公司供应商管理办法范文

导语：如何才能写好一篇公司供应商管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：商业银行　保险公司　银保业务

2009年11月26日，银监会了《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》(以下简称《办法》)，旨在推动银行及保险两大金融支柱行业更深层次的资本合作，在进一步提高双方服务水平的同时，提升银行业综合实力与国际竞争力。长期以来中国法律规定银行与保险行业禁止混业经营，《办法》的出台允许了商业银行投资保险公司的股权，打破了双方分业经营的僵局，实现了制度上的重大突破，标志着我国的银行保险即将步入战略转型的新阶段。

一、银行投资保险公司股权的产生背景

回顾银行入股保险公司的历程，最早可追溯到2004年。工行亚洲通过收购富通集团在香港的全资子公司，间接持有太平人寿股份，银行投资保险公司的意向已见雏形。2009年初，工、农、中、建、交5家银行相继提出了设立保险公司的意向。与此同时，3家外资行的银保阵营已成型：东亚结盟国寿、汇丰联姻平安、花旗牵手中美大都会。2009年9月，银监会和保监会正式批复同意交通银行投资人股中保康联人寿保险有限公司，由此成为全国首家入股保险业的商业银行。2009年9月10日，保监会披露同意中国银行通过其子公司中银保险投资恒安标准人寿，成为银行投资保险业的第二单。经过了漫长的探索过程，商业银行投资人股保险公司的形式最终获得了监管部门的许可，满足了两大行业积极谋求发展、优化转型的自身需求。

(一)保险公司的发展需求

作为寿险业务中发展最快、增长贡献率最大的销售模式，银行保险业务已引起了金融服务领域的广泛关注，成为全球性的经济现象。中国银行保险的发展开始于1996年左右，从小规模的传统兼业寿险业务直至后来推出的银保专有产品，银保业务自此在中国保险市场中占据了举足轻重的地位，成为人身保险产品的三大销售渠道之一。保险公司和商业银行在银保业务的组织架构方面逐步进行了建设和完善，双方渐渐形成了合作互动机制，在制度上推动了银保业务的规模发展。因此，大力发展银行保险已经成为很多保险公司的一个共识。

但是十几年来，中国的银行保险在迅速成长的过程中暴露出了许多问题。寿险产品结构单一，不仅无法充分发挥商业银行自身的行业优势及分销潜力，保险产品与银行储蓄产品的过于同质性甚至给银行施加争夺储蓄存款从而分流银行客户的压力；保险公司为了争夺有限的银行网点资源，不惜大幅提高手续费以求与银行合作，而银行则以手续费的高低作为选择合作公司的标准，因而引发手续费的恶性竞争，直接导致保险公司经营成本上升，扰乱了正常的市场秩序，制约了银行业务的发展；保险公司与商业银行两者企业文化差异较大，经营战略亦各不相同，因而双方难以整合出一套激励制度以推动银保业务健康良好的发展。推行银行投资保险公司股权，保险公司与商业银行则处于同一立场，这一做法能有效促使双方把握促进银保业务发展的平衡点，寻求共同发展。

(二)商业银行的转型需求

在全球金融混业多重融合的趋势下，中国银行业开始发生结构性的变化。商业银行的盈利模式由传统储蓄存款模式转变为以中间产品为主要收入渠道的盈利模式。随着股市、债市等直接融资模式的迅速发展，储蓄存款大规模漂移，在存贷款市场加速“脱煤”的夹击下，中国商业银行多元化转型进入临界点。为促进国内金融一体化进程，中国商业银行亟待全方位的经营战略转变。

面对保险行业的丰厚利润，对于垂涎保险业务已久的商业银行来说，允许入股保险公司试点，无疑是利好消息。尤其在目前信贷紧缩的局势下，银行对于中间业务收入及多元化业务收入的需求更为紧迫，在种种压力下银行纷纷谋求拓展新的利润增长点，各家银行对参股保险公司更是兴趣浓厚，而《办法》的成为银行投资保险公司在此时获准的契机。

二、对《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》的解读

银监会在2009年11月了《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》，对商业银行投资保险公司股权试点的机构准入条件、申请程序、风险控制及监督管理等做出明确规定；在投资管理方面，规定每家商业银行只能投资1家保险公司，商业银行及其控制关联方所发行的其他证券，其入股的保险公司直接或间接持有量不得超过该证券发行总量的10％；商业银行不得向其入股的保险公司及保险公司关联企业担保的客户提供授信；在业务合作方面，要求商业银行及其入股的保险公司进行业务合作时，应遵循市场公允交易原则，不得有不正当竞争行为；保险公司销售人员不得在其母银行营业区域内进行营销；商业银行入股的保险公司所印制的保险单证和宣传材料中不得使用其股东银行的名称及各类标识；商业银行与其入股的保险公司相互提供客户信息资料必须取得客户同意。

三、《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》的影响分析

随着《办法》的实施，将有效推进商业银行投资保险公司股权试点工作的顺利开展。目前资本金较为充裕的国有商业银行将有望首先试点保险公司股权投资，这将对现今的银保行业产生诸多影响。

第一，银保渠道份额将出现明显变化，银行控股保险公司份额将上升。对于银行而言，将改变以往银保之间相对单一的合作模式和盈利模式，银行可以通过参股保险公司增加新的盈利增长点，促进产品多元化，拓宽业务渠道。对于保险公司而言，将突破保险公司偿付能力不足的困境，扩大业务范围，增加保单销售，实现自身的跨越式发展。

第二，在银行控股保险公司的情况下，可以节约交易成本。这从一定程度上抑制了手续费的恶性竞争，从而降低了保险公司经营成本的开支。从银行与保险公司的宏观运作来看，渠道费用则可通过两者相互的资本融合或成本相互转移等方式进行内部抵消。

第三，商业银行投资入股保险公司，将有利于促进银行业和保险业资源共享、优势互补，将保险业务纳入银行整体的金融战略统筹考虑，将对新产品开发、销售理念、理财人员培训等方面产生积极的影响。

第四，在发挥强强联手的规模效应的同时，可防范风险跨业传递，避免系统性风险的出现。中央财经大学教授郝演苏认为：“银行通过保险把储蓄和信贷资金用于股市投资领域的话，如果出现被套和偿付危机，就会连累储户的利益。这样风险就大了!”由于银行和保险是两个不同的金融领域，所以在风险的发生规律和控制方面也不同。而目前我国还是分业监管的体制，监管相对独立，各个监管机构对各种企业限制都不一样。这种条件下，混业经营更需要有内部的防火墙。如果防火墙不完善，就会出现问题，其引发的风险会在整个金融业间传递和扩散，使总体风险加大。《办法》强调并且要求银行董事会负责建立并完善“防火墙”制度。其风险防范目的正在于此。

四、推进银行投资保险公司股权试点的实践策略

(一)加强交叉业务管理监督

这种行业间的交叉业务对管理监督带来了新的挑战。如何加强交叉业务的风险监管防止不同银保业务相互间的风险转移和传导?尽快完善银保股权合作的监管政策仍是当前风险防范的重中之重。通过不断探索新的监管模式，及时跟踪银保合作产生的创新业务，防止和化解银保业务产生的经营风险、道德风险以及由此可能产生的系统性风险。

(二)维护市场良性竞争

从另一角度看，商业银行会出于对与其发生股权关联的保险公司的偏好，极有可能减少或停止向其他保险公司提供同等的银保合作的情况，从而导致渠道垄断的不公平竞争。为了避免造成这种不良竞争，有关监管部门应该根据《反垄断法》等相关法律，一步对该问题作出明确规定。

(三)整合企业资源配置

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关键词：ATM制造商 供应商 管理 定义 开发 考核

供应链管理在日益全球化的贸易中得以快速发展，其中最为重要的环节，便是对供应商的管理。建立供应商的可靠有效的管理制度和管理办法，确保供应商的准入、更名、业务转让、供货变更管理、停用、物料转厂等得到有效管理，势必能良好的保障ATM制造商在生产制造中的优势。

1 供应商的分类定义及参考指标

对于ATM制造商来说，涉及的供应商种类非常多。为使采购等相关部门能够直接确定供应商的选择范围，提出对供应商进行以下四大类划分。供应商分类根据现有的供应商考评数据、历史综合表现、供应商分类的定义及参考指标，逐年进行供应商资格评定。审批结果作为下一年度开展供应商选择、采购份额分配的重要依据。

1.1 战略供应商 定义：供应商提供的料件具有独立功能的、对ATM性能的实现有重大影响的供应商；或者该供应商提供的料件对生产制造活动有重大影响的。

参考指标：A.年采购额2000万以上；B1.电子产品年度合格率达99.5%以上；B2.模块类物料年度合格率达99.8%以上；B3.结构类物料年度合格率达99.2%以上；C.ATM制

造商采购额占对方销售额30%以上；D.供应关键且属于瓶颈物料的供应商；E.供应商财务状况良好，且主营业务和发展方向与ATM制造商需求一致。

1.2 优选供应商 定义：供应商提供的料件具有独立功能的、对ATM性能的实现有重大影响的供应商，或者该供应商提供的料件对生产制造活动有重大影响的。关键件商或经销商需具备完善的服务能力，在行业中处于领先地位；非关键件供应商需具备较好的供应能力和售后服务能力，信誉良好、合法经营；非重点供应商需具备较好的供应能力和售后服务能力，信誉良好、合法经营。

