项目计划缺乏纲领性。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑：阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。

3缺乏有效的管理意识。部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成人员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

4缺乏有效的沟通制度和机制。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失：有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

5风险管理意识淡泊。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。

6项目干系人的不确定性。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求：或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付：项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

7缺乏项目团队的合理分工。项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象；有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。

三、解决软件项目管理中存在的误区的有效策略

要想解决上面描述的误区，归根到底还是要从管理学的角度入手，即在软件项目的开发过程中加入过程管理的内容，这样我们可以在软件开发中对各个过程的质量加以控制，从而达到保证软件产品质量的目的。为了有效提高管理水平，我们应该努力做到：

1项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。

2计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

3加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

4制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识：采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

5通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

6项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

篇5

我叫张柏林，汉族，四川省泸州市人，现年67岁。今天，我怀着无法激动的心情，挥笔疾书，来表达我对市委主要领导、市政法委领导和公安局局长杨秀涧等领导的感谢和敬意，表达我对市公、检、法机关的感谢和敬意，发自内心地向您们道一声声：“人民的好公仆、人民的好卫士，您们辛苦了！”

事情的经过是这样的：1999年**月，我受贵州省市招商引资政策和管道燃气项目的前景所吸引，千里迢迢、风尘仆仆来到贵州省市投资，想在此地实现宏图大志，做一番大事业。到2002年，几年间，在自己开发的项目上总投入超过600万元。正当自己踌躇满志，准备再接再厉，把企业做强做大时，但由于选择合作伙伴不慎，致使我本人的投资被他人全部侵占，多年来一直未得到解决。来的时候，自己信心百倍，想着可以把自己所精心考察的项目建成一定规模，在企业界有所建树，谁知，天有不测风云，人有旦夕祸福，自己竟然会让别有用心的人侵占了我的投资，当时，感觉是走投无路，非常绝望和悲伤。

2008年，我抱着试试看的念头，找到贵州省地区当时的专员、现在的书记同志。当领导的面，我把的情况讲清后，在他的直接批示下，市公安局于当年立案，经过侦查、逮捕、，犯罪嫌疑人得到了应用的惩罚。更难能可贵的是在市政法委书记、公安局长杨秀涧同志的直接指挥、组织、协调下，公安、检察院、法院紧密配合，为我追回损失900万元。近几年来，市以建设“平安”为目标，通过开展打黑除恶、命案侦破、禁毒等专项斗争，取得一系列令人瞩目的成绩，从根本上改善了全市的投资环境。努力营造“亲商、安商、扶商、富商”的环境。这为打造“平安”营造良好的社会环境，有效地保障和促进了全区经济社会健康发展。

作为一个外省企业，在这里能得到市委、政法委领导无微不至的关心，使我深受感动，我从市委、政法委领导的身上看到了我们党的优良传统，看到了“立警为公，执法为民”的真正体现，我看到了“梵天净土，桃源”的缩影。特别是市公安队伍，是一支领导有力、训练有素、作风过硬、纪律严明、执法严格的铁军。干警们顾全大局的观念、爱岗敬业的精神、严谨务实的作风值得我们认真学习！让我们在市委、市政府的坚强领导下，按照市委政法委的统一部署，进一步发挥我们企业界的作用，为促进地方经济又好又快发展、社会和谐稳定做出新的更大的贡献！

篇6

基于战略人力资源管理理论，探索项目型组织的战略内容和战略过程，建立项目经理培养体系模型。模型从战略资源角度展开分析，建立项目经理培养管理的战略视角，构建项目经理培养管理要素框架。并依托此框架，结合参考模型，剖析各要素项。模型可为组织的项目经理培养体系的建立提供参照。

关键词:

战略管理;项目经理;培养体系模型;人力资源管理

0引言

随着国际、国内环境日趋复杂，组织战略的实现越来越依赖于组织的核心竞争力。而项目(泛指项目组合、项目集、多项目、单项目)是组织战略实现的经典模式。项目管理的核心智力资源———项目经理，成为项目型组织核心竞争力的重要支撑。基于此，本文对战略型组织的项目经理培养体系模型进行探索，旨在为组织的战略人力资源管理提供支撑，为项目经理的培养契合组织战略提供衔接，为组织战略落地提供项目经理资源保障框架，并为组织的项目经理培养体系建设提供参照。

