企业内控管理制度范文

导语：如何才能写好一篇企业内控管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：建筑企业；内控管理制度；具体措施；价值理念；管理体系

对于建筑企业经营活动来说，价值并不是由当前利润所决定的，而是建筑企业在预期内的利益所决定的。因此，建筑企业做好内控管理制度建设，能够在确保企业安全运转的同时，提升建筑企业自身发展效益，实现建筑企业内控管理制度的最大意义。

1建筑企业内控管理制度应用的具体背景分析

对于建筑企业来说，内部控制管理活动不仅关系到建筑企业自身的财务管理活动，同时还关系到建筑企业经营体系中的各项元素，比如资本筹集、具体建设过程等各项环节。可以说，做好建筑企业内控管理制度的应用工作，其直接关系到建筑企业经营发展。

1.1建筑企业内控管理制度应用的价值作用分析

在建筑企业经营发展过程中，做好内控管理制度应用有着重要作用价值，具体而言，主要表现为：首先，完善的内控制度，其能够确保建筑企业自身资产的安全以及完整应用。其次，做好企建筑企业内控管理工作，其能够确保会计信息和各种信息资源内容的存在与可靠性，并且能够在第一时间内为企业发展提供具体的信息内涵。此外，应用好内部管理制度，其能够确保建筑企业经营活动的效率，并且有效增加建筑企业的经营效益。当然，建筑企业完善内控管理机制的应用过程，实际上，也是建筑企业整体生产活动有效推行的基础和关键。

1.2建筑企业内控管理制度内涵及要素分析

内控制度是企业经营管理者从自身潜在的风险出发，通过完善具体的操作机制和管理方法，以及管控措施，从而确保建筑企业自身的资产安全和信息完整，进而推动建筑企业经营活动高效、体系化开展。可以说，内控管理制度是建筑企业现代化发展的重要表现，同时也是实现建筑企业经营管理目标所构建的管理机制。建筑企业内控机制中，包含诸多元素，风险评估、控制活动、控制环境以及信息与沟通机制等。在建筑企业经营过程中，无论是具体的建筑施工活动，还是企业运行本身，都潜在诸多安全隐患，认识这一系列隐患，并将其与建筑企业经营活动自身想融入，才能确保建筑企业经营风险最低，并且以动态视角来具体认知建筑企业经营发展的整体过程，从而确保企业经营风险能够尽可能避免。从建筑企业自身特点看，其控制环境主要指的是建筑企业自身管理者开展内部控制活动时，所采取的一系列程序、政策，可以说，内控管理机制的好坏直接关系到建筑企业自身的经营效益。而在信息沟通过程中，建筑企业内部的各个部门能够按照相关要求了解企业自身在经营和财务管理过程中的相关信息，而从建筑企业自身控制活动实施状况来看，其主要指的是通过实现某些管理目标，所制定、实施的相应程序，比如建筑企业自身的职责分工、资产记录的把控与检查活动。当然，结合建筑企业经营活动的特点和状况，通过定期开展评估，从而确定企业能够实施完善的审计信息。

2当前建筑企业内控管理工作开展过程中的问题和不足

内控管理工作开展的好坏，不仅是内控管理制度决定的，更重要的是企业经营管理者是否具备相应认知度。结合建筑企业自身的经营状况，可以看到当前建筑企业内部管理工作开展过程中存在的问题和不足，表现为：首先，多数建筑企业内部缺乏完善的管理结构与体系。尽管当前建筑企业已经普遍实施了公司制，但是未能从根本上构建与企业发展运行相匹配的管理结构。在很多建筑企业运行过程中，仍然存在不同程度的人为管理控制现象，可以说企业管理流程的独立性大受影响。由于企业内部管理过程中，缺乏系统化监督和约束，从而大大影响了建筑企业自身的运行。其次，多数建筑企业内部未能形成健全的会计控制体系。根据相关统计，其集中表现为：最后，会计专业人员素质相对不高，开展的培训活动过多流于形式，未能与企业实际管理活动相融入。当前对于企业内控管理职能发挥来说，从业人员自身的专业性和相对独立性直接关系到企业内控制度的应用实效。当前多数建筑企业在管理活动开展过程中，企业管理者自身的管理意志更多情况下，被应用与整个内控管理活动中，从而限制了企业内控管理工作开展的理想效果。

3完善建筑企业内控管理制度的措施

结合当前建筑工程的具体要求和发展趋势，可以看到整个市场对建筑企业的要求进一步提升，而对于建筑企业来说，做好内控管理制度，不仅能够有效提升企业经营效率，同时更能把控好建筑企业自身工程质量。而完善建筑企业内控管理制度，就需要做到：完善监督机制，尤其是针对建筑企业内重大经济、人事、工程等事项，实施集体决策的执行程序。对于建筑企业经营活动来说，其通常会涉及到重大工程项目和资金应用，只有实施完善的监督机制，确保每一个重大工程、每一分工程项目资金都能应用到实处，才能满足建筑企业经营发展的具体需要。当然，也要结合建筑企业中，资金沉淀量较大这一问题，设置资金结算中心，从而盘活沉淀资产，节省财务费用。其次，定期实施财产清查活动，完善内部审计体系，确保内控管理制度的有效实施。做好财产清查，能够有效加强会计核算和控制，同时也能够对企业自身财产的具体数量进行准确、全面认知，一旦发现问题，也能够及时有效改进。结合内部审计工作，通过对建筑企业整个运行过程，实施相应审计工作，从而发挥其经济监督的审计职能，确保施工安全、施工资金应用到位。最后，明确企业内部岗位权限、职责，尤其是要结合经济业务的具体事项内容，完善审批、经办、财务管理工作的专项人员配备。通过明确财务人员、会计人员、监督审批人员的职责权限，结合具体职责权限的有效划分，使得企业内部各项事业都能够得到切实有效的落实，进而使得企业内部真正形成互相制约、相互监督的管理流程，进而确保建筑企业能够实现长远、稳定发展。

4结语

客观上讲，企业内部财务控制监督体系的相对缺乏，就使得企业内部监督与外部监督体系之间缺乏合力融入，加上信息沟通体系不畅，从而影响了企业内控管理活动开展的实效性。对于建筑企业经营发展来说，完善的内控管理制度应用，不仅包含了财务管理机制的内容，同时也包含了建筑企业体系的各个元素。内控机制，指的是企业在既定目标影响下，对企业自身经营发展过程中的各类现象进行控制与把控，从而确保建筑企业的最佳经营目标。

参考文献：

[1]宋跃荣.我国建筑企业财务内部控制制度的现状问题及优化策略[J].黑龙江科技信息,2015(15):94-96.

[2]李明虎.浅谈建筑施工企业如何完善合同管理制度[J].企业技术开发,2015(16):112-113.

[3]李皎莹.浅谈完善国有建筑企业项目管理的措施[J].今日科苑,2015(18):112-115.

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一、企业财务内部管理体系

内部财务控制是从财务的角度对企业生产经营活动与过程进行监督控制，充分发挥财务部门的“监控器”职能。整个管理体系包括管理的内容、目标以及管理方法。

1.财务内部管理的主要内容

企业财务内部管理体系的对象是企业财务本身，通过有效的管理手段，能够稳定企业财务发展状况。从宏观层面来书，财务内部管理内容包括三个方面。第一，企业财务活动的监督。财务活动的监督是企业内部财务管理的最主要内容。财务管理部门根据当前的市场发展状况，建立科学的决策机制、执行机制和监督机制，从而确保企业经营管理目标的实现。第二，财务风险的管理。资本在市场的运作过程中，会面临一系列的风险。企业通过内部财务管理，建立有效的风险控制系统，强化企业发展过程中的风险管理，从而保证企业各项活动的顺利开展。第三，纠正企业的财务漏洞。在企业发展过程中，由于各种隐患和漏洞的存在，使得企业财务活动面临各种欺诈和舞弊等行为，所以企业通过内控管理制度，能够良好的保护企业财产的完整性。

2.财务内部管理的主要目标

管理的目标是管理内容的方向，也是财务内控对于企业发展起到的实际作用。在实际中，企业内部财务管理的目标主要体现在三个方面：第一，保证企业财务的完整性；第二，保证企业财务的合法性；第三，保证企业财务的作用的有效性。

3.财务内部管理的主要方法

在实际中，财务内部管理的方法有很多种。例如：职务分工控制、授权批准控制、业务记录控制等。这些控制方法属于传统的内控管理模式，对于当前市场较大波动背景下的企业发展实用性不强。根据当前市场发展需求，笔者认为在实际中财务内部管理应当利用三种方法开展。第一，全面预算控制。全面预算控制是目标化控制方法的重要内容，它是财务内部管理过程中计划职能的体现，对于内场的控制提供了标准，对于中小型企业而言较为适用。第二，风险控制。风险控制是内部财务控制管理的重要内容，也是提高企业财务预警能力的重要方式。在实际中，要加强内部管理的风险意识，从多个层面强化财务风险、经营风险等各类风险预算。第三，内部审计控制。审计是财务管理控制的重要方法，也是财务自我评价的重要方式。通过这种方式，能够提高企业对自身财务管理水平的认识，从而提高财务管理的灵活性。

二、企业财务内部管理制度的建设

在企业内部财务管理制度的具体建设时，要根据企业自身情况出发，根据企业发展的目标，建立科学合理的体系性制度。

1.企业财务内部管理制度建立的原则

从内部财务管理目标出发，企业财务内部管理制度的原则主要体现在四个方面。第一，合法性。合法形式财务内控管理制度建立的前提，也是企业财务体系建设合理性的重要标准。因此，企业内控管理制度不能仅仅从企业发展的角度出发，还要考虑企业发展与社会发展之间的管理。第二，适用性。这一层面是很多中小型企业应当考虑的内容，由于中小型企业在财务管理过程中没有过多的资金、人员进行内控体系的建设，所以在财务内控管理过程中更要根据企业生产经营、市场业务管理的特点和要求进行制度建设。第三，可行性。财务管理制度应对经济业务的处理程序要有明确规定，并要简便易行，便于实际操作和运行。第四，健全性。财务管理制度应规范企业各项经济活动，覆盖产、供、销的全过程，涵盖对人、财、物的全方位管理。

