公司奖惩制度实施细则范文

导语：如何才能写好一篇公司奖惩制度实施细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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二、各部门负责人为本部门安全生产及消防安全责任人，负责本部门的安全生产和消防安全教育工作，要认真组织学习，宣传和贯彻落实公司安全生产及消防安全相关制度，制订并组织实施本部门的安全生产及消防安全工作实施细则，同时督促检查，确保安全生产和消防安全工作的顺利开展。

三、各部门责任人负责主持分析和解决自己所负责范围内有关安全生产及消防安全实施过程中存在的问题，要教育引导本部门员工积极参与安全生产及消防安全工作，发现隐患及时整改，多提有助于安全生产和促进消防安全的合理化建议。

四、提高本部门员工的安全保护意识，做到“三不伤害”（不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害）。

五、搞好生产设备、安全装备、消防设施、防护器材和急救器具的检查维护工作，使其经常保持完好和正常运行。督促教育员工合理使用劳保用品、用具，正确使用灭火器材。

六、发生人身、设备事故必须按规定的处理原则和程序进行处理，并及时上报。事故处理要坚持“三不放过”的原则（事故原因没有查清的不放过；事故发生后没有整改措施的不放过；责任者和员工没有受到教育的不放过。）

七、各部门安全生产及消防安全工作按公司《安全生产制度》，《消防安全管理制度》和《员工奖惩制度》予以奖惩。

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【关键词】 医院 基本建设 问题 对策

近年来，随着医药卫生体制改革的进一步深化，医疗市场由卖方市场转向买方市场，医疗补偿机制的逐渐减少将使医院面临生死存亡的考验。而医疗保险履盖面的急剧扩大，又引起医疗需求的“井喷”，机遇和挑战并存。为了抓住机遇，将医院做强做大，各医院的基本建设规模快速扩张，基本建设项目数量剧增，资金流量很大，专业性很强。现有的基建项目管理模式已远远不能满足新时代的需求。如何加强对医院基本建设项目工程的管理、提高基本建设项目工程的经济效益已成了各医院急需解决的问题。

一、医院基本建设管理中存在的问题及成因

1、对基本建设的管理工作重视不够，内部控制制度不完善

过去，医院的医疗大楼建设大多是由国家无偿拨入资金，医院只负责一些简单的维修，所需的资金不多，专业性要求也不高。因此医院领导对基本建设的管理工作不够重视，管理不到位，没有建立起完善的内部控制制度，监督不力，赏罚不明。导致基建管理人员责任心不强，疏于防范，容易被不良施工队混水摸鱼，抬高工程造价，给医院造成重大损失。

2、成本意识淡薄，盲目立项，不注重基本建设项目的效益性

医院既是一个独立核算的经济实体，也是一个福利性的事业单位，国家对其实行的是差额预算管理，每年都可以按惯例得到一笔正常的差额预算拨款。对于其重大的基本建设项目通常也会获得相当部分的财政专项拨款，这使得医院管理者缺乏经营的风险意识。加上医院的成本核算均未将房屋的折旧列进成本核算范围，导致医院上下成本意识淡薄，盲目立项，抢病房，争装修，不注重基本建设项目的效益性。在工程项目立项前，没有经过周密的调查研究、严格的成本收入测算、全面的可行性分析，项目投资建议书内容不实，主观随意性很大。为了抢占先机，分享医疗保险改革的成就，部分项目，龙其是旧病房改造更新项目，未经相关部门集体讨论就匆忙上马，边立项、边设计、边施工的“三边”工程时有发生，导致项目失控，费用大增。如在项目立项时，只考虑医务人员的工作需求，忽视了消防、水电等的配套改造，尤其是医院的感控要求，导致工程峻工验收不合格，必须重新进行整改，甚至于推倒重来，给医院造成重大损失，严重浪费了国家的公共卫生资源。

3、不重视基本建设项目的设计管理工作，导致设计方案质量欠佳，项目的规模失控

设计费相对整个基本建设工程来说，是很小的一部分，而且专业性很强。因此大多数医院对建设项目的设计管理工作并不重视，没有建立相应的管理制度。这导致一些设计公司在进行工程项目设计时没有责任感，设计很随意，设计方案质量欠佳，问题很多：对建设项目的现场不熟悉，设计图与项目的现场不一致，尤其是外地的设计公司这个问题普遍存在；考虑的内容不全面，只考虑到项目的美观，忘记了实际施工的场地限制；水电等配套设施装机容量与项目实际需求不符等等；更有甚者，干脆直接借用别的工程的设计方案来应付。设计方案不优化，必然会引起一大堆的现场签证，无法控制项目的规模。

4、招投标制度不健全，运作不规范

目前，医院的基建工程招投标制度制订得比较粗，只有针对基本建设项目整个项目的招投标制度，没有针对基本建设各个环节设立的招投标制度及实施细则，而基建项目实际的招投标工作是按基本建设各个环节进行的，每个环节的招标内容和要求都不一样，导致医院对建设项目的招投标工作缺乏统一的标准，运作不规范。加上奖惩条例的缺失，投标方缺乏责任心，有的工程项目竞标书的清单价格前后不一，漏项较多，甚至连施工组织方案也没有。从而导致招投标效果不佳，达不到降低成本、提高经济效益的目的。另外，由于基本建设项目的勘探、设计、监理等占总投资比例较少，相当多医院未将其列入招投标的范围。

5、合同协议签订不规范

合同协议签订比较随意。有的是边施工边签合同；有的则未经认真复核，即签字了事。导致合同内容不全，工程的进度、质量、结算方式不明确，双方的权利和义务不对等，甚至合同与招标结果不一致等问题时有发生。不严谨的合同协议签订不仅达不到约束对方的行为的目的，反而会引起结算时纠纷不断，对己不利。

6、工程管理松懈，工程监理监控不力

对于投资规模较大的基建工程，医院一般委托监理单位进行施工管理。但由于医院对监理单位监督不到位，没有健全的规章制度来对相应的工程管理人员进行约束和控制，导致有些工程的监理人员没有责任心，不认真履行其工作职责：对进场的建筑材料不进行认真严格的审核；隐蔽工程没有记录或记录不全；对施工的质量漠不关心，以至于有的工程尚未竣工验收就已出现质量问题；对施工方的要求有求必应，随意签发变更签证，有的竟然是合同上已包含的项目，施工方只不过是将其分解出来而矣，也照签不误。导致施工管理混乱，工程监理形同虚设，发挥不了工程监理应有的作用。

7、对外部审计监控不力，导致工程价格虚高

一方面部分医院的基建工程完工后，一般全权由外部审计负责审核，医院对其审核情况不再过问，也没有相应的管理措施制约外部审计的审计行为；另一方面医院的基建工程由于工期长、结构复杂、签证很多等原因造成外部审计在短时间内很难对其审计的工程项目有一个详尽的了解，隐蔽工程更是如此，对合同外的建筑材料进行充分的市场调查也很难做到，尤其是施工方所采用的合同外的建筑材料大多在本市没有进行销售时，难度更大，但这种情况往往普遍存在。两方面原因导致了一部分不负责任的外部审计为了赶速度，马虎了事，没有对工程进行深入的调查研究，只凭有关签证和施工方的竣工图，有时也到现场去抽查一下，即出具审计报告，只要施工方没有意见即可。没有正确地履行其公正、公平的审计职责，计算出来的工程价格虚高。

