企业精细化管理方案范文

导语：如何才能写好一篇企业精细化管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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企业精细化管理实施方案

进入20xx年以来，欧债危机持续发酵，蝴蝶效应显现，拖累国内经济持续低迷，使投资、消费、出口增速放缓，保增长任务艰巨。医药行业，中药材价格上涨、人工成本上升、药品降价频频、产品同质化严重、行业竞争白热化、医改政策尚不明朗等，医药企业面临前所未有的挑战。为了实现集团的年度目标任务，保障公司战略目标的顺利实现，公司必须实施精细化管理，以实现管理增效及公司又好又快发展。

一、工作原则

(一)全面覆盖，突出重点

公司的精细化管理以人、财、物为对象。公司的人、财、物分布在那里，精细化管理就延伸到那里，力求管理全覆盖、不留死角;部门工作的薄弱点、关键点在那里，精细化工作的重点就跟到那里，攻坚克难。

(二)循序渐进，实现突破

精心布署精细化工作，循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。逐步形成制度、流程，职责、目标、监督、考核、奖惩、激励的有机结合。

(三)动态管理，力求创新

在精细化工作推进过程中，只有注重工作事前规划、事中监控和信息反馈，才能促进工作达到预期目标。即在工作中加强管理，寓管理于日常行为，在管理中实现目标任务。

(四)机制护航，持久开展

公司成立精细化工作领导小组，为精细化工作持续推进提供组织保障。通过对国内外形势的剖析、判断，认清实施精细化管理的紧迫性和必要性，为精细化工作持久开展统一认识。

二、工作目标

中型企业发展靠制度，所以公司必须首先健全各项管理制度。以公司制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策落实、绩效考核激发工作热情，使精细化管理成为公司主流文化，形成良性互动。使公司各部门精确、高效、协同和持续运行，公司获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化，在产品质量上精益求精，创造产品质量领先的差异化竞争优势，在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板，通过精细化管理，实现瓶颈突破，提高管理水平、实现管理增效。

三、管理内容

以公司的人力资源、材料供应、产品生产、技术研发、经营销售、财务管理、文化建设、安全生产等为内容，以全方位的视角，通过单项和共同发力，实现公司整体能力提升。

四、主要工作

(一)查遗补缺，健全制度

首先评估公司现有制度在公司现阶段的适应性。通过各部门自查及协作过程中的意见，发现目前存在的制度空白，组织人员会诊。根据公司战略目标、集团战略定位和现代企业运行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依;战略目标明确，制度保驾护航;监督考核到位，制度保障落实。

(二)健全机构，加强监督

根据会计基础规范化要求及可能存在内控漏洞，在条件允许的情况下，建议成立公司的内部审计机构。实现审计从事后审计向过程审计转变。避免有的部门在工作中的侥幸、自弹自唱或工作推进缓慢等现象。

该部门重点工作：

1、监督公司制度、政策的遵守情况。

2、监督公司合同、决议、协议、方案、工作流程的执行情况。

3、对公司预算及解决方案的可执行性和激励性提出建议。

4、跟踪部门预算、进行项目监督和后评估，阶段性反馈工作成果。

5、及时形成书面工作报告，重点反馈工作过程中存在的和亟待解决的问题。

(三)建立科学的预算体系，全面推进预算管理

预算管理是企业实现目标的重要手段，是通过经验测算、客观形势分析、在谋划中描绘企业的蓝图。所以建立科学的预算体系，全面推进预算管理，不仅能提高公司的管理水平，还可以使公司更好更强的发展。但必须注意以下几点：

1、预算管理不是简单的控制费用，而是科学的配置有限资源，实现资产效益最大化，股东财富最大化。预算必须考量企业的长期利益，必须长短结合，切忌急功近利、杀鸡取卵。

2、提高预算的可操作性。预算

4、对费用进行类别管理，加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制，固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识，预防意外损失发生，避免损失抵消公司经营成果的风险。

5、加快形成精细化管理体系，落实精细化工作要求。精细化管理应势而生，是“以退为进”的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益，或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系，明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落实、重视监督检查，就会收到预期效果。

(六)建立风险预防机制，提高公司抗风险能力

在公司内部，主要做好以下工作：

1、重大投资及融资项目，集体决策，降低复合风险。

2、把融资的还款计划落到实处，降低财务风险。

3、加大存货及应收款周转速度，实现资金放大效应。

公司在加强风险预防、控制的同时，可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计，可进一步提高公司的抗风险能力。

(七)加强人才队伍建设，提高公司整体素质

1、制定公司中长期人才发展规划。实现“走出去，引进来“的人才发展战略，形成竞争机制，逐步把竞争引向公司的不同方面。

2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训，提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台，体现人生价值、实现理想的精神家园。

(八)实现管理对标工作常态化，吸收先进管理经验

公司各部门，首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求，确定对标单位。结合公司的精细化工作部署，申请管理对标活动的时间和形式，开展管理对标工作，总结管理对标工作成果，和其它部门分享管理对标经验。

(九)加强部门工作的计划性，实现各项工作规范化，条理化

根据部门工作，围绕公司预算、集团考核及外部单位要求，做好以下工作：

1、对以前的工作进行梳理，凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作，部门就在年度形成工作计划，未雨绸缪，落实到人，按时、按要求认真完成。实现公司要什么，我们马上能拿出什么;集团考核什么，我们就及时跟踪什么、反馈什么，及时提供执行结果。

2、根据公司预算，有针对性的制定周、月、季工作计划，及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项，力求一事一结，进行后评估。

3、组织人员对部门、公司的规章制度、办事流程进行学习，熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求，办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。

4、根据部门工作内容，制定目标要求。带着目标去工作，用目标激励自己、要求自己，提高工作的计划性。

(十)加强部门协作，提高公司运营效率

公司的目标任务，只有各部门形成合力、协同攻坚，就一定能实现。

1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识，必须落实部门督办，在下次会议反馈办理结果。

2、部门之间适当交流和业务知识学习，可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件，以加强部门了解，减少条块分割，增进部门互信。通过部门间相互学习，如财务必须懂业务，业务必须了解财务，行政必须了解各部门的需求，各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离，里通外合，使权力在阳光下运行，保证政令畅通，提高运营效率。

3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的相互要求。通过部门对服务要求的提出，相关部门对服务要求的承诺及细化落实，公司对兑现结果的评比打分和奖励，就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进，根据情况对症下药解决部门间反映的问题，可以减少部门摩擦，提高运营效率。

五、工作部署

联系集团精细化管理工作的安排，精心设计、周密部署公司精细化管理工作。

(一)全面启动阶段

1、成立精细化管理领导小组，设置精细化管理办公室，明确工作职责。

2、制定公司精细化管理实施方案。

3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果，结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点，拟定部门整改方案，并把整改方案报公司精细化管理办公室，经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。

(二)整改提升阶段

坚持循序渐进、由易到难的原则。

1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况，协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。

2、在精细化领导小组的配合下，解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。

(三)总结固化阶段

1、公司各部门，首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题，由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告，报公司精细化管理小组审核、批复。

