事业部改革方案范文
时间：2024-02-19 18:06:06
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篇1
【关键词】农业银行；三农事业部；改革
2015年4月，国务院批准中国农业银行在全国范围推开三农金融事业部改革，同月，中国人民银行印发《关于中国农业银行全面推开三农金融事业部改革的通知》，安排农业银行全面推开三农金融事业部改革。新疆辖区县域农业银行正式纳入三农金融事业部改革范围。通过对新疆农业银行三农金融事业部改革情况开展的调查，新疆县域农业银行三农金融事业部改革取得积极进展，但改革推进中存在的一些问题需要关注。
农业银行三农金融事业部改革进展及成效
（一）建立健全了三农金融事业部管理体制。农业银行新疆分行、农业银行新疆兵团分行（以下简称农行新疆两分行）分别成立了三农金融分部，搭建了“两部五中心1”组织架构，与原有机构实行“两块牌子、一套人马”，负责“三农”、县域业务和各项政策制度的落实和管理；二级分行比照一级分行设置三农金融分部和落实管理；纳入改革范围的县级支行在年底前加挂“中国农业银行XX三农金融事业部”牌子，负责具体业务经营。根据农总行三农金融事业部改革前期试点政策和新疆辖区探索试点经验，初步研究制定了《全面推开三农金融事业部改革试点实施方案》（草案），将改革工作任务细化为组织架构、边界划分、六单管理2等三大类、21项，明确了推进时限和责任及其城乡业务边界3，待农总行改革方案出台后进一步完善下发执行。
（二）县域支行全部纳入三农金融事业部改革范围，涉农贷款考核位于全国前列。2014年底以前，农总行认定新疆有108个县级支行纳入三农金融事业部改革名录，其中农行新疆分行92个，农行新疆兵团分行16个。2015年7月，人民银行总行对此108个县级三农金融事业部执行差别化存款准备金率政策的涉农贷款相关指标进行了考核，其中达标机构60个，达标比例55.6%，在2015年全国最后13个4纳入县级三农事业部改革省份中，达标机构数位居第二（达标机构数66家），达标率位居第四（宁夏100%，82.5%，天津66.7%）。2015年7月，农总行下发《全面推开三农金融事业部改革的通知》（农银发[2015]198号），将近年新疆新增加的4家农业银行县级支行也纳入三农金融事业部名单。截至2015年12月，新疆符合条件的112个农业银行县级支行全部纳入三农金融事业部改革范围，其中分行94个，兵团农行18个。
（三）“三农”业务发展迅速，服务“三农”能力进一步增强。2015年前3季度，新疆农业银行三农金融事业部各项贷款较年初增加122亿元，增长17.4%，高出全辖金融机构平均增速8.1个百分点。其中涉农贷款较年初增加88亿元，增长13.7%，农户贷款余额较年初增加37.5亿元，增长62.2%。同时加快服务点增设和自助设备布放，农行新疆分行在县域以下乡镇、行政村设立惠农服务点2550个；农行新疆兵团分行设立惠农服务点7202个，当年新增1717个，电子机具连队覆盖率达97.7%。两分行三农金融事业部新安装ATM机200台、布放POS机2900部、转账电话3600部，发放惠农卡6600张，43家三农金融事业部新农保、新农合、财政性直补，打通农村基础金融服务“最后一公里”，服务“三农”能力进一步提升。
（四）建立沟通对接机制，组织落实各项优惠政策。农行新疆两分行主动与当地人民银行、银监局、自治区农业局、金融办等单位对接三农金融事业部改革工作，做好相关数据报表的报送、差别化存款准备金政策的实施和改革配套扶持政策的落实，并及时向机构网点转发财政部、人民银行出台的各项优惠政策文件，督促三农金融事业部落实好营业税、存款准备金率、监管费减免、涉农贷款奖励等优惠政策。
（五）加快了“三农”金融队伍建设。农行新疆两分行实施县域（团场）支行青年英才工程，加大县域后备干部培养，开展高层次业务骨干培训，放宽边远县域（团场）支行招聘条件，鼓励年轻干部员工到基层一线锻炼。加大县域人才战略储备，将年度用工增量和校园招聘计划各50%补充到县域（团场）业务岗位。投入4273万元资金改善县域员工职业和生活环境，使县域支行能“稳人心、聚人力、留人才、固阵地、促发展”。
存在的问题
（一）农行总行改革方案迟迟未出，影响三农事业部改革推进。2015年农总行相关改革文件中提出要制定全面深化三农金融事业部改革实施方案，但改革实施方案迟迟未出台。农行新疆分行、农行新疆兵团分行虽然提前制定了改革试点方案，但考虑与总行方案一致性原因没有下发，各三农金融事业部也因等待上级实施方案，对如何界定核算边界、业务边界、职能边界等方面出现困扰，改革推进缓慢，多数仅加挂三农事业部门牌，成立事业部架构，但运行机制和管理体制与改革前没有区别。
（二）基层农行“三农”金融人员配置不足，结构性矛盾突出。目前，农总行对一级分行机关人员实施“能出严进”政策，新疆两家一级分行“三农”业务部门因退休、调离、升迁等原因离职多人，人员严重不足，无法满足全面推开三农金融事业部改革工作需求。农行新疆分行县域员工本科及以上学历人员占比不足40%，45岁以上员工占比45.4%，深入推进三农金融改革受到人力限制。
（三）部分三农金融事业部差别化存款准备金率优惠政策的落实面临困境。2015年4月，人民银行出台农业银行新纳入改革范围县级三农金融事业部差别化存款准备金率优惠政策，新疆纳入改革范围的108个县级支行中，部分县级支行不能享受差别化存款准备金率优惠政策，且短期内难以化解。主要原因是：一是部分三农金融事业部地处城区、矿区、石油基地、口岸等，信贷业务以非涉农业务为主，涉农贷款相关指标难以达标；二是部分三农金融事业部所在县域经济落后，多为国定贫困县，符合要求的涉农信贷项目少，信贷有效需求不足；三是受经济下滑、自然灾害及市场变化等因素影响，部分涉农企业和农户不能按约定归还贷款，县域三农金融事业部为防范风险控制涉农信贷投放；四是部分县域担保机制不完善，涉农信贷担保难，影响涉农贷款投放；五是银团贷款或非涉农项目大额贷款投放，影响涉农贷款指标达标。
（四）三农事业部改革实施方案中“两块牌子、一套人马”管理模式实效性需要关注。2014年农总行出台的《中国农业银行扩大深化三农金融事业部改革试点实施方案》，明确一级分行建立省级三农金融分部，新疆农行草拟的实施方案中也明确建立“两部五中心”，实施“三农”金融业务与城市业务合署办公、“两块（多块）牌子、一套人马”经营管理。这种操作管理模式，易造成城市业务与“三农”业务界线模糊，相关业务存在相互交叉、挤占、调账等操作问题，不利于“三农”金融业务发展。
（五）个别三农事业部风险管控压力较大。从2015年前3季度情况看，新疆农业银行三农金融事业部信贷风险管控总体良好，不良贷款余额、不良贷款率较年初出现“双降”，不良贷款率较新疆银行业平均水平低0.47个百分点。但受经济形势、农产品价格波动、自然灾害等因素影响，部分县域企业经营出现困难并向银行传导，农户不能按期还贷，部分县域三农金融事业部不良贷款余额、不良贷款率“双升”，显现出风险。
对策建议
（一）农总行尽快出台改革细则，加快改革步伐。建议农总行尽快出台全面深化三农金融事业部改革实施方案细则，明确改革推进时间、具体任务和推进措施，督促各级分支行落实三农金融事业部改革措施。农行分支行要进一步细化改革目标措施，做到政策“亮底”、措施有力、传导到位，使县域三农金融事业部做到“搞得清、道得明”，全面有效推开事业部改革。
（二）进一步完善三农金融事业部改革方案，探索实施事业部制法人改革。建议探索实施三农金融事业部制法人管理，即农总行设立三农金融事业部，代表农总行出资在各省（区市）设立二级法人三农金融事业部，县域涉农贷款规模超过50%以上农行机构改制为非法人三农金融事业部，向管辖省（区市）二级法人三农金融事业部直接负责。地州市农行、涉农贷款规模低于50%县域农行的“三农”金融业务部门更名合并为三农金融事业部，作为二级法人三农金融事业部派出机构，专门负责属地”三农”金融服务。这种管理方式改革，将促进自主经营权下放，有利于各地区根据“三农”经济发展特点，实施更加灵活和专业的经营管理，有利于差别化存款准备金政策的实施，有利于基层经营单位责、权、利挂钩，有效促进”三农”金融科学发展。
（三）进一步完善“三农”信用体系，建立健全“三农”信贷担保机制。各级人民银行加强与地方政府、金融办的沟通协调，进一步推动涉农金融机构开展农户、农民、涉农企业信用评级工作，加强民间借贷登记，加快推进农村土地经营权、林权、宅基地、集体土地确权，健全农村产权流转市场，规范抵押登记，解决“三农”贷款担保难题。建议由政府、银行共同出资建立“三农”信贷担保补偿基金，增进对“三农”信贷的担保支持和风险补偿，完善“三农”信用体系建设，助推“三农”金融改革发展。
（四）用足用好“三农”金融扶持政策，支持“三农”金融发展。农业银行要加强与政府、财政、税务和人民银行的沟通汇报，加强对现有各项扶持政策的学习领会，熟悉政策内容和实施条件，确保三农金融事业部各项扶持政策落地实施。同时要用足用好县域金融机构涉农贷款余额和增量奖励等普惠性激励政策，主动争取更大的政策扶持力度。对差别化存款准备金率政策考核中未达标的三农金融事业部，认真查找原因，做好帮扶，给予政策倾斜，争取各项涉农贷款指标达标，提升“三农”金融服务能力，提高货币政策传导效率。
（五）完善乡镇团场基础金融服务，提升“三农”服务能力。建议新疆农业银行加快农村和兵团机构网点增设力度，设立流动服务站，深入推进“金穗惠农通”工程，进一步增加自助金融服务设施布放，完善农村金融基础设施和服务，尽快实现农村金融服务全覆盖。加大“三农”金融产品和服务创新，构建“三农”金融服务新模式，增大“三农”信贷投放，促进县域经济可持续发展。要强化“三农”人才队伍建设，补充分支行“三农”金融部门岗位人员，以机制考核、绩效考核、资源配备等方式鼓励优秀人才到县域工作，满足全面推进三农金融事业部改革工作需要，筑牢“三农”金融改革基础。
（六）强化“三农”风险防控，确保区域金融稳健运行。建议农业银行进一步完善“三农”金融风险管理体系建设，明确细化风险管理职能职责，强化对“三农”风险的全面集中管理。加强日常“三农”风险的评价和管理机制建设，强化贷后管理，关注客户第一还款来源和现金流变化，开展“三农”和县域经济形势研究，做好风险前瞻性预判预警，高度关注不良贷款率超过5%的县域支行专项治理和重点领域风险，确保县域“三农”金融安全运营和稳健发展。
注释：
1两部五中心：农业产业金融部、农户金融部、三农信用审批中心、三农风险管理中心、三农核算与考评中心、三农资本与资金管理中心、三农人力资源管理中心。
2六个单独管理：单独的资本管理、单独的信贷管理、单独的会计核算、单独的风险拨备和核销、单独的资金平衡与运营、单独的考评激励约束。
3城乡业务边界：注册地或生产经济地在县域的对公业务由三农金融分部营销管理，城市涉农企业及县域涉农企业，按三农金融分部和城市业务前台部门确定的客户名单分别营销管理。
篇2
4月12日，由央行会同有关单位提出的三大政策性银行改革方案，已经正式获得批准。其中，国家开发银行（以下简称“国开行”）明确定位为开发性金融机构，而中国进出口银行（以下简称“进出口银行”）、中国农业发展银行（以下简称“农发行”）进一步明确了政策性银行的定位。
