房地产公司项目管理制度范文
时间：2024-02-19 18:06:49
导语：如何才能写好一篇房地产公司项目管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词:国有企业 房地产公司 管理模式
随着我国改革开放的逐步深入,特别是正式加入WTO以后,我国房地产企业迎来了前所未有的发展机遇,同时也面临了严峻的考验。国有企业房地产公司作为我国房地产行业的“领头羊”,其承担了地产开发、土地储备、工程建设等基本职能,是衡量我国房地产行业整体发展水平的重要企业组织模式。另外,国有企业房地产公司能否迅速实现与全球经济形势接轨,并且在最短的时间内融入到世界金融体系中,关键在于企业是否可以适时做出科学、合理的管理策略调整。
■一、国有企业房地产公司管理的基本内容
国有企业房地产公司是我国房地产行业中重要的国有经济组织模式,其具有资金雄厚、政策优惠、组织健全等管理优势。与其他地产企业相比,国有企业房地产公司的管理中更加突出对于国家各项方针、政策的贯彻和执行,管理模式中受国家相关部门的监督和指导性更强。
(一)发展战略管理
国有企业房地产公司的发展战略管理是建立于国家政策指引的基础上,并依托国家对地产行业实行宏观调控的相关扶持策略。国有企业房地产公司的发展战略管理必须坚持长期性、品牌性、政策性、科学性等基本原则,并且自觉接受国家相关部门的监督和管理。发展战略是企业总体发展目标的主要表现之一,其属于决策与计划的范畴,也是企业现代化管理的首要任务。国有企业房地产公司实施发展战略的实际效果,将直接关系到企业管理模式的革新与完善,以及经营业绩提升等重大问题。因此,在社会主义市场经济环境中,国有企业房地产公司管理者应在充分利用现有资源的条件下,把握好企业管理中部分与整体之间的关系,把企业活动的各个部分综合为一个可行的均衡计划,进而实现企业的长期、稳定、和谐发展。
(二)资金运作管理
在国有企业房地产公司的日常管理项目中,资金运作管理占据极为重要的地位和作用。国有企业房地产公司的运作资金主要有国家财政部门直接调配和自筹资金两种形式。作为国内重要的资金密集性行业,国有企业房地产公司在资本规模、资金运作上的管理优势十分明显,管理基础也较为牢固。在国有企业房地产公司进行重大项目的开发中,一定要充分考虑资金运作链条中是否存在弊端与问题,而且对于各类有可能出现的经营风险作出合理的分析,尽量将资金运作管理的风险控制在合理范围内。
(三)土地获取管理
土地获取管理是国有企业房地产公司经营管理的核心内容之一,也是决定企业发展前景及趋势的重要基础。国有企业房地产公司对于土地获取进行管理中,如何通过政策的指引和扶持,逐渐成为企业经营管理中最为关键的能力表现。但是随着国内房地产市场经营环境的规范化发展,以及国家对于土地转让制度改革步伐的日渐加快,公平、合理的房地产土地转让环境已经基本构建。因此,国有企业房地产公司要充分发挥雄厚的经济实力优势,在国家政策允许的条件下,适时加大国有土地资源的储备量,进而有效降低土地获得及开发成本。
■二、国有企业房地产公司管理模式中存在的问题
面对充满挑战的全新市场经济和经营环境,国有企业房地产公司管理模式的建设要掌握科学、合理、有效的方法,这样才能保证所实行的管理模式具有鲜明的时代意义和实用价值。国有企业房地产公司管理模式的构建中,一定要结合市场发展规律和社会主义市场经济格局的具体要求,进而逐步解决现实中存在的弊端与问题。
(一)内部管理基础薄弱
国有企业房地产公司是国内一种新兴的企业组织模式,其仅有几十年的发展历史,在企业管理模式的构建与发展中,国有企业房地产公司也面临了经营及效益方面的严峻挑战,所以部分企业管理者将管理重点集中于房地产的开发和销售环节,而内部理管理则处于相对薄弱的地位。国有企业房地产公司在内部管理基础的定位上也普遍存在一定的偏差,部分企业的管理者片面认为加强成本、会计、内部牵制等管理内容,即可实现企业的管理建立于牢固的基础之上,这种观点是不符合市场发展规律的,对于企业长远发展也造成了严重的阻碍。
(二)管理结构不完善
我国国有企业房地产公司现行的管理结构以开发、经营、销售、财务等基本组织框架为主,但是由于人力资本、组织机构等构建中矛盾性的客观存在,企业管理结构不完善的问题仍然亟待解决。目前,国有企业房地产公司的管理结构多是借鉴其他国有企业,而缺乏对于地产行业中企业经营、发展、管理的特性而有针对性的进行改革与完善。另外,由于国有企业房地产公司的管理者多为行政级别较高的领导,其在经营决策及事务管理中一旦出现“武断专行”的失误,会给企业带来极大的伤害,进而导致企业管理结构难以得到科学的完善。
■三、加强国有企业房地产公司管理的途径与方法
国有企业房地产公司在形成与发展过程中,由于受到管理者水平、管理模式等主客观因素的影响与限制,企业往往难以形成一套科学的经营管理模式,依据其制定的各项控制制度自然存在诸多的不合理性。因此,在国有企业房地产公司管理模式的建设中,企业管理者要坚持“推陈出新”的方法,逐步制定和出台更具科学性、合理性的管理制度。
(一)提高风险意识和加强风险管理
在面对国际金融危机,以及国内经济持续调整的双重压力下,国有企业房地产公司面临更多的不确定性和风险,而大多数产企业因缺少风险管理理念,而尚未建立起完善的风险管理体系,从而缺乏相应的抗击风险的能力。因此,国有企业房地产公司在管理模式的完善中,企业的管理层必须提高风险意识,树立风险管理理念。
(二)逐步完善企业内部管理流程
国有企业房地产公司在内部机构设置上,应当结合自身业务特点和内部管控的要求,逐步明确各部门的职责权限,将权利与责任落实到各具体部门。国有企业房地产公司在内部管理流程的完善中,要逐步制定规范的业务流程管理制度,并编制内部管理手册,明确内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况,使企业上下有据可依。另外,国有企业房地产公司在加强管理的过程中,还要注重各项规章制度的补充与完善。国有企业房地产公司规章制度包括:财务管理制度、人力资源管理制度、行政管理制度、安全管理制度、资本动作制度、风险控制制度、项目管理制度、营销制度等多方面的内容,企业管理者要对于不完善的地方进行适当的补充,对于缺乏可操作性和执行价值的规章制度作出有针对性的完善。
(三)实现品牌市场多元化,降低企业经营风险
我国现行的社会主义市场经济体制下,品牌市场多元化主要是指:企业通过自身品牌战略的制定与完善,在现代商品市场中逐步树立牢固的地位和强有力的竞争水平,进而全面实现企业品牌市场的多元化发展。目前,国有企业房地产公司品牌战略的实施中,往往局限于某一区域或特定行业,这是不符合企业长期发展目标制定和实现的。因此,国有企业房地产公司在确定品牌市场目标时,一定要坚持多元化的品牌经营原则,将企业运作资金有效应用于多个行业的品牌建设中,当某一行业发展受挫时,其他行业的品牌尚有一定的发展空间和足够的资金,不至于企业的经营风险全系于某一品牌市场目标上,进而实现降低企业经营风险的目标。
四、结束语
在我国社会主义经济体制的构建与发展中,房地产行业始终处于高速发展的地位。国有企业房地产公司是国有经济的重要组织模式,也是推进国民经济发展的重要基础。因此,在国有企业房地产公司管理模式的研究中,不但要注重企业经营能力的提升,而且要适时加强企业自身管理能力的提高,进而实现其在市场环境中的稳定、科学、和谐发展。
参考文献:
[1]尚明轩,康宝林. 国有房地产企业内部控制体系建设的几点思考 [J].湖南财经高等专科学校学报.2008,(4).P31-33
[2]孙丽颖. 国有房地产企业经营管理――新时期发展理念与模式 [J].经济述评.2008,(8).P20-21
[3]韩思功,赵成平. 国有地产企业在旧城改造工程中抓机遇求发展 [J].北京市经济管理干部学院学报.2009.(5).P44-45
[4]赵鲁杰,钱文. 公司治理理论指导下的国有房地产企业改制研究 [J].合作经济与科技.2009,(10).P38-39
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1、前期的规划、准备不到位
有些房地产的前期工作准备不充分，没有进行合理的规划和设计，使得在接下来的施工工程中许多问题。在工程开工前，没有对工程的图纸进行有效的设计、分析，设计的质量比较低，没有很好的结合实际的施工情况，做出有针对性的图纸和设计，导致在施工时，存在许多与实际存在偏差的地方，对工程的进展有很大的影响，而且对设计环节的监管也比较少。除此之外，房地产公司没有对整个工程所用的材料、设备等进行统一的规划和检查，建筑企业不了解工程的实际情况，只是按照要求开工，工程的质量得不到有效保障，对今后人们的生活、休息也会造成影响。
2、在施工过程中缺乏全面的质量管理
许多房地产公司只对开工前的一系列工作进行有效的计划和准备，一旦工程开工，就会很少对工程项目进行质量管理，这使得许多工程项目在施工过程中出现严重的质量问题，对整个工程的质量和安全产生不利的影响，也给今后居住的人们带来了一定的安全隐患。在施工过程中，有些施工人员对于那些施工难度大，或者出现很小问题的工程环节都不够重视，往往隐藏起来，即使短时间内不出现问题，经过长时间的居住、使用也会出现安全问题。
3、质量管理体制不完善
房地产工程项目的质量管理不到位，还是由于质量管理体制不健全，缺乏有效的管理机制加以规范，房地产公司对工程的质量管理不重视，也没有相应的管理制度，工程的质量受到了严重的影响，而且缺乏质量管理机制，许多施工人员就会出现偷工减料、违规操作等行为，严重影响了工程质量。缺乏必要的管理制度，整个工程的进度、质量都不能够得到保障，还有可能会出现工期拖延，使工程成本提高，对房地产公司的经济效益会有很大的影响。
4、工程完工后质量管理不到位