二、改进基本建设管理的对策

1、领导重视，落实经济责任制

首先医院领导必须清醒地认识到加强对基本建设项目的管理已迫在眉捷，充分重视和促进基本建设管理工作的开展。建立和健全基建工程的内部控制制度，落实经济责任制，明确每个科室、每一个岗位的工作职责、权利和义务，充分调动工程管理人员的管理积极性，堵塞管理上的漏洞，减少不必要的损失。

2、增强成本意识，实行全成本核算责任制，提高基本建设项目的经济效益

严格执行基建项目立项的报批规定，在工程项目立项前必须进行周密的调查研究，严格成本收入测算，全面进行可行性分析，编制出内容详实、方案可行的项目投资建议书，并经相关部门集体讨论后方可进行立项。实行全成本核算，将房屋建造和装修的费用以折旧的形式列进医疗成本范畴，并落实成本核算责任制，按“谁受益，谁承担”的原则将房屋建筑物的成本以折旧的形式分摊到成本科室，并与绩效考核结合在一起。促使医院上下增强成本意识，从源头上解决医院盲目立项、不注重基本建设项目效益性的问题，提高基本建设项目的经济效益。

3、加强对基本建设项目设计的管理工作，控制基本建设项目的投资费用

据统计，1%的设计成本将控制住75%的基本建设项目的投资费用。因此要加强对基本建设项目设计的管理工作，强化对设计方的资质审查，尤其要注意对外地设计机构的调研，以确保设计方案的优质和可行。同时将经济责任制列入设计合同的范围，并明确实施规则。节约的，按节约比例奖励；引起重大损失的，同样按损失的比例赔偿。从根本上增强设计方对责任的考核，促使设计方的设计方案不断优化，控制基本建设项目的投资规模。

4、建立健全招投标制度，进一步规范运作方式

建立健全招投标制度，进一步明确各环节的招投标的实施细则，包括招投标的范围、竞争书的编制原则和内容。按经济责任制原则对建设工程的各个环节制定出相对应的奖惩措施，并将其列入招投标的条件，以制约投标方的行为，使医院的招投标工作真正起到控制成本、降低费用的目的。例如对于中标竟价书价格不一的，以最低价结算；漏项的，结算时不予计算等等。

5、强化合同的管理工作，充分发挥合同对基本建设项目的约束作用

合同一旦签订，就具有法律效力。因此要强化合同的管理工作。首先要对基本建设项目的合同进行严格的审核：内容是否齐全，是否包括了工程变更的条件及程序，奖惩条例是否写进合同；工程的进度、质量、结算方式是否明确；双方的权利和义务是否对等；合同内容与招标结果是否一致等等。然后要及时与对方签订合同，用合同来约束对方的行为，进而达到控制成本，提高项目经济效益的目的。

6、建立和健全施工过程的管理制度，规范监理行为，提高施工管理水平

建立和健全施工过程的管理制度，制定出相应的奖罚条例和实施细则，增强工程监理的责任心，促使其认真履行自己的监理职责，提高施工管理水平，充分发挥其工程监理的巨大作用。同时聘请外部审计对工程全过程进行跟踪审计，严堵施工管理的漏洞，提高项目的经济效益。

7、加强对外部审计的监控力度，确保工程的审计质量

建立与完善外部审计工作的管理制度，按经济责任制原则制定出相应的奖惩制度，加强外部审计的工作责任心。医院在委托外部审计的同时，医院内部审计也要全程跟进、配合，外部审计出具的审计报告须经过内审部门的严格复核同意后，方可成为结算付款的依据。必要时，可聘请另一家外部审计进行第二次审计，以确保医院的利益不受损失，进一步提高审计质量。

【参考文献】

[1] 牛王：医院基建审计问题浅析[J].会计之友，2009（20）.

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【关键词】全面预算管理 作用 组织工作 内容

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多

功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1．提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2．有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3．高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4．有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5．收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员。预算管理委员会是预算管理的最高管理机构；预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1．预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

(1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。

(3)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。

(4)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”

第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。

第二，要同深化目标成本管理相结合。

第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。

第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。

2．预算的执行和分析。是调动各级预算责任人的积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。

预算经预算管理委员会审批后下发执行的，各责任中心必须严格按照预算管理的要求执行预算，控制生产经营金过程；预算的执行要求各执行主体对生产经营过程进行真实完整准确的计量、记录；对预算执行主体建立预算激励和预算约束机制，自觉地在预算的约束下开展经营活动。

3．预算的监督。有力的监督是有效执行的重要保证。预算控制部门应通过日常运营信息和动态管理分析对预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。

4．预算的调控。预算的灵活性体现在预算面向未来，在执行过程中不可避免地要进行调整。调整的原则是对个别预算项目进行微调，只对预算执行过程中重大变化进行最小程度的调整，并实施监控，使其调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。

5．预算的考评与激励。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

五、全面预算管理中应注意的几个问题

1．目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应。二是目标要符合公司内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。

2．建立预算管理的保证体系。企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。

3．预算的制定应具可操作性。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。

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【关键词】 事业单位 内控制度 建议

内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。

在单位实施内部控制制度，是国家为了确保会计信息真实、加强内部财务监督、维护社会主义市场经济秩序的重要手段，更是衡量一个单位各项制度建设是否健全、管理水平高低与否的重要标志。然而，长期以来，无论是国有企业、公司制企业还是行政事业单位，或多或少在内控制度建设中存在一些弊端，尤其是行政事业单位更是问题不少。主要表现为以下几类：一是以领导意志代替内控制度意识，一切决策领导说了算，内控制度意识淡薄，内控制度建设近乎零；二是虽然形成制度，但是制度陈旧，没有顺应管理需要更新完善，制度缺乏可操作性；三是缺乏监督检查机制和奖惩制度。在实施内控制度建设中出了问题的，不知如何处理；对于遵守内控制度良好的，缺乏一定激励制度，尤其缺少防止违反内控制度的预警机制。本文以一个事业单位为例，针对近几年在内部控制制度建设中的一些尝试，提出建立和完善行政事业单位内部控制制度的几点看法和建议。

一、单位内部控制制度概况

湖北省农垦事业管理局属于全额拨款事业单位，实行收支统一管理，定额、定项补助，超支不补，结余留用的预算管理体制。近几年，从内部控制实践看，内部控制观念步增强，内部控制设计和执行情况良好，并且取得了初步成效，呈现出以下几个特点：一是局领导非常重视，积极支持财务处等部门开展内部控制；二是全局上下共同努力，多渠道开展增收节支，已经形成工作合力；三是制度建设比较完备，注重构建一系列相互配合、相互支撑的制度体系。该局为加强财务管理，狠抓制度建设，已经出台5个制度（见农垦局制度汇编），以上制度印发至局机关各处室及直属单位、相关农场，实施效果显著；四是善于总结经验，开拓创新，如对各项制度实施细则进一步完善，创新制度实施方式。

2011年，针对预算执行中存在的问题，该局又制定了两项制度：一是《湖北省农垦事业管理局关于进一步实施厉行节约、加强财务管理的通知》；二是《省农垦局机关食堂公务接待管理办法》。两项制度正严格地予以实施。

