公司的考核管理制度范文

导语：如何才能写好一篇公司的考核管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：EPC;核电业主;施工现场;质保监督

当前我国核电项目逐步从原来的业主、承包商的“传统业主”建设管理模式发展到业主、总承包商、专业分包商的工程总承包管理模式(以下简称EPC)。随着管理模式的转变，业主施工质量管理的职责、接口及管理地位、作用等均产生了较大转变，核心工作从原来传统的直接管理转向监督管控。现行有效的核安全法规《核电厂质量保证安全规定》及其相关导则中并未明确提出质保监督的概念，也缺少其实施的规范和要求，如何有效开展施工质保监督，充分发挥其促进施工质量管理水平和绩效，确保工程施工质量的作用，值得各核电业主思考、探索和实践。

一、质保监督与质保监查的关系

质保监查在法规中是指通过对客观证据的调查、检查和评价，为确定所制定的程序、细则、技术规格书、规程、标准、行政管理计划或运行大纲及其他文件是否齐全适用，是否得到切实的遵守以及实施效果如何而进行的审核并提出书面报告的工作。质保监督是指对某个特定领域或正在进行的质量有关活动进行调查、观察和验证，分析相关信息、客观证据和资料的活动，以评价质量保证体系某个方面的运行情况是否有效。质保监查、质保监督是业主对工程总承包商及其施工分包商的质量保证实施监督管控的两种主要方式。两者比较，质保监督具有以下显著优点:

(一)更灵活。质保监督可以是非计划的，根据重复发生或突发质量问题进行质保监督，而质保监查是计划好的，以书面通知被监查方监查的具体安排。同时质保监督可以对质保大纲中的某管理要素实施质保监督，而质保监查是覆盖管理的所有要素。

(二)更具时效性。质保监督可在相对短的时间内进行，可以根据工作的进展即时介入，而质保监查必须经过严密的计划并留给被监查方较充裕的时间准备。

(三)更有针对性。在活动时间受限的情况下，质保监督可以针对某一活动，贯穿几个部门，而质保监查主要验证某个单位的质量管理体系的有效性，一般以一个单位的各个部门为监查对象。

二、EPC模式下加强核电工程施工现场质保监督管理面临的主要难点

(一)质量监督专业力量薄弱。核电快速发展，在建项目增加，有质量管理经验的骨干稀释。业主机构、人员配置精简，质保岗位数量减少，质保监督专业力量较为薄弱。利用有限资源，确保质保监督的有效性是需要解决的首要难题。

(二)现场质保监督工作面广量大。参建单位多，业主与各层级承包商之间的质保接口增多，现场质保监督工作面广量大。有效依靠或借助各层级承包商质保力量开展施工质保监督，减少重复劳动，是摆在业主面前的现实课题。

(三)质量监督能力建设亟待加强。核电技术快速发展，项目管理实践不断创新，技术和管理新理念、新技术、新方法不断涌现，现场施工关键工序、质量控制要点等相应变化，这些都对业主质保人员的综合素质提出了新的、更高的要求。促进质保监督人员尽快掌握相关核电技术和管理知识，提升综合能力，支撑质保监督的有效实施，是业主面对的一大挑战。

三、ECP模式下加强核电工程施工质保监督管理的对策措施

(一)实行分级监督与联合监督相结合的质保监督模式。根据物项或服务对安全的重要性，质保监督可以充分借鉴质保分级的原则，合理有效地利用有限资源，对所发现的问题采取措施的管理高度也逐级提高，保证质保监督工作的实效。1．业主对总承包商，总承包商对分包商开展的质保监督。根据工程现场的实际质量情况，确定开展此类质保监督的频。2．业主主导对分包商开展的质保监督。针对施工现场反复出现的质量问题，以及高质保级别要求的、关注的重要物项安装过程等，由业主主导开展质保监督。3．业主联合总承包商对分包商开展的质保监督。根据总承包商年度质保监督计划，挑选出施工现场重要分包商或进行关键部位施工的分包商，参与总承包商对此类分包商的质保监督。

(二)运用计划与非计划相结合的质保监督方法。确保质保监督工作能得到较全面的覆盖，根据监督的主题、目的和实施方法不同，可分为计划性质保监督与非计划质保监督。计划性质保监督是根据年度、季度质保监督计划安排，进行某个特定领域或核电业主关注的重点主题验证是否满足规定的要求。非计划质保监督是计划性质保监督的补充，一是对已发现/出现的重大质量问题或潜在质量问题进行调查，防止类似的问题再次发生而安排的监督;二是对承包商进行的一些特定或重要项目的施工，选取相应质量计划见证点而开展的随机质保监督。

(三)采用多维量化的质保监督评价标准。EPC管理模式下，每次质保监督的实施是否有效，还没有一个量化的评价标准。可以采用多维度、可量化的评价指标，评价每次质保监督实施的有效性，以确保质保监督实施的质量和效果。主要评价指标如下:1．影响度。通过对质保监督发现的问题进行分析，判断问题的影响程度，是否会造成一般、较重或严重质量管理失控，按不同的权重，进行量化评价并寻找根本原因。2．预警度。质保监督完成后，定期评价其监督范围内是否继续出现类似问题或新问题，致使质保监督的预防作用失效，进行量化评价。3．规范度。质保监督小组组成的合理性，监督计划编制的符合性，实施过程的合规性，质保监督报告的严谨性等方面，对质保监督的规范度进行量化评价。4．满意度评价。策划质保监督满意度调查表，对质保监督人员技能进行调查并量化评价。

(四)建立统一的数据分析与经验反馈平台。一是建立共享的数据库，将质保监督的CAR、OBN及质量问题单作为数据，为进行质量趋势分析、经验反馈工作提供数据支持。二是定期开展质量趋势分析，分析质量波动情况，发现原因，跟踪质量隐患和处理情况，避免质量事故发生，同时可根据分析结果确定下阶段质保监督的方向与重点。三是建立统一的经验反馈平台，组织开展经验反馈，实施过程中的经验共享机制，积极地进行经验总结，确保参建单位避免同类问题的再次发生，提高质量管理水平。

(五)提高各层级质保人员综合业务能力。质保人员不仅要熟悉相关的管理要求，应掌握一定深度的专业技术知识，在质保监督时，才能发现深层次问题和可能存在的后果。一是明确各层级质保人员的工作经验、学历、培训方面的资格要求，除监督人员必须掌握的通用知识和技能外，应使监督人员了解被监督方的施工流程、关键工艺，质量控制的重点和难点。二是定期组织各层级质保人员，开展经验交流，相互学习，以实际案例为教材，组织相互授课、相互讨论;每次质保监督前，开展实战预演，模拟被监督方关键质量控制点，关键工艺，为质保监督做好充分准备。四、结语核电业主开展施工质保监督，是履行营运单位法定质保监管责任，促进核电项目施工质量管理的有效手段。业主更应高度重视并系统构建施工质保监督管理机制，以确保其有效性。业主质保监督既要借鉴同行的良好实践更要结合自身实际。

作者:陆君 胡可荣 单位:湖南桃花江核电有限公司

参考文献：

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1.薪酬激励制度不足。当前国家电网公司薪酬制度主要实行的是岗位工资制，包含技术工资、岗位工资、工龄工资、津贴等，这几个方面是薪酬制度的构成部分。在当前情况下，人力资源管理部门在人才薪酬管理方面主要是根据人才的学历，并且基本不会更改。津贴、补贴在技工工龄薪酬的管理中是恒定不变的，人力资源管理主要依据技工所在的岗位和级别来确定他们的薪酬。所以，在同一个岗位，技工的薪酬应该是一样的。在这个固定的薪酬管理制度下，薪酬制度中缺少对员工的激励制度。这就使得员工的工作态度不积极，一直墨守成规，不能更积极更好的进入到工作中。

2.缺少公平性。各地供电公司的发展过程中技工的工作岗位性质基本确定了他们的工资高低，也就是在薪资的发放中技工的岗位价值、职级高低决定了他们的薪酬及奖金。按照这种薪酬的管理模式，基本不会出现薪酬的不公平。但是目前的情况是员工工作岗位的大小有的不够真实。这导致员工在其工作岗位产生抱怨和不满的情绪，工作的积极性大大的减少。

