国有企业绩效考核管理办法范文

导语：如何才能写好一篇国有企业绩效考核管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：国有企业；绩效管理；人力资源；市场竞争

一、概述

绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发员工潜能为中心的科学管理模式。首先，绩效管理强调以采用科学合理的方法来对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定，从而在企业内部构建公平、公正的良好氛围；然后，绩效管理将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩，从而提高员工工作的积极性和主动性；最后，通过绩效考核的结果，来指导企业后续的人力资源，从而及时发现问题、分析问题和解决问题。可以说，绩效管理是企业人力资源管理的核心内容。

二、实施绩效管理的目的

1.提升国有企业的经济效益

国有企业是国民经济的重要组成部分，其不仅每年为国家缴纳了大量的税金，同时也为社会提供了庞大的就业岗位，可见国有企业发展水平的好坏对国民经济有着重要的影响。但国有企业长期受到了计划经济的影响，只有不断完善内部管理体系，才能从根本上提升国有企业的投入产出效益，才能提升国有企业的经济效益。

2.促进国有企业的改革与发展

自从改革开放以来，国有企业开始了漫漫的改革发展之路，从国有企业内部普遍存在的“铁饭碗”、“大锅饭”思想就可以看出，内部工作效率滞涨成为了制约国有企业进一步发展的成因，所以坚持政企分开、所有权与经营权分离，并逐渐引入职业经理人现代化企业制度，成为了当前国有企业改革与发展的重要课题。而在这一过程中，建立、健全绩效管理制度，以此来明确各岗位的职责，则成为了关键。

3.完善国有企业的企业文化建设

竞争是市场经济的永恒话题，但在限制竞争以及“国家兜底”的情况下，无论是企业管理者还是普通员工，都容易出现缺乏竞争精神、工匠精神、创新精神的问题，从而在国有企业内部形成散漫自由、相互推诿等负面氛围。所以，只有通过绩效管理的鞭策作用，才能让国有企业逐渐建立起直面市场风险的企业文化，以此来不断增强企业管理者和员工的竞争意识。

三、国有企业绩效管理的现状分析

绩效管理属于人力资源管理的范畴，人力资源管理制度的不断完善在一定程度上促使企业的可持续发展，同时诸多企业管理者也深刻意识到绩效管理的重要作用。但在具体的实践环节，还存在一定的问题，其主要体现于以下几个方面：

1.绩效管理落实不到位

对国有企业而言，该问题主要表现为推卸责任、工作效率低下、缺乏外界监督等，究其原因，还在于绩效管理与薪酬待遇、职务调整、职业发展相脱节，各项规章制度也仅仅是“写在纸上、贴在墙上、挂在嘴上”，无法对企业管理者及员工构成有效的激励和约束作用。或者将绩效考核视为上级布置下来的任务，待需要检查时，企业管理者才会去做这个工作，在人力资源部规定的表格上填表、打分、划分等级，然后交表存档，之后就没有了下文。即便有，也是通过非正式谈话的方式进行，这使得考核结果没有真正服务于企业管理，同样员工既不能从绩效管理中获得收益，又不会存在损失，这就使得绩效管理工作流于形式。

2.对于绩效管理的认识存在偏差

绩效管理主要是一种注重过程的内部管理办法，但因为其大多是以最终结果的形式反应出来，所以部分企业管理者就容易仅重视最终结果，而忽视了最终结果形成的过程。比如，国有企业的年度销售指标、利润指标、股权收益等结果，只是战略目标的阶段性体现，并不能表现出员工的素质和能力，如果抱着“不管怎么做，只看最终结果”的态度，势必会导致员工的目光短视、行为短期，甚至出现损害企业长期利益的情况。可以说，只看重考核结果，而忽视了过程，没有分解长期指标的考核，无疑是“杀鸡取卵”。

3.考核后的相关问题未得到反馈

问题反馈是绩效管理工作的重要内容，如何采取适当的方式，将存在的问题情况及时反馈给员工，成为了构成绩效管理闭环的关键。从作用来看，其主要体现于三个方面：第一是使员工了解企业管理者和其他员工对他的真实评价，是其更清楚地知道自身的长处以及存在的缺点，从而对员工的思想和行为构成激励作用；第二是帮助员工查找不足的原因，明确未来的整改方向，达到既能保持以往的优势，又能扬长避短的目的；第三是提高绩效管理工作的公开化、透明化，并通过广大员工的集体监督，来促使绩效管理工作得以不断完善。但在实际工作中，企业内部往往存在轻视问题反馈的现象，这极大程度地削弱了绩效管理工作的激励作用和约束作用，甚至让广大员工觉得“考而不核”的感觉，严重挫伤了员工参与绩效管理工作的积极性。

4.考核指标缺乏科学性

科学合理的考核指标，是充分发挥绩效管理导向作用的前提。但部分国有企业在实践过程中，存在考核指标模糊不清、目的不明确、生搬硬套的问题。一般来说，可将与员工工作成果直接相关的考核指标视为任务绩效，而将与员工工作态度、工作表现相关的考核指标视为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也便于后续的操作和评价。比如，部分国有企业在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，这就使得绩效考核不具备可操作性，得出的结果也与员工实际情况相去甚远。

四、加强国有企业绩效管理的对策

基于上述几个方面的问题，笔者认为有必要进一步加强国有企业绩效管理，以便于达成企业目标，并且对员工、部门和企业绩效的持续提升。

1.提高企业管理者的素质

企业管理者的素质高低，直接影响企业的生存与发展，高效的管理，可以激励员工充分发挥潜能，从而帮助企业形成核心竞争力。特别是在市场竞争越发激烈的当下，产品和服务同质化严重，同类企业在技术、设备等方面的差异性越来越小，因此国有企业要想在市场经济的大潮中崭露头角，就必须苦练“内功”，以提高企业管理者素质的方式来促进内部管理水平的不断提高。（1）人品：能力固然重要，但人品是成就事业必不可缺少的条件。一个整日小肚鸡肠、多疑、见不得别人好的人，即使身居要位也不会长久。作为企业管理者要想实现企业的可持续发展，还需要以正直的人品作为依靠。（2）责任心：作为各项工作的管理者和引导者，企业管理者只有积极发挥自身的主观能动性，绝不简单应付和轻信盲从，以认真对待每一项工作，勤于思考，善于总结，才能探索出符合企业实际情况的管理途径。（3）善于学习：企业管理者要想提高管理能力，必须要勤于学习，与时俱进，以更加精通的专业知识和业务能力去影响下属，从而有效弥补知识陈旧、思想老化等方面的问题。

2.建立、健全良好的考核机制

绩效管理是企业的一种持续性管理办法，通过及时地发现问题、分析问题和解决问题，才能使其更好适应企业的发展。所以，要正视绩效管理工作中的诸多弊端，以在谋求企业可持续发展的同时，对具体的管理办法进行有效的创新，确保该项工作的有效开展。需要注意的是，绩效管理应该始终坚持服务于企业目标的原则，而并非单纯将其视为赏罚的依据，确保在结合企业实际情况的基础上，将企业的战略目标层层分析、落实，由总体部分追溯到个体部分，通过每个不同层次的绩效来达到企业的整体绩效指标。由此可见，企业和员工是密不可分的，只有不断促进企业和员工的进步，以制定出相符实际情况的考核制度，才能实现企业和员工的共赢局面。

