房地产公司管理体系范文

导语：如何才能写好一篇房地产公司管理体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：房地产公司；战略导向；绩效管理体系

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-02

绩效管理体系是企业为实现自己的运营目标而建立的一整套用于绩效管理和评估的流程与系统，房地产公司由于其生产运营特点，需要有专业的管理体系来激励内部员工从而确保企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。

一、我国的房地产市场概况

随着我国经济的不断发展和城镇化的趋势，国民对住房的需求量逐渐加大，我国的房地产发展前景广阔。同时，我国的房地产市场竞争压力巨大，一方面，各种房地产公司数量众多，另一方面房地产行业的高回报让更多的企业想要进入这一领域，但纵观我国的房地产市场经过近三十年的发展，行业分化也在不断加剧，大型房企在资源整合能力、经营管理等方面的优势继续扩大。这些大型房能够在竞争中占得优势，如我国发展规模较大的万科、保利地产、绿地集团等三家房企，2012年全年销售额都在千亿元以上，销售额突破百亿有53家，而其它大部分的企业都属于中小企业，竞争优势不明显，销售额在几十亿，甚至不足亿元。

二、房地产公司经营特点

房地产公司是以经营不动产即土地、建筑物及其附带的各种权益来进行盈利的公司。我国的房地产公司根据用户对住房的不同需求划分为三种，其一是以土地资源开发、建筑物项目开发为主的房地产开发公司，其二是向市场提供房屋销售消息并进行一系列的咨询活动的房地产中介公司，最后一种是为住宅小区提供服务的物业公司，这三种房地产公司在目前的市场竞争中都各有优势。笔者将以房地产开发公司为重点，详细的分析其经营特点。

第一，房地产开发公司的资金需求量巨大。房地产开发公司在进行一系列的土地开发、项目建设、销售等过程中，都需要巨额的资金投入，同时在对要开发项目进行可行性评估、建筑设计、工程管理、营销等具体环节中，需要专业人才到位和稳定，因此，资金便成了公司能否正常运营的关键。

第二，房地产公司开发周期较长。房地产开发公司的运营模式是先投资后盈利，在进行前期投资过程中，房地产开发公司需要进行土地资源的开发、土地原住居民的搬迁调解、工程设计评估、现场勘查等，尤其是司前期阶段开发手续的取得非常繁杂，政府各级审批存在很多不确定性和花费时间长，取得合法开工手续后，才会开始建筑工程的施工，所以从进行土地的取得到成品的销售需要耗费很长的一段时间，投资期漫长。

三、房地产公司战略导向分析

战略导向即公司发展所要遵循的战略发展目标和方向。在我国房地产公司中，战略导向的作用是十分巨大的。

首先，战略导向有利于公司应对来自市场的各种竞争。战略导向包括公司根据顾客、竞争者、公司应用技术这三方面的特点而制定的具体的战略目标，因此，在面对不同的市场需求时，公司能够及时的调整内部生产。

其次，战略导向有利于公司核心竞争力的提高。公司在拥有了战略导向的指导后，能够明确自己每一阶段的发展目标，并根据大的发展方向来进行内部的适当调整，确保公司发展的总体性。

四、绩效管理体系分析

绩效管理体系包括有战略目标的制定、角色职能的明确、管理流程的控制、绩效反馈与评估等方面内容。在进行绩效管理体系的建立与完善时，企业需要做好具体的分工和战略目标的制定。战略目标是在公司大的战略导向的指导下指定的，是绩效管理体系建立的基本落脚点。制定战略目标不仅需要公司进行企业的发展规划的讨论，更需要相关高层进行经营目标的分解，将企业的大发展目标细分到各部门的战略目标。

另外，绩效考核需要公司能够明确责任到人，从企业的高管到基层员工都必须明确自己的职能。绩效考核的开展是在战略导向的指导下进行的，首先，通过对公司的战略导向进行充分的了解，做出大致的销售目标计划表。

在绩效管理体系中，每一环节都要求企业能够认真完成，绩效反馈与评估是在员工相关工作完成的基础上对内部员工开展的工作，反馈能够让员工看到自己的不足，而评估能够让企业了解个流程出现的问题并进行改进，从而推动绩效考核的完善。

五、战略导向下的房地产绩效管理体系的完善

基于战略导向的房地产绩效管理体系的建立需要房地产企业根据目前房地产市场的概况和公司的实际发展情况进行具体的实施。

第一，房地产公司需要总结出原有的绩效管理体系的优缺点。在进行公司绩效管理体系的完善时，对公司固有的管理体系的优缺点的分析是必不可少的。固有的管理体系对公司内部员工有一定的管理作用，但由于其管理理念或方法逐渐的脱离现代社会的发展步伐，因此在公司的实际运营过程中发挥的作用较小，而房地产公司运营环节多，人才需求量大，因此进行员工绩效考核是十分必要的，通过对员工完成工作量的记录与反馈，公司能够敦促基层员工提高工作效率，进而帮助公司实现经营目标。

第二，企业要在企业发展战略的指导下制定完善的经营战略。绩效考核中经营战略的制定是最基本的环节，只有将经营目标制定好，公司的运营才有了具体的方向，员工也才能根据该目标开展自己的工作。战略目标是企业发展的大体方向，是符合公司实际状况的战略分析及建构，在战略目标下进行经营目标的制定能够确保房地产公司根据公司的年度计划开展具体的项目活动。

房地产开发公司需要根据公司发展的总体规划，结合目前房地产市场的现状，首先制定出总体的年度销售目标和拿地目标，然后将目标具体的划分给每个项目或分公司，项目或分公司经理根据下发的任务量制定部门的具体执行计划。而在资金使用方面，公司需要根据项目的预估成本进行资金的管理和分配，从而加大资金的利用率。

房地产绩效体系的构建可以借助国际上流行的BSC工具，BSC又称为平衡计分卡，它为绩效管理提供了一条新的思路。房地产开发公司要作出战略性的规划，则必须要考虑到财务、流程、顾客满意度以及人才梯队建设等各个方面的，而房地产公司在战略规划的制定上更应借助平衡计分卡来推进这四个维度目标的实现。首先，在财务方面，平衡计分卡的应用，有利于无形资产向有形资产的转化，通过对新的收入来源的开发、现有资产利用率的提高以及客户价值的增加来形成长期股东价值。而企业在战略方面既需要保证房地产企业自身的形象以及股东的回报率，又要实现自身的业务转型转化从而开发新的收入来源，尤其是在经济危机频繁发生的形势下，房地产企业更要提高自身的经营能力，提高现有资产的利用率，从而使自身经受得住业绩的考验。其次，在房地产企业内部运营方面，需要建立起“事业部制”的管理模式，并形成相关的制度体系。在未来的几年里，企业应把战略集中在服务创新和产品创新这两点上，通过产品的创新开发出领先于市场的产品，通过服务创新来吸引客户，从而最大限度地挖掘客户的价值，并通过运营的改善以及当前社会环境的创造和利用，从而使得企业无形资产能够成功实现客户和财务成果的转化。再者，在客户的服务和维护方面，应对品牌建设和服务加大投资的力度，从而满足客户的需求，通过维护好企业与客户间的关系，以达到客户价值的实现。最后，在人才梯级建设方面，应加强对员工的知识和服务技能的培训，从而提高员工的战略能力素质，并且还要加强人才的引进，提拔具有良好的领导能力的年轻人才，以此来不断充实房地产企业的人才资源。此外，良好企业文化的形成也有助于提升员工对企业的归属感，因此，企业应以文化来留住人才，从而实现人才的培养与企业价值创造的协调一致发展。

第三，房地产公司需要根据具体的绩效成果，建立完善的激励体制。房地产公司在前期工程报建过程中，需要对员工进行培训并建立具体的奖惩制度，工程报建的手续和相关资料的整理是一项考验员工能力的工作，在进行手续准备和资料的整理过程中，员工需要花费大量时间和精力，同时，工程报建的程序繁琐，而报建周期的缩短有利于公司后期工程建设的开展和提高资金的使用效率。因此，奖惩制度的建立是十分必要的。

六、结束语

做好房地产公司的绩效管理体系建设，对于促进房地产公司战略目标的实现有积极的推动作用。绩效管理体系需要做好组织、流程及个人三者之间的绩效管理，同时企业在流程管理、评估阶段也要发挥作用。在我国目前严格控制房价的政策下，房地产公司要积极的做出应对，通过绩效管理体系促进公司内部凝聚力的形成，使企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]赵春.房地产公司基于战略导向的绩效管理体系改进研究[J].科学与财富，2012（02）.

