公司量化考核奖惩制度范文

导语：如何才能写好一篇公司量化考核奖惩制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、办公室管理工作的特点

综合性：办公室是企业重要的运营枢纽，办公室的管理工作需要对全局进行掌控，有着十分强的综合性，它对企业的各个方面都有涉及，是决策正常实施的重要保证，对于企业的发展决策也有着十分重要的作用。

协调性：办公室需要有效的进行信息的沟通，协调好各方面之间的关系，在通常情况下，企业内部和外界之间进行信息沟通都是通过企业办公室来实现的。企业办公室可以对企业中出现的各种矛盾关系进行有效的调整和改善，这样就可以让工作环境更加和谐，从而促进企业更好更快地发展。

辅和服务性：办公室管理工作既是对相关领导工作的协助，又可以服务于企业的发展，因此，具有辅和服务性。

二、目前在企业办公室管理工作方面存在的问题

办公室管理工作在体制方面存在着问题。现代企业管理制度改革在逐步地深化，企业的管理考核机制已经日趋成熟和完善，但是办公室管理制度却存在着很多的问题，作为一个重要的服务性机构，需要引起人们足够的重视，采取一系列的措施，不断完善办公室管理制度。

重大突发问题的处理能力还有待于进一步提升。企业要想更好更快地发展，就需要一个稳定和谐的运行环境，而办公室管理十分重要的一项职责就是保证企业能够稳定的发展。市场形势复杂多变，企业在发展过程中，难免会遇到各种各样的突发事件，但目前企业办公室在应对这些突发事件时办法不多，措施不强，一定程度上影响了企业的发展和壮大；因此，就需要采取一系列的措施来有效地提升企业办公室重大突发问题的处理能力。

企业档案管理工作还存在着一些问题。档案管理工作对于企业的健康发展，有着十分重要的影响。档案可以作为企业领导决策的依据，从而保证企业朝着正确的方向发展，虽然大部分的办公室管理人员都认识到了档案的重要性，但是仍然会出现一些松垮懈怠的现象，在管理企业档案时，有时还在采用传统落后的手段和方法，这样就不能将档案管理的作用给充分的发挥出来。

三、新形势下加强办公室管理的几点措施

制定和健全制度体系，让管理变得更加规范。一是建立健全相关的工作制度和管理制度，保证在办公室管理的全部过程中，不管哪一个方面，比如会议、接待、车辆管理、保密等；不管哪一个环节，哪一个岗位，都要做到有章可依。在此基础上，还要确定相关的标准和程序，这样相关岗位的工作人员在进行管理时，明白具体的要求，保证工作的质量。二是建立健全监督制度，将一些重大的会议精神和领导指示牢牢的贯彻下去，保证能够顺利的执行上级精神和领导决策；三是建立健全考核制度，在采用定性考核的基础上，进行量化考核，对以前建立的考核制度进行健全和完善，同时，还要有一套科学合理的考核标准，选择正确的考核方法，建立一个科学的评价体系。将量化考核作为首要选择，能够量化考核的，尽量不要定性考核；如果确实不能够使用量化考核的方式，那么就要在相关标准要求的基础上，进行定性考核。四是建立健全奖惩制度，选择合适的奖惩措施，奖惩时，需要充分的考虑监督和考核的结果，充分发挥奖惩制度的作用。

持之以恒地学习。只有持之以恒地学习，才能够不断适应时展的要求，从而保证办公室工作的质量；要对相关的理论和政策进行努力的学习，要知道，理论和政策指导着我们的工作；办公室工作人员应该将国家法律法规的学习作为每天的工作任务，同时，还需要紧跟时势，了解党最先颁布的方针和政策等。要想提高认识问题、分析问题以及解决问题的能力，首先就需要提高自身的理论素养和政策水平，只有这样，才能够在正确理念的指导下，保证办公室管理工作的质量，同时，进行大力地创新和发展。其次，还要学好办公的基本知识，提高自己的动手操作能力，掌握一些必要的基本技能，比如计算机操作、报表统计、OA系统办公操作流程等。

运用现代化办公管理手段。随着科技的不断发展，在办公管理中，要积极采用现代化的技术和手段，实现办公现代化。要充分的利用先进的网络技术，将其用于办公管理中。在档案管理方面也需要实现现代化，采用先进的科学技术来利用和保存档案资源。

四、结语

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人力资源管理对于事业单位的发展起到极为关键的作用，从而开展一系列的规划和活动，从而最大限度的调解员工的积极性和热情，从而为我国事业单位的发展带来机遇。人力资源的管理在其中起到了极为关键的推动作用，可以有效的帮助事业单位快速发展。通过对人力资源管理的分析和管理，可以提升事业单位发展速度，为事业单位的和谐发展制定了较好的目标。

二、当前人力资源管理存在的问题

目前，我国机关事业单位的人力资源管理制度还不完善，很多方面做的不是很好，以下是普遍存在的一些问题。

（一）奖惩制度不完善

我国很多事业单位的奖惩制度不是很完善。在一个单位中，奖惩制度是激励员工努力工作，提高员工工作积极性的有效手段，我国很多单位的奖惩制度过于单一，没有根据不同类型的工作人员制定相应的评价标准，导致实际的评估结果不能让员工满意。主要的表现就是很多单位的奖励是提升职位，这种奖励对于较低层的工作人员的激励效果不太理想。除此之外，工资的分配也是比较重要的问题，现在很多事业单位的工资标准和相关福利设置的不是很合理，相关单位应该根据不同员工的职位等，制定合理的工资制度，使工资的激励作用最大化。

（二）考核体制不完善

在一个事业单位中，绩效考核制度是必不可少的，绩效制度是评定员工工作效率和成果的制度，对于工资分配、职位调动等都有重要的参考作用，科学合理的绩效考核制度能够对员工起到很大的激励作用。机关事业单位应该根据单位自身的内部情况制定符合自己的绩效考核制度，保证制度的公平性。根据相关调查资料，我们能够知道很多机关事业单位的工作人员对于本单位的绩效考核制度是不太满意的，认为制度不完善，没有对不同类型、层次的员工进行细化规定，导致考核结果不理想。而且在很多单位在进行绩效考核的时候，对考核内容的业绩指标量化做得不是很好，使考核存在不公平的情况，挫伤了员工的工作积极性。