2.企业财务内部管理制度建立的步骤

要建立完善的财务内控管理制度，必须经过准备、调查、设计、试行等几个过程。在准备阶段，要确定制度设计范围，落实设计人员，安排进度；调查阶段要总结企业内外的基本情况，以及企业自身的财务现状，明确制度建立的目标；设计阶段是对各个制度方案进行规划、比较的过程，最终实现良好的制度体系；试行阶段则是为了对完整的内控管理制度进行可行性与有效性的验证。

3.企业财务内部管理制度建立的管理与优化

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［关键词］石油工程企业；内控制度；管理；融合

内控管理是石油工程企业经营管理的重要组成体系，也是完善企业治理结构、建立现代企业制度的基本要求，内控管理与经营管理存在目标趋同、路径融合的关系。全面推行内控制度，在日常经营管理活动中建立风险识别、风险防控机制，不断提高经营绩效是十分重要的。

1内控的定义与内涵

内部控制是由公司董事会、监事会、高管层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。推行内控制度的目标是经营管理合法合规、保障资产安全性和可靠性、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。企业是实施内部控制的主体。其他经济组织、政府机构也需要内控，但内控的概念和外延存在差异。企业性质的经济组织对内控的需要更为迫切和必要，本质上是由企业的性质决定的。企业尤其是公司制企业，是以营利为目的的、由投资人出资设立的、自主经营、自负盈亏的经济组织，企业担负的使命是实现价值的最大化，满足企业投资者的投资回报。要实现价值最大化，保障投资回报以及承担社会责任，必须规范管理、严格控制、防范风险、创造效益。公司制企业所有权与经营权的分离，造成企业所有者与经营者之间存在受托关系以及因所有者与经营者之间信息的不对称而存在道德风险，所有者希望经营者加强内部控制，防范风险，保障投资安全。对上市公司而言，除了股东要求控制风险外，证券监管机构以及政府也要求控制风险。内部控制首先是企业内部的管理行为，内控的边界首先在企业内部。企业在市场经济环境下生存和运营，必然存在内部与外部两个环境、两种条件，内部主要指企业占用的各种资源、企业组织架构、企业经营战略、企业文化建设等环境，外部主要指企业所处的经济、政治、法律、社会、文化等环境。外部环境难以改变，企业要主动适应外部环境的变化与冲击，外部环境的影响通过内部作为化解。内部控制一方面是强化内部管理的需要，另一方面也承担着沟通内外部环境的功能。企业管理中的“控制”跟生活中的“控制”内涵不一样，管理学中定义的管理活动包括计划、组织、指挥、协调、控制五种因素，多数教材中将现代管理过程划分为计划、组织、领导、控制四种职能。无论是五种因素还是四种功能，控制都是其中必备的一个要素。概括起来，控制是企业管理的主要职能之一，现代企业的管理离不开控制职能。

2内控制度与管理活动的关系

2．1内控制度与管理制度的关系

内部控制是石油工程企业经营管理的一部分，与经营管理过程结合在一起，而不是脱离于企业的基本活动之外，它使经营达到预期的效果，并监督企业经营过程的持续进行。内控制度与管理制度的异同点比较如下。2．1．1相同点1）都以业务为管理线条，内控按业务类型设计管理流程，管理制度按业务类别制定或修订，如生产、经营、人力资源、财务管理等；2）内控中的控制点的设计多来源于管理制度的规定，是管理制度中重要风险点、重要管理节点的梳理和再造。2．1．2不同点1）内控以风险管控为出发点，内控侧重于管理与生产经营价值、风险、损失等密切相关的领域，而管理制度包容的内容较多，与企业管理有关的活动都可以制定管理制度，但不一定是内部控制重点关注的领域；2）内控侧重程序、权限和流程管理，要求程序合规、权限适度和关键节点控制，而管理制度更多侧重政策、标准管理，如绩效考核政策、费用开支标准等；3）内控侧重财务方面的控制，多数内控的业务流程都与财务相关，由财务参与或配合；管理制度中财务是重要的方面，但有些业务与财务联系不密切；4）内控侧重层级式管理，一本内控手册管到底，下级单位不需要再制定自己的内控制度，只需严格执行内控手册，只用回答“有效执行、未有效执行和未发生”三个问题，而管理制度下级单位可以根据自己的实际情况进行细化和补充，也可以制定自己的管理制度；5）内控评价重点在通过对内控五要素的检查、分析进行风险评估和缺陷认定，整体评估企业管理现状和控制能力，管理制度有考核体系，但没有评价体系，考核是对单个问题、单个事项的考核，没有整体的管理评价。

2．2内控制度与“三重一大”的关系

“三重一大”指由石油工程企业党委会、党政联席会、总经理办公会集体研究决定的重大决策、重要人事任免、重大项目安排及大额度资金运作事项。内控制度与“三重一大”的异同点比较如下。2．2．1相同点1）内控中关于集体决策权限的范围与“三重一大”基本相同，尤其在重大决策、重大项目安排和大额度资金运作方面比较一致；2）在重大和重要问题上都强调集体研究和集体决定。2．2．2不同点1）内控业务范围要宽，非重大重要项目也是内控关注和规范的内容；2）内控中关于重大重要问题的规定，只规定由最高权力机构（如股东大会）批准或企业办公会审定或审议，即只规定了决策的形式，没有规定具体的决策程序。

2．3内控与风险的关系

风险是指影响企业经营目标实现的潜在事项，按照风险造成的后果可分为纯粹风险（只带来损失）和机会风险（损失和盈利的可能性并存），按照管理对象可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险。内控与风险的关系是：内部控制研究的是纯粹风险，即对可能带来的损失进行分析、评估、应对。内部控制主要是对能预见的潜在风险进行识别、评估以及制定防范措施，难以预见的风险具有突发性，内控不能全面覆盖。风险评估主要是在识别的基础上，采取定性或定量方法对风险发生的可能性和影响程度进行评定，是内部控制实施的前提。石油工程企业的内控制度中专门配有风险清单，内控业务流程中每个控制点都对应一个风险编号，风险编号来源于风险清单，在内控手册中，内控与风险是一一对应的，即控制点是针对潜在的、特定的风险而设置的，目的就是防范和控制风险。

2．4内控与预算的关系

预算是通过预算目标确定、预算编制、执行与控制、分析与考核等活动，合理分配企业资源、组织和协调生产经营活动，完成既定经营目标的管理行为。预算由业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算组成。内控与预算的异同点比较如下。2．4．1相同点1）目的都是实现石油工程企业发展战略和经营目标；2）预算控制是内部控制的重要措施，内控流程中的诸多控制点都要求进行预算编制、分解、执行、考核；3）预算组成内容与内控管理范畴存在重叠。2．4．2不同点1）预算是企业生产经营活动的价值管理，可以量化、可以比较、可以考核，而内部控制更多强调程序和权限、业务与流程，很难量化和比较，考核主要通过缺陷识别、检查和评估手段；2）预算更多体现为数量、价格和金额等数额式关系，是对企业生产经营活动价值运动的高度概括，预算表现载体主要是预算报表、预算分析报告和预算绩效考核报告等，而内控较少涉及数额式关系，表现载体是在日常业务处理过程中，载体相对分散，没有单独的集中报表、分析报告等进行反映。

3内控执行中常见的问题分析

3．1内控认识不到位

1）对内控的认识经常视为是日常管理活动之外的一项独立性的工作，内控与管理往往割裂开来，没有将内控融合到日常的生产经营管理活动中。2）对内控的重视不够，内控工作没有摆到日常管理工作的主界面上去，处理业务很少能想到去查查内控怎么规定的，内控是怎么流程，因为重视不够所以执行起来不主动。3）对内控存在抵触，认为内控是约束和限制管理行为的，不想被约束，核心问题是对内控片面理解为授权问题，内控除了授权控制，还有多种控制方式，授权不是内控的唯一内容。

3．2执行过程中存在有选择性地执行的问题

如对自己有利的积极执行，不利的被动执行；抱怨节点流程多，审批环节多，经常想变通或逾越流程；有的企业签字前不熟悉情况，不认真把关审核，权与责存在不匹配运行；事前不申报不审批，事后遇到问题时要求通融或相互让步解决；事前不请示不汇报，遇到节点“卡住”则埋怨业务部门或经办人员不作为，或者抱怨管理部门不替企业解决实际困难。

3．3存在突破内控管理的“分散”倾向

主要表现有：缺少大局和整体意识，总强调本单位的特殊性和重要性，不能正确理解公司各项决策和政策的改革调整意义，总以个别现象、个体样本、个人利益去挑企业政策的“毛病”，缺少自觉维护企业制度的主动性和严肃性；违背统一的费用政策、费用范围和费用标准，擅自扩大费用开支范围，擅自制定标准，造成诸多矛盾，影响队伍稳定和结构调整；市场管理制度执行不够，未批先施工、应招标而未招标、服务商质量监控、服务商退出机制等存在一定不足；管理工作中，石油工程企业机关部门的内控程序意识较强，但所属单位普遍存在程序和权限意识不到位的情况，该请示的没请示，该汇报的没汇报，该提到企业层面审批的没审批，业务决定权应该在企业而实际所属单位自行决定。