国开行总资产超过10万亿元（约合1.6万亿美元）、总贷款超过8万亿元（占银行体系总贷款的比重约10%、占GDP比重约13%），是我国最大的政策性银行。这一改革方案意味着作为其主要资金来源的国开债将拥有国家信用、风险权重为零。作为改革方案的一部分，决策层将为国开行注资，注资方可能包括财政部、央行，注资后国开行的政策性地位将大大增强。
十年探索终有果
事实上，关于三大政策性银行的改革方案，在十年前就已开始探索。这期间，关于政策性银行定位、成本、约束的争论始终存在。
政策性银行，是指由政府发起、出资成立，为贯彻和配合政府特定经济政策和意图而进行融资和信用活动的机构。政策性银行不以营利为目的，专门为贯彻、配合政府社会经济政策或意图，在特定的业务领域内，直接或间接地从事政策性融资活动，充当政府发展经济、促进社会进步、进行宏观经济管理的工具。
公开资料显示，我国的三大政策性银行于1994年先后成立。三家银行的定位原则上规定得清晰，国开行定位于支持国家基础设施、基础产业、支柱产业等重点领域建设，进出口银行支持外贸，农发行支持农业发展。
2008年，三大政策性银行改革总体方案获批，开启改革之路，当时改革的总体思路是“一行一策”。其中，国开行的改革之路尤为瞩目。2008年12月16日，国家开发银行股份有限公司挂牌，我国政策性银行改革取得重大进展。首先试水的国开行，开始向商业化转型，并获得了中央汇金公司的注资。
有别于商业银行的是，这三家银行不吸收存款，主要依托国家信用发行债券融资，再发放贷款。
一直以来，政策性银行业务边界也未能完全厘清。在发展的过程中，许多原有的政策性业务逐步演化为商业竞争，政策性银行也因为商业性业务和政策性业务边界不清而饱受争议。
2014年4月初，国务院总理在主持召开国务院常务会议时提出，由国开行成立专门机构，实行单独核算，采取市场化方式发行住宅金融专项债券，向邮储等金融机构和其他投资者筹资，重点用于支持棚改及城市基础设施等相关工程建设。同年，国开行获批住宅金融事业部，被业界解读为“回归政策性银行”的注脚。
国开行在商业与政策定位上的摇摆，终于在此次改革中得以敲定。国务院在对国开行深化改革的批复中要求：“国家开发银行要坚持开发性金融机构定位。”
刺激措施
央行4月19日再度降准100个基点被市场视为迄今为止最重要的宽松政策之一。虽然降准的确可以增加流动性供给，但瑞银证券首席经济学家汪涛认为，降准的首要目标是对冲外汇占款收缩、保证基础货币适度增长。换言之，降准的确是宽松措施，但并非刺激政策。“相比降准，更值得关注的是决策层决定为政策性银行注资并提供流动性支持、以扩大其信贷投放规模，这恐怕才是近期最重要的刺激措施。”
总理明确提出将扩大向开发性政策性金融发放抵押补充贷款（PSL）规模，以支持棚改、水利、中西部铁路等重大项目尽快落地。汪涛谈到，约一年前，媒体曾报道国开行以贷款为抵押从央行获得了1万亿的PSL额度，利率为4.5%。但央行资产负债表上相关科目的变动较小、难寻1万亿的踪迹，表明PSL的实际投放规模可能小于1万亿。决策层可能对上一轮PSL效果比较满意，再加上目前债券市场收益率降幅有限，因此可能计划让央行直接为国开行提供流动性支持。
汪涛表示，这一措施创新性地结合了货币和财政政策。一方面，政府可以通过国开行进行拟财政支持，而无需大幅提高财政赤字，或依靠地方政府融资平台从商业银行无节制地借贷；另一方面，央行可以通过对国开行定向宽松来为能拉动经济增长、促进再平衡的重点项目提供信贷支持，而不必像2009年那样大幅降准降息。
影响几何
汪涛认为，国开行提供抵押补充贷款可以带来以下效果：
第一，直接增加信贷投放、支持基建投资。一季度国开行发放贷款4099亿，已接近去年上半年4740亿的水平。新一轮抵押补充贷款将助力国开行为重点政府项目提供更大力度的信贷支持，弥补地方政府收入乏力、地方平台融资收紧所导致的融资缺口。我们预计今年国开行新增贷款规模可能达1.5万亿（将近去年的两倍）、资产规模可能增长30%，从而帮助支撑20%左右的基建投资增速。稳健的基建投资进而将缓和房地产和制造业投资持续下滑，帮助全年固定资产投资实现我们所预计的13%的增长。
第二，补充基础货币供给。虽然央行创造PSL的初衷仅为了实施定向宽松，但与再贷款或其他流动性投放工具类似，PSL也能够投放基础货币，区别仅仅在于前者通过商业银行放贷，而后者通过政策性银行为基建和政府投资项目提供低成本信贷。与其他基础货币投放方式类似，在基建项目获得国开行的贷款后，货币信贷同样会在银行体系内不断派生放大。为国开行提供1.5万亿PSL的效果相当于降准2次以上，可以有效补充当前受制于外汇流出的基础货币供给。央行一季度外汇资产显著收缩了2521亿元人民币，与去年同期7879亿的大幅增加形成鲜明对比，凸显了基础货币增速面临的压力。
第三，引导货币市场利率进一步下行。通过国开行增加基建投资可以缓和地方政府在影子银行体系和债券市场上的融资需求，从而避免推高债券收益率；且随着国开行贷款转化为商业银行存款，银行放贷能力也将有所增强，在银行间市场资金拆借需求也会有所降低。因此，PSL有望助推货币市场利率下行。
篇3
“热烈祝贺农行股改方案获得国务院通过！”中国农业银行位于北京东单路口的新总部办公大楼大厅里，电视屏幕红底白字，喜气洋洋。
酝酿三四年、几易其稿的中国农业银行（下称农行）股改方案，终于在2008年10月21日获国务院批准。次日，在农行召开的新闻会上，主管股改的农行党委委员、副行长潘功胜宣布，争取在年底前实现股份公司挂牌；同时宣布了对财务重组、股份化改制和充实资本金等计划的时间表。
根据国务院批准的股改方案，中央汇金投资有限公司（下称汇金）拟于月底向农行注资约1300亿元人民币的等值美元（按照现有汇率折合约190多亿美元）。这与财政部所持资本金相当。与工行股改模式类似，注资后，财政部与汇金各占50％股份。
近年来一系列国有银行的成功改制上市，已经为中国的改革者积累了足够的经验和自信；即使面对近万亿元不良资产的农行，技术层面也被认为不是难题。
“如果农行能够完成服务‘三农’和商业化可持续经营的结合，花多少钱都是值得的。”一位财政部人士表示。
潘功胜在接受《财经》记者采访时亦坦承，财务重组和改制上市，只是使农行拥有一张健康的资产负债表，与其他银行的竞争基于一个相同的制度平台。但这仅仅是万里的一个起点，如何形成一个“服务三农”与“商业运作”的有效模式，构建一个优秀的，具有较强竞争能力的现代商业银行，农行未来面临的挑战还相当大。
股改时间表
此次汇金注资的方案，实际是根据财政部在农行的既有权益来1∶1注入的，最终确定为与1300亿元人民币等值的美元。
根据农行披露的数字，2007年底，农行所有者权益为886.28亿元，而今年上半年农行境内业务的税前账面利润为543亿元。
与其他国有商业银行股改上市一样，农行的股改基本路径为：通过国家注资剥离不良资产进行财务重组，清理资产负债表；股份化择机引进战略投资者；IPO募集充实资本金。
实施财务重组后，农行主要经营指标将与此前几家股改的银行相仿――资本充足率8％以上，核心资本充足率约8％，不良贷款率约4.1％，资产回报率（ROA）约1％，拨备覆盖率超过80％，成本收入比40％左右，达到甚至超过了监管部门对于国有银行股改上市的普遍要求。
早已在计划中的，农行将在今年年底或明年一季度，以一次申请、分期发行的方式发行次级债以补充附属资本，第一期规模预计在200亿元左右。
“有关数据，德勤已经审计了三年。”潘功胜说。2005年8月开始，德勤国际会计师事务所接受了农行委托，对农行进行了股改上市前的审计准备工作。
这也意味着，农行希望在2009年能够择机上市。
潘功胜表示，关键还是把一个银行做好，何时上市并不是一件着急的事，农行将在明年下半年完成IPO的技术准备，具体上市时间将根据全球资本市场环境，寻找最佳发行时间窗口，“A+H模式值得考虑”。
对于是否引进战略投资者，倾向于引入境内还是境外战略投资者。引入金融机构还是非金融机构等问题，潘表示，“我们还在研究”。
有消息称，全国社会保障基金（下称社保）有望成为农行的战略投资者。对此，农行内部知情人士表示，社保作为一个长期投资者，又是全国人民养老基金的管理者，作为战略投资者的人选而言，是比较合适的。但最终是否入股、入股多少，都还有待于农行下一阶段股改工作的推进，并会进行相应的披露。
8000亿元共管账户
农行的不良贷款总额最多，如何处理，一直是各界热议的焦点。根据农行披露数据，截至2007年末，农行的不良贷款率为23.50％，不良贷款为8179.73亿元。
与工行模式类似，农行的不良资产，将放入农行和财政部的“共管账户”之中；将来靠多种渠道核销，包括未来农行可以获得的部分所得税退税、财政部的股本收益、不良资产回收现金等，甚至也不排除财政部会如在工行中一样，减持少量股权。
但相较于工行和财政部共管账户中的2460亿元损失类贷款，农行的这一共管账户空前庞大，规模高达8000亿元，偿还时间也比工行要长得多。“预计需十几年，但也可能提前。”潘表示。
他援引工行的例子说，工行2005年股改时最初设计共管账户存续期是五年，但随着经济周期上升及上市后股权大幅升值，工行可能近一两内会偿还完毕并关闭“共管账户”。
与此前商业银行化解不良资产方式不同，农行全部8000多亿元不良资产均委托农行自身处置，农行计划五年处置完毕。此前几家商业银行的不良资产处置，面向资产管理公司商业化招标方式处置，差额部分通过央行票据置换等方式来弥补。
农行针对不良资产处置，此前也制定了三套方案，即比照工行、建行相关方案处置不良资产，全部委托长城资产管理公司处置，及不良资产剥离后再委托农行处置。最终采用的是第三套方案。
据财政部人士介绍，农行不良资产的特点决定了由农行自身来处置更合适。与其他商业银行不良资产主要集中在城市不同，农行不良资产质量差、处置难度大，处置成本严重取决于基层力量。
潘功胜也解释称，农行的不良贷款笔数多而散，单笔数额小，分布区域广，考虑到资产管理公司在县市一级的基层并没有机构，最后可能还不得不求助于农行，处置效率和成本都会大打折扣。因此，农行最终决定，在内部设立专门机构处置不良资产。
“农行本来就有部门专门进行不良资产的清收，此次会在这个基础上专门成立机构，并建立相应的激励约束机制及技术平台体系。”潘功胜介绍说，同时，农行也希望能为这个机构争取到不良资产处置的一些政策，比如比照资产管理公司设立，享有税收优惠等。
另据《财经》记者了解，此次财政部对农行处置不良资产的要求，也将参照资产管理公司处置不良资产的回收率、费率水平及激励方式。
根据农行2007年底的数据，农行资产总额为60501.27亿元，负债总额为59614.9亿元，各项存款为52833.14亿元，各项贷款为34801.05亿元。
因此，此次剥离的巨量不良资产，可能造成部分县域农行贷款份额下滑，信贷资产所剩无几，业务呈现萎缩状态，资产空心化问题凸显。
服务“三农”路在何方
服务“三农”，一直是农行股改的关键词。自2005年起即反复酝酿改革方案的农行，曾就服务“三农”算是商业化运作还是政策性业务的两难选择中徘徊不前。