参考指标：A.年采购额500万以上；B1.电子年度合格率达99.5%以上；B2.模块类物料年度合格率达99.2%以上；

B3.结构类物料年度合格率达99.2%以上；C.在同类可替换的供应商中，综合考评最高分者；D.供应商财务状况良好，且主营业务和发展方向与ATM制造商需求一致。

1.3 资格未定供应商 定义：A.新引进供应商（考察时间为1年）；B.上年度考核未达80分的供应商；C.在优选及战略供应商中，出现重大质量问题，经认定为需要观察和整改的供应商，在观察和整改期内，该供应商认定为资格未定供应商；D.自然淘汰供应商中，经过改善及提高后达75分以上，可纳入资格未定供应商，考察期为1年。

1.4 自然淘汰供应商 定义：A.连续2年综合考核未达70分的供应商；B.已经有替代的供应商，且替代的供应商综合优势明显，原供应商可以自然淘汰或直接淘汰；C.产品更新后自然淘汰的供应商。

2 供应商的准入管理的管理办法

往往作为供应商管理部门，经常要处理供应商的准入、更名、业务转让、供货变更管理、停用、启用、物料转厂等。供应商的引入是供应商管理的源头，控制好源头，寻找优秀供应商是供应商开发中最为关键的步骤。

2.1 供应商引入的基本条件 供应商开发部门根据《供应商年度开发计划》和公司实际需求寻找适合的供应商，同时收集多方面的资料：如质量、HSF状况、服务、交期、价格、技术水平、生产规模及在行业内的地位等信息，作为筛选的依据。原则上通过ISO9001，ISO140001，QC080000、提供满足HSF和3C要求的产品、长期获得知名品牌客户订单的供应商应优先选择。一般情况下同一种物料需两家或两家以上的合格供应商，以供采购时选择。

2.2 供应商审核及考察 通过资料审核并符合相关要求的供应商可安排现场审核。未通过审核的供应商，如有必要，由供应商管理部要求供应商提出改善措施后，按以上程序规定安排二次审核，二次审核不通过的供应商一年内取消其供应商审核资格。

2.3 样品测试、验证 样品测试、验证通过，由研发将相关的技术规格书、图纸等资料归档及相应的测试报告归档，作为采购和检验的依据；一般送样的要求为三次，若三次送样为不合格，一年内取消其供应商送样资格。

2.4 资料及协议提供 体系评审通过之后，由采购部与供应商签订协议，协议内容包括：采购、质量、保密、环保方面的协议，并提供供应商调查表、公司的基本三证、证及相关的体系认证证书、环保材料材质证明、强制认证的证书等，然后提起供应商的评审。

以上是针对关键物料的供应商的严格要求。而对于非关键的软件类、类、贸易类、进口类供应商，视具体情况，适当的降低要求。

对于客户指定的供应商，需要建立顾客指定供应商开发的相应管理办法。同样，因为客户指定的供应商往往占据主动，在资料的提供和协议的签订上，作为客户也只能一定的“让步放行”。但以上几种情况，需要供应商确保所提供的产品符合国家政策法规，行业标准等要求。

3 供应商变动的管理办法

供应商的变动存在多种情况，以下所列举的情况涵盖了所有变动的种类。供应商的变动管理与准入一样，同样重要。以下的办法可以防止虚假情况的发生，最为重要的是能够时刻掌握供应商的关键信息，进行适当的优胜劣汰，确保供应商这块基石不发生大波动。

3.1 供应商更名 当供应商的名称发生变更时，需要提供当地工商局或同等政府管理部门的证明，才认可为更名。供应商更名视为新供应商准入，有必要进行现场考察时，安排现场考察及体系评审。

3.2 业务转让 当供应商将业务转让给其他公司执行时，必须按照新供应商准入执行。转让行为有必要进行现场考察时，安排现场及体系评审。若评审不通过，则转让认为不成立，原厂仍然需要保持正常供货。在业务转让这块，特别需要谨慎对待，严格把关。

3.3 供货种类变更 供应商的供货种类变更指供应商增加或减少与原供货种类差别较大的物料时的行为，针对这种行为，ATM制造商需要对所实际情况进行重新的考察和评审，可以看作是新供应商的准入，按新供应商准入的办法执行。

3.4 供应商淘汰/停用 当供应商的综合配合无法达到要求，且不再从该供应商采购任何物料时，或因需要对采购业务进行调整而停止与某供应商合作时，要做淘汰或停用。停用后的供应商资料及协议为了有追溯性，可保留3-5年时间。

3.5 物料转厂 物料的转厂必须是在同类可选供应商中进行，以扩大供货渠道，加强优胜劣汰。转厂前，必须进行打样和样品承认的前端工作。在研发，质量，工艺对样品承认，采购完成议价后方可进行采购。

4 供应商管理团队和相应管理制度的建立

供应商管理团队应包含供应商开发、考察小组，团队成员应包含研发、采购、质量、工艺等部门成员，每个部门至少有一位较专业的人员参与。整个团队的工作应向副总级别领导汇报。一方面防止腐败发生，另一方面也能将供应商管理得到重视。

供应商管理方面，除开人员配备，还需要建立相应的管理制度。管理制度的内容应包括开发，辅导、日常管理制度、奖惩制度、模具的管理、质量保证、保密、环保要求等方面的内容。

5 结语

ATM制造行业相对其他制造业，利润较高。因此，做好供应商管理的首要任务是在确保能够提供相应的利润前提下，进行严格的供应商管控。一方面不断符合银行的要求，另一方面不断的督促和调动供应商不断的提高技术能力，质量水平等。

参考文献：

[1]刘宝红.采购与供应链管理：一个实践者的角度.北京：机械工业出版社，2012.1.

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非招标采购是指以公开招标和邀请招标之外的方式取得货物、工程、服务所采用的采购方式。根据《中华人民共和国招标投标法实施条例》，达到一定金额以上的采购项目要求采用招标采购。但在有些情况下，如需要紧急采购或者采购来源单一等，招标方式并不是最经济的，需要采用招标方式以外的采购方法，另外，在招标限额以下的大量的采购活动，也需要明确采购方法。非招标采购就是针对上述情况而采取的采购方式。

百度百科解释：非招标采购“通常采用主要包括议价采购、直接采购、定点采购和询价采购等。”事实上，《政府采购非招标采购方式管理办法》已经2013年10月28日财政部部务会议审议通过，2013年12月19日中华人民共和国财政部令第74号公布，自2014年2月1日起施行。该办法所称非招标采购方式，明确是指竞争性谈判、单一来源采购和询价采购方式三种。因此，可以理解为，非招标采购是介于招标采购与直接采购之间的一种采购方式。直接采购并不是非招标采购的一种。

自《政府采购法》实施以来，对采用竞争性谈判、单一来源采购和询价采购方式的采购活动，依据的只有《政府采购法》的原则性规定，缺乏全国统一的具体程序制度规范。《政府采购非招标采购方式管理办法》实施后，上述三种方式的采购活动有了全国统一的具体程序制度规范。

二、电网企业非招标采购现状及存在问题

以国家电网为例，国网公司根据国家相关法律法规，进一步细化制订了《国家电网公司招标采购管理办法》、《国家电网公司非招标采购活动管理办法》等相关制度，对非招标采购活动的适用范围、相关部门职能职责、审批流程、活动纪律以及各采购方式的基本程序等进行了规范。但在各单位执行中，也存在一些较普遍的问题：

（1）非招标采购方式范围随意扩大。尽管政府及国网公司对非招标采购的三种方式的适用范围作了明确规定，但在执行中，为简化程序或其他目的，存在着应招未招或将采购项目化整为零规避招标的情况，将应纳入公开招标的项目以非招标采购方式进行。另外，对非招标采购三种方式运用上，也有张冠李戴的现象，比如应向三个以上供应商采用询价方式采购的项目，采用单一来源方式或竞争性谈判方式，以致无法体现采购的公平和充分竞争。

（2）相关部门职责划分不清。 非招标采购涉及的部门及组织有：招投标领导小组、物资部、法律部、监察部、项目需求部门、专业主管部门及招标机构等。国网公司三集五大之后，各单位机构设置及职能趋于统一，但在实际工作中，仍有一定差异。比如招投标的管理部门，有的单位是在物资部，有的单位是在其他管理部门。上述相关部门在履行职责时，也存在缺位或越位的情况，如需求部门过多地参与并影响了采购过程及采购结果，如法律人员因各种原因未能参与非招标采购并提出法律意见，如监察部门既当裁判员，又当运动员等等。

（3）采购信息公开程度不够。表现在一是未在规定的公开媒体上进行公示，有些采购人（或招标机构）采取在单位外墙张贴的方式，有些只在单位网站进行公示，这些做法导致采购公告的公开程度很低，不能有效引进更多的供应商造成充分竞争。二是各程序的公示日期达不到规定的工作日数，有些采购人（或招标机构）将法定节假日也算在公示日期里，有些公示日期严重滞后，使供应商没有足够的时间响应投标。三是公示的内容不全面，内容过于简单或者含糊其辞，不能将采购内容、供应商资格条件重要事项详细列明，甚至对各供应商提供的信息严重不对等，影响公平竞争。