2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题，根据客观分析给与必要的支持，并重点督办。

3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化，形成习惯、形成文化。巩固、深化工作成果。

4、公司精细化管理小组通过评比，奖励公司精细化工作优秀部门和个人。

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关键词：精细化管理；股份制银行；管理

1.引言

随着经济市场的竞争压力不断增加，想要在竞争中脱颖而出，只能打差异化商业战争，当下大部分银行的管理理念和管理方法都是大同小异的，想要做特色企业就必须先从改变企业管理理念开始，特别是在财务管理上进行改革，争取达到降低成本，提高收益的目的。这就需要企业采取精细化管理模式，将所有的工作都做出精准的管理方案，每一项预算和支出都要全面多方位分析，通过对信息系统提供的数据进行详细的分析，针对不同的问题采取不同的解决措施。传统管理观念中由于银行的存款和贷款总额度比较大，所以银行的注意力都在资源投入等方面，导致企业忽略了内部的管理工作。

2.精细化管理的基本内容

精细化管理与传统的成本管理方式有很大的不同之处，精细化管理能够更加精确的制定预算方案，对成本的控制也更加的严格。精细化管理注重股份制银行企业长期稳定的利益，企业的成本开支由很多方面组成，如员工薪酬、产品成本、维护客户成本等。精细化管理能够对成本及效益进行全面的分析，制定科学合理的节约策略，从各个细节出发，保证股份制银行长期有效的收益。针对当前的市场情况进行详细的分析，严格调查每一个产生成本的环节，同时找到股份制银行经济活动中的风险点。通过对成本、风险、收益的详细研究，制定出适合企业自身特点的预算系统。为保证股份制银行能够在激烈的竞争中脱颖而出，精细化管理可以通过差异化服务，给客户提供完善的服务体系，根据不同的用户群体，提供合适的产品项目。股份制银行需要实时掌握市场的动态，根据市场动态，做出详细的管理方案。以降低成本、提高收益为目的展开各项工作。结合市场当下的特点制定出符合市场的营销策略。建立精细化管理系统，转变传统的运营观念，追求企业高质量、高效率的发展。精细化管理在实际应用中坚持集约化原则，在财务核算方面需要建立全面系统的方式。保证成本在控制范围内，精细化管理为股份制银行的绩效考核和预算管理做出精准的决策。

3.精细化管理在股份制银行管理中的应用

3.1针对不同的客户提供不同的方案

股份制银行与所有企业一样，以企业利益最大化为目的展开管理、营销等工作。用户是股份制银行利益的提供者，所以维护好用户才能够得到更大的利益。这就需要企业提供优质的服务，精细化管理可以提供给全面的合理的服务体系，通过对用户行为的分析，将用户分成各个不同的群体，针对不同的群体提供不同的理财产品。给银行提供较大收益的用户，在银行办业务的时候要给予绿色通道，用优质的服务留住客户。

3.2对预算和成本进行精细化管理

可以影响企业收益的无非就是成本和利润率，只有保证好这两者之间的关系才能够促进企业的收益。利用精细化管理成本可以提高企业对成本的控制力度，利用自动化的管理系统，提取银行的数据报表，根据准确的数据进行全面的分析，规避风险，降低成本。成本精细化管理有效地节约了开支，同时能够在财务管理方面反映出公司资源配置问题，找出最优的解决方案，优化企业内部管理机制的同时变相提高了企业的收益。

3.3在人力资源方面进行精细化管理

企业的正确决策可以促进企业更好的发展，但是想要保证决策的正确性就必须要有专业的高端人才进行把控，所以企业要保证人才的质量，在特定时间段内给员工培训最新的技术和管理理念。严格监督工作人员的执行力，培养员工的合作能力，提高员工的工作效率。企业应该知人善用，给每个岗位都配置相应的人才，让每个人才都能发挥最大的作用，营造良好的工作氛围，给员工制定短期目标，根据每个员工的特性制定合理的精细化管理方案，促进企业更好的发展。

4.结语

科技的快速发展给人们带来方便的同时，也提高了人们对于服务水平的要求，为迎合高要求的市场，企业面临着巨大的竞争压力。银行之间的竞争就是服务的竞争，而一个银行的服务水平就取决于银行内部的管理水平，所以想要提高银行的竞争力就必须制定合理的管理方案，走可持续道路。利用精细化管理的方式根据企业自身的特点制定详细的管理方案，提高管理水平，实现资源最优配置，从而促进企业的营收。

参考文献

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我认为,企业实施精细化管理,没有现成的模式可以直接借鉴,而必须与企业的现状相结合,必须遵循自身的经营宗旨和发展规律,必须制定一个系统的规划,从大局到部分,从上层到基层,从浅显到深入,从基础到精专,按部就班、循序渐进,才能真正取得精细化管理的成效,从而给企业带来更多的效益和竞争力。因此,中油农垦的精细化管理应结合自身实际,从以下几方面稳步推进:

一、完善制度,规范流程,构建精细化管理的格局

精细化首先体现在制度上,而确保制度执行的关键是建立起规范的管理流程。完善制度、规范流程要重点针对企业关键问题的解决。企业在不同的发展时期侧重点也有所不同,为在现有基础上快速提高管理水平和效率,必须找出什么是侧重点,哪些是关键问题。目前,公司管理的侧重点在基层库站,关键问题就是库站的精细化管理。基层库站是企业效益的来源,也是出现问题较多的地方。近几年查处的违规违纪甚至违法案件充分说明了基层库站管理还很薄弱,存在很多漏洞。因此,我们要把强化库站精细化管理作为“管理年”工作的重中之重,加大库站员工队伍尤其是库站经理队伍的建设力度,建立起“纵向到底、横向到边,事事有人管,人人有专责”的岗位标准、操作标准和管理流程,建立健全各管理环节及各岗位之间的制约机制,靠“制度制约”和“人的制约”两方面来强化库站管理,让管理渗透到每个经营环节的“缝隙”,全面堵塞漏洞。各部门、各基层单位应结合自身职责,研究制定一套切实可行的精细化管理方案,将方案中的每项工作列入工作推进表,并按照推进时间建立起相应的考核机制,奖勤罚懒,调动员工的积极性,增强紧迫感。通过精细化的操作,一个步骤一个步骤地完成,一个目标一个目标地实现,做到由点到面、以点带面,循序渐进、稳扎稳打、步步为营,从而构建起精细化管理的新格局。

二、抓好落实,注重执行,把握精细化管理的关键

精细化管理是一项长期而艰巨的任务,完善制度、规范流程是基础,执行落实到位才是关键。很多企业都有这样的体会:规章制度制定不少,但执行不到位,收效甚微,甚至变成一纸空文。出现这种现象其主要责任不在员工,而在上级管理者。只有管理者将自己的管理工作精细化,并坚持不懈,才能达到上下同治的目的。这就要求我们各级管理人员要以身作则,正确认识、全面了解、主动把握和积极参与精细化管理,并采取宣传、培训等措施让全体员工真正形成共识,做到全员参与,使精细化管理由少数人实施变为多数人的自觉行动,这样才能保证管理制度和流程在实际工作中得到不折不扣的执行,才能从根本上取得管理成效。