二、内控制度存在的主要问题

1、内控意识不足，思想观念淡薄

2004年，国库集中支付这一财政领域里划时代的改革，让财务人员经历了一次“洗脑”，财政资金必须通过“指标—计划—支付”等流程，按预算项目“类、款、项“实现用款，那种“只要是财政的钱就能用”的思想必须付诸脑后，拿句俗话形容就是“菜钱不能用来买米”。制度实施至今已经8年，从局机关到二级单位，全面推行国库集中支付，但是还有少数人内控意识不足，思想观念淡薄。所以加强控制、合规用款的观念有待进一步深入人心。

2、费用开支过大，预算控制较弱

该局在预算编制过程中不够细化、准确，前瞻性不强，造成预算调整变动数额占总预算比例过大。由于单位性质特点、机构改革历史遗留问题导致包袱沉重等客观原因，该局严格执行部门预算举步维艰，依然存在无预算列支、项目经费超预算现象。所以要压缩行政性开支，确保行政经费用在按规定发放的奖金、报销医疗费等福利上、节约项目资金用在项目开发等“大事情”上。

3、固定资产不实，资产管理混乱

省财政厅对资产管理逐年加强，先是成立专门业务处室，后来引进动态化资产管理信息系统、资产管理软件与部门决算软件建立勾稽关系、按时报送资产专用报表等。2005年，财务处将账面价值100多万元的固定资产录入资产软件，这一工作扎实细致，比如一辆轿车或者一台电脑，其品牌规格、发动机号、号牌号码、资金来源、账面价值、购买时间、入账时间、使用人等十多项信息一目了然，为固定资产管理提供了动态信息，理清了产权，强化了管理。但是目前固定资产存在几个严重弊端：一是重购轻管现象。实行政府集中采购制度后，资产的购置得到了有效控制，但是“重购置、轻处置”，导致账实不符、有账无实现象；二是固定资产入账偶尔不及时，有时年终一次性补录平时添置的固定资产；三是定期的盘点工作没有制度化，盘点只是为了应付有关部门工作，没有按规定定期盘点资产。

4、制度缺乏健全、监督考核不力

（1）资产处置随意，财产清查无制度。该局在资产管理中制定了相关制度，在购置大额资产中基本执行政府采购制度，行使审批权限，遵守相关程序。但是资产处置随意性强，基本是自行处置。因此有待建立财产清查制度，通过财产清查，摸清事业单位家底，督促账账、账实相符，杜绝资产随意处置现象。将资产清查为科学编制预算提供条件，建立起资产管理与预算管理、资产管理与财务管理相结合的运行机制。

（2）预算考核缺乏监督机制和奖惩机制，预算执行无力。该局在预算考核中制定了各部门准确细致的预算目标，但是在预算考核中仅限于通报预算执行结果，而无实质意义的监督和奖惩，预算执行无力，预算考核管理停留在粗放水平。该局有待将预算执行结果与经济责任人的经济挂钩，引进职工激励机制，真正发挥预算执行的刚性约束力。

三、建立和完善内控制度的几大“难点”

1、选择好的制度难

近年来，尽管国内大力提倡内控制度建设，对建立健全内控制度作出了一些规定，但是制度的针对性弱，行政事业单位试图选择一套量身定做的内控制度，较难。

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关键词：绩效考核管理 激励 约束

实现企业的终极目标，其驱动力是由绩效考核管理体系的作用所发挥出来的，它是有机整合的系统及流程，对绩效数据的收集、处理及监控有着重要的实践意义。绩效考核管理体系既可以促使企业决策能力的不断增强，又可以通过综合平衡的测量指标促使企业实现自身所要达到的经营计划与策略目标，其作为企业实现运营目标的重要手段，是开发团队、个体潜能和提高组织员工绩效的重要方法。

一、构建与实施多层次绩效考核管理体系的背景

某石油化工股份有限公司为转变以往绩效考核管理工作的弊端，在《公司年度绩效考核办法（试行）》精神贯彻落实的前提下，对有效绩效考核管理体系的构建方法进行了寻求，以期能够围绕“管理精细、企业和谐、指标先进、科学发展”的工作目标，构建并实施多层次绩效考核管理体系，促使绩效考核导向及激励约束作用的充分发挥，从而实现企业管理精细化程度的进一步提高。

以下几点是石油化工企业长期工作与发展过程中，考核管理方面存在的种种弊端。

第一，对于考核主体的界定，存在较大问题。公司各项工作目标的完成并未建立一个统一的制度对其进行要求和规范，进一步影响了公司经营的持续发展。而近年来公司各单位考核制度的规定也并不明确，形成的考核机制也是五花八门，影响企业内部绩效考核工作的统一管理。

第二，绩效考核方式缺乏一定的科学性，考核信息往往源于被考核者的自查、总结汇报及监察当中。如此一来，考核管理过程则缺乏有效的监督，留下了较大空间促使 “弄虚作假”现象的滋生。另外，部分目标任务显得较为笼统，对职能单位判断和选择的做出产生一定的影响，使其考核问题模糊化。

第三，缺乏严谨的考核程序，考核手段比较单一，其原则性要求十分突出，但具体的实施细则却非常缺乏，因人而异的操作过程使其考核工作难以正确、全面地进行实施。与此同时，被考核单位监督考核单位的有效性比较缺乏，程序上考核单位的考核管理工作并不严谨，对职工的利益造成了严重的损害。

二、多层次绩效考核管理体系的构建与实施

构建并实施多层次绩效考核管理体系，是该石油化工企业通过科学绩效考评体系的构建，实现对各单位、部门工作行为的有效监督及全面考核，以此做出公正、客观的综合评判，同时依据考核结果促使工作方式的进一步改善，并逐步完善企业内部的考评体系。

1.以企业为主导、多层次绩效考核管理制度的建立

基于人力资源管理的内容定位绩效考核管理，其体系的构建应着重促使企业自身评价功能与发展功能的有效强化。在团队式组织结构得以转变的前提下，上述两个功能的发挥需要通过员工、部门、企业三个层面绩效的重构来实现。

第一，员工、部门、企业之间绩效考核关系的处理。对于不同企业而言，所具备的战略定位、生产方式、企业文化及组织结构等因素的差异是十分明显的，在促使绩效考核管理工作得以实施的过程中所侧重的层面也是存在较大区别的。而从总体来看，员工、部门、企业三个层面的绩效都是必须具备的，这也就反映出员工绩效是部门绩效的基础、企业整体绩效则直接受部门绩效的影响。作为团队式组织结构的企业，员工、部门、企业三方面之间的关系更应进行统筹处理，通过步调共振、协调联动、科学合理的多层次绩效考核管理制度的构建，以促使绩效考核管理体系对企业战略的全面支持。

第二，基于团队化组织结构的企业绩效考核管理，是企业战略指引下管理者与员工在责任、任务、目标方面一致动态的保持，同时根据企业绩效对部门绩效进行统领，部门绩效则对个人绩效进行指导。只有在此种体系下，绩效考核管理的功能发挥才能与企业战略发展联系在一起，且不同层级之间的沟通协作也就更为全面、有效。

2.指标的细化与责任的落实

企业各车间部门细化并分解绩效考核指标，坚持“纵向到底、横向到边、进度到位”的“三个到位”。第一，纵向到底。确定目标后分解到各车间部门当中，促使班组、岗位对细化目标的落实，使权责明晰的责任体系得以形成。第二，横向到边。按照职责分工，各职能部门对各项工作进行细化，以料、人、机等多个方面合理配置资源。第三，进度到位。按照进度将年度计划分解成季度和月，定期对有关工作进行检查和考核，以此对自上而下、全面覆盖的组织管理体系进行实施。