3.绩效管理制度不完整。在供电公司的绩效管理中人力资源管理人员对绩效管理重视度不够，很多单位的绩效管理变成了一个形式，不能较好地发挥绩效管理的对员工的积极作用。造成这种现象的原因是人才资源管理部门一直奉行着以前落后、较低的管理观念，不能制作出合理稳定的绩效考核度，使得绩效奖金无法发挥作用，使其变成了一个有型无实的制度。

二、完善供电企业薪酬绩效管理的对策

1.岗位价值的科学、合理评估。完善供电公司绩效管理制度，需要相关人员合理、公正的考核员工及其所在岗位的价值，并根据考核的结果重新确定其岗位的价值和级别，让供电公司的绩效薪酬发挥实际作用。此外，相关管理人员要实现岗位的准确性，保证考核的真实、可靠、客观，用最科学的评价考核，确定考核的详细分值、仔细认真的评价出考核的分值部分、评判各个岗位之间的实际价值，为以后的绩效薪酬制度发展奠定可靠、良好的基础。

2.制定完善的全薪酬制度。对于当前供电公司普遍存在的薪酬制度问题，制订完善的薪酬制度对公司的未来发展、人才积累具有重要的意义。当前主要要求相关管理人员将薪酬和绩效管理相结合，制订完善的薪酬管理制度。主要从以下两点出发：（1）对于绩效工资的改进和完善，必须依照实际的考核成绩和员工对公司做出的实际贡献的多少来确定他们的绩效奖金，以做多少得多少的工作理念为基础，多劳多得少劳少得。逐步转变员工的工作态度，使其向着积极和对公司有利的方面发展。（2）改善基本工资的提升制度。在各供电公司的发展中，公司不能自主变更技术工位的级别，因此公司必须改进工资的提高制度。那些在平常的工作中对工作认真负责的员工，相关人员在对其发放绩效奖金的同时，并且渐渐的增加他们的基本工资，这样一定会激发员工对工作的积极性。

3.绩效管理制度的改进和完善。通过对员工的公平、公正的绩效考核成绩，了解员工真实的绩效能力，将他们的绩效评估结果和他们的工资合理的结合在一起共同来评定他们的最终薪资。这就能更好、更合理地发挥出绩效薪资的激励性质。通过健全绩效管理制度，制定科学、合理的规划制度。另外，绩效管理制度的拟订需多听听员工们的意见，绩效管理人员要多与员工接触和沟通，便能够清楚的了解员工们的真实想法且能及时的发现问题，为后续采用正确合理的应对方法作铺垫。

4.提高薪酬管理人员的专业水平。随着信息化时代的到来，以前公司的薪酬管理制度已经不能适应信息化时代的要求。因此供电公司要定期让管理员工参加技能培训，通过专家讲坛、交流会、座谈会议等一些方法来提高管理人员的沟通能力，使他们互相学习，共同提高，从而让管理的单一化转化成信息时代需要的多样化。

三、供电公司薪酬与绩效管理的发展措施

1.树立科学的人才观。人才的积累是企业发展的必备资源，当代企业要发展，就要制定相互合作相互提升的人才发展制度，加强对人才的培养与员工潜能的开发，为公司的发展创造条件。为此，供电公司在发展中必须重视每个员工在其岗位上发挥的重要作用，了解员工的技术和知识实行人员的合理利用，积极发掘员工潜能，为公司制定出合理的发展制度，从而加快推动公司的发展。

2.推动岗位评估系统的科学性与合理性。供电公司员工岗位评估系统要从员工自身的实际出发，注重薪酬管理的基本工作，使其朝着更科学、更合理的方向发展。第一，从每个员工岗位的不同性质和其岗位的作用来确定薪酬级别的高低，保证工资的机密性。就算员工在同一个工作位置，也要通过他们的平时工作的表现以及实际工作中的轻重来合理划分工资。第二，通过每个员工岗位的类型，合理分配员工的级别和工作类型，给与每个员工不同的分值，促进岗位与薪酬更合理。第三，在一定程度上要让那些技术难度高和复杂的岗位高些。值得一提的是不能让个别岗位工资太高，应该把岗位工资和福利待遇结合在一起。一方面建立科学的工资管理体制，另一方面制定出一个囊括薪资总额的分发方法与福利待遇等内容的制度。制定出一套公平、容易评价的考核体制，并和工资分配、工作的规划、岗位的调动和定期的学习结合起来，给公司的员工规划出一个科学合理化的工作平台，让每个人都有更大的发展空间。在绩效考核时，相关人员一定要除去主观性并用最大的努力来减少人为因素对其造成的影响，更要减少个别主管的偏好以保证管理制度的公平性、客观性。另外需建立较好的激励体制。首先，了解员工的需求，通过总结制定出多样化的激励制度，对于员工的奖励标准也要做到多样化来应对每员工的不同需求和不同的发展。其次，奖励制度和处罚制度要互相配合，员工工作的正确并具备创新性要给予奖励。对于那些工作能力差的给予一定的处罚，让公司一直处于向前发展的趋势。最后，根据员工的不同需求，嘉奖与处罚要做到多样化即通过物质、精神文化等多种不同的激励手段来加以实现。

四、结语

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2012年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。

二、人力资源基本情况。

三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。

为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下：

确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。

（二）广东新粤应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化，控制好人员数量和人工成本。

（三）实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。

（四）威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。

同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。

四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。

公司本部根据公司管理体制的总体要求，已经完成员工培训办

法、人力资源管理暂行办法、员工考勤管理暂行办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。其中员工薪酬福利试行办法和员工绩效考核暂行办法已正式颁布并在施行中。

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1

总则

1.1

业务管理制度是公司业务管理运作策划结果的表达，业务管理制度的价值在于沟通意图、统一行动，是保证管理公司房地产经营业务取得预期成果的重要手段。

1.2

适用的业务管理制度有赖于系统的业务运作策划，识别、分析和确定业务运作过程，有效构建业务管理模式，是编制管理制度的基础。

1.3

易于理解和可操作是对管理制度文件的基本要求，适宜的文件系统结构和表达方式将有助于对管理制度的理解、执行和修订。

2

业务运作策划

2.1

管理公司房地产业务运作的总体策划，由管理公司经营管理委员会统筹进行，从切实保证项目开发业务效益和效率的目标出发，优化、规范项目开发作业过程，明确管理公司和项目所在公司各自工作责任和方法，以及相互间的配合关系。

2.2

系统的业务运作策划应遵循以下要求进行：

a)

充分识别房地产企业业务管理所需要的过程，构建以项目管理为核心的过程网络；

b)

合理安排这些过程的顺序和作用，保证过程接口严密、运作有序；

c)

规定过程操作的准则和方法，实现业务管理的规范化；

d)

提供必需的信息，确保业务运作的效率和准确性；

e)

建立必要的控制措施，对业务运作过程进行适当的监控、测量和分析；

f)

持续改进业务运作流程，促进管理水平和经营绩效的不断提升。

2.3

根据项目开发管理的特点，业务运作策划应特别关注项目开发中的顾客需求识别、产品定位、营销推广、业务分包，以及项目运作计划体系、工程质量、项目成本的管理。

2.4

根据管理公司确立的基本管理模式，管理公司和项目所在公司的协调运作需要在以下方面进行明确，并具体规定操作方式和控制程度。

a)

管理公司房地产业务运作的基本要求；

b)

项目所在公司为执行管理公司的规定要求，结合自身实际情况进一步细化的操作方法和控制措施；

c)

管理公司为履行策划、指导、监督和控制的职能，促进项目所在公司执行房地产业务运作要求、其内部的运作方法和要求。

3

管理制度表达与适用范围

3.1

文件结构

3.1.1

手册及其支持文件的规定表达了管理公司房地产业务运作的基本要求，为方便文件使用和修订，根据表达的内容不同分为不同层次的文件，包括业务管理手册、作业流程、工作指引、标准表单等。

3.1.2

本手册及其支持文件的内容没有包括仅适用于某个（些）项目所在公司内部运作的管理规定，为保证管理制度的充分性和适用性，各项目所在公司应根据本手册及其支持文件的规定，并结合自身管理需要进一步制订相应管理文件。

3.2

业务管理手册

3.2.1

业务管理手册是管理公司房地产业务运作管理制度中最高层次的文件，规定了管理公司业务管理的基本原则和管理政策，并按章节分别阐明了管理公司房地产业务运作过程的基本流程、管理权责、控制内容，以及遵循本手册规定所需使用的作业流程、工作指引、标准表单。