三、强化监督,严格考核,保障精细化管理的实现

没有监督的管理是危险的管理。有了制度,有了执行,实现精细化管理的最后一道关口就是监督作保障。因此,我们要把监督和考核工作的重要性提升到前所未有的高度。

在监管上,各区域对库站各项工作的考核是第一道关口;内控部对违规违纪的查处是最后一道关口。在这两道关口之间,运作部、供应配送部、QHSE、财务部及人力资源等部门要通过一系列举措来监督各项规章制度的执行情况、责任落实情况以及员工思想动态情况等,从而有效规避库站经营管理中的违规违纪、渎职甚至违法犯罪行为等各种风险。作为今年企业管理重要举措的财务体制整合工作,就是通过建立一支由总部直接管理的基层财务稽查队伍,采取常态化的走动式监管方式,严格执行系统的监管和考核制度,达到有效控制资金、库存、费用支出等库站基础层面的管理风险。财务体制整合的推行,一改以往的“重核算,轻监管”的财务管理状况,构建起“核算与考核并重”的财务管理新格局。在此基础上,我们还要不断总结经验,逐步扩大稽核范围,将其渗透到资产管理、安全管理等企业经营的各个环节。同时,内控与财务稽查人员要相互配合,形成有效的制约机制,进一步实现“关口前移,防查并举”,把企业存在的问题和隐患消灭在萌芽状态,全面堵塞漏洞,杜绝违规违纪行为,最终实现企业运营效率的提高和运营成本的降低。实践证明,有效实施监督和考核机制,是推行精细化管理的重要保障。

四、树立理念,培育文化,调动员工积极性和创造性

精细化管理是一种意识、一种理念,更是一种企业文化。精细化是相对的,精益求精更是永无止境。所以精细化管理的关键一环是向全体员工灌输精细化管理的重要意义,利用各种形式让员工了解其内涵,从思想根源上培养员工追求精细化的思维方式,由知晓、明白、认同、支持直到身体力行,最终将精细化的理念根植于员工心中,使其成为一种日常的思维和行为习惯,进而营造出精细化管理的企业文化氛围。

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关键词：企业；精细化管理；研究

1引言

自21世纪以来，我国的市场经济体制便逐步开始建立完善，并在各种因素的推动下快速发展。国内的企业尤其是大中型的企业若要在激烈的市场竞争中提升自身的竞争能力，就必须进一步增强企业活力，促使企业转变管理机制，而精细化管理方式不仅能够充分满足企业这一需求，并且能够促使企业成功由粗放型管理模式转变为集约型管理模式。与此同时，各大生产企业作为国民经济领域不可或缺的重要组成部分，企业的数量逐年增长，所涉及的范围也越来越广，采用精细化管理对其进行监督管理，不仅能够对企业进行科学化的管理，同时还在实践过程中不断累积经验，为将来企业管理工作提供科学的参考依据，而针对一些企业中燃料的管理以及怎样对其进行管理创新工作成为目前广大企业及相关学者的重点研究对象之一。

2提高企业燃料精细化管理的有效途径

（1）深化员工对燃料精细化管理的认知。实行管理的主体是人本身，对企业燃料精细化的管理工作也是通过以“人”作为媒介进行燃料的精细化管理，如果在企业内部只有少说人对其给予肯定态度是绝对不行的，管理不是个人而是企业各个部门相关人员都应该全部相互协调，充分调动企业内部员工的积极性以及参与性，在整个企业燃料的精细化管理过程中，自始至终将以人为本的观念贯穿于每一个环节。企业管理的执行力主要是取决于员工对管理的认可以及赞同，若是缺乏员工对管理工作的支持，那么将无法进行系统性及针对性的管理工作，对企业燃料精细化管理只能是口头空话纸上谈兵而已。所以，推行燃料精细化管理的首要任务就是要提前引入这一概念，让企业员工有充分的时间对其进行消化与接受。（2）增强企业管理工作的执行力度，促使管理工作逐步深入。当企业对燃料精细化管理工作经过前期的各种准备之后，却在最终的实施阶段未能得到有效的应用及发展，在一定程度上降低了燃料精细化管理的执行力度。精细化管理被广泛应用于各大企业之中的先决条件就是人的执行，将管理工作认真执行，通过不断的提高执行者的综合素质，加大执行力度，从而能够切实保障精细化管理贯彻落实到实际的企业管理过程中。而要进一步提高执行力首先要进行舆论引导，促使其朝着健康良好的方向发展，在企业内部大力宣传燃料精细化管理理念原则，使员工充分意识到燃料精细化管理在企业整个管理系统中的重要地位，并使其根深蒂固于整个企业文化之中，赋予员工较为精细化的工作态度。其次，逐步建立完善一整套制度体系，从而能够更好的服务于燃料精细化管理中的各项工作，推动管理更加趋于规范化、制度化以及标准化。此外，将燃料精细化管理与企业文化两者相结合，将燃料的精细化管理充分融入企业文化之中，创造精细管理的企业文化氛围。（3）全面实施燃料精细化管理，有利于提高企业经济效益。第一，做好燃料采购环节的精细化管理。首先，对现有的煤炭采购体系进行优化管理，在保证安全质量的前提之下，减少企业投入成本。其次，加强合同及预算管理，维护企业自身的经济利益与经济利润。最后，全面掌握现阶段燃料行业的发展形式，及大量收集相关的市场价格信息，将收集到的数据进行有效的整合，之后进行综合的判断。第二，做好燃料预算、统计的精细化管理。按照采购人员对市场的实际调查所获得的相关数据，定期对燃料市场能源储备量、价格以及质量进行调查研究，进而能够在之后的采购工作中提前预定好方案。在实际的采购过程中严格按照所提供的信息数据进行采购，以便保证其准确性。第三，做好燃料入场的精细化管理。经过前期采购的燃料，在进行入场之前首先要对这些燃料进行严格的筛选验收，并定期对验收工作中常见的质量问题或者价格问题交易讨论，在今后的采购方案计划中，尽可能的避免此类问题的产生，并通过实际的验收工作，不断的累计经验逐步实现验收工作的流程化、规范化及科学化，减少问题燃料的流入。其次，进一步细化对入场燃料验收工作的管理，许多验收部门在实际的验收过程中，由于疏忽并没有严格按照相关的验收流程进行验收，导致燃料在质量安全及价格两者之间相互不平衡，应当对应经验收过的燃料进行二次验收，采用抽查的方式进行检验，以便于确保达到最高质检率。最此外，对验收部门的工作人员进行系统的管理，并建立相应的考核体系，对验收人员进行定期的培训，提高专业知识水平，并充分将其应用于实际的验收工作中。定期对所传授的理论及实战技术进行考核，考核成绩优异者进一步将理论知识付诸实践，而考核成绩相对差的人员，继续较强培训力度，充分提高员工的责任心，将工作重心转移到整个验收工作上来。

3结束语

总而言之，燃料精细化管理工作所涉及的范围较广是一项较为系统性的工程，从最初的管理方案的研究、宣传精细化管理以及到后来的实施管理及深化管理等各个管理阶段都离不开精细化的理念与原则，进一步贯彻落实燃料精细化管理，不仅能够促使整个企业内部员工充分理解自身所承担的职责以及其工作的主要性，并且还能将精细化理念中精益求精的理念与员工的工作相结合，推动员工朝着精细化方向发展，为我国将来的精细化管理工作健康良好的发展奠定了坚实的基础。

参考文献：

[1]加里．德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社,2005,139.