3.建立好的沟通渠道

有效的沟通对企业的发展十分必要，在绩效管理的过程中，从考核的设定到考核的落实以及信息反馈，都需要相关人员进行相互的沟通，从沟通中，谋求制度的完整。通过有效的沟通，才便于企业管理者了解到各员工的真实情况，才能运用合适的管理办法进行考核，这些均是保证考核结果真实性和有效性的基础。当员工对考核结果存在意见或异议时，企业管理者要对异议、意见予以重视，如确定的确存在问题时，要立即进行完善，以充分体现绩效管理的公平、公正。有效的异议可为后期的考核工作打下坚实基础，减少错误的发生率。对于异议表述可实行面对面的会谈或是相关的文件递呈。经常性的指导能够有效地完善其管理制度，对于管理制度中存在的相关问题可定期开会进行商讨，这样在运用中才会减少其错误的发生率。另外，为避免企业内部出现沟通渠道不畅或信息孤岛的问题，还需要考核者与被考核人员进行有效的沟通，考核者要倾听被考核人员的真实想法，对于考核过程中存在的相关问题，考核者要做出相应的记录，以便在后期考核中对于考核制度的更新，这样才能真正凸现绩效管理在企业中的重要性。

4.以绩效管理来完善激励措施

绩效管理要讲求激励和淘汰双管齐下，国有企业要有科学完善的评价系统，能正确、公平、公正地评价员工的工作成绩，考核方法要将定性与定量二者相结合，不能为了考核而考核，要让考核真正有激励作用，员工能通过绩效管理的实施和工作考核实现部分淘汰、部分奖励，确保企业与员工的互动关系，真正让绩效考核制度规范化、科学化，让员工的贡献获得公正的待遇。另外，员工绩效评价结果可用于多个方面，根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一种公平的氛围和环境，以激励员工提高绩效水平，从而凝聚员工。比如，在薪酬发放上，企业可根据全年绩效考评等级与工资等级提升紧密挂钩，使员工看到未来的希望和努力的方向，还可以在评优、评先、培训开发、职业发展、职位晋升等多方面体现员工绩效评价的结果。五、结束语综上所述，如果将外部市场竞争视为国有企业发展过程中面对的机遇和挑战，那么强化绩效管理，则是让企业直面市场竞争和充分把握发展机遇的有效办法。所以，绩效管理工作要始终坚持以完善的管理制度来起到推动作用，进一步提高员工的积极性、主动性和企业的核心竞争力，从而确保企业战略目标得以实现。

参考文献

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薪酬管理是人力资源管理核心模块之一，对企业而言是吸引、保留及激励优秀人才的核心方法，对个人而言是得到生存资源，获得自我价值认可的重要乃至唯一手段。薪酬管理问题在企业的发展中有着不可忽视的作用。在市场经济和全球经济一体化背景下，传统的薪酬管理已经难以适应企业现代化管理的需要，这一点目前在国有企业薪酬问题中的表现由为突出。

2.相关概念和范畴

相关概念和范畴的界定和国内外学者的相关理论研究，是本文研究的现实基础。

2.1岗位评价和绩效考核

岗位评价（Job--Evaluatino）也称工作评价，本文将岗位评价定义为：在岗位分析的基础上，以具体的岗位为评价客体，通过对岗位责任的大小、工作任务、繁简难易程度以及所需任职资格条件等进行评价，对影响岗位薪酬的各个要素进行测量，测定出各岗位的相对价值大小，最终为解决各种工资问题和薪酬的分配提供依据。。本文将绩效考核（performance examine）界定为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面影响的过程和方法。

2.2岗绩合一与薪酬管理

在企业管理中通常有几种类型的薪酬模式，不同企业、不同发展阶段、不同岗位有不同的使用。常见的薪酬管理模式主要是岗位导向的薪酬模式和绩效导向的薪酬模式。"岗绩合一"薪酬模式是在岗位评价和绩效考核的基础上确定企业员工薪。本文将薪酬管理定义为：企业在国家宏观调控的工资政策范围内，灵活运用各种方法和手段，指定各种激励措施与规章制度，激发员工不断为企业作出贡献。

3.我国国有企业薪酬管理存在的问题

目前我国国有企业薪酬管理中存在的主要问题如下：

3.1岗位工资不能正确反映所在岗位的价值

在国有企业中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰苦岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小。对不同岗位的价值重要性基本没有界定，员工因为级别不同而获取不同的薪酬，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低的核心骨干会感到极度不公平，也不利于调动年轻员工的积极性。

3.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主的绩效考核手段，在定量鉴定劳动差别方面缺少依据，不能正确体现劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境的价值，职工个人的收入与贡献大小联系不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。

3.3对薪酬管理重视程度不够

现在很多国有企业的管理者都将薪酬看做是企业成本的一大部分，对薪酬在企业发展过程中作用的重要性认识不足，忽略了薪酬与员工积极性和员工激励的关系，没有认识到薪酬与企业绩效的紧密关联。在企业处于危机时期时，第一反应是减少成本，他们认为只要控制好企业的成本就可以使企业渡过难关。

4.加强国有企业薪酬管理问题的对策建议

4.1 建立以岗绩定薪的薪酬管理系统

针对在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响的缺陷，建立以岗绩定薪的薪酬管理系统，不仅可以体现岗位自身的价值，把职务、职称作为调整岗位工资的外在因素，而且通过绩效考核提高员工的工作热情。将薪酬管理体系建立在"岗绩"的基础上，并结合岗位目标，使薪酬制度成为一种有效的激励手段和控制方式。

4.2制定严密可行的薪酬分配考核办法

建立规范化、定量化的员工绩效考核体系，制定基于绩效的薪酬制度，将绩效与岗位相结合，更好的发挥薪酬的激励功能。基于绩效的薪酬管理制度是薪酬管理和绩效考核的有效统一，薪酬主要体现了企业对员工的付出和物质承诺，绩效体现了员工对企业的付出和行为承诺。

4.3加大薪酬管理的宣传力度

在企业中，员工与员工之间的薪酬级别是不同的，应加大对企业薪酬管理办法、管理制度等相关文件的宣传和执行力度，让每名员工都了解自己的收入情况，自己的表现能拿多少报酬，这样有利于提高员工之间的竞争度，从而激发员工的工作热情，促进工作创新，提高工作效率，达到节约成本、增储创效。其次，员工了解自己薪酬的来龙去脉，会减少因问题而上访的机率，从而有利于企业队伍的稳定。

5.结论

目前我国国有企业在薪酬管理方面，面临诸如岗位工资不能正确反映所在岗位的价值，缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，对薪酬管理重视程度不够等问题，国有企业应该在"岗绩合一"的基础上，建立以岗绩定薪的薪酬管理系统，增强企业竞争力，谋求健康迅速发展。

参考文献：

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[4]加里・德斯勒.人力资源管理[M].第6版.北京：中国人民大学出版社，2004：419

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摘 要 当前，要提升企业竞争力，有效的绩效管理是关键，是石油企业进一步深化转机换制、提升核心素质的重要环节。文中就人事部门如何有效推进全员绩效考核等问题进行了简要论述。

关键词 石油企业 人事部 绩效考核

近年来，绩效考核作为企业加强人力资源管理的有效手段和工具，受到越来越多国有企业的青睐和重视。由于发展环境、企业基础和文化氛围的不同，石油企业必须探索出适应自身特色的人力资源绩效考核管理办法，才能更好地服务于企业的持续稳定发展。

一、何谓全员绩效考核

所谓的全员绩效考核就是考核的一种方式，主要是从考核的幅度和深度的范畴来定位，全员绩效考核是针对企业的全部成员实施绩效考核，这里包括了更多的层面，如果单从人员职务纵向划分，全员绩效考核中的全员是上至企业总裁(有些企业是也包括董事长的)，下至最前线的员工，如果从组织层次上划分，是包括各个部门和具体成员的考核。目的是做到“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”不仅仅是从公平的角度出发，更多的是想通过此手段达到激发员工潜能，激活企业生产力的目的。