三、人力资源管理创新措施

（一）要加强培养信息化管理人才

信息化人力资源管理毕竟对员工有一些相关技能方面的要求，因此，信息化管理人才的培养是非常有必要的。人力资源管理最为关键的就是人才，人才是人力资源管理，同时也是整个事业单位的血液，人才的质量决定着事业单位的质量。对于事业单位而言，必须要加强对管理人员的信息化培养，增加员工培训制度，并且培训的内容要精，要有一定的针对性，因材施教，因人而异的展开培训工作。培训方案要事先确认好，而且培训的内容也要做到管理理念与技术应用并重，增强培训的实效性，造就一支具有较高水平的信息技术应用能力和现代化管理能力的人才队伍。

（二）创新人力资源管理内容

人力资源管理的内容是单一的，事业单位自身的特点及长期发展的结合不足的地方，简单的文件的管理可以决定工资分配和核定等基础问题，对工作的员工，特别是高水平的知识型，技术型人才，职业规划和技能培训略显不足，就无法将他们的优势在事业单位中得以发挥。进一步革新和丰富事业单位人力资源管理的内容，正式的调动事业单位员工的积极性和活力。具体表现在人力资源配置和战略管理指南的发展，良好的岗位工作分析和单位人力资源管理的总体规划有利于公司业务的更好的开展。第二，加强人力资源的招聘和配置环节，加强招聘规范的实施，走公正、透明、竞争秩序的路线，在更广泛的范围内的选择单位特殊要求和岗位需求的优秀人才，为小组注入新鲜的血液和力量的过程中，满足职场的要求和个体的热情和潜能。

（三）确保管理中资金来源

任何一种管理都需要资金的支持，没有资金的支持，那么信息化人才?Y源管理就不能实行下去。人力资源管理信息化还是一件周期较长且耗费较高的工程，因此更是离不开稳定的资金支持。信息化建设中资金的支持才能保证其顺利进行下去，也是整个事业单位能够进行信息化建设的必要前提。因此，事业单位想要实现信息化人力资源管理就必须要在工作开始之前就要确认后资金来源，而且这个资金来源应该是稳定的，而不是断断续续的，事业单位可以根据自身的经济实力，合理拓宽融资渠道，实行分布信息化建设，一步一个脚印。

（四）要建立友好的对外协作关系

对外协作是非常重要的，能够确保在事业单位的信息化人力资源管理中出现问题的时候，借助其他优质事业单位的专业知识解决信息化建设问题，防止建设中出现半途而废的现象。而且，优质的协作伙伴事业单位还能够在信息化人力资格管理上面给予一定的技术指导和支持。

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论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

1．3人员素质不高。管理手段落后

目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。

1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重

有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

1．5管理环节松散。没有形成系统工程

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

1．6成本管理没有做到贵权利相统一

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。

2优化项目成本的对策

2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制

项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。

2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系

具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：

①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。

2．3优化项目资源配置

项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。

一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

2．4加强材料集中控制

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：

一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

2．5加强工程施工数量控制

一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。

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一、绩效考核的目标

绩效考核可以说是人力资源管理的重中之重，开展科学合理的绩效管理工作，不仅可以使企业员工的工作水平有效提升，也为企业先进的经营管理理念注入一丝新鲜的血液。绩效管理并非“守旧派”，它需要依据每个企业的发展状况，以侧重不同的管理目标。

目标一：有效增强企业人力资源管理能力。绩效考核能有效促进人力资源管理的进步，是人力资源管理部门重要的事务安排。绩效考核能为企业高层带来丰富的决策信息，也为每位员工的薪资发放及年终考评提供参考依据。绩效考核刚开始是通过绩效计划逐步细分企业的战略目标并制定出尽可能详尽的考核方案，以便在监督管理当中，确保人才的优化和调整。

目标二：充分激发企业员工的职业潜能。绩效考核能充分发掘每位员工的价值，可以让他们在考核时发现自身的不足与优势，有利于后期的员工培训更加具有针对性，使每位员工都能够高质高效地完成任务。

二、绩效考核中存在的问题

为了使中国的人力资源得到充分的配置与利用，绩效考核依靠提高每位员工工作能力，保证工作效率的理念，受到企业家们的重视，然而在具体的实施过程中，仍存在不少的问题，原因有以下几个方面。

问题一：企业对于绩效考核缺乏系统管理。绩效考核是一个企业拥有良好人才管理制度的决定性因素，它通过详尽具体的考核方案不仅能对员工们起到督促作用，也能让公司的内部选拔更加公正公平。但是如果缺乏有效的管理方案，那么绩效考核就会成为一场空谈。管理者应该将其看作是一项人才规划措施，在明确的工作分析情况下，对考核标准进行科学而严格的设计，确保绩效管理工作与战略性目标进行有效整合。然而在具体的操作过程中，许多关键性的指标并不清晰，所以无法就工作的实际来制定考评方案，对于每位员工的评估自然也无疾而终。

问题二：企业考核存在一定的缺陷。由于不合理的人力资源配置，直接导致了某些岗位中的绩效考核流于形式，例如就简单地出勤率而言，很多企业其实就是把这一简单的量化指标作为考评员工工作质量的标准，但实际情况则是，员工们在上班期间插科打诨，放任自流，丝毫没有严谨的工作态度。还有的企业在年初也是雄心壮志地制定了一系列的工作计划及奖惩制度，但却由于种种原因并未付诸于实践，最终导致绩效考核化作了一场遥远的空想。除此之外，许多考核并未与员工们的薪酬直接挂钩，所以也在一定程度上丧失了约束力。

三、人力资源绩效考核的实施方案

方案一：加强与员工们的日常交流。出于经济方面的考虑，很多企业高层担心绩效管理会增加额外的成本支出，但是只要在平时的柔性管理中，加强与员工的交流沟通，那么就可以及时了解员工们的情感需求，或是当下的工作状态，这样在制定绩效考核制度时，就能切实站在员工们的立场去考虑实施方案，以实现企业的人性化管理。

方案二：注重考核效应。绩效考核具有一定的导向性，企业管理者可以依据各项考核指标来实施各项奖惩制度，使员工们加强了工作意识，也使他们在上班期间更加严于律己。企业发展离不开绩效考核，它是提高企业社会竞争力以及赢利能力的核心。在开展绩效管理系统时，应初步设立人力资源的战略目标，紧紧联系员工的日常工作以及企业的特有文化，努力通过绩效管理工作以引导企业健康长足发展。