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随着工程项目内容日益复杂，业主也对工程工期和质量提出了更高层次要求。在工程项目中应用粗放型管理方法已无法满足现代化工程项目的管理要求。采用精细化管理思路与方法是工程项目未来发展的唯一出路。笔者结合多年的工作经验，针对工程项目精细化管理思路进行探析。

关键词：

建筑工程；精细化管理；管理思路

引言：

自经济体制发生转变后，市场竞争日益加剧，再加上建筑工程清单计价法的深入推广使得工程项目传统粗放型管理开始显露它的弊端，在此惊涛骇浪影响之下，很多建筑工程企业纷纷抵挡不住而摇摇欲坠，项目亏损屡见不鲜。一般而言，工程企业加强项目管理，可以产生2%到3%的直接管理效益，这是企业发展生产的纯利润，若管理不科学，这些利润将会被放任流失殆尽。因此，建筑工程项目采取精细化管理势在必行。从宏观层面而言，实施精细化管理能有效节约工程企业有限资源，利国利民；从微观层面而言，精细化管理是企业未来发展的有效保障，能够从整体上提升工程项目综合效益。

一、精细化管理基本概述

对于工程企业来说，精细化管理是一种管理理念和认真态度，也是一种精益求精的管理文化。现代管理学将科学化管理分为规范化、精细化和个性化三个层次，这三者之间为层层递进关系，精细化管理是建立在规范化管理基础上，采用深入的基本思想和管理模式降低规范化管理所使用的资源，最大限度降低管理成本。精细化管理是管理者管理水平高低的外在体现，也是社会分工精细化和服务质量精细化的必然要求。精细化管理是整个工程企业运行的核心，其管理思想就是进一步将管理责任具体化、明确化，真正落实管理责任。即要求每一位企业管理人员在日常工作中尽职尽责，工作到位，日清日结，检查每日工作，发现问题能及时解决等。精细化管理有“精”和“细”两大特色，其中“精”是指文化、技术、智慧方面的精华，市场渠道和客户管道的精致打造，企业内部和外部之间的精密关系等。“细”体现在细化市场变化和客户需求，把握企业发展宏观战略；细化企业岗位职责，明确责、任、权关系；细化企业每一个战略、目标、计划、任务等，明确到人；细化企业每一项管理制度，做到制度到位。总之，项目管理精细化是现代工程项目走向成功的必然要求和唯一途径，是企业管理上的进步与完善。

二、建筑工程精细化管理存在的主要问题

（一）建筑工程安全管理存在漏洞

由于建筑工程施工现场人员较多而复杂，周遭环境存在许多不确定因素，无疑加大安全管理难度。引导工程现场安全事故因素较多，如安全网老化破损、现场电动工具为正确设置安全保护措施、货运电梯和施工电梯混淆使用、施工人员作业时不正确戴安全帽和安全带等等，这都会导致工程安全存在严重隐患，给企业随时带来严重损失。

（二）建筑工程现场管理执行不到位

由于建筑工程项目施工所需要的材料种类较多，这就很容易导致施工现场材料管理混乱情况，如材料混用，材料乱堆乱放等现象，造成质量隐患。此外，机械设备还经常会因为操作不当等原因而出现各种故障，若工程企业不及时维修保养，必将增加机械设备的维修费用，进而提升工程项目管理成本。

（三）建筑工程项目质量有待提高

影响建筑工程整体质量的关键因素为工程基础施工和主体施工两大环节。但在具体施工中，建筑工程质量还存在很多问题，还有很大的提升空间。如基础部分施工处理不到位、混凝土表面裂纹、钢筋混凝土强度不够等问题都比较严重，直接影响建筑工程的整体质量，同时也极不利于建筑工程企业的长久发展。

三、建筑工程项目实施精细化管理思路

建筑工程项目实施精细化管理思路则是要按照系统论观点，对工程项目所涉及的各种因素实施无缝隙管理，一环扣一环的管理链，优化各种施工工序，克服各个细节的施工缺陷，从而实现对整个工程项目流程化、规范化和精细化的全方位管理，整体提升建筑工程项目和质量，创造精品工程。

（一）建立精细化管理目标体系

正所谓细节决定成败，方向决定细节。若方向错了，再多、再好的细节工作也注定了失败的结局。因此建筑工程企业要实施精细化管理，首先应该建立精细化管理的目标体系，即明确企业未来的发展方向。对于企业来说，第一层次的目标应为高层管理人员目标，也是远景目标，即构建企业完整的未来发展规划；第二层目标为中级管理管理层目标，即结合企业实际发展情况制定切可实行的分项或者是单项工作规划；第三层目标为操作层的工作目标，即将每一项计划目标进行逐一分解，并真正落实到每一位工作人员身上。建筑工程企业唯有上下团结，每一层管理人员确切落实这三层目标，才能确保终极目标实现。

（二）提高工程合同的管理能力

提高工程项目成本控制力度的有效途径之一则是加强对合同的管理能力，使用分包合同可以有效提升企业对合同的控制力度。但在制定分包合同，需要结合建筑工程企业实际情况，慎重选择分包商，要从具有分包资质的分包商中选择工程经验丰富、作业安全和能力较强的队伍进行工程施工。对于分包工程所使用到的施工材料和机械设备，都必须由工程企业项目管理人员统一采购，并对分包单价进行科学测算。在分包合同中，分包单价不仅是合同中的重要因素，还是承包商与承包商之间博弈的关键点。由于分包单价既可以反映出具体的工程效应，也可以满足工程项目的质量要求，因此在分包工程具体施工前要明确具体分包类型，采用合适的方法确定分包单价。目前，利用降百分比方法，即根据定额对内部预算中的成本控制指标进行预算来确定分包单价是大多数工程单价所采用的措施，但也有部分工程分包单价是利用功效水平确定的。通过测算分包队伍的工效，同时考虑建筑工程的工期和质量，初步确定分包单价，然后按照工程材料和主管领导意见确定最终的分包单价。工程项目合同是对建筑工程企业、分包商工程行为的有效约束，一旦在施工过程中出现争议或纠纷，合同就会成为处理问题的根本依据，因此，确保合同严密性，提高对合同的管理能力也是建筑工程企业实施精细化管理的重要措施。

（三）工程项目执行过程精细化

建筑工程项目建设犹如在一张白纸上作画，画的主旨已经告诉你了，但具体怎么画，画的最后效果如何还要取决于作画的过程。在建筑工程项目精细化管理中，对目标、制度和流程的执行过程很重要，若执行不到位，再好的目标，在健全的制度都会成为一纸空文，无法达到预期的目标，确保制度的落实。因此，加强执行过程的精细化至关重要，首先应具有针对性的工作思路。在解决工程项目任何一项问题时，要具备一双透过现象看本质的双眼，能够在较短时间内抓住问题本质，从根本入手，有效解决问题，从而实现精细化管理“精”的真正含义。其次要多次对比项目方案，选择最佳方案，真正实现精益求精的管理目标。工程项目每一环节可能会具有多种施工方案，则管理人员在决策时认真分析、需要综合考虑多种方案，多角度、多层次对比和考究每一种方案优缺点，权衡利弊后，选择最佳方案，以便从源头上抓好项目经营和管理工作。第三是严格检查和考核内容标准。在执行过程中，工作内容始终贯穿其中，在检查和考核环节，执行人员需要严格按照规章制度，依据工程项目规划目标，切实落实执行任务。