1模型概述

人力资源战略作为组织战略的重要组成部分，其形成可以从三个方面考虑:①组织愿景。组织愿景会投射、衍生组织的人力资源愿景与使命，并进一步策动形成人力资源战略的内容。②组织战略。组织战略本身也要包括人力资源战略相关内容。③业务领域战略。以业务领域战略的实现为依据，其实现需要职能战略的支撑，包括财务战略、人力资源战略等，所以组织战略的实现要求对人力资源战略的产生提出需求。综合以上三个方面可知，依托组织环境，演绎出组织的人力资源战略。人力资源战略的一个重要构成是项目经理战略。分解项目经理战略，构建项目经理培养管理要素，包括组织环境、培养目标、胜任力、人员现状、培养需求、培养细化目标、资源配备、培养模式、培养内容、培养保障、培养评估、培养激励、选拔任用、职业发展等。模型以粗竖线为界分成左右两部分:左侧为组织战略构成，右侧为战略人力资源管理———项目经理培养管理的要素。项目经理培养体系模型是动态模型，其构成内容可根据内外部环境、组织战略进行动态的调整和适应。

2培养管理要素

2.1环境

这里的环境指组织内部环境。(1)组织设计。模型需要考虑组织的业务背景、正规化程度、结构、角色与职责、规模、管控幅度、作业流程、管控方式、沟通方式、决策方式等要素，确定项目管理的组织架构设计、层次化的项目经理梯队设计、层次化的项目经理岗位(职位)设计，以及项目经理培养的组织架构、岗位(职位)、角色等。(2)政治。模型要体现项目经理成长的政治土壤。一方面，需要设计项目经理在组织中的地位、身份、权利、影响程度，以及项目经理的权利与责任的匹配关系;另一方面，需要设计项目经理在目标实现时受益的程度，以及项目目标实现出现问题时项目经理受责难的程度。(3)经济。模型要体现一定的经济要素，需要设计项目经理在组织中的产权结构地位、劳动关系、分配策略等。(4)文化。模型要结合组织的价值观，需要设计项目经理的价值假设、价值接受程度、价值体现程度。一方面，要体现项目经理的组织情节，如自信、愉悦等;另一方面，要体现项目经理榜样设计。(5)学习。关注项目经理的心理防卫，并在相关管理环节体现相关对策，如在行动学习中体现“双环学习”等。(6)制度。模型的制度化要素，是模型得以落地为管理体系的重要条件。

2.2培养目标

按照战略人力资源管理的惯用解释，项目经理的培养目标可以分解为质量、结构、数量［1］，并在此基础上，拓展一个“变动速度”，以体现战略人力资源管理的动态性。基于组织的人力资源管理战略、项目经理战略衍生出项目经理培养的宏观目标，也就是项目经理培养的战略目标。(1)质量。质量是项目经理素质的基本要求，主要是从项目管理的宏观需求角度出发提出的基本要求，最好是量化的，就像组织的质量管理体系中的质量目标。例如，“提升项目经理的素质，在管理、技术、业务、行为等方面全面发展，保障工程实施健康持续，工程质量在3年内上一个新台阶，返工率为0，事故率为0”。(2)结构和数量。项目经理队伍基于能力差异形成层次化、结构化的梯队。例如，项目经理可以分成资深级、高级、中级、初级。基于组织的核心能力需求，确定项目经理梯队的各个层次人员的结构、数量目标。(3)变动速度。建设以上质量、结构和数量的项目经理队伍需要的时间周期，及其在周期中的变化情况。这个周期可以分解成阶段管理。在这个周期中，质量、结构和数量的变动程度与趋势与战略目标或者业务目标的相关性体现着战略平衡。例如，某银行软件中心经过一段时间的项目经理培养后，项目经理的分布呈现一定的态势。各开发部当前项目的数量、各部门项目经理数量(历史形成的)这两条曲线呈现出一定的抱合性;各部门中级及以上项目经理的数量曲线(历史形成的)与上面两条曲线也呈现出一定的抱合性。这说明，经过一段时间的培养后，项目经理的数量和结构分布是基本合理的，变动情况也是较为理想的。管理实务事实，其充分体现了基于组织战略、业务战略展开的职能战略———项目经理培养的战略传导性、战略平衡性。

2.3胜任力模型

基于组织的核心能力要求及人力质量目标建立组织的项目经理胜任力模型。例如，基于项目经理胜任力模型框架［2］，建立项目经理胜任力模型。

2.4现有人员评估

基于组织的项目经理胜任力模型，构建项目经理评估体系，如组织内部可以采用项目经理(资格)认证，评估组织中现有人员群体的能力状况，包括核定群体中符合能力标准的人员数量、各个能力等级人员数量、预备队的数量等，确定群体人员在质量、结构、数量方面的现状以及变动速度预期。