3.2.2

本手册的规定对管理公司和项目所在公司均是强制性要求，具体工作中必须严格执行。

3.2.3

本手册中的规定并不具备直接的可操作性，执行本手册规定需要使用相应的作业流程、工作指引、标准表单，以及要求各项目所在公司自行制订的文件。

3.3

作业流程

3.3.1

作业流程是支持业务管理手册的第二层次的文件，是对常规的、普遍性的、内容较固定的作业过程制定的规范与程序。管理公司房地产业务作业流程采用跨职能流程图的方式进行编制，可以清晰地表达业务作业步骤、作业内容、顺序、责任，以及执行重要作业步骤所需要使用的工作指引和标准表单编号。

3.3.2

支持本手册的所有作业流程规定属于强制性要求，具体工作中必须执行。

3.4

工作指引

3.4.1

工作指引一般是作业流程的支持性文件，对流程中的重要活动起解释、指导、提示、补充或辅助决策作用，但也可以是直接支持业务管理手册的文件。工作指引是公司积累知识、经验，提升核心竞争力，成为学习型组织的重要基础。

3.4.2

工作指引可分为强制性和参考性两类，强制性的工作指引各项目所在公司必须执行，参考性工作指引由项目所在公司根据自身实际情况决定是否执行，或进行修订。强制性工作指引和参考性工作指引的区别，将通过工作指引的文件编号方式予以体现。

3.5

标准表单

3.5.1

标准表单是预先设计好的、用于作业过程中登记、填写、签署和传递特定信息的表单或文件，它以特定的格式规定了所填写的内容、类型、要求等。

3.5.2

与工作指引类似，标准表单也分为强制性的和参考性的，并通过标准表单编号予以区别。

4

管理制度文件编码规则

4.1

编码目的在于规范管理公司各项制度文件的编制要求，以及编码标识方式，以便于文件识别和使用。

4.2

本编码规则适用于业务管理手册、作业流程、工作指引、标准表单等。

4.3

文件内容表达的格式要求

4.3.1

业务管理手册每一节的内容在表达形式上应按以下三部分展开：

a)

总则——说明管理公司针对某项业务管理的基本原则和总体要求；

b)

正文——说明管理公司对某项业务活动的职责分配及管理工作内容；

c)

支持性文件——列出落实该项业务管理工作的作业流程和工作指引。

4.3.2

作业流程统一以跨职能流程图的方式表达，对流程图基本画法明确如下：

表示过程中的一个步骤/动作

表示过程中的判断步骤，其引出线至少应有2条

流程线，表达步骤间的前后关系

表示该步骤/动作的内容为计划/报告的编制

表示各流程间相互关系

流程结束点

4.3.2.1

流程图中的每一步骤框图应尽可能填入“执行动作”，流程图的方向用箭头表示，反映“执行动作”的时间或逻辑关系。

4.3.2.2

在执行某个过程步骤时，需要使用其它工作指引，以及形成标准表单形式的记录时，均应在流程图中该步骤的旁边写出相关文件、标准表单的编号。

4.3.3

工作指引一般采用文字表达方式，不要求执行统一格式。其内容应具体规定完成某项具体工作任务所需的操作方法、技巧，或特定的工作责任划分。

4.4

文件编号

4.4.1

业务管理手册

业务管理手册各章节的编号方式如下：

X

.

X

某一节的自然序号（0～9）

所在章的自然序号（0～9）

4.4.2

作业流程、工作指引与标准表单

a)

业务类别代号及其流程模块序号

业务类别

流程模块

名称

代号

名称

序号

企业发展战略管理

Development

stratagem

management

DSM

项目经营目标管理

Project

object

management

POM

项目经营目标管理评价与改进

100

业务信息管理

Business

information

management

BIM

经济合同管理

Economic

contract

management

ECM

招投标管理

Project

purchase

management

PPM

管理公司集中采购

100

第一类招标

200

第二类招标

300

第三类招标

400

材料设备采购

500

供方管理

600

安全文明生产管理

Safe

&

environment

management

SEM

危机管理

Corporation

crisis

management

CCM

成本管理

Project

cost

management

PCM

目标成本

100

成本统计与控制

200

工程结算

300

进度管理

Scheme

management

SM

项目投资管理

Project

investment

management

PIM

项目论证与决策

100

项目经营策划

200

项目设计管理

Project

design

management

PDM

规划方案设计

100

建筑方案设计

200

景观环境设计

300

初步设计

400

施工图设计

500

设计变更

600

项目施工管理

Project

engineering

management

PEM

施工准备

100

施工过程

200

工程验收

300

工程移交

400

工程保修

500

项目销售管理

Project

sales

management

PSM

营销策划

100

销售准备

200

阶段促销

300

销售过程

400

交楼入伙

500

物业管理

Property

management

PRM

b)

文件类型代号

作业流程

P(procedure)

工作指引

G(guide)

标准表单

F(form)

c)

上述编号方式中，某一流程模块仅有一个作业流程时，其作业流程编号中的“DE”设置为“00”；如某一流程模块有多个子流程时，其作业流程编号中的“E”设置为“0”。

如：PEP100，表示“施工准备”流程模块只有一个作业流程文件。

如：PEP220，表示“施工过程”流程模块中的第二个子流程，即“项目施工质量控制”。

d)

工作指引和标准表单一般都直接支持某个作业流程，在编号方式上只与作业流程有关，均以“E”字段进行区别。

e)

部分流程模块因只有一个作业流程，其相关工作指引和标准表单较多（大于9），此时工作指引和标准表单的流水序号同时使用“DE”两字段，从01开始编排。

f)

部分没有作业流程，直接支持业务手册的工作指引和标准表单，其编号中的“CDE”字从001开始编排。

g)

所有建议使用（非强制规定）的工作指引和标准表单，其文件编号和版本状标识码之间加“(T)”表示，如标准合同文本（参考文本）的编制为ECG003(T)A。

h)

部分工作指引和标准表单在一个类型文件编号下，可进行继续细分，如：施工图审查要点，可根据结构、电气、给排水等专业分别制订文件，为区别不同施工图审查要点文件的编号，分别表示为PDG303(01)、PDG303(02)、PDG(03)……。

4.5

文件版本标识

4.5.1

业务管理手册的版本状态，以日期作为标识。

4.5.2

作业流程、工作指引和标准表单的版本状态，以英文字母加以标识，写在文件（表单）编号后面。如：PDP100A，表示规划方案设计流程文件的版本为“A”（即第一版）。

4.5.3

无论修改内容多少，作业流程、工作指引和标准表单每次发生修订，均须更换文件“版号”，按A、B、C……顺序递增。

5

管理制度体系审核

5.1

审核目的

规范对各项目所在公司管理制度执行情况的监控，增强管理制度的执行力度，促进各项目所在公司内部管理水平的持续提高。

5.2

审核依据

1)

国家及地方相关法律法规；

2)

集团公司行政管理制度汇编；

3)

管理公司万达房地产经营管理制度；

4)

项目所在公司制定的管理制度（规定）；

5)

项目所在公司制定的计划性文件；

6)

集团、管理公司下达的专项工作指令（文件）。

5.3

审核机构

5.3.1本着公平、公正、公开的审核原则，管理公司设立管理制度审核领导组，负责管理公司范围内的制度体系审核工作，监督项目所在公司的管理制度内部审核工作，并指导审核过程和有效利用审核结果。

5.3.2

管理制度审核领导组下设执行秘书，经营管理部作为执行秘书负责审核工作的联络协调和具体操作执行。

5.3.3

项目所在公司应建立保证管理制度有效执行的内部审核小组，负责项目所在公司的管理制度内部审核工作，并配合管理公司的制度监督、审核工作，该小组成员名单、工作方式等情况应上报管理公司经营管理部备案。

5.4

审核方式

5.4.1管理公司的日常业务审核

在管理制度审核领导组的领导下，管理公司各部门负责按照管理制度要求检查项目所在公司应审批、核准、备案事项的执行情况，并进行督促和指导。

5.4.2

管理公司的现场审核

根据相关指引文件规定，管理公司不定期对项目所在公司进行管理制度现场审核。

5.4.3

项目所在公司的内部审核

项目所在公司根据相关指引文件规定，定期（每半年）对本公司的制度执行进行内部审核，并且将内部审核报告上报管理公司经营管理部备案。

5.4.4

管理公司的年终综合评价

管理公司审核领导组依据管理公司日常业务审核情况、现场审核情况、项目所在公司的内部审核情况、执行中的制度反馈建议、外部情况变化等信息，在每年年终组织对在管理公司范围内的制度执行进行总体评价，分析存在的问题，提出改进的要求，形成评价报告。