据上述接近财政部人士透露，在农行股改方案几经酝酿的过程中，方案的最终结果更多地体现的是财政部、央行、汇金等机构的决策。
“农行股改与其他商业银行最大的不同和挑战，就是如何服务好‘三农’。”财政部有关人士表示。
潘功胜在接受《财经》记者采访时亦表示，农行改革最大的挑战，一是探索出一条服务“三农”和商业运作的有效模式，二是提升员工素质，转变经营理念。
“当前国内金融机构向海外的扩张很受关注，但银行业的发展空间并非只有外向型路线可走。事实上，国内广大的农村地区金融供给十分短缺，且严重不平衡，未来可以有所作为的另一番天地，正是广大的农村地区。”潘功胜说。
潘功胜表示，国家一直在研究支持农村金融发展的相关配套政策。包括农村地区信用体系的建立、担保和抵押品的问题、土地的流转制度以及农村保险体系的完善等。同时，为了鼓励国内外金融机构向“三农”倾斜，准备在监管方式、货币政策、财税政策对涉农业务给予支持。这些都是农行发展农村金融的机遇所在。
目前，农行全行40％的网点、45％的人员、40％以上的存款和40％以上的贷款、35％左右的利润分布在县域，县域贷款中约42％为涉农贷款。
但是，经济金融发达的“三大板块”（即珠三角、长三角和渤海湾地区）及城市业务，仍是目前支撑农行盈利的主要支柱。“三大板块”创造经营利润占全行近70％，加上其他大中城市的业务，比重占到80％左右。
2007年6月，原中国人民银行副行长项俊波就任农行行长后，在扭转旧思维、确定服务“三农”的新战略，从产品到机构改革上，农行都发生了一些显著的变化。
“在发‘惠农卡’的时候，就一定要把客户资料给搞全了；一个庞大的信息库对农行占领农村市场至关重要，这是将来路演上市的本钱。”项俊波在农行一次内部会议上表示。
目前，农行正在农村地区面向农户，大力推广其新产品金穗惠农卡。国家相关农业补贴直接打到惠农卡上，同时也成为农行对农户小额贷款的载体，被认为是一项比较典型的金融创新。
2007年10月，农行制定了《农业银行服务三农总体实施方案》，在全国范围内选取了八个省级分行的部分县域支行展开试点，核心是“一行两制”，即在一级法人体制下，根据农行在城乡金融业务上的不同特点，以县域支行为平台，再造一套适用于三农和县域业务发展的、有别于城市业务的制度体系和运行机制，以“行中之行”的形式让农行回归“三农”。
篇4
在刚刚过去的2007年，中国民生银行无论是在A股市场完成规模最大的一次定向募集、筹备设立“金融租赁股份有限公司”及基金公司、事业部制改革，还是入股陕国投、认购联合银行控股公司（美国）的股份，都成为媒体追逐的热点。这些热点，透露出中国民生银行对未来的谋划与布局、预示着中国民生银行的核心竞争力在不断提升。
而这一系列颇受各方关注的动作和举措，则与中国民生银行良好的公司治理机制有着密不可分的联系。中国民生银行的快速、稳健发展，其中最关键的因素在于形成了有效的公司治理，责权利界定明确，科学地配置了公司的控制权，既保证了股东大会的最终控制权，也保证了董事会独立决策权、经营管理层的自主经营管理权。这意味着中国民生银行在发展方向及重大问题决策方面，具备了理性的、科学的、有效的决策机制，为企业健康、可持续发展提供了有力的保障。
2008年1月23日，中国民生银行2007年度业绩预增公告。该公告称：经初步测算，预计2007年度净利润较上年同期增长60%以上。该公告还称，2007年度业绩增长的主要原因，是因为公司资产规模增长、利差扩大、净非利息收入增长较快。民生银行业绩连续若干年的快速增长，已表明民生银行的快速发展绝非偶然。
追求公司治理结构与国际接轨
中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是中国内地首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，被誉为“中国金融体制改革的试验田”。
中国民生银行在成立之初，就明确了企业公司治理结构要向国际先进商业银行看齐，严格规定了“三会”及高级管理层的职责划分、解决了“一股独大”的问题，同时完善监管，确保公司的稳健发展。
首先，民生银行通过完善的制度对股东大会、董事会、监事会和经营层之间的责、权、利进行了明确界定。股东大会是公司的权力机构；董事会对股东大会负责，执行股东大会的决议，决定公司的经营计划和投资方案，决定聘任或者解聘行长；监事会负责对银行财务以及董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督；行长对日常经营管理全面负责。
2003年，公司参照国际经验制定并通过了《董事会议事规则》和《股东大会议事规则》两个规定。按法定程序设立了董事会战略发展及风险管理委员会、审计及关联交易委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会，进一步完善了公司的分权制衡机制。2006年7月16日，民生银行董事会换届选举完成之后，董事会设立了六个专门委员会，其中战略发展委员会、风险管理委员会、审计委员会、关联交易委员会分别成为独立的专门委员会。
其次，民生银行在筹建时期，就已将“一股独大”的问题提上日程。在组建过程中，积极推进股权多元化，最大股东股权仅占7%多一点，且无控股股东。此外，民生银行严格规定银行与大股东之间在业务、人员、资产、机构、财务5个方面完全独立，从而有效地保证了银行的自主经营。民生银行多元化、清晰的股权结构和运行规范，确保了所有股东享有平等的地位并能够充分行使自己的权利。
与此同时，中国民生银行还出台了《关于股东贷款问题的意见》及严格控制关联交易的若干规定，规定股东贷款无优惠权，同样必须经过独立评审专家的严格评审，这也促使民生银行成为一家更为透明的银行。
第三，完善监管，增加企业透明度。民生银行成立伊始，就聘请了世界著名的普华永道国际会计公司和普华永道中天会计师事务所做外部审核，增强公司的透明度，同时在信息披露方面与国际接轨。
应该说，2000年民生银行在A股上市的举措，成为推动其公司治理更加健康运行与发展的重大契机。2000年，证监会《公开发行证券公司信息披露编报规则》第1至6号正式公布，对金融企业发行上市过程中的信息披露进行了全面规定。然而，新规则出台后仅仅一周，民生银行就完全按照《规则》要求，公开招股说明书，并且该行在上市后，成为国内第一家对外披露季报的上市公司。在A股上市过程中，民生银行在公司治理方面还出台了超前的举措――在行业内率先聘用外部董事，也即目前的“独立董事”。独立董事对民生银行完善公司治理起到了极其重要的作用。
民生银行前任董事长经叔平曾在多个场合反复声明：民生银行在法律上是无上级主管单位的独立法人，是国内现有金融企业中所有权和经营权分离最彻底的;银行的所有权属于全体股东，股东根据所有权分得红利，但不能干涉银行的具体经营活动；民生银行的经营权属于行领导班子，但重大投资活动则必须通过董事会或股东大会批准；民生银行的经营不受任何行政权利的干预，它始终有着自己的发展脉络。
民生银行在公司治理方面一系列成功的探索，既为企业的健康发展奠定了坚实的基础，也为行业提供了有益的借鉴经验。
完善公司治理，迎接市场挑战
2006年7月16日，中国民生银行经选举产生了新一届董事会，同时也标志着民生银行的公司治理进入新的发展阶段，即充分发挥独立董事及专门委员会的职能作用，不断提高董事会的决策水平、改进公司治理、强化董事会的战略管理职能，同时努力改善经营管理和风险管理水平。
首先，新一届董事会注重优化股权结构。2007年3月完成了中国A股市场规模最大的一次定向募集，引进新的大股东，并在二级市场吸引一批机构投资者入股，进一步优化了股东结构。
其次，制定了一系列制度规则，促使内部决策机制日益制度化及规范化。一是修订了《董事会议事规则》，确立了书面记名的表决制度，并把董事会会议分为“决策性会议”和“非决策性会议”的方式，同时制定了“非决策性会议规则”，明确了“决策性会议”要严格按照监管法规的要求召开，要把“非决策性会议”办成全体董事学习研讨、信息交流、沟通协商、达成共识的平台，借此形式进一步完善了科学决策制度。二是修订了董事会专门委员会的工作细则，细化了各个董事会专门委员会的职责权限，进一步明确了专门委员会的工作程序。三是制定了《董事履职尽责自律条例》，强化了董事自律约束，促进董事勤勉尽责。该条例明确了全体董事的义务，规定了基本职责、尽职要求、不当行为及失职问责，并增加了对董事履职情况进行评价与通报等内容。《董事履职尽责自律条例》为中国上市公司首创。
第三，强化董事会专门委员会职能，充分发挥独立董事的作用，从而促使董事会科学决策水平不断提高。一是实施独立董事上班制度。依据国际经验，一家企业设立董事会专门委员会的一个重要目的，在于发挥独立董事的作用，以强化董事会工作的有效性。民生银行考虑到独立董事一般为兼职董事，事务繁忙，时间和精力都受到制约，因此，独立董事及以独立董事为主席的专门委员会，就很难有效地开展工作。为解决这一矛盾，自2007年3月份开始，民生银行推行了独立董事到行内上班的制度，规定独立董事每月上班1～2天，集中精力处理、研究相关事务。民生银行下设的6个专门委员会中，其中5个专门委员会的主席由独立董事出任，独立董事上班制度将有利于推动专门委员会工作的开展。二是加强董事会专门委员会工作的计划性，各项工作有条不紊地展开。据统计，2007年，民生银行董事会6个专门委员会共计召开33次会议，讨论审议57项提案。三是发挥专门委员会的作用，强化关联交易管理，提高关联交易的规范性，包括完善审批流程、加强监督与检查、加大披露范围、增强关联交易的透明度，确保了2007年民生银行关联交易管理取得了明显成效，关联交易总额明显减少，风险得到了有效释放。
第四，建立沟通交流平台，加强信息沟通，提高董事会决策效率。民生银行建立了多层次的信息沟通机制，搭建信息交流平台，加强董事会、监事会和管理层之间的信息共享及沟通，主要措施包括：一是逐步完善经营管理层向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度；二是建立董事会专业委员会与总行相关部室工作对话联系制度；三是编辑《董事会工作通讯》，及时反映董事会重大决策、中心工作及热点问题，从而促进董事会与监事会、经营管理层的沟通；四是专门委员会组织内部调研与座谈。
此外，中国民生银行为了不断提高董事的专业素质，还制定了董事培训计划。该计划通过专家讲座、同业研讨会、参加监管部门统一组织的培训等形式，使本行董事会成员能够跟踪国内外先进公司治理的模式和实践，学习金融和商业银行经营管理的新知识、新理念，熟知各项监管法规，深入了解本行经营情况，全面提升本行董事会的决策能力、决策水平和决策效率，迎接标准化、多元化和国际化的挑战。
制定发展纲要，强化战略管理职能
在日益完善的公司治理架构下，民生银行新一届董事会也将关注的焦点集中到企业未来的发展方向、发展路径等重大问题上来，同时，由于在重大及方向性问题上，有了更科学的、理性的、有效的决策机制，《中国民生银行五年发展纲要》应时而生。