3.激励与约束机制的建立

企业内部通过《化工部绩效考核办法》的建立，实现了“鼓励先进，鞭策落后”工作的实践，进而通过绩效奖金激励与约束机制的发挥，在考核结果作为部门绩效工资分配依据的基础上，对个人利益、部门集体利益与绩效情况进行了挂钩。

（1）开展“创历史新、最竞赛”活动，促使对指标创优的鼓励。以同行业高水平作为目标，以历史最好水平作为依据，对能耗、产量、质量等指标进行设置，形成确保、力争、奋斗三个考核台阶，同时依据生产的实际完成情况，按照绩效考核细则规定对部门每月的工作情况进行考核，且依照考核项目的权重对其进行统一的核算，做好相关方面的资金奖励工作。以追求技术经济指标为发展基础，促使效益指标的突出，并分解到班组与车间当中，引导职工提高对效益的关注力度，使其成本意识得以不断提高。

（2）特殊贡献奖励的设置。为了对单位和员工进行激励，使其工作状态表现得更为努力，并取得良好的工作成绩，考虑从三个方面进行加分。一是包括技术、管理、安全、设备、生产等方面的突出贡献；二是依据高层考核指标的排名情况，对车间进行加分；三是按照考核扣分的比例，对积极考核、秉公考核、考核力度大的管理部室进行加分予以激励。

4.多层次、立体交叉管理的实行

（1）车间考核。依据化工部经济技术指标的确立，对车间进行考核，指标可分为奋斗、力争、确保，力争、奋斗指标完成后可进行加分。与此同时，对创历史新、最竞赛细则进行实施，确保指标未完成时可下降一个考核点，根据所占权重的5%-10%对其进行扣分管理。另外，确保专业管理考核的有效实施，依据各车间所承担工作内容的差异，对不同的考核项目及权重进行制定，并依据实际情况的发生对专业管理考核工作进行实施。

（2）管理部室考核。四部分组成管理部室考评，主要包括：车间对部室的考评得分、部室之间的互评得分、部领导对部室的综合考评得分及主管经理的评价，其所占比重分别为20%、20%、30%和30%。各部室考评分与全部部室考评结果平均分相除，获得的相对分值则为该部门考评的最终得分，其中高于101分的部室可以考虑加分，而低于96分的部室则考虑减分。部室互评及车间对部室考评，其获得的约束力更加突出，此时部室服务车间的积极性也会有所提升，相互推诿扯皮现象的发生则会避免。另外，考核结果应确保公平、公开与公正，做到令各部室心服口服。

（3）员工考核。对绩效考核办法进行监理，确保职责清楚、标准严格，考核结果于每月末张贴在车间的公示栏中，且在绩效考核奖惩台帐中进行记录，使考核的透明度得以增加，进而提高了车间现场管理水平，在引导员工完成相应职责的同时，促使团队创新精神的有效发挥，将管理制度与工作目标落实到日常工作当中。对于部室量化考核措施的实施，一方面是对《月度员工绩效考核表》的制定明确专人负责落实；另一方面则是对考核标准进行量化，从领导交办工作、部门协作、工作计划三个方面进行定位。同时，对考核权重进行规定，对考核小组进行组建，逐条逐项地进行考评打分。各部室对员工绩效考核档案进行构建，衔接工作业绩、薪酬与量化的考核指标，使其得以相互挂钩形成激励机制，对全体员工生产经营管理的积极性进行调动，对晋级、奖惩提供可靠的重要依据。

5.流程简化与效率提高

建立管理信息化平台，采用工作流技术与关系数据库，对适用于生产经营、行政事务、文件管理的协同办公自动化系统进行构建。其中，工作表的起草、查阅、统计等功能均可通过表单管理得以实现。在信息管理平台得以充分利用的前提下，表单管理的优势发挥则可以十分突出，这样一来，绩效考核管理流程也就更加规范。在这种情况下，企业内部建立考核表单共达9个，每月按照流程各部门在信息化平台上对绩效考核报表进行填报，对其统计后建立月度考核月报，月度考核工作小组会议通过综合管理部进行组织和召开，对考核结果进行讨论并报作业部经理进行审批。通过一定时间的实施，获得的效果良好，在工作流程得以简化的同时又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目标初步达到的基础上实现了信息的有效整合。

三、多层次绩效考核管理体系构建与实施的成效

第一，通过多层次绩效考核管理体系的构建与实施，企业苯、切片、PTA等主要产品的产量同比增产为8.91%、0.32%和18.72%，产品产量同比增加达7.05万吨以上，在产量不断提高的同时增效高达7452万元以上。

第二，多层次绩效考核管理体系的推行，使企业内部各单位考核结果更为公正、客观，在此基础上促使奖惩制度的实施，对鞭策落后、激励先进的实践非常有利，有助于员工积极性的调动。

第三，企业经营管理的针对性进一步增强，尤其是各单位工资总额、绩效考核结果之间形成挂钩，一定程度上使得各单位绩效考核管理工作的实施更为有效，同时有效提高了企业整体管理的水平。

参考文献

[1]方振邦，罗海元.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010

[2]岳玲.基于协和控制的团队绩效管理[M].北京：工人出版社，2009

[3]邓婕.全面绩效管理提升企业绩效[J].人力资源管理，2008（1）

[4]吴培冠，陈婷婷.绩效管理的取向对团队绩效影响的实证研究[J].南开管理评论，2009（6）

[5]孟艳玲，李亚男，晏颖.企业多层次绩效管理体系的重构——基于组织结构团队化变革的视角[J].中国商贸，2011（7）

[6]耿彩云.工商部门绩效管理体系的重构与优化[J].调查研究，2008（4）

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一、事业单位财政支出绩效考核现状及存在的问题

早在2003年，广东、浙江等发达省份已经开始了事业单位财政支出绩效考核的探索。2009年财政部颁发了《财政支出绩效评价管理暂行办法》（以下简称《办法》），第一次在国家层面上立法来推行财政支出绩效考核制度。随后，全国所有的省、自治区、直辖市推出了省级财政支出绩效评价管理暂行办法。截至2016年底，31个省级行政区以及部分计划单列市出台了不同层级的财政支出绩效评价办法，为财政支出的绩效考核提供了法律保障。

目前来看，我国的财政支出绩效考核开展的时间不算太长，虽然全国各地都在稳步推进，但是整体还处于探索阶段，在财政支出绩效考核中还存在许多问题，成为财政支出绩效考核效率不高的制约因素。

（一）缺少配套的管理制度

虽然财政部和各省级财政部门出台了财政支出绩效考核相关办法，但是绩效考核办法是宏观性、指导性的文件，最终对各事业单位的财政支出进行考核，需要各级财政部门制定具体的考核细则或者规章制度。但是，当前各级财政部门在实际考核中并没有相关的考核实施细则，更没有建立起与之配套的事业单位分类考核制度、重大项目支出专项考评制度以及绩效考核奖惩制度等各项制度，严重影响了绩效考核的全面性以及可靠性。