5.5

审核结果利用

5.5.1

项目阶段性（半年、年终）考核评价时将该阶段的制度审核情况作为考核公司内部管理能力（水平）的一项重要指标依据。

5.5.2

开发项目经营管理责任书中的综合调整系数B的一项“内部管理系数”的确定依据。

5.5.3

对项目所在公司高级管理层进行绩效考核、人力资源考核的重要依据。

5.5.4

持续改进项目所在公司和管理公司内部管理水平的依据资料。

5.5.5

管理制度持续改进的主要依据资料。

6

相关作业流程和指引文件

1)

MSG001

管理制度审核基本要求

2)

MSG002

现场审核指引

3)

MSG003

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关键词：集团公司 子分公司 财务管理

当前，大多数子公司在财务管理方面能遵守国家的各项财务管理制度，符合相关的要求，还算比较规范，其经营管理也符合整个企业集团的经营目标，帮助集团公司实现其目标。由于子分公司在地理位置和控制力度上的原因，子分公司的财务管理也暴露出很多问题，例如，集团公司的子分公司财务和会计人员素质不高，对新会计制度、新准则、新方法的掌握程度不高，对财务管理方面的相关知识的学习量不多，所以有的时候，很多子分公司的财务管理人员为了自身部门的利益，也为了满足领导的要求而造假，这样严重影响了集团公司的整体利益。财务造假其实就是肥了自身的部门，损害了集团公司的利益。因此，研究集团公司如何加强子分公司财务管理，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。

一、集中管理子分公司财会人员

（一）集中管理的原因

一个集团公司本身要想了解各子公司的经营情况，如果没有再制度上控制了财务人员，那么子分公司就相当于独立出去。要了解子分公司的资产、负债及盈利情况，就必须加强对子分公司的财务管理，作为子分公司的财务人员如果在进行数据报告时进行造假，那么集团公司就无法知道子分公司的具体财务情况。如果各子公司财务人员工资、人事关系归属各子公司，由于考虑自己是否会下岗、工资待遇等问题，财务人员很难站在一个非常独立、客观、公正的角度去反映真实财务状况。所以集中管理是很有必要的。

二、集中管理的措施

（一）财务人员必须由集团公司任命

任命权在集团公司手上，其实就掌握了子分公司的财务人员，使得子分公司财务人员必须接受集团公司的管理，工资也应当有集团公司发放。这样的话，子分公司的财务人员就会以集团公司的整体利益为工作目标。不会因为自身的人事、工资等原因受到子公司的控制。在集中财务管理权利的基础上，对二、三级的财务人员实行统一委派，这样在制度上一定要控制好子分公司的人员。

（二）述职、考核与岗位轮换

子分公司的财务负责人要定期向集团公司进行述职.报告在一段时间内子分公司的财务状况，以及自己在子分公司的工作情况。在年终的时候要向集团公司提交正式的述职报告，并由所在单位领导和集团公司主管部门签署意见，作为考核依据。这样集团公司可以及时地了解到子公司的具体经营情况，又可以了解确保子分公司的财务符合集团公司的利益为加强集团公司对子公司的财务监管，可以防范子分公司财务人员的腐败现象的发生。

三、建立科学的财务管理制度

（一）实施授权批准管理制度

授权批准管理制度是子分公司在某项财务活动发生之前，子分公司的财务管理人员必须获得批准和授权。子分公司在授权金额以下的投资、贷款项目可以自行决定，授权金额以上的投资、贷款项目必须报总公司有关部门审批。建立一个这样的制度可以让集团公司集中权力，防止子公司出于本部门的利益而进行无利于集团的项目。

（二）建立财务预算报告制度

财务预算报告制度的建立有利于集团公司与子分公司之间相互协调，能够控制子分公司的资金流动方向，也可以作为子分公司财务人员的考核的依据，它能够促进子公司财务管理越来越规范化和科学化，也是促进子分公司能够自我约束、自我发展的有效途径。财务预算报告可以让集团公司及时了解到子公司的财务具体情况。在财务预算管理中，集团公司通过对子分公司相关的投资、经营和财务活动的未来情况进行预期并控制。作为集团公司可以实行全面的科学的预算方法，采取多种方式制定子分公司的具体经营目标，建立有效的绩效考核评价制度。

四、加强对子分公司资金流向的调控

作为集团公司关注子分公司的资金流向，能够及时地了解到子分公司的具体情况.作为集团应该应从整体利益出发对子分公司的资金流的情况进行分析，及时掌握子分公司资金收付情况和子分公司银行存款情况，集团公司作为一个整体能够在内部实行合理资金调度。其实公司的资金流动可以反应了集团公司的具体动向，如果增强对子分公司的资金流向调控就直接掌握了公司的命脉。因为虽然子分公司是独立核算单位，在具体的操作中子分公司的有些费用难以和集团公司明确分开，并且子分公司使用集团公司资产还应该交纳相关的使用费。但是有些子分公司为了自身部门的利益，不管考虑集团公司的资金情况下，不上交集团公司的相关费用位，甚至是有钱也不交。现在很多集团公司为了解决这个问题，采取预开汇票的办法，在每年的年初让子分公司将今年应该上交公司的相关费用开出商业汇票交给集团公司，并且集团公司委托银行直接从子分公司开户行的账户上进行划拨。建立资金流向的预警机制，让资金流向的具体动态，集团公司可以及时掌握。

参考文献：

[1]林燕彬.如何实施时子公司的财务控制[J]，科技信息，2007，（2）

[2]刘向红，周志坚.浅析企业集团财务人员委派制度[J].会计思考，2007，（3）

[3l李曼曼.加强集团公司财务管理的思考阴[J].绿色会计.2006（11）

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关键词：财务管理制度 资金预算目标 执行力 经验总结

资金预算能够对企业预算期限内资金的收支情况进行综合的反映与预测。科学的资金预算管理体系其本质是一种即内部控制机制，也就是说，企业通过开展有效的资金预算管理工作，能够有效的对企业的各项活动进行计划、协调和控制，能够对企业业绩进行综合评价，对现代企业制度的建立，对企业管理水平的提高具有重要的意义。笔者从事财务管理工作十余年，在提高资金预算目标的执行力方面有自己独特的见解，现将这十余年的工作经验成果总结如下。

一、健全预算管理机构，为预算目标执行提供保障

预算目标的执行离不开制度保障，提高预算目标的执行力健全预算管理机构是关键。预算管理机构由四部分组成，分别是：预算管理委员会、预算管理办公室、预算管理领导小组、预算责任网络。健全预算管理机构，首先，要建立预算管理委员会，委员会成员可由公司的董事长、总裁、财务负责人、各分公司总经理和总会计师担任，其职能是拟定预算草案。其次，在预算管理人员会的下面建立预算管理领导小组，其组长可以由总会计师兼任，以处理各个日常预算事务。再次，建立预算管理办公室，其主要负责人可以由各个分公司或者子公司的总经理担任，次要负责人可由财务部门的负责人担任。预算管理办公室的主要责任是执行预算管理委员会的各项预算决策，并将执行效果及时向预算管理委员会报告，同时要制定本分公司的预算。最后，要建立预算责任网络，预算责任网络实质上是各个分公司与子公司在各个部门设立的预算管理机构，其成员可以由部门负责人担任，其职能是负责完成本部门的预算编制、预算实施、预算控制、预算监督、预算分析、预算总结、预算考核等工作。

二、完善预算内容

提高预算目标的执行力，最关键的是预算目标的设定要科学，公司要随着经营环境的变化，对预算进行适当的调整，或者适当的追加或者追减，以保证预算目标的科学性。

（一）预算调整

预算调整不是完全颠覆原有的预算，而是在原有预算总额不变的情况下，对月度预算额进行适当的调整。首先总公司的负责人要召开预算调整会议，对预算调整部门、调整时间、调整项目、调整额度进行开会讨论。在预算调整之后，要将其以书面的形式呈现出来，并且要编制调整后预算表，标明时间、调整次数、制定时间、调整说明等内容。如果各个分公司要调整预算，首先要征求总经理和财务负责人的批准，向公司的总会计师呈交预算调整申请，对调整理由、调整项目、调整额度、调整时间和弥补措施进行详细的说明。