（四）准确及时做好分包结算工作

分包结算工作还坏会直接影响工程成本，因此为了提高分包结算工作对成本的有效控制力度，管理人员还需要对分包结算采取精细化管理思路，具体可从以下两方面入手：一是要全面收集分包结算有关资料。为了能够有效、真实反映工程项目的成本情况，在进行分包预算时，建筑企业管理人员需要组织各个主办技术人员对各自负责的工程部分进行有效结算，以避免重复结算现象。同时在分包结算过程中，各个技术人员要与企业管理人员及时沟通，有效解决结算过程中遇到的问题。二是要企业管理人员要全面了解分包工程的具体施工情况和特殊情况。零星项目没有进行规范化登记是分包工程中常有的现象，对此企业管理人员要及时与分包施工人员及时联系，了解零星项目的具体情况。对于在施工过程中发生变更现象的工程环节，若工程费用发生了变动，技术人员在结算时对其需要考虑，以确保准确、及时做好分包结算工作，提升工程项目综合效益。

结束语：

综上所述，建筑工程企业采取精细化管理思路是一大胆的创举，也是对传统管理理念、管理方式的伟大变革。由于工程项目精细化管理是一个长期、细致的过程，涉及到工程项目的方方面面，贯穿整个工期，因此，工程企业要不断总结管理过程中的文化精华、技术精华，从而提高工程项目精细化管理水平，增强自我核心竞争力，实现建筑工程企业可持续发展。

作者：鲁能勇 单位：吴川市建筑安装工程公司

参考文献

[1]杨小亮,李晓敏.公路工程施工项目的精细化管理探析[J].门窗.2014(07)

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摘 要 随着我国经济的快速发展，企业也获得了更多发展机会，但是与此同时也大大提高了对企业的要求，这就需要企业加强对自身的内部管理力度。而财务管理作为企业内部管理的重要组成部分，直接影响了企业的发展。现在精细化财务管理已经成为企业财务管理的重要趋势，那么在本文中我们就对精细化管理方式进行详细的探究。

关键词 财务管理 精细化管理 具体措施

财务管理过程中，精细化管理方式发挥着极其重要的作用，使企业能够更加适应经济发展的要求，而如何提升企业财务精细化管理也成为企业发展的重要问题。

一、 企业财务精细化管理的具体含义

精细化管理无论是在国有企业中，还是在私营企业中，最核心的内容都是财务管理。目前，很多企业都在加大对财务精细化管理的研究，希望提高企业的经济效益。但是在实施过程中，企业应该将这一方式落实到每一个员工身上，让企业财务管理制度能够真正实施。要保证每个员工能够明白并承担自己的工作责任。在企业财务管理过程中，我们主要将精细化管理分成三个方面：第一是要加强企业的全面管理力度，具体包括企业的财务状况、资产状况、生产成本以及劳动力成本等等。这些内容都要采取精细化的管理方式；第二是加强对企业全体员工的精细化管理，财务精细化管理应该具体体现到日常工作生活当中，要依靠全体工作人员的配合才能真正落实。在管理过程中会涉及到员工岗位的定量、员工的绩效考核等问题。第三是要加强对企业财务人员的管理。财务工作的主要承担者是企业的财务管理人员，因此必须要加强对企业财务管理人员的管理，保证财务工作能够环环相扣，不出现疏忽。这样才能实现财务精细化管理。随着经济的快速发展，企业之间的竞争也在不断加大，企业要想得到更大的发展空间，就要重视精细化管理工作。

二、 精细化管理的具体特点

在企业经营过程中如果企业管理者对精细化管理要有足够的重视，那么企业一定会得到更好的发展。在发展过程中企业应该认真分析精细化管理的特点，并依据这些特点选择正确的管理方式，因此我们有必要加强对精细化管理特点的分析。具体表现在以下几个方面：

1.企业精细化管理注重对相关生产和销售方面数据的管理

在财务工作进行过程中“数据”所起到的作用是十分重要的。只有将各个部门的数据全面、真实的统计整理好，才能在财务工作过程中发现企业存在的问题，并且制定适当的方法解决。这对企业的发展是十分重要的。因此企业财务管理人员在进行财务管理过程中必须要予以极大地重视，要保证企业信息收集工作的顺利进行。

2.企业精细化管理采取流程式的管理方法

企业财务精细化管理采用的是流程式的管理方法，这种流程体现在了管理过程中的每一个环节，使得财务管理工作能够更加的分工明确，有利于加强各部门之间的合作，从而有效的提高财务管理工作的效率。

3.企业财务精细化管理是一种人文管理方式

员工是企业财务工作的主要实施者，所以在企业管理过程中必须要重视员工所起到的作用，这样才能实现企业财务精细化管理目标。如果企业不重视对员工的培养，使得企业没有优秀的财务管理人员，要想实施精细化管理方案是不可能的，所以在精细化管理过程中企业要加强对员工的培养工作，采取适当的激励和监督措施，使得企业精细化管理方案能够有效的落实。

4.企业财务精细化管理采取系统化的管理方案

企业财务精细化管理是一种系统的管理方法，这种系统性主要表现在企业财务管理的整个过程之中，在进行财务管理过程中需要其他部门形成有效的配合，尤其是在信息数据统计过程中，必须要有其他部门系统的配合才能完成。

5.精细化管理的有效方式

企业要想更好地落实精细化管理方案，就要认真分析精细化管理方式存在的特点，选择正确的管理方法。这对企业财务工作是十分重要的。而企业财务精细化管理的具体措施主要表现在以下几个方面：

6.要不断加强对企业内部财务管理基础工作的建设，规范财务管理制度

目前在我国，不论是在民营企业还是在国有企业中财务管理的基础都十分薄弱，具体表现有：企业没有建立完善的信息数据统计流程、不能完整的统计出有关生产和销售方面的数据、财务科目设置不得当等问题。这些问题严重制约了企业财务工作的顺利进行，影响企业的发展。如果对这些问题不采取适当的方法，很容易影响企业经营

7.完善企业精细化管理制度，提高员工的执行力度

在企业经营过程中，不同企业应该认真分析自身的经营和管理特点，选择正确的财务管理方法。对于财务管理过程中的各个流程要进行科学的分解，要明确企业财务管理过程中所涉及的各项内容、时间以及相关标准，并在此基础之上制定完善的管理流程。另外，企业在发展过程中也要重视财务管理规范的制定，对财务管理各个流程进行全面的梳理，这样才能更好的找出企业存在的问题和缺陷，提高企业财务管理水平。另外，在财务管理过程中还要注重员工的执行力度，要加强对员工工作的监督和管理力度，使得精细化管理措施能够真正得到落实，这样才能保证企业财务管理工作的顺利进行，从而提高企业经济效益，增强企业竞争力。这对企业的发展是十分重要的，企业在进行财务精细化管理过程中必须起到足够的重视。

8.财务管理部门要制定完善的财务工作计划，并适时地反馈工作进展情况

在企业经营过程中，传统的财务工作过于墨守成规，不能灵活的发现企业财务管理过程中存在的问题。但是在现代企业经营过程中，这种财务制度已经不能满足现实的需要。在财务管理过程中需要涉及到企业的日常经营活动、生产活动、销售活动、投资活动等等。这就需要企业在进行财务精细化管理过程中要制度完善的工作计划，及时掌握企业财务发展状况，以及财务工作的完成情况。很多企业已经建立了相关的监督机制，加强了对财务部门工作的监督和管理力度，使得企业财务工作的进展状况能够得到及时的反馈。这对企业财务精细化管理是十分重要的，企业在进行管理过程中必须要予以极大地重视。

四、结束语

企业要想得到更好的发展，财务精细化管理是必由之路。这种财务管理方式可以有效的提高企业的财务管理水平，及时发现企业在经营过程中存在的问题，提高企业竞争力，使企业得到更好的发展。随着我国改革开放的不断深入，企业需要承受国内和国际企业的双重压力，所以，企业必须要重视财务管理工作，采取精细化管理措施，及时发现企业存在的缺陷，这样才能使企业得到更长远的发展。