二、当今形势下石油企业绩效考核中流露的弊端

绩效考核理论被引入实际运作以来，众多学者和企业治理者将该理论方法作为解决国企问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在实际运行过程中效果并不明显。我国的石油企业作为特大型国有企业，在进入21世纪以后，更凸现了绩效考核制度的滞后所带来种种问题。首先，由于国有企业收入不高、用人机制不活，考核激励手段无力，致使企业里人才留不住、招不进。其次，企业员工的年龄和知识结构相对老化，同时又缺乏绩效考核为人力资源的开发提供依据，使人才缺乏合理流动。再次，由于企业经营者与企业经营好坏之间缺乏有效的考核手段，经营者普遍缺乏紧迫感和创新意识。最后，绩效考核方法简单死板、效率低下；考核结果不科学，与管理人员的使用存在脱节现象；群众对考核工作认可度下降；考核管理只注重效益考核而忽略业绩辅导。

三、人事部门如何有效推进全员绩效考核

（一）分步实施，逐步全面推开

石油石化企业的绩效考核牵涉到组织成员的切身利益，实施过程中存在不可控因素，因此，应该系统设计方案，分步实施。对于初次实施绩效考核的企业尤为重要。方案设计完成，选取试点部门运行，在实施过程中发现问题及时修整方案，继而全面推开。

（二）建立绩效与时俱进的考核目标

首先，要召开绩效动员会。阐述考核将采用的方法，绩效考核的实施部门、参与人员需要员工配合的地方以及考核的最终目的等，营造一种企业很重视的气氛。其次，一定要立足于促进员工发展的考核动机。考核会涉及到很多方面的问题，包括薪酬、培训、晋升、职业发展等，但归根到底应该是为了员工的发展，需要员工的理解和支持。考核不是目的，只是改善绩效的手段。最后，一定要将考核结果加以应用。目前，大多数企业进行绩效考核的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上对绩教成绩的应用包括以下六个方面：薪资的调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工的职业发展。

（三） 积极应用现代绩效考核软件系统，推进全员绩效考核

为了有效推行全员绩效考核，现代企业人事部门还要借助现代软件系统，以提高绩效考核工作的效率，促进全员绩效考核工作的开展。其考核系统应是针对企业特点，由企业自己定义绩效考核项目和绩效考核类的平台。能够满足企业各个岗位绩效考核的要求、能够帮助企业实现稳定可靠、灵活易用的考核系统。节约每次绩效考核的人力、物力投入，提高考核效率。对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。满足各种考核模式，满足企业全员绩效考核的需要。通过现代绩效考核软件系统为企业全员绩效考核的实施提供科学的平台，促进企业全员绩效考核的实施。

（四）有机的将经济责任制和绩效考核相结合

经济责任制作为车间的考核依据，只有它准确了才能保证考核的准确。分步细化的形式对各种能够预见的情况都进行描述是保证考核考核良好进行的中流石匠柱，将它和绩效考核有机的结合既发挥了绩效考核的长处又保证了新事物运行时的熟悉感。让绩效考核顺利得以进行。

（五）分类考评，关注过程

对全体员工进行合理分类是实施考评的前提。根据岗位的关键职责，可将全体员工分为不同类别。不仅要注重对工作结果的考评，更要关注对工作过程的考评。只重结果不重过程肯定不会有好的结果，因为结果是过程的积累，就如不能正确地做事，就谈不上做正确的事一样。

（六）跟踪管理，协调反馈，促进公平、公正

跟踪管理与协调反馈是绩效管理能否持续有效运行的重要环节。实施跟踪管理就是发约人定期了解受约人业绩指标完成情况，对受约人进行相应的指导与帮助，防止和纠正业绩考核中出现的虚假行为。如被考核者对考评结果存有异议，可向考核者提出，双方协商解决，协商未能解决，被考核者应首先向隔级主管申诉，如仍未予解决，可向厂（处）考核办公室反映。

参考文献：

[1]刘舟平.企业管理中全员绩效考核科学实施的研究.中国新技术新产品.2010(18).

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    论文摘要:分析国有企业人力资源管理存在的问题,提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 

    0 引言 

    随着社会的进步和经济的发展,人力资源作为企业最宝贵的资源,在企业经营管理中所起的作用越来越大。作为我国国民经济支柱的国有企业,要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展,就必须要重视人力资源管理。近几年来,国有企业大量高素质人才流动到了私营企业,形成了单方向的人才流动即人力资本的流失,给企业带来了巨大的损失,制约了国有企业的发展。 

    1 国有企业人力资源管理存在的问题 

    1.1 人力资源管理观念落后 长期以来,我国对人力资源以及人力资本的特性及其对企业业绩的影响作用,缺乏深入细致的研究,对人力资源的管理与开发采用的是粗放的、放任自流的方式,仅停留在“人事管理”上,普遍忽视人力资源的资本性,忽略员工作为个体的能动性,对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步,对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺,忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就,以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。虽然有的国有企业也在组织结构上设立了人力资源部,但经营者的观念上还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。 

    1.2 激励机制的不灵活或失效,挫伤了人力资本的积极性 激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距,而且没有科学的设计好薪酬结构,并有效地和员工绩效挂钩。另外,福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果,诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。 

    企业中的奖惩不分明,也导致员工认为干多干少一个样,干好干坏一个样,这就大大挫伤了人员的积极性和主动性,使得员工带着情绪干活,造成了企业效率的低下。 

    1.3 竞争、考核、监督措施难落实 国有企业经营者由企业上级主管部门任命,自然其考核工作也主要由上级主管部门进行。这种考核制度,其考核的标准偏重于政治素质、忽视经营素质的要求,其考核的时间跨度长,往往起不到必要的及时的监督作用,绩效考核系统的欠缺,使考核本身缺乏科学依据,自然也不能为人才竞争与淘汰、激励等起到前提基础作用,当然也谈不上对人力资源的开发管理起到促进作用。 

    1.4 选拔机制有欠缺 有一个好的领导是国有企业解困与发展的前提条件,特别是在目前国有企业存在制度方面缺陷的情况下。如果有一个素质高、能力强、懂市场、想干事业的企业经营者,可以弥补企业制度上的缺陷,使企业在现行体制下得到生存与发展的空间。反之,如果企业没有一个好的领头人,企业也就死气沉沉、困难重重。按照《公司法》规定,企业高层管理者应该由企业董事会选择,但现在大部分国有企业和国家控股公司,仍然沿用计划经济体制下的企业干部管理办法,企业经营者由上级组织部门任命。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的用人标准在许多方面有差异,这种用人机制对企业高层管理者的行为要求也不同于市场经济下企业发展的要求。而高层管理者的选拔必然影响到企业人力资源的选拔任用、绩效考核、激励约束上来。 

    1.5 缺乏急需的人才 在人力资源被高度重视的知识经济时代,作为国有企业来说,制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。越是急需越是缺乏,在国有企业中由于观念及制度的落后,导致人才流失严重。企业发展急需的经营者、科技人才,甚至是骨干技术工人都严重缺乏,而另外一些岗位又普遍存在冗员,这使得人才强企的战略难以落实。 

    2 完善国有企业人力资源管理的对策 

    2.1 建立健全科学的绩效考核体系 如前所述,绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价,才能认定员工的业绩贡献,改善员工的工作方法,激发员工的创新精神,开发员工的潜在能力,最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系则是为实现这一目的而将考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评办法、考评程序等要素组成的一个互相联系的整体。成功的绩效考核体系必须有效度、有信度,并具备敏感性、可接受性和使用性。 