（二）对绩效考核缺少足够的重视

当前，各事业单位对财政支出绩效考核工作认识程度不够，没有将其列为重点工作来抓，更没有绩效考核的理念。过去很长一段时间，事业单位形成的重视预算、轻视决算，关心资金的争取、忽视资金的管理等观念根深蒂固。各事业单位多以掌控更多的资金为第一任务，没有把主要精力放在如何提高资金的使用效率和社会效益方面。部分事业单位出现项目支出巨大，但是没有依法依规使用，导致浪费大量资金，却没有取得预期的效果，给事业单位带来严重的负面影响。

（三）财政支出绩效考核指标体系未细化

财政部颁发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》，只是要求以项目支出作为绩效考核的重点，而对全面的财政支出绩效考核没有做硬性的规定。所以，当前的很多财政部门对绩效考核都是以项目支出为主，很少做到对单位整体支出的绩效考核。此外，按照《办法》规定，对各单位的指标应当建立共性指标和个性指标。很多地区和部门建立的共性指标存在脱离实际、操作性较弱的问题。具体到每个事业单位的个性指标体系，指标过于粗放，没有细化。究其原因，财政部门等考评主体按照各事业单位自己上报的指标作为个性指标。这样做有好的一面，各事业单位上报的个性指标比较真实可靠，不会让考核指标脱离实际。但是各单位为了让本单位在考核中取得比较理想的成绩，往往会减少个性指标的数目，也不会对可以细化的指标进行再分。这样的结果就是由于个性指标没有细化，绩效考核的结果过于简单，没有太多的参考价值。

（四）事业单位财政支出绩效考核缺少第三方参与

事业单位财政支出绩效考核的组织部门是当地的财政部门，具体实施部门也主要为当地的财政部门。各事业单位财政支出的范围、财政支出的项目、财政支出的使用目的并不完全相同，单凭财政部门对财政支出进行考核，工作量巨大，任务繁琐，会严重削弱考核结果的客观性和公正性。此外，事业单位财政支出绩效考核工作量的繁重，也会导致财政部门为了及时完成考核工作，而不能严格按照考核办法和细则对各单位进行全面细致的考核，考核结果的可靠性得到不保证，考核工作流于形式也在所难免。因此，财政支出绩效考核引入客观、独立又具有很强专业性的第三方考评主体迫在眉睫。

（五）财政支出绩效考核结果得不到运用

财政支出?效考核的目的就是为了规范财政支出管理，提高资金的使用效率和社会效益。但是现实中财政支出绩效考核结果没有得到及时的反馈，更没有得到合理的运用，财政支出绩效考核作用就更难以实现。目前来看，很多事业单位的绩效考核没有落实到位，考核工作流于形式。财政支出绩效考核结束后，各事业单位只是查找问题、分析原因、完善制度、制定措施等，未能将绩效考核的结果运用到如何提高资金使用效益上来，没有将考核结果运用到如何更好地编制财政预算上来，没有将考核结果和单位负责人年度目标考核挂钩，也没有和单位的评先评优挂钩，导致绩效考核的作用大打折扣。

二、完善事业单位财政支出绩效考评体系的对策

（一）健全财政支出绩效考核配套制度

各地财政部门应当根据国家和省级的财政支出绩效评价办法，制定一套适合本地区发展的财政支出绩效考核细则，对上级考核办法进行细化，提高财政支出绩效考核的可操作性。同时完善财政支出绩效考核的相关配套制度，包括财政支出分类考核制度、项目支出审查制度，重大项目支出专项考评制度、财政支出绩效考核奖惩制度等。

此外，各事业单位要把财政支出绩效管理作为财政支出工作的重中之重，强化认识，落实主体责任，把绩效管理工作作为常态工作。既要积极做好迎接财政部门的财政支出绩效考核工作，也要建立单位内部考核制度，对单位内部的各部门进行绩效考核。

（二）完善财政支出绩效考核指标体系

财政支出的考核指标分为共性指标和个性指标。共性指标应当由财政部门结合所在区域实际情况，制定出既要符合国家规定，又要有区域特色的共性指标体系。个性指标是各事业单位特色的指标，应当由各事业单位根据年度预算以及年度计划制定全面、细致的个性指标，然后报财政部门审批。财政部门对个性指?吮匦虢?行全面细致的审查，评价指标的可行性，对个性指标提出意见。不论是个性指标还是共性指标都制定详细的考核标准，量化计分。

（三）引入第三方考核主体

为了提高财政支出绩效考核的可靠性和权威性，引入和财政部门无隶属关系的第三方评价机构，鼓励社会参与，构建科学的绩效考核体系，出具更加真实、客观的考核结果。当前，可以建立一种第三方绩效考核共性模式。首先，建立财政支出绩效考核协调机构，负责绩效考核的管理和协调。各级财政部门绩效考核相关职能处室作为协调第三方考核的工作机构，负责确定考核范围、制定考核体系、对第三方考核实施监督、对考核结果验收等。其次，以政府采购的形式来选择第三方考核机构。财政部门可以以公开招标或竞争谈判的方式筛选出一批第三方机构，建立第三方考核机构数据库，并授予其绩效考核服务资质。第三方考核机构可以是专业的会计师事务所、管理咨询公司、高校科研机构、社会团体组织等。最后，财政部门和第三方考核机构做好沟通。财政部门和第三方考核机构沟通的重点应放在考核的范围与需求、制订的考核方案、考核形成的专业报告等领域。

（四）强化绩效考核结果的反馈与运用

财政支出绩效考核的结果必须及时反馈，并将反馈结果落实运用。一是完善考核结果反馈机制。考核工作结束后，财政部门应当将被考核部门项目支出的落实情况、存在问题及时反馈至被考核单位，并要求被考核单位拿出整改措施，并评价整改措施的可行性，以及监督后续整改的落实情况。二是，强化绩效考核结果的运用。①各事业单位根据财政部门财政支出绩效考核结果与年度预算做比较，根据项目支出的考核结果与年初预算的差异，对下一年度的项目预算做出合理调整。②将财政部门绩效考核结果与单位负责人年度目标考核挂钩，与事业单位内部相关责任部门、责任人员的评先评优挂钩。

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关键词：全面预算管理 集团 效率

现代企业都在实施科学有效的管理方法，其中之一就是全面预算管理，是企业预测经济收益、控制经营指标的主要工具和手段，也是企业提高效益的重要途径和基础保证。

全面预算管理是适应市场经济发展需要与加强企业内部控制机制的要求。目前内部控制机制已不满足于传统意义上的查弊纠错和保护资产安全。为了保证企业各项管理政策和目标的实现，其目标已延伸到提高效率和效益，兼具监督、激励及分配功能，能够解决企业内部的管理问题

全面预算管理是一项完整的系统工程，涉及企业生产、经营、分配企业财务、实物及人力资源各方面内容。

全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，可以把公司所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的管理模式，也可以用于整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。经过这一系列的系统整合过程后，职工的成本理念、成本管理水平将有效的得到提高。

一、实施全面预算管理，需要做的保障性工作

（一）确定适合集团管理的全面预算管理模式

扎实的管理基础、合理的组织结构、先进的企业文化等是实施全面预算管理的前提。集团公司在推进全面预算管理过程中，要将外部企业全面预算管理的先进经验和自身实际相结合，制定出适合自己的全面预算管理系统，提高企业的自主创新能力。当前，我国企业特别是中小型企业的整体创新能力还比较薄弱，普遍面临融资难、科技人才缺乏和科研设备不足等三大瓶颈制约。据调查，在科技型中小企业的需求中，融资需求最为迫切。其中，60%的企业希望政府帮助获取银行贷款，32%的企业近两年有股权融资计划，23%的企业表示愿意接受创业投资。然而科技型中小企业“轻资产、重技术；现状难、成长好”的特性，与银行等金融机构的喜好不相符合，认为其贷款风险较高而往往不愿意发放贷款。通过平台建设，既可以集成面向科技型中小企业服务的金融机构、鼓励其创新金融产品，也可以为金融机构提供一定的补助补偿、降低其贷款风险，满足资金供需双方的需求和特性，促进科技型中小企业的融资需求。