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关键词：煤炭；预算；考核

中图分类号：F811.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-02

随着市场经济的发展,全预算管理作为一种以战略为导向、以增强企业整体核心竞争力和价值最大化为目标，协调企业内部资源和外部环境的管理方法，已被越来越多的企业所采用。进入新世纪以来，许多大型煤炭企业也普遍开始采用。全预算有着很广泛的经济理论支持，预算管理已经成为一种通行的管理方法，但在预算管理的实践中，预算考核被称为生命线。如果没有考核，预算就会流于形式，失去控制力。煤炭企业的行业特点比较明显，生产经营管理受井下地质和资源条件限制，管理难度会有所加大。如何使预算考核管理在煤炭企业落地生根，为企业生产经营带来实实在在的收益，是我们煤炭企业经营管理者必须面临和思考的现实问题。

一、全预算指标考核在煤炭企业的现实意义

市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键，全预算考核不但能发现未知领域的机遇，而且还是全预算管理效用的关键，煤炭企业要实现价值最大化就更应该很好的加以应用。

(1)提升战略管理能力。随着煤炭企业资源整合工作的加强，煤炭企业日益壮大，二级单位的数量快速增加，各个单位的具体情况又差异很大，企业集团管理部门不可能对每个单位的生产经营情况了如指掌，只有对各单位全预算指标固化与量化，通过预算的执行与企业战略目标相比较，才能知道各单位的经济运行情况，而对预算指标的有效考核，才能确保最大程度地实现煤炭企业战略目标。通过预算考核发现未能预知的机遇和挑战，这些信息反映到决策机构，帮助煤炭企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

(2)有效的监控与考核。预算的编制过程向煤炭企业集团和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。而预算考核以及考核后的奖惩制度又有效的沟通、激励和控制了各个单位和部门，不但对责任单位或个人的业绩进行了评价，它更有效的推动责任单位和个人的行为表现，共同朝煤炭企业整体预算目标前进。

(3)高效使用企业资源。预算计划过程和预算指标数据直接体现了煤炭集团公司各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全预算的考核可以适时调整全预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。例如，煤炭企业根据不同的生产矿井分解各单位的储备资金、物资计划、材料差异、经费指标,使有限的物资或资金合理利用。

(4)有效管理经营风险。通过考核，全预算可以初步揭示煤炭企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

(5)收入提升及成本节约。煤炭企业全预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关单位追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全预算过程中相关人员要对煤炭企业环境变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的考核关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响做出迅速有效的反应，最终提升煤炭企业的应变能力。如：河南平禹煤电公司对各单位的考核指标中有煤炭质量这一项，管理层根据市场上吨煤每百大卡的价格以及各单位的采面情况下达合理煤质预算指标，基层单位为了提高收入会想办法增加原煤的发热量以提高售价，如增加人工选矸或上筛选系统等，同时会核算投入与受益那个大。这样就促使各基层单位加强管理，想法去提高收入和降低成本等。

二、煤炭企业如何开展全预算指标考核

为了检查预算的执行情况和执行结果，必须对全预算进行考核，且把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与领导的任免、升降、奖惩挂钩。

(1)做好考核前的充分准备。开展考核，必须事先对各个环节进行充分准备、论证，特别是要对绩效考核过程中容易出现的问题进行充分估计，并研究好应对方案，尽量避免产生大的差异。比如在对某个生产矿储备资金进行绩效考核时，应该让那些掌握该业务知识和熟悉该单位实际情况的人员作为考核者，以避免因考核者不熟悉被考核者的业务情况而产生误差。

(2)合理设定考核目标和指标。考核目标的确立要和实际需要相符，如河南平禹煤电公司要对平禹白庙矿全预算指标进行考核，就会考虑该矿属于高瓦斯矿井，安全困难系数大，安全投入会比一般的矿井要多，因此下达该项预算指标时就会比一般的单位大。另外考核指标要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准，以减少人为主观因素的干扰。

(3)选择正确的考核方法。开展全预算考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。还要注重平时考核与年终考核的结合，不能一次定结论，要以平时考核为主，去发现问题和解决问题。

(4)加强对考核人员的培训。要使全预算考核结果真实有效，就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力。要保持考核结果的可信度和效能，就必须加强对考核者的培训。培训的主要内容，应包括有关考核的知识，考核方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。

(5)创造良好的考核环境。是指领导要给予实际的支持，不要给考核人员施加压力，并且保持公正。若出现对考核人员采取报复的现象应彻底予以制止和批评，使组织中的全体人员对全预算考核有个正确的认识，只有这样才能减少考核人员的压力，在考核过程中各单位才能做到实事求是，增加考核结果的准确性。

(6)赋予考核人员一定权力。为了降低考核过程中的人为因素，避免趋宽或趋严现象发生，应给予考核人员一定的权力。主要是固定考核组成员、建立培训制度、建立考核申诉制度等。这样，一个单位的工作业绩如何、作风如何、能否得到认可，可通过实实在在的数据来说明，由此展现出来的结果可通过公示进行，而在此时建立考核申诉制度尤为重要，而且必须要落到实处，让各基层单位能为自己说话、敢为自己说话。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动全预算的顺利执行，还能检验各基层单位的组织管理制度的合理程度以及执行程度。

河南平禹煤电公司全预算指标管理从2004年加盟中国平煤神马集团开始至今已7个年头，预算考核指标根据实际情况在不断的修订，现在考核指标日趋完善。该单位的做法是预算一经批准下达，各单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门，各单位，各环节和各岗位。此外还要建立事前审批与预警机制，加强事中适时监控，严格执行原来执行的有效的内部管理控制制度，形成全方位的预算执行与控制体系，使预算成为组织、协调各矿生产、经营活动的基本依据，其考核分为月度考核、季度考核和年终考核，考核分以下几个步骤进行：

首先，成立考核机构。由企管、财务、生产、开拓、基建、劳资等部门联合组成考核组，企管部门作为牵头人。由于企管部门参与了预算编制，比较了解各单位情况，由其牵头考核，比较客观公正，也可发现预算中的不足，便于改进。部门的考核分工：财务部门考核财务指标的完成情况，财务基础管理工作等；生产部门考核产量完成情况；开拓部考核开拓进尺以及开掘进尺等；基建部门考核基本建设投入进度情况；劳资部门考核工资和奖金等消费性基金支出情况；企管部综合评价各个指标以及考核企业的基础管理情况等。

其次，下发考核通知。考核机构成立后，以煤电公司的名义，下发绩效考核办法和绩效指标考核体系。通知中包括各单位的具体考核内容、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工等。