2.5培养需求分析

基于宏观的培养目标和现有人员的评估结果，进一步从多个视角分析项目经理的培养需求。(1)环境。对前文提到的“环境”要素进一步分析，同时研究组织外部环境，考虑关于项目经理的产业(行业)政策、能力水平、市场供求、薪资待遇、竞争，以及所在产业的利润状况等。(2)领导。需要分析领导对战略的诠释方法、落实战略的导向、管理风格、责任意识、风险偏好与容忍度等。(3)专家。可以利用组织内部、外部的专家资源，形成专业性培养需求。(4)战略组合。需要对项目组合、项目集、项目及其他组件的任务特性进行分析，在治理、管理方面进行剖析，确定项目经理培养需求。(5)行为与绩效考核。通过工作场景跟踪观察、关键事件访谈、调研问卷等方法，结合绩效考核数据，对项目经理的行为进行分析，形成实践性较强的培养需求。(6)目标与标杆。基于以上分析结果，结合宏观培养目标和胜任力模型，考虑现有人员分析结果，形成较为完善的项目经理培养需求。

2.6培养细化目标

基于培养需求，细化宏观的项目经理培养目标。这个细化更像是战略部署，对整体性目标分解形成分阶段实施目标。如“5年内，培养400名项目经理;其中，前3年培养项目经理的数量不低于300人，中级及以上项目经理的数量不低于150人”。这是对5年期目标的基本细化。细化质量、结构、数量、变动速度的目标，需要注意以下几点:①不能以降低各层次项目经理的能力标准为条件;②整体数量和级别配比设定，需以历史数据、当前员工状况为依据;③目标与队伍实际状况、使用需求出现偏差是正常的;④目标的设定，需要考虑各级别项目经理使用的柔性，增强适用性;⑤以胜任力为基础的建设不是一蹴而就的，不能一味追求数据或结构图型的完美。

2.7资源配备

项目经理的培养需要配置合适的资源，需要纳入组织的战略预算中。

2.8培养模式

基于受众的接受方式，培养模式可归纳成五大类:①群体接受式，如传统授课、多媒体授课等;②群体交流式，如头脑风暴、游戏法、案例研究、论坛、研讨会、沙龙、管理复盘等;③个体体验式，如角色扮演;④个体实操式，如挂职、工作轮岗、工作指导、教练法、实任岗位等;⑤个体自我学习，如传统书刊学习。可将以上这些培养模式用于组织项目经理的培养。

2.9培养内容

项目经理的培养包括知识技能和实战训练两方面内容。依据胜任力模型，结合培养需求，设计知识技能体系和实战训练体系。提供两个软件行业的参考模型，供参考。(1)知识技能体系。重点设计了管理领域，包括项目管理、组织环境、行为三个维度的课程;对于其他领域，如IT、业务等维度，由于行业差距较大，没有进行设计，可在具体应用环节参照管理领域设计。(2)实战训练体系。项目管理是实践性很强的工作，项目经理只有经历一定的实战训练，才能驾驭更多、更复杂的管理实务。将交付的项目个数、管理项目的年限、交付的工作量等三个参数结合来定义实战训练规则:①资深级项目经理。在项目经理岗位上，至少要经历过8个项目的完整、成功交付或8年的累计项目管理经验，且交付的项目中，至少有1个项目的工作量是在10000人天以上。②高级项目经理。在项目经理岗位上，至少要经历过5个项目的完整、成功交付或5年的累计项目管理经验，且交付的项目中，至少有1个项目的工作量在7000人天以上。③中级项目经理。在项目经理岗位上，至少要经历过3个项目的完整、成功交付或3年的累计项目管理经验，且交付的项目中，至少有1个项目的工作量在5000人天以上。④初级项目经理。3年及以上开发实践经验;在子项目(模块)管理负责人岗位上，至少要经历过3个子项目(模块)的完整、成功交付或3年的累计子项目(模块)管理经验;交付的子项目(模块)中，至少1个子项目(模块)的工作量在1000人天以上。

2.10培养保障

(1)领导。项目经理的培养，只有得到各级领导的支持，才能保证这一战略的落地。(2)组织审计。需要开展组织架构、岗位(职位)、角色的审计，跟踪这些配置是否落实。(3)资源审计。需要开展资源审计，跟踪人员、设施、预算是否到位。(4)过程审计。需要开展过程审计，跟踪培养制度体系中的各个过程执行是否合规。(5)交付审计。需要开展交付审计，跟踪培养工作的各个过程的阶段交付物和最终交付物是否合规。