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[关键词：房地产　子公司　目标管理　绩效考核　初探]

房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。

一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。133229.Com

考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、项目经营目标责任考核

在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

1、与利润目标相关的指标包括：

①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；

②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；

③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、与开发进度相关的指标包括：

①土地权证办理；

②拆迁安置；

③方案设计；

④报批报建；

⑤营销策划；

⑥工程建设；

⑦物业管理。

3、项目的考核在决算后进行，方法是：

①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。

②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

④在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。

二、年度经营目标责任考核

以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、经济目标及考核

年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：ai为实际收入；bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：σai/bi×i×100%。

③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（σai）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。

④经济指标的总分值为：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、综合管理目标及考核

综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：

①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。

②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。

③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。

④安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。

⑤品牌建设：包括认真执行集团的cis系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；

⑥土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。

3、奖惩办法

①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。

②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

三、经营授权

在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：

1、拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。

2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。

3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。

4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。

5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。

四、经济指标的调整

为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：

1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；

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就我国目前的房地产行业发展现状来分析，大多数房地产公司在项目市场营销上缺乏一定的认识和经验，多数的房地产工作人员不仅缺乏先进的市场营销知识，缺少创新性的市场营销模式和方法，而且很大程度上都没有摆脱传统的房地产市场营销模式，因此我国的房地产项目在市场营销上出现了种种问题。网络信息时代是指利用互联网技术来向人民群众传递各种社会信息，对处在21世纪的互联网时代坚持传统的市场营销模式，对房地产公司的行业发展是百害无一利的。所以，探索互联网时代下房地产公司的新型市场营销模式是极其必要的。

1房地产公司探索新型市场营销模式的意义

房地产项目进行市场营销是一项复杂又庞大的系统工程，其中包含了非常多相互影响、相互制约的因素分子，所以房地产项目工作人员在房产项目的开发决策上要做好全局分析、整体把握、动态理解，以掌握更多的定量数据对房地产工程进行客观和整体上的分析，要规避好投资营销的风险，提升工程管理的成本及提供决策依据。[1]依据网络信息时代信息传播速度快的特点，房地产公司需要根据本身的实际情况灵活运用自己的市场营销模式，改变故步自封的营销策略，从而提高房地产项目的价值及市场营销份额。

我国房地产行业基本已成为买方市场，所以房地产公司在房地产项目上提高房产的质量，摆脱传统房地产企业营销模式的局限，对房地产项目进行深层次的改革，并在其基础上建立起一个具有系统性、科学性和有效性的工程管理系统，这样对房地产企业适应新形势下的市场需求有所提高，也对房地产行业走向一条新型的、科学的可持续发展之路有所裨益。

2房地产公司新型市场营销模式存在的问题

21客户市场来源的局限

房地产企业的客户市场来源一般都是房地产企业工作人员通过在企业周边地区广告的方式来吸引客户，或者通过网络将房源信息上传，达到方便快捷的效果。但这两种方法将在很大程度上拉低企业的整体效果和形象，所带来的客户资源也缺乏一定的稳定性，为企业对其客户信息与资料进行长久有效的利用有弊端。对于房地产企业经营者来说，不是一种有价值的招徕客户的方法，而且在广告宣传中会增加企业的运营成本，对客户缺乏一定的尊重；利用网络宣传容易使企业陷入被动，网络信息上的杂乱也不利于企业的经营和管理。另一种常见的客户来源属于关系型的客户，指通过亲戚朋友的介绍进行房产购买，这样的客户往来具有非常大的不可预期性，当面对一部分朋友关系出现问题或者一些有关系的员工出现离职的情况时，大量的客户来源将会流失。所以从根本上来说，房地产企业必须打开客户来源的多种渠道，这样才能针对客户市场来源的局限对症下药，从源头上解决房地产企业客户关系的来源问题。

22房地产公司客户信息的残缺

房地产企业客户信息与资料的记载有利于房地产企业的管理，但是就目前房地产企业客户信息的残缺状况而言，房地产公司想要长期发展有一定的负面效应，并且不利于长久发展。若房地产公司在客户信息上进行详细的分析，做好能力预测与评估，预知企业与客户的交流与适应程度，针对企业的优点和不足重新制定好市场发展战略与新的市场业务计划，就能在房地产行业中提升自我竞争力，促进公司的良性发展。[2]因此，房地产公司在新型市场营销上最基本的前提就是对客户资料进行分析和管理。

23客户对于客户服务的不满意、不放心

良好的客户服务是稳定客户来源的最佳方式。首先，房地产企业经营者在针对客户服务中可以设计一个管理系统，以便给客户提供最大的帮助，这样不仅能让公司企业得到最好的经济效益，而且也会让企业管理水平与质量达到事半功倍的效果。其次，对于房地产工作人员来说，一个方便快捷的搜寻资料系统在查找客户信息和资料时，能快速地提高工作效率，达到工作质量，才能让客户对于客户服务满意、放心。通过这样的长期积累，企业的客户资料才会不断地增加，所衍生的客户资源才会越来越多。所以说，房地产企业管理应改变这种不科学的设计，给客户一个满意、放心的服务与体验。

3房地产市场营销产生问题的原因分析

31房地产企业在系统管理技术和质量管理体系上的缺乏

系统管理技术和质量管理体系在房地产项目施工与施工质量保障上有重要的作用。[3]对于房地产企业的管理者与经营者来说，拥有自己独立的管理系统及客户管理机制，拥有系统管理技术上的成熟和质量管理体系的安全保障，才能使房地产企业的系统更加完善。然而目前我国很多地区的房地产项目质量监管体系发展较缓慢，在不成熟的法律法规的影响下，大多数房地产企业都缺乏系统管理的技术和质量管理体系的理念。目前各行各业的飞速发展让市场经济处在了激烈的竞争中，作为房地产企业的工作人员，必须要求建立一套健全的质量管理体系，并让所有的企业工作人员学习相应的系统管理技术，不仅要把GDP的增长作为目标，更要保障每一项房地产项目的质量。

32房地产企业服务人员在客户服务意识上的缺乏

客户是上帝。企业经营者要培养内部员工良好的客户服务意识，尽力达到和满足客户的要求，这样才能稳定客户关系，保证客户来源。对于客户而言，在购买房产上首要选择的便是良好的服务态度和专业的服务细节，只有真正把客户放在心上的房地产企业，才是他们放心购买房产的保障。经商最重要的是信用和产品质量，只有和客户维持良好的合作关系，才能促进企业的快速发展，才能增加房地产行业的信誉。

4互联网时代房地产公司进行新型市场营销模式的策略

41利用大型网络媒体营销产品

要让企业的房产得到市场的认同，则必须采取多样化的方式扩展客户的来源。现在的网络信息与网络媒体鱼龙混杂，房地产企业必须选择一些信誉较高、影响力较大和诚信意识较强的网络媒体。通过在网络媒体上相关的信息广告，吸引潜在客户，增加宣传力度。还可以一个客户为介质，启动连锁反应和蝴蝶效应的方式认识更多的客户，由客户带来客户，彼此之间存在互利互赢的关系，才能成为企业发展的永久性客户。所以在面对企业客户的随机选择时，作为房地产市场营销渠道企业应有效利用网络媒体，以此作为中介建立广泛的客户选择机制，这样才能丰富客户资源，增加来源的多样化。

42适当调动产品营销价格

产品价格具有多重选择性和多种功能，是体现商品价值的因素。[4]房地产商在制定房产价格时要综合考虑多方面，第一，考虑产品的价值；第二，考虑到不同地区人群的消费趋势及消费能力。明确房产产品针对的人群后，再对产品价格进行组织营销与战略计划。因为只有仔细分析好产品针对对象的情况，才能制定出合理的定价。