3．4内控执行中审核环节力度不够

对石油工程企业所属单位的各级管理者而言，多数业务只有审核权，没有审批权，审核权在企业来说是最高权限，但往往审核环节执行不到位，应研究未研究，应过问未过问，应审核未审核，注意力放在签字上，没有重视业务的必要性、业务的真实性、费用的经济性、流程的合规性等问题，管理责任实际上在弱化。有些所属单位只强调签字权，不强调审核责任，没有认识到签字只是形式，审核和控制才是根本。审核签字环节存在认识模糊，在权利人没有转授权前，无权限人员不可以代为签字，实际工作中存在交叉签字、替代签字的现象。

4深化执行内控制度的思路与措施

4．1领导重视是关键

内控制度首先规范的是管理行为和管理权限，企业领导作为实施管理行为和拥有管理权限的管理者，既是内控制度的执行者，又是内控制度的带头人，可以说内控制度是企业管理层工程，内控制度能否贯彻落实，核心在企业领导的重视和遵从。石油工程企业的各级管理者可以不熟悉具体业务流程的程序、控制点、控制文件等，但需要熟悉内控的目标、原则、要求和标准，需要提高对内控的重视程度和尊重意识。具体业务处理过程中及时提醒经办人员按内控要求去做，遇到内控流程长、审批环节多的情况时坚持定力，稳住心神，支持经办人员积极执行内控规定，树立整体意识、遵从意识、受控意识、程序意识和权限意识。

4．2部门推动是基础

内控流程都划定了企业的职能部门，业务流程的每项控制点都界定了责任部门、经办人员，责任部门负有推行内控的主体责任。实际工作中责任部门首先要学习和熟悉内控的具体规定，结合实际工作需要制定配套的操作性强的实施办法，在业务范围内统一流程、模板、文件格式等，指导所属单位在日常工作中做好程序衔接与工作履行。其次，要带头执行内控制度，责任部门职责范围内的业务严格按照内控规定执行，带好头，起到引领示范作用。再次，对执行中出现的问题，责任部门要及时发现，尽快纠正，告知所属单位规范准确的操作办法、程序及如何申请或报批。通过责任部门的推动、监督，保障内控制度的贯彻实施。

4．3日常融合是途径

内控不是独立于日常管理活动之外的，而是体现在具体的管理活动和业务处理中的，内控的执行过程实际是具体业务处理的过程。日常业务处理过程中，理解内控规定，按照内控控制点的规范去做，基本上可以保证执行了内控。要将内控的执行贯穿和融化于日常业务处理过程中，在业务处理过程和管理活动中直接体现和反映内控执行情况，避免内控与管理两条腿走路，避免为迎接检查而突击整改。做好日常融合，一是扎实做好内控培训，面向企业管理层和员工开展持续有效的内控培训，宣贯内控理念和内控流程，将内控制度以形象化、节点化的语言展现出来，形成工作流程和工作习惯，培育内控文化。二是企业业务人员要做好细致的基础工作，设计符合内控规定的模板、报表、报告或表单，作为日常工作运行的基本规范，所有业务处理均按规范运行，保证业务执行内控的实时性和属地化。三是加强信息化系统建设，将内控流程整合进企业的各类管理信息系统中，按照内控制度设计节点、权限及流程关系，以固定的不可逆的信息系统推动内控制度的自觉执行。

4．4经常检查是保障

企业除常规的内控穿行测试外，责任部门要加强日常工作中的检查和监督，通过检查发现问题，改正问题，树立内控的保障作用，推动内控执行。内控检查可以与企业的其他检查合并进行，也可单独进行，必要的检查和考核是十分需要的。企业内部开展内控自查是必备动作，同时为增强内控管理的科学性，企业还可以聘请中介机构对内控流程设计、贯彻、运行情况进行专题识别和诊断，通过第三方协助检查，进一步发现内控管理存在的缺陷或问题，加强整改规范，实现内控制度高水平运行。

4．5有效奖惩是手段

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关键词：营改增;财务内部控制

面对日益严峻的行业发展局面，尤其是营改增后，涉及营改增的企业所暴露的问题越来越多，企业经营风险也与日俱增。企业想要在经济一体化的激烈竞争中立足，就必须抓住机遇，从企业内部控制做起，不断提高自身的核心竞争力。

1企业财务内控面临的几点问题

在企业内部控制中，其核心部分财务内部控制更是起到了决定性的作用。财务内控的失衡不仅是随之来而的税务风险的增加，更多的是直接关系着企业的生死存亡。因此，企业需要在寻求企业自身发展的同时要特别重视目前财务内控存在的问题。(1)涉及营改增的企业，建筑、房地产、生活服务、运输等，多数企业里人员以现场实际操作人员居多，领导可能也是以包工头、普通工人出身的居多，累积的管理经验不足，企业文化中对于财务内部控制意识薄弱，观念较为陈旧、落后。一些领导会过多干涉财会工作，高级管理人员容忍甚至授意、指使会计造假，为虚构业绩、隐瞒利润或偷逃税款而放弃内控，财务内部控制监督在这些企业中作用很小。(2)涉及营改增的企业由于项目较多，且相对分散，有时又地处偏僻，管理上多以项目部现场管理为主，但很多时候由于项目部人员追求工作进度，加上手续繁琐和人员的懈怠或管理力度的欠缺而慢慢忽视项目财务内部控制，财务内部控制制度的落实不彻底，控制程序脱节，内控形同虚设，导致成本效益失衡。(3)企业所有的经营活动的核心就是资金的周转，但一些企业项目由于价值大、工期长，现场作业的不确定性较大，突发因素多可能导致作业面不能按计划时间和范围施工，工作进度缓慢，收入不能及时收回，绝大多数都是需要垫资先行作业的。尤其是这些刚刚进入营改增的企业，涉及的农民工较多，节假日的来临，有时付款进度的滞后将可能导致农民工纠纷，作业停工，企业损失严重。因此资金对于这些企业而言就是命脉，资金运用的恰当与否对企业极为重要。(4)涉及营改增的企业，财务人员之前接触的多数只有营业税，企业财务人员素质参差不齐，在业务繁忙阶段，出纳人员负责银行现金收支结算的同时，甚至会协助会计核算人员进行收付款记账工作。营改增相关的法规政策更新迅速，财务人员知识结构和税收信息更新缓慢，潜在的税务风险大。尤其是营改增后，对于企业来讲，税率有的直接从3%跨到11%，中间涉及所有材料、设备、劳务、分包的进项抵扣问题，以及税负的变化测算是这些企业面临的新挑战，对企业财务人员及财务内控管理提出了更高的要求。

2完善企业财务内部控制的对策

正是由于企业面临着这些财务内控上的不足，将会直接影响到企业的财产、资金安全，完善财务内控已刻不容缓。企业在完善财务内控的过程中，能通过有效的措施提高企业的管理效率，保障企业财产安全，降低经营风险，提高自身的核心竞争力。(1)首先必须转变观念，重视财务内部控制，强化和明确岗位职责，推行绩效考核制度来强化财务监督职责。完善财务收支审批报告制度，加强授权审批过程中的控制，严格按制度执行，不能因不同人而区别对待，这样才能将财务内控制度落实到位。任何习惯代替制度、信任逾越监督的问题都要杜绝，不能让少数人拥有凌驾于内控之上的特殊权力，负责监督的部门被边缘化，不敢行使监督权。(2)涉及到营改增企业，多数由于作业的非重复性和周期长，采购物资有时候较为临散和具有突发性，现场管理尤为重要。加强源头控管，从材料设备采购抓起，作业现场需要用材料或设备时，应先由现场人员提出物资采购申请，交给预算部门进行审核，生产经理审批后上交项目经理批准，采购人员方可进行采购。杜绝一切没有手续和监督的采购行为。物资进场后，由项目部材料员进行检验验收，做好入库，建立材料收发台账和设备保管台账，对每天的入库和发出业务进行登记，做到账实相符，每月底将单据送一份至财务部，财务部必须每月对项目库存材料和设备进行盘点，及时预防和发现问题，保障企业的经济利益。(3)财务人员要加强对日常活动的监督，完善成本费用管理制度，建立符合企业自身实际情况的财产物资管理和清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对的控制措施，确保财产的安全与完整。尤期是建筑施工企业，作业面的地点多为露天，材料也多数露天存放，而且项目周期长且非重复性，材料价格有时随着时间变长而更加不可控，成本费用控制风险增加。建筑企业应严格按照施工计划和预算，在施工进度、材料、机械、劳力、资金等方面严格执行，严格材料收发制度，杜绝材料浪费，严格控制现场作业成本不能超支。每月做好实际进度和计划进度进行比较，发现偏离查明原因并及时纠正。(4)完善货币资金管理制度。一是作业进度要及时跟进结算，按作业进度在规定时间内及时将资料提交并适当地催促甲方进行拨款，与供应商及时确定债权债务，避免因时间差带给企业的资金流量压力，合理安排资金，防止经济纠纷。二是要建立信用体系，与材料、设备等供应商协商，在不损害双方利益的前提下，采用银行承兑汇票进行支付，以缓解企业的资金压力。三是要建立集中付款和报销制度，规定一个时间集中办理付款和报销，节约人力，合理分配时间和资金，提高财务核算效率。(5)选用高素质专业财会人员，且对现有财务人员的素质进行培养和提高，定期组织财务人员参加培训，提高财务人员的素质和财务核算水平，更新知识结构，增强财务人员的内部控制责任意识，一人一岗，并做好不相容职务相分离，有利于相互制约、相互监督，以便使财务内控得以正确实行和发挥。财务管理上，建筑企业要设有专门的人员定期核对账目，查漏补缺，才不会因财务人员各做各的而导致账目管理混乱，影响管理层的判断和决策。(6)营改增后，以建筑业为例，建筑企业由原来的营业税3%改征为增值税11%，从理论上讲，由于材料、设备、一些费用的抵扣，企业的税负将会有所减轻。但实际操作上，由于企业所用的砂、土、石、混凝土等建筑材料供应商大多为个体工商户或实行简易征收，可取得的增值税进项一般为3%，劳务清包工也是3%，甚至有些工程项目的30%左右的劳务工资支出无法抵扣进项，建筑企业税负相对有所增加。且目前营改增后，由于风险管控意识的不到位，市场上供应商鱼龙混杂，有些供应商甚至会提供虚假票据，这对于企业来讲是一个潜在的税务和经济风险，尤其是取得增值税专用发票。这就要求企业在财务内控上要做好更加严格的把控。一是要先根据预算估算项目可取得的进项金额，合理测量税收成本，安排资金；二是要建立供应商管理考核制度，在优质的供应商中，尽量有针对性地选择一般纳税人进行交易；三是在进项发票取得和开具销项发票时一定要考虑进项发票取得的时间和销项发票开具的时间，以避免因时间差而影响企业资金占用的机会成本；四是加强要求企业全体人员采购、报销均应取得增值税专用发票，树立起增值税专用发票取得和抵扣的观念，尽量开具增值税专用发票，提高抵扣率，减轻企业税税负；五是充分利用营改增的优惠税收政策，例如建筑企业由于清包工和甲供材合同可实行简易征收，增值税税率3%，又避免增值税进项税额抵扣问题，建筑企业应尽量与甲方沟通，采用清包工或甲供材，以减轻企业税负和风险。