（4）专家管理不到位。2014年，国网公司制定了《》，对招投标专家的管理进行了比较系统全面的规范。但制度重在执行，各级电力公司在执行上或多或少存在偏差，比如对专家库人员及知识结构不能动态更新，对专家回避制度执行不严，对专家的评价和考核工作流于形式等。

三、强化非招标采购招标采购管理，促进电网企业依法治企

（1）规范采购程序，严格审批流程。严格履行非招标采购审批流程，并严格按非招标采购三种方式所适用的情形选择采购方式。《政府采购非招标采购方式管理办法》及国网公司相关管理办法中，对非招标采购三种方式的适用情形分别作了明确的要求，需求部门在申报需求时，应书面说明采用非招标采购方式的原因、依据和推荐供应商、资质要求等内容。其中采用单一来源方式的项目，应由项目主管部门组织专家组进行技术认证，并出具批复意见，经审批同意后，填写“单一来源采购方式公示表”进行公示。

（2）明确部门职责，防止越位缺位。招投标领导小组主要负责决定采购中的重大事项，负责批准采购结果。一般单位物资部门是采购活动的归口管理部门，主要负责组织非招标采购工作，负责招标机构的委托业务。各单位法律部门（人员）应为非招标采购采购活动提供法律支持和保障，并提出法律意见。监察部门负责对采购活动的监督，受理采购过程中的投诉举报、处理有关违规违纪问题。专业主管部门和业务需求部门负责提出采购需求、提供采购技术文件，参与采购活动，负责合同签订及组织合同履行。招标机构按委托服务合同，开展非招标采购采购活动的业务。这些部门（机构）在非招标采购采购整个活动过程中，应对照各自职责各司其职，各部门履行职责既是相互配合，也是一种相互的牵制，任何部门或人员的职能缺位或越位，都会影响采购活动的公平公正性。

（3）强化信息公开，保证充分竞争。非招标采购信息的可参照招标采购的有关要求，做到事前、事中、事后三个公开。采购活动开始前，应在要求的媒体上登载非招标采购信息；信息后，在采购活动开始前，采购人（招标机构）主动对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应书面通知所有参加非招标采购活动的供应商；采购活动结束后，应公布采购结果，包括成交供应商名称、价格、采购小组成员名单等内容。

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[关键词]阳光采购 内部采购 采购成本

一、基于阳光采购电子平台内部采购管理的基本内涵

河钢宣钢引入并逐步实现阳光采购电子平台系统，并与ERP系统实施无缝连接，与其他网上采购系统相比，采购系统具有计划管理，供应商全面上线管理，利用网上阳光采购电子平台，严格计划审批，扩大招标、比价比例，审批流程进一步完善，并且准确迅速地传递物资材料的招标、比价及采购计划信息，缩短供需距离。利用互联网资源来减少和杜绝中间环节，实现价格透明化。

基于河钢宣钢物资采购EPS系统运行模式，完善、加强内部采购管理。通过立足精细化管理思想，运用现代网络技术及电子采购的规范性和法律有效性，并利用其保密性强与操作方便、快捷的特点，建立起新型的过程监督及运行机制，节约采购成本，降低采购费用，堵塞内部采购环节的管理漏洞，从而由规范采购程序提高企业整体采购管理水平，向全面优化提升企业管控水平目标迈进，意义深远。

二、加强基于阳光采购电子平台内部采购管理的具体做法

进一步夯实制度管理基础，明确部门职责，完善阳光采购电子平台的采购管控过程；通过制定准入标准、新增供应商程序，完善的评价及激励考核机制，建立健全公司供应商管理体系，确保供应商队伍提供优质、高效的供货和服务；通过实施分级管理，增加了公司物资采购的灵活性和采购物资质量的稳定性，在进一步提升公司对供应商全过程管理水平的同时，持续创造了更大的管理效益、社会效益和经济效益。

（一）完善阳光采购电子平台的内部采购，规范采购流程。

基于人本理念和信息化知识，通过阳光采购电子平台，将管理思想和信息技术的概念深入宣贯与执行。通过该平台，采购作为生产的服务环节，为保生产保安全保质量不断提升服务理念；充分拓展客户群及有效实施采购竞争，提升竞争观念；通过提高招投标效率达到提升时间与效益观念；通过有效保证招标采购的性价比最优，实现采购效益最大化和提升企业经济效益观念；通过采购过程电子化和信息化，透明决策过程，实现阳光采购，避免采购的人为暗箱操作，对采购业务实现全程的可控制、可监管、可查询、可追溯和可测评，降低采购监管成本，提升企业知识观念和信息观念。

通过阳光采购平台进行招标采购，首先将企业的实际管控流程完整体现在平台内，根据企业制度对不同审核节点设定不同的审核权限，可以就关键管理节点控制的自动流转、自动提醒，并且各级领导都有增加招标供应商的权力，能充分体现审批节点的强制性作用，严防未经审批的文件和业务向下一程序流转，在提高管理层审批操作的便捷性的同时，确保企业采购管理的和作业流程的合规性，将采购风险控制到最低。通过该流程再造，并解决了以下问题：解决了采购周期长；解决了审批人员纸质审批单审批地点分散问题；达到无纸化；通过招标公告及领导增加供应商，扩大招标供应商范围防止串标、围标；通过中标公告供应商及时了解中标情r。

（二）完善的评价及激励考核机制，建立健全公司供应商管理体系。

1.严把供应商入围关

供应商的入围是供应商管理的关键环节，严格执行供应商准入流程，使供应商的入围做到科学化、严谨化，保证采购物资的最优性价比。

（1）供应商入围实行“谁推荐，谁负责”原则，建立各级审批制度。

（2）跟踪建档后的供应商，监督其供货时间、供货质量，及时对不良供应商做出记录。

（3）加强供应商动态管理、实行优胜劣汰，对供应商组织每年一次合格供应商的评审。

（4）严格供应商的准入，首先要把好供应商资质的审核关。

2.建立供应商日常管控模式

在供应商队伍的日常管理方面，由业务部门建立供应商档案，其内容包括：供应商的各种有效资质证明材料、供应商分类评价表、对供应商进行的审核报告等。

3.实施供应商评价管理策略

为确保公司供应商队伍稳定、采购物资质量稳步提升，遵照公开、公平、公正的原则，严格执行供应商评价及管理办法，对供应商进行分类供货业绩评价，并定期对评价标准进行修订和完善，确保供应商业绩评价工作的科学性、有效性和可操作性。

（三）实施分级管理，严格过程管控。

1.强化比价、商谈工作

为强化内部比价管理，达到规范流程、降低采购成本的目的，使定价更加合理，最终达到降低采购成本的目标，强化比价、商谈工作。

2.严把开标过程控制

（1）寻求先进，提升供应商质量保证能力

公司为进一步规范供应链管理，优化供应商队伍，提升供应商质量保证能力，实现供应商管理的全过程管理。从供应商“寻源.准入.日常管理和优化.退出”四个环节建立了完整的制度体系，实现全过程管理，并根据产品定位以及采购物资的性质和采购方式等，分别设置了不同的准入标准和管理办法，提高了供应商管理的针对性和可操作性，实现分类管理。

（2）查找症结，全面优化供应商管理制度

公司根据生产经营实际情况，对现行的供应商管理制度体系进行了全面的梳理，从制度体系建设方面实现了对供应商准入、评价、考核、激励、淘汰等全过程管理，以实现供应商的全过程管理为目标。

三、效果评价

通过供应商管理体系的有效稳定运行，结合公司快速反应高效联动的运营模式，准确把握市场动态，通过适时调整采购策略，充分利用阳光采购电子平台，大力促进供应商公开、公平竞争，物资采购成本不断降低，为公司创造了巨大的经济效益。

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一部倾向于保护供应商利益的《零售商与供应商进货交易管理办法》（以下简称《办法》）果真能解决“零-供”矛盾吗？或者直白地说能否遏制零售商不正当的商业行为和保证市场竞争的公平性呢？在我们看来，事情远没有大家想像的那么简单．

今年发生的一系列零售企业倒闭事件，从根本讲反映了零售商和供应商之间激烈的矛盾和商业诚信的缺失．目前，“零-供”之间的矛盾直接体现在零售商恶意拖欠供应商货款，变相向供货商收取费用，强行克扣供货商货款这三个方面．这三个方面又通常被业内称之为卖场“黑洞”．虽然，《办法》对卖场靠向供应商乱收费用获取利润的行为作出了明确的界定并明令禁止。例如向已明确表示不参加促销、推广活动的供应商收取的有关促销、推广服务费；以节庆、店庆、新店开业、企业上市、合并等为由强行收取的费用；店铺改造、装修时，向供应商收取的未专门用于该供应商特定商品销售区域的装修、装饰费等都被视为违规行为．另外，《办法》还对卖场对供应商货款的帐期都做了明确规定．但是，要想通过《办法》短期内“医治”卖场“黑洞”是不现实的，也会存在可操作性难的尴尬