2.11培养评估

提供一些软件项目经理培养效果评估指标，供参考。(1)整体效果评估。①队伍整体数量指标。适用度=项目经理的数量/在运行任务数量，该指标衡量项目经理队伍的整体数量满足管理需求的程度。群体占比=项目经理的数量/开发人员总数量，该指标衡量项目经理队伍群体在开发人员群体中的影响效应，这是一种知识与技能的影响效应。②队伍结构数量指标。级别分布=某一级别项目经理数量/项目经理总数量，该指标反映项目经理按级别的分布特性，如果项目经理总人数捉襟见肘，该指标无多大参照意义。结构匹配度=某一级别项目经理数量/应管理类型任务数量，该指标衡量各个级别项目经理满足管理需求的程度。结构趋同度=级别分布/任务分布，该指标衡量每个级别项目经理的比例与每种类型任务的比例的趋同性。其中，任务分布，指某级别项目经理应管理类型任务占总任务的比例。③交付指标。成功交付率=成功交付的任务数量/项目任务总数量，该指标衡量项目经理队伍成功交付任务的能力。缺陷基线成长率=(本阶段缺陷率基线－前阶段缺陷率基线)/前阶段缺陷率基线，该指标衡量项目经理队伍提升项目质量的状况。生产率基线成长率=(本阶段生产率基线－前阶段生产率基线)/前阶段生产率基线，该指标衡量项目经理队伍的交付效率。④满意度指标。整体满意度=所有项目满意度的数学期望，该指标衡量项目经理队伍在组织内部、外部的满意度。⑤理论知识指标。笔试通过率=组织内部认证笔试通过人数/参加笔试人数，该指标衡量项目经理队伍理论知识的掌握程度。⑥面试。通过率=组织内部认证面试通过人数/参加面试人数，该指标衡量项目经理队伍理论知识应用能力，也是笔试的一个补充。(2)个体效果评估。①交付指标。缺陷率=缺陷数量/项目实际工作量，该指标衡量项目经理管理项目的质量状况。生产率=项目计划工作量/项目成本，该指标衡量项目经理资金效率及工作量效率。②满意度指标。项目满意度=单项目满意得分/单项目满意度总分，该指标衡量项目经理工作在组织内部、外部的满意度。③理论知识指标。组织认证笔试通过与否;组织面试通过与否;其他知识考核方式通过与否。

2.12培养激励

可以从组织设计与治理、组合与任务安排、学习模式、组织绩效等多个维度探索项目经理的激励，可参照文献《基于战略框架的项目经理激励模型探索》［3］。

2.13选拔任用

对项目经理要因地制宜、量才使用，确立结构化、层次化的使用机制。可以根据项目的行业特色、规模、技术难度、复杂度等指标，建立项目类型;根据项目类型任用项目经理。提供一个软件项目经理的任用参照规则(表2)，其中项目类型(A、B、C、D)是按照标准功能点规模建立的项目类型。

2.14职业发展

组织应对项目经理有一定的职业发展规划，较为直接的职业通道就是项目经理级别的成长。同时，需要打通项目经理梯队与其他技术序列、管理序列的通道，建立项目经理多维度成长渠道。

3结语

本文主要从战略人力资源管理角度，结合软件业的一些管理实践，对项目经理的培养进行尝试性探索。相关组织可对其进行修缮，纳入战略过程管理，建立项目经理培养体系。

作者：付伟江 牛维栋 单位：中国银行 中国建设银行

参考文献

［1］彭剑峰.战略人力资源管理［M］.北京:中国人民大学出版社，2014.

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关键词：项目；项目管理；项目组织；项目经理

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）05-0154-02

引言

项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时，首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO，“项目经理应该承担的责任非常广泛，从直接指导到间接影响，从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题，从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是，在一个非项目驱动的组织中，项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多，能控制的资源也是很少。从现实的角度出发，把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然，整合与控制都离不开协调与沟通。

一、项目及项目管理

（一）项目概念

PMBOOK对项目的定义是：“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言，项目具有一定的规模及复杂性，需要多个部门的协作。

（二）项目管理概念

项目管理，顾名思义就是对项目的管理，也就是，“为了一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。”[4]

二、非项目驱动型企业及其组织结构

（一）非项目驱动企业的概念

在某些企业中，盈亏主要是通过职能线来衡量的，各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以，公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有，而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业，在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。

（二）企业的组织结构

企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。

大体而言，组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。

在职能型结构中，从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时，通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是，当项目跨越了某一职能的界限时，这种协调效果却常常很差，因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。