3结语

完善企业财务内控制度是一个不断发现问题、分析和解决问题的过程，不仅仅是单纯依靠财务或审计部门来实行监督就可以了，更需要各方面的支持和配合。一是要公司领导的重视，以身作则，严格按照内控要求办事；二是公司应加强所有人员的素质培养和提高，互相约束和监督；三是企业必须确保公司的资产安全和财务利益受到很好的保护，大力推行内控。企业财务内控制度也要与时俱进，要树立起全员内控的意识。财务内控与公司各个部门的业务流程环环相扣，当一个业务发生变化，整个内控链条都可能随之变化，甚至脱节。财务部门要协同其他部门，加强部门之间的感情沟通，一起落实内控，互相监督，化被动为主动，使公司的大利益得以优化实现。任何企业在求发展的同时，都应该认真科学地实施同控，企业才能真正提升自身的核心竞争力，往更好的方向发展。

参与文献

[1]中国财政部等五部委.企业内部控制配套指引[S].财会,2010[11]．

[2]财政部国家税务总局.关于全面推开营业税改征增值税试点的通知[S].财税[2016]36号．

[3]刘微.W建筑公司内部控制案例研究[D].大连理工大学,2007．

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关键词：石油企业；物资管理；内控；制度

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）33-0022-02

收稿日期：2013-09-27

作者简介：吴正秀（1963-），女，重庆人，主管，环境工程师，从事钻井液技术应用、经济管理及物资管理研究。

引言

石油企业属于资金密集型企业，物资及其成本管理是石油企业降低成本、提高管理效率的重要环节。虽然国家相继出台相应的政策和措施，要求企业不断完善内控制度。中国石油企业在物资内控管理制度中存在规章制度不健全、物资采购不规范、成本核算观念淡薄、预算管理机制不健全、监督力度不够等等。因此，石油企业迫切需要深化石油企业物资管理体制改革，充分发挥内控制度在物资管理的作用，实现和推动石油企业经济健康发展。

一、内部控制的基本理论

1.内控的概念。内部控制是适应国内外证券机构监管要求，提高风险管理能力和经营管理水平，由股份公司董事会、管理层及其全体员工实施的，为经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程[1～2]。国内理论界、企业界普遍认为，内部控制应该包括企业内部管理控制和内部会计控制，虽然内部控制出现多元化的发展趋势，但是内部会计控制始终是内部控制机构中的核心地位[3～4]。

2.内控制度在物资管理中的作用。加强内控制度在石油企业的物资管理工作中的执行力度，明确物资管理工作中各部门的职责，提高企业的经济效益，增强企业的核心竞争力创造了有利条件，具体内控制度在物质管理中起到以下几个方面的作用[5～6]：（1）在物资需求计划上报过程中实行分级审批制，完善物资管理流程，提升物资使用过程的控制与监管；（2）合理的内控流程，将持续对库存进行盘点，规范物资需求计划，同时盘活无形资产，减少库存资金，优化库存结构，节约石油企业的生产成本；（3）依托信息化技术为手段，实现物资全程定额消耗管理，同时对固定资产进行维护和升级，使物资管理处于稳定水平；（4）良好的内控管理制度将加强对废旧物资管理，使物资使用的整个生命周期得到控制。

二、石油企业物资管理内控存在的问题

1.石油企业对物资管理内控制度认识的程度不够深入。石油企业对物资管理的重要性缺乏认识，没有充分认识到内控制度的重要性，加之内控制度本身存在的局限性以及物资管理规章制度的不完善，导致石油企业未有效执行国家出台的相关政策措施，缺乏努力去改进物资管理的积极性[7]。外部监督力度不够，监督环境不到位，这些都导致石油企业的内控制度没有充分发挥其作用。

2.内控制度不健全，影响内控制度功能的正常发挥。石油企业内控制度不健全而造成内控制度功能不能正常发挥，比如[8]：（1）关键点失控，出现某类经济业务没有相应的控制约束制度或者缺乏对某个关键控制点的控制约束机制等等；（2）关键环节脱节，由于整个内控系统的控制环节与控制措施缺乏严密性；（3）执行力度削弱，石油企业将内控制度在实际业务活动中没有得到贯彻实施，实施过程监管机制缺乏，导致内控制度层层削弱的现象；（4）实际执行过程中，由于人为失误因素导致内控运行环节受阻，缺乏良好的运行环境。

3.物资信息缺乏信息共享，无法实现资源最佳配置。大多数石油企业没有建立物资供应管理信息系统，物资管理的物流链上各个环节之间未实现信息共享，使物资计划、采购和储备及管理信息不能及时沟通和交流，未实现资源的统一调配，实现资源的最佳配置 [9]。

4.物资资源分散，多级库存，物流功能低下。由于石油企业的特殊性，物资库存管理主要还是以定期盘点为主要方式，缺乏对物资库存的动态监控和信息交流。由于物资采购本身很大程度上也受市场供求关系影响，物资库存管理的物流功能孤立使供给与需求部门之间的信息交流不畅，面对市场价格的不断波对，物资管理部门很难作出有效的决策，给整个石油企业经济效益的提高带来影响，导致物资积压和大量设施闲置[7]。

5.预算管理机制不健全，审核报销制度不规范，成本费用管理不严。预算管理方面没有严格的授权审批制度，对需要审批的财务经济事项，部分财务人员也未严格遵守授权权限的范围规定，导致相应的审核报销出现严重的纰漏，最终导致预算机制失效。同时乱挤乱摊成本现象比较严重，导致成本费用失真，并且费用分配方法不合理，存在一定的随意性，导致成本费用管理紊乱。

三、石油企业如何发展内控制度在物资管理的作用

1.深化对物资管理内控制度重要性的认识。石油企业对物资管理中存在的问题有清醒的认识，增强自身的能动性，不断推进内控制度的创新，完善企业的内控管理制度，协调配合石油企业管理层人员、管理系统以及监督管理系统的职责。同时加强外部监督的力度，增强相关人员的责任意识，使石油企业的内控制度充分发挥其作用，为企业提高经济效益创造有利条件[6]。

2.改善石油企业内部控制环境。石油企业需要对公司制度进行升级改造，建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，坚持以人为本，树立科学发展观为基准，合理优化资源配置，科学设置石油企业的组织架构以及内控管理层次机构，形成以股东大会、董事会、监事会、经理层为主体的现代企业管理模式，为石油企业的物资管理内控制度提供良好的支撑环境。

3.落实加强内控制度关键环节和节点的管理，强化监督管理措施。石油企业在实施物资管理过程中应加强落实关键环节和节点的管理，最大限度地降本成本和增收增效，是落实内控制度的重点工作。建立健全一套完善的内控管理制度，提升其管理水平，最大限度地做好降本增效和增收增效工作。重细节、重效益，加强内控制度执行力度，将内部控制充分融入到日常经营管理工作中，同时石油企业在进行物资管理过程中，需要建立决策、执行等经营管理各环节的内部监控措施，推动企业内控水平的提高，进一步提高石油企业的经营效益[10]。

4.认真做好物资计划，加强物资采购管理。完善石油企业采购管理制度，通过合理的采购计划和分工，科学的采购方式是降低采购成本的根本性保障。因此在物资管理采购环节可以采用以下几个步骤：首先，各部门根据工程项目的设计要求、工期等要求，认真、准确、及时地编制物资计划。其次，为了能够满足合理的采购需求以及降低物资采购成本，制订科学合理的采购分工计划。再次，各级物资部门应该做好物资的采购归口批量管理，力求物资集中采购，形成批量优势，以保证物资的优质优价，同时建立相应的保障措施。最终，采购人员依据石油企业预先审定的渠道，同时根据物资的到站情况以及采用的运输方式，对采购成本进行逐一测算，依据以到达使用地的到达价作为比价，采用采购成本比较法进行核算，最终确定物资采购的最佳方案[11]。

5.建立健全明确的物资管理运行机制。对于物资部门来说，明确的运行机制是他们的决策基础，但同时这也是管理部门的工作内容，要求使用部门和管理部门在工作中要密切配合。第一，需强化各部门之间交流的意识；第二，对于重要材料或者设备，组织跨部门的联合小组来开展工作；第三，在物资部门与其他部门之间，建立定期会晤制度，共同讨论物资管理工作中遇到的问题及解决措施。

6.建立物资管理信息库存系统，优化库存结构。建立信息库存系统，把部分库存设在供应商那里，以信息代替库存，充分利用市场资源。这种做法之所以可行，是因为在激烈的市场竞争条件下，供应商为在竞争中保持优势，必须更深入地了解市场，预测需求，承担风险，从而与需方建立相对稳定的供需关系。良好、快捷的信息库存系统是非常有效的保障。

7.健全物资管理预算管理机制，严格规范审核报销制度，提高成本预算管理。加强预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序。实行严格的授权批准制度，将审批方式改为自上而下的逐级审批。同时借助全面预算管理及生产经营监控系统简称TBM （Total Budget Management），对石油企业特定预算期内全部生产经营活动作出有效地组织与监控、反馈与协调。

结论

物资管理是当今石油企业现代化的重要组成部分，中国石油企业需要结合物资管理体制方面自身情况，加强内控管理制度的认识，建立良好支持环境和保障措施，优化物资采购计划、库存结构以及预算管理，最终实现石油企业的物资管理内控现代化、规范化，使石油企业的物资管理工作再上一个新台阶，提升物资管理水平。

参考文献：

[1] 张冀东.浅析内控制度在油田科研检测单位物资管理中的应用[J].企业家天地，2009，（1）.