（二）按高效、适用原则建立四级全面预算管理组织

全面预算如果没有扎实的基础工作、完善的制度体系和集团全员的积极参是不可能完成的，要想实现全面预算必须有一个强有力的组织来推动。为此，集团公司从开始推行全面预算管理时就要十分重视组织机构的建设，结合现有的组织机构，去成立全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、各级责任中心和执行部门四级预算组织机构。每一级组织机构的职责都要完善的制定并分工明确。才能为全面预算的顺利实施提供组织保障。

（三）制定出台了预算管理的有关制度和规范

集团公司首先制定公布了《全面预算管理办法》，纲领性地确定了全面预算管理的程序和内容。随后根据该办法制定了《全面预算管理实施细则》，从预算编制、审核、执行、控制、分析、考核等方面进行了具体、详细的规范，并在运行工作中不断进行了完善和修正。从制度和程序方面保证了全面预算管理的顺利实施。

二、预算工作需要加强的几个方面

（一）合理制定各项预算控制指标，并得到严格执行

根据生产经营的实际情况，制定合理准确的预算控制指标，预算的编制不能只是自下而上，也不能只是自上而下，应是一个上下互动、上下结合的过程。预算目标要尽可能接近实际，不能为了容易实现预算指标，而制定较低的目标。也不能为了数据华丽，制定很高的目标。

对于成熟期的煤矿以成本预算为核心的预算管理理念，各项经济活动必须紧紧围绕成本控制这个目标，严格控制材料消耗、电力消耗，严把费用开支关。对于初创期子公司实行资本预算为核心的预算模式，做到没有预算的基建项目不建设，没有预算的设备、材料不采购，没有预算的费用不报销。如有超预算或没预算的支出，要经预算管理小组审批通过，较大的超预算或无预算项目支出要经预算管理委员会批准。

（二）做好全面预算目标的量化分解工作

子公司必须将预算目标分解到分管领导、科室、区队等部门，各部门将预算目标再分解到个人。做到层层有目标，人人有指标，将全面预算控制目标落实到每个环节。

（三）抓好全面预算执行的监督控制工作

以子公司全面预算领导小组为核心，以三、四级预算组织为主导，认真履行预算执行的监督控制工作。建立一套完善的预算执行审批控制系统，健全预算执行控制记录，完善各项规章制度，加强跟踪监控，随时掌握各项预算指标执行情况，利用审批程序适时掌控预算的执行情况。

（四）抓好全面预算分析考核工作

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一、油田经营考核调整历程的回顾与认识

适应油田改革发展的调整需要，从20世纪80年代起，油田经营考核工作经历了四个阶段。

第一阶段以实物量为中心（1981―1987年）。考核的侧重点是原油产量、钻井进尺、建安工作量、机械加工量和运输任务等生产任务指标。

第二阶段是经济效益与生产任务并重的生产经营绩效考核阶段（1988―1996年）。油田把生产承包责任制改进为以效益为中心兼顾生产任务的生产经营承包责任制。管理局和二级单位之间单纯的行政隶属关系转化为责、权、利相结合的承包经营关系；二级单位之间单纯的协作配合、提品和服务关系，转化为以内部市场运作、甲乙方合同为纽带的有偿服务关系。

第三阶段以资产经营责任制为中心（1997―1998年）。油田对采油厂、施工作业、辅助生产、机修运输和局属经济实体等近40个主要生产经营单位实行了内部资产经营责任制，促使各单位增收节支、优化增量资产和盘活存量资产。

第四阶段实行以经济效益考核为中心，兼顾生产任务、成本控制、外闯市场、降本增效的经营目标责任制考核（1999―2011年）。石油石化系统重组后，油田根据集团公司实行的“母子公司、三个中心”的经营管理体制。结合油田实际，胜利油田在全局采取了内控成本、外闯市场、降本增效的经营运行机制，无论是从广度还是从深度上都有了新的提高，对全局减本降费、增加经济总量起到了至关重要的作用。

总体上看，油田的考核政策调整始终遵循国家及总部的政策导向变化，并紧密结合油田的生产经营实际，考核指标与配套办法越来越细化，经济效益的中心地位愈加突出。

二、油田经营考核现状与存在问题

胜利油田在经营运行上已形成了四种机制，一是以目标成本管理、投资项目管理为主要内容的管理与控制机制。对采油厂、社区突出强化成本费用控制这个重点，对投资按项目管理模式进行控制。二是以内外部市场为导向的市场经营机制。分公司各单位以关联交易协议为依据，规范约束油田内部市场各种经济关系。管理局各单位加大外部市场开拓力度，增加外部市场收入，促使其提高外部创收质量和盈利水平。三是激励与约束相结合的分配机制。完善考核兑现程序，对二级单位实行效益工资奖惩制度，基本做到了严考核硬兑现；对各单位经营班子成员实行风险业绩奖惩制度，并执行经营业绩问责制以及责任追溯制度。四是事前控制与事后监督相结合的分析监控机制。油田自上而下建立起月度、季度经营活动分析制度，了解、发现生产经营运行过程中的问题与不足，并采取有效措施及时加以解决。

尽管经营考核机制历经调整完善，但在个别方面仍不能满足油田经营管理工作的需要。从分公司近几年的生产经营情况看，投资效率降低和成本上升成为较为突出的问题，尽管有其客观原因，但经营管理运行机制的不完善也是一个重要原因。例如投资管理上存在着“要钱”机制，投资绩效的激励约束机制有待完善；勘探开发一体化运行机制尚没有建立起来，勘探与开发部门存在着目标和利益上的矛盾，勘探甩不出去；激励考核机制不完善，导致生产单位追求短期利益，忽视长效投入等长期利益。

三、创新完善经营考核机制需要把握的几个关键环节

第一，坚持“统筹结合”。坚持总体目标与绩效考核相结合、单位绩效与领导绩效相结合、结果考核与过程评价相结合、考核结果与激励约束相互结合、内部市场与外部市场相结合，持续调整完善经营考核政策，充分调动油田内部单位及职工的生产经营积极性。

第二，坚持“持续改善”。根据国家政策导向、中石化战略调整以及油田自身发展的需求，持续调整经营考核机制，有效应对内外部经营环境变化，发挥好经营运行机制在勘探开发、外部市场、加强管理、提高工作质量等油田重点工作中的导向作用。

第三，坚持“全程监控”。充分发挥内控、ERP、审计、法律事务、效能监察的监督作用，把所有指标纳入考核，把所有经营活动纳入有效监管，把所有关键程序纳入内控体系，形成全方位覆盖与全过程监控的网络监督体系，保障油田绩效考核工作的平稳运行。