随着职能型组织中越来越多项目需要执行，这些项目通常都是跨部门的，需要大量的协调与整合工作，这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位，便出现了职能组织的一种变体——直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是，项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者（总经理）了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说，“由于这些人没有正式的权力，因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此，在此种组织中只有事务的监督权，工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒绝执行项目经理的命令，因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。

项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中，每个项目由专门的项目团队负责，是组织中的业务部门。在项目型组织中，项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中，大家都为同一目的而努力，消除了部门之间的壁垒，大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握，决策的速度也得以极大地提升。因此，组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低，导致项目团队的维持成本过高。

矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级，即职能部门与项目部门具有同等的重要性，它是职能型结构与项目活动的结合，是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中，企业人员由其所属部门与所指派的项目共享，他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标，赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来，再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是，这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。

（三）非项目驱动型企业的组织结构形式

在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓，市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义，所以，常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。

三、项目经理的角色及职责

（一）整合者

通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源（人力的或非人力的）的整合。

作为项目计划的整合者，项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平，并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物，并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外，更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时，要求各职能部门通过工作分解结构（WBS）把各个交付物分解成具体的可控制的任务，并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。

但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来，对所有的项目任务进行排序，并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整，从而形成项目的整体计划。

如果能够制订出完美的项目计划，那么在实施项目时，项目经理便可以置身事外，因为项目其自身即可正常运行。当然，这种情况几乎不会发生，所以项目实施过程中，项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。

（二）控制者

项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或预算超支。如不加以控制，这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。

控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差，便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险，确保项目计划得以成功实施。

四、结论

从根本上说，项目经理的责任就是把项目输入（资源）转变为项目输出（如产品、服务等）。为了做到这一点，项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力，协调各职能部门的活动，平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合（实施）的过程通常是存在着不确定性的，需要加以控制。所以，项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。

参考文献：

[1] 杰弗里 K 宾图.项目管理[M].鲁耀斌，董圆圆，赵玲，译.北京：机械工业出版社，2010.

[2] 项目管理协会.项目管理知识体系指南：第四版[M].王勇，张斌，译.北京：电子工业出版社，2009.

[3] 威索基.有效的项目管理[M].费琳，译.北京：电子工业出版社，2009.

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我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展的途径，项目有大有小，大的二三百万，小的三五万，因此项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益，因此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时的二个责任观点三种协调关系和应具备的四个能力。希望对大家的实际工作会有所帮助！

MIS软件项目经理应时刻记住自己的两个责任和观点：

1、如何尽快地将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。

2、如何在做项目的过程中将项目提练成产品。

作者的观点是以项目提炼出产品并养活产品，而产品则更好地为项目服务以创造更大的利润和发展空间。

MIS软件项目经理应具有三种协调关系：

1、协调好和客户的关系，保证客户交流时的气氛活跃活泼，事情做不完，明天可以再做，但客户的心情一定要开心！

2、协调好和上级的关系，这样你才会有行使项目经理的职权及争取到更好的资源配置。

3、协调好和下属的关系，他们才是为真正为项目打拼并出成绩的核心人员。

MIS软件项目经理应具有的四个能力：

1、学会引导客户。

作为MIS软件，会不会引导客户是整个项目进度的成败。因为一个软件公司做项目时一般都有一个半成品，这时候项目经理和客户谈程序时的作用就是举重若轻，若会引导客户，则程序的二期开发量将会非常小，笔者当初拿着一个程序版本和客户谈时，连续三个大模块都获得客户的认可，只有3×0.5天工作量，而内部计划里则是3×20天的工作量的，同样项目提前了近两个月就转入验收期了。笔者当初获得这么大的成功，主要有两点：一是对自身软件产品非常熟，谈时扬长避短，并引导了客户。二是当时和客户谈时我说的都是模块的整体业务和模块的业务流程运作，引导客户并在大方向上达成了一致，不陷入技术细节。题外话：当时讲解时出现保存不正确的现象，我当时则没陷入这问题，而是说数据保存后将转入到下一个流程而过关的。