首先，供应商账款风险不会从根本上得到解决。中国传统的商业模式并没有随着市场经济的发展与时俱进，传统的零售商与供货商之间的关系已经发生变化。九十年代兴起的现代连锁零售业，仅用十几年时间就在中国快速崛起，但是，传统的供与销的关系没有随之改变，依然是存在供货商只负责供货，零售商只负责卖货的观念。从“普尔斯马特事件” “广州家谊超市事件”等可以看出，成百上千的供货商在事件发生前都无法及时知道和掌握零售商的资金流向，以及资本运营状况。这在供大于求的买方市场里，零售商似乎就成为了老大，供货商很多情况下只能被牵着鼻子走，等到零售商破产或以破产为由转移侵吞资产还在云里雾里，就不足为奇了。在这种情况下，由于连锁零售商规模越大，就可以利用其零售的老大地位，占用更多供货商的资金，这好像滚雪球越滚越大。虽然，《办法》对零售商帐期有明确限定，但对供应商来说，有一两百家连锁分店的零售企业完全可以在一个月产生内产生几百万乃至几千万的帐款。据某家电制造企业高层透露，仅在六月份就给某家电零售商全国授信额度达两千万之多。可见《办法》实施后帐款风险依然还会很大。在我们看来，不改变零售业只由零售商说了算的局面是不可能改变市场的不公平性的，而这就需要供货商能够介入零售业资本，参与零售资本运营，改变现有的商业运作模式。有关人士认为第三方机构参与零售业管理也是一种防范风险和解决“零-供”之间的矛盾的方式。显然，要改变目前的商业零售模式还有很长路要走。

其次，许多供货商认为，虽然《办法》第二十一条规定不准要求其价格不得低于或等同于零售商的销售价格；不准以变更交易条件、断绝交易等相要挟等。但连锁零售商一般在每个区域都有很大的市场销售份额，很多时候作为供应商也是敢怒不敢言。加上来自供货商与供货商之间的竞争压力，供货商都想得到零售商的更多支持（比如主推其公司产品、获得更好的展台位置等）宁愿忍气吞声而不愿得罪零售商，也是有法难“医”的主要因素。据宁波奥克斯集团空调有限公司山东营销总经理李先生说，三联家电欠其公司货款近三十万无法追回，但他们06年度还是照样和三联合作，理由就是三联毕竟曾经是当地家电零售业老大，容易上销量，无奈之情溢于言表。同时李先生还指出，当前法律有时候在解决这类问题时显得有点脆弱，存在执行层面的问题。

再者，《办法》只是对零售商的商业行为作出规范和要求，并没有涉及如何对零售商行为的监管和对零售商审计等问题。从一系列超市和卖场倒闭事件也可看出，政府职能部门对零售商监督管理不力。许多地方政府为了招商引资，帮助地方解决就业和增加税收，对连锁零售商准入门槛都放的很低。据了解，国内连锁零售企业目前开店资金的75％以上都来自于占用供应商的货款，一旦零售企业倒闭，供应商的货款也就跟着倒霉。另外，对零售商运营资金也缺乏严格的审计，出现零售商抽离资金或变更法人等“金蝉脱壳”的现象。据专家估计，今年将有150家零售企业倒闭，但同时我们也看到象国美、苏宁、五星、大中等连锁零售企业在全国疯狂攻城略地，还有一些地方连锁零售巨头也纷纷在当地开分店。有业内人士透露，看起来轰轰烈烈，其实好多都是假繁荣，看起来是“圈地”“圈市场”，其实都是在“圈钱”，都是利用供货商的钱投入房地产等其它行业。如原山东三联家电就曾被暴存在占用供货商的钱搞房地产和度假村，后由于资金链断裂导致与供货商矛盾激化。

篇6

会计基础工作在整个会计核算中,是数据最原始的积累,是核算的开始、结束,没有严格的规范化管理,势必影响整个核算流程,因此,涟钢财务部制订了《涟钢会计基础工作规范细则》、《ERP会计业务操作细则》、《涟钢会计档案管理制度》、《涟钢财务部会计凭证管理办法》、《会计报表编制及要求》、《票据管理办法》、《内部结算管理办法》、《资金收付内部控制制度》等一系列规章制度,强化基础工作管理,建立《财务检查考核办法》,由会计科实施定期与不定期检查,发现问题及时采取措施,将错误消灭在萌芽中。

2做好凭证制单人与审核人衔接,搞好成本费用归口管理

涟钢在2003年实施ERP,会计核算由二级成功转换为一级核算,原来成本费用划分到二级单位控制。实施ERP后,统一由财务部各科室分类控制管理,驻二级单位财务人员制作凭证必须由相应主管科室审核,各主管科室将成本费用细分工落实到人。成本类由成本预算科审核控制,费用类由费用科归口控制,福利、工资、资金等由会计科汇总审核。做到成本费用专人专科控制管理。实施ERP后成果显著,2006年1~2月涟钢生产成本较年度目标计划降低22706万元,在同行业排名21名。

3统一采购付款,加强明细帐管理

涟钢实施ERP前,采购付款是由驻采购部财务科、驻进出口部财务科根据所在单位计划付款。有的供应商在几个部门都有业务,既是供应商又是销售客户,信息没有沟通共享,造成付货款给供应商,供应商又欠公司销售货款,浪费资金资源。实施ERP后,在系统内将信息资源共享,同一客户应收应付款抵减,随时可查客户余额情况。在实际操作中,根据财务部《采购物资承诺付款管理办法》,由资金科按计划统一审核支付,避免重复或应抵减销售货款款项支付,相应节约了资金资源和财务费用,财务费用1~2月较年目标计划节约2189万元。应收应付明细帐由销售结算科、采购结算科专门管理,账目清晰,差错率为0。

4规范凭证制作、传递,保障原始单据

完整、真实涟钢在ERP系统中,会计人员按岗位职责给予权限,由专人负责管理,严格规定凭证摘要、科目设置、附件说明等,使系统按照凭证科目归集成本费用、应收应付明细帐,确保明细帐与总帐相符。涟钢财务部每月凭证约有2000份之多,翻阅查询不便,凭证摘要描述简洁明确是查询的基础,因此根据《涟钢财务部会计凭证管理办法》,要求凭证制单人按照规范填写摘要、附件说明,使附件完整,查询快捷,减少时间浪费。由于会计凭证号是系统内自动连贯生成,凭证汇集需各个科室协助完成,涟钢财务部实际操作是:付款凭证由会计人员直接送到资金科出纳柜,以免凭证及附件遗失。银收、银付、现收现付凭证由资金科银行核算会计整理,造具清单送档案室,记账凭证由各科室专人归集造清单送档案室,最终由档案管理会计装订成册。避免了原始单据丢失、凭证缺号,保障原始单据完整、真实。

5利用计算机信息系统,规范报表

在现代企业中,以计算机为中心,加强信息沟通,已成为规范会计基础工作的重要手段。会计报表是会计核算工作最终总报告,是企业经营成果的浓缩反映,是决策层决断的依据。涟钢下属11个子公司,在合并报表中占有重要地位,财务部会计科利用计算机区域信息网络,规范子公司报表格式、报出时间,使数据信息共享,加快报表报出时间,提高合并报表数据准确率,为领导决策赢得时间。

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[关键词]物资采购 预算 供应商管理

全球经济竞争日趋白炽化，促使企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视，在现代能源企业经营管理中，采购管理是企业总体战略的重要组成部分，实施采购策略规划之目的是通过策略性的规划管理，从企业长期经营目标出发，结合外部采购环境的变动，并分析企业所处的内外环境优劣因素，以求利用自己的长处和抓住外部的机遇，使企业采购活动由被动变主动，化劣势为优势，从而实现企业在未来的发展中获得良好的采购收益。

一、采购管理中存在的主要问题

1.预算编制不够严谨，在安排项目支出预算时存在一定的随意性和盲目性，　导致在预算执行过程中追加预算比较普遍，影响了预算的严肃性。在资金使用中，　支出控制不严，存在超支现象。预算调整追加变化较大，削弱了预算的约束控制力。

2.物资采购未与重点供应商建立战略伙伴关系并向上延伸价值链，难以获取以下让渡价值：增加了使用市场带来的额外成本；未获得更多的产品附加值，不能把供应商的利润转移到企业内部；对供应商的依赖程度较高供应不稳定。

3.合作的经济性不强，无形资源的积累不够。同时未找到内部价值链的关键控制点，逆向物流积压物资处理不及时等，造成物流系统的全过程优化困难。

4.电子化尤其是网络化的采购核算和管理有许多新的风险。采购信息的安全性降低，开放的互联网传输存在诸多安全隐患。采购核算系统的逻辑纠错和综合判断能力下降。

二、采购物流管理的对策

1.加强采购人员的管理。要降低采购成本，关键是要加强对采购人员的管理。在市场经济条件下，必须培养和造就一批熟悉现代采购管理规律、具有开拓精神的专业人才，在责权利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。