第三，深入现场考核。目前，平禹煤电公司各生产矿井的考核指标有原煤产量、进尺、完全成本、煤质、利润、安全、质量标准化、储备资金、基建技改进度、节能减排指标等。月度考核一般是前六项指标，季度会召开一次经济活动分析会，分析总体指标的完成情况以及面临的优势、困难和挑战等。考核采取百分制，根据各项指标实际值与预算值的偏差率增加或减少分数。如产量每超降2%增加或减少1分，成本每超降1%增加或减少1分，当然每个指标都有上下限。然后根据功效挂钩办法，核算工资指标以及结算工资。现在采取的是工资基数的40%与目标成本挂钩，工资基数的30%与产量挂钩等，同样各单位领导的年薪也与考核结果挂钩，考核分与基础分相比浮动领导的年薪。

第四，分析考核。在上述检查考核中，有以下情况的可以分析考核：(1)因执行公司决策与年初预算无关的政策而使被考核单位减少收入的或增加支出的；(2)公司政策发生变化，与预算口径不可比的；(3)国家或政府政策发生重大变化，导致减少收入或增加支出的；(4)市场发生重大变化非经营单位可以控制的，如煤炭销售价格调整或原材料的采购价格上涨，导致成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；(5)地质发生未能预测的变化以及发生人力不可抗拒因素等，如本年10月份鸿昌镇、神镇发生2.9级地震导致部分单位停产、半停产等。在经营过程中，被考核单位发生上述情况，需及时书面报告，得到有关部门确认，考核时可以作为因素予以剔除。

三、突出全预算考核特点，发挥全预算考核优势

(1)阶段性。任何事物的发展都有个由小到大，由弱到强的过程。在成长过程中，会呈现出阶段性的发展特征。各基层生产矿井的计划要服从集团公司的总体发展战略，单位的总体战略要服从全局的安排。河南平禹煤电有限责任公司全预算考核实施了七年，依然在改进阶段，但达到的效果已显而易见，2009年实现销售收入294650万元,2010年386014.84万元，利税总额也由2009年9692万元上升到2010年23033.78万元。

(2)针对性。各单位必须具有一个系统、优化的组织结构，去组织实施各项工作，这样才能发挥集团最大价值。定性指标与定量指标如果混合在一起，没有相关的标准可依据，这会导致考核的针对性差，这是必须注意的问题。

(3)可操作性。全预算考核是理论性与实践性很强的工作，落实到具体的行动中，就是要使抽象的理论转化为操作性强的实物。目前一些煤炭企业制定的指标比较抽象，没有细分，这会导致考核出来的结果笼统，不利于统计分析，在全预算考核中一定要注意各项指标的可操作性。

(4)灵活性。如果单位规模较小，分工不明确，权责不清晰，信息不流通、不公开等情况，而短期内又不能改变，这就要求考核应该具有灵活性，执行考核的人员更应该具有灵活的头脑与方法，做到既能区别对待，又有可行性的考核方式。

四、实施动态考核，力求考出实效

(1)建立动态考核制度。第一，明确各单位各部门的主要目标。单位和部门的工作目标是动态考核的基础，是煤炭企业目标的总体方向，只有明确总体发展方向，层层分解各项指标，才能确定各部门的主要目标。第二，依据分析后的部门指标制订工作计划及任务。在确定部门目标的基础上，依据岗位职责制定工作计划，确定岗位目标，其目标制定的原则及要点要尽可能具体化、量化，使结果可评估。第三，从部门岗位职责和工作计划中提取关键考核指标。这有利于考核工作的可操作性和针对性，同时指标的提取应考虑到煤炭行业特性、发展阶段、组织特性等，防止指标的普遍性、雷同性。

(2)制定完整可行的全预算考核内容。第一，进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。不同单位、不同的部门，不同的职责要求，考核指标也理所当然有所不同。要得到一种科学合理公正的考核指标，必须明确岗位职责。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多。同时该标准的制定应使被考核者从心理意识上迅速进入状态，接受考核。第二，考核指标的定量化与定性化相结合。设定恰当的考核指标，是动态考核体系得以成功实施的前提。不同单位、不同部门考核指标体系不同，因此，考核的内容和侧重的要点也应有所不同，应把握好考核指标的量与度的问题。第三，短期考核与长期考核相结合。动态考核应以平时的不断积累作为考核的基础，要形成动态管理的文档，以作为每一次考核的依据，确保动态考核有理有据，公平公正，没有意外发生。记录的文档一定要实事求是，以免引起更大的争论。第四，及时反馈考核结果。动态考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。鉴于此，动态考核的结果应注重如何与工资收入有效挂钩。第五，加强对考核人员的考核与监督。为防止考核人员对考核制度的执行不严与人为因素的负面影响，应加强对考核人员的监督，以形成完整性的考核机制，使其做到奖优罚劣、赏罚分明。第六，根据实际情况，修订考核内容。完整的目标管理体系必须是动态的，必须适应单位情况及发展战略的变化。当出现目标发生重大变化后，各单位应根据实际对部分目标进行及时调整，保持考核目标的开放性和有效性。动态考核不能只是为了考核而考核，要使考核收到实效，必须以全局的观念来思考问题，将个人和部门的目标与单位的整体战略目标联系起来。

总之，全预算考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要我们认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，使全预算考核最大限度地在煤炭企业发挥积极作用。

参考文献：

[1]河南平禹煤电公司功效挂钩考核办法.

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【关键词】煤炭企业；成本；预算；管理；　实践

预算是管理会计的重要内容，就定义而言，预算是以数量化方式表述的对某一主体或项目的一个未来时期的计划或预测，是设定目标、促进对后续业绩评价的活动。预算是一种综合性的财务计划。

一、预算管理及其作用

(一)预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险

预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。

(二)预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾

预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诱事件的发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。

(三)预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制

预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。消除了令朝订令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。

二、预算管理的核心工作是成本预算管理

企业要推行全面预算管理，做好成本预算管理是基础，是核心。人们常说，“打铁还需自身硬”，要想顺利完成企业确定的预算目标，就必须先从成本费用预算管理抓起，苦练内功。

对于一直采用粗放型管理的煤炭企业来说，更精细化的成本预算管理成为企业实施全面预算管理和完成企业预算目标的关键。笔者以多年的工作实践，就煤炭企业成本预算管理提出一些看法，与大家探讨。

三、煤炭企业成本预算管理中的几点经验

(一)成本预算管理要做到相对模糊和绝对的动态管理

在煤炭企业经营业务预算中。成本预算是最基本的预算。在实际预算编制过程中，由于煤炭生产环境的不确定性以及成本管理基础工作薄弱等条件的限制，使得企业成本预算管理陷入了“上下相互扯皮”的泥潭中。对此，笔者以“模糊动态管理”思想为指导，提出成本预算管理的新思路。