工程竣工后，对工程的检查和验收是确保工程质量的最后环节，但是许多房地产企业对这一过程不够重视，许多房地产公司在工程完工前都没有提前进行验收，而且其他验收单位也没有根据实际的图纸和要求进行验收，使得工程不能按期投人使用，影响了公司的效益。而且没有对工程项目进行有效的评价和评估，使得整个工程的管理工作不能有效、顺利的进行。
二、解决房地产工程项目质量管理工作的有效对策
1、要提高工程前期的规划管理力度
在我国的房地产工程项目管理工作中，对工程前期都缺乏管理，使得整个工程的质量以及安全受到了很大的影响，所以为了提高对工程项目的质量管理，房地产公司在工程开工前，就要进行有效的准备和管理，保证整个工程的顺利开展。在工程开工前，要对整个工程进行合理的规划，严格勘察地形，做好市场的调查工作，预测工程的风险，然后根据考察的实际情况，进行相应的图纸设计，综合考虑所有的自然、人为因素，做好计算和测量，保证设计图纸能够真实的反映工程的实际情况，为接下来的施工打下良好的基础。
2、施工过程中加强对整个工程项目进行质量管理
工程的整个建设过程中，施工阶段是最为重要的，对工程的质量影响也最大，所以我们要对工程的施工阶段做好质量管理工作，确保工程质量的实现。房地产工程相对来讲要比价复杂，施工的环节要多，所以我们要对工程的每一个环节都做好质量管理工作，切实加强工程质量。在对施工环节进行质量管理时，要确保每一个环节、步骤都满足质量要求，只有前一道工序合格，才能进行接下来的施工，如果质量不合格，就要重新改进，否则严禁进人到下一环节，从根本上保障工程的质量。同时要对施工技术、使用材料、设备的质量加强管理，确保质量合格，一旦发现了不合格的材料、设备，就要立即停工，对材料、设备进行质量检验，合格后方可继续施工。建立完善的监督管理部门，对施工现场进行全天候的监管，及时发现存在的问题，并积极解决。
3、工程项目竣工后要加强质量管理
工程的竣工后的质量检查，是检验工程质量问题的最后一关，做好质量管理工程，及时发现问题，防止工程投人使用后出现质量问题。工程竣工后，要根据国家的质量检验标准对工程项目进行质量的验收和认定，如果发现问题，要及时改正，保证整个工程项目的质量合格。然后形成完善质量评估报告，对整个工程的质量信息进行有效整合，以便指导今后的工程建设。
4、提高工作人员的质量意识，加强管理
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关键词：房地产项目 成本管理 成本控制 优化建议
一、房地产项目成本管理内涵
（一）房地产项目成本管理要素
房地产开发项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
成本预测就是根据成本信息和房地产开发项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展局势做出科学的估计。成本计划是以货币形式编制房地产开发项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。成本控制是指在施工过程中，对影响房地产开发项目成本的各种因素加强管理。成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，计算出该房地产开发项目的总成本和单位成本。成本分析是在成本形成过程中，对房地产开发项目成本进行的对比评价和总结工作。成本考核是指将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定房地产开发项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩。
（二）房地产开发成本管理基本方法
目前房地产开发项目通常采用的成本管理方法主要有以下一些：
1.目标成本管理的方法
目标成本管理法，就是先设定一个项目的成本目标，然后以此标准对项目各个阶段的成本情况进行考核的管理方法。目标成本的确定既保证了项目的利润，也对项目的施工工期、项目质量、项目水平有积极的影响。其计算公式可以表述为：
目标成本=目标售价一目标利润
2.责任成本管理的方法
责任成本管理是成本的管理控制任务落实到部门或者个人的一种成本管理办法。首先房地产公司根据项目的具体情况，划分责任范围，也就是划分由哪些人来负责哪些项目的成本，而且将这一责任的划分落实下去，告知各部门或者个人的成本管理控制目标，也就是其责任目标，然后经过一定的期限后，对每部门或者个人的成本落实情况，成本责任范围进行考核，然后将考核结果反馈给各责任部门或各责任人，并且考核的结果与公司员工的各项绩效考核挂钩。
除此之外还有动态成本管理的方法、全员成本管理的方法等方法。
二、房地产项目成本管理中存在问题
（一）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
成本管理体系中，项目经理享有较大的权力，在成本管理及项目效益方面对房地产开发商总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而很多房地产项目施工项目成本管理体制，在实际操作过程中，不能很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。房地产开发商总经理负责对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩没有进行定期检查和考评，缺乏成本、管理责任制，没有制订出一系列规章制度，更没有使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。
（二）项目管理人员经济观念不强
房地产开发项目部以及工程监理公司存在一种现象，管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，即在项目成本管理中，责任不明确，虽然施工单位、监理都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分没有项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目成本超支，但弄不清超支原因。
（三）建筑成本控制缺乏事前和事中控制
我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。但很多项目对成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，联系单签了一大堆，在最后结算的时候占到了工程款大部分内容，成本控制的效果可想而知。
（四）成本管理制度不健全
很多房地产开发项目虽然配有预算员，但从事的工作也只是按图、按现场指令计算工程量，作为结算的依据之一，没有将成本预算和成本结算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有分部工程成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上激励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉都很良好。
三、房地产项目各阶段成本管理的优化措施
（一）项目立项论证阶段
项目立项阶段需对项目发展成本进行客观、全面、准确地估算，本阶段的成本控制重点在于控制土地成本。需建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析评价体系；建立严格完善的项目立项审批权限和流程；制定适当的土地获取投标报价策略；严格控制交地及付款风险。而成本的估算需充分考虑项目的不确定性；同时根据项目实际情况合理确定估算基础，合理预计工程量和工程综合单价，预测新项目初步成本。
要加强项目经理成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。要建立和完善项目成本核算的管理体制，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。为此，我们特别成立了独立的核算部门和审计部门。定岗定编了数位有经验的预算员和审计员。
（二）项目规划设计阶段
要规划设计阶段成本管理的内容及目标。房地产公司的竞争实质上是产品的竞争，而规划设计不仅仅决定成本，更决定了品质、和品牌，所以最新的成本管理思路认为规划设计阶段成本管理不仅要具有产品开发建设全过程成本管理的意识，还应具有房地产公司发展成本管理的宏观意识。
（三）项目施工阶段
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善房地产公司内部的施工定额，因为这是房地产公司加强成本管理与控制成本的基础，更是房地产公司班组成本控制与考核的标准和依据。也要加强材料费管理，做好材料成本的有效控制，从工期成本控制上提高效益，控制设计变更中可控和不可控的因素。
（四）项目营销阶段
随着市场竞争越来越激烈，营销费用在房地产公司成本支出的占比也越来越大，营销费用支出逐年上升。要进行预算管理，从支出管理到预算管理进行蜕变；进行分类管理，专款专用，精细控制项目营销费用合理预算；进行合同管理，执行预算；进行支付管理，从根本上杜绝营销费用超支。
参考文献：
[1]Parviz F.Rad.Project estimating and cost management [M]， Management Concepts，2012，
11-25
[2]李兴龙.房地产开发策划阶段的成本管理[J].中国住宅设施，2009，（07）：10-13