2.建立市场调研制度，确保价格的真实性。在市场调研中，价格的浮动比率很难掌握，电话咨询是一种价格，现场与供应商洽谈又是一种价格，钱货即时交易和期货交易又是一种价格。掌握市场行情建立信息网络，在市场信息中优选价格，是一项系统的工程。

3.加强供应商关系管理。企业应以降低采购成本为立足点，合理选择供应商，充分发挥创造性采购的作用。注重与战略主力供应商合作，着力培育主力供应商群体。以“供应走向共赢”作为其核心的供应商关系管理理念，尤其重视与主力供应商建立长期合作关系，保证主力供应商队伍稳定。通过与主力供应商订立长期合作协议、订货份额倾斜、联合技术开发等措施，与主力供应商形成了紧密的合作关系。

4.　成立专门的验收小组，组建专家库。设备、材料、工器具的验收专业性比较强，从表面看是看不出实质性的问题的，有时还要借助一些工具作一些实验。成立验收组，组建专家库，成员独立性的开展工作，物资采购部门调查供方的产品质量、生产能力、以往业绩，搜集供方的相关资质材料；不受任何组织和团体的干涉，谁验收的物资，谁对质量负责任。

三、采购管理模式改进实践

在经济不确定性的影响下，欧洲债务危机仍然悬而未决，全球分销产业将呈现缓慢向上的销售态势。为了扩大市场机会，诸多企业开始转战内陆，随着市场交易量和客户服务范围的不断扩张，对于沟通供应链各个环节的物流服务商来说，必须积极调整策略，以应对新形势下的物流风险。以某能源企业采购模式的改进实践为例，确定了适应企业发展需要的采购管理制度和流程。

1.建立新的采购商品的分类模式，规范供应渠道。要利用供应商的进入和退出机制，加快培育一批战略供应商，并实施ABC三级动态管理。同时加大电子商务采购力度，充分发挥集中采购的优势。严格实行招投标、密封报价和询比价制度，实施“障碍管理”，降低采购成本。

2.构筑有效的物资采购成本控制体系。采购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因此，企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。

3.实现物流通畅，提高市场占有率。建立协作体系。根据市场需求及时调整配置计划，以商情信息为基础，抓住价格调整机遇，巧妙利用时间差、价格差，适时调整配置计划，并利用计划、发运和结算的时间差采取灵活的结算方式实现优化运作创效。

4.供应商管理方法的改进，针对A类或B类商品或服务的供应商，出具详细的选择管理办法和考评管理办法，并在此管理办法中也明确了企业采购管理部与需求部门之间的职责划分。

四、结语

供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，日益突显，其中，如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战略中占有攸关置要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。实行采购绩效评估制度，加强采购供应链的科学管理，　全面改善和大力提升企业物流采购供应链管理水平，以降低采购物流等成本。

参考文献：

[1]林丽萍，林钻煌.一种新的企业采购管理模式[J].广西工学院学报，2001年03期

[2]施培阔.客户化模式下面向产品的采购策略研究[J].工业工程，2006年01期

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【关键词】全生命周期 到货检测 自检 质量管理

中图分类号：F621 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2014）-13-0056-06

1 前言

随着中国移动通信产品采购方式向招投标和集中采购的方式转变，采购通信产品的平均单价大幅下降。一方面，网络建设的总体成本得到了有效控制，另一方面，通信产品质量管控的压力也急剧增大。由于竞争加剧，部分供应商依靠恶性竞争的方式获取市场份额，采取降低原材料的使用数量或品质、降低生产工艺水平或减少生产工序等手段，以牺牲产品质量为代价降低成本，造成部分集中采购产品质量每况愈下，影响到集中采购工作的持续健康发展。

为应对产品质量形势严峻的局面，有效控制采购物资质量的整体水平，中国移动集团公司下发了《关于开展315质量专项工作的通知》采购通[2012]275号，全国各省开展一级集采22种重点产品的到货检测工作。湖南分公司参照集团公司管理办法要求，根据本省实际情况制订了《中国移动通信集团湖南有限公司集中采购产品质量管理办法》，对产品生命全流程进行界面划分，并对职责分工等作出了明确的规定。

上述办法实施以来，湖南分公司质量管理工作初见成效。截止到2014年5月，共进行了100次一级集采产品送检，共涉及14类一级集采物资；进行了591次一级集采产品自检，共涉及9类一级集采物资；进行了258次二级集采产品送检，共涉及10类二级集采物资；进行了251次二级集采产品自检，共涉及11类二级集采物资。集团共下发协查数43次，共协查39次，其中有15种产品没有到货，5种产品未分配到我公司，自检协查10次，调查协查5次，第三方送检7次。其中一级集采送检发现2批次瑕疵产品，3批次不合格产品，二级集采送检发现7批次不合格产品。

湖南分公司采购中心制订了《中国移动湖南公司产品质量检测执行方案》，规范指导分公司到货自行检测，并收集、统计了各类产品供应商信息，梳理了省公司与分公司、供应商之间的沟通流程，保证供应商上传到集团平台的到货数据与分公司的检测报告对应。通过竞争性谈判和价格比选，与集团指定的第三方检测机构签订了委托检测框架合同，质量管理第三方支撑体系已初步建成。

围绕集团公司进一步提出的通信产品“全生命周期质量管理体系”，湖南分公司着重通过到货检测环节努力提高本省质量管理工作水平。本文尝试就湖南分公司通信产品到货检测的具体实践内容、遇到的问题及面向未来的建议进行探讨。

2 到货检测具体实践

2.1 到货检测的定义和范围

根据集团公司“全生命周期质量管理体系”的设置，通信产品在入围采购之后，按照逻辑顺序至少需要经过驻厂检测、入库抽检、到货检测、飞行检测等质量管控环节。

驻厂检测即中国移动派驻人员或委托检测机构到供应商生产地进行产品的质量检测，严格对即将出厂产品的质量进行把关。入库抽检即在各大库房中对通信产品进行随机抽检，对产品简单易测的物理性能、电气性能进行检测，把控产品质量。飞行检测，即由集团公司根据需要随机安排质量抽检，深入到全国各省的供应商（驻厂检测）、库房（入库检测）、施工现场（到货检测）等各个环节，随机抽取产品进行独立检测，对各个检测环节进行校验。到货检测，即入库检测之后，由省、市公司对产品进行随机抽样，送至第三方检测机构进行全面的性能检测。因此，到货检测所关注的产品，是即将被使用，往往已经运至地市分公司，或已经交付到工程人员手中的通信产品。

2.2 湖南分公司的质量检

测制度和架构建设

公司参照集团质量管理办法的要求，根据本省的实际情况制订了《中国移动通信集团湖南有限公司集中采购产品质量管理办法》，对产品生命全流程进行界面划分，并对职责分工等作出了明确的规定。具体如图1和图2所示：

图1 质量管理的阶段分工

2.3 湖南分公司的质量检测流程梳理

湖南分公司采购中心制订了《中国移动湖南公司产品质量检测执行方案》规范，指导分公司到货自行检测，并收集、统计了各类产品供应商信息，梳理了省公司与分公司、供应商之间的沟通流程，保证供应商上传到集团平台的到货数据与分公司的检测报告对应。流程管理如图3所示。

2.4 湖南分公司的质量管理支撑体系

通过竞争性谈判，2013年6月委托湖南省通信产业服务有限公司检测中心承接本省产品质量管理支撑工作。2013年9月，通过价格比选，重新与集团指定的第三方检测机构签订委托检测框架合同。质量管理第三方支撑体系已建成，可以有效的规避质量管理中的各类风险。支撑体系的分布情况如图4所示。

3 到货检测工作中发现的问题

虽然湖南分公司质量管理工作已经开展了一段时间，但全员的质量管理意识仍有待加强，质量管理的工作标准化程度与管理制度仍不够完善，体制机制改革和能力建设仍处于不断摸索和完善的阶段。现就一些发现的较为突出的问题进行分析。

3.1 质量管理意识有待加强，制度有待完善

（1）缺乏畅通和固化的信息传递和报送机制

省公司目前无法及时准确地掌握各分公司当月的到货情况，由于分公司的每月到货物资包括省公司集采的和分公司自行采购的共2部分，导致当月的第三方送检工作无法按时准确的进行。在质量管理工作的前期，各分公司对上报自检数据不够重视，存在自检报告上报不及时、自检报告内容填写不规范、上报程序混乱等很多问题。

（2）与供应商的沟通机制不够完善

现阶段很大一部分供应商都不能每月及时反馈到货数据，缺乏主动沟通意识。供应商在上报数据时，常出现已经沟通好不上报数据的又上报了数据，或是上报的数据与邮件沟通的内容不符的情况。

3.2 自检能力不足

质量检测需要专业的检测知识，在自检的时候有些自检项目还需要用到专业的仪器仪表，分公司一般不具备使用仪器仪表自检的能力。因此，目前上报的自检报告中所检测的项目基本属于肉眼检测，未达到质量检测的真正目的。

3.3 专职人员缺乏

质量管理是公司管理活动的重要内容，监管责任重大，但是由于人员配置问题，采购中心无法安排专人专岗管理，因此容易出现2种较为集中的问题：

（1）由于专职人员缺乏，委托第三方专业机构对全省的质量管理进行规划组织和实施，但由于是外部机构，在与其他部门/分公司的衔接、对供应商的管理以及与集团公司的沟通交流等方面存在诸多不便，导致质量管理工作的执行力度和效率未能达到预期效果。