    2.2 强化薪酬体系的公平与合理 薪酬是对员工工作的一种认可,它将组织目标和个人的追求和期望联系了起来。国有企业要想使薪酬系统更为有效,必须注意四个方面的问题:足以满足基本需要;与外部劳动市场比较是公平的;在组织内部是公平的;对组织中每一名成员的待遇考虑其个人需要。因此,我们在决定薪酬体系构成时要掌握四个原则:基本生活需要应有足够的体现;薪酬各组成部分必须与员工相应部分的劳动数量和质量对等;对应于生活劳动部分的薪酬应占主要比重;薪酬所有组成部分均应与效率、质量等经济指标相联系。薪酬的公平对国有企业有着非常重要的价值,它可以改变员工对工作的投入程度,可以改变员工对于自身投入的知觉,如果该环境总是使人感到受到了不公平对待,最激烈的解决方法就是离开那个环境。对于国有企业,薪酬除了要确保员工的工作安定,保证劳动力的再生产,更要能有助于提高员工的能力。 

    2.3 完善企业经营者选拔、管理机制 经营者是企业决策者、领导者和指挥者,是企业的灵魂,是企业发展的带头人,因此也是我国经济社会发展的重要力量。成长在我国转轨时期这一特殊环境中的企业经营者,比市场经济国家的企业经营者压力更大、负担更重,尤其是国有企业的经营者担负着企业解困和发展的两副重担,他们要付出超出常人数倍的精力,承担以往无法想象的责任和风险。因此,政府应切实认识国有企业经营者的重要性,建立起培养、选拔和使用企业经营者的机制,给予他们合理的报酬、发挥的空间,让企业家经营企业,而不要政企不分、官企不分。 

    对企业经营者的选拔、管理,要有市场参与的因素,而不能沿用以往上级主管部门行政认定的方法。政府可以按市场经济的要求选派代表参与国有企业的人才选拔、培育和使用,将组织部门对他们政治素质的考察与董事会对他们工作能力和工作业绩的考核结合起来,取消企业干部的行政级别,彻底打破“官本位”,改变企业经营者的上级任命制为从企业家市场上公开招聘与挑选,再用健全的考核、激励、约束机制来推动经营者的管理行为。具体可以通过公开考核招聘、制定经营者薪酬激励制度、健全企业经营者约束机制等方式。 

    2.4 建立科技人才开发体系 对于国有企业人力资源方面存在的问题,从国有企业的现状来看,整体人才结构不合理,严重缺乏两类人:一是企业经营者,一是科技人才。对于企业经营者,前文已专门探讨了他们的选拔、管理机制。对于科技人才,我们知道尤其是高科技人才是当今企业人力资源中的关键力量,企业的兴衰与企业是否拥有一批科技人才,是否能发挥科技人才的作用,有着直接的关联性。现在科学技术的发展速度日益加快,新技术不断涌现,市场竞争优势更加依赖于企业的创新能力,企业经营也更为需要综合型的、既有经营管理能力又有技术创新能力的人才。因此,科技人才队伍的建设、科技人才的开发也就成了国有经济发展的关键工作。政府不仅要重视企业的经营者,同样要重视企业的科技人才。通过机制的创新,最大限度地激发和调动科技人才进行技术开发与创新,并将其转化为现实生产力的主观能动性。只有建立和完善了科技人才的使用和激励机制,才能最大限度地调动科技人才进行科技开发和创新的主观能动性,才能形成与国有经济发展战略相适应的人才开发机制。 

    现代企业的竞争,实际上就是人才的竞争。所以,国有企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展,就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题,不断提高人力资源的管理水平。 

    参考文献: 

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关键词：企业　绩效考核　特色做法

1.　绩效考核管理特色做法

山西焦化集团有限公司是一家对煤进行深加工，集洗煤、炼焦、精细化工、化肥、甲醇、对外参股等为一体的煤炭综合利用企业，为国务院确定的　520户国家重点企业、全国82家循环经济试点企业和山西省重点发展的优势企业之一，是山西焦煤集团的子公司。甲醇厂作为股份有限公司下设的10个二级单位之一，现有员工449人，目前拥有一套年产20万吨焦炉气配水煤气、弛放气提氢生产甲醇装置，主要生产装置10余套，工艺路线属国内首创，主要产品精甲醇质量符合GB338-2004和美国标准（O-M-232E）AA级品。

甲醇厂现有的生产装置有几项显著特点：一是连续性强，一个局部处理问题可能导致全线停车；二是无备机设备多，要求有更高的管理水平；三是危险因素多，有两个重大危险源；四是工艺复杂，反应有物理的，也有化学的，一个转化气体的换热穿插转化系统、净化气脱硫系统、精馏系统；五是新装置要探讨与研究的课题多。甲醇厂把全厂和公司的利益紧密联系在一起，将绩效考核管理与安全生产相结合，两促进两相宜，近几年均在绩效考核管理下胜利完成每年各项工作目标。

1.1　工作数量化、指标化。对生产、安全、设备及管理工作数量化、指标化，全部纳入甲醇厂绩效考核，各项工作均有工作要求、检查标准、考核结果，厂级、车间级、班组级严格执行绩效考核制度，通过客观、公正的考核、评价，真正达到以绩促效、绩效结合的管理目标；健全目标责任体系，全面实施成本核算管理。以“实现经济运行”为主线，依据公司考核的各项经济指标，明确建立厂级、车间级、班组级“三级”目标责任体系，分解可控费用指标，实行严格细致的考核管理办法，将目标管理、考核排名与绩效问责有机结合，有效实现“三级”成本核算与控制。

1.2　管理制度全面化、过程化。制定《甲醇厂绩效考核办法》，完善基础管理考核制度，横向到边，纵向到底。为了提高设备管理水平，强化车间的主体责任意识，改善设备的安全运行状况，制定了《关键、主要传动设备考核及现场备机、倒车检修、设备漏点和缺陷处理情况的管理办法》、《甲醇厂传动设备运行周期考核办法》，建立关键、主要传动设备检修周期台账，记录运行时间和停机倒车原因，每月根据设备实际运转周期严格考核，设备运转周期明显提高。

1.3　隐患排查全方位、日常化。认真贯彻“安全第一，生产第二”的指导思想，紧紧围绕“安全生产零事故、生产时间零影响、停车检修有计划”的目标要求，开展多种形式的绩效考核检查，夯实安全生产管理基础。第一，坚持执行“领导跟班制”，确保现场时时有领导、事事有人管。第二，强化安全质量责任制考核，确保实施到位。修订全厂安全生产责任制，细化岗位职责，实现“没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事”；逐级签订《安全目标责任书》，明确责任与分工；强化各单位的安全质量考核，使各项工作指标化、数量化。第三，严格专项绩效考核检查，尤其对现场检修、开停车作业的监管、监护，实现安全检修、安全作业。第四，加强日常绩考核检查，由厂领导带队，每周组织现场绩效检查、组织节前安全综合大检查、开展防洪防汛专项检查等，实行“整改通知单”制度，严格回执。

1.4　考核内容深层次、专业化。甲醇厂把绩效考核管理建设与专业管理结合起来全面推进，积极提升专业管理水平。

强化指标的考核与管理。以厂控工艺指标为重点，密切关注工艺运行。对23项厂控指标（包括公司控指标10项），以指标值为对照标准，严格控制各项工艺指标，调整操作，指导生产，提升管理。

加强设备维护与保养。重点强化设备维护保养工作，提高主要生产装置的安全连续运行能力，稳定生产，降低成本。强化五级巡检，重点加强操作工和保全工的巡检，所有巡检查出的缺陷列入缺陷台帐，并适时组织处理，保障了设备安全稳定运行；积极探索设备运行特点，针对不同的设备特点确定不同的包机维修模式，确保了全厂主要、关键设备的无故障运行。