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根据《中华人民共和国统计法》规定，作为统计调查对象完成政府统计调查任务是企业的职责，因此政府统计工作在公司总体经营管理中始终占有一席之地。2008年公司管理架构进行整合，从原来的按法人公司分项目管理调整为新世界北京项目管理中心（以下简称“管理中心”）对香港新世界在北京、天津等地成立的独资或合作公司统一管理。“崇文新世界”是“管理中心”所辖多个法人公司之一，“管理中心”领导层对政府统计工作非常重视，深知确保统计工作的数据质量重在基础建设。公司在确保源头统计数据质量、加强统计工作制度建设方面采取了行之有效的举措，为统计工作规范运行提供了重要保障。
领导给力，垂直管理理顺机制
公司开展统计工作近二十年来，我们得到的经验是：要想做好统计工作既需要政府统计职能部门给予企业大力度的业务支持，同时从企业自身而言，更重要的是将把控统计数据基础工作质量放在首位。只有统计工作进入领导视线，根据企业情况制定相应制度规范统计工作，数据质量才能得以保证，质量有保证的统计数据才是企业领导、各级政府制定决策的有效依据。公司从运营之初，便确定了由计划运营部作为统计工作的归口管理部门。该部门主要负责对“管理中心”整体计划的管控，是企业的龙头部门。公司在计划运营部设置统计主管专职岗位，并明确了统计主管职责：对外完成政府统计工作，对内向“管理中心”领导定期汇报所辖各公司统计工作情况；对所辖公司统计人员进行业务指导培训。
公司决策层对统计工作给予了充分重视，统计主管工作由计划运营部主管总监直接监管，“管理中心”主管副总对统计工作垂直管理。此外，负责全面工作的常务副总亲自完成国家统计局北京调查总队布置的定期由企业家填报的统计调查问卷，并参加有关培训活动。
管理得力，完善制度确保落实
为确保日常统计工作的规范化、制度化，我们还相应建立了各种管理制度。如制定《新世界北京项目管理中心统计工作管理办法》对统计工作流程进行规范。该管理办法明确了统计数据采集、数据统计处理、报表审核上报、原始资料/台账留存、统计报表归档、统计人员交接工作等全过程的工作标准，使各项统计工作有章可循。
为保证统计基础数据采集顺畅，各部门均设立兼职部门统计配合员与统计主管对接，提供统计基础数据。统计主管首先对部门统计配合员进行业务指导，再由统计配合员填报统计基础数据草表，最后统计主管按照行业报告期统计报表制度登记统计台账，并进行数据审核、汇总、处理，然后进行上报。
公司在日常统计工作中严格执行统计报表审核上报制度，所有上报的统计报表必须经统计负责人（主管总监）、单位负责人（主管副总）审核后上报，为数据的准确性提供了保障。
为保证统计报表的严肃性，公司还将所有统计年报报表按照文书档案归档要求逐年归档。原始资料、统计台账由统计人员及部门统计配合员留存管理。统计报表资料的有效管理既符合统计部门督导执法的要求，也为企业的房地产开发资质审核提供了必要的数据支持。
执行有力，狠抓队伍重视培训
我们深知人才是做好统计工作的基石。目前，公司统计人员稳定，现有的专职统计人员都具有统计从业资格证书或统计专业中级技术职称证书，且连续从事房地产行业统计十多年，既具备了统计从业资格，也具有良好的专业素养。公司要求专职统计人员定期参加统计继续教育、统计年定报工作布置培训以及统计专项调查布置培训，并同时肩负对部门兼职统计配合员进行二次培训和业务指导。
作为东城区统计学会会员，2012年8月，公司与东城区统计局、东城区统计学会联合，成功地举办了“第一届东城统计开放日之统计知识进企业暨新世界北京项目管理中心统计知识培训”活动。公司邀请统计部门专业人员对“管理中心”所辖公司统计人员及部门统计配合员就政府统计职能、统计与日常生活、当前全市经济形势进行讲解，并对统计法及案例、房地产专业统计报表制度进行解读和业务培训，活动受到了基层统计人员的普遍欢迎。
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关键词：房地产；项目；管理
当前的市场竞争已经发展成为了全球化的市场竞争，任何企业面临的竞争压力都是全球化的，因此企业必须寻找到新的途径，以降低企业的生产成本，实现企业的长久发展。房地产企业的成本主要体现在项目执行之上，因此控制房地产项目成本也就成为了房地产企业降低企业成本的首要问题。这也就需要房地产企业不断地提高自身在市场中的竞争力，以确保企业立于不败之地，因此强化房地产企业对项目的管理力度，优化房地产企业对项目的管理方式，从而实现房地产企业对项目成本的管理控制，才是房地产企业项目管理的最终目的，也是房地产企业不断发展的重要保障。
1 房地产项目管理介绍
1.1房地产项目的含义
房地产项目管理的工作内容主要就是对房地产工程项目的管理，这也就需要房地产项目的管理者对整个工程项目的建设，以及物资使用，人才调配进行全方位的管理，通过运用各种管理措施确保项目各个生产要素实现最佳的配置，从而最大程度的降低项目成本[1]。
1.2 房地产项目的特点
房地产项目与其他项目相比，具有投资规模大、投资周期长，以及容易受到市场影响等特点，这一特点也直接决定了房地产项目往往存在着较大的不确定性，从而影响项目的顺利开展。因此，为了尽可能的减少企业项目成本，提高房地产企业项目利润，识别与规避房地产项目风险具有着十分重要的意义，也是房地产企业项目管理必不可少的工作内容[2]。
2 房地产企业项目管理问题
2.1设计阶段成本控制力度不足
房地产项目控制应始于房地产项目的设计阶段，只要房地产项目已经确定，其工程设计应该就相应的展开了，设计展开了其成本控制也就应该相应的开始实施，房地产项目的设计应该是设计技术与施工成本结合开展的，而不是设计脱离于成本，天马行空的进行[3]。但是就当前状况而言，我国大多数设计单位并没有对房地产项目成本进行深入的研究，往往就开始对项目进行设计。在这种基础上设计出的项目，往往会存在过于偏重技术，而忽视经济的状况，设计人员将其工作重心往往多放在了质量、外形等因素之上，为以后施工的高成本留下来严重的隐患。
2.2项目成本控制没有形成系统
目前很多房地产企业的项目管理工作为了降低成本，就将工程项目进行肢解，然后将项目分包给各个小单位或者个人。这也就在施工中形成了难以协调统一指挥，难以形成系统化管理的局面。很多施工单位和个人与房地产企业往往在施工成本中难以达成统一意见，相关的配合工作也往往不到位，甚至会形成较为严重的内耗，最终不仅难以降低项目成本，甚至还会因为内部矛盾导致项目成本的上升。
2.3缺乏先进的项目控制手段
当前的房地产项目管理工作中成本预算往往不受重视，甚至很多强制性国标在房地产预算中都难以有效地得到实施。因此很多先进的项目控制手段也都难以在企业中得到普遍的应用，加上房地产企业在技术和时间上的限制，很多企业在各个项目工程施工的环节都难以有效地落成成本控制手段，往往采用传统的、已经失效的项目控制手段对项目进行成本控制，最终也就导致了房地产项目成本控制的形同虚设。
3 房地产企业项目管理对策
3.1全面完善项目成本管理
在房地产项目投资之前，就应当从全局的角度对整个项目的成本管理进行规划，从多方面对项目成本进行管理。既要从宏观角度出发，研究整个项目的各个影响因素，同时也要从成本效益的角度考虑，重视其投资成本与经济效益之间的关系，全面的探讨工程价值，从而提升项目管理效益。
3.2提高成本管理的意识
房地产项目的成本管理要求房地产项目管理中必须要进行全员参与，首先这也就要求所有参与者必须要有“人人参与，共同控制”的责任心，虽然这种控制模式不是要求每人都对成本担负责任，但是却是一种所有人都需要拥有的责任意识，这种责任意识的形成，就会确保人人都为项目成本的管理付出自己的努力。这种责任意识的培养绝不是责任规划，而是一种全面的成本控制，是每个项目人员发自内心的成本控制意识。
3.3建立企业成本控制管理机构
能否真正的落实房地产项目成本管理制度，并有效地实施，关键在于是否用统一的企业管理机构对这一制度进行全面的执行。因此，为了确保房地产企业项目管理制度的有效执行，必须建立起相应的企业成本控制管理机构，以应对项目管理中出现的各种问题。除了企业需要建立相应的控制管理机构之外，项目自身也应当建立起成本控制小组，负责对自身项目管理的控制。项目成本控制小组应当以项目经理为组长，项目部成员为组员开展工作，全面的控制项目部的成本。
4 房地产项目的企业管理措施
4.1选择优秀的设计单位
房地产项目设计单位是房地产项目建设的基础所在，一个好的设计单位可以房地产项目后续的施工成本管理提供最佳的基础保障，因此，房地产企业在对项目进行运作之前，必须要选择好优秀的设计单位，从而优化企业的工程结构，从根本上减少设计施工中不必要的浪费行为。
4.2选择优秀的项目经理
房地产企业如何选择一个完整的组织构架，对项目成本的控制具有着十分重要是现实意义。而这个组织构架的核心就是项目经理，一个优秀的项目经理对房地产项目的管理意识，也是这个构架运行的根本意识。因此，一个房地产项目其项目经理本身素质的好坏，不仅关系着项目质量的好坏，工程进度的有序进行，同时也关系着整个项目的施工成本。所以，房地产公司必须要选择优秀的项目经理，作为项目管理的领导者。
5 结束语
强化对企业项目管理是当前房地产市场竞争中房地产企业必不可少的竞争手段，而成本控制又是企业项目管理工作的重中之中，是房地产企业项目管理的核心环节。因此，房地产在项目管理过程中必须要从源头抓起，全面的发掘企业项目管理中存在的不足，并采取相应的措施确保企业的可持续发展。此外，由于房地产项目存在着施工周期长、资金投入大、项目涉及方面广等特点，因此项目的管理还必须要从项目各个阶段入手，从各个方面入手，全面确保项目管理的有效性。房地产项目管理的有效与否，直接决定着项目的工程质量，同时也决定着项目的盈利水平，这对项目的社会效应与经济效应都是双重的检验，因此，房地产项目管理必须既要重视陈本管理，同时也要重视质量管理，建设出人民放心，企业盈利的好项目。
参考文献
[1] 尚庆云.浅谈房地产项目风险管理， 项目管理资源，2008，（1）：9.