（二）预算追加或者调减

预算追加或者追减是指对公司的年度预算总额进行改变。公司以经营发展需要为依据，可以对销售、利润、资本、采购等重大项目的预算进行追加或者追减。除此之外，各部门在执行预算的过程中，如果新的经济业务的实际金额超出预算，就需要申请追加或追减。对于预算追加或者追减，要有公司的总经理召开预算调整会议，对于项目的可行性进行讨论研究，在对市场形势进行分析的基础上，明确追加额度，形成书面决议，由预算管理办公室完成追加预算的编制。如果是追加或者追减部门预算，要由部门负责人向所属的财务部门提出申请，对追加或者追减理由进行详细说明，填写“预算追加申请单”，逐级审批。在完成追加或者追减之后，要编制追加或者追减预算表，对时间、次数、执行时间和追加（减）说明进行详细的记录。

三、全面落实预算管理，提高预算目标的执行力

预算管理的落实就是预算目标的执行过程，对预算目标的执行效果有着直接的影响。完善预算内容之后，要促使预算内容得到有效的落实，需要从四个方面来完成，分别是：预算控制要将成本控制作为基础，将现金流量控制作为核心，严格执行现金收支分别管理的模式，保证内部财务的结算中心能够充分发挥其应有的功能，促使资金使用效率得以有效的提高；将预算控制与目标成本管理结合在一起，从经营的实际出发，通过成本管理、费用控制、先进技术的应用来完成利润目标；以落实企业预算，完善管理制度，增强预算的约束力与控制为核心，遵照“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，全面落实预算管理制度，使预算执行情况能够得以充分的反映，以提高预算的执行力。将预算目标的实现与企业员工的利益相结合，通过满足员工需求以提升员工工作的积极性，以提升预算目标的执行力。

四、实行预算考核，对预算目标执行效果进行检测

预算考核就是对预算目标的执行结果进行检测，其预算考核结果在一定程度上反映了预算目标的执行效果。对预算管理系统的评价与考核是对各公司业绩的综合评定，在考核的过程中要以各项预算指标的实际完成情况为依据，考评指标要包括以下几种，分别是：销售收入、回款率、毛利率、费用完成率、库存周转率、付款率和实际利润等。考核指标的确定要以各部门的实际预算执行内容为准。

五、结束语

财务管理是企业管理的重要组成部分，预算是财务管理的中心环节，完善公司的财务管理制度，提高预算目标的执行力。提高预算目标的执行力，首先要健全预算管理机构，为预算目标的执行提供保障；其次要完善预算内容；再次要全面落实预算管理，提高预算目标的执行力；最后要强化预算考核，对预算目标执行效果进行检测。

参考文献：

[1]吴杨春.提高通信企业资金预算执行率――以中国联通地市分公司为例[J].会计师，2011，（12）：99-100

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1.缺乏成本管理观念意识财产保险公司长期以来在经营和发展的过程中多重视保险业务的扩张，而忽视了业务成本管理。公司的经营管理者和员工普遍缺乏业务成本管理意识，盲目的追求保费的增长，追求业绩和利润的突破增长，而对于业务成本的控制存在严重的忽视。另外，许多财险分支机构，为了追求销售业绩的增长和保费增长考核指标，盲目的加大了成本开支，这种盲目的、无序的业务扩展和无序竞争造成公司的业务成本费用的增加，给财产保险公司的盈利能力带来负担。财产保险公司增加成本扩大保费业务的短视行为，归根结底是公司的管理层对业务成本管理意识的淡薄，这不利于财产保险公司的有序竞争和良性发展。

2.财产保险公司的业务成本管理制度落后当前我国财产保险公司在成本管理制度的建设方面严重的落后于保险业的发展，我国财产保险公司的业务成本管理制度建设的不足主要表现为以下方面。首先，我国财产保险公司的成本管理基础严重薄弱，缺乏规范的成本预测分析和成本计划。其次，财产保险的成本核算重心偏向于财务成本核算，而忽视了业务成本核算和管理成本的核算。再次，财产保险公司的成本管理手段相对落后，信息化技术的运用不足，导致成本信息不能得到及时的、全面的反映。财产保险公司的成本管理和控制的理念在保险公司的发展和市场竞争环境中得不到有效的运用，相关的成本管理制度得不到落实，造成财产保险公司的成本管理和控制无章可循，财产保险公司的业务成本管理方法得不到灵活的、有效的运用，业务成本管理无法适应市场经济的要求，影响了财产保险公司的经营发展。

3.成本核算方法存在缺陷当前财产保险公司在进行成本核算的过程中，成本核算方法的不当造成财产保险公司的成本支出得不到有效的控制。财产保险公司主要是对分险种的成本费用以及损益的核算方法存在不足。首先是财产保险公司的成本核算只是对直接变动费用进行核算，而对于间接费用的核算缺乏有效的追踪和管理，造成成本核算的结果缺乏科学性。其次是财产保险公司对营业费用的管理和分类存在不完善的地方，没有实施详尽的账务细则处理。财产保险公司在业务成本支出方面采用的分险种核算的方案，是一种粗糙的核算方法，虽然能够对某一险种的成本情况进行掌握，但是缺乏对财产保险公司不同险种的成本对比分析。通过成本对比分析能够有效的掌握公司的成本情况并加以控制。最后，保险公司在险种的营业费用方面的分配缺乏科学性，这不利于财产保险公司的业务成本支出的有效控制。

4.缺乏成本约束和成本考核激励机制财险公司在成本管理活动中，缺乏有效的成本约束和成本考核激励机制，这造成财产保险公司的成本管理效率欠佳，造成业务成本控制机制难以落实。在财产保险公司的经营管理活动中，由于财产保险公司尚未建立完善的成本管理制度和内部控制制度，财产保险公司的业务成本核算和业务成本管理得不到有效的监督和约束，财产保险公司在成本支出和成本核算方面存在一些漏洞，得不到有效的控制，增加了公司的成本支出。另外，由于缺乏有效的成本考核激励机制，财产保险公司的管理人员和业务人员在营销和销售的过程中，缺乏有效的成本观念，员工缺乏开展成本控制的激励机制，使得员工在工作的过程中不注重业务成本的控制，加大了财产保险公司经营管理的成本，影响公司的整体竞争优势。

二、财产保险公司业务成本管理的措施建议

1.强化财险业务成本控制意识财产保险公司重视市场开拓和保费增长而忽视了业务成本管理的不良现象影响到财险公司的长远健康发展，因此，财产保险公司必须强化业务成本管理，从公司的高层到基层员工，加强业务成本控制意识。保险公司的管理者不仅应该认识到市场开拓和业绩增长的重要性，更应该注重业务成本管理的作用。将精力投入到保险服务业务的开展，而忽视了内部管理的强化和业务成本的控制，这反映了财产保险公司的服务管理效益的缺陷，影响企业的高速平稳发展，造成财产保险公司的风险隐患。因此，财产保险公司应该重视成本管理，公司高层应该着手制定财产保险的成本管理策略，坚持业务增长和业务成本控制的结合，加强对成本预算管理，制定和实施科学的成本管理计划。公司的员工应该切实的落实公司所制定和实施的成本管理战略，提高业务增长过程中的业务成本控制，促进财产保险公司的经济效益和社会效益目标的有效实现。

2.完善业务流程管理，有效控制业务成本为了有效的控制财产保险公司的业务成本，必须重视对业务流程的管理。财产保险的理赔支出是财产保险公司业务成本量最大的项目支出，因此，为了提高财产保险公司的经济效益，必须重视对理赔支付环节的成本控制。有效的控制理赔量是促进保险公司业务绩效提升的关键所在。控制财产保险的理赔量应该从以下几个方面着手：首先是对承保质量的把控。提高承保质量，能够防止公司遭受蒙骗和骗保，给公司带来不必要的损失。因此，在财险业务的开展中，不要盲目的为了追求市场业务拓展而忽视了对承保业务质量的完善。保险业务人员在公司的过程中，应该重视对承保质量的控制，完善承保流程管理，切实有效的降低财产保险公司的承保风险，促进财险保险公司的业务成本的有效控制。其次是加强对理赔环节的控制。把握好理赔环节，控制灾害事故，防止出现错赔、骗保情况的发生。保险公司应该重视对保险风险的深入的分析和调查，建立完善的理赔流程，加强保险监督检查工作。在进行理赔案件处理的过程中，应该依据现场勘查结果，对案件进行科学细致的分析，切实履行审批制度，合法、合理的控制财产保险的支付成本，促进财产保险业务成本的控制。