首先，成本管理方法的精确性和可行性之间存在着矛盾，结果的精确性常常以方法的复杂性为代价。以煤炭产品成本计算为例。众所周知，煤炭产品成本计算是经过一系列归集分配过程而完成的。如原材料、人工等要素费用的分配，制造费用的分配等。在这些分配过程中，不同的煤炭企业选用不同的分配方法，其产品成本的计算结果会存在一定的差异。最精确的计算方法往往是最复杂的。无论多么精确的方法，对处于不同生产条件、不同规模的矿井企业均会产生不同的效用。因此，科学的成本管理方法应是精确性和可行性兼顾的方法，如果把复杂的模糊的变化的事物人为地精确化，这势必降低成本管理方法的可操作性。

其次，煤炭企业所处的生产环境可以说基本上是一个模糊的动态的环境。在正常的煤炭生产经营活动中，经常会遇到复杂的地质条件和多变的开采支护方式。因此。要实现费用预算的精确性管理也是不现实的，煤炭企业在实施预算管理时。要综合考虑其具体情况，如地质构造、采掘衔接、矿井能力、国家政策等等。

坚持成本预算的模糊动态管理。煤炭企业应注意做好以下工作：

1　以人本管理为核心做好成本预算编制工作。人是根本，一切管理工作的各个环节都要由人去掌握和操作，管理活动的各项职能、管理目标的实现都要通过人的活动来落实，离开了人，管理活动就会失去存在的基础。因此，成本预算管理的关键在于充分发挥人的主观能动性。实行人本管理。在预算编制过程中，上下级预算方案存在差异是不可避免的。这就需要企业按照模糊动态管理思想要求，对于偏差较大的下级预算方案重点审视其准确性。对于偏差较小的下级预算方案则采取灵活处理的方式予以解决。但总的原则是，大的指标如原煤单位成本、精煤单位成本、洗煤加工费必须做到上下一致。

2　建立柔性管理与刚性管理相结合的成本预算管理模式。就成本预算管理体系而言，煤炭企业应以柔性管理为主体。这就要求企业根据生产变化的特点，使成本预算体制的设计符合企业的实际情况。就企业成本预算管理分解、落实责任指标而言，企业应强调刚性控制。特别是月度执行预算应以刚性管理为主。

3　将模糊动态思想融八成本预算管理目标中。煤炭企业成本管理的目的是降低成本费用，提高经济效益。为达到这一目的，煤炭企业必须设置成本预算管理目标。成本预算管理目标的模糊动态管理体现为两点：

(1)成本预算管理目标确定中的模糊动态管理。预算的编制是配合企业的成本管理目标而进行的，它的科学与否取决于成本管理目标的制订，因而煤炭企业要考虑国家政策及各种复杂的市场因素，制订切实可行的目标。一般而言，管理目标是定性目标与定量目标的结合，对于定性目标，企业是不可能实现精确管理的，需要借助于综合、分析、类比、借鉴、假设等模糊性思维来实施，同时要根据变化的生产条件和市场环境，及时动态修正成本预算管理目标。

(2)成本预算目标分解中的模糊动态管理。煤炭企业应将总预算中确定的成本控制目标按照内部各成本责任中心进行分解，落实到各部门和每层组织，并将为每个成本责任中心编制的责任预算作为其努力的目标和对其进行考核的依据。在目标分解过程中，要充分考虑局部与全面控制目标之间存在的矛盾，各部门应当构成互相支持的联结网络，将成本预算目标与企业目标融为一体，每项计划都应以有助于实现企业目标的方式存在于预算之中，同时也要根据矛盾本身的变化，动态地调整各部门和每层组织的成本责任目标。

(3)成本预算管理模糊的相对性和动态的绝对性。首先，煤炭企业成本预算管理的模糊性，必须强调是有条件的，是相对的，必须以一定的市场条件和生产环境为前提，不能混淆为绝对的模糊，时时处处模糊，这样成本不仅得不到控制，而且会给企业领导提供错误的信息，导致企业决策失误。其次，关于动态的成本预算管理却是绝对的。煤炭企业的管理部门要时时关心政策

法规，关注市场动向，同时还要了解各个矿井的地质构造、开采支护方式、生产能力、采掘衔接、地面系统、洗煤能力、产品特性、外运能力等等很多因素。这样才能对产品成本的变化做出正确的分析，为企业领导层决策提供可靠的成本信息，动态管理要渗透于煤炭产品生产各个环节、各个领域。

(二)目标成本与重点成本的分级考核

煤炭产品生产环节多、战线长、系统复杂，其成本的构成也比较复杂。这些年国家对于煤炭企业出台的政策比较多，加大了煤炭产品变动成本的比例，也给企业成本预算管理带来了新的挑战。

煤炭企业近些年的发展良莠不齐，但发展好的企业无不在成本管理上做足了文章。汾西矿业(集团)公司在成本管理中采用的是目标成本与重点成本分级管理。它的优点是：在相对稳定的市场条件、生产能力等因素下，企业的日常生产成本是相对固定的，也就是说，在相对稳定的内外部条件下，利用单位生产成本的测算，把各个煤矿的应达到生产水平相对的固定下来，以此作为考核各单位的成本刚性指标。同时将一些政策性、发展性的重大成本支出项目从生产成本中分离，单独考核，比如国家规定的棚户区配套费用、科技开发费用性支出及采煤造成的地面塌陷赔偿费用。

这样通过严格考核目标成本，能够很好地控制各个生产矿井的日常成本支出，及时掌握重点成本的支出数据。

(三)完善成本责任制的制度建设和考核管理

加强成本预算管理是提高企业经济效益的主要途径，建立完善的成本责任制度是加强成本预算管理的基本原则和重要手段。

1　建立成本责任制的原则。

(1)全面成本预算管理的原则。成本预算管理涉及企业的方方面面，必须加强全过程、全员、全方位的管理和控制，从技术设计、采掘部署、物资采购、采掘生产到产品销售全过程都要实施严格的管理，挖掘降低成本的潜力。

(2)分级归口、全员负责的原则。从集团公司、矿厂、区队、车间到班组乃至每个员工都要积极参加成本管理，建立分级归口管理的成本责任制体系，落实各个层次、各个单位成本管理责任，充分调动各层次、各部门和全体员工参加成本管理的积极性。