43开展促销策略活动房地产企业根据不同地域之间的经济差距、产品成本、市场的需求程度、产品的市场竞争力、购买时间和后续服务等因素，制定出一个全面且综合的定价系统，再根据实际情况灵活的实际操作。如在国家法定节假日，国庆节、中秋节或五一节时，房地产企业可举办相关的促销活动，将房产与节假日挂钩，针对为子女购买房产的中老年客户，提出一系列买房优惠、礼品赠送等福利，这样的做法可增加客户对于房地产企业的认可程度，也提高了房地产的销量及经济利润。所以在调整产品价格时，房地产企业可以灵活调整，可以采取特殊时期特殊对待的法则，在特定的时间段及对房地产进货价格没有影响的前提下，对买房者给予福利补贴和购房优惠，从而提高中间分销商的销售积极性和客户的购买热情。

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【关键词】房地产公司；财务管理；问题；具体对策

财务管理是公司为了获取经济效益最大化，在组织企业的财务活动、处理财务关系过程中所进行的科学预测、决策、计划、控制、协调、核算、分析和考核等各类经济活动中管理工作的总称。房地产公司在现代经济社会中占有重要地位。在丰厚的利润驱使下我国涌现了大量的房地产公司，楼市行情上扬速度极快。为了防止房价的上涨，我国政府部门颁布实施了诸多的宏观调控政策对国内房地产公司予以调整。针对此情况，房地产公司内部财务管理怎样实现现代市场经济的需求，不断提高自身竞争实力，这是目前的核心课题。笔者就房地产公司财务管理特点为切入点，指出了房地产公司财务管理中存在的问题，并提出了相应的解决对策，以保障房地产公司持续健康发展。

一、房地产公司财务管理的特点

1.资金筹集数额大、资金周转周期长

由于房地产公司开发对象的特殊性，使得房地产开发时需要投入庞大的资金。在庞大的土地价格与房屋工程造价下，房地产公司一次将投入高额的资金，对于此情况，要求房地产公司应采用各类有效的途径和渠道开展资金的筹集工作。同时，由于房地产公司的开发经营过程存在长期性、资金周转困难等现象，所以要想短时间内收回资金还具有很大难度，致使资金周转不灵。

2.投资决策困难，存在较大开发风险

由于房地产开发公司具有较长的开发周期，不可避免的会发生诸多的不可确定因素，而这些因素很有可能会影响到开发企业投资项目的成败及效益，所以，明确指出房地产公司进行投资决策过程中必须对项目的可行性加以论证，而这样一来使得投资决策难度提高。由于房地产公司不具备高的调整能力，变动性差，只要项目开始施工，就无法再把资金抽回，这无疑给公司的投资带来了巨大的风险隐患。

3.存在多样化的财务形式，财务管理存在较大难度

众所周知，房地产开发会经过征地、土地开发、房屋建设到竣工交付使用等各环节，开发活动涉及方方面面，所以，呈现出了多样化的财务形式。此外，房地产公司活动参与者一般包括了房地产公司及其投资者、债权人、债务人、被投资单位以及内部各单位和各上级管理部门，给财务管理带来了较大的难度。

二、房地产公司内部财务管理中存在的问题

1.不重视全面成本及费用管理

这里所说的成本及费用管理指的是针对房地产公司日常开发经营时所有费用与开发产品成本的产生而实施的涵盖预算、计划、控制、分析、评价等在内的各种有效的管理活动，其主要职责是将房地产公司内部潜力充分挖掘，贯彻节约目标，合理控制开发产品成本和其他费用的支出，保障企业在竞争激烈的市场中具有较高的竞争实力。房地产公司内部成本与费用管理在公司内部管理中属于核心内容，全面成本管理明确指出房地产公司要求做到全员、全过程、全方位的成本管理，贯穿于房地产公司开发、生产、经营全程。

2.缺乏完善的财务管理制度

国有企业与民营企业在制度建设过程中有着一定的差异性，这就使得房地产公司起步运行时，大部分的工作都难以有相匹配的制度依据，特别是财务管理工作上，房地产公司中常出现资金不集中、多头开户、财权分割等各类对公司发展极为不利的情况，大部分款项支付过程中均不具备相关的经济合同备案，财务部门无法全面获悉款项的来源、发生细节，也没有针对资金设置专门的归口部门，这样就使得房地产公司领导层难以及时的了解项目资金的实际运转情况。

3.各部门间的协调性差

在房地产公司内部财务管理工作中，财务部门与经济部门和工程部门接触中还存在一些矛盾问题，比如，在实施的制度中指出各部门每个月三十号前要将用款申请递交到财务部门中，然后，财务部门再对月份用款计划进行科学的汇总与合理的编制，报经理办公会批准后，由财务部门进行所需资金的筹集，同时根据已经确立的用款计划办事。然而实际情况是，经济部门和工程部门常由于诸多因素而无法根据此规定办事。在房地产公司财务管理部门中最难解决的问题就是资金的计划性执行力度不强，引起该问题发生的根本原因是各部门没有认识到财务管理的重要性，认为控制属于财务部门管辖范畴，不按照相关制度办事。在和经济部门合作时，财务部门的任务是为经济合同支付费用。根据上述例子，经济部门作业过程中，经常不根据相关规定提交申请，虽有相关的制度但未得到有效执行，而财务部门与经济部门是同等级的，没有权力管理经济部门，对于经济部门的拖后行为，只有领导层方可予以处理。

三、强化房地产公司财务管理的具体对策

1.推行全面成本及费用管理

成本及费用管理涉及房地产商品寿命周期各环节阶段，房地产公司内部成本管理工作具体涵盖了成本及费用的预测、计划、控制、核算、检查、分析这些内容，要想保证成本及费用管理具有高水平，房地产公司就应有效管理所有成本费用，并且还应全面调动员工参与成本及费用管理工作的热情，促进公司经济效益最大化，严格根据国家明确规定的房地产公司成本及费用开支范围与标准，保障房地产公司各环节经济水平，落实全面成本及费用管理。

2.创新财务管理制度

实际工作中常有一些问题无法根据以往的工作经验有效解决，所以需要通过制度创新来及时处理。比如，在货币资金控制的安全问题中，因无法获悉准确的审批权限而导致财务管理难以有序运行，要想通过以往的标准规范来解决此问题难度较大。所以，房地产公司应贯彻落实三级审核制度，以此提高财务部门的管理水平，摒弃传统中看见有领导签字就立即付款的行为。比如，某个项目运行时，发生了严重超过预算的现象并有领导的签字，财务部门应根据这个情况，结合三级审核制度提出相应的异议，认为高出财务预算，最终款项被放置到下一阶段中支付，从而推动财务预算的有效运行。

3.处理好各部门间的关系

在对房地产公司财务部门和其他部门间的矛盾冲突进行处理时，必须先充分了解财务预算的具体内涵，财务预算工作的完成其实就是全员运行的过程，而并非财务部门自身能够完成的，所以，要求财务部门在协调和各部门间的关系时，各部门也要与财务部门良好的配合以实现预期的财务预算目标。领导层也必须对财务预算管理工作予以足够的重视与支持，设置专门的预算管理组织、预算执行部门与审计部门，推进财务预算正常运行。此外，房地产公司财务部门实施财务预算体系时应将自身具有的财务核心作用全面发挥，充分了解财务预算的阶段性目标，如果存在预算目标范围以外或者预算目标严重不足的情况，第一时间汇报给领导层，财务部门在财务管理工作中具有主导与核心作用，应该承担起对各部门间关系的有效处理。

4.加强财务定期检查与考核

房地产公司不仅要做好投资回收衔接、增强资金运用水平，同时还必须做好投资项目的风险分析和方法性研究工作。科学合理的财务预测能够降低财务风险，将各类风险抵制在萌芽之中。对资金利用率、开发成本、销售价格、费用支出等实施财务指标分析，加强财务监督，节约成本费用，提高经济效益。

四、结论

综上所述可知，财务管理在房地产公司中属于重要部分，对房地产经营与管理起到了重要的保障作用。房地产公司要想持续健康发展，一套完善的财务管理体系不可少，该体系能够保证房地产公司有效筹资、投资及用资等，所以，房地产公司应积极构建一套行之有效的财务管理体系。