3.加强财务管理，明确各项费用开支财产保险公司的各项业务费用的开支中，营业费和手续费等支出占据了很大比重，而且公司的理赔支出存在许多不确定性因素，因此，为了有效的控制业务成本，必须重视完善财务管理活动，控制各项费用的支出。首先，保险公司应该建立完善的财务管理制度，实施费用支出计划，规范企业财务管理活动中各项费用支出的标准和范围，促进财务管理制度的有效落实。另外，应该加强对财产保险公司的费用的预算管理与控制，制定完善的预算计划并执行，加强对费用审批制度的完善和履行，促进费用管理得到有效的控制。另外，应该加强对各项保费的手续费的提取比例的控制，加强对财产保险的各项管理成本费用的控制。公司应当依照业务险种的特点、拓展领域以及操作难易程度实施合理的手续费提取比例，加强对各项营业费用的监督与控制，促进财产保险公司业务成本管理的有效落实。

4.改善公司成本费用管理的方法为了进一步提高公司业务成本管理水平，必须加强成本费用管理工作，在企业经营业绩不受影响的前提下有效的降低业务成本。首先是确定明确的业务成本管理目标，对公司业务成本费用管理实施预算计划。其次，实施业务成本费用考核办法。明确和扩大年度经营目标的考核范围，将业务成本费用指标纳入到考核范围当中，从而有效的提高成本费用的控制力度。另外，降低财产保险公司的业务成本费用的方法还有：开发新的财产保险险种，改善保险险种的结构，将一些处于亏损状态的险种业务切除，扩大盈利性的险种业务。降低保险的赔付水平。在保险赔付过程中，应该在不影响公司形象和不损害客户利益的条件下，提高对赔付案件的审核力度。再次，改善保险理赔的鉴定手段，利用高科技手段，提高事故勘察和监测的效率。最后，应该加强对保险销售人员和保险理赔人员的专业培训，促进保险业务人员素质的提升。

三、结束语

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经过学习部所有人员的共同努力，本学期各项活动都得以顺利、有序的完成。

从策划到申请直至最后的成功举办，既丰富了校园文化生活，又使得学习不每一个成员都得到充分的锻炼。

1、从学期初，为了提高全校同学的听力和口语，学习部从各方面收集同学意见，召集各班学委了解各班情况，最后制定出两套《美国之音》和《走遍美国》的听力方案。从第五周开始播放，每天早自习20分钟、晚自习30分钟，直至第18周结束。

2、配合院学习部举办“节能月知识竞赛”，由学习部负责软件办组织报名参加，并且由软件办获得了冠军。

3、从4月1日~5月10日举办了第二届软件办“励耘杯”大专辩论赛。经过3轮7场比赛，分别由可视化专业和多媒体专业获得冠军、亚军，并且评出8名优秀辩手和1名最佳辩手。得到了张主任的表扬，取得了很大的成功。

4、5月14日和5月21日举行的“技能月英语单词大赛”取得圆满成功。由图形图像专业和web专业获得冠军、亚军。

5、配合院团委完成“院第四届‘砥柱杯’大专辩论赛”，由学习部承办，做总结赛ppt、计时器。软件办获得了冠军。

6、配合文艺部举办“且行且珍惜”送03级毕业生晚会。学习部有崔珂、任嘉、蓼兰、汤雯雯、林学阳5人帮忙布置会场，从早上9点一直到下午5点，不停歇，连午饭都顾不上。晚会取得了很大的成功。

经过一学期的工作学习，学习部的各个成员都得到了很好的锻炼，无论在认识上还是在行动上都有一定的提高。

工作总结2

我认为公司处于探路和摸索阶段，对公司未来发展起着至关重要的作用。我们就企业岗位组织架构、完善优化人才招聘、完善调整管理制度、协调优化劳资关系、绩效薪酬管理、企业文化建、质量体系贯标、5s开展等多方面取得了一定的效果，同时也存在了诸多不足之处，接下来就这几方面工作总结分析如下：

一、自我反省，工作总结

1、人事管理方面

(1)人员流失率

XX年全年全公司的人员流失率约为8.55%,整体来看相比去年人员稳定性有所增强。但离理想控制线6%，仍不是很理想。具体每月的人员状况及流失统计分析见图表。员工离职原因分好多种，有公司环境因素、工资福利因素、主管管理因素等等，但是作为管理者应该想办法尽量降低员工流失率，尤其是控制技术能力强的老员工。

(2)管理员工劳动合同、办理劳动用工及相关手续

本年度所有入职员工(个别管理干部说与公司签订协议的除外)过了试用期均签订了劳动合同，劳动合同的及时签订对员工的稳定有一定的促进作用，从根本上约束员工的一切劳动行为。此外不同员工签订劳动合同是企业的违规之举，因而劳动合同及时签订有很重要意义。

(3)对于公司员工的人事档案及其他资料进行收集及管理，使其更加完善化，保持公司档案的完整性，为保证日后的分析工作提供更准确的信息。

(4)管理员工考勤和请休假，按月准确出具考勤表。

我认为本公司员工考勤也是一个难点，公司实行上班按指纹办法已经一年多了，受本公司工种影响，个别员工的指纹很难刷上，时常有刷不上的现象发生。其次我们的刷卡指纹机器也不是很好，有时也不是很稳定，时有故障发生。我们的请休假手续执行的还不是很到位，极个别填写不规范，有没日期的，有没姓名的，有没经过部门主管审核的甚至有不写请假单的等等不良现象，一些部门主管不负责任，审核把控不严所致。

2、招聘与配置工作

本年度人员招聘配置方面基本满足公司生产运营之需要。相比去年公司规模在扩大，具体岗位人员招聘情况及全公司每月人员情况见人员统计流失分析表中图标。

3、培训与开发

XX年度公司的各项培训工作得到了初步开展，尤其是iso质量管理体系与erp工作的开展与推进，但综合来看培训工作开展并不是很理想，虽然根据各部门提交的培训需求制定了年度培训计划，大部分的培训计划得以了开展落实，但是培训抵触情绪较大，大多流于形式过过场而已，培训质量效果较差，培训的有效性不理想。

个人认为主要原因如下：

1、各部门对培训的重视不够，力度不足，公司培训管理制度的约束力不强，因此存在着各部门为应付培训考核指标随意安排培训课程或者未按月度培训计划严格执行的情况;

2、未能系统化和规范化实施，培训存在盲目性，多为应急式的培训，临时说说谈谈的培训;

3、培训跟踪考核机制不健全，相关培训都是三分钟热度，后续跟踪考核执行不到位进而影响到培训效果的达成;

4、明确岗位说明书、绩效考核及工资福利方面

XX年进一步明确了公司各个管理岗位的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等。今年岗位说明书虽已成文下发，但我认为各部门只流于形式，并没有真正的了解明白自己工作岗位应该去做那些事，需要对那些事负起责任。

本年度公司绩效考核工作有所开展，不论对一线作业人员还是管理人员都有了一定的约束，工作质量和效率有所提高。我认为我做的还不够，我们对绩效考核的理解不够全面，绩效考核的目的是为了帮助我们发现不足，通过总结绩效面谈寻求改进改善的办法，从而推动工作目标实现，也就是说重点应放在改进提高将来，而不是考核过去木已成舟的事实。

绩效考核工作的实施推动了我们公司薪酬体系的改革，更加科学合理完善的薪酬体系才得以适应新的环境。本年度末我们对公司的薪酬体系重新进行了设计，薪酬体系偏重于工作能力，工作目标的达成，全面系统的整合公司的福利待遇，力求公平公正，缩短同岗同工种的两极分化差距。

5、企业各项宣传工作、企业文化建设、5s现场管理工作

企业文化建设方面在本年度没有什么特色的业绩，虽然办公环境有所改善，办公室、车间增添一些标语，食堂、楼梯、楼道、卫生间也增添了一些小标语，车间墙壁有混刷、墙洞有填充，但管理者的影响力、感染力这些能促进企业文化形成的并没有实质性的增强。