四、油田创新完善经营考核机制的主要做法

（一）进一步调整完善指标体系

指标体系反映的是经营考核的目标导向，不断丰富、完善考核指标体系是经营考核的一项工作。尽管油田已经分板块建立了考核指标体系，但考核指标还没有做到全面覆盖，下一步的工作：一是围绕增产增效、降本增效、加快发展，丰富完善以内部利润、资产收益、外部市场创收、运行成本和费用补贴等为主的效益指标体系。二是围绕建设环境友好型油田、体现以人为本的和谐发展理念，丰富完善以安全环保、节能降耗为主的社会责任指标体系。三是围绕提高服务质量、夯实发展基础、改善民生等，丰富完善以工作目标、服务满意率为主的工作质量指标体系。四是围绕精细管理和科学管理，丰富完善以开发管理、财务管理为主的基础管理指标体系。

（二）进一步完善预算分解工作

一是针对油田不同板块、单位的具体特点，采取要素法与水平法相结合、正算与倒算相结合、经营与生产相结合等方式，科学合理地分解指标。分公司按照“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化的工作量确保生产任务完成”的原则进行经营指标分解，管理局按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路进行指标分解。年度预算指标一旦确定，年内尽量不做调整，减少认账因素，从而维护预算和考核的严肃性、权威性。二是进一步加强对专项资金的管理及考核力度。对社区维修改造、技改、科研、节能、信息等专项资金，实行项目管理，做到专款专用。其中对技改、科研、节能等专项投入，按照一定的回报率落实投入回报，并相应提高单位上交水平或核减费用补贴指标。三是强化对成本的管理及控制。持续压缩各单位非生产性支出（扣除固定及相对固定费用如折旧、工资等），并相应核减单位补贴指标或提高上交水平。

（三）建立全过程控制与管理机制

一是建立季度考核及排名机制。将各单位类别效益工资从工资中分离出来，按照各部门提供的专项指标完成情况，进行季度考核。因季度完不成指标而扣罚的类别效益工资，年终兑现时，只补发已扣部分的90%，其余10%沉没。对主要生产经营指标探索实施季度排名，将物质激励与精神激励相结合。每季度末，对总交油气量、单位综合成本、内部利润、费用补贴、外部市场创收、吨油气综合能耗、居民服务有效投诉率等指标进行排名，并采取在油田季度工作会上进行信息滚屏、领导点评、发通报等方式，将排名结果进行公布。二是强化经济活动分析制度。按照“通过数据看问题、透过问题看实质、发现问题找措施”的原则，完善一体化的经济活动分析平台。采取上市与存续同一平台、财务部门与职能部门共同参与的模式，重点从勘探开发到石油工程服务、从计划投资释放到关联交易结算等方面进行一条龙式分析，形成 “分专业、分专题、分重点”的分析模式。勘探开发板块重点分析产量、成本、投资、效益；石油工程板块以单井和单项分析为基础，钻测录和井下作业实施单井分析，物化探和工程施工实施单向分析；公用工程板块以单耗为基础，进行水电暖成本消耗分析；社区服务板块以班组为基础，将成本实际发生情况和预算下达情况进行对比分析。三是进一步健全内部监控管理制度。将内控制度与ERP、审计、法律事务、效能监察相互融合，作为油田的“家规”和内部管理法典。修订完善内控责任管理办法、授权委托管理办法、权限指引实施细则等管理制度，把业务流程的执行责任分解落实到责任部门和责任人；加强内控执行、权限审批和评价考核，将“内控制度执行率”指标纳入经营承包责任书的考核内容；强化“内控审批”，在确保正常生产性费用投入的前提下，有效降低办公费、维修费、材料费、技术服务费等费用。

参考文献：

①章彰. 岗位绩效目标与考核实务手册[M]．北京：中国人民大学出版社，2007

②高玉辉. 创新经营管理机制实施精细化考核[J]. 经济问题研究，2008（5）：27―32

③冉新权，曲广学．长庆油田企业经营管理[M]．北京：石油工业出版社，2010

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一、工程进度控制方法

工程进度涉及到业主和承包人的重大利益，是合同能否顺利执行的关键。所以在施工监理工作中一般都把计划进度和实际工程进度间的平衡作为控制进度和计划管理的关键环节。实现计划进度的方法就是要在工程实施过程中密切注视工程实际进度与计划进度间可能出现的差距，及时地督促承包人加快工程进度以便按照计划完成工程。在项目实施过程中，监理工程师要制定出一套控制进度的措施和科学的计划管理方法，并根据合同赋予的职权监督承包人执行计划，以保证工程在合同规定的期限内顺利完成。具体来讲，工程进度控制的方法主要是计划、控制和协调。

1）计划。计划是进度控制的重要依据，其完整性和合理性直接决定了控制效果的好坏，因此在电力工程建设过程中，施工企业需组织监理工程师对工程项目的进度控制目标进行合理的规划和安排，并制定相应的进度计划以及执行该计划的各项规章制度。对于一个工程来说仅用工程项目总进度计划控制进度是不够的，还需要编制年度和月度计划。

2）控制。在项目进展的整个过程中，监理人员需按时查看原始记录和统计数据等方面的资料，并进入施工现场了解实际施工情况，将实际进度与计划进度进行对比分析，一旦发现出现偏差就要及时与施工人员进行交流采取相应的措施进行施工纠正。具体来讲，如果实际情况只是偏离了一定的限度就采用负反馈控制方法，一旦实际情况超出了预期目标，就需要根据总体施工进度要求进行正反馈控制。

3）协调。协调是实现工程进度控制的重要手段之一，主要是指协调参与工程项目建设有关单位之间的关系。监理人员不仅需要参与业主与签订工程项目建设合同的有关单位的关系协调工作，同时还需要参与工程建设项目有关的水电通讯等部门的协调工作，以此来保证工程的顺利实施。

二、工程进度控制措施

在电力工程项目施工进度控制过程中，监理单位或监理人员一旦发现实际进度与计划进度存在偏差，必须立即采取措施进行控制。一般来讲包括组织措施、经济措施、合同措施、技术措施以及信息管理措施五个方面。组织措施在项目建设过程中的作用非常突出，已经成为工程进度控制的重要保证。其主要措施包括业主、施工单位和监理单位统筹结合建立完善施工进度实施和控制的组织系统，明确各职能部门的职责以及相关工作人员的具体任务和工作职责。另外，相关职能部门还应制定进度控制工作制度，对实际进度的检查时间和方法，以及协调会议召开的条件和时间进行具体而明确的规定。同时，三家单位还要确立符合实际的施工进度目标并据此建立完善目标控制体系。对于合同措施而言，监理单位以及监理人员应根据业主与施工单位签订的工程承包合同来确认各个进度控制目标与合同要求的工期是否一致，同时还需要保证供货、供电、运输等合同规定的要求与有关的进度控制目标一致。另外，为了保证施工过程中资金的供应不耽误工期，监理人员还需采取相应的经济措施来促进工期的加快。在具体的施工中根据实际施工进度完成的工作量，监理人员需要适时的督促实现进度目标的资金保证以便能更有利的使工程均匀、连续不断的施工，同时制定并实施关于工期和进度的经济承包责任制和奖惩制度以此来激励施工单位和工人加快完成既定目标。工程进度的控制措施除了以上方法外，监理单位还需要建立有效控制施工进度的检测、分析、反馈信息系统和信息管理工作制度，并且监理人员需要经常性地到施工现场了解情况，详细搜集汇总与进度有关的资料，以便实现连续、动态的全过程进度目标控制，可以利用计算机信息处理系统对搜集的资料进行综合分析，形成具有说服力的工程进展情况分析成果，将计划进度与此进行动态对比，从而使工程建设的监理更加科学化。