2、对客户需求的认知及把握开发进度估算

在项目推进过程中，不可避免地出现程序需求差异，需求变更和新需求的情况。此时项目经理就肩负着项目开发周期和任务及资源的调整问题，这就要求项目经理能够对客户需求的正确认知和把握及对开发进度的估算。当项目经理面临着需求变更程序变动时，需在最短时间在心里做完的事情是：1、估算出需要的人力和工作日2、如果做则对整个项目时间周期的影响3、此项工作的重要度和紧急度，应当安排在什么时候做。然后将结果和客户交流并达成一致，最好用书面形式留档。以项目中一个三个工作日新模块的开发为例，在充分理解客户的基础上如果会引导客户，则三个工作日后该模块就可顺利完成并得到客户的认可。如果不会引导客户，再加上自己对需求的理解不正确又没把握好，用上两个月都有可能，这样使得合同里是半年的项目最后做成了一年而程序还在开发，项目成了程序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。

3、如何有技巧地说不和点头

在项目推进过程中将会出现非常多的需求，其中有些需求是当初没考虑好，有些需求是迫切的（比如领导发现后提的），有些需求是无理的而且困难度大，有些需求则是没有意义的，有些需求是技术上达不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的，……。因为需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配，有时处理不好就会使得项目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵，所以此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点：客户是上帝，但你不是基督教徒。笔者有一次在准备将项目转入验收期和他们的老总谈程序时，那老总要求在一个FORM单独做报表打印，而我们的报表打印都是集中在一起的，在和那老总交流解释后我宣布的就是：做，而且连夜赶工，明天一早就得在纸上看到。结果当然是项目顺利转入验收期了。笔者常用的说不的方法是现在的工作重点是什么什么，你所提的问题我们将在几个月后程序升级时自动将这需求解决的。

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从一个公司小小的业务员走到今天公司的项目经理，其中的酸甜苦辣，个中滋味也只有自己能够体会了，不过这些年我一直是通过自己的努力，一步一个脚印慢慢的过来的，这使我慢慢的开始懂得了创业的艰苦，我走到现在这一步，我更加珍惜我的工作了，我将会在工作中尽自己最大努力的。

回顾2012年，在公司各级领导的正确指挥及担保业务部领导的直接带领之下，本人始终按照公司2012年工作部署，并根据本人工作实际，紧紧握住做业务和抓营销两把钥匙，在项目经理的工作岗位上做到了努力学习，大胆实践，转变观念，很快适应了我公司快速发展的要求，圆满完成了全年工作任务。主要情况汇报如下:

一、端正工作态度，坚持勤奋敬业、廉洁自律的职业操守。本人热爱自己的本职工作，热心为客户服务，认真遵守劳动纪律，有效利用工作时间，坚守岗位。需要加班完成工作时，就利用晚上和休息天进行调研和评审报告撰写，公司下达的临时工作任务，都能够按做到按时按量完成。在日常工作中严格自律，谢绝客户多次请客送礼，努力维护公司在客户心中的良好的形象，也实际提高了自身的职业修养。

二、圆满完成了项目经理各项业务指标。在2012年中，本人实际完成担保贷款业务笔数7.2笔，完成任务量的180%，完成业务金额为1050万元，完成任务量的105%。其中作为项目经理a角完成业务5笔，金额688万元，作为项目经理b角完成业务2.2笔，金额362万元，以上本人参与完成的项目共计18笔，业务量总额3612万元。上述成绩的取得得益于公司各级领导的正确领导，同事的鼎立支持，再加上本人坚持不懈的努力和花费了大量的加班时间，可以说每一笔贷款，每一分业务都包含着心血，留下了刻骨铭心的记忆。2012年本人付出了辛勤的汗水，也收获了成长的喜悦。

三、坚持不懈努力学习，业务理论及实践经验得到快速提升。本人在2012年坚持理论学习与实践操作相结合，通过公司培训、业余自学多种渠道积累业务知识，并坚持及时总结。年中本人的论文《中小企业文化建设的难题及破解之策》在《**担保》杂志上发表，受到不少客户的好评;本人半年工作总结也得到了王总的肯定，担保项目“人、事、物”原则的思考逐步深入，从单纯的“人”、“事”和“物”的三方面扩展到“人”与“事”、“人”与“物”、“事”与“物”的对立统一上。对该原则的深入思考，使得本人业务操作的思路愈加清晰，而不断的业务积累又反过来促进了对该原则的深入领会和扩展，感觉收益匪浅。

四、加强贷后管理，努力为公司执行力的提高贡献力量。在2012年公司布置重点进行的gmis系统流程录入、档案归档及“回头看”工作中，本人严格按照公司要求，认真完成本人项下的任务，努力做到gmis系统流程与项目流程一致;在项目归档工作中，本人也按照公司要求按时按步骤移交了档案资料，同时也通过该项工作，对贷款资料及时查漏补缺，完善了贷后管理;在回头看工作中，本人按照公司整体部署和担保部具体的安排，对本人负责的贷款企业全部走访了一遍，其中对重点企业海南**有限公司走访了3次，对海南**有限公司存货质押情况不定期抽查9次，较圆满完成了公司任务，为下一步工作理清了思路。