企业制度的各项宣传工作不够理想，出现脱节的现象。往往上面的政策制度难以执行落实到位，这是XX年必须加强的工作。

建议公司整理整顿所有管理看板，常规的管理通知与文化建设制度完善的政策文件图标加以区分宣传，规划设计宣传橱窗。这样不仅有利于宣传公司制度，更有利于提升我公司形象。

公司5s现场管理工作在本年度得到了一定的开展，工作场所有所整理、整顿，但受各方面阻力影响和督导不严，没能制定出有效的5s现场管理制度，缺乏通过评比实行奖惩的方案，虽然一直在酝酿中，但终究没能落实到位。

6、其他

作为总经理助理一职，深感羞愧，没有从真正意义上减轻总经理的工作量，也没能为公司提供到可行性的发展建议。原因是多方面的，但是自身的不足是不可回避的，新的一年里我将努力提升自我、加强个人综合能力。

公司的iso质量管理体系和pdca循环管理模式没有得到充分的实施，经过半年的培训学习，现在公司整体人员针对此概念略懂皮毛，作为内审组长或总经理助理我有不可推卸的责任。

二、新年新气象，XX工作计划

1、建立健全合法规范的人力资源管理制度

XX年度需进一步强化人力资源管理工作，完善各项制度。主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《人事管理制度》、《劳动合同管理规定》、《绩效考核制度》、《员工培训管理制度》、《新员工考核管理办法》、《员工转正程序》等等。员工从进入公司到岗位变动，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取论事不论人的原则，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，让员工感受到公司人性化管理的同时感受到制度的严肃氛围。

2、人事管理方面

(1)人员流失率

受各方面因素影响人员流失管理方面统计分析还不够细致，将在XX年更加细致，更加科学的统计分析，以“已办入职手续”为标准统计;以“上了一周班离职”为标准统计;以试用期未满离职为标准统计;以部门划分为标准统计;更加全面的科学的分析人员流动情况。

(2)、管理员工考勤和请休假。

针对目前本公司的考勤管理现状，鉴于XX年全公司推进全勤奖福利工作。本人建议纸质考勤与指纹电子考勤同步使用，以电子考勤为主，两者相互验证。电子考勤主要精确用于控制迟到、早退、旷工等。纸质考勤有利于一线主管实时了解及控制在职在岗人员情况。

4、招聘与配置

目前全国多省市调整最低工资标准，根据常武地区目前的现状，XX年招聘工作有一定的难度，3月初各部门务必及时准确的填报部门人员需求表，预计4月初人员能全部配置到位。以后每月根据生产运营情况及现有员工技能素质适时招聘，适当调整。

5、 培训与开发

有关培训方面的工作，进一步完善改进公司的培训体系。各部门根据XX年的公司现状分析各部门的培训需求，务必在XX年3月中旬提交部门的年度培训需求，人力资源部将根据各部门需求制定全公司的XX年度培训计划上报总经理。平时工作中的临时或额外的培训需求将作为XX年度培训补充计划。

6、绩效考核与薪资福利

从XX年的绩效成果来看，我认为我们绩效考核不是技术性问题，而是组织管理问题。绩效考核体现了公司对中层管理人员和一般员工的绩效要求，核心问题是一种管理习惯的形成。养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。我们必须做好以下任务：

1、不断优化完善绩效指标;

2、努力抓好绩效过程监控;

3、严格施行考核结果反馈和应用(绩效面谈及成绩薪酬挂钩);

本部门XX年需要做好以下工作：

1、协助各部门继续完善《绩效考核管理办法》和配套文件、表格;以及新增设岗位考核指标;

2、考核结果反馈与改进情况跟踪，保证绩效考核工作的良性运行;

3、相关宣传工作：

篇9

关键词：营销型公司 制度 管理 体系 难题 措施

DOI：

10.16657/ki.issn1673-9132.2016.09.016

作为营销型公司发展的基本目标就是在市场上获取份额，实现效益最大化，用什么观念和方法实现经济效益，这就是营销型公司的市场管理模式，也是公司领导层首要考虑的问题。

营销型公司的管理特点决定了公司经营目标的实现，多数公司追求经济效益与社会效益相统一的模式，但是在一定时间内，很多管理者并不十分赞同这个观点，有些公司否认社会效益这个目标，把利润最大化和股东利益作为公司发展的主要目标，从一些公司发展实践中看，单纯靠实现经济利润不能为公司长期发展提供持续动力，实际上没有任何一家大型公司完全靠市场盈利能力，来建立自身的管理制度和文化氛围。如何在经济消费多元化的环境中，提高营销型公司的盈利与活力，只有不断竞争、学习、创新，才可以将公司的管理水平升级到新高度。

从近几年的市场环境来看，相互学习是提升公司经营管理能力的一种有效途径，一种学习就是引进先进技术和培训，从公司的软硬件一起打造全新管理模式，另一种学习就是结合公司自身资源和特点，有针对性地进行分类管理学习。总得来看，第二种学习方法比较符合当前国内营销型公司发展，把国外以及同行的先进管理经验作为参考，以自身公司的管理经验为主线。实践证明，这样的模式是最有效提升公司自身管理水平的途径之一。

一、营销型公司在公司管理中的短板

作为营销型公司组织在提升公司管理制度水平过程中，通常会存在以下三个问题。

（一）可行性的制度缺失

在欧美和日本等公司在建立公司管理制度时，并不是自己闭门造车，而是选择大学或者咨询机构的专家组成高水平的团队，进驻公司进行专业化的指导，通常国外公司董事会设立专家董事，他们的职责就是长期服务于公司，对公司的发展进行多方位的制度打造，也有临时性的管理团队，通常是结合某个阶段进行具体业务咨询，这样的团队，不仅理论水平高，而且解决问题的实际经验丰富，对市场和员工管理看的更清晰，而在国内的公司，尤其是营销型公司，常常在做市场的同时，忽略了可行性制度的建设，或者制订的制度不符合公司可持续发展，无形中为公司带来管理内耗，降低员工和企业的竞争力。

（二）企业管理缺乏规范化

在建立科学的现代化公司管理制度后，提高管理的规范化是首当其冲的，如果制度不规范化实施，我们建立的管理制度将变成一纸空文，员工也将对公司的管理工作看成是一种运动，一阵风似的管理必将走向失败。管理制度的推进关键是管理者自身素质有没有提升，企业管理层提升了，员工就会自己对照看齐，自己去想办法解决自身的不足，这样员工也就有自身提升的积极性。

在中小型营销组织中，推进制度规范化往往不受重视，或者名义上重视，具体实施中变通环节太多，如果没有中层管理者和员工的管理意识提升，就谈不上高效公司管理，更谈不上服务、团队、文化、参与、质量等范畴，这样的营销公司最多只能是进货卖货的贸易商，在对工厂、市场方面没有太多的话语权，因为公司的制度和管理水平制约了他进一步提升的空间。

（三）公司培训机制的缺失

作为营销型公司，培训机制贯穿售前、售中、售后各个阶段，如果培训机制缺位，公司的发展和市场推广不可能会一帆风顺，甚至由于培训的缺失，导致销售货物的退返货，给公司带来成本的增加，很多营销型公司已经注意到此方面的问题，但是在公司培训制度化、教材化、规范化方面差距很大，不能很好地应对市场上客户的反馈，这样的培训力度是远远不够的，公司管理层应重视培训机制的建立，从公司的基本培训做起，逐步深化产品知识结构、销售卖点、技能方法、心理技巧等培训体系，通过分层次、分阶段、逐步深入地把公司培训工作建立起来，形成公司自身的培训知识体系。只有这样，一个专业营销型公司才能上一个台阶，达到一个新高度。

二、提高营销型公司管理能力的措施

营销型公司的特点就是市场开发、销售策划、客户渠道维护，而对于产品制造生产、工艺提升往往交给专业的企业去完成，这样的公司特点决定了员工以营销为主，甚至全国各地均有销售人员，对于此类架构的管理，若不能及时管控，就有可能造成销售人员脱离公司制度管理，很难对这些员工的行为、财务、服务作出客观的评价。