(3)严格考核、奖惩兑现的原则。考核是制度有效执行的保证，成本责任制耍建立在严格考核、奖罚严明的基础之上，采用定性考核与定量考核相结合、以定量考核为主的办法，下达分项成本控制指标。按期反馈指标完成实绩，按规定节超比例进行考核奖惩。

2　各级领导、部门归口成本管理的责任和要求。

(1)各级领导。根据集团公司领导层分管的部门和各个矿井生产单位的领导的职能确定他们在成本预算管理中所担负的责任。

(2)管理部门。根据各部门业务管理职能确定成本预算管理中所负责的具体工作及考核各单位的指标项目。主要有：计划部门、生产技术部门、机电部门、劳动人事部门、通风部门、安监部门、地质部门、汽运部门、物资供应部门、企管部门、基建部门、销售部门、财务部门等。

(3)各煤炭生产单位。各煤炭生产单位要做好现场管理，建立健全成本管理责任制，编制成本计划及考核办法。分解落实指标，建立稳定、有效的成本管理责任体系，保证完成集团公司下达的成本指标；采用先进的工艺方法，提高单产单进，依靠科技进步降低成本；加强生产过程现场管理，减少损失浪费，搞好回收复用、修旧利废，降低材料消耗；加大减人提效力度。控制工资总额，降低人工费支出；搞好机电管理，降低电力消耗；压缩可控费用支出，完成费用计划指标。

3　严格考核，奖惩兑现

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【关键词】全面预算管理 作用 组织工作 内容

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多

功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1．提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2．有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3．高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4．有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5．收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员。预算管理委员会是预算管理的最高管理机构；预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1．预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

(1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。

(3)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。

(4)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”

第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。

第二，要同深化目标成本管理相结合。

第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。

第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。

2．预算的执行和分析。是调动各级预算责任人的积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。

预算经预算管理委员会审批后下发执行的，各责任中心必须严格按照预算管理的要求执行预算，控制生产经营金过程；预算的执行要求各执行主体对生产经营过程进行真实完整准确的计量、记录；对预算执行主体建立预算激励和预算约束机制，自觉地在预算的约束下开展经营活动。

3．预算的监督。有力的监督是有效执行的重要保证。预算控制部门应通过日常运营信息和动态管理分析对预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。

4．预算的调控。预算的灵活性体现在预算面向未来，在执行过程中不可避免地要进行调整。调整的原则是对个别预算项目进行微调，只对预算执行过程中重大变化进行最小程度的调整，并实施监控，使其调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。

5．预算的考评与激励。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

五、全面预算管理中应注意的几个问题

1．目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应。二是目标要符合公司内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。

2．建立预算管理的保证体系。企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。

3．预算的制定应具可操作性。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。

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全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多

功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1．提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2．有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3．高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4．有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5．收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员。预算管理委员会是预算管理的最高管理机构；预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1．预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

(1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。

(3)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。

(4)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”

第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。

第二，要同深化目标成本管理相结合。

第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。

第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。

2．预算的执行和分析。是调动各级预算责任人的积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。

预算经预算管理委员会审批后下发执行的，各责任中心必须严格按照预算管理的要求执行预算，控制生产经营金过程；预算的执行要求各执行主体对生产经营过程进行真实完整准确的计量、记录；对预算执行主体建立预算激励和预算约束机制，自觉地在预算的约束下开展经营活动。

3．预算的监督。有力的监督是有效执行的重要保证。预算控制部门应通过日常运营信息和动态管理分析对预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。

4．预算的调控。预算的灵活性体现在预算面向未来，在执行过程中不可避免地要进行调整。调整的原则是对个别预算项目进行微调，只对预算执行过程中重大变化进行最小程度的调整，并实施监控，使其调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。

5．预算的考评与激励。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

五、全面预算管理中应注意的几个问题

1．目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应。二是目标要符合公司内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。

2．建立预算管理的保证体系。企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。

3．预算的制定应具可操作性。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。

4．预算管理中，考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理。全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境所致。

篇9

作为一名普通市民，王晓春对安顺市区的变化深有感触：“以前因为城市脏乱差，都不想出门。现在周末带着老人和孩子去虹山环湖路上逛逛，看看美丽安顺，一周的疲惫都会消失得无影无踪。”这一切变化，得益于“整脏治乱”专项行动。

始于2006年的贵州省“整脏治乱”专项行动，是一项顺民意、惠民生的民心工程。

回顾近十年来的“整脏治乱”工作，全省各地不断加大投入力度，对城区道路、公厕、停车场、环卫设施等市政基础设施进行改扩建，使城市功能不断完善;重点加强对主次干道、车站码头广场、居民区等重点部位的全面整治，许多“脏乱差”现象得到明显改善，群众满意度逐年提升。

12月7日，在全国爱卫办官网公示的2015年拟命名国家卫生城市名单中，贵阳入围。

“精准化”考核

晚上九点，六盘水市钟山区人行道上路人渐少，环卫工人开始用高压水枪来回冲洗道路。

钟山区城管局局长陈宏量走在环卫工人刚刚清洗过的人行道上，弯下腰用手擦了擦路面。他说：“钟山区以克计净，主城区执行天安门广场大阅兵时的卫生标准，要求做到每平方米灰尘不到2克。”

钟山区多次在全省“整脏治乱”专项行动考核中排名前列，与这样的高标准关联密切。高标准源于“精准化”的考核制度，这是“整脏治乱”专项行动推向深入的重要路径。

“整脏治乱”专项行动启动之时，贵州省文明办就出台了考核制度，实行分类考核，其中省级文明城市和提名城市为一类，其他为二类。2015年，为增强考核工作的科学性，省文明办以常住人口为依据，将全省88个县（市、区、特区）分为一类县、二类县进行分类考核，10万以上为一类县，10万以下为二类县。分类考核中，以明查、暗访、委托第三方机构开展测评等活动方式，对市州县进行综合考评。

目前，“整脏治乱”专项行动考评结果已作为党政主要领导实绩考核的重要内容，作为干部考核评价、评先评优的重要依据，并列入各级各部门年度目标管理考核的重要内容，横向考核到省直有关职能部门、纵向考核到县。

各市、州、县比照省里的做法，制定考核方案，开展明查暗访、考核问责。通过多层次、多部门、多方面的督促检查，推动“整脏治乱”常态化、长效化开展。

六盘水市文明办副主任姚斌认为“量身定制”是“精准化”考核最大的特点，部门职能不同，考核内容与分值也不同。六盘水市“整脏治乱”专项行动考核方案就分为县区、部门、省属驻市大企业三个不同的版本。“让对方明确知道该做什么，做到什么程度。考核更加量化，避免随意性，让考核更公正客观。”