[2] 李风鸣.内部控制学[M].北京：北京大学出版社，2002.

[3] 王纬.COSO模型在会计控制中的应用[J].江苏财会，2002，（2）.

[4] 张勇.石化行业上市公司内部控制研究——以中国石化齐鲁分公司为例[D].青岛：中国海洋大学硕士学位论文，2009：12.

[5] 陈梅.浅谈内控制度在物资管理工作中的作用[J].科技与企业杂志，2011，（4）.

[6] 莫云峰.探讨内控制度在物资管理工作中的重要作用[J].中国商贸，2012，（32）.

[7] 孙传准.关于石油企业物资管理的对策分析[J].科技资讯，2009，（22）.

[8] 潜晓琼.以内控制度评审为基础的物资管理审计初探[J].金山企业管理，2007，（2）.

[9] 马文波.浅谈石油企业物资管理对策[J].商场现代化，2011，（15）.

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关键词：内部控制 制度建设 企业管理

在现代企业管理实践中，内部控制制度是企业为了确保各项生产经营活动的顺利完成，实现企业制定的各项目标而科学制定并实施的有效控制手段，同时也是加强公司财务管理及控制的基础工作。因此，加强企业内部控制制度的建设，对实现企业的健康发展无疑具有十分重要的意义。笔者结合工作实践，就当前企业内部控制制度建设实践中存在的问题，以及如何进行完善，作以下分析与探讨：

一、企业内部控制制度的内涵及目标

（一）何谓企业内部控制制度

关于内部控制制度的定义，目前还缺乏权威的，统一的表述方式。笔者通过查阅相关文献，对其进行梳理，内部控制制度的界定如下：企业内部控制制度主要指的是企业为了能够确保各项业务活动的顺利进行，为了保护企业各项资产的完整与安全，发现、纠正、防止舞弊及错误所实施和制定的政策制度。

（二）内部控制的目标

从企业内部控制制度的内涵来看，内部控制的目标涵盖以下几个主要方面：一是保证会计信息质量。二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失。三是提高经营的经济性和有效性。四是保证遵循政策、计划、程序、法律和法规，保证企业经营管理目标的顺利实现。

二、当前企业内部控制制度管理实践中存在的问题

（一）对内部控制认识上的不足

从多数大型酒水批发连锁企业来看，对企业内部控制的认识不足。由此也导致了在建立内部控制制度及审批手续时，基本上全部是监督内部职工的条款，在改善和提高服务质量方面明显不足。层层审批，不但没有提高管理效率，相反给各部门各员工之间的相互推卸与职责提供了机会。

（二）内部组织架构设计不合理

对大型酒水连锁企业而言，加强内部管理依赖于科学的内部组织构架设计。然而，从现实情况来看，目前多数大型酒水连锁企业要么片面地严格执行制度，降低了企业的整体运行效率；要么就是坚持一切以“销售”为中心，其他内控制度如同虚设，导致管理失控。这种在业务流程方面的不规范，给企业的运营带来了高度的风险。

（三）内部控制管理效率低下

就大型酒水批发连锁企业而言，高效的统一管理可以实现降低经营成本，是其发展和竞争优势所在。但在实际操作中，很多的连锁企业是各负其责，自主营销，有的甚至出现企业内部价格不一，造成不良竞争的现象。这种内部管理混乱的情况，使企业是去了自身发展优势，降低了资金利用率，阻碍了内部控制管理的效果。

（四）考核奖励机制不健全

我国企业控制活动中最大的一个薄弱环节就是考核奖励机制不够健全[2]。对于多数企业而言，其内部控制管理效果如何，在很大程度上是看其考核激励机制是否能得到有效的落实。一个好的计划，还需要有相应的机制和制度去保障它的执行。但从现实情况来看，当前企业在内部控制活动中，就考核奖励机制方面还难以有效执行，阻碍了内部控制管理的效果。

三、加强现代企业内部控制制度管理的对策与建议

（一）明确经营管理理念

加强企业内部控制制度管理，必然首先应对企业的经营管理理念加以明确。因此，这要求经营管理者具备战略眼光，构建有权力制衡的、真正意义上的法人治理机构；另一方面，应将企业生产效益与内部管理二者之间的关系加以明确。只有从根本上强化内部控制制度建设的组织与领导，内部控制制度的建设提高到企业发展战略高度来加以认识，才能为内部控制管理的实现提供前提条件。

（二）健全企业治理结构，加强绩效考核

加强企业内部控制制度管理，离不开健全的企业治理结构。健全企业治理结构，建立起约束机制，加大约束强度，提高约束效果，是企业改善企业内部控制环境，提高内部控制效果的必然选择。因此，要将连锁企业下属单位的制度执行情况作为对各下属单位负责人绩效考核的重要一项，通过加强绩效考核来增强其对内部制度执行重视，提高企业总部制度执行力。

（三）营造良好的内控环境

在整个内部控制体系中，控制环境是其重要构成部分。通过内部控制环境的营造与优化，将直接对员工产生潜移默化的影响；同时，良好的内部控制环境是提高员工控制觉悟，规范其自身行为的重要因素，反过来为内部控制管理工作的实施又奠定了良好的基础。基于此，笔者认为，企业应从本企业内部控制管理的实际出发，采取积极有效的方法，来创建良好的内部控制环境，从而促进企业内部控制制度的有效执行。

（四）建立内部监督和风险防控机构

从连锁企业组织结构特点来看，要提高内部控制效果，就需要具备完整的企业内部监督体系。因此，应充分结合酒水批发业务特点，明确组织内部各层次内部监督的具体职能，各司其职，从而构建其符合企业需要的内部监督体系。这也有利于提高企业的风险控制能力。当然，在当前各行业竞争日趋激烈的形势下，通过风险防控机构，提高企业对内外各种风险的识别、分析、判断进而制定相应的应对策略，也是企业提高风险控制能力的必由之路。

四、结束语

综上所述，企业管理的最终目的是创造更大的经济效益，这也是企业内部控制制度的根本动力。因此，对于企业而言，要明确经营管理理念，健全企业治理结构，营造良好的内控环境，完善内控评审监督机制，实现企业快速、健康的发展。

参考文献：

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    为了规范学校会计行为,保证学校国有资产安全,全面提高学校财务运行质量,根据《会计法》第三十七条规定:“会计机构内部应建立稽核制度”要求,结合学校实际,制定本制度。

    一、目标和原则

    安徽农业大学财务管理内部控制制度的目标是:

    第一,严格执行国家财经纪律和本单位内部制度,保证学校资产安全完整;

    第二,及时提供正确的会计信息;第三,保证各项经济活动符合效益原则并在法定范围内进行。

    安徽农业大学财务管理内部控制的原则是:

    在既定目标前提下,遵循合法性、科学性、规范性、适用性原则。即:制定的财务管理内部控制制度符合法律、法规和国家统一的财务会计制度的规定,体现财务管理的要求,合乎财务规范,针对学校的特点,便于操作和执行,有利于控制和检查。

    二、基本内容

    1.会计事项相关人员的职责权限应当明确

    (1)记帐人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财务保管人员的职责权限应当明确。避免相互扯皮、推委、越权行事。

    (2)记帐人员与经济业务和会计事项的审批人员、经办人员、财务保管人员要实行职务分离,并相互制约。

    2.重大经济业务事项的决策和执行程序应当明确

    (1)重大对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项的决策和执行程序应当做到制度化、规范化。

    (2)决策和执行程序中应当体现决策人员和执行人员之间能够相互监督、相互制约,防止权限失控、决策失误和徇私舞弊。

    3.进行财产清查

    财产清查制度是通过定期或不定期、全面或部分地对各项财产物资进行实地盘点和对库存现金、银行存款、债权债务进行清查核对的一种制度。通过财产清查,确定各项财产的实存数,以查明是否相符,并查明帐实不符的原因和责任。对帐实不符的问题根据有关规定进行会计处理,做到帐实相符,保证会计资料真实、完整。三、内部控制的具体办法