中国民生银行董事长董文标，曾多次提到了企业发展的“三段论”。即，生存阶段、调整阶段和发展阶段，在三个不同的阶段，企业具有不同的发展特色。生存阶段迫于生存压力，需要实现快速发展，大幅提升资产规模，发展规划主要体现在财务指标和任务方面；调整阶段专注于业务战略规划、优化业务结构，不断增强企业核心竞争力。而目前民生银行经过十多年的积累，已平稳进入到发展阶段，截止到2007年9月份，民生银行资产规模突破7000亿元人民币，员工数量达到10000多人。
随着金融业的全面开放，市场竞争日趋激烈，新一届董事会清醒地意识到：企业面临最大的风险就是没有中长期发展战略，如果这一根本问题得不到解决，就会影响民生银行业务的进一步拓展、影响企业发展的速度和进程。民生银行比过去任何时候都迫切需要确立一个明确的发展目标、一个共同的行动纲领。
换届之后，新一届董事会认真回顾及了民生银行十年的发展历程，研究分析了国际国内金融发展趋势，并组织行内外专家进行深入调研、认真分析、全面的科学论证，最终拟定了《中国民生银行五年发展纲要》，《纲要》经董事会战略发展委员会充分研究讨论后，于2007年2月经第四次董事会第一次临时会议审议通过。《纲要》的形成，对于民生银行来说是一个具有里程碑意义的重大事件，标志着经历了十多年高速发展的民生银行，首次有了一个长远的发展规划，有了一个明确的奋斗目标。而《纲要》形成的过程，也是民生银行优良的公司治理充分发挥效力的过程。
《五年发展纲要》描述了民生银行转型期战略调整的涵义，确定了战略转型阶段的总体目标，并从公司治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化、人力资源管理、文化与品牌建设等八个方面，构建了目标体系及实现策略。随着《五年发展纲要》在各分行巡讲完成，全行上下的思想认识达到统一，《纲要》的实施工作也紧锣密鼓地展开。
首先，民生银行根据《纲要》的精神，全面实施内部的调整和提升，制定了《公司金融事业部改革方案》，对全行公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制，并重新界定了分行、支行的定位与职能，优化中后台机构设置，按照流程银行的要求打造专业化的管理和专业化的销售模式。根据《五年发展纲要》，为了统筹事业部和分行相互协调发展，改革后分行的职能主要包括从事分行特色的公司业务、对零售业务进行管理推动与运营保障、管理与维护公共关系和公共平台、总行直属事业部的业务和服务；支行定位于零售业务销售主渠道。
其次，稳步推进多元、国际化发展进程。在监管部门的大力支持与指导下，民生银行为主体投资设立了金融租赁公司、基金公司，已获得银监会的批准。2007年9月，民生银行出资23.4亿元人民币入股陕国投，迈出了综合化经营的第一步；与此同时，与联合银行控股公司（美国）就认购新股及进一步增持等事项签署协议，标志着国际化战略已开始布局。
篇5
国有企业的主要特征和根本标志是国有资产，在国有企业中，企业的生产经营管理的整个过程和环节始终与国有资产紧密相连，搞好国有企业的重要一点就是管理好国有资产。随着经济体制改革的不断深化的要求以及社会主义市场经济运行体制的不断完善的需求，国有企业的内部运行机制也不断发生深刻的变化，国有企业国有资产管理的现状必须发展适应国有企业改革与发展的需要，才能跟上时代的步伐。从我国国有企业改革的发展史来看，我们已经经过了三次改革，第一次改革是改革开放后，曾经国家掌握和组织这些经营企业，在实现计划经济方式下无法达到应有的效果，国家开始放权让利，厂长负责制、承包租赁经营应用而生，实现了所有权和经营权分离。第二次改革是各地各市成立国资局，对企业的股份制改造，建立现代企业制度，并且对国有资产产权界定登记评估，但是所有者职权责任分散在政府各个部门。第三改革就是实行的按照国家所有，分级管理、授权经营、分工监督的原则实现国有资产管理。国务院发展研究中心在此次十八界三中全会献策，提出了重点改革方案，其中之一就是“深化国有资产管理体制”可以看出目前我们在国有资产管理上还有瓶颈，走不出去，创不出去，还有行政上指令上很多障碍，其中最为常见就是企业和所有者国家之间的层层委托关系，链条拉的太长，体现了管理上的鞭长莫及和常态的管理下的责权利的不对等。
国有资产管理由以前的“分而管治”到现在“统而管治”，形成管理的集中集权，避免了过去多头管理的问题，把管资产管人和管事统一起来，成立统一国资委解决相互扯皮和无人负责的问题，但是作为膨大的国有资产规模，中央提出“统一所有，分级代表”的管理模式，即国家统一所有，中央和地方分别代表国家履行出资人职责，的这种分级管理模式，把管理问题集中集权赋予某个职能机构，让职能部门力不从心，因此各地国资委代表国家行使出资人职责后，又对国家给予授权的资产采取授权的方式划分给各个大企业，其中一种做法就是委托授权给予资产经营公司经营，在资产经营公司当中又有一种特殊形式就是集团公司。集团公司是经国家批准和授权的特殊企业法人，以国家授权持股的方式参与经营。作为国有资产投资主体的集团公司，又以参股，控股的各种形式管理控制集团内部各事业部，然后各事业部又以大股东的身份代表国家行使出资者权利，对事业部下属的各个企业实行国有资产出资人的角色，即包括聘任子公司董事会成员或法定代表人，对其业绩进行评价考核，制定资产结构调整和资产产能更新组合，审批全资子公司的各种对外投资对象等等。
而企业作为内部治理的一部分，建立了现代企业制度，实现的是三权分离，即分设股东会，董事会和监事会。但是目前建立只是形式上的建立，还没有发挥其真正的作用。由于作为国有股的所有人国家或全民，只不过人格化，是一个并不存在经济人，因此对公司的经营管理控制和约束，并未达到一个真正的理性经济人的作用。而董事会成员又有大多数企业内部管理层组成，监事会在没有上市的公司里也只不过是形式上的机构，股东会和董事会、监事会、经理层又关系紧密联系在一起，在这里就会产生很多中间层，中间层既不是一般生产经营企业，又不是政府机构，只是代表政府行使国有资产的所有权，以股东身份控制企业。因此如果委托链条太长，必然整体上对其约束能力减弱。
从以上可以看出从国家到国资委到集团到国企是一个很长的委托关系，在企业内部又从股东大会到董事会到经理部门存在一系列的委托环节，国家作为财产所有者与个人作为受托经营企业资产权的人他们之间已产生了很长链条，他们的目标是否一致，是否每个者是忠实的，者是否通过受托的管理都会尽职尽责存在疑问。因此委托太长，首先会产生的第一个问题是加大国有资产地区间的差异，由于各个地方发展水平的差异，改革程度的区别，对问题的看法也不相同，对于一些改革相对滞后的地方，放下去的企业会在人限制下发展缓慢，而对于改革相对过激的地区，可能会加大资产处置的任意性，无序化交易，从而导致更大的国有资产管理的流失。而且作为地方政府在很大程度上充当的既是公共政策的主体又是经济发展的主体，在双重职能下，会片面的把一些国有企业作为解决政府目标的工具，把企业作为政府的重要的经济来源，对于托管的基层国有企业，进一步加深了它的政企不分，政资不分的现象。
篇6
“我已经是‘老中钢’了。中钢走到这一步，挺让人惋惜的。”“老中钢”不无伤感，“看到中钢的很多报道，那都是触景伤情啊。”
2011年5月，因为中钢集团在激进扩张下暴露出的诸多财务问题，中钢集团总裁黄天文被国资委免职，来自武钢集团的贾宝军接过了中钢集团总裁一职。临危受命的贾宝军曾被寄望扭转中钢集团的困局，但三年之后，据内部人士透露，国资委对中钢的领导班子再次做出调整，贾宝军离职，徐思伟接任。
继任者能否扭转当前中钢的困局？中钢集团的命运又将会如何？
黄天文的功与过
“中钢集团当前的危机，主要源于2011年之前，黄天文任中钢集团总裁时期的过度扩张。”
“中钢的问题主要还是因为黄天文时期的激进扩张。”国资委研究中心竞争力研究部部长许保利接受《中国经济周刊》采访时认为，中钢集团当前的危机，主要源于2011年之前，黄天文任中钢集团总裁时期的过度扩张。
中钢的“黄天文时代”始于2003年12月，曾在中国五矿集团工作25年之久的黄天文从五矿副总裁任上调到中钢，出任总经理。其时的中钢，还只是一家以铁矿石进出口、钢铁及相关的设备贸易为主的公司，2003年的营业收入只有120多亿元，在中国企业500强中位列第150位。而同样以贸易为基础的金属矿产集团――五矿同期的营业收入为463亿元，是中钢集团的近4倍。
中钢与五矿的业务多有重合之处，黄天文在五矿的履历为其对中钢进行大刀阔斧的改革多有裨益。他为中钢提出了向矿业开发、炭素制品、耐火材料、铁合金和装备制造五大产业发展的规划，以及“打造世界一流钢铁生产服务商”的目标。
据许保利介绍，当时还有一个背景，时任国资委主任的李荣融要求央企要做大做强，计划将160多家央企重组为80～100家，行业前三名以外的央企或有可能被重组、淘汰。
为免被淘汰，唯有做大做强。
在此内外因综合背景下，黄天文按照拟定目标，开始了一系列的并购、重组。从2005年8月至2007年12月间，中钢集团先后重组了业内的7家重点企业。在海外布局上，中钢分别在澳大利亚、南非等地投资收购了铁矿、铬矿资源基地。例如，2008年，中钢收购了澳大利亚中西部矿业公司；中钢还在非洲投资和增设10家子公司，以投资铁矿石和镍矿的生产。
中钢逐步构建起了“矿业、炭素、耐火、铁合金、装备制造”的五大产业运作格局。
在此期间，钢铁行业亦迎来了它的“黄金时代”，受益于钢铁行业的整体繁荣，大举扩张之后的中钢，其年销售收入亦以火箭的速度增长：2003年，中钢集团销售收入只有130亿元，而之后的2004年到2007年，连续突破200亿元、300亿元、600亿元、1200亿元整数关口，4年增长867%。中钢的市场影响也有明显提高，其在中国企业500强排名中由2003年的第150位上升到了2008年的第33位。
黄天文治下，中钢很快“做大”了，其发展战略被冠以“中钢模式”的称号。
之后，中钢连续两年进入美国《财富》杂志的全球500强排行榜。
“那时候的黄天文政绩显赫，非常风光。当然，他比其后任贾宝军幸运，遇上了钢铁行业的‘黄金时代’。”“老中钢”见证了黄天文时代中钢的辉煌，如今回忆起来仍无限留恋。关键是，公司员工收入在黄天文时期也得到了大幅提高，据媒体披露，其中层领导的年薪从十几万增加到了五六十万。
然而，黄天文治下的中钢“摊大饼式”的做大并没有给中钢带来较好的回报。相反，在激进扩张过程中，企业内部风险控制不力以及管理混乱等弊病逐渐曝光。
一位接近中钢集团的知情人士向《中国经济周刊》透露：“这1200亿的资产，赚这么快，钱哪儿来的？基本是从银行借的。用借来的钱搞投资、做贸易，砸到项目和民企上，却没有冒出几个泡来，就沉下去了。负债率越来越高，现金流却越来越少，利息高涨，财务费用就越滚越大，亏损就不能避免。”此时的钢铁市场亦开始急速滑坡。市场下滑与经营不善让中钢集团陷入了亏损，在黄天文被免职前的2010年，中钢集团的财务报表亏损14.7亿元。
“当时中钢的内部斗争已经十分激烈。但黄天文很自信，他完全没想到博弈的一方向国资委反映他的问题后，国家审计署随即进驻中钢进行审计。”“老中钢”分析说。
审计署对中钢集团审计指出，中钢集团在财务管理、投资管理、经营和内部管理等方面均存在严重问题。