与“精准化”考核配套的是明晰的奖惩制度，以确保“精准化”考核的力度。

“日巡查通报月考核兑现”就是丹寨县一直坚持的奖惩制度。每月汇总一次考核结果，兑现一次奖惩。对排位靠前的单位给予表彰奖励，对排位靠后的单位挂黄牌进行督办;对年内被督办2次以上不见成效或成效不明显的单位，采取约谈单位主要领导、电视曝光承诺、组织处理等措施。

截至今年10月，松桃自治县已有5名村支书被撤职，3名村主任被责令辞职，2名县部门和3名乡镇主要负责人被诫勉谈话。

安顺市文明办主任邓勇说：“暗访、曝光、问责是我们推进‘整脏治乱’专项行动的有效办法，2012年至今，安顺市文明委共亮出11张流动黄牌，有县领导被约谈，有县文明办领导被调整岗位，市直部门个别科级干部被免职。”

严格执行问责，让领导干部惊呼“动真格”的同时，对“整脏治乱”开始高度重视并落到实处。

“多样化”路径

“整脏治乱”已进入全面深化新阶段。

今年8月，省委副书记、省文明委主任谌贻琴在全省“多彩贵州文明行动”整脏治乱专项行动电视电话会议上要求，在投入基础设施建设的同时，需要运用新技术新手段推动常态化治理。

谌贻琴提出，要学习借鉴一些地方数字化城市管理的好经验好做法，积极运用大数据技术，探索实施“互联网+城市管理”新模式，进一步强化全时段、全方位、精细化管理。

各地在开展“整脏治乱”专项行动工作中，创新工作思路，探索新的工作模式，有效推动“整脏治乱”工作向纵深推进。

其中，向社会购买服务，走市场化的道路是一条高效的路子。

在“整脏治乱”工作中，各地积极探索引入竞争机制，通过合同、委托等方式向社会购买，以经济手法把民间的力量撬动起来，撬动社会力量参与城市管理。

兴仁县环卫管理、广告位管理、城市道路临时停车收费均实现市场化管理。每年，兴仁县投入资金1000多万元，将县城区环境卫生的清扫、保洁工作实行公司承包化运作，并制定了奖惩制度进行监督检查和考核评比。通过市场化管理，兴仁县城市环境卫生得到明显改善。

野广告治理一直都是“整脏治乱”工作的顽疾。

兴义市采用市场化方式对城市野广告开展治理，通过招投标方式选出具有一定实力和经验的公司实行定人员、定路段、定责任、全天侯巡查的方式进行治理，让乱张乱贴得到有效遏制。

在城市发展过程中，“整脏治乱”工作借力于数字化城市管理建设。

在国家智慧城市试点安顺，西秀区数字化城市管理信息平台已建成180余颗视频监控探头，基本覆盖了城区重要节点。西秀区委托普查公司对主城区涉及城市管理的所有事、部件进行摸底普查。

西秀区文明办主任程晓认为，经过对城市部件的数字化分类，也就等于是为城市部件办理了“身份证”，便于进行统一管理。

不需报位置、路名，只需报出商铺名就能从地图上准确确定事、部件发生的位置，这是系统平台“数字化”管理的一大创新。

“大众化”参与

“整脏治乱”不仅需要在管理上下功夫，更重要的是将其转化为大众参与的自觉行动。

全省“整脏治乱”专项行动坚持“创建为民、创建惠民”的原则，依靠群众、发动群众、服务群众，形成“我参与、我分享、我快乐”的良好态势。

专项行动已建立群众评价监督机制，在多彩贵州网开设“不满意问题征集”活动专栏，发动群众积极反映问题和提出建议。

专项行动要求各地持续深入地开展好文明城市、文明村镇、文明单位等创建活动，通过制定市民公约、村规民约、加强文明劝导和组织开展各类志愿者服务活动等形式，倡导文明新风尚。

松桃自治县将每周五确定为“全民义务清扫日”，按照责任区域，要求全县干部职工、所有乡镇、村都按规定时间开展义务清扫劳动。干部群众都已形成自觉到指定地点、街道、村前屋后开展清扫、除草等常态劳动。

目前，全县共70余万人次参与了“整脏治乱”工作，清运、焚烧垃圾2000余吨，清理河道河沟1500余条，城乡环境卫生发生了翻天覆地的变化。

在安顺西秀区，入选全国“江河卫士”候选人的市民苏天福在虹山湖边捡垃圾18年，退休后他成立了300多人的虹山湖环保志愿者服务队，号召大家一起保护环境。

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关键词：财务集约化 资金风险 管理与应用

一、资金风险管理内涵

管理实践中普遍认为，资金风险主要分为安全风险、短缺风险和使用效率风险，主要体现在以下几个方面：一是经营收入资金监管不到位导致的资金损失风险；二是投资活动因决策失误、投资监管不到位、投资分析评价存在瑕疵导致投入资金发生风险或没有实现预期投资目标；三是贷款、对外担保、对外借款因合同履约风险或在决策和实施过程中缺乏风险控制手段而导致的资金损失风险；四是日常资金管理活动中因内控制度不健全或执行不到位，导致现金或银行存款发生被盗、非法占用、挪用等风险，五是资金短缺风险，由于资金计划管控不当、筹资困难等因素导致的资金出现短缺，给企业带来经营或投资损失的风险。资金风险管理是通过运用信息化技术手段、规章制度约束、内部岗位牵制、经济技术分析、计划控制等一系列工具对资金的安全、效率、效益进行管理，以实现资金安全、高效、合规运转，服务企业价值创造。

二、资金风险管理应具备的环境要求

（一）建立科学合理的公司治理结构

科学合理的公司治理结构，是建立现代企业的首要目标。国家电网公司经过几年的探索，逐步建立起比较完整的、切合实际的、管理有效的公司治理结构，为公司的可持续发展和实现战略目标奠定了坚实基础。科学的公司治理结构为企业风险控制创造了良好的环境氛围。

（二）健全的标准化制度体系

目前，电网企业全面完成“六统一”的财务政策标准体系建设，以标准化保障规范化、促进集约化、提升信息化，实现了财务集约化管理，财务管理体系更加完善。改变过去的制度标准管理模式，实施制度标准一体化建设，制定印发了纪检、调度、运维、营销、人力、财务、物资等七大管理通则，陆续制定下发了多个专业通用管理制度，公司管理标准制度体系日臻完善，为资金风险管理创造了良好的制度环境。