    对财务负责人的稽核

    1.是否支持、保证会计机构、会计人员依法履行职责。

    2.对单位重要经济业务是否编制详细的预算或计划,是否及时或定期反馈学校预算执行情况。

    3.会计岗位的设置和分工是否合理、是否定期轮岗,对二级财务机构是否定期进行监督和检查,会计人员实行会计委派制。

    4.是否保障本单位会计人员的业务培训和继续教育。

    5.反映的问题是否及时作出处理。

    对二级财务的稽核

    1.会计核算是否按高校会计制度的要求进行。

    2.会计指标是否口径一致、相互可比。

    3.会计核算是否及时,会计记录和会计报表是否清晰明了。

    4.单位会计核算是否符合会计处理基础,收入与相关的费用支出是否相互配比。

    5.发生的经济业务内容是否真实、合法。

    6.以下内容对二级财务同样有效。

    对现金出纳业务的稽核

    1.是否做到日清月结,帐实相符。

    2.现金日记数字准确,逐笔记帐。

    3.是否有现金坐支、白条抵库现象,现金存量是否在规定范围内。

    4.是否兼管稽核、会计档案和收入、费用、债权帐目的登记工作。

    对银行出纳业务的稽核

    1.根据经济业务内容正确填开现金支票、转帐支票等银行票据,不得根据他人要求将应转帐支付和电汇支付改现金支付或银行汇票支付。

    2.银行存款日记帐日清月结,月末编制银行存款余额调节表,并与总帐核对相符。

    3.各帐户余额真实、准确,与银行对帐单核对相符。

    4.及时办理银行票据的结算与交换,发现问题及时查找。

    5.妥善保管银行票据及相关印章,做到票据和印章分开放置。

    对审核、制单业务的稽核

    1.审核原始凭证是否真实、合法、有效。

    2.报销手续是否完备、所附原始凭证的内容是否与经费项目相符。

    3.对审核中发现的问题是否及时汇报。

    4.记帐凭证是否摘要清楚、数字准确、科目正确,与所附的原始凭证内容相符。

    对复核业务的稽核

    1.记帐凭证编号是否连续、对记帐凭证的改正是否符合规定。

    2.是否及时复核和传递记帐凭证。

    3.记帐凭证未传递前是否妥善保管。

    4.发现问题是否及时汇报。

    对记帐业务的稽核

    1.帐户设置是否合理、有序。

    2.是否根据记帐凭证及时、准确地登录入帐,登录是否有疏漏。

    3.帐簿记录发生错误时,是否按规定的方法进行更正。

    4.月末是否及时结帐、对帐,做到帐证相符、帐帐相符、帐实相符。

    5.是否根据要求完整、准确及时地编报有关报表。是否将有关领导和相关单位所要数字及时反馈。

    6.是否及时帮助对帐目有疑问的单位和员工核查清楚、不推诿。

    对工资管理业务的稽核

    1.是否按月准确、及时地发放工资、代扣相关款项。

    2.是否按月做好工资数字备份,并将工资册及相关资料装订存档。

    3.是否及时做好工资统计表并交制单人员填制记帐凭证。

    4.是否按照规定代扣个人所得税并及时汇缴税务机关。

    学生收费及助学金管理业务的稽核

    1.是否按年级、专业分别核实、准确收费。

    2.对学生缴费系统是否定期维护。

    3.对收取的学费是否及时缴存专户并定期核对,如有差错是否及时处理。

    4.是否定期清理学生欠费。

    5.是否及时发放助学金,并根据相关部门书面通知及时对助学金作出调整。

    对专控业务的稽核

    1.是否定期报送专控及社会集团购买力报表。

    2.是否建立专控及社会集团购买力统计台帐。

    对公积金管理业务的稽核

    1.是否按照有关规定和在编人数准确计算及时调整职工公积金并按月交纳。

    2.是否按规定支取和返还职工公积金。

    3.是否定期核对公积金存款,做到帐帐相符。

    对医疗保险业务的稽核

    1.是否按规定准确计算并扣缴职工医疗保险金。

    2.是否随人员变动和工资增加及时调整医疗保险金。

    对票证管理的稽核

    1.是否按规定及时购入财政发票并进行编号登记。

    2.是否建立和完善发票领用审批、登记手续。

    3.发票存根交还时,是否及时查验,发现问题是否及时处理。

    4.是否定期核对库存发票,催交长期领用未交发票。

    5.是否按时整理发票存根并送财政厅核销。

    6.是否按期办理收费年检及妥善保管收费证可证和发票准购证。

    对财务文档、财务档案管理的稽核

    1.是否对会计资料及时装订、归类整理并编号立卷。

    2.是否建立查档借阅登记、审批制度并严格执行。

    3.是否按照规定定期移交学校档案室。

    4.收发文是否登记编号并送阅及催办,是否及时归类整理并移交学校档案室。

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关键词：会计内控制度；企业运营；企业管理；作用

一、引言

全球经济体制影响下我国经济市场体制也日趋完善，逐渐加快了与世界经济接轨的步伐，国外有很多企业在经营管理中十分重视会计内控制度的应用，在实践中可以有效提高企业经营管理的整体效率，对促进企业在新经济体制下的健康发展有着重要作用。我国企业在新时期若想快速实现现代化管理建设，更要通过应用会计内控制度来确保会计信息的准确性、实效性，从而使会计内控制度成为现代企业管理的基础保障，通过规范企业业务行为来预防其经营中出现各类财务风险，从而达成提高企业经营管理效率及优化企业管理结构的目的。

二、会计内控制度的基本理论分析

1.会计内控制度的概念界定。现代企业管理者在企业长期发展中总结出一个经验，若想实现企业在新形势下的可持续发展，必须要建立一个科学、合理的管理架构，而在这个管理架构建设中，会计内控制度会发挥出重要的支撑作用，确保该管理架构可以发挥出其应有的效用。因此，会计内控制度便是企业管理者对内部各项生产经营活动的控制手段，例如，岗位责任制、会计稽核制、内部审计制度等都属于会计内控制度，确保企业会计信息的真实可靠性、提高企业经营管理效率及控制企业生产经营中各项成本费用的一种科学管理体系。会计内控制度在本质上是一种控制目标明确的管理系统，该系统在实际运行中主要围绕主体管理者来服务于整个企业的生产经营，在这个过程中所衍生出各类控制及管理手段、制度等，都必须符合企业管理的实际需求。

2.会计内控制度的基本要素。现代企业会计内控制度建设中必须要充分考虑企业各方面业务情况，这也使不同企业所建立的会计内控制度存在较大差异，但是一个完善的会计内控制度必须具备以下几个方面：一，必须具备最为基本的内部环境。企业必须要明确划分各项与经济业务相关的岗位分工，企业经纪业务开展中往往需要多个部门协作完成，所以组织机构的设置的合理与否，以及各部门之间权责划分清晰与否，都会对会计内控制度的具体实施产生直接影响。二，必须采取科学、合理的控制措施。企业在经营管理中若想确保各项财务信息的准确性及可靠性，这便需要财务部门要对每一笔会计分录进行审核，通过逐级授权的方式来确保会计信息的完整性、准确性，所以会计内控制度的实施离不开一些科学、合理的具体手段和方法。三，必须对会计内控制度进行及时监督与检查。会计内控制度确立后企业要完善后续跟踪考核体系建设，针对一些落实好的部门及人员要予以奖励，而针对一些落实成效不好的部门或个人则需要进行惩罚，确保会计内控制的实施效果可以提高企业管理效率，因为无论现代企业经营管理中实施某一项新制度，则必须要通过严谨的评估考察体系来对其进行整体评价，通过评价效果来确定该制度的实施是否成功，而监督及检查便成为会计内控制度实施的重要条件之一。

三、会计内控制度在企业管理中的作用

1.确保各项会计信息的完整性、实效性。现代企业经营管理中管理者在做出任何一项经营决策过程中，都离不开真实、可靠、完整的会计信息作为支撑，而如何保证企业会计信息的完整性、实效性，也成为现代企业经营管理领域一个经久不衰的研究与讨论话题，而会计内控制度的施行可以帮助企业实现这一目的。会计内控制度实施中强调会计信息在确认、计量、报告等环节，都必须按照企业制定的统一标准进行操作与记录，确保会计信息可以在最大程度上反映出企业生产经营的实际情况，避免会计信息不完整或不准确而影响到企业经营决策。再者，会计内控制度能够及时发现会计信息中的错误及不足，例如，会计内控过程中可以及时发现初始会计凭证中存在的错误信息，帮助会计人员及时纠正错误而避免其对会计报表的编制产生影响，这样才能为企业管理者的经营决策提供完整、准确的会计信息。

2.防范相关业务的经营风险。现代企业在生产经营中容易受到诸多内外部因素影响，导致其在生产或经营环节需要面临各种经营风险，这些经营风险一旦发生不仅会对企业的市场经济效益产生影响，同时也会威胁到企业的生存与发展，因此，对各类经营风险进行预防控制也是现代企业管理者面临的一个共同问题。会计内控制度的有效施行可以对各类经营风险进行预防控制，将企业生产与经营中各类风险的发生机率降至最低，从而避免企业在生产经营中因经营风险发生而造成经济损失，确保企业在新形势下的健康、稳定发展。例如，企业可以通过会计内控制度建立完善的风险评估体系，并在会计内控制度的指导下使每一个员工都培养出良好的风险意识，通过总结企业在过往经营中遇到的风险因素，来对企业当前生产、经营中的各类风险因素进行预防，因此，会计内控制度已成为现代企业经营风险预防控制的有效手段。

3.确保企业财产的安全性、完整性。现代企业管理者在企业经营管理中不仅注重其产生的经济效益，同时也会关注现阶段及过往企业所积累财产的安全性及完整性，确保自身合法财产不会受到任何非法侵害，同时也避免企业经营管理中对各项财产的安全、完整产生不良影响。完善的会计内控制度在企业内部施行过程中，会对采购、计量以及验收等环节进行管理，并对企业财产的产生与消耗进行制约及控制，避免企业财产在任何环节的不必要的浪费和损失，帮助企业在经济市场中获取更多的经济效益。例如，针对采购物资出库单与入库单相一致才能进行付款的会计内控制度，都是保证企业财产安全、完整的有效手段，所以合理、完善的会计内控制度可以保护企业财产的安全性及完整性。

4.提高企业经营管理效率。企业生产经营管理中通过合理的会计内控制度，可以实现生产、营销、财务等部门工作的有机结合，在提高各部门运行管理效率的基础上，来确保整个企业内部部门都能处于快速运转的态势，这对提高现代企业经营管理的整体效率有着重要作用。会计内控制制度的建设可以帮助管理者了解企业内部各项业务的实际情况，例如，企业通过建立项目申报审批制度则需要向上级部门领导汇报工作进展，以便于企业管理层可以针对项目的实际开展情况来制定下一环节的战略，确保企业各项项目工作建设的顺利开展，避免企业在某些项目运行管理中因人为因素，而导致企业需要对项目的失误承担相应经济损失。所以会计内控制度的施行可以有效提高企业经营管理效率，避免企业项目运行过程中因人为操作失误而造成的损失，确保现代企业在经营过程中可以有效实现经济效益最大化目标。

四、结语

虽然我国大部分企业会计内控制度在施行过程中依旧存在较多不足，但是会计内控制度在企业管理中发挥的作用是有目共睹的，所以企业在在形势下若想实现生存、发展这一目标，则必须要建立一套科学、完善、符合实际情况的会计内控制度，并要不断借鉴国内外先进管理经验对其进行优化与创新，这样才能使企业在经济市场中保持最佳发展状态。

参考文献：

[1]高新红.企业会计内控工作问题研究[J].现代商贸工业.2011（23）.