（2）有些分公司经常性更换质量检测负责人，导致质量检测方面的信息不能够及时传达，质量检测工作不能按时完成，降低了质量检测工作本身的质量和效率。

3.4 物流无法控制

由于采用外部物流公司，第三方抽样送检的样品有时不能及时送达检测机构，导致出具检测报告的周期过长。分公司在寄送样品时还出现过样品在寄送过程中丢失的情况。

4 质检管理探索

4.1 现有模式

目前我省是根据集团的集采目录按照检测单价单独和各第三方实验室签订合同，合同规定了检测范围和检测数量，并确定了每种物资的检测总金额。同时我省与湘通服检测中心签订了质量管理服务合同，由其来协调与配合集团、省公司各部门以及分公司的质量管理工作，并承担17种物资的检测。具体如图5所示：

图5 现有检测管理模式

而这种模式导致我省的质量管理出现一些问题，比如：

（1）由于集团未指定二级集采物资检测机构，我省并未签订二级集采物资的检测合同，导致大部分二级集采物资没有被覆盖；

（2）由于合同中确定了具体的检测范围、检测数量和检测金额，往往导致某种物资因为超额而无法进行检测；

（3）由于市场营销通常会采购许多非通物资，这部分物资对应检测的机构往往很多，导致需要花费大量的精力去签订合同，无法满足检测的实效性；

（4）目前是各个分公司寄送样品到对应的实验室，湘通服检测中心只负责信息收集与组织，有时会造成样品寄错或者不符合要求的情况；

（5）样品检测后，如果合格且未破坏，是由检测机构寄回对应的分公司，样品流转跟踪难度较大。

4.2 计划模式

为了提高管控效率，降低管控成本，2014年我公司计划搭建一个质量管理平台，如图6所示。

质量管理平台将负责各类型产品抽样检测以及全流程管控与实施，负责组织和统筹各个环节的质量管理工作，负责质量管理信息的收集与共享，负责与各检测机构的信息衔接等，保证各环节质量管理工作有效执行。

同时我公司只需和一家质量管理机构签订框架合同，由其与集团指定的第三方实验室签订检测合同。可以减少我公司的合同管理成本，同时又能解决以上提到的问题。

（1）与第三方质量管理机构签订框架合同（建议按物资总价值的1%收费，并且实行合同总金额封顶），且不限定具体检测物资的种类，这样可以保证覆盖尽可能多的物资；

（2）检测物资的覆盖范围和检测数量可以进行动态调整，保证资金的最合理利用；

（3）当出现新增营销类物资检测时，我公司只需派单给第三方质量管理机构，由其去寻求支撑单位，免去了我公司的合同风险；

（4）各分公司均只和第三方质量管理机构进行沟通，样品均寄往同一个质量管理机构，由其进行统一管理与寄送；

（5）由于第三方质量管理机构与其他第三方检测机构有业务关系，方便其对第三方检测机构进行管理，也方便样品流转跟踪。

4.3 建立质量管理专用信息平台

依托现有的物资管理平台，建立一套专用于质量管理的信息平台，将通信产品全生命周期质量管理的各个环节以系统流程的形式表现出来，并囊括了公司内部与质量相关的各个部门接口、供应商接口、检测机构接口。具体到到货检测，供应商到货信息、分公司寄送样品、检测机构提交报告、建设和维护部门初验和终验等，都必须通过这个统一平台进行交互，能够起到统一管理、避免重复沟通、流程明晰、增强全员管理意识的作用。

4.4 增强分公司自检能力

分公司自检能力过弱已成为到货检测的一个明显漏洞。建议通过增加专职人员岗位、加强人员专岗培训、补充基本测试仪器仪表的措施，有效增强分公司的自检能力。

4.5 增加巡检

现阶段到货检测还只限于产品在使用之前的检测，建议增加对在网产品和施工现场的巡检，以便区分产品出现的问题究竟是质量问题还是施工人员操作不当、使用过程遭人为破坏等情况，最终可以起到对到货检测进行校验，同时对施工工作进行监督和检查。

4.6 进一步前移部分到货检测

目前所有产品的到货检测都是由分公司进行，由于分公司仓库收货人员不属于专业检测人员，且只能进行一些简单的目测检验，很难发现产品存在的质量问题。一旦发现产品质量问题，还需从订单等多方面查找产品信息，与各分公司的沟通联系也相对较慢。因此建议在省库开展8类物资的到货检测工作，从仓库抽样进行质量检测，发现问题后可直接从仓库停止发货，将有效减少与分公司沟通联系的时间成本。

4.7 进一步统一标准

供应商的供货标准都是以招标文件中的要求为依据，检测机构在对样品进行检测时发现，因采用的标准不同，不能正确判断样品是否合格，因此需要进一步统一供货和检测标准。

4.8 挖掘检测数据

通过深入挖掘积累的检测数据，进行检测数据分析，结合通信产品的全生命周期管理体系，应该可提供更有价值的完善建议。

5 总结

湖南分公司在集团公司的指导下深入开展了到货检测等全生命周期质量管控体系相关工作，取得了初步成效，全省质量检测工作已经逐步走上了上升渠道。但由于整个管理体系还处于初级的磨合阶段，尚存在管理意识不够强、自检能力过弱等现实问题。为此，本文提出了建立统一信息平台、检测前移等建议和措施，希望今后能对湖南分公司的产品质量管理工作起到一定参考作用。

参考文献：

[1] 刘宝红. 采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]. 北京： 机械工业出版社， 2012.

[2] 约瑟夫・M・朱兰. 朱兰质量手册[M]. 焦叔斌，译. 5版. 北京： 中国人民大学出版社， 2003.

[3] 洛丝特. 全面质量管理[M]. 李晓光，译. 北京： 中国人民大学出版社， 2008.

[4] 于献忠. 质量专业综合知识[M]. 北京： 中国人事出版社， 2003.

[5] 约瑟夫・M・朱兰. 质量管理[M]. 北京： 企业管理出版社， 1986.

[6] 赤尾洋二. 灵活应用质量展开的实践. 北京： 机械工业出版社， 2006.

篇9

在一项“供应商对渠道的满意度现状”的调查中显示，供应商的经济满意度和社会满意度都比较低，供应商比较关注且满意程度最低的经济指标有三个，即账期长短、费用总额、返点额度。其中报告也分析了零售商使用渠道权力的现状，指出零售商更倾向于较多的使用强制性权力，使用频率最高的几种行为是延长账期、压低价格、拒绝订货。调查表明，零售商在我国零售市场中已经处于显著的优势地位，而且存在大面积的“滥用优势地位”现象。

在4月18日～20日北京商业管理干部学院中国供应商研究中心主办的“民族企业如何应对跨国零售巨头的挑战”研讨会上，与会的业内人士结合的《沃尔玛，黑工厂的好伙伴？》调查一文，从案例和学术的角度指出了零售商压榨供应商的现象。

零供矛盾在各类市场其实是一个普遍现象，但对中国来说，由于目前这方面的法律建设不够完善，跨国零售巨头凭借自身在资金、管理模式和销售渠道等方面的优势，在市场经济关系中与供应商、小零售商和消费者实际上形成了不平等的地位，他们采取各种方式实施不公平的交易行为，在一定程度上制约并损害了本土民族企业的发展壮大，激化了产业链上下游之间的矛盾，甚至引发了一些社会问题。

那么，跨国零售巨头给中国带来的这些诸多消极影响，民族供应商和零售企业如何应对？业界期待着一系列法律和政策上的规范文件出台，让零供关系下的营销在国内市场真正掀起一场革命。

供应商是弱势群体

自从“普尔斯马特”欺诈供应商案件之后，我国零供关系的矛盾就已经非常激化，很令业界担忧。近来国人对家乐福的集体抵制，又或多或少反映出爱国热情基础之上的商业供给关系。

在家电、日化、食品等行业，遭遇超市等商家“价格逼宫”的事件屡屡发生。随着零售终端的日益强势，这种供货商与零售商之间的利益冲突就似乎越来越大。究其原因，是商业终端掌握了“稀缺资源”，“零售商滥用了优势地位”。

对此，北京商业管理干部学院中国供应商研究中心主任杨谦教授从理性角度，对跨国零售企业滥用优势地位的问题做了深入分析。他指出，跨国零售企业的优势地位是客观存在的现实，我们需要理性认识跨国零售业对中国经济的影响，正确区分什么是客观使用支配地位，什么是滥用支配地位。杨谦分析，跨国零售业滥用支配地位的典型表现就是利用赢利模式圈钱、收取不合理的费用、占压供应商的资金、转嫁经营损失、定价权的过度使用等。

中国零售业态这几年更新变化速度之快，几乎令人始料不及，零售终端的资源越来越集中在大型连锁超市等超级终端手中，这在无形中使供货商与零售商成为一种不对等的商业关系，零售商要比厂商更加强势，也更具有谈判力。“零售商实际上充当了类金融企业，拥有了金融管理的功能。”杨谦分析道。零售商的账期一般少则45天，长的达到3个月，经销商的资金被积压很厉害，而且各种收费及变相收费条款五花八门，进店门槛和成本不减反增，严重侵害广大供货商利益。