参考文献：

[1]吴彩珍.浅谈我国民营房地产企业财务管理中的问题及治理对策[J].经济师，2009（8）

[2]李晓梅.浅析房地产企业的财务风险管理[J].现代商业，2009，（2）

篇5

关键词：房地产；财务管理；不足

房地产与人们的生活息息相关，房地产行业保持健康的发展，对保障人们生活的平稳运行有积极的促进作用。同时，房地产想要健康的发展，离不开优秀的房地产财产管理的支撑。因此，高效的、合理的房地产财务管理不仅影响着我国人民的生活，并且会推动我国经济的发展。

一、新形势下我国房地产财产管理的现状

（一）房地产财产管理制度不完善

房地产财产管理制度不完善，是我国房地产行业中普遍存在的问题。具体表现在财务制度不健全，以及仅有的财务制度也没有得到很好的执行；同时，我国房地产财产管理制度在具体分工上存在空白。

在我国，大多数房地产行业的财产制度不健全。比如说，一些房地产行业没有完善的房地产财产管理系统，房地产财产管理人员经常会在工作中出现工作范围重复、工作范围缺失的情况，影响了房地产财产管理人员的工作效率。财产的管理工作中相关职能缺乏，也是我国房地产财产管理上存在的不足。现阶段我国所谓的房地产财产管理，只是单纯的停留在记账和编制财务报表上，对于影响房地产发展的财务预测、控制、分析等管理职能方面，我国大多数房地产公司都没有涉猎。

（二）房地产财产管理人员素质不足

近年来，我国房地产的发展速度世人有目共睹，但在房地产行业高速发展的同时，相关的财产管理人员的培养速度却远远低于房地产行业的发展速度，这也就造成了在我国很多的房地产企业，出现财产管理人员管理不科学，把房地产财产管理工作简单化的现象的情况，财产管理人员单纯地认为，所谓的房地产财产管理，只是简单的记账和编制财务报表，而往往忽视对其他方面的探究。这种想法，影响了房地产合理的、健康的发展。所以说，现阶段对房地产财产管理人员进行培养，是我国房地产行业发展的关键。

（三）企业成本管理不科学

众所周知，房地产行业涉及诸多方面。例如，土地使用权、施工中对成本的控制以及相关项目方案的设计等。对这些方面的成本的控制，影响着整个房地产行业的成本情况。但在我国，土地使用权纠纷、相关项目方案设计不合理，已成为我国房地产行业中屡见不鲜的事情，影响了整个项目的资金的投入，同时，更严重影响了我国房地产行业的发展。

二、新形势下我国房地产财产管理的对策

（一）完善房地产财产管理制度

如何完善房地产财产管理制度，是我国房地产行业关心的问题。完善房地产财产管理制度，要从以下两方面入手：

首先，要完善房地产财产管理部门中对不同工作人员的不同工作性质的定位。在我国的房地产财产管理中，经常会出现这样一种情况：有些工作大家一拥而上，但有些工作却无人问津，这是工作性质不清晰的表现。所以说，要明确工作人员在房地产财产管理工作中的位置，细化工作人员之间的分工合作，杜绝工作中出现工作空白的现象。

同样，加强对房地产行业中不同工作方面的涉猎，也是在完善房地产财产管理制度中要重视的问题。在房地产行业发展的过程中，房地产财产管理所涉猎的财务预测、控制、分析等管理职能，影响着房地产行业的发展。合理的财务的预测、控制、分析，能有效地降低房地产行业中的浪费现象的发生，提高房地产行业的资金利用率。

（二）加强对房地产财产管理人员的培养

人才是企业发展的根本，人才的缺失会影响企业的发展，这一点，在我国的房地产行业中，表现得尤为明显。

现阶段，我国房地产行业高速发展，造成了我国现阶段专业房地产财产管理人员不足的局面。在很多的建筑企业中，很多所谓的财产管理人员，只是曾经的包工头、会计，专业知识的缺乏，让他们很难应对在我国房地产财产管理方面出现的各种问题，对相关的房地产财产管理上专业问题理解不够，不能对相关问题提出科学的、有效的解决方案，影响了房地产行业的发展。所以说，在我国相关房地产财产管理人才的培养势在必行。

（三）完善企业的成本管理体系

完善企业的成本管理体系，可以有效地提高房地产行业中资金的使用率。比如说，科学的企业成本管理体系，可以提高对房地产相关项目的监管力度，减少房地产行业的失误，保证资金合理使用。

房地产公司，在所投资的项目中，对房地产相关项目的研讨是先期工作重点。通过对相关项目的探讨，有效地保证了相关项目决策的科学性和准确性，保证了项目资金的合理使用，才能使普通的房地产公司发展成为房地产品牌。由此可见，完善企业的成本管理系统，是房地产企业高速发展的关键。

（四）提高房地产对企业财产安全风险的认识

房地产在投资中存在着风险，所以说，一定要提高房地产对企业财产安全风险的认识。在房地产在投资决策中，首先要克服盲目、乐观的思想，做到科学有效的分析，权衡在投资中要面临的收益和风险，保证房地产投资的科学性。同时，也要加强对现金流量的预算和掌控，减少房地产行业中风险产生的可能性，降低企业面临风险时所遭受的损失。

（五）实行必要的房地产财产监管机制

房地产项目是一项大规模资金流动的项目。因此，对房地产财产的监管必不可少。首先，对房地产财产的监管，有利于保证资金使用的合理化、科学化，提高资金的使用效率；房地产财产监管机制，可以保证每一分资金使用的公开化、透明化，最终维护企业的利益。

三、结束语

新形势下，我国房地产财产管理是我国房地产行业改进的重点，合理的房地产财产管理对提高房地产行业资金的使用效率、维护企业的合法利益、保证房地产行业的发展有着积极的推动作用，同时，房地产行业健康、有序的发展，有利于推动我国经济的平稳运行。由此可见，高效的房地产财产管理，对于房地产行业的发展、国家经济的平稳运行来说，具有非凡的意义。因此，房地产财产管理优化势在必行。

参考文献：

[1] 袁斌.新形势下我国房地产财产管理现状及对策分析[J].现代商贸工业，2010（06）：3-4.

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关键词：房地产企业 内部控制 风险 管理

作为与国民经济与金融安全息息相关的支柱性产业，房地产行业将其整体风险水平控制在合理区间内是保证其自身安全发展需要和维持整个经济稳定的必要举措。然而，房地产业相比其他行业，具有企业经营规模大、资本投入高度集中的特点，这使得本行业企业的经营情况经常受制于诸多影响因素，除企业本身的经营管理模式与战略决策水平外，还有国家的宏观经济政策和地区的经济发展状况等，这加大了房地产企业进行有效的风险管理的难度。在房地产行业相对发展成熟的各国，对于房地产企业的个体和全行业的整体风险都有系统的研究和严格的控制规范，但我国房地产行业起步晚，对这方面的研究相对稀缺，房地产企业普遍风险控制水平有限，这引发了学界和业界的诸多担忧。

一、企业内部控制与财务风险管理的关系

企业的内部控制与风险管理的共同目标是保证企业的合理、健康发展，避免或最小化因为外部或内部因素的影响而使企业遭受不必要的损失。然而，就两者之间的关系的讨论在国内外都没有产生过明确一致的结论。国外的相关研究者对两者关系一般持三种观点：其一是认为企业的内部控制体系是风险管理工作的基础，而后者是对前者的拓展应用；其二认为企业的内部控制包含了风险管理，风险管理是内部控制工作内容之一；三是认为内部控制与风险管理相互融合，互为补充。而在理论文献和业界工作之中，两者的界限正变得越来越模糊，很多时候表示同样概念。

相较国外文献，国内对企业内部控制与风险管理关系的探讨起步相对晚，但近些年发展得较快。总结国内学者在这方面的研究，大概观点与国外类似。另外结合我国房地产行业的特有情况，国内学者提出：对风险暴露的指示工作比关注企业经营控制细节更重要，设计执行科学的风险管理体系比单纯关注于内部控制体制的建立更有意义。从《配套指引》中可见，企业的风险管理往往伴随着内部控制策略的实施，而内部控制框架的建立很多时候是为了更好地进行风险管理。很多房地产企业和其他企业经营失败的教训也告诉我们，企业所承受的财务风险很大一部分根源于良好内部控制的缺失，如企业没有实现内部职务的合理分离，或存在大量的寻租、舞弊等现象。所以，若企业不能根据自身财务风险管理的目标设置、建立并严格执行合理的内部控制框架和方案，则可以认为该企业的内部控制是失效的，不但无法进行有效的财务风险管理，还会使得企业处于不必要的风险暴露之中。