参考文献：

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关键词：建筑企业发展；精细化财务管理；存在问题；应对策略大众对建筑实体的刚性需求催生了建筑企业的蓬勃快速发展。企业精细化管理概念的核心在财务管理方面的体现，在于追求质量的“精”和利润及成本的“细”，精中有细，细中求精，最终适应市场经济下“集约化”和“普购化”经营趋势。由此可以看出，建筑企业做好财务管理工作对自身企业发展大有帮助。

一 、财务精细化管理的实施背景及发展预期

精细化管理作为一种企业内部的主流意识理念和态度文化，和企业文化、工作氛围的作用一样，是企业“软实力”的具体体现。这在建筑企业的中体操作流程中体现的尤为明显，不仅涉及到建筑企业的效益和效率问题，而且还体现到购买业主的居住体验和口碑积累上。由于房屋建造过程中牵涉到各方权益和各种资源，资金往来流动频繁，对资金进行总体把控时就容易出现问题。实行财务的精细化管理，细化操作环节，明确责任到人，落实资金走向，将助力实现建筑企业和各方权益人的的双赢，创造良好的经济效益和社会效益。

二、精细化财务管理的运作现状及应对策略

由于“精细化”运作模式起源于日本的汽车企业，并与改革开放之后逐渐传入我国，起步较晚，认识不到位的现状，意味着在实际的操作管理中还存在着部分问题。具体来说，由于不同企业间人员层级分布和组织架构存在差异性，如果在管理模式上没有做到“因岗设计，因人规划，具体分工”，便很难体验到精细化管理带来的各方效益。根据已公开的相关资料，加上建筑企业从业者的部分经验，具体问题体现在多方面。其中，前期的项目立项和流程审核不够规范；中期的市场信息采集汇总和原材料的采购缺乏监管；后期的财务账目汇总和报表管理不够具体；建筑行业中企业整体发展目标不明确，没有做好企业资金减值预算和资金储值保值准备。诸多因素的叠加，对企业针对性做好财务精细化管理的发展思路和实施思路提出了新要求。

三、精细化财务管理的发展规划及实施思路

1.规范建立实质性财务管理配套制度体系

建筑企业应根据本企业经产经营状况，本着“实事求是”的原则，配合相关图表解释，做出功能详细的财务分析报告，并根据建筑企业的基本属性进行分类汇总。在此基础上，可以根据有关数据反映出的问题，辩证的的看待财务和经营的动态关系，跟踪财务资金走向，制定企业下阶段发展战略。

2.做好管理信息化与财务基础工作的衔接

做好基础性规章制度的前提下，要抓住信息化技术发展的有利契机，积极引进数字化管理方案，增强信息系统对企业财务信息的转化调配作用。逐步在企业内部完成数据录入、数据整合、数据调用的“一体化”智能管理新模式，降低人为因素带来的误差。

3.完善建筑业内外控管及人员精细化建设

企业内部要适时召集财务管理人员商讨制定切实可行的“精细化”财务管理方案，以达到降低财务负荷，增加财务信息透明度的目的。还要积极听取下属员工的意见和建议，创新内外协作控制方法，聚点量化，依点规划，全面预算。提高财务管理人员的参与和管理意识，聘请专业人才开设培训课程，全面提升员工的业务和思想素质。

四、精细化财务管理过程中应关注的问题

根据企业实际，制定管理方案。建筑企业中由于所在地域发展、物价水平、市场，所以制定“绝对化”的精细化财务管理标准是不现实的，不符合现代企业发展的客观要求。

明确成本考量，注重效益效率。进行财务精细化管理的出发点和立足点，是为了在保证建筑和售后服务质量的大背景下，尽可能压缩不必要的资金投入和繁琐工序，产生可观效益维持企业的发展生存。流程的精细化不可避免的将投入成本抬高，保证好工程进度、质量以及成本限制，是企业后续发展的关键。

结语：

在“以产品求市场，以市场求信誉，以信誉求发展”的经济背景下，在建筑企业内部引进和推广财务精细化管理制度，可以让企业对市场的需求变化做出及时调整和战略部署，提高建筑企业生命力。作为企业方，只有明确合理的精细化管理发展规划和实施思路 ，并在此基础上积极贯彻落实和总结创新，最终实现建筑企业的良性健康发展。

培养资管专才，平衡收支节点，规范管用流程，创新管理模式，在企业财务管理中做到分时、分段、分点、分人协作高效运转。（作者单位：中国传媒大学南广学院）

参考文献：

[1]成文金. 关于建筑企业财务管理精细化研究[J]. 现代商业. 2011（18）

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Abstract： Power generation companies， as technology-intensive and capital-intensive enterprises， gradually formed a set of scientific and complete management system and practical experience in continuous development and expansion process. With the increased competition in the electricity market， the original extensive management system is increasingly difficult to meet the needs of market competition. This paper， through the introduction of refined management philosophy， explores the method of implementing refined management in power generation enterprise， to provide reference for implementation of refined management in power generation companies.

关键词： 精细化管理；发电企业；价值最大化

Key words： refined management；power generation companies；maximum value

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）14-0162-03

0 引言

进入21世纪以来，随着国际化和信息化进程的深入发展，企业竞争将更加深入，单纯战略领先、品牌征服、资源占有、产业优化、产品对抗、市场争夺、技术创新等竞争手段，已难以满足现代企业发展的需求。2011年国资委将“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”作为“十二五”乃至更长时期中央企业改革发展的核心目标。发电企业作为央企的重要一员，身处关系国计民生的技术密集型和资本密集型重点行业，更需要从企业长远发展的战略高度出发，系统运用科学和有效的管理方法和技术手段，做“精”做“细”，以精细化管理追求卓越，培育企业核心竞争力，实现企业价值最大化。

1 精细化管理的内涵

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理通过将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，可以说，精细化管理是一种高效、节约的企业管理方式。

精细化管理是企业管理从规范化到个性化的必经之路，是一种管理理念和管理技术，它有三个原则，即注重细节、立足专业、科学量化，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，以全面提高企业管理水平和工作质量为目标，为组织成员行为提供精确的指导，并通过对组织成员的科学化训练，最终使组织各单元精确、高效、协同和持续运行。如图1示。

2 精细化管理相对于发电企业的意义

企业经营的目标就是要实现企业价值最大化，相对于发电企业而言，就是要在承担社会责任的前提下，以更低的成本，实现更高的发电收入。就目前而言，我国的发电企业管理水平参差不齐，在基础管理、员工素质建设、生产经营管理方面距离国际一流发电企业的要求还存在一定差距，如何实现精益和高效管理，达到一流发电企业的标准呢？这就要求发电企业必须结合自身特点，系统设计和建立一套执行有力、科学持久的精细化管理模式。通过建立精细化管理模式和全面实施精细化管理，将各项计划和任务分解落实到具体的部门和岗位，统一企业整体目标。通过建立精细有效的管理机制，持续提高员工素质和岗位执行效益，使各级人员转变观念，深刻理解 “我们总说敌人在外部，但真正阻碍我们进步的是我们自己”的内涵，减少协调损耗，提升管理效率和工作效率，进而全面提升企业整体执行能力，确保企业高效运转，实现企业价值最大化。