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自2002年下半年开始，随着“一法两规”的实施，经历了五次清理整顿后的中国信托公司获得重生。信托公司紧紧抓住央行121号文，房地产企业迫切希望得到融资安排的市场需求，因此以信托投资公司作为基金管理人的房地产投资信托计划（Real Estate Investment Trust Scheme,简称 REITS）从零开始，如雨后春笋般的发展，为城市房地产开发和投资做出了重要贡献。笔者统计，至2003年末，已累计发行共77只，累计84亿元，房地产信托业务占总业务量的45％，在信托投资公司业务中占有最重要的位置。
二、信托与房地产结合的主要路径
从目前的政策和条件看，信托和房地产结合的主要路径只有两条：资金信托和财产信托。两者之间的不同主要是程序不同。前者是先发行产品，募集资金，然后投向房地产企业；后者是先将房地产财产信托登记，然后再发行产品投向房地产企业。但是在具体实施过程中，我们可以将上述两种路径进一步细分为如下几类：
1.信托贷款
信托投资公司通过设计，推出信托品种募集到资金后，贷给房地产企业。这种形式和商业银行贷款基本上相同。以贷款方式运用的，风险控制手段主要是通过有一定实力和信誉的机构提供担保或抵押，有少数信托计划利用政府财政支持或商业银行担保。2002、2003年推出的房地产信托计划绝大部分采取贷款的形式进行融资。
主要有三种具体方式：
（1）银行债权信托。为满足资本充足率要求，部分商业银行将房贷资产出售给信托公司，信托投资公司再将其转让给投资者，这可称为是一种资产证券化形式，体现信托投资公司间接参与城市房地产企业；
（2）房地产项目前期贷款。因为商业银行对房地产企业贷款必须在“四证”办齐并具有30%的股东权益后才可进行，而且不得发放土地开发贷款，而对于自有资金不足、进度达不到银行贷款条件的项目或土地开发，便可通过信托贷款形式取得资金用于征地、拆迁等前期投入，在达到银行贷款的条件后，开发商就会利用这段"时间差"把成本较高的信托贷款偿还，而改用银行贷款进行项目的建设。
（3）项目后期贷款。目前商业银行的商品房按揭贷款，按规定要在主体封顶后方可发放，这便给一些房地产开发商指望利用按揭款进行房屋开发提供了难度。目前信托投资公司也有所作为。2004年1月，北京今典集团与北京国际信托投资有限公司(下称“北国投”)联手推出了苹果消费信托项目。该项目将募集来的资金用来给“苹果社区”的购房人提供短期住宅消费贷款，也就是将信托资金运用于房地产消费领域，其收益直接来源于借款人支付的贷款利息，相当于在项目封顶之前的一段时间里替代了银行按揭贷款。这样，以金融组合工具实现信托前端融资，银行和其他金融机构后端支持
上述两种产品设计，从某种意义上说，与其说是房地产公司的融资渠道，不如说是房地产公司在项目取得银行贷款资格前向信托公司“借用”的“过桥费”。
（4）主要贷款。也就是信托贷款作为项目开发的主要融资渠道，直接参与房地产企业开发项目的全部过程。
与商业银行贷款相比，信托贷款有以下几个特点：期限较短；对资金及收益安全性要求较高；利率相对较低。因为银监会对信托机构集合资金信托的政策限制，单纯依靠信托资金，开发规模会受到一定限制；适用于滚动式开发形式等。
2.股权投资信托
房地产股权信托的一般运作模式是募集集合资金后，以股权的方式对项目公司投资，信托公司派出董事或财务人员参与项目管理。根据信托终止时信托机构获取利润方式的不同，又可以分为两种方式：
1）股权信托。该类信托是指信托投资公司通过将信托资金以股权投资的方式加以运用，成为房地产企业股东或房地产项目所有者，直接经营房地产企业或房地产项目，并根据在房地产企业中所占的股权比例或房地产项目所有权情况，获得经营所得，作为信托投资收益来源。
2）优先股权信托。此类信托是指信托投资公司通过信托资金的增资扩股，成为房地产企业股东或房地产项目所有者后，并不直接经营房地产企业或房地产项目，而是与相关当事人(一般为房地产企业原股东或房地产项目原所有者)签订协议，约定在一定时间，相关当事人按约定价格(溢价部分为信托投资收益)回购信托投资公司的股权或所有权。在这种模式下，房地产企业除了实现融资目的外，还能够提高企业的信用等级，同时，它也没有大规模稀释开发商的利润。
这种信托计划募集的资金进行股权融资有点类似于优先股的概念。信托资金只要在阶段时间内取得一个合理回报，并不要求与开发商分享最终利润的成果，这样既满足了充实开发商股本金的要求，开发商也没有丧失对项目的实际控制权。因为信托公司只是金融机构，无意介入房地产开发。这种信托方式许多开发商在了解了操作流程后认为是可以接受的。2003年5月，“重庆国信”推出了8000万元、期限为一年、信托受益人享有不低于6%预计年收益率、“重庆国信”则享有另外3%的景龙国际公寓股权投资信托计划便是这种产品的典型。
作为新的一种信托品种，2003年房地产运用股权信托募集的资金近10亿。这种形式的信企合作方式有几个明显特征：
1）对于这种阶段性持有的股份在信托期限结束后的处置，现有两种方式：一是开发商或公司其它股东回购；二到期拍卖。信托的目的不是去长期控制某家房地产开发商，而是通过这种方式去运作投资委托的资金以达到预期的理财效果，为委托人(投资者)谋取较好的投资收益，本身也从中获取一定的信托报酬。
2）股权信托在这份合同中具有拥有表决权的优先股的性质，作为股东每年的回报率在合同中是固定的，不参与利润分成。在信托期限内占到开发商股份的控股或者相对控股地位，能够参与企业的重大资金投向的决策，以及新的募集资金计划等。这对于房地产企业的规范化程度要求较高。
3.财产信托模式
财产信托与上述几种资金信托不同。房地产类财产信托设立的前提是委托人必须提供业已存在并具较强现金流和变现能力的房地产类信托财产，将之委托给信托投资公司，设立财产信托，委托人取得信托受益权；然后受托人再将信托财产转让给投资者并取得相应代价实现融资。
尽管该信托模式在信托财产评估准确，折价比例合理的前提下，是信托公司开展房地产信托业务的首选模式，但在信托财产登记制度和相关纳税规定尚未配套出台的条件下，开展此类信托业务还需进一步论证和摸索。
4.财产收益权信托
通过股权信托的方式可以解决房地产公司一部分融资问题，但这一模式也面临着另外一个现实约束，即受制于资金信托计划每期不能超过200份合同的限制，这对于一个几百万、几千万的项目而言可能不会存在太大的问题，但是对于房地产项目动辄上亿的资金规模，这意味着单个信托合同的融资规模通常高达几十万元，这无疑导致了信托资金筹集过程中的困难。在这种情况下，中诚信托以及北京国投相继推出了财产信托优先受益权计划，提出了解决方案。
信托公司以受托的信托财产衍生的权益优先享有权对投资者发行受益权凭证，募集到资金后再让渡给房地产企业，是财产信托的一种。中诚信托2003年推出的“荣丰2003财产信托”就是一个很好的受益权信托的典范。荣丰房地产公司将其开发的市场售价3.27亿元人民币的部分房产委托给中诚信托，设置财产信托，荣丰公司享有该财产的全部受益权，中诚信托向投资者发行受益权证，将部分受益权出售给投资者，投资者优先于荣丰公司享有这部份权益，一举为荣丰公司融资近1.8亿元，开发商获6000万元的利润(扣除融资成本约4%)。这种融资方式最大特点是几乎不用额外的担保，而且是资产证券化的有益尝试。它是以企业资产的未来预期现金流入作为信用基础去化解让渡资金使用权中的风险，使资产的有形价值向无形价值延伸、扩展，这样不仅使得信托的风险隔离功能发挥的淋漓尽致，而且作为财产信托可以适当规避资金信托合同不超过200份的限制，为企业筹得更多成本较低的资金。信托财产不属于信托投资公司的固有财产，当受托人破产清算时，信托财产不属于破产财产，不参与对债权人的分配。对于委托人而言，当委托人破产清算时，信托财产也不得被清算(除非受益人为唯一的，在这种合同里受益人不是唯一的)。中诚信托推出后得到管理层的默许。从这种角度考虑发行受益权信托向房地产企业融资不失为时下首推的一种方式。
5.组合信托
组合信托是指信托公司采取股权信托和债务信托结合的方式介入房地产业务。实际上就是复合信托。信托公司与委托人在信托合同中对信托资金的使用方式加以明确的规定，受托人按照合同约定的比例，以股权投资和贷款融资的不同方式加以组合运用，具有较强的灵活性。
6.租赁权信托
租赁权信托，就是商业房产的所有者将商铺的租赁权转让一定年限，投资者在购买租赁权后自己并不参与经营，而是委托信托公司进行统一管理，享受回报，信托期满由物业所有者或承租方回购商铺剩余年限的租赁权。
“爱建新城”地下商铺租赁权信托计划是由爱建信托集合多个委托人拥有的“爱建新城”地下商铺租赁权，委托给上海市第一百货商店股份有限公司进行经营管理，收取经营收益。第一百货于信托计划生效后受托经营管理“爱建新城”地下商铺，并于2年后信托计划期满受让剩余年限的租赁权。开发商爱达置业将“爱建新城”地下商铺的房产所有权抵押给爱建信托，并将与信托财产等值的流动资产信托给爱建信托，作为到期支付信托收益和实现信托目的的履约保证。
从信托财产交付的原始形态进行分类，租赁权信托属于集合资金信托的范畴，委托人将其合法拥有的资金交付给信托公司，购买物业的租赁权，因此在发行上仍受200份的限制。租赁权转让的目的就是用现有的资产为公司或项目融资，改善其现金流水平，其本质就是一种资产证券化产品。