早在审计之前，中钢与民企山西中宇钢铁有限公司（下称“山西中宇”）之间巨额的资金往来形成的财务黑洞就曾经被媒体披露过。山西中宇通过收取预付货款方式不断占用中钢资金，累计金额超过60亿元，其中有约26亿元变成了“中宇对中钢的欠款”。
因中钢内部管理存在诸多漏洞，集团公司对其海外公司及下级子公司管控不力，导致的投资失当也频频曝光。
经媒体披露的中钢在非洲、澳洲的投资进展均不如意：中钢集团是国内主要红土镍矿进口商，2009年该项贸易曾是中钢矿产资源贸易业绩的一大短板，亏损额达数亿元；其100%收购的澳大利亚中西部股份有限公司，后因铁矿石价格下跌以及港口、铁路等基础设施问题，项目被迫停工，投资价值严重缩水（该项目至今仍每年吃掉中钢数额巨大的维护费）。
回看中钢的扩张史可以发现，在其迅速重组、并购的过程中，因管理能力跟不上，企业“集而不团、管而不控”，外强中干。
“扩张意味着占有过多的资产，而占用资产是要付费的，不能白白占用。从银行贷的款要付利息，兼并收购的企业要给员工开工资，这些都是要付费的。钱从哪里来？这就得用资产创造效益，如果创造不出效益，就成了包袱。而能不能创造出效益主要看两方面：一是市场行情，二是管理能否跟得上。”国资委研究中心竞争力研究部部长许保利说。
现在看来，完成扩张之后的中钢，无论是市场还是管理，均无优势，企业效益大幅下跌。而作为央企，中钢高速扩张是依赖高负债实现的，自2009年至今，中钢集团的资产负债率均超过90%。其背后的依托是央企背景的信用。
之后出现的债务压顶的局面也就不足为奇了。
2011年5月，未等审计结果公布，黄天文去职。
贾宝军的强势改革与褒贬争议
尽管“国资委对贾宝军在中钢的工作给予了肯定，认为他在这三年积极努力、殚精竭虑，做了大量的工作。”但也有业内人士认为，在钢铁行业整体低迷的情况下，贾宝军的一系列措施在三年内并未能明显奏效，中钢负债高企、盈利能力较弱的局面仍未扭转。
来自武钢集团的贾宝军接过了中钢集团总裁一职。临危受命的贾宝军曾被寄望扭转中钢的经营困局。国资委及以贾宝军为核心的中钢管理层试图通过压缩经营规模、改革内部结构等，确保资金链的安全来挽救中钢。
最大的难题莫过于资金链极度紧张，随时面临断裂风险。据媒体报道，相比盈利，近400亿元的资金窟窿，对于已病入膏肓的中钢而言，显然难以填补。这400亿元的资金窟窿构成：累计亏损150亿元，国外投资失败100亿元，另外150亿元是在国内的失败并购。这400亿的资金窟窿每年产生巨大的财务费用，无疑是一个沉重的包袱。
2012年初，国资委专门成立帮扶小组进驻中钢，要求以贾宝军为首的新班子保证资金链不断，坚决止血，千方百计增加造血能力。
但贾宝军履新三年之后，据中钢集团内部人士向《中国经济周刊》证实，今年9月，国资委已将贾宝军从中钢总裁任上调离，另有任用。“在有关会议上，国资委对贾宝军在中钢的工作给予了肯定，认为他在这三年积极努力、殚精竭虑，做了大量的工作。”
“经营亏损是一方面的原因，内部员工写公开信举报是主要原因。”“老中钢”接受《中国经济周刊》采访称，数月之前，很多中钢的管理干部及员工均在自己的邮箱中发现了一封邮件：这是一份中钢员工写的公开信，题为《中钢集团还有希望吗？》，言辞激烈地抨击贾宝军为“无思路、无作为、无正气”的“三无老板”。“这引起了国资委的充分重视。”
贾宝军上任后，中钢管理层主要采取了“收缩战术”，立即对中钢业务展开重新梳理，为理清各方投资关系，中钢在力所能及的范围内压缩了其业务规模。在其任内，最主要的一项工作是剥离劣质资产：出售了建成即亏损的四川炭素有限公司，以及中钢所持有的一直处于亏损状态的江城碳纤维有限公司、中晟矿业有限公司、杭州湾大桥等项目的股权以换取资金输血，而天津响螺湾项目也曾以“不限制对方控股比例”寻求对外招商合作，剥离连年亏损的广西铁合金。
贾宝军2011年上任后提出“一二五四三”的中长期发展战略，计划由为钢铁行业服务向为钢铁行业服务为主、相关多元服务转变。中钢因此进行了事业部改革，努力解决“集而不团、管而不控”的问题：对以前未系统整合的业务进行专业分工，形成钢铁贸易及深加工、矿产资源、工程服务（含装备制造）、铁合金炉料、材料及金融六大专业化经营体系，根据市场区域及客户类别，将各业务的营销与物流进行整合，成立国内业务运营、国际业务运营和物流三大业务中心。同时还着手进行了一系列的调整和改革：大幅削减资金占用量较大的业务，清理高库存，成立专项小组解决资金占用问题。同时，中钢还将16个部门调减为11个部室和中心，压缩部门副总及内设机构经理职数并全部实行竞聘上岗，精减总部各职能部室人员，实行双向选择，鼓励充实到基层企业和事业部。据知情人士介绍，三年间，中钢累计减员一万多人。
之后，中钢提出并推进“三年三步走”的改革发展整体方案，坚持“稳健经营、改革调整、创新发展”，希望能让中钢从根本上扭亏为盈、改革脱困。
瘦身止血、整合造血、管控优化，这是贾宝军力保资金链的“三把火”。但对于贾宝军的改革方案，始终存在着不同的声音。
比如，对业务整合和机构改革，特别是对“全员竞聘上岗”有颇多争议。也有人认为，“卖房卖地卖资产，把历史上积攒下来的值钱的东西，能够卖出去的已经卖的差不多了。”甚至，他剥离资产的措施被疑为“贱卖”资产。
以杭州湾大桥的出售为例，上述知情人士对《中国经济周刊》说，“关于杭州湾大桥，虽然有人认为从长远来看是能盈利的，但在黄、贾任内，大桥始终没有盈利，在中钢现金流相当困难的时期，不卖就意味着亏损。”
2005年，中钢集团从宋城集团手中受让杭州湾大桥股份，成为仅次于宁波交投的第二大股东。据悉，中钢内部对此项投资当时就存在严重分歧。截至2009年末，账面投资收益仅为1700多万元。而在后来的审计报告中对其点评称“重要投资项目回报较差”，累计分红与投资发生的财务费用形成巨大赤字。
针对旨在强化业务运营管理、总部职能履职履责到位、完善绩效评价体系的事业部改革，内部爆料人士认为，这是在集团职能部门与二级企业之间增设事业部这一机构，“没有实际意义”。强化经营管理、控制经营风险的改革目标是否实现，存在争议。
而“三把火”中，“全面竞聘上岗”在中钢内部形成的矛盾最为激烈。“在贾宝军任期的三年里，中钢很多人都离开了。他上任之后，在体制上花了很多功夫，换了很多人，而这些人不见得都是懂业务的。”在这位“靠边站”的“老中钢”看来，贾所作出的人事调整有“排除异己”之嫌。
但对于这次“竞聘上岗”改革，中钢内部也有另外的说法。上述知情人士就对《中国经济周刊》说，在贾上任前后，确有不少人从中钢离职，“一部分人因为对未来感到悲观失望而选择离开，另一部分人则确实是因为不适应中钢的改革。所谓的‘全面竞争上岗’，针对的只是副职中层领导，主要是为了裁汰能力差的干部。而在这次人动中，很多70后、80后的年轻人脱颖而出。”
“三把火”之后，“2013年，贾宝军的改革措施应该说已经稍见成效的。”上述知情人士接受《中国经济周刊》采访时称，在消化历史包袱形成的巨额财务费用之后，中钢集团旗下的主要资产平台和经营主体――中钢股份2013年实现利润总额7.43亿元，实现扭亏为盈，盈利能力有所恢复，部分偿债指标有所好转。
但公开信指称，中钢集团经营亏损，已经持续了4年。2013年通过出售土地获得8亿和申请财政补贴11亿，才勉强将财务报表做盈，掩盖了当期经营亏损。中钢集团的财务报表，已经不能真实地反映企业的经营活动。
“老中钢”认为，贾宝军应为过去三年中钢的改革滞后及加速衰落负责。“不能光归结于市场不好，也不应把责任都甩给黄天文，那也是不公允的。黄天文固然有黄天文的问题，但不管怎么样，在黄天文时期，中钢是盈利的。”
据上述知情人士介绍，2014年是中钢改革脱困的攻坚期，重点要在解决投资和经营中的“10+1”难点问题，破解长期制约中钢脱困的债务危机问题，希望通过“五位一体”的深化改革实现改革脱困的第二年目标。
然而，据报道，今年上半年，中钢集团旗下的中钢股份有限公司发生了6.9亿的不良贷款，由此再次引发债务风波。尽管中钢集团已主动与多家银行探讨多渠道、多方式的解决方案，但其在市场环境和内部管理等诸多因素影响下又面临了新的困局。
有业内人士认为，应该说，在钢铁行业整体低迷的情况下，贾宝军的一系列措施在三年的时间内并未能明显奏效，中钢负债高企、盈利能力较弱的局面仍未扭转，拖延了三年的中钢债务危局再度爆发。若以此结果论英雄，贾宝军所做的资产处理及各项改革遭受质疑也似乎是必然的。
徐思伟的可能性
现在中钢的局面无疑给未来的继任者造成了很大的压力。与此同时，当前的市场形势对钢铁企业压力特别大，这对继任者也是考验。
三年前，贾宝军上任时，国资委曾对当时的领导班子提出过三方面的要求：一是要切实抓好公司当前生产经营，立足做强做优，积极稳妥地解决重点问题，推动中钢稳定持续健康发展；二是要进一步建立健全现代企业制度，形成规范、高效、科学的决策和运营机制，向世界一流企业看齐；三是要加强党的建设和领导班子建设，提高领导班子的凝聚力和战斗力。
据上述接近中钢集团的知情人士向《中国经济周刊》透露，“贾宝军在任期间，与集团党委书记徐思伟相处融洽，配合得不错，这在内斗频仍的中钢是很难得的。不过，遗憾的是，他们没能联手挽回颓势。”如今，这三个问题，又将摆在继任者面前。
据中钢内部人士透露，在贾宝军去职后，原集团党委书记兼股份公司总经理徐思伟接任贾宝军的职务，原集团党委常委兼股份公司副总经理、总会计师刘安栋接任徐思伟的职务。徐思伟成为集团总裁、法人代表，兼股份公司董事长。
据公开信息，1966年出生的徐思伟毕业于中国人民大学国际经济专业，曾任五矿国际实业公司副总经理、总经理。2000年，年仅33岁的徐思伟已为五矿钢铁有限公司总经理。在五矿期间，徐思伟曾主抓国际金融和贸易、信息化等业务。五矿集团和中钢集团主营业务有重合，徐思伟被期待以五矿的成功经验，带领中钢走出困境。
“老中钢”对徐思伟抱有较大的期望，他形容徐思伟是年轻而又富有经验的“实干派”。“但现在中钢的局面无疑给新任造成了很大的压力。与此同时，当前的市场形势对钢铁企业压力特别大，这对徐思伟也是考验。未来不仅要给他空间还要给他时间，毕竟中钢经过这些年的折腾，确实也受了伤，该修的得修，该补的也得补，还需要国家给予适当的支持。”
国资委研究中心竞争力研究部部长许保利认为，中钢目前规模是1000多亿，未来首先考虑的仍应是收缩战线，对亏损企业该关闭的关闭，该破产的破产，最终要将中钢的规模缩小。“但关闭和破产带来的员工安置等一系列问题都特别大。在中国，关闭企业很难。人到哪里去？尤其是央企，只能进不能退，这是很大的问题。”
过去，很多银行认为中钢是央企，对其发放贷款，可以由国家对其信用背书和担保。但据中钢内部人士向《中国经济周刊》透露，目前中钢集团经营问题暴露后，国资委及有关方面并没有注资，而是希望中钢集团自己消化和解决问题。“如果中钢集团走向破产倒闭，国家应该如何应对？这也是摆在新一届政府面前的问题。”该内部人士认为，在推进国有企业做大做强的同时，更应避免出现重大国有资产流失、重大投资风险等问题。“中钢作为一个案例，有一定的代表性。审计所揭示出的粗放经营、盲目投资、财务管理混乱等问题是否在其他央企存在？这是全面深化改革的进程中需要有效回答和解决的问题。”
有分析人士指出，面对中钢的问题，国资委及中钢管理层始终没有以壮士断腕的决心对中钢进行“手术”，而是采取了渐进式的改革。