五、客户营销工作取得较大进展。缺乏优质的客户资源是新项目经理普遍面临的困难，在2012年全年的工作中，本人时刻将客户营销工作作为自己的核心任务来抓，全年度推荐企业加入信用协会共计6户，其中已放款的有海南**包装有限公司一户60万元，已通过交通银行评审但尚未放款的有海南**贸易有限公司一户150万元，其他正在进行担保或委贷业务评审的有两户，该两户计划发放贷款约200万元。

在客户营销的实践中，本人深刻领会并坚决贯彻落实王总多次提出的“向客户上下游延伸的”思路，在实际着手营销客户过程中受到业务部潘部长的悉心指导，收益匪浅。最值得称道的例子是对海南**有限公司的项目操作。在项目调查过程中，本人走访了**公司下游的十余家印刷包装厂，在核实**公司销售收入的同时，也向这些印刷包装厂宣介担保公司，了解到了他们的融资需求，解答他们的具体疑问。通过项目经理的言行使他们深切感觉到担保公司工作人员敬业、诚恳、严谨、务实的工作作风，不少企业申请加入了信用协会，其中海南**包装有限公司和海南**包装有限公司还通过我公司担保分别获得了开发银行60万元和50万元的贷款支持。今后本人还将会继续贯彻王总“向客户上下游延伸的”的营销思路，继续拓宽客户来源，深入挖掘发展潜在客户，将营销工作向纵深推进。

六、通过较长期的实践，总结出交行贷款相关流程。通过交行贷款，我公司提供担保并由开发行再担保的渠道是公司2012年底开通的新的贷款渠道，但是由于其程序较复杂，且涉及从交行各支行到分行零贷部、法务部、主管行长等多个操作环节，最后还要经过开行审批流程，项目经理操作过程中需要耗费极大的时间和精力。本人在2012年通过海南**有限公司和海南**贸易有限公司两户企业在上述渠道操作的实践，同时在*副总、*副总及*部长的直接领导下，总结出一整套比较成熟和完备的与该渠道相关的资料、文件及操作流程，一方面为今后公司相关业务的顺利开展打下了比较坚实的基础，另一方面使得本人担保理论知识和实务操作水平上了一个新的台阶。本人认为，必须及时总结工作中的经验教训，对指导日后的工作大有裨益，今后本人仍将坚持不懈抓紧。

刚刚过去的2012年对公司对本人都是收获的一年，但是也暴露出了不足和缺点，如客户资源仍然较匮乏，业务水平较老项目经理存在较大差距，管理细节尚不能达到完善等等。因此，在今后的工作和学习中，本人将继续把做业务与客户营销相结合、与总结经验教训相结合、与个人性格改善相结合、与锻炼意志相结合，努力探索担保业务与法律业务相互促进的新途径，努力将自己锻造成为一个具有复合型知识、开发型性格和坚强意志力的合格的项目经理。

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项目经理的工作计划(1)

一、提高与人勾通能力

在项目施工过程中，经常会遇到甲方、监理、多个项目施工的负责人相互影响的时候，处理各方之间的关系，加强勾通必不可少。

二、提高项目施工的管理规范

1、规范文档模板

对于政府相关单位的项目，与企业单位的项目有很大的不同，不只是施工完成任务，验收付款就行了，里面所涉及到的流程，规范文档都是重要的组成部分，在验收和结算的时候，是一个必不可少的，在去年，我所负责的襄阳输油处就是一个政府项目，光是走流程所用的文档都装了一大摞，而每个文档所涉及到的甲方、监理、各个项目的施工方的签字盖章，就是一个要花大量时间去处理的事情，这些相关的流程，文档都有一个固定模式，在今后的工作中，我会把这些相关的模板全部备份下来，留作以后施工。

2、严格管理施工

我们的项目建设主要是机房建设，机房建设项目的施工是多个分项结合的一个项目，包括装修、监控、综合布线、防雷接地、配电、空调、新风，所涉及到的方方面面很多，严格要求安装图纸施工是必需的。

三、提高室内装修施工能力

装修在机房建设中是一个费时费人费力的分项，而在装修这一块，我感觉是一个弱点，经验的不足，所造成材料的损耗浪费，整体装修效果不好，用一个别的材料可以达到更好的效果等一些问题，而且材料的用量，价格都不是能很好的估算出来，因此我今年的重点是提高装修施工的能力。