7.资产类信托投资
指致力于收购并经营商业性房地产的公司，其投资、经营项目包括出租用公寓楼、商场、写字楼、医疗中心(如养老院)、娱乐场所和仓储设施等，通过获取租金收入来分配给投资人。如北京国投仿效国外房地产投资基金的运作模式，集合运用信托资金购买法国欧尚天津第一店的物业产权，投资人实际拥有该产权。这种融资方式比较接近于国际上流行的股权类房地产投资信托。北京国际信托投资公司发行的“法国欧尚天津第一店资金信托”即是较为成功的案例。北京国投运用所募集信托资金，购买上述商铺的产权，通过经营获取租金收入，实现信托投资收益。
资产类投资信托与租赁权信托的不同之处在于租赁权信托以一种短期信托凭证的形式发行，具有短期性（2~3年）和优先股的特征，而资产类投资信托，如北京国投与欧尚签订的"20+20"年租约，则是一种长期、稳定性的投资。
8.优先购房权信托
2004年1月，北京国投推出了苹果社区优先购买权信托，引起了房地产金融业界和消费者的普遍关注。申请购买该信托产品的消费者首先通过电脑选号获得购买资格，以相当于两成购房款的价格购买该信托产品，获得以6000元/平方米的优惠价格购房的资格，该笔资金同时充抵购房首付款，其余八成房款可办理20年按揭贷款。优先购房权可以转让，也可以由开发商今典集团回购。
优先购房权的巧妙之处在于通过信托平台用消费者的钱建房，消费者由间接投资变为直接投资。信托公司的职能在这里变得尤为重要。与委托不同，信托公司作为受托人要履行谨慎勤勉之责，由于受托人管理不善造成信托财产损失的，受托人要进行赔偿，而在委托关系中，委托人损失自负；信托公司还具有专家理财的职能，对信托财产以自己名义统一管理和运用，在委托关系中，委托人要对项目进行决策，受托人遵照执行，因此对委托人的素质要求较高，不适于广大投资人。信托制度无疑为普通投资人提供了一个良好的外部理财工具，适应了社会与经济发展的要求。
无论是租赁权信托还是优先购房权信托，一般都是采取集合资金的模式，由受托人购买某项权利，期满再由用资机构溢价回购该项权利，实现信托资金的退出。信托公司一般要求融资机构提供抵押或担保，尤其对于开发程度比较低的项目，如果没有安全保证措施，一旦资金链条断裂，项目的风险无疑会大大增加。
9.烂尾楼信托
位于成都的精图大厦5年前由于流动资金断流，已完成了90％的工程被迫停工，并被法院查封，其资产按现值评估为2.2亿元，负债为1.1亿元，由于巨额债务和日后的销售风险无人接手。衡平信托巧妙地发挥了信托财产破产隔离的功能，综合使用资金信托和财产信托原理，以未来的现金流吸引投资者，获得了大厦续建的资金。目前这种方式在上海、天津等地获得推广，为城市建设的一条新路径。
上述9类15种方式当前信托公司从事城市房地产投资的主要路径。应当说，无论房地产企业采用哪种方式，都是为了获取便利资金推动房地产企业项目的顺利完成。作为受托方的信托公司的目的是作为金融中介为投资者谋取最大的投资收益。只有两者的适当、合理的结合，才可以使房地产信托做好做多，融资方的房地产企业也能做大做强，从而使10多万亿的居民储蓄有效地向投资转化，为金融市场增加更多的可购买产品，较好满足广大普通投资的投资需求，达到“三赢”的局面。
三、信托与房地产业结合的深层分析
信托作为一种灵活的融资工具，可以解决城市房地产开发过程中各个阶段的资金需求，也可以针对房地产业的特殊问题提出解决方案。近年来，信托公司深度涉及房地产业务的背后，潜藏着两个基本动因。
（一）突破房地产金融政策限制
1998年以来，我国的房地产政策经历了一个从支持到调整的演变过程。1998年关于加大住房信贷投入支持住房建设与消费的通知，2001年6月19日中国人民银行公布关于规范住房金融业务的通知，即所谓的121号文。
在央行121文件所要的规范的几个问题中，形成开发商“死穴”的，首先是用银行贷款缴纳土地出让金，还有以房地产流动资金形式和施工企业贷款垫资的开发资金，这样的限制将使有些开发企业面临无米下炊。据估计，属于这种性质的违规贷款有1800亿左右，与此相关的还有土地出让后开发时间的限制；其次是对个人购房贷款的限制，直接增加开发商开发资金需求的情况下，也相对延后了开发商资金回流的时间。实力不济的开发商，就此成为刀下鬼。
121号文件对房地产开发各阶段的贷款条件都作出了严格的规定，使房地产开发企业不得不改变现有的融资模式，寻求新的通道，打通新的平台。信托作为唯一能连结货币市场、资本市场和产业市场的金融工具，此刻走入房地产企业的视线，开启了与房地产业在更广泛领域更深层次的合作。比如股权信托对自有资金不足30%无法取得开发贷款的企业具有很强的吸引力，优先受益权转让可以为完成外部施工而装修费用不足的企业解决资金问题，今典集团的苹果社区酝酿发行房地产消费信托，解决封顶前不能发放个人住房贷款的问题。房地产信托在短时间内相继突破了集合投资200分和“异地经营”的限制，更加放开了房地产市场对于信托金融的期望和想像空间。
解决问题的根本途径则是寻找高质资金的来源，即投资融资方向的创新及融资渠道的整合提升。房地产所需要引进的资金额度非常大，单纯依靠信托或银行贷款都不能完全解决问题，而需要进行金融产品创新，以信托+银行金融组合工具构建房地产项目融资模式，融资数额需由以信托为核心的金融组合工具完成，实现信托前端融资，银行后端资金支持，形成为房地产企业的一种选择。
（二）信托独特的制度优势
从制度安排来看，信托的最大功能是为社会提供了一项优良的外部财产管理制度。社会经济越发达，对外部财产管理制度的需求也就越强烈。信托作为一种优良的财产管理制度，源于其独特的制度设计，即信托财产所有权与收益权相分离，信托财产的权利主体与利益主体相分离，正是信托区别于其他财产管理制度的根本特征。由信托的这一根本特征还引申出信托另外两个重要特性，即财产独立性与信托有限责任。信托一旦设立，信托财产即与委托人、受托人的其他财产相分离，若委托人或受托人因故破产，信托财产不在清偿范围之内。有限责任是信托的另一重要特征，它根源于信托财产的独立性，信托中的有限责任是全面的，在信托的内部关系中，即使未能取得信托利益或造成信托财产的损失，受托人也不以自有财产负个人责任，未能取得信托利益的可以不向受益人支付，信托财产有损失的，在信托终止时只将剩余财产交给受益人即可；在信托的外部关系中，信托管理的连续性不因受托人的欠缺而影响其成立，已成立的信托不因受托人的更迭而影响其存续。
信托在财产转移与管理中的优势明显。信托提供的是一种带有稳定性、可控性、受益性、弹性和安全性的财产转移与管理设计。信托公司在严格遵守国家有关政策规定的前提下，综合运用信托的制度优势和资金优势，以市场化选择为导向，显示出房地产信托仍存在较为广阔的空间。
篇7
关键词：房地产；开发；工程项目；管理
1、房地产开发工程项目管理现状概述
当前房地产项目的管理方法主要分为四种，就是部门制、公司制、事业部制以及专业管理。作为部门制度的项目管理方式，是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。公司制度的项目管理方式，主要管理单一项目。而事业部制，从开发到工程施工，都必须参与管理，参与财务核算，以及参与工程的具体经营。专业管理运用比较少，主要承担设计后的一般管理工作。然而，当前形势下，房地产开发工程项目管理形势不容乐观，其具体表现为：
1.1 项目风险管理薄弱
房地产开发项目的风险，一般来讲无外乎七种：首先是政治风险，即当政治环境变化后，影响相关投资走向，所产生的房地产投资风险。接着是环保风险，即在房地产施工中，涉及到的噪音污染、废水排除等相关环境影响所面临的风险。金融风险是房地产项目开发中必须注意的风险，一般是跨国或者金融风暴，以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险。而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺，加上企业的购买能力进行对比，所带来的风险。任何房地产开发企业必须坚持信誉第一，所以信用风险是最为关注的风险，它涉及到开发商和承包商，更涉及到房地产企业的营销。财务风险是企业经营必须规避的，如果企业面临严重的财务风险，其必然会造成资金周转不灵，导致企业破产。最后便是经营风险，即由于管理方面的原因，对企业造成严重的损失。如市场研究不熟悉，开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺，通常导致工程质量得不到保证，工程造价过高。
1.2 项目成本管理问题
无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。
2、房地产开发工程项目管理优化措施
2.1 加强房地产开发项目风险管理
风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险，用来减少房地产开发相关的隐蔽损失，维护投资方的利益。风险防范的方式一般有以下几种：