中国商联合会筹备委员会主任樊晓军将供货商比喻成“哑铃的手柄”，面对两头强大的生产企业和零售商，供货商经常在商业供应链条上处于弱势。另外，传统的销售链条也发生了改变。原来，厂家的渠道商有一批商、二批商、三批商，慢慢地二批商没有了，后来三批商也消失了，从一批商甚至生产厂家就可以直供到终端零售商，这样，零售商的支配地位就愈加明显。

反过来看国人集体抵制家乐福的事件，正如有网友在网上留言写到的：“我们非常理解抵制家乐福的激情，我们现在不是要抵制家乐福的销售，而是要把供应商团结起来，抵制家乐福不公平的交易行为，提高中国供应商的讨价还价能力。”“相对于家乐福、沃尔玛这样的零售巨头，中国的供应商显然是弱者。弱者除了依靠政府创造一个公平的交易环境以外，就是要通过联合的力量维护自己的权益。如果我们把情绪化的力量变成实际的联合力量，我相信对均衡零供关系会有巨大的作用，也才能真正让中国供应商有足够的尊严。”

分销是营销策略的重要组成部分

杨谦教授在其早期策划出版的《分销地图》一书中，曾透视了正在发生的分销革命，他指出，分销在为消费者提供关键的两个好处(即地点和时间)时十分重要，现在分销的战火处处燃烧。在现代市场竞争环境下，分销是企业发展的重要环节，分销成为营销策略额度重要组成部分。

但同时，分销法制的盲点，也让企业的营销策略蒙上了一层阴影。在大型超市违规收费、垄断市场的环境下，“店大欺客”、“价格逼宫”的现象时有发生，成为零供关系和谐、健康发展的一道门槛。

由于目前的《反垄断法》、《合同法》对滥用优势地位的约束缺失，《进货交易管理办法》对交易行为的约束缺失，各地政府对商业垄断行为的约束缺失，造成了供应商的权利得不到很好的保障。商务部研究院跨国企业研究室主任刑厚媛认为，2006年10月颁布的《零售商供应商公平交易管理办法》，虽然对零售商“不得滥用优势地位”、“不得妨碍公平竞争”等行为作出了约束，但它对“沃尔玛”、“家乐福”等大型零售商的约束力不强。“第一，因为《办法》中并没有对‘滥用优势地位’作出明确的解释，所以实际上很不好操作；第二，《办法》并不是法规，它越来越像一个道德约束，并不是一个必须执行的条款；第三，在整个零供关系中，供应商是个体和弱者，目前还没有一家中国供应商敢于单独站出来同大型零售商叫板。”杨谦在接受采访时说。

如前文提到的沃尔玛调查一文，“沃尔玛”以“天天平价”来吸引顾客，在这低价的背后隐藏着的是“沃尔玛”的黑工厂。这些黑工厂受到了“沃尔玛”严厉的打压，使得他们不得不尽量逃脱正规的生产渠道与管制，来降低成本。但是他们降低的并不是真正的生产、经济成本，而是法制成本。“这种成本的降低，对于中国来说，是很可怕的。”杨谦说，从另外一个角度讲其实就是定价权的问题，他们滥用支配地位去定价。超市专家、融商网首席顾问李斌介绍，“沃尔玛”有一套很细致的定价供应链管理系统，它对成本的核定是相当苛刻的，比如有的商品，“沃尔玛”会对其每个组成部分进行成本核算，来确定最低价位，这样就会使成本低到难以想象的地步，这样供货商的价格体系就很容易被打乱。

构建和谐的零供关系

“可以说改革开放带来了外资零售业的大发展，我们应该承认外资零售业对中国经济的正面作用，例如创造就业、带动制造业发展、促进中国零售市场繁荣、引进先进的零售管理经验、让中国的消费者享受到了低价的商品供应等，但是我们也不能忽略外资零售业过度发展的负面作用。”与会代表们一致认为，外资零售业过度发展在带动中国制造业发展的同时也在腐蚀我们的制造业，创造就业的同时也在制造失业，繁荣零售市场的同时也在垄断市场。

中国人民大学商学院黄江明教授在实证研究供应商与零售商关系时指出，滥用零售优势地位的社会危害包括蔓延至所有零售业态、损害供应商利益(基于市场的自由、自主判断)、损害中小零售商利益、妨碍市场公平竞争和市场效率、压制市场机制、损害消费者利益、阻滞行业技术发展和产业进步的步伐。

跨国零售企业滥用支配地位的危害无疑是巨大的，它使原本不和谐的零供关系产生更严重的矛盾，甚至造成严重的社会问题，扭曲了基本的经济关系，损害了供应链的和谐。如何遏制跨国零售企业滥用支配地位的问题，杨谦在零供关系研讨会上谈了他的建议：一是不能随意解除供应关系；二是执行严格的合同，货款外的优惠也必须签订合同；三是利用法律法规限制零售商的规模和网点设置；四是加强供应商的行业联合，提高供应商的谈判能力；五是对一些所谓的盈利模式需要有法律限制。他同时呼吁学术界和政府管理部门重视这方面的研究，认真评估外资零售业开放过程中的问题，从产业链的角度而不仅仅是从零售业发展本身来认识零供关系和内外资零售业的关系。

现在的一个事实是，“零售商之间也搞联盟，供应商也搞联盟，双方就是‘掐’，掐到最后就是‘双输’，大家都没得到好处。”正在征求意见的《城市商业网点条例》就注意到了商业网点开设时要考虑到供货商的态度和利益的问题。同时，在零供关系研讨会现场，北京牧豆咖啡文化传播有限公司总经理樊晓军、安徽森海担保有限公司董事长余超、沈阳康洁商贸有限公司董事长陈浩成等代表也表示，加强商业流通领域的法律建设非常必要，同时应尽早建立中国供货商协会，以便行业自律和自我维权。

从实力与地位看，时下零售商无疑是零供关系中占主动、主导地位的一方，也是既得利益者。大型连锁零售企业快速成长，一定程度上掌握了市场的话语权。在这种情形下，一些零售企业急功近利，盲目扩张，在进场费、通道费、促销费等各种费用的收取和货款支付等一系列问题上“恃强凌弱”、违规交易。因此，零售商应承担零供关系紧张和危机的主要责任，同时还应认真检视反省企业的短视行为，改变经营模式和发展思路，零售商要树立与供应商共存共赢观念，营造和谐的零供关系。

相关链接：“普尔斯马特”欺诈供应商案件

普尔斯马特曾经号称“中国第一家会员制洋超市”，实际上不但普尔斯马特没有一分钱外来资本，在美国的普马每年的营业额也只有6亿美元。普马中国企业采取相当于特许经营的方式，由普马中国的管理企业诺衡公司向美国普尔斯马特租用这块牌子和经营模式，每新开一家会员制普尔斯马特店，就需要向美方支付一笔费用。

篇10

企业档案管理工作与该单位的组织机构、管理体制等有着密切的联系。对于现代企业法人治理结构下的中国商飞公司开创性地进行复杂的大型客机项目研制工作，其档案管理工作必然有其特点和要求。中国商飞公司旗下的支线飞机ARJ21-700已于2008年11月28日实现成功首飞，笔者借鉴ARJ21-700飞机项目档案管理的实践，就大型客机项目档案工作进行一些研究。

一、大型客机项目档案管理的主要特点

1　大型客机项目档案共享程度高

大型客机项目是复杂的系统综合工程，在中国商飞公司领导下三大中心协同合作进行研制，作为大型客机项目的主制造商。同时涉及国内参与设计的供应商、参与制造的供应商等。国外有材料供应商、系统供应商等。大型客机项目中这些参研单位在工作中形成的相关档案资料，应该是高度共享，一个参研单位的档案会是另外参研单位工作的输入条件，各个参研单位档案既是本企业大型客机项目工作的最终环节，同时又是整个大型客机项目研制过程中的中间环节。档案数据即形成即利用，必然相互间共享程度高。

2　大型客机项目档案信息化程度高

从新支线飞机项目管理和档案管理的实践来看，新支线飞机项目建立了基于Wind chill的系统平台。该平台的实施范围涵盖了ARJ21参研的四厂(上飞、西飞、成飞、沈飞)、一院(原第一飞机设计研究院)、三所(630所、637所、623所)以及近20家的国外供应商，成为了ARJ21飞机研制过程中各个参研单位的协同工作和数据交换、共享及管理的统一平台。同时该平台与各参研单位内部的自身的系统管理平台、设计平台实现数据接口，数据从形成、归档、分发、发放完全实现信息管理。然而对参与国内、国外供应商尚辅助以邮件、移动介质以及纸质等手段进行数据传递及交换，尚未纳入到信息系统平台管理，档案管理并未实现完全的信息化管理，数据在传递中存在着一些滞后现象。