二、房地产企业面临的主要财务风险类别分析

在设计内部控制体系以实现风险管理目标之前，首先要分析影响房地产企业财务状况的主要风险因素，经总结包括以下几种：

（一）日常运营的财务风险

主要包括房地产公司日常运营中的事务性支出，不少房地产企业因为预算制度不完善，财务报表制度与会计、审计制度建设不成熟，导致运营过程中费用过高，效率低下，形成持久性的财务风险。

（二）债务风险与利率风险

此两类风险来自于房地产企业的资金来源的不确定性与利率的变动。房地产企业资金需求量大，我国房地产企业普遍存在过度依赖债务融资现象，这使得房地产企业的资金来源具有脆弱性与不稳定性，一旦银行信用窗口收紧或者出现利率的持续性上涨，房地产企业的资金成本必将大幅度提升，资金来源缩小，财务风险激增。

（三）财务投资风险

房地产公司的特性决定其每一个项目的资金占用量是巨大的，则单个项目的成功与否有时候可能直接决定着房地产公司的财务安全，无论是选择错误的投资项目，或者从合作方或客户处承受高的信用风险，都可能给房地产公司的财务风险管理带来巨大的负担。

三、从内部控制的角度实施风险管理的措施

从上文的分析中可见，为应对房地产企业所承受的不同类型的财务风险，在对这些风险进行分门别类之后，针对性地设计内部控制策略提示并解决来自各个方面的风险因素，最终形成一个相辅相成、全面应对各类风险的内部控制框架。基于这一思想，我们对我国房地产企业基于内部控制的财务风险监测与管理给出以下建议：

首先，应该加强对房地产企业财务资金的管理与控制。企业的内部控制体系应当同时保证资金使用的透明与资金调度的高效，同时建立定期的财务报告制、会计审计制与全面预算制度，监控资金状况。针对自身行业特性，房地产企业还应用本公司数据定期计算财务风险指标，如损失率，在险价值等；其次，房地产企业应在内部控制体系中建立严格的成本核算体系，考虑利息率和原料采购成本价的变动；第三，房地产企业应该构建财务信息资料库并及时更新，对于合作银行、合作伙伴与客户的信用状况等因素都要考虑在内。通过建立稳健的财务决策系统。在新上马项目与研发过程中，使用合适的财务手段如对冲或分散投资的方式，防止大的政策风险为房地产企业招致难以承受的损失；最后，加强房地产公司财务人员的挑选与培训，以保持合理的治理结构和自上而下的高执行力，这可以帮助房地产企业避免由于财务人员任用不当和执行力不足、运行效率低下造成的财务风险。

四、结束语

有效地进行财务风险管理是房地产企业内部控制的目标之一，而同时合理的内部控制框架也有利于房地产企业有效地监控财务风险与应对财务风险。本文通过分析房地产企业财务风险的主要来源，从内部控制框架构建的角度，提出科学的内部控制体系的建立应充分考虑企业的风险暴露，与风险控制科学地相结合，达到统一的目标，即保证企业的健康、长远发展。

参考文献：

[1]国务院国有资产监督管理委员会[J].中央企业全面风险管理指引. 2006

[2]德勤华永会计事务所有限公司.中国上市公司内部控制调查分析报告. 2010

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平衡计分卡是20世纪90年代哈佛商学院的罗伯特•卡普兰与戴维•诺顿合作开发出来的一种绩效管理工具。随着时代的发展，平衡计分卡体系不断的发展和完善，已经成为国内外知名的战略管理工具。平衡计分卡的使用能够有效地调动企业上下各种管理要素，保证企业战略的有效实施，提高了企业的综合执行能力和效益。

［关键词］

平衡计分卡；企业战略；房地产

1房地产开发行业企业战略执行存在的问题

房地产开发行业是当下效益最高的行业之一，随着社会经济环境的不断变化，房地产开发行业竞争愈发激烈。企业想要在这种环境下保持长久的竞争优势，必须通过优化战略管理模式，保证企业战略有效实施等方面着手，为企业提供科学有效的发展战略，但在房地产开发行业中还存在着许多问题。

1．1战略理解和目标模糊

房地产开发行业因为其特殊性，其战略方向大多是由企业高层管理者决定的，而对于企业中层管理者和基层员工而言，往往并不了解企业的发展战略方向，难以使企业的发展战略方向贯彻到日常工作中，使其成为工作的最高准则。企业各部门对于战略总方向理解模糊，往往都根据各自部门的职责理解和落实，使得各部门各行其是，缺乏对企业发展方向和工作概况的共同认知，很难在企业实际项目操作中做好配合和协调，造成了战略具体实施过程中缺乏相应的条理性和系统性。这就需要企业的战略目标进化为有效的战略管理体系，将战略方向转化为可见的目标，并在企业各部门间做好有效的沟通，提高各部门的协作能力，同时使员工也进一步加深对企业战略发展的认识，将其带到日常工作中来。

1．2企业、部门、员工之间缺乏联系

在传统的房地产企业管理体系中，各部门只需要完成本部门相应指标即可，对于整体的战略构架缺乏整体意识。部门之间缺乏协作精神，员工个人也仅仅局限于部门内的短期战略层面，对于企业的发展缺乏长远的意识。但客户注重的不是部门或员工个人的能力，而是整个团队的协作能力，将企业当成一个整体衡量。因此在企业的发展过程中，必须将企业、部门、员工有机结合，将整体与战略发展目标紧密结合，让部门与员工在促进战略成功实施的前提下完成属于各自分工的工作。

1．3管理层对战略实施信心不足

由于企业的战略策划往往只通过高层管理者个人能力影响，在战略方针制定完成后，管理者有可能会对战略方针产生信心不足的心理负担。管理者在战略制定完成后并没有把战略方针放在企业发展的第一位，会导致战略制定得过于脱离实际，在实际运用中出现问题，影响管理者对于战略方针的基本信心。一个成功的企业，不但需要优秀的领导者，更需要一个有能力为公司战略服务的管理团队，只有团队建设完整了，才能继续引领企业按照战略规划进行扩展。

1．4没有建立明确的绩效体系

房地产行业中的企业绩效体系，一般是运用目标管理方法的一些量化指标，在管理者对量化指标进行考察时，往往带有个人喜好、厌恶等主观情绪，很难对部门或个人的绩效进行客观、系统的衡量，也不能体现该部门或员工对于战略目标实施的作用大小，从而打击了员工的工作积极性，降低了工作效率。因此管理者应在企业战略方针建立的同时，设定与战略方针相关的、明确的绩效目标，来针对每一个员工和部门进行系统化、公平化考核。

2平衡计分卡概述及应用价值

20世纪80年代，传统的只以单一财务指标为考评方法的弊端日益明显，滞后性、片面性、局限性、短期性严重。西方学者开始针对绩效考评模式进行研究，于是平衡计分卡的考核方法应运而生。平衡计分法从顾客维度，内部维度，学习、成长维度，财务维度等多方面进行全面考察，成为了一种更加新颖，实用性和全面性更强的考评方法。平衡计分卡是以企业战略发展为中心思想，对企业持续发展状况的评价。平衡计分卡有利于帮助企业认清自己的真实情况、使命、价值观等多方面因素，并将其贯彻到日常工作之中，在继承了传统的财务指标基础上，兼顾顾客、内部流程、学习创新等多方面因素，以企业的发展战略为核心，将企业目标与四个维度相结合，形成推动企业不断发展的路线图，使企业经营者可以以可持续发展的眼光审视企业成绩。平衡计分卡自问世以来，已经在美国多家公司得到了落实与实施。美国500强企业中有六成企业都采用了平衡计分卡的方法，在银行、保险公司等财政服务行业的应用比率更高，从而在全球广泛使用。如今平衡计分卡已经涉足了全球各行各业，甚至非盈利性机构。而在20世纪90年代中期，我国也引入了平衡计分卡模式，随着企业改革的不断进行和深入，平衡计分卡的运用愈发明显，绩效评比也越来越受管理者的重视。当前我国许多企业在绩效考核方面都借鉴了平衡计分卡的想法和因素，不少企业在此基础上开发了软件产品，将平衡计分卡融入绩效管理系统中，使众多企业相关部门岗位形成对接，形成相对完整的战略规划体系，实现了企业的转型和发展。