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【关键词】建筑工程；施工管理；追赶工期；质量控制

1 项目简介

本高层建筑工程主要结构类型为钢筋混凝土框架-剪力墙结构，基础为CFG桩符合地基，主体主楼建筑层数为地下一层，地上二十五层。总建筑面积主楼为45672.2m2，裙楼为5759.81 m2，主体结构总高度为98.8m。造型主体高度为111.450m，幕墙造型高度为122.90m。工艺楼项目部在本工程主体阶段因时间紧，难度大，规模高，相应给施工增加诸多困难，特别是裙楼施工，施工电梯需提前拆除及屋顶4个造型施工等难度特别的大。在业主代表的大力支持下，监理方的认真监督下和施工方的配合下，重点抓好了安全、质量、进度、投资等方面的工作，从而确保了整个工程有一个好的开端，最终按要求保质保量的完成预期目标。

2 施工质量控制管理措施

为了实现本工程的质量控制目标，达到了预期优质结构的标准，并且无质量事故发生。项目部通过建立健全有效的质量监督体系来确保工程质量达到合同规定的标准和等级要求，施工阶段的质量控制主要从事前、事中、事后三个方面展开工作，并重点放在事前控制上。

2.1 质量事前控制

督促施工方建立健全质量保证体系；审查施工方提交的施工组织设计和专项施工方案；检查工程所用材料、构配件的质量及相关的证明资料；检查施工方的施工机具质量状态及型号是否满足施工要求；检查监理规划及监理实施细则；摸清地下管网的分布及走向。

2.2 质量事中控制

本工程在施工工艺过程中严格采取的质量控制措施：例如，在基础大体积筏板砼施工过程中，难度比较大，建设及监理方要求组织专家论证，讨论最佳方案，在三天三夜的砼浇筑中为保证两层砼在初凝前能顺利的结合到一起，采用了地泵和汽车泵同时浇筑，同时隔跨埋设测温系统，结果砼内外温差小于25度，满足要求，保证了砼体质量。在主体施工中项目部人员发现东西圆弧模板、钢筋施工，特别是1～4层设计圆弧不一致，钢筋直径大，很难保证圆弧梁断面尺寸和钢筋保护层的要求，要求施工方在地面上放大样，加工半成品，最后确保了模板、钢筋符合设计要求。在给排水施工中发现地下室空调机房动力专业和暖通专业，采暖水二次进出口经出现不一致，建设及监理要求咨询设计院，根据设计院的建议，结合厂区一次水供暖系统设计，又结合了板式换热系统特点，精心调整了二次水管线走向以及管径。经后期试运行效果良好，保证了大楼热负荷达到设计指标，经过了矿研院专业设计的认可。工序交接检查，坚持了上道工序不经检查验收不准进行下道工序施工的原则；行使质量监督权，下达停工整改指令。

2.3 质量事后控制

本工程所采取的质量事后控制措施主要是组织对工程项目进行质量评定，审核竣工图及其它技术文件资料，以及整理工程技术文件、资料并编目建档。

3 施工进度控制管理

在本工程施工期间为2008年12月25日至2011年4月25日.主体工程按合同工期要求2009年9月24日按期完成。后期内装工期拖后。主要原因是主体封顶后，幕墙材料方案确定时间长、裙楼变动。最主要原因还是内装招标、进场、方案确定等，造成了工期的严重滞后，此间项目部在厂领导每确定一项方案后随即编排进度计划，对工期进行控制。

3.1 组织管理措施

3.1.1 建立控制进度报告制度，定期向领导汇报本工程的施工进展情况

3.1.2 建立进度协调会制度，本工程施工期间每周三、五由监理主持召开会议，周三质量、进度等例会，周五安全检查总结会。在例会上如果发现实际进度与计划进度发生偏差，及时分析原因，并采取补救措施。

3.2 技术措施

审查施工单位提交的施工进度计划，使承包单位能在合理的状态下施工。采用网络计划技术，对本建设工程进度实施动态控制

另外，本工程结构复杂，种类繁多，施工单位多，合同大部分为暂定价，这就要求建设、监理人员更要严把投资关。1）认真研究《施工合同》文件及有关招投标文件，确定投资范围。2）对于本工程的预算外签证，项目部首先分析调查签证原因，凡属于合同内报价内容或其它不合理要求者一律拒签。其次认真确认签证量，本着“诚实信用”的原则，对每一份签证都要经过慎重的查看、量测确认属实后再签认。3）通过专职造价控制人员对工程结算，进行严格的初审核，为中信公司审计部的最终审核提供依据。

3.3 经济措施

3.3.1 根据本项目施工实际情况编制月进度报表，工程款做到专款专用，使之合理分配于人工费、材料费等各个方面，公司财务定期检查核实，从资金上保证工作能够顺利进行。

3.3.2 签订并实施关于工期和进度的经济承包责任制，包括公司与项目部，项目部与管理人员及班组，乃至作业班组与工人个人之间的责任状，提高人员积极性，为工程的快速推进提供人的因素保障。

3.3.3 建立并实施关于工期和进度的奖惩制度，实行奖惩制度是项目管理上激励机制和制约机制的具体体现，根据项目部层层签订的责任状，层层落实，层层考核，层层兑现。并预先将奖金分解到各工种班组中去，在全体参施人员中牢固树立质量争第一进度更要第一的思想，通过对目标实现与否的重奖重罚增强项目部所有人员的责任心与积极性，但首要前提是确保安全第一和质量第一，不能疏忽了这两个重要因素而冒险蛮干。

4 施工安全管理措施

本工程为了能有效地实现了安全施工零事故的目标，安全生产贯彻于自开工到竣工的施工生产全过程，安全是建筑施工中永恒的重要主题。项目部重点围绕人、机、物、环境四个因素，审查施工方的安全预防措施，并监督其执行情况。本项目根据不同施工阶段，采取针对性安全管理措施，具体如下：

4.1 控制施工人员的不安全行为。督促施工单位建立健全安全保证体系，重点检查施工方的安全教育执行情况，不定期召开全体员工安全大会，避免疲劳作业，带病作业，随时检查施工人员的劳保用品穿戴及特种作业人员的遵章操作情况

4.2 作业环境保护。本工程高度122.9米，高空作业多，材料、构件运输设备吊装量大，高空作业及构件吊装防雷电是安全工作的主要控制内容，针对上述情况建设及监理方排专人督促施工方设专人指挥、监护，有效防止安全事故的发生。

4.3 控制机具的不安全状态。重点检查施工现场的施工机械、设备的使用情况及临时用电线路的安全情况，使之处于安全状态。未经监理检查或检查不合格的机械及设备设施不得使用。

5 结语

本工程进驻现场后深感肩上责任的重大，两年多来，项目部管理人员在管理过程中，始终秉着“守法、诚信、公正、科学”执业准则，牢记“安全重于泰山、质量高于一切、进度就是效益”的现场管理宗旨，认真、细致做好安全、质量、进度、信息与合同的控制和管理工作。该工程如今通过项目部全面协调现场各方面工作和施工现场各家施工单位的共同努力，已通过建设工程质量监督中心竣工验收。

参考文献：

[1]何飞鸿. 高层建筑工程中的施工管理[J]. 建筑与发展，2011，28（12）：35-35.