①风险回避，所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时，必须采取放弃投资决策相关措施，这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法，迫不得已的情况下，才能采用。因为采用风险回避的手段，必定使房地产开发不能获得任何可能的利润。
②风险转移，所谓风险转移就是运用一定的防范，将一种特定的风险以其他形式转移到无形。在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以两种方式来完成，首先是签订合同，即以合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生相关风险，都有乙方来承担。然后便是保险，即通过买保险的方式，将不能预知的相关风险来转移给保险公司，虽然这样会增加部分成本，但是通过这种方式，最为有利。比如当房地产项目开发过程中，遇到重大自然灾害，或在房地产施工中因意外而产生相关的赔偿等。
2.2 全面完善项目成本管理
项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程，开发商应从开发成本的土地及拆迁费用、前期费用、建安工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费等方面做好全过程的管理。
2.3 项目质量管理
房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见，房地产企业的项目管理范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入。因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，其素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。
在房地产开发、建设和施工实践中，我们体会到，房地产开发企业在新的形势下，必须正确处理好二个方面的要求：
一是房地产开发市场的竞争愈演愈烈，市场激烈竞争的外部环境对房产开发企业提出了新挑战，市场经济的最基本规则就是优胜劣汰。要在国有土地出让项目招标中获胜，除必须是具备企业资质和整体实力外，还须要在建筑施工的技术、质量、施工管理等方面具有优势，使企业达到生产诸要素合理科学的配置，运用现代化的管理方法，合理配置人力资源，保证质量、降低消耗，挖掘内部潜力，依靠科技进步以达到最大的经济效益。
二是在房产开发和建设过程中，对施工企业内部推行项目承包制。作为一个集房产开发、建设和施工于一体的企业，施工项目也是企业生产经济效益的基点。我们在对每一个开发项目的施工推行承包经营责任制后，从基数的确定，指标的制定，到实施落实，最终效益的考核，方法的采用是实现承包经营责任制一个非常重要的手段。根据项目特点，预测与控制整个工程项目的施工活动所需的最低人力、物力、财力消耗等，从而，取得最大的经济效益，成了项目体现现代管理的内在驱动力。特别是在建设企业置于市场经济之中，经济运行规律将无情地检验企业对现代科学管理方法的运用，是企业在竞争中的很大的成败因素。可以这样说，在知识爆炸的时代，现代化管理方法的运用成为项目管理的当务之急。
3、正确选用“方法”，还需管理的保证
由于施工项目是一次性的任务，决定了项目管理的特殊性。即项目管理既要适合于施工企业所具备的经营管理水平特点，又要具备项目所处的时间、环境等条件的特点。在运用科学管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切实的效果的。找准项目管理中自身的特点，抓住管理中的薄弱环节，正确选择一种或多种现代化管理方法，以提高项目管理水平和工作效率。我们在运用量本利分析法进行项目目标成本管理中，不能简单地对产量、成本、利润三者的依存关系，应用数字模式，预测一个目标值，而且，还要根据企业生产管理需要，建立目标成本管理制度，通过目标分解，各子系统健全跟踪制??信息反馈??总结考核的全过程，不断推进成本管理，确保经济效益的提高。
4、抓好动态管理，坚持运用科学的管理方法
需要不等于存在。只有认真抓动态过程的管理，反复运用，才能使科学管理方法成为项目上的现实存在。如网络计划在施工管理中很实用，编制一个网络计划并不很难，但要坚持运用这一网络计划却不容易。由于计划执行过程是复杂的动态过程，又受到各种复杂多变因素的影响，在施工计划实施中经常会与原计划有出入，出现与实际进度不是提前就是拖后时，克服“网络易破，画了无用”的思想，坚持对网络计划执行过程进行跟踪和控制，及时调整、反复运用取得实际效果。
5、用好“方法”，必须抓基础管理
在实施现代化管理过程中，离不开基础管理，如计量管理，监测手段、编制和执行各类定额、统计报表、信息管理等。无论运用何种现代化管理方法，都离不开这些基础工作所提供的资料、数据和信息，如果没有正确的计量技术和监测手段，没有详尽全面的统计报表、没有及时有效的各类信息的反馈，再好的现代化管理方法也不能发挥它的威力。因此，必须抓好各部门的基础管理，积累更多、更全面的基础资料，为更好地使用现代化管理方法提供可靠全面的数据，使“方法”在施工项目中发挥更大的作用。
6、提高项目管理人员素质，科学实施项目管理
要使项目管理现代化，其管理人员一定要具备现代化管理的素质。特别是项目经理，一定要具备与时俱进、不断创新的观念和懂得领导艺术和管理艺术，要深知在项目管理中必须突出以人为本的思想。对于规模较大的项目，项目经理必须要掌握和善于运用电脑等工具，进行全方位的网络管理。如果管理人员不具备这些管理素质，那么，要实现现代化管理是非常艰难的。同时，要求项目体每一位管理人员，要随着社会的不断进步，科学管理技术的不断发展，不断对自身充电，接受上岗培训。通过培训，提高管理队伍素质。可以说，项目经理的素质，决定了能否带出一支合格的项目管理队伍。具备了一支高素质的项目管理队伍，才能使项目体的各项工作在健康、有序的环境下开展。
篇8
【关键词】房地产；监理；项目管理
1 前言
房地产开发项目是一项复杂的系统工程，产业链很长，一般划分为项目决策阶段、项目设计阶段实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目决策到工程竣工验收交付使用的组织者。对工程建设项目要负总责。项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”。项目管理及是要确保在时间、经费和性能指示三项限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务。通过加大对阶段性“里程碑”或重大活动的组织管理的控制力度，保证项目顺利进行。
2 房地产项目管理的内容和特点
房地产项目管理的内容是研究如何高效实现项目目标，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及不环境并使之前高效运作、使各要素优化组合和合理配置，保证项目运营的均衡性，利用现代管理技术和手段，实现项目目标，使企业获得良好的综合效益。项目管理是为使项目实现而要求的质量、规定的时限、批准的费用预算进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。管理对象是项目本身，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行，具有全面性、科学性和程序性项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即“进度、质量、费用”控制、“合同、信息”管理和组织协调房地产开发项目具有集合性。相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维关系，这就说明项目管理具有系统性的特点。加强项目管理，必须对其特点进行详细分析，认真研究并强化管理。
3 我国房地产开发项目管理存在的问题
3.1 业主方项目管理自身存在的问题
3.1.1 由于项目实施的一次性，房地产开发企业大部分属于项目公司，使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性，项目管理缺乏系统的管理模式与经验。
3.1.2 资金短缺，融资能力不足，建设资金难以保障，工程款拖欠严重。由于房地产开发投资额巨大，建设用地大多为竞拍所得，地价款必须在三个月内支付，且建设周期长，故多数房地产开发企业资金短缺。房地产开发企业融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款，贷款额度为60％～70％ ，融资能力较差。因此工程承包多为垫款建设，工程款拖欠严重。
3.1.3 技术、管理人才素质较差。根据《房地产企业资质管理规定》，房地产企业应配备有相应职称的建筑、结构、房地产及有关经济类的专业管理人员，工程技术负责人应具有相应专业中级以上职称。
3.1.4 工程发包多为邀请招标，未实行真正意义上的公开招标。因此选择的施工队伍，多数由包工头组成，挂靠有资质的施工企业，施工管理人员也是临时聘请的。施工单位缺乏建设经验，没有完整有效的管理制度，建筑水平较差。