3平衡计分卡在我国房地产公司的应用策略

平衡计分卡在实施过程中应遵循以下几个步骤：第一，对房地产企业进行SWOT内外环境全面分析。第二，根据公司战略设定平衡计分卡的绩效目标，明确房地产公司战略目标之间的因果关系，将战略目标与房地产公司日常运作结合起来。做好房地产公司价值定位，为客户人群树立自己独特的价值地位。第三，要根据公司战略目标，对实现战略目标的关键步骤进行层级筛选和落实，形成部门和员工个人的绩效考评指标。通过中层管理者的领导，实现个人绩效考评中员工对自己完成情况的定位。第四，将企业的发展与员工个人工作能力、部门间相互协作能力相结合、挂钩，把员工能力和部门协作能力加入到绩效考评制度中来，并将这些工作能力与薪资直接挂钩，达到激励员工在遵循企业发展战略目标方向的同时，提高自己的工作积极性。第五，在使用平衡计分卡体系的时候，定期对员工和部门进行考核，将实际结果与平衡计分卡体系的四个维度指标完成期望值进行横向比较，分析其中出现的问题，并加以改正。在运用平衡计分卡体系的时候，应该首先注意以下几个问题：第一，平衡计分卡体系是房地产公司战略发展方针的出发点和参照物，在分析战略的基础上依照平衡计分卡体系为公司设计出具体到关键位置绩效指标的平衡计分卡，各部门或团队以及每个员工个人的绩效考评指标。第二，在此之下，应让企业整体，以至于各个部门和员工，对于平衡计分卡体系有着充分的了解和认识，使平衡计分卡体系能在企业中健康有效地展开。第三，部门或个人依据平衡计分卡体系的四个维度指标，计算相关的完成度，如果能较好地完成指标，则可以认为他们取得了良好的绩效，认可其工作能力。第四，平衡计分卡体系四个维度的关键指标在不同的部门或员工身上赋予的权重应该是不同的，例如房地产营销部门，人员考核的时候就应该更注重财务和客户发展的指标，在其他部门也应有其相应的侧重指标。第五，在向平衡计分卡体系进行反馈的过程中，实施成为一个闭路循环体系，使企业的战略发展方针能得到健康有序的发展。在平衡计分卡体系实施过程中，也应注意保持其与战略发展方针的一致，使其能够在最高意义上与公司的发展前景和发展方针相结合。

4结语

平衡计分卡体系是当今最有效的绩效评价系统，平衡计分卡体系可以将房地产公司内部日程管理联系起来，加强企业内部联系性，反应公司综合经营状况，并采取相应的发展策略。通过完善绩效体系，促进公司员工的工作积极性，提高部门和个人的工作效率。让部门和个人在战略方针高度统一的同时，减少不必要的信息负担，紧密相关的配合与协作，让房地产工司在进行开发过程中，保证企业的合作性，提高企业竞争力。

参考文献

［1］［美］毕意文，孙永玲．平衡计分卡：中国战略实践［M］．北京：机械工业出版社，2003.

［2］陈凌芹．绩效管理［M］．北京：中国纺织出版社，2004，18（6）：72－73.

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【关键词】房地产；工程开发成本；问题；措施

引言

当前社会环境下，政府对地产行业的监管更加规范、行业竞争更加剧烈，为适应不断变化的经营环境，必须加强成本控制力度，从而最大程度的提高企业的竞争和生存能力。

1.房地产开发项目成本管理的意义

成本是企业运行中的一项综合性管理指标。它的指数的变化可以反映出企业在管理能力上的变化和高低，可以说在企业的经营中有着最为重要的地位。包括对所要实现的目标的管理；对实现目标的过程进行管理以及通过以上的过程为成本的管理提供数字依据。

对企业的经营成本进行管理的重点和成本管理数字依据的收集，是以一个统一的规范和流程为标准，对企业每个经营阶段的收支控制的经验的延续。从一个企业的管理层面来说，确立一个行之有效的成本控制和管理的规则和工作流程是最为重要的基础工作。

本文主要讨论的是房地产开发工程成本的内容（如图1）。

图1 房地产开发工程成本控制

2.房地产开发项目成本管理工作中存在的问题

2.1认识程度有待提高

纵观目前房地产企业的成本控制工作，由于多年以来都把注意力放在了如何提高工程的收益利润，相应的对成本管制的工作就没有达到应有的重视。使成本管理没能实现为企业的目标制定和决策提供依据的作用，特别是对于进行长期作滚动式运行的公司，很大程度上不能真实的反映出企业工程项目的真正成本数据。

2.2管理工作需要完善

在一些房地产公司的管理过程中，只是把工程项目的成本控制作为单独的成本管理工作，比如规划阶段成本和工程设施的建设等成本的管理。

2.3工程造价控制水平亟待加强

工程造价的控制是企业实现利益最大化的重要手段，市场环境充满变数，工程造价管理的难度空前增加，在这样的条件下就更需要把工程造价的控制工作贯穿的整个项目管理的过程中。提高工程造价的控制水平，就会使企业的最终收益，能够得到相应的提高。

3.成本管控体系机制的设想

从整体来讲，现阶段标杆房地产公司（万科、中海和越秀等）已经相当重视成本管理，并对成本管理均有一套成熟的体系。从标杆公司来看，成本控制内容均包含（如下图）：

1）采用目标成本管理方法，目标成本由总部下达及强控；

2）重视动态成本管理；

3）重视成本管理前置，总部限额参考指标及产品标准；

4）应用信息化工具，建立成本数据库。

针对现行状况，本文提出房地产开发工程成本管理，以“四模块，两平台，一流程”的机制进行循环管理机制。 “四模块”即为“成本目标控制体系”，“责任成本管理体系”，“动态成本控制体系”，“成本核算和后评价体系”，两平台即为“数据库平台”和“软件操作平台”，“一流程”即成本管理流程标准化。

3.1“四模块”的建立

四模块的跨度贯穿整个开发全过程（如图2）。

图2 全过程成本控制体系

3.1.1目标成本控制体系

所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划。

目标成本管理体系贯穿于项目的规划草图设计（取得土地前，概算目标成本）、规划设计（取得土地后、目标成本）、方案设计（修详规后、修正目标成本）、施工图设计（施工图预算、执行目标成本）等设计全过程，做到以目标成本控设计，而不是传统的设计完毕进行成本预算，做到层层控制，分层预警。

3.1.2责任成本管理体系

目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。

“责任成本管理体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本管理体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。

3.1.3动态成本控制体系

由于工程的动态变化，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须要进行有效的动态管理，建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。

纵向轴线包括招标期（图纸标准化、限额设计、模拟清单）、施工期（施工图预算、图纸变更、施工签证、季度调差）、结算期（工程结算）。其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重，建立动态成本台账。

横向动态成本包括实际发生成本和实付成本。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

3.1.4成本核算和后评价体系

成本核算主要包括统一的核算科目和口径，跨期成本分摊，不同产品成本分摊方法。同时，仍要解决的问题后评价体系

通过后评价提高成本预测的准确性，同时可以提高成本管理体系的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评价，主要从以下几方面：