（一）进行公司管理诊断

若要提升公司的现有管理体系，就是对当前的管理制度进行诊断，从而根据诊断结果，找到公司管理更科学的定位，公司制度诊断就是要结合公司内部评价因素和外部评价因素，确定公司的市场位置和公司管理的目标。定位完成后，对目标进行分解，区别轻重缓急，对于多发的问题要尽快纠正，新的目标要分阶段去完成。这个过程在公司内部管理中，要不断进行诊断、定位、改进，同时将市场的反馈及时收集，从而对新管理体系的效果进行评估，只有这样，一个有针对性的管理体系才能逐步形成。

（二）建立公司绩效考核体系

绩效考核体系建设是管理更是艺术，尤其体现在营销型公司，薪酬设计是公司推动改革的一个非常良好的时机，以薪酬为切入点，最终落实在推动公司整体业绩这个大目标，这样的薪酬项目才会更具成效。重建了工资比例，增加了绩效工资，明晰了月度、季度和年度绩效考核的方法与应用，体现“多劳多得”的公开公正公平为导向，在确定员工薪酬时兼顾考虑到岗位职务、个人能力、工作过程、工作成果等因素，“大营销”概念的提出以及相关政策的设置，有利于充分整合公司内部及外部人员力量共同致力于公司业务的拓展。

（三）编制财务预算体系

通过编制营销型公司的营销费用预算，达到了细化年度经营计划，保障公司营销计划的有效完成，并对其执行情况进行有效监控的目的;通过预算与绩效管理相结合，为公司各个部门设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使各项工作推进符合公司总体目标及预算的要求;通过强化内部控制，降低了日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低营运成本。

（四）建立执行力高的规范体系

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一、企业董事会的基本架构及运行状况

2020年， 户企业共召开董事会 次，形成决议 项，审议事项涉及“三重一大”、企业重要经营活动、财务预决算、企业年度工作计划、年度工作报告、人员招聘、重要人事任免、高级管理人员薪酬分配系数确定、工资薪酬调整方案、股权投资、股权转让、公开招标、工程改扩建、融资贷款、贷款担保、贷款偿还、基本制度建设、公司章程修订、公司战略方针及中长期发展规划等内容。

各企业为了规范董事会运作，制定和完善了多项规章制度，主要包括董事会议事规则、企业管理制度、“三重一大”决策制度实施细则、绩效考核管理制度、公务车辆管理制度、公务接待管理制度、集团安全管理制度、财务内部核算制度、内部审计管理制度、招标管理制度、工程物资管理制度、子公司国有资产管理办法及各种突发事件应急处置预案等。

二、企业董事会建设存在的突出问题

一是董事会制度不够健全。董事会基本制度体系一般包括：董事会的规模与构成、董事的任职资格和条件、董事和董事会的职责职权、董事会专业委员会工作制度、董事会的会议与议事规则、董事会会议制度、信息与报告制度、董事会秘书工作制度、评价制度等。从调研的企业看，董事会制度尚不够健全，有关管理制度还需要进一步制定与完善。

二是董事会的核心地位不够突出。个别企业对董事会的职责、职权的掌握与理解不够透彻，哪些是董事会的权力，哪些是经理层的权力，划分的不尽合理，董事会的权力没有得到充分的确认。比如，有的公司审议重大事项时召开的会议，以领导班子会议或者是联席会议代替董事会会议，未能体现董事会的独立性及权威性。

三是董事会的会议决策机制不够规范。有的企业召开董事会次数较少，不符合公司法规定；有的企业涉及“三重一大”事项未召开董事会进行集体决策；有的企业召开董事会会议，未通知监事会成员列席。

四是董事会会议准备工作不够细致和完善。有的企业董事会会议议程的安排、资料的准备不够充分，会议通知和会议资料不能提前送达全体董事及监事会成员以便充分调研、酝酿后发表意见；提案资料、会议记录、董事会决议等相关资料不规范、不完整。

五是董事会成员空缺时间较长。有的企业董事退休或调离后，长时间未进行补选，未及时调整班子成员。

三、加强国有企业董事会建设的建议

一是规范董事会会议机制，提高董事会的核心地位。公司法规定董事会会议包括定期会议和临时会议，一般情况每年度应当至少要召开四次定期会议，定期会议计划应当在前一年年底之前确定。临时会议是企业出现紧急和重大情况，需要董事会做出有关决策召开的会议。董事会会议议程的安排、会议议题及相关资料应当在会议召开之前送达全体董事和监事会成员。会议纪要、投票的结果以及决议的表述要完整、清楚、准确的记录，一人一票制，并由出席董事签字确认，董事会会议记录要保存完整。同时，董事会制度需要不断创新。首先，应增强董事会的独立性，这就是要求把企业董事会做“实”，让董事会真正成为代表出资人利益的决策主体，实现董事会的科学化和精准化。其次，应该建立保证董事及时了解企业情况、获得决策必要信息的责任制度，应当保证他们及时了解企业的运行情况和实际问题，为董事做出科学决策提供参考依据。第三，应该从制度上规范董事的履职行为，提高董事的履职能力和专业知识水平。

二是完善董事会报告制度。董事会通过工作报告制度接受国资委的监督，国资委每年召开一次专题会议，听取企业上一年度的工作情况，要求在进行报告的时候，既要肯定工作成绩，又要分析存在的问题及其产生的原因。年度工作报告应当需要包括如下方面内容：董事会制度建设与运转情况、公司的发展情况、公司预算执行情况与经营活动的主要指标、公司经理人员的经营业绩考核与薪酬情况、经理人员的选聘情况、企业改革情况、企业职工收入与分配等涉及职工切身利益事项、全面风险管理或内部控制体系的建设情况、董事会决定的公司内部管理机构的设置及其调整以及公司的基本管理制度的制定和修改情况、董事会的主要工作设想等。

三是建立健全董事会和董事评价制度。评价董事会工作的重点是董事会运行的规范性和有效性，主要包括董事会的工作机构设置与制度建设、日常运行、决策科学性和效果以及对经理层的监督管理等情况。评价周期为年度评价，采取多维度评价的方式，分别由董事、党委班子成员、经理层成员、董事会秘书、部分职工代表和国资委进行评价，董事会评价工作还要听取派出监事会主席的意见，之后综合各方面的意见，综合形成董事会年度评价的意见予以反馈。

四是结合实际设立董事会的专门委员会。董事会下设审计和风险委员会、薪酬与考核委员会等专门委员会，用来为董事会决策提供咨询意见，使决策更加科学化和合理化。审计和风险委员会的主要职责是指导企业内部控制机制建设，审核公司的财务报告、审议公司的会计政策及其变动并向董事会提出意见，督导公司内部审计制度的制定及实施，对企业审计体系的完整性和运行的有效性进行评估和督导，与监事会和公司内、外部审计机构保持良好沟通，对风险管理制度及其执行情况进行定期检查和评估，并向董事会报告结果。薪酬与考核委员会主要职责是负责拟定公司人员的经营业绩考核办法和薪酬管理办法，考核评价管理人员的业绩，并依据考核结果，向董事会提出建议。

五是强化董事会的决策落实和监督职能。董事会应加强对经理层贯彻落实董事会决议的情况进行跟踪，及时掌握执行决策过程中的实践动态，发现新情况、新问题，及时提出意见及建议，保证公司战略规划、预算计划和各项决议等得到有效落实。制定经理层业绩考核办法，对经理层严格考核、有效激励、约束到位。

六是探索选聘外部董事机制。引进外部董事充实到董事成员当中来，其目的有两个：一是为了解决企业的外部力量对于企业内部运作的监督问题，本质上要看董事会对于管理运作和业绩考核能否进行独立监督。另外一个目的是董事会中有成员来自企业外部，他们能为董事会带来新的信息、新的思考方式以及新的资源，也就是说，外部董事会参与到公司的决策过程中来，可以为管理人员提供更多的建议和支持，体现其作为“决策专家、经营顾问”的角色效能。

七是加强董事会秘书队伍建设。董事会秘书，主要负责董事会事务上工作的管理，是促进董事会合法合规、高效运作的有力保障，是衔接董事与董事之间，沟通董事会与国资委、监事会、经理层和党委工作的桥梁和纽带，对于提升企业治理水平极为关键。为了保证董事会秘书能够有效地对董事会会议的效率和决议质量负责，应规范董事会秘书的工作程序和标准，建立一个有效的董事会秘书制度，包括：董事会秘书的选聘、任用与评价办法，以及董事会秘书的履职指南。