借鉴新支线项目管理的经验，大型客机项目信息管理程度必将更高，档案管理作为大型客机项目管理的重要组成部分，档案信息化的程度也必将更高。不仅在中国商飞和三大中心内部会实现统一平台，数据交换无缝链接，充分地按需索取。同时实现对国内外供应商的数据管理有序的、规范的信息管理。因而档案管理实现数据传递过程中的完全数字化，传递速度、准确性、效率等有根本的改善。

3　数据多头传递，档案部门负责数据的完整性、一致性、有效性和可追溯性

传统意义上对企业档案工作的理解可以主要概括为三个字收、管、用。企业档案部门往往是企业研制资料的最后管理部门。档案部门在收集到这些资料后进行索引、分类管理，为档案检索利用提供便利。因为档案资料在归档后可能很长时间利用一次甚至可能不用，档案部门的工作往往被企业管理者忽视。档案工作者在对档案编研，深层次加工，为企业产品研制提供参考等工作上花较大的工夫。

在大型客机项目档案管理工作中，各企业档案部门除了行使好档案的收、管、用的职能外，还承担了数据传递的重要责任。从新支线飞机项目档案管理的现状来看，设计所档案部门在形成工程数据档案的同时，通过系统平台将数据发给生产厂档案部门。生产厂的档案部门将数据作为生产依据在企业内部各生产车间进行数据传递。由此可以看到档案部门直接参与型号项目管理工作，进行数据的有效传递。从新支线项目档案管理趋势以及大型客机档案管理的特点来看，各企业间工作实质性的、最终的接触将以档案部门交换的数据为依据；适航审查、检查设计、生产符合性将以档案部门保存数据为准；企业人员工作利用也将以档案部门发出的数据为准。档案部门在数据传递中将越来越多地承担数据的完整性、一致性、有效性和可追溯性的工作职能。为此档案工作组织结构以及功能行使也在型号项目研制中有所拓展。档案部门将在大型客机型号项目中发挥更为重要的作用。

4　新增民机特点的档案门类

民用飞机项目具有其区别于军用飞机项目的特点。最为典型的民机必须接受适航审查，取得TC证和PC证。民机必须顾客至上，注重售后服务，民机必须加强客户服务工作。中国商飞公司开创性地筹建了上海飞机客户服务有限公司。

针对民机特有的工作，档案管理工作应该摸索出适航档案管理和客户服务档案管理特点，制定新增门类档案管理办法及规定，将该部分档案进行有效的管理和提供利用。

在民机研制中还将产生其他民机特有的工作，档案工作应该与时俱进，充分适应型号研制的需要，建立、健全民机档案管理体系。

二、大型客机项目档案管理的设想

针对大型客机项目档案管理的特点，笔者认为建立统一的档案管理制度体系和工作原则，可以为大型客机项目的档案管理的各项工作顺利开展奠定良好的基础。

1　大型客机项目档案制度体系建设

没有规矩，不成方圆。在大型客机项目这个复杂的系统工程中，为了使各项工作协调一致，制度保障就显得尤为重要。中国商飞公司档案管理部门将建立大型客机项目档案制度体系，以指导中国商飞内部、三大中心，甚至供应商的档案管理工作。

大型客机项目制度体系的建设从型号档案门类上应包括设计类文件的档案管理办法、制造类文件的档案管理办法、客户服务类文件的档案管理办法、试验类文件的档案管理办法、试飞类文件的档案管理办法、适航类文件的档案管理办法等。从档案业务要求上应包括档案文件的管理规定、档案工作程序、档案控制程序、档案发放和接收程序、档案归档著录通用要求、档案系统平台管理要求等。

2　大型客机项目档案管理的原则

变前端控制为源头控制。前端控制是现代文件和档案管理的重要理念。前端控制以文件生命周期理论为基础，把文件从形成到永久销毁的不同阶段看成一个完整过程。在这个过程中，文件的形成是前端，处理、鉴定、整理、编目等具体活动是中端，保存、利用或销毁

是末端。前端控制是对整个管理过程的目标、要求和规则进行系统分析、科学规划，把需要和可能在文件形成阶段实现或部分实现的功能尽可能在这一阶段实现。档案工作者总是试图在前端对文件进行控制，就档案工作实践来看，往往是事倍功半，收效甚微。

对大型客机项目档案的管理应走出前端控制的误区。努力将大型客机项目档案的归档要求贯彻到标准化管理的要求中，进一步规范文件的源头控制。源头控制强调在文档顶层设计框架中对整个业务范围和流程进行分析、描述和设计，建立信息化的总体架构以实现理论上一致、功能上协调、结构上统一、资源上共享的目标。主要体现在从全程着眼，规范电子文件从生成、流转到保存的技术、方法和规则，以确保电子文件长久真实、完整、可读、可用。档案部门人员必须在项目前期与标准化管理部门人员充分沟通，将档案管理要求贯彻到标准化管理的顶层要求，在审签流程中规范文件的形成过程。进而保证归档文件的标准化、规范化，以利于查询和利用。

将档案管理紧密结合大型客机项目的研制。以往的很多情况是档案工作者往往不知道该型号、该任务会产生哪些资料，会有多少资料需要归档。尤其是对于那些不需要档案部门参与发放等工作的数据、资料。大型客机项目档案管理工作可与项目的研制紧密结合，将档案归档建立在大型客机项目管理计划、考核、任务评审等的基础上，把大型客机项目管理计划作为档案的归档计划，做到对型号档案归档的资料有据可查。将归档情况上报型号管理部门，作为型号管理考核的依据以督促型号资料的归档。参加大型客机型号的各项任务的评审会，既对各类资料有效地归档，又充分了解型号研制的进展，为档案编研、档案的深加工奠定了基础。通过多项措施将档案管理紧密结合大型客机项目的研制，充分为项目研制工作服务，同时全面地收集型号档案资料，便于今后的利用。

对大型客机型号档案的合理组卷。因为飞机设计是一项极为复杂的系统工程，各设计系统之间相互之间有着千丝万缕的联系，技术文件之间相互引用，多头引用，循环引用等，型号档案的组卷存在一定的困难。

笔者认为可以从飞机的研制阶段、具体型号任务等方面对型号档案进行组卷。飞机研制可以分立项论证阶――可行性论证阶段――预发展阶段――工程发展阶段――批生产和产业化阶段五个阶段。如果需要查找一份设计文件，可能在不同阶段的文件描述也是不同的，这样仅能从文件名称上作些区分。如果档案人员能够在型号研制的不同阶段对档案进行逻辑上的组卷，笔者认为能够为用户查询利用提供便利。同时也整理出型号档案的脉络，为民用飞机研制积累有益的经验。然而，仅靠档案人员从文件的题目、内容等判断该文件属于某个阶段，很难判断准确。从以往的实践来看，每次飞机的转阶段都将召开评审会，进行系统、全面的评审。可以以评审时间来划分，做个粗略的判断，作为型号项目档案分阶段划分的有效依据。在划分每份档案的所属阶段后，应可以再按主题进行组卷。主题可以分类别对待，如外协项目以合同为脉络，试验及试验件以试验管理流程为脉络，特殊任务如物理样机、展示样机、电子样机等可以以具体任务的执行流程为脉络……总之，合理的组卷，能够为档案利用者提供更清晰档案的查找线索。

三、基于大型客机项目的档案系统建设

1　建立数字档案馆

数字化时代，飞机的研制将全部实现数字化定义、数字化设计、数字化制造，这就对档案部门提出了更高的技术要求，如何通过信息系统平台实现异地数据的接收与发放；档案部门与设计、工艺、质量等部门的信息系统如何进行数据的在线归档；档案部门对原有纸质档案等传统载体档案进行数字化处理的管理利用等问题要达到知识管理目标，都需要通过建设数字档案馆来实现。

大型客机项目是国家投资，型号项目档案理应归国家所有，中国商飞公司代表国家对大型客机项目档案进行管理。中国商飞公司下属三大中心在大型客机项目中目标一致、职能各异、避免了企业因为知识产权、商业秘密等原因，档案、资料的交换壁垒，为建立公司统一的数字档案馆奠定了基础。

中国商飞公司可建立统一的系统平台，统一的档案管理制度、统一的数据源，形成共享模式的大型客机项目数字档案。三大中心的大型客机型号档案是中国商飞公司大型客机项目档案的重要组成部分。在中国商飞档案部门的指导下，搭建大型客机项目数字档案馆的共享功能框架。

在大型客机数字档案共享功能框架中，其所存储资源的长期可存储性是重要前提，因为共享是一个系统，没有资源的摄入，存储、利用无疑会成为无源之水和无本之木，所以大型客机项目数字档案共享框架必须以三大中心数字档案馆的大型客机项目档案资料长期可存储性为基石，通过标准接口实现资源共享与服务整合。其中重点要解决的是集成现有各种异构的设计、制造系统，兼容大客研制过程中应用到的CAD、CAE、CAM、EDA及其他软件设计等工具设计数据，确保这些数据的一致性、有效性、完整性、可追溯性和安全性，并作为大客研制过程中的统一信息中枢和型号的统一数据中心。

2　建立独立的档案系统平台

以上海飞机设计研究所在研制ARJ21飞机项目来看，目前上海飞机设计研究所档案管理涉及的系统平台主要有CPC、ECMS、VPM、OA和金航百科档案管理等系统。