1）比较项目目标成本与结算成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）

2）分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）

3）分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响

4） 考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）

3.2 “两平台”的建立

“四模块”的有效运用，尚应辅以“两平台”的支撑。

3.2.1数据库平台

海量数据库是所有模块的基础，无论是目标成本控制体系，还是动态成本管理体系中的各种因素（如图纸标准化数据库、限额设计等），下面以限额设计为为例（如图3）

图3钢筋及混凝土设计指标数据库

同时，数据库是动态更新和不断完善的过程，随着技术的发展和材料的应用，不断变化。

3.2.2操作平台

“四模块”的应用，操作平台是不可或缺的手段，各个模块一个突出的特点就是要求时效性和查询性，因此，要求一个可供操作的平台，该平台同时要求开放性和权限性。

3.3“一流程”的建立

流程管理是穿梭于“模块”和“平台”的桥梁，通过有效的流程标准化指引做到这个成本管理的自身完备性。

4.结语

实践证明，加强工程项目成本管理是房地产企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。

参考文献

[1]徐烨：《房地产项目现场施工管理策略分析》，《现代商贸工业》2009年第14期

[2]林永洪：《浅析房地产项目现场施工管理策略》，《金卡工程 （ 经济与法 ）》 2010 年第 7 期

[3] http：///content/10/0920/23/1971081_55241968.shtml

[4]http：///link？url=ttXl2n-iWULr95juDBpTWkOQyLyPU9g2i-e-9DuC7IplzB23-SYCV_OSylT5Vqdog-JhIGZGR8hlac5iQr_bjYtB6tqbLOfmNlroAbmuTli

[5]邹勤：浅议房地产企业在房地产开发全过程中的工程造价管理.硅谷，2008，（1）

[6]越秀地产2013年成本管理工作专题报告。

[7]杨勤：土木工程施工项目成本管理与实例.济南山东科学技术出版社.2004

[8]刘允延：建设工程项目成本管理.北京.机械工业出版社.2003

[9郭继秋：工程项目成本管理.北京.化学工业出版社.2005

[10]王成莲：对工程项目责任成本管理与控制的探讨.基建优化.2004.25（6）

[11]管恩华：对施工企业加强责任成本管理的再认识.山西建筑.2004.27

[12]陈海涛：工程项目部如何开展责任成本管理.建筑园地.2003.5

[13]王清娥：工程项目责任成本的管理与控制.管理之道.2003.2

篇9

关键词：房地产　成本控制　收益　措施

1.房地产成本控制

房地产成本控制就是对各项成本所占的比例、构成、空间和可控性等进行分析，进行成本估算，在初步设计方案出来后进行成本预算，在开发过程中进行成本动态控制，从而实现项目利润指标的过程。房地产成本控制主要是对房地产开发过程中主要费用中的可变费用的控制和管理，把房地产项目的成本和费用控制在预定标准之内的一系列组织管理工作，是一种全员的、全过程的管理。加强房地产成本控制与管理是房地产企业提高经济效益的有效手段，并且也是影响企业生存与发展、竞争力大小的战略问题。房地产开发企业要想在激烈的市场竞争中长期立足并得到发展，提高成本管理水平，就必须提高其成本控制管理。国内房地产市场竞争日趋激烈，国家房地产政策的深入改革，也给房地产企业都带来较大挑战。目前，我国控制市场房价的各种手段，成本控制是最有效的选择途径。有效的成本控制可以为企业减少费用支出，因而为企业实现经济效益提供重要保证。

2.房地产成本的影响因素

房地产成本是指一定时期内房地产企业为生产和销售房地产开发产品而花费的各项费用，房地产的成本与其他商品相比较成本构成有着独有的特殊性。房地产的成本由开发成本和经营成本两大部分构成。影响房地产项目成本的因素虽然有很多，但是通过对项目成本构成分析，我们可以看出起到决定性影响的因素主要那就是土地的影响、建筑设计的影响、项目实施建设的影响。

3.现阶段房地产企业项目成本控制存在的主要问题

现阶段我国房地产主要存在以下问题：第一是项目成本管理意识较薄弱；第二是缺乏系统的成本控制组织体系；第三是资金管理手段较落后，有待优化；第四是缺乏完善的合同管理，执行效率低。

4.控制房地产成本的措施

房地产企业在成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着房地产企业效益的提高，影响企业的发展。房地产成本控制是一个从宏观到微观的过程，是根据项目运作的不同阶段性价比进行优选的问题。

4.1宏观上的房地产成本控制

对房地产的控制，我们要树立科学的房地产成本控制理念。上升高度，大力倡导全员、全过程的成本控制方法，树立科学的成本控制理念，实行正确的成本控制形式，建立房地产成本管理体系，房地产企业应该根据自身实际情况，选择适合的成本管理体系软件，进行科学有效的管理，从而达到控制成本，获得最大经济效益和社会效益的目的。

4.2微观上的房地产成本控制

微观层面上的房地产成本控制应该坚持节约、全面控制、动态控制的原则，采取组织、技术、经济等措施控制工程成本，加强质量管理，控制返工率。具体来讲就是根据房地产项目的各个阶段，分别进行成本的控制。

4.2.1目投资决策阶段的成本控制

在房地产项目投资决策阶段，开发商就要对所开发的房地产项目的各项指标要求有一个初步的估计，对项目成本进行初步测算，编制科学合理的成本控制目标。目前我国房地产项目设计实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法，这种方法有利于在保证项目市场定位和品质，可以有效地控制工程造价，进一步降低开发成本，合理安排工程周期和建设资金，严格控制建安成本、材料和设备的价格成本。

4.2.2设计阶段的成本控制

设计阶段是计划与控制建设工程成本的重点阶段，对房地产项目的建设成本有着重大作用。设计阶段要优化设计方案，设计方案要考虑技术上的可行性，也考虑经济上的合理性。建议进行设计招标，推行限额设计，是设计阶段控制工程造价的有效手段。实行设计招标，可多方面择优选择设计方案。同时，规划设计要树立“以人为本”的思想，适应市场经济发展的需求。

4.2.3房地产建设阶段的成本控制

第一，房地产建设阶段抓好施工图审核与细化，在房地产项目建设过程中，施工图纸设计质量的好坏以及审核的水平高低，对成本控制有着直接的关系，对减少可变因素和不确定因素有着至关重要的作用。要控制好建设成本，就必须抓好房地产项目建设过程中的施工图审核与细化工作。第二，强化工程施工招标、材料采购招标和合同管理工作。选择公开招标方式，保证投标单位能最大限度响应招标书的要求，最大限度地有利于建设成本控制工作。第三，加强工程建设的现场管理，委托有实力的监理公司，加强对工程质量、工期和成本管理。通过管理措施，控制不必要的成本上升，提高预算的真实性和准确性。

4.2.4房地产结算阶段的成本控制

为保证项目竣工验收的顺利进行，要遵循一定的程序和建设项目总体计划的要求，按施工进展的实际情况分阶段进行；所有建设项目竣工后，按照国家有关规定编制结算报告。结算阶段控制一般情况下可以分为直接效益和间接效益两种，汇总出整个工程各单项工程结算造价作为工程款支付数据，主要为统计分析再利用。

5.结语

房地产成本控制是房地产企业管理的核心的内容之一，成本控制的效果直接关系到企业的经济效益，通过控制成本可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。要想在市场竞争中增强竞争力，房地产公司就必须持续改进和加强成本控制。市场是决定房价的主要因素，想要最终实现成本低控，房地产企业就必须建立起相应地优化流程，严格对各项成本费用进行控制，以最终取得高效的运营效益,适应市场要求。总之，我国房地产企业应充分认识到项目成本管理的内涵和意义，重视房地产项目开发全过程中的成本控制，才能实现房地产企业经济效益的最大化和企业现代化发展。

参考文献：

[1]胡信彪，张健.房地产开发的成本控制[J].城乡建设,2005年7月

[2]曾群.房地产开发项目工程成本控制浅析[J].中国房地信息，2008年6 月

[3]王新芳.房地产开发成本控制研究[D]西安科技大学，2008

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一、房地产传统投融资渠道分析

中国的房地产业发展时间相对较短，发展到今天，这个新兴的资金密集型行业，在国家一系列产业政策的调控下，需要更加多元化的融资体系来保证这个行业的健康发展。传统的房地产公司融资模式主要靠银行的信贷体系的支撑，同时也将房地产的高风险向银行信贷体系传导，导致了银行的坏帐及高额的资金沉淀，使银行资金失去了高度的流动性。