（三）优秀的企业文化建设

优秀的企业文化是实施文化强企战略，树立员工正确的世界观、价值观和行为习惯的重要保障。电网企业高度重视企业文化建设，坚持“以人为本、科学发展、统筹兼顾、注重实效”的原则，实现企业文化的“五统一”建设，有力保障了企业的健康发展，在中央企业建设企业文化、履行社会责任等方面发挥了表率作用。优秀的企业文化，是落实资金风险管理的强有力的软环境，是保证企业管理制度得到有效落实的重要支撑要素。

（四）高效的内审和纪检监察体系

充分发挥企业内部审计的职能作用，是有效防范资金风险的重要措施。内部审计的职能作用主要是为了企业增加价值、提高企业运作效率，采取系统化、规范化的方法对企业风险管理、内部控制和治理程序进行评价，帮助企业实现经营管理目标。建立完善的内部审计规章制度和内部审计机构，定期或不定期开展内部审计活动，对尽快发现企业经营管理活动存在的薄弱环节、管理漏洞进行及时修补至关重要。同时，企业内部审计与纪检监察部门联合发挥作用，能更好地监督制度的落实，公平公正落实奖惩制度，充分发挥内部监察审计的职能作用。

（五）有效的员工绩效考核制度

2013年，A公司《公司员工奖惩规定》，标志着公司员工工效挂钩奖惩制度的真正落地实施。科学、公平、有效的绩效考核制度，是提高企业员工工作积极性和敬业精神的必要保障。

三、资金风险管理的特色做法

B公司针对资金风险管理特点，结合自身实际管理需要，除常规管理方式以外，还采取了以下特色的风险管理措施。

（一）完善监督管理机制，加强制度保障

建立协同监督机制，成立监督工作委员会，确立协同监督组织构架，组织构架由监督工作委员会、办公室、各专业处室、督查专责四级构成，落实监督职责和监督内容到各专业部门处室，每月开展协同监督会议，对发现的管理问题履行监督、督办职责，促进问题的解决，提高规范经营环境和意识，加强依法治企管理。加强制度建设，在总部制定的管理通则和通用制度的基础上，作为补充，制定了资金管理考核实施细则、资金集中支付管理办法、资金支付授权管理办法等管理制度，进一步堵塞了管理制度漏洞。

（二）建立资金安全管理自查和承诺机制

企业负责人和财务人员的思想认识和责任意识，是做好资金风险管理工作的重要保障。建立资金安全管理自查和承诺长效机制在资金风险管理工作中尤为必要，B电网公司本部制定并下发相关制度，所属基层单位按时开展自查，于每季度初上报上季度资金安全管理自查报告，每次自查内容可有不同侧重点，每年初随财务决算工作上报下年度资金安全管理承诺书，并做好资金安全管理自查和承诺档案管理工作。

（三）加强资金风险日常监控工作

此项工作主要有：一是认真落实重大事项报告制度，各单位每月上报经营重大事项，由财务部门汇总分析后，报公司领导，针对管理薄弱环节查找问题，及时解决。二是实施在线稽核，完善在线稽核规则，加强稽核案例库建设，应用工作记录、工作底稿，提升在线稽核规范化水平。强化日常财务稽核诊断，定期通报稽核结果，提升日常监督能力。全面落实各项风险管理责任，编制风险管理手册，制订下发风险识别和评估模板。三是加强资金信息质量审核。充分发挥集团账户资金池作用，加强电子对账工作，利用资金池网银功能，在月度财务快报审核工作中，加强资金信息审核，确保账、表、户资金信息准确，加强资金未达业务、账外资金、备用金管理，制定库存现金管理标准，实施现金流量“零余额”管理制度，降低资金沉淀，每月对资金信息质量情况进行通报。

（四）加强资金管理指标考核

制定了资金管理考核实施细则，明确职责分工、制定考核指标体系、考核评价标准，落实责任。每月对指标的完成情况进行对标考核，促进资金管理水平的提升。

（五）扩大资金风险监控范围

在加强主业资金风险管理的同时，将风险管理范围扩大到社保资金、多经集体企业、工会等其他类资金。采取资金集中支付的方式，将基层单位上缴公司本部的四项社保资金统一由公司本部直接、集中支付到公司社保专户，缩短了资金支付环节，提高了资金运转效率和效益，防范了资金风险；制定社保资金风险管理制度，将基层单位社保账户银行预留印鉴全部移交本单位财务部门管理，并备案，各基层单位财务部门制定对社保资金收支的监控制度，财务部门对社保资金的支出业务进行审核，进一步加强资金安全管理。公司本部财务部门每月对社保资金进行稽核，做到监督规范有效。建立集体企业集团账户，实施资金集中管控，大额资金支付实行上级审批制度。定期对工会资金进行财务稽核，由财务部门和审计部门联合执行。

四、资金风险管理实施效果

B公司加强了资金风险管理的措施，取得了明显的成效。

（一）协同监督机制保证了问题的整改落实

在组织机构上，为加强问题的快速解决提供了权威的组织保障，定期召开协同监督会议，对企业管理中存在的问题快速反应，有利地促进了问题的解决。

（二）重大事项报告制度降低了财务风险

对当前管理中存在的显性问题进行充分的重视，有利于基层各单位主动加强日常管理，增强依法治企的法制观念，有利于公司管理层主动掌控全局，增强对经营风险的防控能力。自实行重大事项报告制度以来，有效提升了公司的风险管理水平，各基层单位对重大事项问题不隐瞒、不回避，逐批逐次解决问题，财务风险逐渐减少。

（三）资金信息质量显著提升

加强对资金信息质量管理，资金收支业务核算的基础工作加强了，资金信息更加真实准确，未达资金业务大幅减少，由5%左右的水平降低到1%以下，杜绝了账外资金和“小金库”现象，银行账户数量和结构得到进一步优化，资金安全得到切实保证。

（四）资金管理考核工作促进了管理提升

在全面提升资金安全、效率和信息质量等方面起到了积极的作用。创造了“上下级互动”的良性资金管理环境，基层单位在加强资金管理方面有了明确的目标，指标量化，有利于对存在的问题有的放矢，有效提升管理水平。考核结果与财务负责人工作业绩、评优评先相结合，与本单位财务管理评优评先相结合，有力地激励了基层单位的积极性，全面提升了资金管理水平。

（五）资金安全管理常态化