3.2 委托监理存在的问题
目前建设监理制与业主方项目管理并行时，存在以下一些问题：
3.2.1 权责不明，责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式，仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制，不将设计变更与投资控制的权力授予监理，以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂， 管理混乱。
3.2.2 建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍，包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其责，且掌握了投资控制权。因此，建设单位常直接向施工单位指令，或干涉监理工作，造成多头指挥，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。
3.2.3 甲供材料的质量难以控制。房地产开发企业出于节约造价考虑，对于某些大宗材料，采取低价招标竞买等方式采购。由于房地产企业是投资建设者，对于材质有最终决定权，且监理是受房地产开发企业委托的，因此对于甲供材料，常疏于管理，或是勉强放行。由于材料是低价购进，故材质往往有偏差，质量难以控制。
4 房地产项目管理的实施
4.1 房地产项目管理中的成本控制
成本控制直接决定企业是否能够获利，获利多少的问题。在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节，降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格； 另一方面也体现在找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。
4.2 房地产项目管理中的进度控制
房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招授标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段(还可能包括物业管理阶段)。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时问上的安排。应对参与各方进行范围管理，某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围；研究项目各个工作的相关程度，有的是互不影响的并行工作，有的是完全相关的，有的是不完全相关的；针对项目的情况，制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间，并对项目的进展情况及时监控，建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的， 它服务于整个房地产开发流程的进度控制。
房地产项目的工作流程并不是唯一的，所以开发周期的活动性较大，不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售” 模式， 强凋操作流程的创新与优化，产品研发．开发手续．工程建设三者之间的交叉与搭接，准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环” 的串联方式，该企业改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。
4.3 监理存在问题的管理
4.3.1 完善监理制度，提高监理水平。一是拓宽监理领域，发展全能监理，实施全方位、全过程监理；二是加强对监理单位的资质管理， 建立公平有序的监理市场；三是适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；四是加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质
4.3.2 明确监理单位与建设单位、承建单位的关系。建设单位与监理单位的关系是平等的合同约定关系，是委托与被委托的关系。监理单位所承担的任务由双方事先按平等协商的原则确定于合同之中，监理委托合同一经确定，建设单位不得干涉监理工程师的正常工作。监理单位依据监理合同中建设单位授予的权力行使职责，公正独立地开展监理工作。
4.3.3 建设单位协调、监督与检查监理工作。为避免权责不明、责任不清、建设单位有意无意干涉监理工作的问题，房地产开发企业应将项目管理重点转向协调、监督与检查监理工作。
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关键词：房地产；财务；成本管理；问题；对策
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）3-0122-02
房地产行业是社会经济发展过程中必不可少的一个行业，也是与人们生活质量与水平密切相关的行业之一，更是国民经济发展的支柱型产业。按照当前的情况来说，我国的房地产行业发展非常迅速，而且房价的一路走高，使得政府分布了许多限制房价的政策，这对于房地产行业的经济利益起到了限制作用，也使得房地产行业的发展面临着一些困难。房地产行业的利润空间不断缩小，但与经济利益相关的风险却没有减少。在行业竞争不断激烈的今天，房地产企业要想实现自身竞争实力的提高，就要对财务成本进行有效控制，加强财务成本管理的力度，从源头上进行资金的合理利用。因此，笔者选择房地产财务成本管理问题及对策作为研究对象是有一定的社会经济意义的。
1 房地产财务成本管理问题分析
在我国社会经济不断发展的今天，不同房地产行业公司之间的竞争程度也提高，在这些房地产公司之之中，如何加强成本管理与控制是企业管理的重要组成部分。但是，我国的许多房地位企业还存在成本管理力度不足以及管理方式粗放的问题，这引起了房地产行业相关人士的高度重视。下面，我们就来对房地产财务成本管理存在问题进行简要的分析：
1.1 财务成本管理重视力度不足
我国的一些房地产企业的管理者没有给予财务成本管理工作重视，管理意识较低，没有利用正确的态度来对待财务成本管理问题。虽然一些房地产企业管理关注的财务成本管理，但没有重视财务成本管理的实际实施。按照相关的数据显示，建筑企业大部分的财务成本管理工作都发生在建筑工程的设计阶段，但实际上财务人员对于建筑工程的施工成本控制管理工作没有进行落实。还有一些财务人员认为只有建筑施工的材料以及机械设备才是财务成本管理的重点，所以对其它建筑方面的成本管理工作力度不足。房地产企业的相关部门以及财务工作人员没有对财务成本管理工作给予重视，这也就使得房地位企业的财务成本管理工作受到多种因素的限制。因此，只有房地产企业的负责人以及财务成本管理相关部门的工作人员加强对财务成本管理工作的重视，才能使财务成本管理工作合理性得到提高。
1.2 财务成本管理体系不健全
一部分房地产企业的管理体系不健全，使得企业现存在的管理制度与企业的发展目标与方向不尽相符，这对于房地产财务成本管理工作的具体实施有着阻碍作有和，许多房地产企业的财务管理制度都不尽健全，这是一个企业的财务成本管理粗放的重要原因。对于那些具有较全面的财务管理制度的房地产企业，其制度大多流于形式，没有对企业的成本管理工作起到保障作用。导致房地产企业财务成本管理制度不健全的原因有很多，首先，企业每一个岗位的责任不明确，科学度较低，财务管理与成本管理的责任不明，奖惩力度不足，都会影响到成本管理工作者的积极性，影响成本管理的质量。其次，房地产企业财务成本管理的方法过于传统，不能跟上时代的步伐，使得房地产企业的财务成本管理效率下降。
1.3 建筑工程的预结算管理不足
工程预结算对于房地产财务成本管理工作有着直接的影响，工程预结算工作的不足会影响到房地产财务成本管理。首先，工程的预结算定额的更新速度较慢，传统的换算法已经不能对工程的预结算工作的真实性与准确性进行保证，繁琐的计算会影响到建筑工程的速度与效率。另外，综合管理在工程项目管理中的不足，会得建筑的施工与设计等不同的单位之间很难得到有效的沟通与统一的管理，这就使得工程管理缺少全面性，使预结算款大幅度提升，影响到房地产企业的资金安全。更有一些人员在工程预结算问题上弄虚作假，使预算高出实际花费很多，不利于房地产企业未来的发展。
2 房地产财务成本管理对策分析
面对房地产财务成本管理的许多问题，房地产企业的管理越来越意识到企业成本管理问题是何等重要。下面，我们就来对房地产财务成本管理的对策进行分析：
2.1 建立健全财务成本管理体系
加强房地产财务成本管理体系的建立与健全，对于房地产企业的发展来讲是极为重要的。加强预算的考核与分析，重视预算的编制与执行，建立全面的预算体制是加强房地产企业财务成本管理的重要内容。首先，要加强三级责任中心在企业内部的建立，就是在企业内部建立起成本中心与投资中心、利润中心，建立起财务预算与项目预算、资金预算的工作，确立内部的年度以及季度成本管理目标。对于已经完成的工作与正在完成中的计划要进行分层审批与执行，加强财务成本管理体系的精细化。其次，在进行预算的编制之时，企业内部的上级与下级要进行积极的沟通，将每一个责任中心的职责进行明确，制定完善的执行标准。企业内部要以月度为单位进行分析，以季度为单位进行成本管理考核，以年度为单位进行成本管理的总结。只有这样，房地产企业的财务成本管理问题才能得到解决。