篇7
这两家央企从一开始就吸引着众多关注，除了肩负国资委“做大做强”央企的厚望外，也因笼罩着电力体制改革的光环而备受瞩目。
国资委副主任金阳在挂牌仪式上宣布了两大电力辅业集团的人事任命，中国水利水电建设集团（下称水电建设）总经理范集湘出任中国电建董事长，提名国家电网原总经理助理马宗林担任中国电建总经理；中国葛洲坝集团原总经理杨继学出任中国能建董事长，提名葛洲坝集团党委书记丁焰章担任中国能建总经理。
挂牌同时，国家电网公司、南方电网公司与中国电建、中国能建签订了分离企业整体划转移交协议，这意味着两家电网公司分离辅业的管理权完成了移交。
国资委主任王勇在挂牌仪式上讲话称，这是“历时多年的电网主辅分离改革重组取得的重大进展”。
但是，一位关注电力改革多年的业内人士告诉《财经》记者，“这次其实只是完成上次‘厂网分开’没做完的事。”
2002年，国务院下发《关于印发电力体制改革方案的通知》（下称5号文件），中国电力体制改革的大幕就此拉开，“厂网分开”“主辅分离”“输配分开”“竞价上网”的16字方针由此确定。
当年，原国家电力公司改组形成了“5＋2＋4”的行业格局，五大发电公司和两家电网公司，中国电力工程顾问集团公司（下称电力顾问）和中国水电工程顾问集团公司（下称水电顾问）两家电力设计企业，以及水电建设和中国葛洲坝集团（下称葛洲坝）两家建设施工企业。
上述设计、施工四家央企仅在国家层面进行部分资产重组，对区域、省级电力（电网）公司层面所属电力设计、火（水）电施工、送变电施工和修造等辅业务并未剥离，仍保留在国家电网和南方电网公司。
两大辅业集团的成立，正是在上述四家设计、施工企业的基础上，和国家电网公司、南方电网公司的省级（区域）公司所属辅业单位重组合并成立的。
正略钧策低碳经济研究院合伙人梁瑞芳对《财经》记者表示，此次成立的两大辅业集团仍然是在发电环节进行主辅分离，电网作为现在产业链的主辅分离并未开始，“这点做不到，下一步输配分开就会受到重大影响”。
主辅“小拆分”
作为主辅分离是5号文件中确定的推行电力改革的第二步，在2002年厂网分开后一直没有取得进展。
2010年，在国家发改委上报国务院有关电力改革的请示文件中，以“涉及主体和人员多、拟分离企业家底薄、安全稳定压力大、分离工作难度高”来形容主辅分离的难度。
“国企重组中容易划分出来的，通常是包袱，这已经是国企重组的规律。”梁瑞芳说，由于要配合厂网分开和后续的输配分离，主辅分离被分做两步，此次成立两大辅业集团，只是完成了主辅分离的第一步。
主辅分离的第二步，需要剥离国家电网的电网科研院所、送变电施工和装备制造。如果这些辅业不剥离，输、配电成本就无法厘清，输配分开到竞价上网无从谈起。
梁瑞芳认为，在沿电力产业链对发电企业和电网进行纵向切分后，主辅分离则是对输配环节自身进行的横向切分，“利益相关方太多，所以迟迟不能推进”。
正略钧策低碳经济研究院研究员高毅告诉《财经》记者，完成主辅分离的第一步是“小拆分”，电力建设、勘察设计、施工业务的重组基本是产网分离的延续，而“大拆分”则是送变电建设、施工，装备制造和科研系统整体拆分出来，他强调：“5号文件的主辅分离的原则应是指大拆分。”
“这也是国家电网不愿放手的业务。”梁瑞芳指出，2010年在国资委默许之下，国家电网在输变电设备制造行业快速扩张，相继收购许继、平高两家公司。
“主辅分离都已经逆向了，输配怎么分？”梁瑞芳反问道。如果国家电网在扮演电力运营商的角色外，还将电网建设、装备制造等都作为其子公司和孙公司，形成集团内部交易，用企业内部的科层结构、企业结构代替市场结构，是无法用市场机制区分和确定成本的，输配分开更无从谈起。
梁瑞芳告诉记者，到2007年，整个电网、配电包括自动化行业发展迅速，该行业中的经济成分呈现出多样化形态，市场化雏形基本形成。电网科研、设备制造等行业中，除了中央企业、地方国企，还有介于央企和地方国企之外的其他经济成分体等，这使得整个市场处于一种活跃的竞争态势中。
2008年初中国南方地区发生重大雨雪冰冻灾害，在外界看来，这使得主辅分离“大拆分”方向发生了改变。两大电网公司上书国务院，认为送变电施工企业在保障电网安全中起到重要作用，如果将其剥离难以有效保证电网运营的安全，要求将其保留在电网公司内部。但梁瑞芳却评价说：“我从不认为这种突发事件可以改变产业经济改革的原则和走向。”
5号文件对国家电网职责的界定是：“负责各区域电网之间的电力交易和调度，处理区域电网公司日常生产中需网间协调的问题。参与投资、建设和经营相关的跨区域输变电和联网工程。”
2009年7月，国家电网控股了电气设备行业的两家龙头企业，平高集团和许继集团，这一收购有违电力改革“大拆分”方向而引发了业内争议。但在翌年2月，国家电网还是等来了国资委同意收购的批复。
梁瑞芳认为，国家电网的这种扩张与5号文件提出的主辅分离相逆。电网运营才是国家电网作为公司的首要职责，建设输变电工程，并不意味着整个规划、施工所有环节都应包括在建设当中，这是对“建设”含义的扭曲和意义偷换，不能以负责建设的名义将设备制造、施工都控制在自己的手中。
在国家电网完成对地方国企的收购后，下一步收购对象很可能是民营经济体。“在所有产业竞争格局中，在对第二种经济体的收购完成后，势必开始将目光转向民营经济体。”她说，这又形成了过去大的电力系统，只不过暂时没有发电系统。
高毅指出，国内装备制造业分支众多，电力装备制造业只是其中一部分，整体装备制造业市场，市场化的机制并不是无效的，也可以做到技术创新和产业升级，国家电网向产业链上游的扩张，在一定程度上排斥了有活力的民营经济体。
辅业负重
电力行业整合的思路反复，也与整体环境有关。2010年王勇接任国资委主任之后，央企整合思路事实上发生一定变化，原来“做大做强”的目标，转被“做强做优”的新目标取代。
在业界人士看来，新成立的两大电力辅业集团也将朝着“强”和“优”的方向发展。但这对中国电建和中国能建也将会是巨大的挑战。高毅分析认为，这些重组企业普遍“包袱重，职工多，资产负债率高”。
上述电力行业人士表示，国有资产重组不可能一蹴而就，2002年“厂网分开”用了五六年才将资产厘清，这次的辅业重组涉及几十万人、数百个单位，同样会经历一个漫长的过程，以这些单位的经营状况来看，“做强做优”不可能在短期内完成。
国资委披露的信息显示，本次主辅分离涉及29个省、市、自治区的134家网省辅业单位，职工35.78万人、离退休人员26.12万人。
中国电建由两家电网公司下辖河北、吉林、上海、福建等14个省市公司所属辅业单位和水电建设、水电顾问重组而成。中国能建则由两电网公司下辖北京、天津、山西、辽宁等15个省（区、市）公司所属辅业单位和葛洲坝、电力顾问重组而成。
重组后，2010年中国电建所辖各单位营业收入为1600亿元，资产总额为1960亿元，在职职工数20.27万人。中国能建的营业收入为1100亿元，资产总额为1200亿元，在职职工数16万人。就规模和人数而言，这两家企业可谓“巨无霸”，但其赢利能力却差强人意。
今年5月，财政部下发的《电网企业主辅分离改革及电力设计问答》（下称《问答》）显示，截至2009年底，电网公司辅业单位合计资产总额962.2亿元，净资产162.2亿元，实现营业收入1048.3亿元，利润总额仅6.5亿元。
纳入上述辅业集团的四家央企，由于业务划分不同，经营情况亦有所区别。高毅认为，电力顾问、水电顾问是电力设计单位，相对轻资产，财务情况总体比较好，电力顾问和水电顾问今年上半年的账面有70多亿元资金。葛洲坝和水电建设两家施工企业为重资产企业，“重资产的公司对于国企来说，很容易负债经营”，“这两家企业的利润不会高”。
2010年初，国资委提出的《电网主辅分离改革及电力设计、施工企业一体化重组方案》（下称《方案》）中透露，2009年，电力顾问、水电顾问、水电建设、葛州坝四家公司的资产负债率均接近80％，分别为77％、78％、86％和79％。
高毅表示，在电网辅业中，勘察设计单位因为是轻资产，财务状况相对良好，而电力建设，修造厂的各省情况则良莠不齐，总体仍以亏损企业居多。但是辅业职工在国网系统内与主业部门的待遇统一，其待遇并没有体现企业的赢利能力，这也是效益不佳的辅业单位职工不愿意被剥离的主要原因。
为保证平稳过渡，纳入重组范围的各单位仍然保持独立法人地位，电力顾问、水电顾问、水电建设、葛洲坝暂按子企业管理，网省辅业单位暂按业务性质实行事业部制管理。
成立两大辅业集团的部分改革成本则由“920变现资金”支付，将优先用于解决参与重组的辅业单位内部退养职工生活费、社会保险费及离退休人员统筹项目外的养老金等，剩余资金可用于补充新组建企业资本金。但是，这部分资金远不够支付此次改革的成本。
“920变现资金”是920万千瓦发电资产变现资金的简称，2002年国家计委为支持主辅分离重组，改善困难的施工、修造、勘测设计等辅业单位的经济状况，划转给重组中设立的辅业集团公司920万千瓦参股发电资产产权。2007年，920万千瓦发电资产完成变现，出售总价约为187亿元，现由财政部设立专户进行监管。
另外，电网公司为支持辅业分离垫付的资金，在管理权转移后，也将由新成立的辅业集团承担。
重组后还需要逐渐消化部分历史遗留问题，包括厂网分开改革中“920资产”的权益划转问题以及重组后的机构设置等。
某跨国咨询机构电力专家告诉《财经》记者，“中国火电电力建设高峰已经过去了。”
该电力专家透露，发改委要求，到“十二五”期末，要将火电在电源结构的占比从75％左右下降到68％，“五大电力公司的电力建设重心已转移到风电、太阳能等清洁能源建设，这部分业务五大电力集团自己的建设单位足以承担”。
该专家认为，“中国电建和中国能建在上述领域并无绝对优势。”
根据中电联的数据，截至2010年底，中国的发电装机容量已达9.62亿千瓦，跃居世界第二；火电装机规模增长更是迅猛，2000年至2010年十年间，从2.4亿千瓦增长到7亿千瓦。
水电建设周期较长，约10年－20年，两大辅业集团在该领域尚有发力空间，如果能做优做强，走出国门也未尝不可，这也是国资委对两大辅业集团的期望所在。
无论火电水电，还是风电太阳能，在装机完成后，都绕不开电网建设，否则就无法将电力输送到用户端。
上述专家表示：“厂网建设，以及各地城市扩张，每开发一个区域，都要建设输电配网线路，还有特高压长输项目，相对于电力建设领域，更看好电网建设市场前景。”
重组后遗症
一位资深电力人士告诉《财经》记者，此次主辅分离实为各方妥协的结果，除了拟分离企业家底薄，稳定工作压力大，国家电网不愿意放手送变电等辅业，也成为电力改革难于逾越的屏障。
对于国资委所提出的《方案》，国家能源局曾建议，“未涉及的电网科研、电网工程施工，即送变电、电网设备制造、非调峰调频发电机组的常规能源等机构企业，应与电网企业脱钩。”
但这一意见最终未被采纳。2010年2月，在国资委批复国家电网收购平高、许继交易后两个月，电力体制改革小组召开电网主辅分离工作会议，就主辅分离范围及相关问题取得一致意见，明确表态同意将送变电施工企业由两家电网公司根据电网建设运行的需要进行调整重组，不再参与主辅分离改革。
在最终的送审稿中，《方案》提出“已完成分离的电网企业不得再从事已分离的业务或再投资、控股已分离业务的企业”，对能源局提到建议分离的辅业表述笼统，仅要求“进一步开放送变电市场，为实现送变电施工领域的公平竞争创造条件”。