3 发电企业精细化管理的实施

精细化管理，不单纯表现在“字面”意义上，这是一项系统、全面、持久、深入的无界工程，需要超前规划、严谨设计、认真实施、全员参与、扎实运作、动态监控和持续完善，具有极为突出的系统工程特点。

3.1 发电企业推行精细化管理的基础 努力营造员工对精细化管理的认同氛围，是推行精细化管理的基础和前提。员工的认同是企业执行力的源泉，没有认同的决策和指令只能是一个口号、一句空话。因此，推行精细化管理的首要任务就是要提前引入这一理念，并使其尽快被广大员工理解和认同。要让员工充分认识到精细化管理决不是将简单的工作复杂化、无谓地增加工作量，而是要通过落实责任、量化细节、加强监督等措施，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，以有效地降低重复劳动所带来的额外工作量，在提高工作效率和工作质量的同时，有效降低企业成本，增强企业市场竞争力。可以说，精细化管理是有利于员工、有利于企业、有利于社会的一种管理模式。因此，只有让员工清楚地认识到这“三个有利于”，才能在广大员工中形成对精细化管理的认同感，才能在企业内部营造出精细化管理的氛围，才能更好地激发和调动起员工实施精细管理的主动性和积极性。因此，员工对精细化管理的认同是企业推行精细化管理的基础和前提。

3.2 发电企业推行精细化管理的方法 立足当前发电企业的特点与实际情况，结合发电企业正常的生产、经营、管理活动，制定有发电企业特色的精细管理方案：

1.建立指标体系，对标寻找差距；2.梳理管理流程，完善管理流程；3.汇总差距不足，归纳改进措施；4.评价优先级别，明确执行方案；5.建立评价和控制体系，跟踪实施效果；6.建立长效机制，持续改进提高。

3.2.1 建立指标体系，对标寻找差距 没有量化就没有精细化，精细化管理必须对发电企业各经营指标进行分解，通过建立详细的经营指标体系，与一流发电企业进行对标，寻找差距和不足。（图2）

3.2.2 梳理管理流程，完善管理流程 流程化才能精细化，高效的管理来自流程改进。流程化管理是将任务或工作事项沿纵向细分为若干个前后相连有工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。通过对管理流程的系统梳理，找到深层次改进提高管理水平的有效手段，进一步完善管理流程，实现由职能管理逐步向流程管理过渡，依据管理实际需要，在进一步明确部门职责和岗位职责的基础上，采用清除、简化、整合等方法建立完善管理流程，明晰执行层、管理层、决策层三个管理层次，明晰事先策划、事中监控和事后分析三个控制阶段，把更多的权力和控制，分解到流程和标准化之中，通过监督流程和标准的执行以及工作职责的完成来实现监督和控制工作，真正实现由粗放式管理向精细化管理的转变。

3.2.3 汇总差距不足，归纳改进措施 对于电力企业而言，通过精细化管理达到的目标是明确的，即“精益、协同、高效”，即生产经营精益求精，效益优良；员工目标价值统一，高度协同；流程优化，执行力提升，劳动生产率和工作效率为业内一流，最终实现企业价值最大化。要实现企业价值最大化的目标，就必须对指标对标和流程梳理找到的差距和不足进行归纳汇总，确定推进精细化管理的具体措施，制定精细化管理的具体目标，依据目标归纳制定改进措施。

3.2.4 评价优先级别，明确执行方案 有标准，才能执行到位。对推进精细化管理归纳的主要措施的难易程度和潜在效果进行分析，综合评级，确定优先级别，制定精细化管理工作执行标准，确保执行到位。（见图3）

3.2.5 建立评价和控制体系，跟踪实施效果 建立精细化管理评价和控制体系。指标体系就像一把尺子，为开展指标评价进行现状分析，梳理、优化和完善各项业务流程提供条件。评价体系则是运用全程和分阶段进行评价的方法，明确提升精细化管理水平工作各阶段与确定目标的指标差距，从管理手段、管理方法、技术标准等方面查找产生指标差距的原因.并采取有效措施加以改进，对提升精细化管理水平工作进行纠偏，确保其方向性、准确性和统一性。控制体系则对评价体系的规范有效运转提供制度保证。

3.2.6 建立长效机制，持续改进提高 精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。推行精细化管理要有阶段性目标，不能急功近利，一蹴而就，只能循序渐进，步步为营，一步一个台阶的，最终以构筑精细化管理体系，建立员工对精细化管理高度认同的氛围，通过落实责任、量化细节、加强监督等措施，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，将工作精细化变成一种习惯，使精细化管理成为企业的日常工作内容，使精细化管理真正转化成为员工的行为规则和企业的运作模式，增强企业市场竞争力，实现企业价值最大化。

4 结束语

精细化管理是企业适应外在生存环境的内在需求，是企业超越自我、超越竞争者、谋求基业常青的必然选择，同时也是企业进一步创新管理、增强核心竞争力、实现企业价值最大化所必须跨越的一道门槛。目前部分发电企业在这方面已经进行了大胆的尝试和探索，并取得了很多值得借鉴和学习的经验与方法，希望本文也能开拓各发电企业的思路，为发电企业的精细化管理之路提供一点借鉴。

参考文献：

[1]郭慧玲.浅谈发电企业的财务精细化管理[J].财经界（学术版），2009（03）.

[3]吕强.新形势下我国发电企业保持竞争优势研究[J].山东社会科学，2008（03）.

篇9

一、实施精细化管理，建立现代企业管理模式

1.实现决策科学化精细化，推动企业建立现代煤矿企业制度。现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分，它的基本要求是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。因此，煤矿企业要建立现代企业制度，必须首先实现管理理念的精细化，使企业的每个环节都精密有序，让每个员工都成为追求精细化管理的自觉参与者。

2.企业科学定位，逐步推进精细化管理。企业要通过纵向比较、横向比较，科学、准确地给自己定位，牢牢把握自己在市场中的地位，扩大经济社会影响。企业要对内部的生产经营状况了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，制定切实可行的解决方案，通过精细化的操作，稳步实施改革措施，提高企业效益，增强市场的竞争力。

3.充分挖掘人力资源，调动职工的积极性、创造性。人的行为是受动机支配的，只要创造一定的条件，他就会努力工作，达到确定的目标。因此，要给员工讲清精细管理的科学道理，以获得全体员工的理解和支持，变被动管理为主动参与。要建立精细化管理的用人机制，奖优罚劣，奖勤罚懒，建立规范化、系统化、制度化的奖惩机制。

二、当前煤矿机电管理中存在的问题

当前，煤矿机电管理基本上处于粗放式的层次，存在诸多问题。

1.安全隐患比较大。安全生产是煤矿生存发展的永恒主题，而煤矿机电设备安全可靠是煤矿安全生产的重要保证。当前，随着机械化程度的不断提高，新技术、新产品不断涌现，机电设备的种类多而杂。如果没有一套规范科学的管理程序从来管理好设备，就会使不合格的设备投入使用，给煤矿安全生产带来隐患。

2.造成了较大的资金浪费。煤矿机电设备选型是在设备规划工作中优化方案的过程，是设备前期管理的重要内容。当前，由于这一工作尚处于粗放式的管理，导致设备购置和使用存在着严重的脱节现象，设备的买、用、修、改造互相扯皮，各行其是，缺乏统一规划，使设备利用率低下，甚至大量闲置、积压，造成较大的浪费。