2.2 加强企业内部资金管理体系的建立
资金管理体系的建立与健全对于房地产财务成本管理工作效率的促进作用，加强资金的预算管理以及信息化管理，对资金进行科学合理的筹集以及日常管理是资金管理体系的重要内容。在进行资金的预算管理以及信息化管理之时，企业的财务成本管理工作人员要对企业内资金的收支以及纳入情况进行准确的把握，将每日的现金流量以及月迤逦的资金预算进行核对，将日常管理工作与年度财务管理工作进行结合。另外，房地产财务管理工作者应该以网上电子银行以及相关的财务核算系统为基础，建立起一个符合企业财务管理工作实际的资金预算控制与结算控制、决策控制，使房地产财务成本管理工作的全程预警体系。
2.3 对企业的财务管理体系进行升级
加强财务管理制度的改革和推广，是对企业财务会计制度和财务费用审计制度的提高。第一，房地产企业管理者应该对财务成本管理每一个层次的人员进行授权，只有财务成本管理相关具有合理的权利，才能对成本费用的支付以及资金合同的评审进行合理飘转。第二，要对每一个会计主体的财务数据进行有效的记录与科学的收集，使成本管理人员的结账以及报表编制工作具有统一的规范，保证成本会计的科目设置与造价会计的科目设置相一致。第三，要将全面的预算体系与核算体系进行结合，使每一个会计主体得到统一，完善成本管理核算系统。优化和企业财务管理系统升级是房地产企业的财务成本管理解决的关键，也是关键一环。
3 结 语
综上所述，房地产行业的发展是社会和经济发展的重要基础，加强对房地产行业的发展，对提高社会和公共生活满意度的发展具有重要作用，房地产财务成本管理工作是房地产管理工作的重要内容，笔者从房地产财务成本管理存在问题进行分析，提出几点优化对策。希望以此引起房地产企业管理者对于财务成本管理工作的重视，加强成本管理力度，促进房地产企业的成本管理质量提高，为房地产财务安全提供一个有力的保障，为社会和谐发展服务。
参考文献：
[1] 郭淑华.房地产企业成本控制存在的问题与对策[J].财经界（学术版），2011，（6）.
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关键词：房地产开发；项目；成本控制；要点；措施
一、房地产开发项目的成本组成
房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房或经济适用房所支出的全部费用。大致可分为三部分：土地、土建及设备费用。这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本费用的80%。其中最重要的是土地费用。土地费用主要包括置换成本、批租费用、动迁费用等。房产商在决定是否开发一个项目前，必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本，以此来进行项目的可行性评估。
配套及其他收费支出。主要是指水、电、煤气、大市政和公建配套费。其他收费支出中有些虽属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但难以全部收回。配套及其他收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%-15%。
管理费用和筹资成本。房地产开发与其他行业相比，有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点，因此，大多数开发企业必须通过贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。筹资成本的准确核算，对
正确计算开发成本将起到非常重要的作用。
二、房地产开发项目成本控制要点
第一，前期阶段。一要搞好市场预测，通过市场行为来选择在市场上占有一定席位的开发项目。二要选择定价目标，定价目标是整个价格策划的灵魂。由于土地价格在开发成本中所占比例大，因此采取何种方式取得土地（取得土地方式主要有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让）对于开发商能否达到预期的回报率至关重要。三要完善施工图的设计与审核。
第二，项目建设阶段的成本控制。项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。招标管理是项目工程成本管理重要的环节，通过施工招投标，促进公平竞争，降低工程造价，缩短工期，提高工程质量。签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目成本控制的又一重点。工程变更和竣工结算就是要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。
第三，管理费用的控制。管理费用控制的关键在于开发建设的规模，因此应当通过加大开发规模，降低单位管理费用水平。另外争取合理避税，以有效降低税收负担。
第四，财务费用的控制。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低和对税务进行科学的综合筹划。因此，应当通过分阶段控制开发进度、降低资金占用时间，实现对财务费用的控制。
第五，个别成本的控制。在房地产开发项目成本费用中的一大块费用就是政府性质的收费，这些费用一般都有明文规定。但是也有很多费用是可以折减的，对于这块费用的控制是：了解政策，和各政府部门搞好关系。
三、房地产开发项目成本控制措施
房地产开发项目成本控制具体包括前期调研、设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段的控制。
（一）前期调研
可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用。在房地产工程开发前期，要充分考虑自身地理条件和市场要求，做好前期调研工作，论证其可行性。在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量地减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目顺利地进行下去。
（二）设计阶段
控制项目成本，首先应从设计开始，因为设计是工程项目付诸实施的龙头，提高经济效益的关键。设计阶段对投资的影响程度达70%-90%。规划设计的考虑，要围绕住宅销售的市场和利润的大小来研究，如高层、多层的比例要合理，容积率高，设计平面组合要好。因而要保证设计的质量，切实加强设计阶段的项目成本管理，就必须采取有力措施。主要措施有以下几个方面：加强设计阶段的经济论证，实行限额设计，实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法，加强设计出图前的审核工作。
（三）施工阶段
施工阶段投资成本控制的关键，应该从以下三个方面进行控制：
1、合理控制工程变更。工程变更包括设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更，这些变更主要由建设单位引起。应建立工程洽商签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的权限、分工及职责，确保洽商签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。洽商变更后应根据合同规定及时办理增减预算，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。
2、搞好材料设备的加工订货。预算人员要广泛掌握建材行情。严格按有关规定做好材料限价工作，合理控制价差水平。对施工单位自行采购的材料，属于指定价范围的，只监督质量，不干预订货。属于指导价范围的，应实行“适当参与，推荐厂家，监督质量及合理限价”的原则，设备采购实行招投标，确保质优价廉。
（四）竣工结算阶段
凡结算工程必须按设计图纸及合同规定完成，必须要有竣工验收单。如有甩项应在验收单中注明，结算中予以扣除。应做好工程洽商签证及预算增减账的清理。重点做好材料价差及竣工调价的审定工作。审核时应与原招标文件对照，凡原标底内已含项目不能重复出现。要严格按合同及有关协议的规定，合理确定技措费、提前奖和优质奖等相关费用，认真实行结算复审制度及工程尾款会签制度，确保结算质量。
总之，对房地产开发企业的成本控制进行研究对于房地产开发企业参与市场竞争，腾出利润空间、制定销售策略有着重要的意义。“省钱就是赚钱”，谁对成本进行精确控制，谁就在竞争中占据优势。
参考文献：
1、苟伯让.建设工程项目管理[M].机械工业出版社,2006.
2、任海城.中远房地产公司项目成本控制的研究[D].西北大学,2006.