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内部控制属于一个系统性的过程控制体系，强调借助有效的防范手段来降低企业经营管理中遇到的各种风险，减少不必要的资产流失，提高企业经济效益。内部控制制度需要由企业管理层和员工一同管理，做好明确的责权划分，在不同部门之间寻求权利制衡，确保业务变化时能够做出及时有效应对。从企业的角度，在完成内部控制制度的制定后，还应该采取切实措施确保制度能够得到有效执行，将其作用切实发挥出来。

2内部控制制度对外资企业经营管理的影响

对于外资企业而言，内部控制的主要目的，是借助相应的措施和手段对风险进行预防和控制，借助有效的控制点来保证控制的有效性，从而提高管理水平，减少风险的影响。完善的内部控制制度，能够对相应的控制点确认，减少风险发生的几率，实现资产保值增值的目标。借助有效的内部控制，外资企业能够提升自身的经营管理效率，保证财务信息真实可靠，最终促进自身战略发展目标的顺利实现。经济快速发展背景下，我国的市场机制越发完善，外资企业的数量越来越多，合资企业和独资企业的数量也在不断增长，企业规模的扩大，对于内部控制提出了许多新的要求，内部控制制度是否完善，是否能够得到有效执行，关系着企业经营风险的规避以及资产安全，其对于外资企业经营管理的影响十分巨大。

2.1实现战略发展目标

从外资企业的角度，在对内部控制制度进行制定的过程中，应该充分考虑自身的战略发展目标，从中国社会主义市场经济的发展情况着眼，处理好短期利益和长期利益的关系，确保经营管理活动能够满足全球化发展的战略要求，从而不断提升自身的可持续发展能力，确保发展战略的顺利实现。

2.2保障合法经营

面对市场经济大环境，外资企业如果想要实现自身的稳定发展，就必须确保自身经营管理活动的合法性，主动接受国内相关法律法规的约束。通过有效的内控设置，外资企业能够对各部门在经营环节涉及的法律法规进行明确，发现违法违规行为可以及时进行处理。例如，对于反垄断法、反不当竞争法等，都应该在企业范围内，开展全员培训，确保员工能够认识到其重要性，自觉对个人行为进行规范[1]。

2.3提高信息质量

外贸企业在开展经营管理的过程中，一方面需要对应我国的结算年度，做好各类报表编制，另一方面也必须向国外总部报送决算信息。借助完善的内控制度，企业能够提升自身会计信息的质量，保证相关信息的真实性、可靠性，减少和消除舞弊问题，帮助企业总部更好的完成经营预测，强化风险防范和应对能力，真正实现企业的稳健发展。

2.4促进资产安全

外资企业经营中，很多环节都存在一定的风险因素，需要借助有效的内部控制来保证资产安全。通过内部控制的有效监督，外资企业能够规避和防范风险的发生，避免其对于物资的影响，对各种可能出现的损失进行预防。借助风险评估，企业还能够及时掌握自身经营管理中存在的不利因素，保证经营决策制定的有效性，搭配完善的内部控制制度，还能够防范舞弊行为以及挪用公款的现象，确保企业流动资产的正常运转，避免发生资产流失等影响企业效益的现象发生[2]。

2.5提高管理效率

为了更好的适应我国的市场经济环境，外资企业内部结构相比较一般企业更加复杂，各部门独立性强，有着适合自身的业务流程，借助有效的内部控制制度，能够加深各部门之间的彼此联系，将控制点设置在关键位置，推动部门业务的相互融合。对于企业内部的各个部门而言，则可以借助内部控制来就自身业务流程进行梳理，强化业务衔接，提升经营管理效率的同时，也可以有效节约成本。

3外资企业内部控制制度的优化措施

3.1优化内控环境

一是应该对内控主体进行明确，为内部控制的顺利实施提供良好保证，借助清晰的内控目标明确企业发展方向，为企业的稳定健康发展奠定良好基础；二是应该做好内控制度的设计和执行。外资企业应该组织专业的内控队伍，从自身的业务流程和管理的实际情况出发，制定切实可行的内部控制制度，就不同岗位的权利和义务进行合理分配，避免出现遗漏。同时，应该保证内部控制制度的有效执行，将其作用最大限度的发挥出来；三是应该树立整体内控意识，提升全体员工的内控意识。外资企业的企业文化较为复杂，要求企业员工必须能够理解相应的内控目标，对各个环节的管理模式进行明确，在自身工作中严格执行内控制度，做好必要的监督管控，通过内控宣传和内部培训，确保员工能够了解内部控制的基本流程，对其进行有效的贯彻执行；四是应该强化企业各部门的沟通合作，实现对于业务流程关键点的有效控制，对责任进行细化并且落实到相应岗位和个人，这样才能保证各项工作的有序实施[3]。

3.2明确内控目标

对于外资企业而言，内部控制的基本目标，是借助内部控制，达到预期效果，完成相关任务，制定出的内控目标需要能够通过内部控制实现，在保证财务报告真实性的同时，提升企业经营效率，实现对于各类风险的规避。内部控制的最终目标，是保证外资企业长期发展战略的顺利实施。面对日益激烈的市场竞争，外资企业想要实现自身的长远稳定发展，必须借助有效的内部控制实现战略发展，从长期发展战略着眼，推动内部控制制度的有效实施，并且依照实际情况做好调整，保持内部控制和企业发展战略的一致性。

3.3完善风险管控

外资企业要对自身的发展空间进行拓展，则在进行经营管理决策制定前，必须做好不确定性因素以及风险隐患的评估工作，出具相应的风险报告，就企业风险承受度进行考量，找出收益与风险的平衡点，确认好风险应对策略，并建立相应的风险评估体系，对内控执行中存在的不确定因素进行分析。如果预测风险发生几率较高，则评估系统会发出相应的预警信息，提醒企业做好事前控制工作[4]。同时，外资企业还做好风险评估制度的考核工作，以此来保证其顺利执行，对于一些于内部控制监督执行做出贡献的员工，企业应该予以奖励，激发员工参与内部控制的积极性，使其能够主动参与到内部控制中，提升内部控制的效果。针对风险考核中存在的问题，企业应该查明原因，对相关责任人进行问责，追究管理层的连带责任，以此来提升风险控制的效果。

3.4提高员工素质

一是应该强化员工对于内部控制流程的认识，在企业内部开展相关培训工作，对内部控制的流程以及关键控制点进行明确，依照相关规定来保证内部控制制度的顺利实施。日常工作中也应该重视业务培训，提升员工工作能力，将其职业素养和专业胜任能力与职务升迁、薪酬待遇相挂钩；二是应该借助企业文化，提升员工的责任意识。外资企业应该从管理层考虑，逐步强化职业到的观念和企业责任感的培养，在企业内部形成良好的环境氛围，构建起独特的企业文化，激发员工对于企业的认同感和归属感。必须明确，员工的专业素质和道德修养是内部控制制度得以顺利实施的前提，内部控制制度的执行者不仅包括了企业管理层，更包括了基层员工，外资企业要通过定期培训的方式，将企业文化贯彻到经营管理的每一个环节，确保所有员工都能够深入了解企业文化，融入企业氛围，将自身的作用在企业内部控制运作中发挥出来[5]。

4结束语

总而言之，市场经济环境下，外资企业想要实现自身的长期稳定发展，就必须对内部控制制度体系进行完善，借助有效的内部控制提升自身在市场中的整体竞争力，降低风险发生额度几率，实现自身资产的保值和增值。同时，有效的内部控制也能够帮助外资企业更好的实现战略发展目标，适应时展的客观需求。

参考文献

[1]廖德爱.外资企业内部控制在财务风险管理中的应用[J].管理观察，2018（33）：167-169.

[2]樊森.内部控制在外资制造企业中的实施问题研究[J].企业改革与管理，2018（19）：16，21.