3.管理工作效率低下。煤矿机电设备粗放式管理中，基础管理总帐、台帐、明细帐为手工记帐，工作量繁重，以物易物，帐、物不符现象时有发生，系统分析、汇总、统计均非常不便，严重影响了工作效率的提高。

三、开展精细化管理的基本途径

对煤矿机电管理来说，只要遵循现代企业生存发展的客观规律，遵循精细化管理的基本要求，进行统一规划，由部分到大局，从浅显到深入，从基础到精专，循序渐进，就一定能推动煤矿机电管理的创新性发展。

1.建立系统规范的精细化管理流程。要推行微机管理，使设备购置、修理、资金结算都非常规范；做到设备数量清、状态明、属性准，账、卡、牌、物四对照，设备账、财物账两相符，规范设备进货、销售、库存的各个环节；使设备管理始终牌有序、动态、透明的管理状态下，减少管理人员的日常工作量，确保其有更多的时间投入现场管理，提高管理效率。

篇10

【关键词】铁路项目 成本 精细化管理

在企业日常工作运行的过程中，精细化管理可以科学合理的提高企业日常运作的工作效率。精细化管理在管理学中属于一种粗放型的管理模式，其不仅体现的是一种管理理念，还是一种管理方法。企业成本精细化管理对企业的发展具有重要的作用。实行成本精细化管理可以为企业创造更多的经济利益。项目成本的精细化管理是项目实现经济效益的基础，由于成本核算的精细化，员工的个人利益与项目成本紧密地联系在一起，从而有利于成本意识的提高。开展项目成本的精细化管理为中心的绩效评价，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，为建设业企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。

1铁路项目成本的精细化管理中的问题

1.1 缺乏健全的成本管理体系

项目中标并且准备投入施工当中的时候，即使一些项目部已经成立了项目管理团队以及各相关的职能部门，而且这些都是以项目经理为主的，也出台了一些具体办法诸如成本责任目标考核、项目核算等，相关部门、各施工队的职责以及他们的工作范围也都有明确进行分工，可是从企业到项目，再从工区、施工队到班组的纵向到底、横向到边等成本管理体系还是尚未完善的；有一些水电施工的企业即使在项目的成本管理工作中也有一些较为合理的相应控制成本的办法，而且对生产工区、相关部门的职责也都是有明确规定的，但是都没有达到很好的控制效果，主要还是缺乏相应的激励机制以及分配制度还不够完善。

1.2管理人员

企业经营活动要想顺利进行，就必须要有完善的成本管理组织，这也是现代企业进行成本管理的必要条件。搞好成本管理工作，同时也要求管理人员能够系统地掌握管理学、经济、技术等相关方面知识。但现实却是大部分的管理人员都只掌握着工程管理方面地知识，极其缺乏先进财务的成本管理经验的复合人才。因而致使项目各级成本目标和责任都不够明确。由于在上下级的成本管理组织之间没有形成紧密的联系，成本控制的任务变得非常不理想，协调各部门之间的配合工作也做不好。

1.3成本控制缺乏科学计划

在编制施工方案进行组织设计时，水电施工企业中有很大一部分仅仅依据这过往的施工经验进行编制施工方案。此外，对施工预算缺乏考虑，很少编制相应的施工预算，亦没有进行目标成本的对比分析。

1.4缺乏责权利相结合的激励机制

成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前，很多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩，与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结合起来，赏罚不明。成本控制缺乏制度约束，使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。

2铁路项目成本的精细化管理措施

2.1树立成本精细化管理理念

对现代企业实行成本精细化管理。从管理学领域而言，成本的精细化管理实际上属于一种管理理念。为促进现代企业在日益竞争激烈的环境中获得良好的发展，有必要将企业粗放型的成本管理理念转变过来，树立企业成本精细化管理。要想企业在发展中树立成本精细化管理理念，企业的管理层应当率先树立精细化管理的观念。调动企业其他成员成本精细化管理理念。从而达到降本增效的目的。企业管理人员积极主动深入理解成本精细化管理观念，在其日常工作中，将成本精细化管理渗入其中。带动企业其他成员参与到成本精细化管理的工作中，齐心协力降低企业成本，创造更多的经济效益。

2.2严格选用施工队伍

工程质量优劣与施工队伍素质的高低密切相关。在施工中，准确定位利益、责任、权力。特别是对成本管理权的掌控，效益工资的分配权的使用，项目部发生费用和项目最终效果的分割权。

2.3制定科学的成本目标

（1）明确施工中所需用的成本。以本企业历史最高生产力水平和同行业先进水平为基准，将其作为一个参考，依据此前收集的有关成本预测提供的信息和既选项目管理实施方案，结合企业劳动定额及可开发的潜力，制定本项目的总目标成本。（2）结合已制定的目标成本，确定施工计划。根据细化后的项目组织实施方案，利用企业施工定额，结合人力资源计划、材料采购计划、资金计划等，以生产计划为中心编制分项工程施工成本预算；并把施工预算与其对应的目标成本进行精密地对比分析，如果超出目标成本，就要在保证施工质量的前提下，对施工实施方案进行优化。

2.4建立责权利相结合的激励机制

（1）将项目的每一项工作细化，实行量化考核 把日常的一些工作制度化、程序化。在施工项目的每一个环节中都设立专门的负责人员进行专门看管和完成，把每项工作落实到人到岗。让项目管理人员认识到施工成本的重要性，充分调动其积极性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健全有序的施工成本管理程序。要必须用量化的指标去衡量和检验工作目标与计划，对实际成本的控制要加强，做好项目成本管理与核算，强化项目成本费用的日常管理。（2）制定项目成本责任制度、优化资源配置。按照项目部内部的组织机构和预算费用构成以分部、分项工程为单元分解费用控制指标，形成项目成本责任制度。为了贯彻落实责任和权利相结合的原则，促进成本管理的健康发展，制定成本考核制度，也由此推动资源配置的优化进程，达到成本使用的最优化。（3）按照考评结果，严格执行激励和分配制度。将一个月作为一个汇报周期，根据每个工作岗位的月成本计划以及它的完成情况，在项目制定的责任目标考核办法下，及时地对每位员工进行激励或者处罚。以此来带动员工的积极性，按照目标成本进行工作，让成本管理的工作能够真正落实到每位施工者，从而能让目标指标真正的执行下去。

2.5加强调控机制，确保企业成本运算目标的实现

在企业运行操作的过程中，企业内部的各个部门都需要根据企业长期发展战略对本部门的工作内容和形式进行细化管理，为本部门制定长期有效的发展战略计划。企业各个部门都参与到企业成本精细化工作中，为企业精细化管理工作出谋划策，促进企业成本精细化管理的顺利进行。当然，企业内部各个部门在其日常工作操作的过程中，需要依据企业长期的规划进行，积极执行企业规划中的各个步骤，避免在操作的过程中出现不合理现象，促进企业成本精细规划管理预算目标的实现。

3结语

总之，铁路项目承包企业对于管理过程里的相应人员时刻都要加强铁路项目降本增效的管理方式，进而令企业得到最大的经济效益，在社会的竞争力永远矗立不倒。

参考文献：

[1]李丽，李延霞.精细化财务管理的特征及其在企业财务管理中的作用[J].中国管理信息化，2012，10（22）.

[2]许洪基.施工企业推进精细化管理与职业化进程初探[J].新疆电力技术，2008（03）.