2010年9月，由国资委牵头提出的《方案》，通过了电力体制改革工作小组审议通过。
在将电网科研、电网工程等辅业剔出主辅分离改革后，《方案》演变为“在电力建设领域的设计、施工、修造企业实施改革重组”，打造两家实力相近、优势互补、布局合理、集水火电等业务一体化的综合性综合电力公司，成为国资委设定的目标。
从地区上看对两家电网公司的划分“犬牙交错”。梁瑞芳认为，国资委的意图很明确，是为了使两家企业在资产、基本能力、人员包袱等方面有所平衡，才进行上述安排。
梁瑞芳所担心的是，国资委的这一划分方法使得两家公司高度同质化，未来在电建领域形成双寡头。
四家重组央企中，水电顾问和水电建设划归为中国电建，电力顾问和葛洲坝归为中国能建。水电顾问和电力顾问属勘察设计企业，轻资产运营模式，人员包袱轻。
公开资料显示，水电建设成立于2002年，主营业务包括建筑工程、相关工程技术研究、勘察、设计、服务与专用设备制造、水电投资建设与经营、房地产开发经营等。
而葛洲坝前身是上世纪70年代组建的长江葛洲坝工程局，主营业务同样围绕建筑工程及相关工程技术研究勘察设计及服务、水电投资建设与经营、房地产开发经营。不难看出，水电建设和葛洲坝的业务范围几乎重合。
梁瑞芳认为，这种同质化竞争对于中国电建和中国能建而言，不是一件好事，依靠战略定位形成差异化才是这两家公司需要调整的方向。
“成立两大辅业集团，从产业结构上看是一种进步，但能否引入竞争，还有待观察。”一位电力咨询公司研究员告诉《财经》记者。
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关键词:公共财政;城市公共资源;城市公共资源整合
城市化既是经济发展的产物,同时又是经济发展不可或缺的条件。而我国城市化的进程带有浓重的转轨经济色彩,改革开放以来城市人口增加基于以下三个主要因素:城市人口的自然增长,经济发展引致城市人口的迅速增加,以及随着计划经济时期被人为控制在各行政区划的人口的解禁而增加的流动人口。
城市化速度的加快使本来隐性的城市公共资源短缺很快显现出来,20世纪90年代中期至今,城市公共资源短缺的集中爆发从大城市逐渐蔓延到中小城市,并且集中表现在以下几个方面,如水务问题、公共交通、垃圾处理、供暖问题、城市管网建设等。各城市在极度被动的状态下开始了“兵来将挡、水来土堰”的城市公共资源供给的攻坚战,但政府很快就发现这是个无底洞,政府的投入永远无法满足城市化带来的公共资源需求膨胀,政府开始寻求其他的途径提供公共资源。在这方面实践走在了理论的前面,如PPP(Public-PrivatePartnership公私合作体制)模式。在国外比较着名的是英国撒切尔时期进行的私有化改革,在国内较早对这一领域进行探索的是天则经济研究所的公用事业研究。由于转轨经济的特殊性,在我国可参照的经验不多,更无可直接引用的案例,天则的公用事业研究也是边理论边实践,至今已有一些正待检验的案例。因此,可以说在我国城市公共资源的供给从理论到实践尚无比较成熟理论体系和可操作性规范。本文尝试从公共财政的视角分析城市公共资源整合的目标与原则,而这恰恰是进行城市公共资源整合所要解决的首要问题。本文包括如下三部分内容:城市公共资源内涵(本文所讨论概念的界定);城市公共资源管理研究的范围界定;城市公共资源整合的目标与原则。
一、城市公共资源的内涵
(一)城市公共资源的界定
城市公共资源是指自然生成或自然存在的资源以及由政府作为供给主体,被全体人民共享并具有一般公共物品特征的、城市生存和发展中不可或缺的物品。它能为人类提供生存、发展、享受的物质与条件,这些资源的所有权由全体社会成员共同享有,是人类社会经济发展共同所有的基础条件。
(二)公共资源的特点
城市公共资源属全体人员共同享有,一个物品是公共资源,必须有以下特点:
1.公共资源具有公共物品的特性。公共物品是相对于私人物品而言的。与私人物品相比,公共物品具有非排他性和非竞争性的所有权不属于某个人,而是属于部分成员和全体成员所有。它同时存在多个使用者,每一个使用者不存在竞争性,具有公共性质。
(1)公共资源的非排他性。一个使用者使用公共资源不会引起另一个使用者的效用减少。公共资源是一定区域内全体人员赖以生存的基础,是区域经济可持续发展的根本。
(2)公共资源的外部性。一旦公共资源遭到破坏时,对其他使用者来说会产生一种额外支出,例如,同使用一条河流的上下游两用户,上游企业排放污水必然会影响到下游居民正常生活。
2.公共资源具有稀缺性。在工业化社会以前,各种资源丰富,人们认为公共资源是取之不尽用之不竭的,然而随着工业化带来的经济飞速发展,科技的不断进步以及人口的剧增,人们才认识到了公共资源的稀缺也在日益增加。
3.公共资源具有整体性。这就决定了一旦某项公共资源受到破坏,将影响到公共资源的整体价值。如城市的环境污染、水资源短缺等会降低城市的整体价值。
4.公共资源价值具有一定的公益性。评价公共资源价值不仅偏重于其经济价值的评价,更重要的是偏重于对其公共资源的社会价值的评价,即公益性的评价。
城市公共资源具体包括:
1.城市中的自然资源。如空气、水、土地、森林、草地、湿地、矿产、海洋等资源。
2.城市中的社会资源。主要包括:一是有形资产。可经营资源、城市基础设施、城市生态环境、文物古迹和旅游资源等;二是无形资产。依附于有形资产的名称、形象、知名度和城市特色文化等无形资产的使用权、经营权、冠名权等相关权益。本文所讨论的公共资源问题主要集中在城市中的社会资源。
二、城市公共资源管理研究范围界定
通过上述公共资源的内涵分析,以及考察现代市场经济国家对城市公共资源管理的沿革,我们将城市公共资源管理的研究对象作如下界定:
(一)城市公共资源的提供
城市公共资源的提供主要针对上述分类中的公用事业部分而言。和其他转轨国家一样,我国公用事业也带有较为明显的计划经济的痕迹,因此我们在理论上首先应根据公共财政理论明确哪些是纯公共品,是由政府必须无偿提供的;哪些是准公共品必须由政府有偿提供的;哪些应该由市场提供的;哪些是暂时无法分清的。
(二)城市公共资源建设的融资模式研究
主要研究内容包括:全部由财政投资的公共资源;财政与市场共同出资的公共资源;由市场融资建设的公共资源。具体融资形式体现在:财政融资,包括财政预算、国债、政策收费等;银行贷款;企业和项目直接融资等。其中近年来表现尤其活跃的是企业和项目直接融资,涌现出很多重要的做法,包括:企业发行“准市政债券”;以信托为工具的“准市政债券”(如国内第一个成功的案例是上海外环隧道项目);保险资金的进入。2003年底,国务院常务会议原则通过《投资体制改革方案》,提出鼓励和促进保险资金间接投资基础设施。这些投融资模式应进行操作程序的规范、操作方法的完善,并逐渐将其一般化。
(三)城市公共资源的经营模式研究
在城市公共资源中有相当一部分是有偿提供的,这是一笔只要城市存在就永远不会枯竭的收入,现在由于经营城市公共资源的大都是国有企业,国有经济效率低是经济学人所共知的,因此现在经营城市公共资源的国有企业大都亏损。而私营经济的目标是利润最大化,在公众利益与其经济目标发生冲突的时候,难免会发生损害公共利益的事情,伦敦机场由于私有化而一度出现滞留旅客无法登机的混乱局面就是先例。城市公共资源经营模式研究从理论到操作细节的设计,以及适用的条件都应有事先的充分准备,而且需要通过区域试验不断积累经验,最终形成法律规范。
(四)城市公共资源的监管、评价体系研究
城市公共资源的监管、评价体系是城市公共资源正常有序运营的保障,监管、评价体系的不健全是转轨经济的又一特点,因此监管、评价体系的研究与城市公共资源运营模式研究同等重要。
三、城市公共资源整合的目标与原则
(一)城市公共资源整合的目标
通过城市公共资源的理论研究,以及对具体城市公共资源提供与管理的现状和背景分析,在借鉴国外和国内先进经验基础上,提出具体城市公共资源整合目标:理顺政府对城市公共资源管理的责任、地位和作用;规范市场进入公共资源领域的规制及程序;完善城市公共资源监管体系;建立城市公共资源管理评价体系。
(二)城市公共资源整合的原则
1.以公共财政的理念为城市公共资源整合的基本理论指导
城市公共资源主要解决城市公共品的提供以及外部性的纠正,因此对现有城市公共资源进行整合的理论基础应是公共财政理论,以公共财政理论为基础,对具体城市的公共资源供给现状进行分析,确立政府对城市公共资源管理的责任、地位和作用,确定市场进入城市公共资源领域范围。
2.以经济环境、人文环境和制度环境的区域性特征为城市公共资源整合的基本出发点
城市公共资源管理带有较强的地域特征,不同地区的自然情况、经济发展、文化传统以及制度基础对城市公共资源的管理有较大的影响力,特别是在城市公共资源的经营模式上,在尝试改革之前应做本土化的可行性论证和细节推敲。
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关键词：统一企业；渠道变革；营业所；辅销所；直营所
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）35-0085-02
21世纪以后，“成都统一”的外部竞争环境发生了巨大变化。数据显示，食品制造业存货保持较快增长，利润总额增速放缓，表明国内厂家之间竞争白热化，食品行业进入了微利时代。“成都统一”是台湾统一企业集团在西南的区域总部，企业采用传统的销售、管理模式，积累了大量的经验，取得了很好的经济效益。其西南诸省独特地域和地形致使其分支机构相对离散，决定了经销商管理在整个企业中的重要地位。但“成都统一”企业食品有限公司A分公司经销商由于追求眼前获利，常用窜货或者砸价盘手段擅自提价谋取暴利，致使公司很多的市场方案夭折在摇篮里。
一、召开分析会议进行原因分析
公司召集各部门负责人进行了多次原因分析，各主管的发言如下：
1.材料采购部的负责人说：“由于物价上涨的影响与库存条件的限制，材料成本大幅上升，使公司利润空间下降，其中最大的支出是压货和一些即期产品的处理，当然，这也是由于销售环节出了一些问题。”
2.人力资源部经理分析道：“用工成本急剧上升也腐蚀了部分利润，同时，销售渠道也应该有所改变，毕竟我们这个行业是渠道为王。”
3.接着是生产部门经理：“由于生产计划大都是按照去年同期的数据的基础上做的一些调整，市场环境变化越来越快，导致生产预测不够精准，当然存货也占用了相当一部分的资金，导致资本成本有所上升，这也是利润减少的原因之一。”
4.最后，轮到销售部经理了，他小心翼翼地搜索着语句表达：“的确，近几年销售部门面临着很多的挑战，我们也一直在尽力解决，但是效果不太理想……”他在思索着。最后，A公司经理总结说：“各个部门都存在一些问题，首先说材料采购部门，物价上涨和库存限制应该是行业存在的系统问题，我们可以暂不考虑，其次，人力资源部，目前的用工慌和用工成本上升，可多样化招聘渠道和降低熟练工的流失率来抵消人力成本上升，生产部门，应该制定一些灵活多变的计划，及时了解各种信息，达到最小的库存量。最大的问题就是销售部门了，虽然在过去的经营中，我们采用传统的销售、管理模式，积累了大量的经验，取得了很好的经济效益，但是在近几年外部环境变化太快，市场竞争日益残酷，传统的销售模式开始暴露一些弊端，已经不能满足企业发展的需求，因此，我们需要见缝插针，寻找新的出路，来一次渠道大变革。”即制定相应的激励机制，不同的经销商有不同的渠道开发模式。会议讨论很激烈，会议完后各部门对问题产生的根本原因有了比较清晰的认识。