篇10

内部控制的发展及其存在问题

内部控制源于西方发达的经济体，尤其以美国COSO全国虚假财务报告委员会（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting）为代表，先后经历“内部牵制”“内部控制制度”“内部控制结构”“内部控制整合框架”和“企业风险管理整合框架”五个阶段，内部控制的内容从内部牵制设计一个要素到会计控制、管理控制的两个要素，到增加内部环境的三要素，到内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督第五元素，再到内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、内部监督的八要素逐步地增加和完善；控制目标也从提高经营效果和效率、财务报告可靠性和法律法规的遵循性的三个目标发展到合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效果和效率，促进企业实现发展战略的五个目标。在目标设定中增加了“战略目标”，使企业在追求短期利益的同时，从战略高度关注企业长远目标和可持续发展，可以说内部控制是一个很好的管理工具，是很多专家学者和企业管理者管理实践的经验总结，是对现代企业管理理论的实践性总结和重要补充。

现代企业管理制度主要指以市场经济为基础、以完善的企业法人制度为主体、以有限责任制度为核心、以公司企业为主要形式、以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，而在实践中缺乏相应的指导内容，内部控制很好地解决了这个问题。

当前我国企业也十分重视应用内部控制来加强内部管理，与西方发达国家相比，我国在内部控制理论研究上起步较晚，大多数企业在内部控制应用方面主要以我国有关部门颁发的制度为依据，同时借鉴国外企业的成功经验。我国的内部控制从2005年开始境外上市企业按照COSO规范要求建立内部控制体系，到2008年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合《企业内部控制基本规范》，2010年三个配套指引《企业内部控制应用指引》《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》的颁布，再到2011年A+H股的上市企业实施内部控制、境内上市公司试点和自愿试点企业的内控试点，到2012年所有主板上市企业的全面展开，走过了7年时间。在政府的创新和指导下，不少企业在内部控制应用方面表面上搞得轰轰烈烈，但是真正取得较好成效的却不多，没有达到应有的效果。由于历史与发展的原因，我国市场经济还不发达，市场体制尚不完善，从整体来看，企业体制多样化，治理结构不合理，企业在内部控制应用方面基本都存在控制环境不良、控制手段传统、控制目标单一、执行力不够、关注战略目标不够、没有和现代企业管理制度相结合等问题，因此，如何建立支撑企业战略目标、符合现代企业管理制度的内部控制具有现实意义。

建立符合现代企业管理制度的内控体系

强化法人治理结构，建立符合现代企业制度的内控环境

法人治理结构是公司中的核心问题，而公司法人治理结构的核心是通过配置公司的权力，建立有效的监督和激励机制，以保护公司股东的权益，实现公司利益最大化。建立股东（大）会、董事会、监事（会）和经理层的决策、执行和监督的机制，从根本上处理好投资者、管理层和监督者的关系，处理好制度与人的关系。股东（大）会是公司的最高决策机构，按照国家相关法律法规、行业和地方相关法规和公司章程规定，对公司章程规定的重大事项必须提交股东（大）会讨论；董事会执行股东（大）会的决议并在公司章程规定的权限下进行管理活动；监事（会）对董事会和企业管理者的管理活动进行监督，发挥战略委员会、审计委员会、薪酬提名委员会等专业委员会对董事会的支撑作用；建立企业“董监高”和独立董事的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，并按照规范要求定期组织相关会议，保持好相关记录并按照信息披露的要求进行披露。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

对公司的战略进行研究，制订企业的中长期和短期

战略目标并对目标进行分解

企业战略管理是企业管理科学中的一个重要范畴，它能够给企业发展指明方向，促进企业朝着正确的方向迈步，保证企业近期和长远的持续发展。为了保证战略目标的实现，企业要加强战略管理，做好从战略分析、规划、实施到决策变为现实的战略过程，对国家宏观政策、行业进行研究，对市场和竞争对手进行必要调查，对存在的机会和风险进行识别，发挥自己的优势，做和自己能力资源相匹配的业务，设计好的商业盈利模式。企业应该对自己的中长期战略和短期战略进行研究，并提出相应的目标和实施路线图，并把战略目标分解到相应的组织和人，落实资源和计划，对关键目标和节点进行重要控制，并根据执行情况进行必要的调整，在企业经营管理中进行动态的战略管理。一般企业都缺乏战略管理人才和相应的行业研究，因此建议请专业的咨询公司定期对公司的战略进行必要的设计或者战略梳理。

在战略框架下设计企业的组织架构，并对管理职责

重新进行梳理

为了促进企业实现发展战略，优化管理体制和运行机制，按照组织设计原则和内控规范要求对现有组织进行设计和梳理，明确各部门的职责，区分核心职责和辅助职责，并对核心职责对应的业务进行必要的设计，明确各部门的管理界限和接口。面对重大组织调整，最好进行必要的试运行或者设计过度组织结构，并对组织运行过程和结果进行分析并做必要的调整，在组织正式运行后一般要保持组织的相对稳定。

很多企业在经过多年发展后，由单体公司向集团化迈进，企业的组织也要进行相应的变革。按照集团化管理的要求，要明确集团和子公司的定位和职责要求，整合资源，对子公司管控进行必要设计，尤其关注子公司的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免等重要事项，并建立相应管理制度。

建立战略指导下的薪酬和绩效考核等人力资源制度

人力资源管理是一门科学，它具有价值有效性、稀缺性和难以模仿性，是企业构建竞争优势的核心资源。企业如何在激烈的市场竞争中，以人力资源作为核心构建自己的竞争优势，是企业管理的基础，企业高层必须重视。内部控制下的人力资源管理内容分为人力资源的引进与开发、人力资源的使用与退出两部分内容。在企业管理实践中，企业要按照组织和管理职责的分配，进行必要的岗位分析，对岗位职责进行设计，编写岗位说明书；对岗位的工作任务进行分析，进行定岗定编；对岗位进行分析评价，建立具有激励性的薪酬制度和绩效考核办法；把战略目标、年度目标和经营计划关联，把公司目标和管理活动结合起来，并逐层分解；在建立绩效考核制度的同时加强对员工的培训、职业生涯规划和长效激励机制的建设，保证公司的战略目标实现，同时兼顾员工的利益，让员工也分享企业发展带来的实惠。

按照内部控制要求建立企业文化和社会责任相关制度

作为社会公众公司，企业应履行社会责任，实现企业与社会的协调发展。内部控制要求企业的社会责任主要包括安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等，要求企业做到经济效益与社会效益、短期利益与长远利益、自身发展与社会发展相互协调，实现企业与员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展。企业文化是企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。内部控制要求企业进行文化建设并对文化建设进行评估，董事、监事、经理和其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和示范作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风带动影响整个团队，共同营造积极向上的企业文化环境。

对企业的核心业务进行梳理和设计，建立业务层面的内部控制

按照《企业内部控制应用指引》要求，对企业的资金、采购、资产、销售、研发、工程项目、全面预算、合同管理等重要管理要素进行业务流程的梳理与设计。对符合公司业务发展要求的业务流程进行描述以实现规范化；对不符合内控流程要求的业务流程进行优化；对不适应公司未来变革与发展的业务流程进行再造；从业务流程识别关键流程，从关键流程识别关键作业，从关键作业识别关键管理活动，从管理活动识别内控风险，并对风险通过多维度按照重大风险、重要风险和一般风险进行评价，建立风险控制矩阵，对评价指标比较高的风险纳入公司层面风险数据库。企业高层在管理实践中要重视并采取不同的应对措施：对公司不能承受的风险要建立风险管理方案并落实资源进行改善。建立公司高层、中层和基层全员参与的内控体系，在业务过程和日常管理活动中对控制活动进行记录与归档；建立事前、事中和事后交叉控制的网状控制，对风险比较大的事项，加强控制；对风险比较小或者一般的事项采取减少控制以提高管理效率；对风险适中的业务活动可以加强事后审计控制，在兼顾风险的同时提高管理效率。

内部控制是一个综合性的控制，往往是几个控制措施的综合应用，内控规范里讲了7个常见的内部控制措施：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、营运分析控制、绩效考评控制。根据内控实践经验，强调事前不相容职责控制、授权审批控制外，特别强调了作为内控事后控制的内部审计控制，即经过风险评价后对组织和业务进行内部审计控制，有利于提升管理效率，特别是针对国企改制来的上市公司，公司要强化审计部门的力量，对风险大的单位和业务加强内部审计。

对内控体系进行评价

完成内控体系建设后，企业要按照《企业内部控制评价指引》要求制订评价工作方案、组成评价工作组、实施现场测试、认定控制缺陷、汇总评价结果、编报评价报告，自我评价报告需要对外公告和提供内控审计单位进行内控审计。内部控制评价工作组应当对被评价单位进行现场测试，综合运用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等方法，充分收集被评价单位内部控制设计和运行是否有效的证据，按照评价的具体内容，如实填写评价工作底稿，研究分析内部控制缺陷，并对内控缺陷进行认定，包括设计缺陷和运行缺陷。企业对内部控制缺陷的认定，应当以日常监督和专项监督为基础，结合年度内部控制评价，由内部控制评价部门进行综合分析后提出认定意见，按照规定的权限和程序进行审核后予以最终认定。按其影响程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。对于认定的重大缺陷，应当及时采取应对策略，切实将风险控制在可承受度之内，并追究有关部门或相关人员的责任。新建立的内控体系一般要求试运行3个月以上进行初次内控评价，在年底财务审计前再做一次内控评价，并检查整改效果。

执行内控审计

在企业完成内控评价报告后，按照《企业内部控制审计指引》的要求，企业要对特定基准日内部控制设计与运行的有效性进行审计。可以单独进行内部控制审计，也可将内部控制审计与财务报表审计进行整合审计。内控审计包括制订审计计划、实施审计工作、评价控制缺陷、完成审计并出具审计报告。内控审计报告有四种：标准内部控制审计报告、带强调事项段的无保留意见内部控制审计报告、否定意见内部控制审计报告和无法表示意见内部控制审计报告。

特别注意内控无效的两种情况：注册会计师认为财务报告内部控制存在一项或多项重大缺陷的应当对财务报告内部控制发表否定意见，评价指引中明确指出的重大缺陷的主要四种情况如下：

1. 注册会计师发现董事、监事和高级管理人员舞弊。

2. 企业更正已经公布的财务报表。

3. 注册会计师发现当期财务报表存在重大错报，而内部控制在运行过程中未能发现该错报。

4. 企业审计委员会和内部审计机构对内部控制的监督无效。

企业如果拒绝提供或以其他不当理由回避书面声明，注册会计师应当将其视为审计范围受到限制，出具无法表示意见的内部控制审计报告。