2.　绩效考核管理办法新举措

为实现“优化系统运行、提高产品质量、降低生产成本、确保安全稳定、创造经济效益”的目的，进一步强化生产管理，加大内部挖潜，甲醇厂在原有的绩效考核管理办法与实施细则上，制定新办法，实行新举措：

增加了考核力度，强化了考核指标。最主要是突出关键业绩指标考核，主要包括“内部利润、产量、吨甲醇加工费”三项考核。

严格事故与违纪违法事件的处理。凡当月发生一般及一般以上安全、质量、环保事故以及违纪违法事件，否决该单位当月全部绩效工资，并按公司、甲醇厂相关规定予以处理。

考核办法。关键业绩考核根据专业分工，分别由专业科室负责考核，其他科室配合，每月末报绩效考核办公室。

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（一）避免绩效管理与战略目标脱节

企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团队整体业绩也很难良好。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每个员工身上，促使每个员工都为企业战略目标的实现承担责任关键。

（二）注重绩效考核指标设置的科学性

作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同部门、不同员工建立个性化的绩效考核指标，将部门或员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对部门或员工行为的引导作用。

（三）提高绩效考核结果公平性

国有企业一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确的衡量出部门或员工之间的差距。这是因为绩效指标考核标准的不同层次没有量化细分，导致考核的操作性差、不科学，结果是只要不出安全事故，就大家都一样，从而极大地挫伤中层管理者和员工的进取心。

（四）综合运用绩效考核结果

每年年末，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，大多只是走走过场，搞形式主义。考核结果与薪酬兑现、职务任免不挂钩，只要不发生责任事故，都一视同仁，拿差别不大的绩效工资。正因为没有将考核结果运用到中层管理人员的任免、奖惩中去，最终导致绩效考核成为摆设。

二、个性化绩效管理体系构建的具体考核内容

绩效考核指标体系大体划分为五个类别，分别是民品经营单位、军品生产单位、科研部门、职能部门和个性化考核单位。不同的类别考核重点不同，按照各职能部门和二级单位的核心使命和职责定位制定不同的绩效考核指标体系。

（一）民品经营单位

围绕民品经营单位的经营效果和发展质量为核心，主要考核指标包括利润（直接效果）、全员劳动生产率（人均效果）、EVA改善度（资本成本效果），从不同角度考核经营效果。同时，考核民品经营单位现金净流量、成本费用率、应收账款占用资金、存货占用资金、工资增长率、资产保值增值率，保证其获得有发展质量的利润。另外，从能力建设、市场开拓、产品研发、人才队伍建设等短板上对其发展任务进行考核。

（二）军品生产单位

根据军品生产单位以完成军品生产任务为核心职责的特点，以生产计划完成情况主导，重点考核生产进度，同时考虑产品质量、生产安全、成本降低、能源节约、民品创收等指标。

（三）科研部门

以引导主动开拓市场、完成研制计划、促进科研立项、加快科研成果的转化，同时要注重人才队伍的建设与培养，提高整体研发能力，重点考核其争取外部科研经费投入、科研项目研制进度、重大核心技术攻关和取得的技术成果。

（四）职能部门

围绕企业的发展战略目标、管理水平的提升、承担的管理职责、重点成本的控制以及当期的重点任务等，确定不同职能部门对应的个性化考核内容，例如财务金融部争取财政资金、减免税费，法律事务办公室清理应收账款，生产管理部降低存货资金占用等。

（五）个性化考核单位

考虑其自身不同特点和职责定位不同，个性化设计符合自身的考核指标体系，例如动力企业考核保障生产用电、用水、用气的供应，采购中心考核按时、保质采购原材料等物资。

三、逐步建立完备的绩效管理制度

（一）紧扣企业战略发展目标任务，围绕企业发展主线，制定企业绩效考核与薪酬管理办法，明确绩效考核的原则、考核范围、考核内容、考核组织机构、考核责任分工、考核时间以及绩效考核结果的应用

（1）年度绩效考核责任书的制定。职能部门根据部门职责分工，分解落实企业年度绩效考核责任书、职代会工作报告、工作计划等企业年度绩效目标，并将部门年度工作计划作为其年度绩效考核责任书考核内容，确保绩效目标与企业发展战略一致。民品经营单位和军品生产单位、科研部门、个性化单位以年度全面预算报告为基础，同时将个性化发展任务纳入年度绩效考核责任书。各职能部门及二级单位根据员工岗位职责，分解落实本部门年度绩效考核责任书内容，确定员工年度绩效目标任务，确保绩效考核压力传导到位。

（2）绩效考核方式及工作流程。针对绩效考核指标的特点，分别采取月度和年度考核的方式。月度考核指标，即期考核即期兑现，根据有一份收入，就有一份考核的原则，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，将绩效考核结果应用到薪酬分配中，月度考核结果与单位工资总额、单位负责人双挂钩。年度考核指标，年终一次考核年度绩效责任是完成情况，考核结果与年终绩效奖励挂钩。企业成立绩效考核与薪酬管理办公室，设在人力资源部，统筹负责绩效考核与薪酬管理的日常工作，负责组织完成年度绩效考核书的签订。各考核部门各司其职，在其职责范围内提出其管理的考核指标的目标要求和考核评价意见，报送人力资源部汇总后反馈被考核单位考核结果。

（二）制定综合管理要求检查考核办法，推动管理精细化

为规范企业各项基础管理工作，促进各项管理要求的有效落实，应当制订企业综合管理要求检查考核办法，从计划管理、生产管理和设备管理、现场管理等多个方面，多个考核点位提出管理要求，并开展全方位的检查考核。

考核部门按责任分工每月对考核事项开展检查考核，且不少于2次，次月5日前汇总考核结果报送人力资源部。考核结果每扣减1分，单位变动工资总额扣减XXX元，单位负责人变动工资减少XXX元，扣减的工资在次月工资审批中体现。

四、个性化绩效考核管理体系实施效果

通过个性化绩效考核管理体系的有效运行，提高了全体员工的工作积极性和主动性，提升了企业各层级的执行力，促进了企业战略目标的实现。主要体现在：

（一）提升了管理水平，促进了企业绩效目标实现

个性化绩效管理体系的运行，细化了基础性管理工作的考核，进一步引导中层管理人员和普通员工做正确的事和正确地做事。解决了以往普遍存在的执行力薄弱、执行不到位的问题，改善了各工作单元之间的协作能力，全年企业成本费用大幅降低，同时个性化绩效管理体系在各个层级的实施，间接为企业创造利润，切实地提高了企业的经济效益。

（二）开展个性化考核激励，充分调动员工工作主动性

新的个性化绩效管理体系从过去的单一以罚为主的推动式工作理念，转变为奖罚结合、奖罚分明的工作机制，充分调动了员工工作的主动性，极大地地提高了工作效率效果。

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关键词 电力企业 绩效管理 对策

中图分类号：G449 文献标识码：A

一、绩效管理在电力企业的重要地位

我们通常所定义的绩效管理是指对于企业的各种资源进行合理的配置和充分的利用，并且通过这些措施获得跟其他同行企业的竞争优势，达到企业能够继续长期健康发展的目的。它同时也是属于企业对于管理人力资源的一种重要的方式。

二、电力企业绩效管理存在的问题

（一）电力企业对于绩效管理文化的缺乏。

从我国电力企业的整个发展历程，我们可以看出，对于像电力企业这样的关系国计民生的公共事业型的国有企业，它们一直以来都将技术的领先、产品的安全和可靠性作为企业的整个企业文化，往往将竞争优势、利益的最优化、权利和责任分明的绩效文化进行了忽略。这就让我们看到目前包括电力企业在内的国有企业大部分都处于一个非常稳定的状态，不用担心企业会破产倒闭，不用担心效益不好、不用担心没有利润。这样的一种状态，就让企业在人员的管理上，出现了一些问题。在对于员工进行工作绩效考核时，就出现了向没有差异的方向发展的现象，这种现象就营造了企业呈现一种稳定的状态。但是这种求同的现象跟企业提倡的用高绩效来激励员工更大的创造价值的绩效管理所不一致了。

（二）电力企业旧的管理理念阻碍了绩效管理的发挥。

从我国电力企业的整个发展历程，我们可以看出，对于像电力企业这样的国有企业，大部分都是将生产放在重要的位置，而将管理视为并非重要的一项。由于这个电力行业生产电力的特殊要求使得在整个电力企业中，安全生产被看得非常的重要。从原来对于考核指标的制定基础来看，对于安全生产的指标是被量化了，而且是可以用来估量的，其所表现出来价值也是最大的，所以这些因素让一些电力企业的管理层觉得，对于安全生产指标来说，其他的一些绩效指标都不重要，只有安全生产指标才是真正的体现企业的盈利的标志。

（三）电力企业缺乏科学的绩效管理办法管理。

在我国大部分的电力企业中，目前还未有适合该企业发展的绩效管理方法。还没有针对不同的员工和工作性质的特点，制定科学的评价指标和方法。对于电力企业的发展目标，没有更好的传递给下级各个部门，绩效管理形同虚设。

（四）企业绩效管理水平低。

电力企业发展的这么多年来，人力资源管理一直处于一个附属的位置，对于进入的人员没有进行严格的筛选，这样的情况就造成了电力企业的人事部门人员的职业素质各不相同。在进行绩效管理的考评过程中就出现了对于专业技能和知识的缺乏、工作责任心不强、对于绩效管理认识不清、对于管理的流程不重视的问题。

三、电力企业绩效问题的对策

（一）同步企业文化建设，建立绩效管理长效机制。

任何一个大企业都有它独有的绩效管理企业文化，同样对于国有企业之一的电力企业也应该由其成功的绩效管理企业文化。一个好的企业文化能够影响到企业的每一个员工，从而来带动他们的工作积极性。所以，电力企业需要对于本企业的绩效管理文化进行宣传，向每个员工传达本企业的绩效管理文化特色。同时也可以举办一些具有企业文化的活动，不仅丰富了员工的业余生活，同时也能提高企业员工的团队合作意识和工作的责任心。在整个公司上下营造一个高企业绩效的氛围，让企业员工从根本上认同这种绩效管理文化的同时真正的将这种绩效管理的企业文化付诸实施在日常的工作中。

（二）应用适合电力企业的绩效评价办法。

绩效管理的评价工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、关键事件法；有比较专业的方法，比如绩效分布考核法、领导行为效能法；有整体连贯的方法，比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。电力企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价，可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法；对于部门层面负责人的绩效评价，可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法；对于个人层面的绩效评价，可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、360 度评估法、能力素质测评法。

（三）提升中层管理人员的管理水平。

中层管理人员是电力企业对于绩效管理的最初实施者也是最终的责任人。他是绩效管理在整个电力企业能够更好运行的重要角色。所以，要加强对于中层管理人员职业技能和知识能力的提高，定期组织培训和考核。同时对于进入人员要严格把关，提高进入的门槛，也可以通过对于具有高素质中层管理者的引进，提高电力企业中层管理者的管理水平。

四、总结

绩效管理本身就是企业管理者日常的管理工作，它是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和其管理者之间达成的协议来保证完成的。绩效管理不仅包含工作结果，还包括如何实现目标的过程，绩效管理不仅可以为企业节约成本，还可以提升员工的工作积极性。目前，我国电力企业急需在绩效管理上进行改革，提高企业的竞争优势。

（作者单位：广东电网公司潮州供电局）

参考文献：

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关键字:国有企业；人力资源管理；以人为本；绩效考核

Abstract: In today's society, the increasingly fierce market competition, the enterprise needs to want to survive, not only have the resources and capital, but also requires a high quality human resources. The high quality human resource is the magic weapon of the enterprise. Human resources is the most potential resources, is essential for enterprises in the most has the activity, the most active, and most can be added. In the light of the present situation of human resource management in the state-owned enterprises, analyzes the problems, explore ways to strengthen the human resource of the state-owned enterprise of our country more effective strategy, provide reference for enhancing overall strength and international competitiveness of the state-owned enterprises.

Key words: state-owned enterprises; human resource management; people-oriented; performance appraisal

中图分类号：F279.23

人力资源指的是人的生产能力，它是在一定范围内人口总体所具有的劳动能力的总和，是人的自然生命机体中的一种经济资源。企业经营的根本要素之一是人力资源，它构成企业正常运营的基本前提，它是一种占据主体地位、推动企业健康发展的能动性资源，如果企业活动中缺少了人力资源，那么企业的生产经营活动就会无从谈起。

一、目前国有企业人力资源管理现状分析及问题

1、 人力资源管理观念落后。长期以来，我国对人力资源以及人力资本的特性及其对企业业绩的影响作用，缺乏深入细致的研究，对人力资源的管理与开发采用的是粗放的、放任自流的方式，仅停留在“人事管理”上，普遍忽视人力资源的资本性，忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。虽然有的国有企业也在组织结构上设立了人力资源部，但经营者的观念上还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。

2 、激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性。激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。

企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。

3 、竞争、考核、监督措施难落实。国有企业经营者由企业上级主管部门任命，自然其考核工作也主要由上级主管部门进行。这种考核制度，其考核的标准偏重于政治素质、忽视经营素质的要求，其考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时的监督作用，绩效考核系统的欠缺，使考核本身缺乏科学依据，自然也不能为人才竞争与淘汰、激励等起到前提基础作用，当然也谈不上对人力资源的开发管理起到促进作用。

4、 选拔机制有欠缺。有一个好的领导是国有企业解困与发展的前提条件，特别是在目前国有企业存在制度方面缺陷的情况下。如果有一个素质高、能力强、懂市场、想干事业的企业经营者，可以弥补企业制度上的缺陷，使企业在现行体制下得到生存与发展的空间。反之，如果企业没有一个好的领头人，企业也就死气沉沉、困难重重。按照《公司法》规定，企业高层管理者应该由企业董事会选择，但现在大部分国有企业和国家控股公司，仍然沿用计划经济体制下的企业干部管理办法，企业经营者由上级组织部门任命。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的用人标准在许多方面有差异，这种用人机制对企业高层管理者的行为要求也不同于市场经济下企业发展的要求。而高层管理者的选拔必然影响到企业人力资源的选拔任用、绩效考核、激励约束上来。

5 、缺乏急需的人才。在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为国有企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。越是急需越是缺乏，在国有企业中由于观念及制度的落后，导致人才流失严重。企业发展急需的经营者、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，这使得人才强企的战略难以落实。

二、国有企业加强人力资源管理的策略

1.明确人力资源管理在现代企业中的角色定位，推进人力资源部门职能的转变。人力资源部门要明确其职能，不仅要熟悉企业的经营和各部门对人才的需求，还要把握员工的需求和客户的需要。只有这样，才能把部门的管理策略与企业经营策略有机结合，支持企业实现经营目标。人力资源管理制度在近年来不断改革过去式人事管理模式，现在需要逐渐向人力资源管理模式改变，这是企业提高核心竞争力的关键。国有企业要与时俱进推进人才需求标准改革，有计划有步骤地进行人才的选拔、培养，在如何充分发挥人才潜能上下功夫。要善于发现人才，更要善于使用人才。

2.在用人机制上要广纳人才，任人唯贤。科学发展对国有企业来讲，就是要以人为本，办企业就是办人。当前，我国港口等国有大企业大发展，企业对人才的竞争愈演愈烈。不少外资企业用高薪优惠待遇和灵活的竞争激励机制来争夺人才，我们国企中高学历、高等管理和技术人才一定程度上出现外流的现象，面对人才竞争，国企人力资源部门必须认真研究企业人才竞争的新情况、新问题、新动态，积极采取措施，建立以人为本、激活人力资源的新机制，防止人才外流。

国有企业的性质，要求有些岗位人员顾全大局、绝对忠诚，但是对大多数岗位，要唯才是举、唯德是举。这一点，青岛港的做法给了我们非常有益的借鉴。青岛港用人实行五不唯：不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯身份、不唯年龄。三万名员工，不管是企业高管，还是农民工，大家一个单子发钱，一个锅里吃饭。尤其是农民工，在青岛港有地位、有作为，人格上受尊重，生活上受关心，政治上受重视，实现了由技能匮乏到又红又专、由短期务工到当家作主、由挣钱吃饭到扎根海港、由打工者到新时期的产业工人的“四个根本性转变”。庞大的农民工队伍促进了港口的飞速发展。这样会使企业在吸引人才、稳定人才、发挥人才潜能方面大有裨益。

3.以核心价值观为统领，加强国有企业的企业文化建设。从本质意义上讲，管理不是工具，而是文化。企业文化与人力资源管理有着一致的中心。两者都是基于对人的管理。以人为本以塑造企业核心价值观的文化管理模式，主要是通过企业文化来引导员工，从而激发员工积极性和创造性的。

企业文化具有明显的导向、激励、凝聚的作用，企业文化建设关键是要把各种积极因素凝聚起来，变成文化力这样一种能够促使企业不断前进的强大力量。结合国有企业实际，就要以培育企业精神为核心，以核心价值观为统领，在企业内部形成一种勇于创新、甘于奉献、奋发向上、充满活力的氛围，激发员工立足岗位创业报国和建功立业的热情，增强团队的凝聚力和行为一致性，形成推动企业改革发展的有力支撑和精神动力。在这一点上，青岛港这一特大国有企业多年来不断加强企业文化建设，并取得卓越成效，它的企业文化建设为我们提供了成功借鉴。

三、结语

在新形势下，人力资源已经成为企业核心竞争力的源泉。市场竞争的背后是人力资源的竞争，谁占领了人才的制高点，谁就掌握了市场竞争的主动权。科学技术越发展，就越要重视人的作用。只有人的主观能动性得到充分发挥，人的潜力得到充分挖掘，企业才可以实现可持续的长久发展。国有企业人力资源管理的问题的解决，需要国家的政策支持，同时更需要企业与时俱进实行科学有效的内部改革，建立有效机制来充分调动员工积极性。国有企业要加强人力资源管理，注重企业文化的作用，使人力资源真正发生资本效应，提高综合竞争力，使人力资源真正成为国有企业的第一资源。

参考文献：

[1] 李发胜.国有企业人力资源管理现状分析与对策 [J]. 包钢科技，2005（6）.

[2] 张介鹏.我国企业人力资源管理的现状与挑战 [J]. 内蒙古科技与经济，2005（19）.

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关键词：企业；员工；绩效管理；问题；原则

绩效管理不仅仅是一种管理工具，也是企业战略目标实现的重要手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略目标。理顺管理流程，规范管理手段，提升各级人员管理水平和自我管理能力。

客观准确地评价员工工作绩效，坚持“以人为本，实事求是，和谐发展”的理念，从岗位工作关键绩效指标即KPI指标考核、岗位工作履职指标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，切实建立起重业绩、讲回报、强激励、比贡献、硬约束的全员绩效管理机制。通过建立实施细则、体系完整、流程顺畅的运营管理和考核体系，创新业绩评价和分配激励机制，对各岗位员工形成有效激励，强化职业责任，切实通过绩效管理，提升部门和员工绩效，达到企业和员工的共同发展与进步。

一、自推行绩效管理以来，各岗位员工的言行发生的变化

第一，工作安排更为合理。绩效计划的制定，把工作任务，工作重点，工作的标准以及要达到的程度以合约的形式固定下来，使部门主任在安排工作的时候能充分考虑到每个员工的能力，安排合理的工作量，避免了以往一直存在的鞭打快牛的现象，工作安排更为合理，工作的劲头更足。

第二，工作没有了拖延。绩效管理的重点是放在岗位KPI指标月度工作计划及完成上，这也是我们在绩效管理试行中总结出的亮点。要求各岗位每月末要针对本岗位次月KPI指标月度工作计划，同时对当月本岗位KPI指标完成情况进行总结，对不能完成的员工要及时介入查找原因，帮助其完成，避免了工作的拖延。

第三，提高全员学习积极性。一直以来强调的专业培训学习，对部分员工都带有一定的强迫性，时间久了部分员工没有学习的积极性，差距越来越大，结果是工作热情呈递减的趋势，工作不积极，绩效合约的签订使工作能力强的人更有精力学习提高自己的业务水平，部分对工作心不在焉的职工也有了危机感，工作态度不好、任务完不成就拿不到相应的分数，看到自己的不足就得想法改进，去学习，去提高，否则分数低，奖金也会受到影响。

二、绩效管理运行中不容忽视的一些问题

第一，制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定合理的方案和管理办法，而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。

第二，KPI指标会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

第三，KPI指标并不是针对所有岗位都适用。对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。

第四，指标中设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。月度履职指标的管理是针对短期的目标居多，考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。

第五，认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要；有些人需要更多的沟通，有些人则不要。当然，不相同的工作岗位，工作标准不可能都相同。

第六，忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。将员工进行比较，只能破坏团队感情、挫伤士气、互相猜忌。

第七，沟通问题。把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。必须重视沟通在整个绩效管理过程中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的过程考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通与互动问题，如果一个部门领导在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，考评周期期初、期中和期末，考核者与被考核者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息，以实现既定目标和不断地改进提高。

三、针对以上问题的主要解决办法

第一，探索与改善，在实践中不断优化考核体系。

第二，通过宣贯、培训，逐步建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的工作机制。

第三，客观性原则。应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。

第四，坚持可比性原则。对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。

第五，加强沟通。在运用KPI时一定要在整个企业内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的认可。

四、如何对员工进行有效的管理

目前，绩效管理工作虽已形成习惯，但绩效管理工作只有起点没有终点，如何把每位员工内心潜藏的能量和热情挖掘出来，建立并全力推行有效的、切合部门实际的绩效管理系统，采取既能有效激励员工，又能得到员工认可的绩效管理模式是我们进一步开展工作的重点。

（一）选择科学合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。

（二）公开化和及时反馈的原则

企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使每位员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。

（三）建立考核申诉制度

考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。

（四）提取指标需要遵循相应的原则

1、明确性原则。应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战略。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识，确立正确的工作目标。

2、细分化原则。指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。绩效管理应当自上而下完成实施。企业的目标自上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标，部门、团队和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。

3、可操作性原则。指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。

4、界限清楚原则。每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。

5、少而精原则。指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。

6、相对稳定性原则。指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。

7、绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确联系起来。

建立绩效目标明确，组织结构合理，过程管理可控，评价体系科学，适应企业和员工发展的内容健全、门类齐整、层次清晰的绩效管理体系，同时建立健全基于企业和员工共同成长的激励机制，形成符合企业实际的绩效管理长效机制，全面提升企业的整体业绩和管理水平，促进企业进一步发展。

参考文献：

1、(美)佛洛伦斯.斯通著;甘泉译.绩效与奖励管理[M].华夏出版社,2004.

2、邹敏.企业绩效考核体系的构建研究[J].发展,2009(6).

篇10

[关键词]国企 行政管理 绩效管理 问题 对策

中图分类号：D523 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）42-0280-01

很多国企的行政管理人员绩效管理体系都是仿照了具有成功实施绩效管理相关经验的企业而制定的，并未结合本企业的实际情况以及没有针对行政管理工作的特点对绩效管理体系进行设计，有其“形”而无其“神”，造成了 “水土不服”等现象的产生。

一、 当前国有企业行政管理人员绩效管理所存在的问题

1.对绩效管理缺乏认识

绩效管理是由事前计划、事中管理和事后考核所形成的一个整体系统，它侧重于信息的沟通与绩效的提高，并将沟通贯穿于整个管理活动中。而绩效考核只是整个绩效管理体系中的一部分，它是否能够顺利开展很大程度取决于整个体系的其它部分的配合，而不仅仅是取决于其本身。而大多数国企对绩效管理的应用时间不长，绩效管理仅停留在绩效考核阶段，继而造成员工对绩效管理的其他流程不清楚，使员工形成了 “绩效管理就是绩效考核”的思想。

只有管理者与被管理者共同参与绩效计划的制定，才能使管理者和被管理者互相清楚、明了的知道对方的意图以及困难，进而才能根据实际情况制定出可行的绩效计划。在以前旧有的国企体制下，通常都是由领导下达命令，员工服从并无条件的执行命令。由于思维惯性的原因以及大家对绩效管理缺乏认识，造成大多数国企管理者和行政管理人员都认为绩效计划的制定是领导的事情，员工只是按照领导制定的相应计划进行执行。

2.绩效管理制度设计不科学

绩效计划应根据企业战略目标进行设定，并保持一致。但现实情况是多数国企在制定相关计划时，并未根据企业战略目标进行制定。主要体现在以下两个方面：第一，部门和员工个人的工作表现与企业战略紧密并未通过绩效管理结合在一起。大多数的国企在设计行政人员绩效管理体系时，没有从企业战略的高度去设计相应的绩效考核体系，以至于对其进行的绩效管理与企业战略没有任何的联系。第二，没有根据企业的发展情况和战略目标的调整而对绩效指标进行修订。企业在不同的发展阶段会具有不同的战略目标，继而各岗位的工作要求和标准也会随之变化，因此行政管理人员的绩效指标应该与当时企业的战略目标相匹配，并随着企业战略目标的变化而进行修订。

3.缺乏有效的激励手段

有效的激励需要结合员工的期望，从思想上激发员工的工作主动性，从行为上提高员工的工作积极性，最终出现组织和员工“双赢”的局面。当前，国企一般以绩效薪酬的发放作为激励的一种手段。现在绩效是根据按部门和岗位以及工作年限长短等，进行相关的二次分配，在一定程度上存在不公平的现象。比如：工作年限较长的年长职工，在工作中不如年轻人积极，而且效率也不高，但是工资拿的却比较高。而有一些岗位是以外勤为主，但拿的工资却和内勤差不多等等。这种情况使得绩效薪酬难以对行政管理人员进行有效的激励。同时，由于缺乏其他激励手段，进而引起员工工作积极性不高，办事效率低的现象产生。

二、优化国企行政管理人员绩效管理的措施

1、实施目标管理与绩效考核

绩效管理的实现形式比较多，是通过360度测评、平衡计分卡，还是开展目标管理与绩效考核呢。通过实践，笔者认为，烟草行业的计划经济色彩比较浓厚，在企业内部开展目标管理与绩效考核非常贴近企业的实际，与体制也较为接近，易于操作。在拟定目标之后，再对目标的真实性、完成可行性进行评价，最终形成目标，结合各项工作推进要求，制定考核标准，组织实施绩效考核，并兑现员工绩效工资。

2、实施绩效面谈和绩效评估

在绩效面谈的基础上，通过双方协商，对现有的绩效合约执行情况进行评定，寻找矛盾点和改革点，建立更加合乎本人实际的岗位绩效合约，注重考核的针对性和可操作性，细化考核指标，优化绩效合约，确保绩效合约的顺利完成。

3、开展岗位评价和晋档晋级

在岗位分析的基础上，绩效考核结果一方面兑现薪酬，另一方面运用到晋档、晋级中，实现动态管理。首先是分组，将所属员工按照领导层、中层管理者、基层员工等分为多组。然后在各组内进行优秀、良好、称职、待改进四类进行一定比例的分配。结合每位员工每年度或半年度绩效达成的状况以及每阶段测评的情况开展岗位评价。在这种评价的基础上，我们的评价结果还可以用来档级调整。特别是“四定”改革后，对员工工资都实行了一次性套革，工龄不再是员工岗位工资调整的依据，而通过绩效管理，可以实现每年度体现劳动差异的档级调整。例如：可以设定年度岗位评价“优秀”者，晋升一档；连续三年岗位评价“优秀”者，在本岗位级别上晋升一级；而年度岗位评价“待改进”者，降一档等等方式。

4、解决目标服务于绩效考核

目标是绩效考核的基础和保障，没有目标，绩效考核是无本之木，无水之源。从绩效考核角度来理解，意味着要想有效衡量员工的业绩水平，必须先明确科学的绩效考核指标，考核指标的设立要能体现出不同业绩水平间的等级差异，避免出现所有员工绩效评价结果同样优秀的现象。从根本上来说是要建立有效的目标管理系统。但我们在关注目标的同时，在制定目标过程中，要把握住各项目标不要太多，最多3～4个。目标少，我们的关注点将更加集中。

5、将绩效管理中的结果全方位应用

1）绩效工资中的应用。我们都知道，绩效考核的最初目的是为了兑现员工的绩效工资，以确保不同劳动成功，不同工作绩效的员工，工资报酬有所不同。只有密切工作绩效与奖酬之间的关联，才能使员工感到公平，进而提高工作积极性。但在烟草行业，因为原在册员工和后册员工的工龄工资差异较大，不同的绩效考核得分所体现的差额迥然不同。因此，在我们应用绩效考核得分时，如何解决这一差异，是充分调动所有员工工作积极性的措施之一，

2）员工培训中的应用。每月一次的绩效考核，兑现绩效工资算不算对员工绩效达成不理想的纠正措施，应该不算，绩效考核只能属于对绩效达成不理想的惩罚措施。如何才能纠正，就我们国有烟草企业而言，适时的培训和绩效面谈都是较好的措施。很多员工的绩效不达成和个人的素质和技能掌握是分不开的。因此，对连续绩效考核处于末位的员工，应及时组织相应的知识和技能的培训。在提升员工工作绩效的同时，也能提升培训的针对性和有效性。

3）竞聘上岗时的延伸。随着企业发展阶段的需要，为便于进一步引进人才，实现血液大面积流动。也就是俗称的“换血”。企业就需要阶段性地开展竞聘上岗。目前我们的竞聘上岗主要的方式是：知识测试、演讲比赛、测评，其实在我们以后的竞聘上岗中，要引入绩效考核的结果，对长期绩效达成较好的员工，给予更多的选择岗位的机会。

三、结语

在知识经济日益发达的今天，企业行政管理人员的作用不可忽视。但其绩效管理目前仍然是企业的难点。不过，只要企业结合自身实际，对行政人员采取适当的绩效管理办法，在实践中不断完善考核机制，相信，企业的整体管理水平、经济效益一定会迈上一个新台阶。

参考文献：