1 资本市场融资的局限

在我国资本市场的体系相对发展不健全还比较初级的阶段，对房地产企业来说获得资本市场的融资渠道仅限于股市融资，债券市场对绝大多数中国房地产企业是关闭的。即使是股市融资，对中国的房地产企业来讲，由于企业自身的良莠不齐，上市融资也是相对较少的个别国有大型地产公司。中国证监会统计数字显示2002年，地产企业只占当年融资额的8％，因而股市不是中国房地产企业的主要融资渠道。

2 单一银行体系信贷融资的局限

资本市场的严格限制，地产企业只好向资金雄厚的银行申请资金融通。采用银行贷款的方式进行融资一直是我国房地产公司主要的融资渠道，约70％的房地产开发资金来自银行贷款的支持。房地产业与银行业高度依存，将导致风险向银行体系传导，产生泡沫经济。同时，由于市场的催化作用，地产企业自有资金比例的严重不足，使得银行成了实际的资金的投资方，进一步恶化了房地产市场的资金状况，加大了市场供给的泡沫程度。为了避免这种隐患，我国银行体系加强了自身风险问题的监管，中国人民银行于2003年6月13日出台了新的房产信贷政策，收紧了对地产行业及个贷投机行为银根。房地产信贷门槛的提高导致房地产融资成本提高，房地产行业迫切需要选择另外新的融资渠道，以解决庞大的资金问题。

二、房地产投融资渠道的新选择

房地产投资信托即REIT（Real Estate Investment Trust）包括两个内容：一个是资金信托，另一个是房地产资产信托。REIT中的资金信托与房地产资产信托是有区别的：首先，信托财产和信托性质不同。前者的信托财产是资金，后者的信托财产则是房地产或房地产相关权利，例如房地产抵押权、房地产租赁权等等。因此，前者是信托种类中的资金信托，只是因为投资方向为房地产，所以才列入REIT的范围。后者是真正意义上的房地产信托，这符合信托性质按信托财产分类的属性。其次，信托的当事人不同。前者属于自益信托，即投资者既是委托人又是受益人。后者通常归于他益信托，即委托人与作为受益人的投资者往往不是同一个人，少数情况下，委托人可以成为受益人中的一个（不排除委托人到证券市场上购买受益证券，成为受益人的情况）。再次，投资目标的确定性不同。虽然两者的投资目标均为房地产项目，但是后者更具确定性，为委托人所委托的特定房地产项目。而前者投资的项目往往是不确定的，它可以自由选取房地产项目。最后，信托机构的操作流程正好相反。前者是先募集资金再投入房地产。后者是先受托房地产再募集资金。

?根据资金投向的不同，REIT可分为三类：权益型、抵押型和混合型。权益型REIT直接投资并拥有房地产，其收入主要来源于属下房地产的经营收入；抵押型，主要以金融中介的角色将所募集资金用于发放各种抵押贷款，收入主要来源于发放抵押贷款所收取的手续费和抵押贷款利息，以及通过发放参与型抵押贷款所获抵押房地产的部分租金和增值收益；混合型，顾名思义，此类REIT不仅进行房地产权益投资，还可从事房地产抵押贷款。

早期的REIT主要为权益型，目的在于获得房地产的产权以取得经营收入。抵押信托的发展较快，现已超过产权信托，主要从事较长期限的房地产抵押贷款和购买抵押证券。但混合型无疑是将来发展的方向。

REIT的运作流程基本上可以分为两种模式：一种是美国模式，另一种是日本模式。这两种模式说到底就是资金信托和房地产资产信托的区别，由于各自的国情不同，美国比较侧重于资金信托型REIT，而日本侧重于房地产资产信托型REIT。

1 美国模式

美国的REIT通常是以基金的形式出现的，?REIT成立并在证券交易所挂牌交易后，便进入正式运作阶段。值得注意的是该类证券一般需经过信用评级机构的评级。房地产投资信托公司必须按成立阶段所定协议实施投资计划，保管机构则依房地产投资信托公司的指示，进行业务操作，执行房地产买卖、佣金收付及租金与相关商品投资的收支等事宜。投资者通过券商购买REIT证券，投资收益则从保管机构处获得。在美国，REIT证券首次公开发行的注册登记，其依据是1933年证券法表格-11，该格式要求详细REIT的投资政策、与投资政策有关的活动、房地产的状况、财产处理的信息、经理公司与投资公司之间的关系等。当然，REIT也可因私下发行而无须注册登记，但依据1933年证券法Regulation D(Rules501-506)，私下发行的投资人人数上限为35人，完成公开发行后，按照1934年证券交易法，REIT有报告的义务。

2 日本模式

日本的房地产运作流程是：房地产公司将土地、建筑物分售给投资者，由投资者缴纳土地、建筑物的价款给房地产公司；投资者将房地产产权信托给房地产投资信托公司进行经营管理；信托公司将房地产全部租赁给房地产公司，同时向该公司收取租赁费；房地产公司也可以将房地产转租给承租人，向承租人收取租赁费；信托公司向投资者发放红利；信托银行也可以将该房地产在市场上销售，从购买者身上获取价款，再按比例分配给投资者。

三、REIT的辨证分析。

REIT较之传统的融资方式具有明显的优势：1、具有流通性与变现性；2、专业化经营；3、资本积累；4、投资风险分散；5、导正房地产市场的机能。

对于REIT的特点，我们应辨正的分析，看到其优点的同时，也不可否认其缺陷：

1 募集资金失败的风险。REIT的资金募集来自一般社会大众或法人机构，由于投资者的投资意愿会受到市场景气及利率水平等因素的影响，因此募集工作未必能顺利完成。若资金募集失败或宣告解散时，募集者必须负担作业上的费用，投资者也将承担机会成本的损失。

2 关系的风险。REIT的营运是将所有权与经营权分离，投资者以购买证券方式参与资金需求庞大的房地产投资，并非直接从事于房地产买卖，因此缺乏对房地产自主处分及经营的权利，尤其当REIT经营者经营不善或从事关系人交易时而损及所有人利益时，投资者除了撤换经理人外，只能于公开市场抛售其所持受益凭证。然而由于信息的效率性，证券价格将受到经理人行为的影响，使得投资者必须就此部分承担风险。

3 易受房地产市场与利率市场波动的影响。REIT的投资组合，大多数从事于房地产投资，因此房地产市场的景气将直接影响REIT证券的价格。其次，REIT的受益凭证一般于集中市场或店头市场挂牌买卖，证券价格受到证券市场景气好坏影响，所以REIT证券价格同时受到此两市场波动的影响。

三、中国发展模式的醒思

从我国的信托投资发展来看，我国的信托投资方式主要有三种模式：1、权益融资，是指房地产企业向信托投资公司增资扩股，或者直接向信托投资公司出售房地产项目的产权进行融资，信托投资公司成为房地产企业的股东或直接所有者。2、债务融资，是指房地产企业直接向信托投资公司贷款实现融资，或者通过购房者向信托公司贷款买房从而实现融资。3、混合型融资，是上述两种方法的混合使用，是在以上大体上分辨之下，发展了经营性权益融资，非经营性权益融资，直接债务融资，间接债务融资，混合融资模式，财产信托融资模式等一系列的融资方式。

从已有的信托融资案例来看，这些融资模式多数是短期行为，由于信托的模式导致资金成本高昂不下，很多的地产企业在取得信托资金后，抓紧向信贷资金的转换，提前解除信托，将资金的成本降低。从信托投资公司来看，由于房地产行业的积弊，风险有可能向信托业转移，导致风险的局部平民化。从而导致其他的一系列金融公司的危机。从已有的个别的案例来看，没有特别的成功案例，实现资金的合理使用，甚至于成为社会大额投机资金，公司大股东合法安全取得高额资金收益的方法，却把风险转嫁给一般投资人的不合理行为。同时我国的信托业发展还比较初级，其自身的规避风险和自身的资金实力都还比较弱。银监会的信托公司的一系列监管条例限制，还有法律体系对中小投资人保护的不够，房地产行业在目前市场严重不景气的情况下，都需要我们认真思考地产行业的健康发展之路，政府的一系列利率、税收、产业政策措施的落实的基本点应该是允许适当的投机，保证大多数真正买房人的合法权益，避免高房价以及高利率等行为伤害中、低收入及公务员体系家庭，导致其家庭收支的严重恶化，使贫富差距进一步加大。