四、提高工程预算定额报价的能力

在很多政府工程报价的时候，都是要通过预算定额来报价，里面的格式与传统报价存在很大区别，非常复杂，这也是我以后长期学习的目标。

五、提高项目方案报价和画图的能力

一个项目的实施，好的方案决定着项目的组成，严格严谨的图纸决定着项目的效果，在以后的工作中这些都是我要学习的重点。

这就是我20xx年的计划，在努力完成公司领导交给我的任务的同时，进一步提高自己的技能技术，不懂的要向书本学，向领导学，向师傅学，向同事学，不断丰富自己的知识结构和才干，培养良好的学习习惯，为创建公司的美好明天而努力。

项目经理的工作计划(2)

我叫xx，现任xx公司项目经理。xx年7月毕业于xx大学建筑系，工民建专业，同年参加工作。96年被评为高级工程师，99年1月被评为十五立功先进。在日常工作中，能以党员标准严格要求;能以三个代表重要思想指导自已，遵纪守法、爱岗敬业、勇于创新。参加工作2xxxx年来，我始终奋战在施工第一线，先后参加和主持了十六项工程近2xxxx平方米，优良工程率100，创市优工程三项，其中xx住宅楼被xx市建筑业协会评为20xx年度xx杯工程，局优四项，其余全部达到优良。

经过一年多的努力，使自己在企业管理和工程项目管理方面取得了一些成绩和管理经验.

一、优化组织施工方案，提高科学管理水平。

20xx年以来，自已在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。

1、如：xx住宅楼工程，建筑面积24022㎡，总高度57.25m，地下一层，地上十八层，钢筋砼剪力墙结构。质量目标为创市优工程和质量无通病示范工程， 为了保工期，针对现场狭窄，周围居民楼住户多的特点，将原方案设计的基坑支护灌注桩止水帷幕，12m一根共250根，支出费用9xxxx元。改为圆型平面布置的密排水泥搅拌桩，即达到了支护桩又起了止水作用。缩短工期36天，节省投资近4xxxx余元。深得甲方满意，

在粗钢筋连接上，我采用了cabr变形钢筋套管冷挤压连接技术，比压弧焊连接法提高工效三倍。

在模板支撑工艺上，原方案采用剪力墙支模穿墙镙栓的支杆为塑料管不能拔出，这样浪费太大，经研究我们把穿墙镙栓的塑料管自行加热，制成大小头能拔出的塑料管，减去剔凿设计破损率30，还节省费用1.xxxx元。

2、原模板采用小钢模支护体系，但在开发的清水砼施工技术工程上，宜采用大模板钢木组拼体系支护，减少模板之间的缝隙，施工缝无明显痕迹，从而取消抹灰层，经涂料装饰后，达到高级抹灰数据标准及使用功能要求，节省抹灰材料及人工，并减轻建筑本身的自重，减少模板费用的投入，避免因质量通病造成的大量修理费用发生。

在架子搭设上，原方案采用双排落地式外架子，大型工具使用数量太多，占用时间较长，而且租费成本高，为降低成本根据建筑物特点我采用工具式挂架子，即安全，又轻便，又节省大量资金。

二、严格质量管理，争创名牌工程

质量第一是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。20xx以来，我所坚持的措施有：

1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。

2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。

3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。

4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。

通过自己在质量管理方面的摸索，掌握了一些质量管理上的招法。为自己驾驭项目上的质量管理工作充实了力量。同时也使自己在历年施工中创出了一些名优工程。如：为保证理工学院教工住宅楼创优工程的实现，我从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，我协同器材管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场，为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，使该项目获得了市优，得到

了建设单位的信任和满意，他们又将后续工程计划交给我们，由我们来施工他们觉得放心。为企业信誉和占领市场做出了一定的贡献。

三、合理安排工序，加快施工速度

做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：

1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。

2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。

3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，多年的施工经验告诉我，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

4、加强责任到人，落实分片包打。按照施工布置，自己习惯作法是把

项目进度指标进行分解，责任落实到每个工长身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目上分片包打。

通过多年来，自己坚持和不断充实以上四项措施，使自己在工程进度管理上，创出了项目上的施工信誉。

四、严细成本管理，提高工程效益

20xx年，针对项目成本，自已在往常施工中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。多年来，我在抓项目成本管理上，作法有两点：

一是抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。并要求成本员把当月中的列支情况进行汇报，做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。同时，在成本分析上，要求各大员要对下月工程成本提前预控，对易造成浪费的部位、现象，提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽。