国企员工晋升管理制度范文

导语：如何才能写好一篇国企员工晋升管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.管理结构层级化严重。

县级电网企业虽然是一个基础单位，但是，在各个管理层级，各个职位上还是出现了一个岗位多个领导，一个正级干部，一大批的副级助手，这些岗位基本上都是机关单位的闲职，不干实事却照拿薪水。并且在实际的管理中出现多个单位管理一个项目，多个领导指挥一个部门的乌龙事件，这就表明供电企业在管理机构方面还需要精简。

2.人才组建机制不科学。

企业中还出现很多混资历的员工，以为工龄即是工作经验，是工作能力，经常以老员工、老资历来教训别人，还抱着国企就是铁饭碗的老思想，让下面的底层员工没有晋升的机会，饱受打压。而自身却是不思进取，不对自己素质能力提一点要求。这正是因为人才选拔培养过程使用的机制不够完善，缺乏科学合理性，不是按统一规范的人才晋升制度，使得晋升的竞争缺乏公正性，也很难留得住优秀人才。

3.人才培养机制不够明确。

进入到国企的工作人员，在完成了本职工作之后，就不去学习本工作更加专业的知识体系，加上企业又没有明确的要求培训学习，就更加没有学习的动力了。在遇到专业的技术操作时，每次有新的难题都不能及时的解决，以为的询问有经验的员工，或者是科室内的管理储备干部，他们更加需要学习单位的管理制度。而这些都没有统一规范的人才培训方案，导致人才进入国企之后能力提高很慢。

4.绩效管理制度落实不到位。

绩效考核没有量化进行，使用的考核内容界定不清晰，让绩效评估变得不是很合理，造成国企一些员工对企业的不满，不能尽心尽力的为企业做事。相反的，有些员工的平时表现不怎么样，在绩效考核时也能拿到一样的薪资水平，有的时候员工的薪资被扣，也没有任何的说法。员工不清楚自己的工作失误，上下的沟通交流不够，没有及时的询问，上级又自认为自己的下属明白自己哪里没有做好，这会引起企业内部的不安分，绩效评估的制度意义就不存在了，没有真正的落实到位。

二、提升县级供电企业人力资源管理的方案

1.科学管理人才，战略部署人力资源。

实现人力资源的战略性部署，最关键的是要将人才、人力作为核心的资源来看待，因为有了人才，企业才有发展的前景，增强员工成为人才的自信。并且，将人力资源管理部门作为人力战略部署部门，提升部门形象，让部门的人员积极的投入人力资源改革的计划中来。让人力管理人员加入到实际的生产建设中，这样可以更好的调配员工，了解员工，让员工在合适自己的岗位上发展，由此，人力资源管理部门也可以为企业提供战略上的建议和方案。其次，要精简组织机构的层级，实现层级的扁平化，进一步明确岗位的业务，将人力资源的管理推向更加简约，合理，高效。

2.采用竞争性晋升制度，推进人事制度改革。

在招聘人才方面，采用竞争上岗，面对社会招聘的方法，不论是基层的干部选拔，还是更高层次的领导选拔，都应该公开的进行选拔，而不只是看平时的表现，或是上级领导说了算，要将员工的晋升评分因素列出表格，其中的表现评分项目内容可以包括：职称，工作绩效，个人素质等指标，每个项目指标的评分权重不一样，看工作人员是处在哪一个岗位上，根据岗位的性质来确定权重占比。不再是以往一样以为靠关系就能得到提升，或是认为自己在本岗位做了很多年就能够顺理成章的向上升职，工作年限也不再是岗位晋升的绝对指标。还可以实行一个职位向整个单位公开招聘，而不再是局限于一个部门，一个科室。有竞争性的升职，只要员工发现自己在此岗位是自身所长，就可以参加晋升的选拔，这将会为企业选到更合适，优秀的人才。这就可以让企业的员工不仅是纵向发展，也可以重新选新的岗位，进行横向发展，发挥自己的潜力。在选拔的过程中，能力与素质要均衡考虑，在能力上突出但是在道德水平，以及综合素质上差距比较大的话，还是以素质优先。比如，在区别人才和有道德的人选择问题上，有道德的人不一定是人才，但是人才必须要有道德，才能让其胜任岗位。特别是在电力这项高危的工作中，没有职业道德比没有技术水平更加可怕。

3.加强人才队伍建设，提高人才素质水平。

建设一支强有力的人才队伍是县级电力企业的一项值得重视的工作，主要可以从以下两点来做，在管理层面上讲，在已经入职的员工中，一些没有达到学历要求的员工，强制要求他们进行在教育的培训，对他们开设进修班，把准入资格的要求严格的执行。技能上要经常性的考核鉴定，加强干部储备，储备干部的选拔和提升问题，要多进行交流，实行有进有出的良好循环机制。除此之外，对于人才的培养要针对个人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓宽员工的视野，再有，技术人才的培养和管理人才的培养一定要区分开来。企业应多向高校伸手要人才，让技术人才和管理人才都从零做起，而不是去招一些眼高手低的经验人士，其中可以重要招收带那里企业缺乏的岗位人才，从而提升企业的整体素质和知识水平结构。

4.加强绩效管理制度，企业员工共同发展。

优化全体员工的工资架构，明确在职岗位的工作内容，工作目标，完善好绩效体系以及考核的方式，尽量用量化的指标说活，做到有凭有据，按照实际的工作能力来考核，而不是上级领导一刀切。评价的结果要及时的反馈，不能让员工不知道自己哪里做的不到位，薪资为什么降低，或是哪里表现出色，薪资有所提升等。总而言之，上级领导要及时指出员工不足之处，让员工知道怎么改进，而员工有任何疑虑也应该弄明白，如果没有良好的沟通，长久下去就会形成隔阂。

三、总结

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关键词：员工满意度；影响因素；企业

YC公司经过从成立以来十五年的黄金发展，尤其是近五年员工队伍的急剧扩大，部门结构及关系的日益复杂，这只“快跑的大象”已经非常的沉重。还有越来越紧张的市场竞争环境，国家对央企的限制、集团公司的各种压力、持续不断的领导层的调整和管理政策的变化等多种因素，导致YC公司人力资源管理逐渐暴露出许多问题，出现的问题都是非常棘手和敏感的，并且已经根深蒂固。要解决这些问题，就必须开始一场类似于“商鞅变法”式的改革。通过YC公司的人才培养政策、组织架构、职位晋升、薪酬制度、绩效考核、企业文化以及员工离职的分析，造成员工不满意的现象如下：

1 职位晋升制度形同虚设

YC公司没有为员工提供充分的发展空间和机会，也没有提供一个公平、合理、明确的晋升制度，员工会觉得自己在企业中没有前途。

YC公司的晋升通道比较狭窄，工作升迁是影响员工满意度的一项重要因素。如果公司不能给员工提供一个良好的晋升通道，往往会导致员工的不满意。YC公司的员工如果要进行职位的晋升，需要达到8职级，并工作三年后才有资格进行评选。但8职级对于大部分员工来讲就是拓展职级，而YC公司的普通员工由最初的职级晋升到标准职级后，几乎不可能升到进行拓展职级。因为拓展职级对绩效要求非常高，一个员工拓展职级需要的绩效可以使两个新员工晋升到标准职级。而且近五年来YC公司大量招聘新员工，所有的年轻员工都等着晋升到标准职级，晋升拓展职级的员工必然成为众矢之的。只有极少数岗位的标准职级是8职级，且长期被资历老的员工占着，有的老员工甚至已经超过提拔的年龄。还有许多年轻员工挂着7职级的岗位，干着8职级的工作。

再有就是国企组织架构相对比较稳定且晋升通道单一，大多数员工缺少全方位和多方面的锻炼，导致员工很难明确自己的职业发展方向。但又不舍得放弃国企稳定且相对丰富的福利待遇，大多数员工就这样一直耗着，像温水里的青蛙一样，敢于挑战自己的离职了，留下来的员工却又极度的不满意。

2 薪酬制度缺乏公平和激励

YC公司在2011年薪酬制度有了较大的调整，导致2009年以后入职的员工薪酬涨幅控制在4%以内，并且不考虑职级的晋升。并且YC公司薪酬结构的特殊性，往往会导致同一岗位并且同一职级的员工，工资待遇的差距可能超过一倍，并且永远不可能追平，这就导致了年轻员工心理的不平衡。而对于老员工来讲，以前职级晋升往往伴随着较大的工资调整，而现在不论自己如何努力，工资调整的上限控制在4%以内。这样，老员工也很清楚自己的工资待遇远远高于年轻员工的薪酬，但是相对以前的薪酬制度，老员工心理也存在不平衡。根据亚当斯的公平理论，无论和他人的工资比较，还是和自己以前的待遇比较，只要存在不公平，必然导致员工的不满意。YC公司的领导层也意识到了薪酬制度存在的问题，但是薪酬制度涉及面太广，影响比较强烈，截止到2015年年底也没有对薪酬制度进行再次调整。

由于YC公司的业务较广，且都是以外包为主。在YC公司员工的周边，常常会有同行业的合作伙伴。跟合作伙伴的同事相比，YC公司的待遇也缺乏激励效果。虽然YC公司是甲方，可以对合作伙伴安排工作，甚至可以批评和教育。但是由于工资待遇远低于合作伙伴的工资，长期接触下来，会使员工们产生一种自卑的心理。

3 绩效考核不透明公开

对于YC公司的员工而言，年终绩效考核就是自己一年工作的结果，涉及到自己岗位的晋升、薪酬的增长、评选后备干部和先进的依据，甚至还关联到自己的声誉和工作能力。可以说，好的绩效是员工们工作一年来所追求的最重要的目标。但是YC公司没有一个明确的考核标准和考核方式，员工的年终绩效考核结果往往都是部门经理一个人说了算。每年年初组织大量人力为每个人制定的绩效考核指标就是个形式而已，公司的管理由法治变为人治。员工们对此也是怨声载道，每年都是和领导走的比较近、会溜须拍马的员工能拿到好绩效。由于没有一个明确的标准，没拿到好绩效的员工心理也不服气，导致员工们之间的负能量比较大。根据乔治・埃尔顿・梅奥的人际关系理论，消除员工身上负能量是管理者必须正视的问题。

4 缺乏人文关怀

YC公司近年来一直飞速发展，收入也屡创新高，在激烈的竞争环境中能一直保持优势必然离不开员工的努力工作。但是在辉煌的发展过程中YC公司管理者往往忽略了对员工的关怀，尤其是近五年来3-4G网络的迅猛发展，公司规模和人员的急剧扩张，导致员工们的工作压力越来越大，加班加点更是家常便饭，公司对此也没有明确补助标准。各项管理制度不切合实际，不能了解员工的真实想法。工会也是形同虚设，每年只是象征性的组织一次趣味活动，从来没有为员工争取利益，导致员工没有归属感。缺乏优秀的企业文化，YC公司从上至下没有一个统一的良好风气。部门之间、同事之间的沟通协调存在许多问题，工作交流少、互相帮助的也少。使员工感觉自己孤立一人，和整个企业没有任何关系。如何在紧张的竞争环境下减轻员工的工作压力、多关心员工，是YC公司管理层面临的一项重大问题。

参考文献：

[1]George Elton Mayo.hawthorne experiment[M]，1924.

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【关键词】完善；非物质激励；员工与企业；共赢

近年来，企业在市场经济的大潮中蓬勃发展，为社会提供了无数商品和生活服务。同时，提供大量就业机会，为市场经济的l展和国家经济的繁荣做出了贡献。然而，一些企业内部人力资源管理仍然处于传统状态，忽视基层员工的心理激励需求，缺乏以人为本的理念，造成企业对员工不再有吸引力，优秀的基层员工流失，给企业在竞争日益激烈的市场环境中长期发展带来负面影响。

在市场经济的大潮中企业竞争残酷激烈，企业核心竞争力来源于掌握知识技术又具有爱岗敬业精神的优秀员工，企业竞争胜败的关键要素正是人才资源，谁能拥有与企业共进退的优秀员工谁的企业才会立于不败之地，那么招聘人才、保留人才、充分开发激励人才发挥各自的潜能成为目前企业人力资源管理的首要问题。那些具备高精尖技术、知识和能力的人才与企业的生存发展关系密切，高素质的人才能够凭借自身的技术和能力应对激烈市场竞争环境的挑战，也能够凭借自身丰富的实践经验为企业的发展做出科学的规划，这些正是企业生存发展所必须具备的条件。企业内部传统上只重视物质激励制度，从发展的眼光来看非物质激励体系构建更有利于企业对优秀人才的任用，建立健全企业的非物质激励体系，保持晋升通道畅通、加强职业培训、完善生活休闲度假待遇及给予精神荣誉激励，使基层员工获得从心理到外在生活的全方位激励，才能使优秀员工与企业同呼吸共命运，互相带动共同发展。

一、企业非物质激励体系现状和存在的问题分析

员工的发展与企业的发展是相辅相成，互助互利的统一关系。企业的发展需要构建物质激励和非物质激励相结合的机制，长久以来我国企业非物质激励制度还不完善，处于起步阶段，企业主管人员缺乏相关理念资金投入不足，而且仅有的几个基层人事管理人员又缺乏相关的非物质激励制度的管理经验。企业非物质激励体系现状如下：

1.工作职务晋升激励制度不完善

我国民营企业中一部分是家族制企业。这样的家族企业的特点就是高层管理者大都是亲族成员，没有完善的组织制度，最高管理者的判断决策影响着企业制度的运行，包括晋升制度在内。

在我国的国企和合资股份制企业中，中高层管理人员任用并不是定期选聘竞争上岗，他们任期普遍过长，企业内部晋升制度缺乏科学性又不能认真执行，重要的行政、技术管理岗位大多是领导者个人意见决定人员任命， 普通员工基本没有晋升机会，而且在仅有的机会中还存在这样那样的规定限制，比如：企业晋升激励中男、女职员晋升标准不同，女职员晋升标准更高更苛刻些，限制了优秀女职员的发展。还有企业晋升激励制度看似完美诱人，而实际是渴望不可及，谁也达不到的标准，致使许多员工多年努力也得不到晋升。再者企业晋升制度不公平存在“拉关系走后门”现象，部分员工的晋升不是靠业绩考核、工作能力，而是通过某种利益关系获得晋升。

2.缺乏完善的职业技能培训体制

培训制度是非物质激励制度的重要组成部分。员工通过专业职业技能培训和职业道德培训后，为企业创造更高的业绩效益并对企业产生依赖、信任及责任心。为促进企业和员工的共同发展提供条件。而这样的培训只局限于中高级管理人员和部分业绩突出员工，大多数普通员工只是偶尔参加流于形式的大班式教学，这种缺乏培训目的和不明确培训手段的活动，反而挫伤了基层员工的工作热情和积极性。

3.荣誉激励缺乏实质内容空洞泛滥

非物质激励制度中荣誉激励是企业对业绩突出员工的一种精神赞扬和能力肯定，历来是鼓励员工努力工作的精神动力，它因具有成本低、激励效果明显的特点而在企业中普遍应用，对企业来说实行荣誉激励，既能体现大张旗鼓的执行非物质激励，又能为企业节约经济成本，而对于员工来说，虽然获得荣誉也是辛苦工作的精神安慰，但是从长期来看，这种泛滥的所谓荣誉已经不能满足员工对于旅游度假、自由工作时间的向往，空洞荣誉激励对基层员工的激励作用不明显，荣誉激励因缺乏相应的具体优惠方案而不能发挥原有激励作用。

二、优化企业非物质激励体系的具体策略

坚持以非物质激励与员工奖励挂钩，以业绩建设为核心，提升非物质激励体系能力。

1.进一步完善晋升激励通道

从文化、制度、途径3个方面考虑完善晋升激励通道。

（1）企业晋升文化的正确培训。企业要建立正确的企业文化的宣传，积极促进企业公平的晋升机制，让员工可以通过自己的努力工作来取得更高的职位，并且积极推动企业文化晋升，为企业文化晋升做出贡献。

（2）进一步完善晋升制度。企业制度的不健全是企业的重要缺陷，因此，必须进一步建立相对完善的晋升制度，并且严格按照制度办事。积极重视广大员工的建议，对员工的建议和意见进行及时反馈。

（3）增加晋升的途径。由于在企业中，中、高层管理职务时比较有限的，所以，可以相应的增加晋升途径。例如，职务晋升与职级晋升具有相同的权益和权力，既使企业没有因为管理人员过多而造成机构臃肿，又保证了员工获得晋升的公平感。

2.建立一个比较系统的培训体系

大多数公司都不够重视对基层员工定期培训，然而这却是十分必要的。在培训体系建立的时候，要充分分析员工的工作性质，明确培训需求。根据基层管理者的工作内容及需求将培训内容分为如下两点：

（1）传授企业的经营理念和企业文化。一个企业具备什么样的经营方式和管理制度，那么它就应该具备什么样的企业文化。能让员工热爱并认同的企业经营理念和文化，会有效地提高企业的竞争力和凝聚力。做好对基层员工进行企业经营理念和企业文化的培训工作，将会有效地实现共同追求的价值观和整体的认同感，从而实现企业的可持续发展。

（2）提高企业员工的管理能力。对基层员工进行管理能力的培训，即可以提高他们的工作能力，有可以为他们以后的晋升打下坚实的基础，从而实现企业员工自我价值。

3.非物质激励的几种方式

（1）学习激励

①学历教育，企业可以根据基层员工的实际工作情况，与相关中高等院校进行合作，针对基层员工进行各类成人学历或学位教育。

②个性化发展培训，针对不同人才发展需求的特点，企业适当给予优惠的条件与外部培训机构联合办班，对员工进行职业资格认证等高层次培训，促进企业员工的成长。

（2）精神激励

精神激励可以从以下几个方面进行：①荣誉激励。②额外假期。③弹性工作制。④认可激励。

三、结束语

企业给予员工的非物质激励不能由管理人员凭空想象而决定，一定要根据每个员工的具体需求来决定，不针对员工具体需要而进行的非物质激励是起不到相应的激励作用的。因此，企业一定要调查清楚所有基层员工的具体非物质需求，再通过“清单”的方式，让基层员工在一定的范围内进行自由选择，只有这样，才能在最大程度上满足基层员工的非物质需求。 针对现今很多企业非物质激励类型比较单一的情况，企业还需要进一步不断完善非物质激励的类型，可以通过像授予荣誉称号、晋升职务职级、参加培训等等不同类型的非物质激励方式，既可以不需要太多的成本，同时又给予了基层员工持续的强大激励，树立了企业的成本意识。

参考文献：

[1]刘晓瑞、王聘磊、健全非物质激励体系 实现员工与企业共赢[J]、现代营销（下旬刊），2016，09：78.

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随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快，我国企业面临着更加激烈的市场竞争。企业能否在日趋激烈的市场竞争中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力。而核心竞争力来自于企业的众多资源之一――人力资源。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它包括数量和质量两个方面。企业如何充分、合理地利用人力资源使人力资源充分发挥作用以保持企业强劲的竞争力和生命力，是摆在众多企业管理者面前的重大课题。本文通过对我国企业人力资源管理弊端进行分析的基础上，提出完善企业人力资源管理的若干对策。

一、人力资源管理在现代企业中的重要性

（一）人力资源管理有助于员工加强对自身价值的展现。良好的人力资源管理不仅使员工在工作中体现自身价值，而且能够更好地展现自身特长，将自身特长有效地发挥到工作中去，提高工作效率的同时也能使自已在工作中获得一定的成就感，更加积极地投入到工作中去。

（二）人力资源管理有助于企业更好地发展。每个企业都是由多个部门、多个职位所组成的，良好的人力资源管理可以使每个职位上的人员能够更好地完成及负责本职工作，顺利完成本职位的工作目标，促进企业的发展。

（三）人力资源管理有助于提高企业的核心竞争力。人才是企业发展的重要组成部分，科学健全的人力资源管理，可更好地发现人才、培养人才、为人才提供良好的发展空间。企业能够拥有一些高素质、高能力的人才，必然有助于提高企业的核心竞争力。

二、我国企业人力资源管理弊端

（一）企业未树立人力资源管理意识

一是人力资源管理思想落后。目前，我国多数企业仍沿用计划经济体制人力资源管理模式，特别是在一些家族式企业，人才引进中存在着“任人唯亲”的错误思想，导致企业机构臃肿、人浮于世，降低了我国企业劳动生产率。二是企业领导缺乏重视。多数企业领导将主要精神放在扩大产品产量及降低产品成本方面，完全忽略人力资源管理在提高劳动生产率、充分调动职工创新积极性方面所发挥的作用，甚至一些私营企业老板认为中国劳动力市场充足，员工会因无法找到新工作岗位而忍受企业管理的错误思想。

（二）人力资源管理制度无法调动员工积极性

一是企业发展战略中未包括人力资源管理战略。目前，我国多数企业高度重视企业发展战略，通过设计详细、科学的发展战略来指导企业生产经营发展，但却忽视人力资源管理在于调动职工生产积极性、提高劳动生产率方面的作用。个别企业照搬其他企业制定的工资、晋升等制度，未能针对企业人员结构、生产经营特点设计人才引进、选用、激励制度，导致企业人力资源管理未能随着企业生产经营发展及时引进及发现优秀人才，同时，由于人力资源管理工作重视不够，导致企业职工生产技能及职业道德得不到有效发展，职工缺少创新生产工艺积极性，不利于企业长远发展。

（三）未科学制定人力资源管理制度

一是缺少职工培训。个别企业领导未定期对企业职工进行专业技能、职业道德进行培训，错误地认为职工如果技能得到长足的提升，将会出现跳槽现象，不愿将资金投入到职工培训方面，使企业职工整体业务素质偏低。二是未设立专门人力资源管理机构。我国中小企业未在企业内部设立独立的人力资源管理部门，将人力资源管理工作由办公室或财务室兼任，由于机构设置缺乏科学性，导致企业人力资源管理工作混乱、工作效率低下。三是人力资源激励制度不完善。多数企业由于对人工成本的考虑，未在企业建立员工激励制度或者激励制度主要体现为奖金的发放，未能将职位晋升作为员工激励制度的组成部门，无法满足员工对实现自我人生价值的需要，未能充分调动职工对于创新生产工艺、降低产品成本方面所发挥的积极性。

三、解决企业人力资源管理弊端的对策

现代企业人力资源管理的根本目标是根据企业发展需要，有计划地对人力资源进行合理调配，通过各种途径为企业引进各类所需人才，搞好企业员工教育培训，采取各种措施，激发员工工作的积极性、创造性、主动性、促进企业经济效益的长期增长，为企业的长远稳定快速发展进行人力资源的储备

（一）提高企业对人力资源管理认识

一是企业领导应提高人力资源管理重视程度，彻底转变计划经济“任人唯亲”的错误思想，充分认识人才在提高企业市场占有率、创新生产工艺等方面发挥的作用，使企业能够正确处理复杂的市场经济关系，确保企业可以健康、可持续发展。二是重视人才引进及员工培训对于提升企业形象与社会认同感的作用。企业领导应摒弃以往忽视人才建设等错误思想，清醒认识人才作为企业生产经营发动机所发挥的促进作用，严把人才引进关，在生活保障、职位晋升、实现人生规划等方面给予员工必要保障，促使企业员工能够发挥主观能动性，在为实现企业生产经营目标作出一定贡献的同时，增加自我责任感、满足感与归属感。企业应通过培训等手段调动员工自我学习专业技能积极性，以满足生产经营发展对于人才专业技能的需要。

（二）进一步完善企业人力资源管理制度

一是企业应根据自身生产经营特点、人员结构及规模设立独立的人力资源管理部门，并从人、财、物方面给予人力资源管理部门必要的支持，确保企业其他业务部门能够为人力资源管理部门开展工作给予一定配合、支持，以实现企业人力资源管理部门工作的规范化、科学化。二是将人力资源管理工作作为企业生产经营战略目标，企业应围绕生产战略目标制定人才引进、选用、晋升、激励管理制度，以充分调动企业员工创新生产经营工艺、实现企业经营目标的积极性，保证企业健康、持续发展。三是建立员工激励机制。企业应将员工晋升作为激励制度内容，建立多元化的激励制度，彻底调动员工工作积极性及增加企业员工归属感，满足员工实现自我价值的要求。

（三）增加员工企业归属感

一是企业文化可以正确体现企业员工所有精神面貌，是全体员工共同价值观的体现，它是企业人力资源管理的重要工具，它可以促使企业全体员工形成凝聚力及增加企业员工的归属感，使员工时刻保持战斗力，不断为企业发展贡献职工力量。企业应在依靠全体职工力量的同时，促使企业员工树立正确的价值观，通过打造良好的企业文化形象，发挥企业员工主人翁意识，以企业发展作为实现自我人生价值的体现。二是对企业职工进行专业技术与职业道德培训，以满足企业生产经营发展、生产经营工艺创新对企业职工业务技术的需求，促使企业职工能够遵守职业道德，提高专业技能，为企业实现经营目标贡献力量，树立职工以企业为家的责任感、归属感。

（四）建立行之有效的激励与约束机制

根据企业现实情况及发展目标建立一套激励机制，最大限度的调动职工工作积极性、主动性、创造性，凡是能为企业创造效益，拥有一技之长或对企业发展作出贡献的人都应当在薪酬、福利、学习与事业发展等方面受到相应的奖励，让职工在企业的工作中产生归属感、安全感、参与感、满意感、成就感，从而激发员工的岗位责任意识，增强自尊心，以提高生产的效率和工作的质量。

（五）加强绩效管理，增强人才竞争力

只有将最好的财务、物力用到最合格的人身上，才能实现人、财、物的最大价值。对此，企业要加强绩效考核，通过对员工岗位适应性、工作完成质量和效率等，科学的考核每一位员工，并借此淘汰不合格的员工，奖励优秀的员工。通过绩效管理，能够充分的调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率，从而增强企业人才的竞争力，推动企业更快、更好的发展。

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【关键词】国企；人力资源；薪酬管理；问题；对策

一、引言

薪酬管理是衡量一个企业人力资源管理水平的主要指标，也是实现提升企业凝聚力、员工工作积极性和上进心的主要途径。薪酬管理具有一定的复杂性和系统性，对企业来说是体现了对员工的认可和鼓励，是实现企业和员工同起步、共发展的主要方式；对员工来说是体现了员工对企业的回报，合理薪酬管理可促使员工更加积极主动为企业发展贡献自己的“光和热”。但就目前而言，国企人力资源薪酬管理工作仍存在一定问题，以下就针对常见的相关问题展开探讨，并提出几点针对性的改进建议。

二、当前国企人力资源薪酬管理存在的常见问题

（一）平均主义倾向严重

受到传统“大锅饭”式劳动分配体制的影响，我国国企生产经营效率一直无法取得突破性进展。虽然在改革开放的背景下，我国劳动分配方式发生了很大转变，逐步形成了如今“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的劳动发展方式。但历史遗留问题短时间内无法得到有效改变，使得我国国企企业人力资源薪酬管理中仍然存在平均主义倾向严重的问题。如：国企的管理人员、技术人员的薪酬和广大职工的薪酬之间仍然存在较大差异，缺乏针对性。此外，对管理人员而言，尚未构建完善的激励机制和约束机制，难以更好地应对市场竞争危机，创新力不足，很大程度上限制国企市场竞争力的提升。

（二）薪酬管理制度与经营战略不匹配

薪酬管理制度和企业经营发展战略不匹配是目前国企人力资源薪酬管理中存在的主要问题，主要体现在以下几个方面：第一，有的企业在经营发展战略中明确表示，其发展战略之一是占据市场主导地位，但在薪酬标准制定时，只是将其定位在中档水平，只有业绩出色或者对企业发展做出重大贡献的高级管理人员才有奖金可拿，其下属职员并无奖金，或者奖金占比较小，无法体现公平性。第二，有的企业在经营发展中，以增加股东的长期利益为战略发展目标，但在薪酬管理中却经常以短期经营业绩的奖励为主，使得企业管理人员一度放弃长期目标，追求短期目标，不利于企业长远发展。第三，任何企业在经营发展中，利润最大化是追求的主要目标，故应当企业的整体经营业绩和各部门之间的协调协作。但就目前国企人力资源薪酬管理现状而言，仍比较注重对员工个人业绩的考核和激励，严重影响协作精神的发展，最终导致企业经营发展管理的链条发生断裂。同时，也不能过分强调团队利益，否则又会回到“大锅饭”式的分配时代。因此，如何在保证企业持续稳定发展的状态下，处理好个人和组织之间的矛盾，是目前国企人力资源薪酬管理需要解决的主要问题。

（三）行政部门对国有企业的薪酬管理干预过多

在国企人力资源薪酬管理中，如果行政部门干预过多，会导致国有企业政治功能突出，使得国有企业无法恰到好处地掌握分配自主权。虽然国有企业特性决定了其可以自由分配内部资源和资产，但企业工资总额却牢牢把控在行政部门手中，行政部门对国企人力资源薪酬管理的干预问题一直得不到有效解决。

（四）绩效与激励相脱节

企业员工工作积极性和工作效率是国有企业获得经济利润的主要前提，但在部分国企人力资源薪酬管理中，并没有充分重视薪酬奖励机制和员工绩效之间的联系，没有对超额完成任务和业绩的人员进行有针对性的奖励，也没有对工作上进、踏实能干的员工进行合理表扬和表彰，无法营造一个公平、公正、公开、透明的晋升平台，严重影响了工作的积极性，从而降低企业的创新力。

三、国企人力资源薪酬管理的优化对策

（一）合理构建薪酬制度体系，摒弃平均主义

国有企业中，员工基数比较庞大，但高层管理人员和技术人员的数量比较小，但他们的自身经验和专业技术，对国有企业持续稳定的发展有巨大的促进作用。因此，国有企业在制定国企人力资源薪酬管理制度时，应该给与他们更多的薪酬回报，以此来肯定他们对企业的重要性，激励他们为企业持续发展做出更多的贡献。在市场体质的背景下，国企必须摒弃传统平均主义倾向的薪酬制度，根据企业各个岗位的不同，制定与之相适的薪酬结构和体系，给与企业员工与职业岗位和技能相互匹配的薪酬回报，以留住更多的人才。构建完善的考核机制，严格遵循按劳分配的原则，提升他们的经营动力。

（二）设定与国企战略目标相匹配的薪酬管理体系

开展薪酬管理的主要目标是实现企业的战略发展，并为企业长期发展规划和决策奠定坚实基础，对国企持续、健康、稳定的发展有重要意义。基于此，企业要根据目前所处的经营环境、行业发展现状、市场竞争环境、企业发展现状等，建立科学合理的薪酬管理体系和制度。并把短期、中期、长期的经营利益相互结合，构建一套结合职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系的宽泛性薪酬体系。根据国企在不同阶段的发展目标，落实不同的薪酬战略，将职工的利益和企业的利益相互结合，为职工规划良好的职业发展道路，以吸引更多高素质人才来企业就职，不断提升企业人力资源的吸引力。

（三）适当减少对国企薪酬管理的行政干预

为全面提升薪酬管理水平，行政部门要适当减少对国企薪酬管理的约束，促使国企能够在市场环境中更好地掌握薪酬自主权。此外，行政部门还要重复发挥其职能特性，为国有企业的发展营造一个良好的外部环境，帮助国有企业能更好、更快地适应市场经济下对薪酬管理的要求。大量实例表明，国有企业只有去除其政治功能后，才能将更多的精力投入到市场竞争中来，在激烈的市场环境竞争中，刺激国企不断更新发展理念，革新薪酬管理体系，才能焕发出新的生机。

（四）制定具有激励性的岗位绩效考核机制

激励性的岗位绩效考核机制是新时代国企薪酬管理的的重点内容，为实现这一目标，就必须综合考虑岗位和人才的能力、岗位风险、岗位对人才的需求等诸多方面的内容。企业在制定绩效考核标准时，需要对这些因素、指标进行综合分析和评估，根据分析结果，制定与之相适的薪酬激励体系，比如：奖金激励，培训机会、晋升机会的奖励等。结合人员实际需要，对基层人员，可以奖金激励为主。对技术性人才，可以带薪培训机会作为激励形式。对于管理层人员，可以给予晋升机会的激励。如果人员综合能力表现突出，无论是何岗位，其能力达到岗位需求，都可以给予晋升机会。

四、结束语

综上所述，本文结合理论实践，分析了国企人力资源薪酬管理存在的问题及对策，分析结果表明，在国有企业新时代高质量发展的大背景下，国企必须正视人力资源薪酬管理方面存在的问题，利用先进的管理模式，整合现有资源，对存在的问题进行纠正和处理。通过构建完善的人力资源薪酬管理体系，可大幅度激发员工的潜力，实现国有企业经济利益和社会效益的最大化。

参考文献：

[1]赵燕.国企改革中应采取的人力资源策略[J].劳动保障世界,2018(5).

[2]王会兰.论薪酬管理中员工的“公平”观[J].时代经贸,2018(20).

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关键词：传统人事 人力资源 转变 体系

企业若想适应市场化、全球化的要求,管理观念上要创新,人力资源管理体系也要完善,否则企业的前展前景将很渺茫,做大、多强也就变成了一句空话。可现在,我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段,亟待向现代的人力资源管理观念转变。

1 传统人事管理与现代人力资源管理的区别

1.1 观念不同

传统的人事管理认为人力投资、工资、福利费、培训费都要计入生产成本的,企业应想方设法减少人力投资以降低成本来提高产品竞争力。随着市场经济的发展,现代的资源管理理论认为,人力资源不仅是自然性资源,而且更重要的是一种资本性资源,人力资本的投资收益率高于一切其它形态资本的投资收益率。

1.2 形式不同

打一个比方,传统的人事管理主要是按照上级决策进行组织分配和处理,是被动反应的“管家”。而人力资源管理是实现社会人力资源开发战略,是主动开发的“掘金者”。这样的差异决定了我们的策略管理模式也要区别于传统的人事管理。

1.3 重点不同

传统的人事管理以“事”为中心,讲究组织和人员调配,看重事情处理的结果。它要求因事择人,根据工作所需的资格选择求职者,这样的做法当然是正确的,因为能实现事得其人和人适其事。可过分强调人适应工作,不着眼于人的开发利用,没有从根本上认识到人是一种宝贵的资源,这会错失许多拥有高素质人才的机会。现代人力资源管理则是以“人”为中心,重视人的培养和利用,冲出了传统的人事管理的约束,不再把人看成是技术因素的需要,而是把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展的特殊工具。

2 传统的人事管理向现代人力资源管理的转变方式

2.1 制定科学的、具竞争力的制度

①企业要想拥有科学的、具有竞争力的人力资源管理制度就首先要合理配置、制订有预见性的人力资源规划,有规划才有行动。②根据企业自身的发展战略和经营计划,评估企业的人力资源现状及发展趋势,了解企业在生存发展过程中对人力的需求,控制人力成本。③在合理预测企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员分布状况,为企业对人员的考核录用、培训、开发、晋升、工资等提供可靠依据。④制定和完善科学的、极具竞争力和刺激性奖励制度和福利政策。⑤建立业绩评价考核标准。要以业绩为依据,以品德、知识、能力等要素构成各类人才评价体系,形成科学的人才评价制度。

2.2 制定切实可行的人才开发战略

从以事为中心的管理转向以人为中心的管理,要更加重视人力资源的开发利用,从而,引进企业需要的人员,为企业在不同的发展阶段储备适当的人才,并且通过考核、薪酬以及职业生涯规划等来激励员工。(1)建立起科学严谨的员工培训体系。做好职前教育、新员工培训、在职员工的职业教育工作,从而提高员工的素质和能力。(2)建立起员工激励体系。根据员工的各种需求,采用物质激励与精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作和生活质量,提高了员工的满意度,在人力智慧的发挥下创造性地完成工作任务。

2.3 全面提高人力资源管理者的素质

全面提高人力资源管理者的综合素质是转变人事工作的主要思维方式和工作方法。当前的人事经理已不仅仅需要具备以往人事管理所应具备的行政管理业务能力,还必须学习人力资源管理的基础性学科。我们可以建立考核激励培训制度,通过激励奖赏和定期的培训来促使人力资源管理者成为企业高层的重要参谋。如:洋浦经济开发区就通过考核奖励培训让具备专业技能的人事经理以职业经理人的身份出现,成为企业规范、发展的参谋人员。

3 建立科学的人力资源工作体系

市场经济在发展,人力资源的管理要本着效率最高原则,进行深入、细致的工作系统研究,不断建立趋向合理化、规范化、科学化的人力资源工作体系。

3.1 人员配置体系

企业要通过科学手段,运用合理的制度对企业中的各个工作和岗位进行分析,确定。然后来决定每一项工作及其岗位对员工的具体要求,在具体的要求(包括技术种类、工作经验、身体健康)之下来明确工作的责任、权利和义务等情况。这样的人员配置体系不仅是招聘工作的依据,也是对员工的工作表现进行评价的标准,在对员工培训、调配、晋升时也是一种有力的依据,这样体系的建立为管理提供了人力工作的全面信息。

3.2 薪酬分配和保障体系

企业的薪酬分配要先对工作的责任大小、劳动强度、条件等因素进行正确分析。例如:我国的国有煤炭企业在确定每一项工作在企业中的地位和相对价值后预定科学合理、稳定公平的薪酬分配体系,使得人才对薪酬满意,也就为企业的发展创造了机会。同时,企业还要建立员工的劳动权益保障体系,在现在社会人们对自身的权利很明确,相关的法律制度也比较完善,我们的人力资源管理要明确保障体系,这样才能有效地控制人力成本,又保证了人力资源不会发生流失。

3.3 绩效评估体系

绩效评估是对照岗位分析体系中的具体要求和工作任务安排,对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价。考核的方式有很多种,企业管理者可以根据具体情况进行安排,考核结果是员工晋升、奖惩、薪酬、发展的一项依据。

国际间的人才争夺正在加剧,谁拥有了人力资源并使其增值、升值,谁就会有竞争力,就会赢得市场。总之,待遇留人、文化留人、事业留人,企业要用先进的管理制度来尊重知识、尊重人才,最终达到企业目标与个人目标的共同实现,在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] 刘群.传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究[J].华章,2009,(22).

[2] 刘春安.浅议现代人力资源管理与传统人事管理[J].商业文化(学术版),2009,(05).

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关键词：人力资源管理模式 日本 借鉴

人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动、关系管理，员工安全与健康管理等。人力资源管理模式是对不同人力资源管理活动的总体概述和分类。从宏观上看，不同国家存在着人力资源管理的差异，如有美国模式、中国模式、日本模式等等；从微观上看，不同企业也有不同，但通常同一国家企业的人力资源管理模式整体上趋同，差异较小。

一、日本的人力资源管理模式

1.实行终身雇佣制、年功序列工资制、企业工会制

终身雇佣制指的是企业在劳动者达到预先规定的退休年龄之前对其进行持续雇佣的制度。在终身雇佣制下，企业一般不能解雇员工，员工进入企业后可一直工作到退休。终身雇佣制增强了员工对企业忠诚度，促进了企业内部的团结，营造了“公司就是家”的理念。员工自然也就很少“离家出走”了。

年功序列制是指依据职工的年龄、工龄、学历等条件决定工资和福利待遇与晋升的一种薪酬制度。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据。企业通过这种薪酬管理来对员工实施激励约束。因此，员工的职务和工资提升取决于员工在同一企业的长期努力工作，“跳槽”意味着一切从零开始。

企业工会制是以企业为单位设置工会组织。由于企业工会的上传下达等作用，员工能及时了解企业经营情况以及本身对企业的依赖，使员工很愿意也很容易与企业合作，不轻易采取罢工等行为。企业工会制使劳资关系缓和，容易建立合作性的劳资关系。

以上三大制度是日本企业人力资源管理模式最鲜明的特色。

2.重视对员工的教育培训

日本企业一贯重视对员工的教育培训，新招的员工只有接受3个月或半年甚至更长的教育培训后，才被分配到具体的工作岗位。员工上岗后还可以申请到教育训练中心去学习。培训的内容非常丰富，包括业务技术、经营理念、价值观念、行为规范等各方面，既强调技术传授，又注重员工品德和敬业精神的培育。

3.重视内部提拔

日本企业出现新的或空缺的工作岗位时，首先是通过内部调节来满足这种岗位需求，与此相配套，新员工进入企业要从基层做起，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后进入新的工作岗位奠定基础和创造条件。因此，从外部新招聘来的员工无论其原有能力多强，如果没有一段相当长的时间去工作，去熟悉企业内部的制度和体系，去与周围建立密切的关系，那是很难获得提拔的，甚至开展工作也很难。

二、日本企业人力资源管理模式的演进

20世纪90年代后，随着日本经济的衰退以及员工队伍的老龄化和劳动价值观的多元化，传统的人力资源管理模式受到了严峻的挑战，变革成为了历史的必然。

1.合同制代替终身雇佣制

合同制是指企业员工的聘用是有时间限制的，而不是终身的，按照双方所签的合同规定，受聘方必须在规定的期限内为聘用单位工作，同时，聘用单位也按照规定付给受聘方工资、津贴，否则承担一定的违约责任。合同期满后，是否再续合同协定，也根据员工的才华和工作能力。它有利于提高竞争力，提高员工的积极性和主动性，从而提高企业的生产效率。

2.能力工资制代替年功序列制

能力工资制是指员工的报酬是按照他的能力来分配的，例如工作成绩、对企业所做的贡献等，“按劳分配，多劳多得”。这就克服了年功序列制的缺点，有能力的年轻员工经过努力的工作，他们的工资和津贴可能超过年长者，不再受到年限的限制，有利于调动年轻人的积极性、主动性和创造性，提高企业的生产效率。

3.引进“多通路职业生涯系统”

20世纪90年代以来，日本企业的低速增长和组织结构的扁平化改革，使企业内部的晋升机会大大减少，白领雇员过剩的问题日趋严重。这样减轻雇员在职业生涯早期产生的心理损害，很多企业将过去只有在管理职位上晋升这一条通路扩大为可以在多条通路上晋升。同时，还通过倡导所谓“自由的工作体系”（即弹性工作制）和给员工以挑战性的工作方式，来提高雇员的工作满意度。

4.职工培训方面，重视培训跨行业的“复合型人才”

尤其是对技术人员，为适应技术高度复合化和集成化的要求，加大了综合技术培训的力度。有些企业还确立了国际化的培训目标，向职工提出掌握外语和提高处理国际经济事务能力的要求，并为跨国工作轮换创造条件。

三、日本企业人力资源管理模式的演进对我国企业的借鉴意义

第一，从日本人力资源管理模式的发展可以发现，企业人力资源管理模式的发展可紧紧围绕着如何充分挖掘并最大限度地发挥员工潜能这一目标和主线来展开；要充分挖掘并最大限度地发挥员工潜能，则必须适时进行有效的人力资源管理制度创新。当许多企业发展到出现劳动力“过剩雇佣”，必须根据内外部劳动力市场变化对劳动力的存量和增量进行灵活调配时，其又对终身雇佣制、年功序列工资制进行改革，推出合同制、能力工资制，以减缓企业劳动力过剩压力，继续挖掘企业人力资源的潜能。

第二，企业的人力资源管理模式必须适时而变。从日本的人力资源管理模式的演进历程可以看出，加强学习，扬长避短是非常有必要的。对于我国企业来说，在考虑文化背景和国情特点的同时，与时俱进、洋为中用显得更为紧迫。实际上，管理升级比技术升级更为困难，因此，我国企业应当以更加开放的心态、更加积极的行动，加强与国外同行的联系与交流。

第三，人力资源管理模式的形成是一个长期累积的过程，与本土的历史、文化有着不可分割的渊源关系，没有具有普遍性、放之四海而皆准的人力资源管理模式。我们在选择与借鉴方面，必须以符合本国实际情况为首要前提，切不可盲目抄袭，以寻找到具有中国特色的人力资源管理模式。只有在向发达国家不断虚心学习、取长补短的过程中，更加注重加强政府、学术界和企业界的有效沟通，才能形成一种良好互动、共同学习的局面，才能更好地应对国内竞争日趋国际化的挑战，形成适合中国国情并能切实促进企业发展的人力资源管理理论体系与实践模式。

参考文献：

[1]兰志兴．日本企业的人力资源管理模式[J]．北京人才市场报,2009

[2]王弘钰,刘宇清．论日本人力资源开发战略[J]．东北亚论坛,2004,3

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摘 要 在我国，特别是在国有企业中，职业生涯管理相较于国外的发展比较薄弱。组织通过对员工的职业生涯管理，能到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造出一个高效率的工作环境和有效的选拔人才、培养人才和留住人才的良好机制。因此，职业生涯管理的最终目标是通过帮助员工的职业发展，实现企业的发展目标。作者以国有企业为研究对象，利用人力资源和职业生涯管理的相关理论与方法，提出解决青年员工职业生涯管理的思路和对策，力图找到化解其人力资源难题的钥匙，为同行业的企业提供参考和借鉴。

关键词 国有企业 青年员工 职业生涯管理

现阶段，职业生涯规划成为世界各国企业较为关注的一个问题，很多国外企业已经开始实施职业生涯规划设计并取得一定的成果，但在我国，特别是在国有企业中，这方面的意识还比较薄弱。在企业的人力资源管理中，很多情况下企业能否赢得员工的敬业和奉献精神的关键在于其能否为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。从宏观角度上来看，人才问题关系到国民经济的持续、快速、健康发展；从微观层面来看，这一课题的研究对国有企业在激烈的人才竞争中如何生存和发展，具有理论指导和实际借鉴意义。

一、完善企业职位架构

要做好职业生涯管理， 就需要做好职位体系的划分。高、中、基层的职位名称、数量都要明晰化，为职业生涯规划提供真实的职位信息。一旦职位空缺， 需要什么样的人， 可以从什么职位晋升上来， 以及相应岗位的空缺替补计划， 如何做出等等， 都应该有明确的规定。对员工来说， 一系列岗位的变动， 就是职业发展的机会。从清晰明确的职位结构中， 员工可以看到发展方向和希望。职位设置和分析是企业人力资源所有工作最根本的出发点和联结点。对于企业来说，有效的职位分析可以使企业在招聘、考核、薪酬等方面有明确的职位要求，并据此制定整体人才规划和设计管理人员职业生涯，对与标准有差距的管理人员实施针对性培训。

二、建立健全培训机制

一是完善内部培训机制。加强培训力度、创新培训形式，适应公司发展对人才的新要求。综合考虑人员新老结构，学历结构等因素，组织开展有针对性的内部培训，从需求调研出发，做好全程组织、结果反馈、形式创新等一系列工作。以引导鼓励为重点，大力营造适合青年员工成长的内部环境。二是完善外部培训环境。在引进来的基础上，也要加快步伐，走出去，向先进企业学经验，向标杆企业找差距，向成熟企业求卓越。同时，扩大外部培训影响，逐步形成公司特色化培训模式，引入优质培训项目，在知识的分享和交流中，激发创新意识。

三、建立健全激励机制

健全、科学的激励机制，能够回报经营者与员工在企业中的辛勤劳动，又能激发起发挥更大的能动性，全身心的为企业投入，同时还能体现其人力资本的增值。

一是建立健全薪酬激励体系。为了更好的给员工提供良好的职业发展渠道，搭建公平的激励平台，最直接和有效的策略就是从薪酬、福利上考虑，鼓励员工学技术，将员工收入与技能、绩效等因素紧密挂钩，通过薪酬结构、薪酬标准及薪酬发放管理的调整和优化，推动员工职业发展、提升组织整体绩效、实现人力资源效益最大化。二是建立健全精神激励体系。通过岗位轮换和岗位招聘，挖掘人的潜能，使员工的工作内容丰富化、扩大化；通过员工劳动竞赛和班组升级达标、合理化建议和课题攻关工程实现员工的充分参与；通过鼓励员工发明创造，“以名命名”等方法所产生的工作动力远比外在激励要深刻和持久。建立精神激励体系，使员工外有压力、内有动力，企业焕发出巨大的生命力。

四、丰富职业发展途径

员工职业目标的实现还有赖于具有顺畅的职业发展途径，所以企业一定要对构建员工职业生涯发展通道引起重视，确保员工职业生涯管理目标的实现。

一是打通纵向晋升通道。晋升是员工职业生涯发展的直接表现和主要途径，企业有必要建立合理的晋升的管理制度，保证员工得到公平竞争的机会。第一，利用晋升弥补空缺职位，保证组织工作正常运行。第二，利用晋升有效激励员工，促进企业效益提高。第三，晋升有利于员工队伍的稳定和素质的提高，合理的晋升可避免企业优秀人才的流失。二是开展横向岗位流动。通过岗位流动竞争性制度，疏通员工岗位晋升通道，促进员工素质，增强管理水平。通过开展岗位流动管理，创造岗位有限、晋升无限机制，为员工职业生涯发展提供平台，为公司发展储备优秀人才。

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一、国企薪酬福利及体系概述

薪酬，是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物等报酬的总和。福利则起到了薪酬提高剂的作用，合理的福利可以增强工作人员对企业的满意程度。福利在很大程度上体现了企业对工作人员的重视程度。薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成，外在薪酬一般是指物质回报，即员工通过为企业作出贡献而获得直接或间接的货币收入，包括工资、奖金、津贴、保险以及其他福利等；内在薪酬一般是指非物质回报，如员工通过努力工作而获得晋升、受到表扬和重视等，进而产生成就感、满足感、公平感、自我实现感等，它是受心理和社会性因素所影响的。

二、国企现有薪酬管理的弊端

（一）薪酬管理机制仍需进一步完善

我国石油企业经营管理受传统计划经济管理模式影响，存在管理力度不足及管理职责划分不明确的问题。具体到薪酬管理环节，“身份+等级”管理模式还未完全消失，收入分配往往以工龄、职务、职称、学历为评估标准，岗位分类和评价工作不到位，薪酬管理机制不健全，管理工作缺乏灵活性，薪酬管理体系缺乏驱动力，收入分配平均主义现象尚未根治，激励机制过于刻板，没有充分发挥薪酬长效激励作用，直接影响员工的工作积极性。

（二）薪酬分配制度不合理

石油企业薪酬分配制度僵化，造成心理失衡。一种是劳动上付出多或者是与其他员工付出一样，且工作能力基本持平，得到的劳动报酬不一样，容易让员工产生心理差距，影响心理平衡；另一种是跟其他同行业的企业人才进行比较，产生了极大的不平衡感。

（三）薪酬管理与绩效考核结合不够紧密

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。现阶段，石油企业都在推行全员绩效考核，并取得了一定的成绩，但薪酬管理和绩效考核的联系程度仍有待提高，工资构成中固定部分比例较大，绩效工资部分较少，薪酬激励约束作用受限。同时，还存在绩效考核体系不够完善，指标设置科学性不足，考核结果未能真实反映员工业绩的现象，“一团和气”的考核结果应用到薪酬分配上造成了“吃大锅饭”的结果。

（四）激励薪酬政策尚未完全发挥作用

石油企业所属性质一般为国有企业，长期以来没有引入过多的激励性薪酬竞争机制，员工自入职后工资收入增长变化相对稳定，但大部分岗位工作环境恶劣、劳动强度大、风险系数高，实际收入与预想有差距。当石油行业的中高级专业人才，特别是技能专家级别的待遇如果达不到预期的收入、福利，同私营企业相比差距太大，就会存在有能力无物质报酬的尴尬局面。新入职员工初期工资薪酬较低，且晋升级别较慢，难以从心理上得到满足。

三、石油薪酬企业中管理问题的解决对策

（一）转变用工管理模式，实现以岗定薪

石油企业在薪酬管理工作中要坚持可持续发展的工作原则，转变用工管理模式。首先，必须统一企业岗位分类标准，实行岗位竞争制度，规范上岗流程，增加工种分析、岗位评价、工作说明等实质性内容，对每个岗位的任职资格、任职能力都应有具体的量化要求。同时，应明确每个岗位的薪酬待遇，把员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列转变为按岗考核、以岗定酬，实现岗位管理制度全面入轨。

（二）薪酬体系设计要兼顾管理与技能并重

面对以前单一的晋升渠道，石油企业可以根据自身人员组成情况设计管理与技术（技能）并重的两种职业发展通道的薪酬制度，即员工通过努力提高企业发展所需要的技术和能力也可以提高薪酬。简单来说，就是员工在业务（技术）岗位上具备一定条件就可以拿到科级、处级甚至更高级别的工资待遇，从而强化专业人才的职业化素养，在企业内部形成长期稳定的激励机制。

（三）加强薪酬管理，实现与绩效考核的深度融合

石油企业要主动转变传统理念，坚持以人为本的工作原则，积极引进奖惩机制，树立“薪酬管理侧重化”意识，调整薪酬结构，加大绩效工资比例，将绩效考核与员工薪酬直接挂钩，统一绩效考核标准。譬如可以以市场经济规律为立足点，纳入弹性绩效机制，以员工当月绩效为基础调整员工薪酬，不仅能激发员工工作积极性与主动性，还能够切实提高员工的薪酬待遇，进一步增强企业的凝聚力，促进企业长远发展。

四、结语

石油企业要想在竞争激烈的市场中占得人才先机，就要对自身的薪酬管理提出全新的要求与标准。只有建立并完善石油企业的薪酬管理体系，合理设置薪酬激励指标，不断完善员工的福利才能留住人才，增强企业的核心竞争力。

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关键词：薪酬管理；问题；建议策略

一、薪酬管理的内容与目的

1.薪酬管理的内容

薪酬管理主要包含薪酬体系设计以及薪酬的日常管理两方面的内容。

薪酬体系设计主要分为薪酬结构和薪酬水平以及薪酬形式几个方面的设计。薪酬结构指的是在企业内部，其各个职位之间薪酬的一种相互的关系，它体现出了企业所支付的薪酬具有的内部一致性特点；薪酬水平是指企业内部的各种职位以及企业的整体平均薪酬所呈现出的一种高低情况，它体现出了企业所支付的薪酬具有的外部竞争性特点；薪酬形式指的是在员工以及企业整体的薪酬里，不同类型的薪酬所体现出的一种组合方式。薪酬设计要做到对内公平性和对外竞争性，相同的额度下还要考虑用最好的发放方式激发员工的积极性。在薪酬管理中，薪酬设计是其中的一项最基本的工作，倘若薪酬结构和薪酬水平以及薪酬形式等方面出现了问题，那么企业的薪酬管理也就无法达到预期的目标。

薪酬日常管理主要是通过薪酬支付和薪酬调整以及薪酬控制这几部分所构成的一种循环体。在构建起薪酬体系之后，我们就应当对薪酬日常管理中所出现的问题进行及时密切的关注，以便对公司的薪酬策略和薪酬结构以及薪酬水平进行及时的调整，进而使薪酬目标实现公平与高效率，从而使企业的整个发展战略得以顺利实现。薪酬调整指的是按照内外部因素所产生的变化状况，企业在薪酬水平和薪酬形式以及薪酬结构方面所进行的相应的变化。

2.薪酬管理的目的

首先，是在劳动力市场上，确保企业的薪酬具有良好的竞争性，以便能够吸引到优秀的人才。其次，是对员工给企业带来的贡献给予一种相应的回报，以使员工得到激励并能继续留在企业。再次，是使用薪酬机制把企业的短期和中期以及长期的经济利益实现一种有机的结合，从而使企业和员工之间能够形成一种利益共同体的关系。最后，是对人工成本进行合理的调控，从而使企业在市场上更加具有竞争力，做到可持续发展。

二、我国企业薪酬管理中存在的问题

1.企业内部的薪酬存在着公平显性不足的问题。公平不是平均，而是员工对于自身付出和所得的比较，更多的是对于身边部门和同事薪酬所得与自身所得的比较，有些企业会制定保密工资办法，但往往无法获得好的效果甚至适得其反。

2.薪酬分配在方式上还是比较简单化，在分配时没有充分考虑到其他的要素。在分配方式上，主要采用的就是按劳分配的方式，而没有使其他要素也参与到分配过程中，在高精尖人才的薪酬分配上，这一点体现的是尤为明显。目前，我国的大多数企业都是把奖金与绩效来作为一种薪酬激励的办法，而没有考虑到技术和管理以及资本等要素，除了劳动方式之外，大都没有把其他要素纳入到分配机制中来。对于高精尖的人才而言，如果缺少对其进行激励的政策，就会挫伤其创新的动力，也就难以使高精尖人才所具有的增值价值得到更好的实现，进而会造成一种人才的浪费，使企业的发展失去生机与活力。

3.对于企业的员工而言，其薪酬的上升渠道还是比较单一化。在我国的大部分企业中，员工要想实现薪酬晋升，通常都是按照员工的资历以及职务的提升而定，并没有建立起一套科学和完善的薪酬晋升的机制。因而，在自觉没有晋升希望的情形下，员工就会对工作失去应有的积极性，这就会直接影响到企业的发展。

三、我国企业如何做好薪酬管理的策略

1.做好绩效薪酬考核

企业应当采用绩效评价的方式来切实把绩效考核的薪酬政策落到实处。对于难以量化考核的管理部门来说，各部门负责人才最了解员工的工作难度和完成情况，因此要充分发挥好部门业绩二次分配的作用，将二次分配的权限交到部门，并制定措施保证薪酬分配向业绩突出、贡献大的关键部门和岗位倾斜力度，鼓励员工多做贡献，体现“干多干少不一样，干好干坏有区别”，同时要将员工的绩效考核结果向员工进行反馈，向员工提供其绩效的信息，以便让员工可以按照企业的目标来对自身的绩效进行改进。对于非经济薪酬，企业也应当要设计好，企业要制定并设计出员工在职业发展方面的规划方针，对员工进行职业发展方面的指导，进而给员工的职业发展提供一个更加广阔的空间。此外，企业还应当要对人力资源的用人制度进行不断的完善，要为员工提供一种更加宽松的工作环境，从而营造出一种良好的工作氛围，让员工对工作形成满意和热情以及忠诚感。

2.要设计出科学性的薪酬体系

目前，国际上主要通行的是三种薪酬体系：职位薪酬体系、能力薪酬体系以及技能薪酬体系。职位薪酬体系指的是在对职位进行分析的基础上，对职位进行描述，从工作内容方面来对各种职位所具有的相似性以及差异性进行确认，进而建立起一种具有内部公平性与一致性的职位结构，采用科学的方法来对职位进行一种评价，从而制定出职位薪酬方案。能力薪酬体系是指以人为基础，来进行一种能力上的分析，建立起一种能力的集合，按照其中所包含的工资能力来对能力进行一种评定，从而制定出一套能力薪酬方案。技能薪酬体系是指以人为基础，来进行一种技能上的分析，建立起一种技能模块，按照其中所包含的工作任务与工作内容来对技能模块进行一种等级的评定，从而制定出一套技能薪酬方案。在对薪酬体系进行设计时，企业应当将员工的个人目标以及企业的战略目标进行一种有机的结合，同时还要将多个组织成员的个体行为和企业的战略实施过程紧密连接在一起，通过员工的个体行为来促进企业战略的有效实施，为高精尖人才留出发展空间。

3.设计不同的薪酬晋升通道

在很多企业，员工都是只有通过职务晋升来获得薪酬晋升，从员工晋升到主管，从主管晋升到经理，进而升级到部门负责人，随着职务的晋升薪酬福利逐步提高，但是对于一个企业来说，职务是有限的，越往上发展晋升的难度越大，每个人总有走到自己瓶颈的那一天。况且每个人的才能不同，他可能是一个好的技术人员，但他可能不是一个好的管理者，如果让所有人为了薪酬晋升都去争做管理者这一条独木桥上挤往往是不合适的。企业在薪酬设计时必须要考虑到这一点，除职务晋升通道外，还要设置业务晋升通道，让专业技术人员可以发挥所长，也可以在企业不断发展并获得相应的报酬。可以综合考虑专业人员的学识、成果转换率对企业的贡献等因素，给予考核晋升，让其薪酬所得可以超过职务聘任的主管、经理，甚至达到部门负责人水平。对于经验丰富的员工，在同一岗位工作一定年限后，通过考核也可以在薪酬水平上给予调整，总之要让所有员工看到只要通过自身努力，薪酬水平就会不断上升，激发大家的工作积极性。

四、结语

薪酬管理对于企业来说，有着重要的影响作用，企业应当制定出合理的薪酬管理制度，并设定出有效科学的薪酬管理方案，从而激励员工，让企业与员工都能达到一种“共赢”。 （作者单位：青岛远洋运输有限公司）

参考文献：

[1]方燕妮.做好企业薪酬管理[J].中外企业家，2014（30）.