二、新渠道改革方案
会后，公司根据经销商的“软硬”综合情况，对A公司的经销商进行分类，大致有四种情况：
1.实力较好且市场意识与管理意识较强的经销商；
2.实力差但市场意识与管理意识较好的经销商；
3.实力较好但市场与管理意识淡薄的经销商；
4.实力较差且市场与管理意识淡薄的经销商。
按照以上的分类，A公司提出了经销商的渠道改革思路如下：第一种类型经销商，数量较少，是公司的优质经销商。第二类经销商，硬件略逊，但是很有发展前途。公司可通过延长合同期限增强经销商信心，视情况对该类经销商在资源上给予倾斜，比如在产品配送和物流上给予支持，使之逐渐转变成为第一类型经销商。第三类经销商多为早期经销商，数量庞大，经讨论决定进行渠道改革，由公司为其增设营业所，辅助客户销售，营业所设有销售推广、销售业务、财务三大职能部门。在人员方面，抽出骨干分子加入营业所，经销商员工与A公司员工集中办公，统一管理。加强经销商对市场的反应速度。通过设立营业所，逐渐将此类型经销商转变为第一类型经销商。第四类经销商多为新加入的经销商，其资金、经验等限制，软硬件条件都比较差，且在该地区的销量相对其他地区要差很多，故这类经销商是渠道改革的重点。经过多次会议讨论反复研究，对此类经销商决定采用开设营业所的直营所方式，即由“成都统一”在当地设立营销部，承担当地大部分的营销职能，同时可适当淘汰一些双差经销商。图1描述的是根据经销商类型的差异，“成都统一”选择的渠道变革策略，虚线的箭头表示每种类型期望转化方向。
通过对经销商进行规划可看出，第三和第四种情况的经销商是最具提升空间的，因为他们关乎绝大多数销量和未来销量的增长点。A公司决定，主要从第三类和第四类经销商着手，设立营业所，并制定具体的措施，从点到面，步步为营，在取得一定的效果后再推广。
三、案例使用说明
1.本案例主要适用于市场营销及渠道管理等课程。
2.本案例的教学目的是了解一种渠道开发的模式，即营业所模式。
篇10
“我是趋势科技全球CEO陈怡桦（Eva）。现在对付黑客越来越难了，还要击剑。”在趋势科技成立25周年峰会上，陈怡桦气喘吁吁，但努力保持微笑。“25年来，我们只做一件事，防黑客、防病毒。”
击剑是陈怡桦的最爱，在剑道之外，她也经常动辄“拔剑相向”。“每当抓住病毒时我都会尖叫。那真的太过瘾了。”陈怡桦双手扬起，然后用力握紧拳头说。在不久之前的3月20日晚，陈怡桦突然看见一封邮件，信中说韩国银行、信韩银行等遭到ATP（高级持续性威胁）攻击，并一度引发亚洲国家的恐慌。结果六家韩国银行因攻击而造成系统瘫痪，但趋势科技的用户却提前一天通过防护系统成功发现恶意攻击程序，并采取应急机制，最终避免了损失。
黑客危机往往蕴含商机。咨询公司Gartner数据显示，全球安全技术和服务市场的支出在2013年预计将达到672亿美元，与2012年的618亿美元相比增长8.7%。IDC中国IT安全研究经理王培预计2012 年，中国IT 安全市场的规模为16.6亿美元，同比增长12.9%。预计未来五年中国IT安全市场的复合增长率为10%。
陈怡桦当然不会拒绝这种诱惑。在过去25年，趋势科技的商业模式异常简单—做领先的安全产品，然后卖给客户。“因为回头率高，通常我们全年的一半营收在第一季度就能确定。”陈怡桦骄傲地说。
危局
令人讶异的是陈怡桦并未受过任何编程方面的教育。1988年，她和姐姐陈怡蓁及姐夫张明正创办了趋势科技，并于2004年担任CEO。在其执掌期间，趋势科技营收翻了一番，2012年近12亿美元。趋势科技也成为全球第三、亚洲最大的安全软件企业，它拥有3亿用户，在全球50多个国家建立分公司，并在全球虚拟化安全市场、全球服务器安全市场以及全球云安全市场名列第一。“Eva不是简单地把产品卖到全球，她让趋势科技成为一家真正有全球执行力的企业。”趋势科技执行副总裁、全球首席信息官郑奕立对《环球企业家》说：“管理一家如此分散的公司又要全球快速反应，这并不多见。”
陈怡桦一直小心翼翼地打造着公司。自从2004年12月31日接任CEO后，她的着装就始终有红色—因为公司的Logo是红色。为了克服失败恐惧，陈怡桦会特意戴一副蝴蝶耳环。“我用放大镜看蝴蝶的脸，像鬼。”她有些羞涩地说。在工作之外，陈怡桦如此定义成功：能够给孩子母爱是最成功的。无论多忙，周末她都会在家陪孩子，以至于孩子的同学误以为她赋闲在家，无事可做。
但这丝毫不影响她的大胆决策。上任之初，她的当务之急是强化公司的全球执行力。在雅典奥运会前夕，陈就已做出决定，并设计好改革蓝图—完全根据客户需求调整产品结构和组织结构，并着重强调服务性。
简单说，陈将趋势科技以往以区域划分的垂直管理改为以客户对象划分的横向管理架构，并细分为消费者、中小客户、大客户、超大客户等四个事业部，以便让公司不同区域的各个部门能够在同一领导机构下快速反应。而以往趋势美国下属研发、销售、市场三个部门，下属部门若需与中国区下属部门联动，必须经过双方几个层面交涉之后才能决定。这对于一家需极快反应速度的信息科技公司来说无疑是硬伤。为此，趋势科技召开了17人参加的高层讨论会，研究改革方案。“当时争辩得很厉害。美国总经理直接抛出他不信任我们能做什么客户群计划。”郑奕立回忆说。
改革阻力重重。彼时，美国总经理掌握着趋势科技进入百思买的渠道，他一度自诩为CEO的有力竞争者。在得知陈怡桦接任CEO并着手改革时，他相当不满。“当时这个山头移不掉，知道它会造成阻力。”郑奕立说。当时，陈怡桦并没有痛下狠招，而是让其负责消费者客户部。
但这是一招臭棋。固执的美国总经理并没有理解改革目的，依然坚持用美国方法管理日本市场。他将本土元老级销售员换成几个英文很好的日本人，并采取打包的方式折价销售产品。单从合约数字来说，此举十分漂亮。例如，本来每年签约金为100日元，他一次卖给客户三年，打折价250日元。但趋势科技在其最大的日本市场从来不缺订单，续约率极高。这不仅提前透支市场，还使公司业绩出现明显下降。
直到有一天，一个负责公关的日本女孩通过邮件向陈汇报了此事，陈怡桦才发现事态严重，她立即重组日本市场。这件事给陈怡桦和趋势科技敲响了警钟。“是那个女孩的越级汇报救了公司。我很庆幸趋势科技有这个文化。”自那以后，陈更加重视“越级文化”的建设。
但越级汇报并非无章可循。在变革之前，命令总由公司高层发出，而现在则是谁最懂谁做决定，无关职务高低，要在相互了解中形成共识。凭借名为情境领导者（Situational Leader）的管理模式，趋势科技最终蜕变为具有全球组织能力和执行力的跨国公司。
但陈怡桦很快迎来最艰难时刻。2005年4月22日，又是一个周末。陈怡桦正和几位高管在美国开会准备继续讨论改革。当晚，日本方面发来邮件，标题是“紧急！紧急！”内容只有几句话，趋势科技在日本的用户电脑全部宕机，日本地铁全部无法售票。最后查明事故原因是趋势科技的一位菲律宾研发人员，发现了一种新型病毒，并决定写一个创新型程序放入客户程序中以便抓住病毒，但结果却弄巧成拙。
陈怡桦立即要求与日本通电话，并亲赴现场。“这是她上任后的真正考验，所有人都拭目以待。”趋势科技联合创始人、董事长张明正说。若此事处理不当，趋势科技将可能遭到致命打击。当时恰逢周末，陈无法立即拿到日本签证。她只能每隔两小时就召开一次紧急电话会议，了解情况。
“我当时也很慌乱。但不知道为什么，在混乱之际，我居然约了一个与工作无关联的朋友喝咖啡。”片刻喘息后，陈怡桦决定赶回家，并给公司全体员工写了一封800字左右的邮件。信中，她没有责怪任何人，“让我们把这次事件当作趋势科技一次重新学习的机会。”
周一，陈怡桦飞至日本。下飞机的一刹那，陈怡桦即被大批日本记者团团围住。“你们是不是为了省钱用菲律宾员工设计产品？”“到底什么原因导致出现这种问题？”“如何避免再次发生？”各种质疑扑面而来。
陈怡桦的坦诚让人惊讶。“我为给客户造成的不便感到抱歉，但绝对不会抱歉我们试图做的事情。”她利用一切机会解释危机的动因，并宣布危机发生的当月，所有受影响的客户费用全免。她主动将薪水降至594日元，直到每个客户的问题都解决为止。这点钱甚至在日本买不起一杯咖啡。
意外的一幕出现。第二天，日本媒体居然争相报道“趋势科技CEO月薪594日元”，而似乎淡忘了这次严重的宕机事件。“后来我才知道，降薪事件竟然将公众注意力转移了。”陈怡桦笑着说：“好笑的是，我去买咖啡还真有路人帮我付钱。”
为了防止类似事件的发生，陈怡桦当晚就飞到菲律宾与趋势科技执行副总裁、全球研发长暨大中华区总经理张伟钦一起讨论后续事宜。两人开始探讨能否将病毒码搁置在一个空间里，工程师设计程序时就可以在内部使用而不影响到客户。这就是趋势科技之后开创云端战略的契机。
事实上，在攸关生死的数次决策中，陈怡桦都表现出预判性。她领导公司开发出首个适用于网关、电子邮件系统和文件服务器的集中防病毒解决方案，并首创出可保护多个网段和服务器的网络病毒墙（Network VirusWall）。她还开发出业界首个管理网络病毒爆发的战略方案—趋势科技企业安全防护战略（EPS），并在业内提前五年让趋势科技进入云时代。“Eva让我有底气，她比我做CEO时更理性。”张明正对《环球企业家》说。
启程
陈怡桦出生于中国台中地区一个富裕家庭，在四个孩子中她排行老三。在国立政治大学获得哲学学位之后，陈前往美国德克萨斯大学读研。为了赚取生活费，她在计算机实验室担任助理工作。这是她第一次真正与电脑打交道。
1988年11月，在台北丽水街一栋顶楼加盖的违章建筑里，趋势科技成立。起初，陈怡桦堪当勤杂工，几乎什么都做。如此难免让心高气傲的工程师看不起，但她努力学习，直到有一天，她能在黑板上流畅地画出防毒引擎流程图并在辩论中占据上风。“那段日子很好笑，也很快乐，没人懂管理，甚至连购买卫生纸倒垃圾这样的小事都要按部门划分。”陈怡桦说。
个人电脑风潮已势不可挡。专做工具软件的美国赛门铁克买下业界先驱诺顿（Norton），进军此前并不引人注目的防毒市场，而网威（Novell）亦迅速称霸网络服务器软件市场。趋势科技的首款服务器防毒软件也以其创新性，破天荒地成为英特尔的合作伙伴—获益于此，趋势科技得以每年向其收取近500万美元的软件版权费。
但这也为日后的危机埋下伏笔。1995年5月12日，天空下着大雨，陈怡桦全家搬到美国。在机场，她坐在行李箱上与在美国的表弟通了一个电话。她预言因特网传播时一定会经过网关，因此想在那里做防毒系统，但所采用的操作系统亦非Windows，而是当时乏人问津的Unix系统。陈的表弟说这是异想天开，不过还是给她介绍了一个天才—南京大学少年班毕业，后在甲骨文工作、当时仅有19岁的季爽。季日后成为趋势科技中国研发团队的发起人。
“他当时是个很拽的小孩。”陈怡桦回忆说。在满地电线尚未装修的办公室里，季爽毫不客气地拒绝了她的建议。陈的执拗亦开始发作。两人于是就在黑板上，你一笔我一画地争辩起来。两个多小时候后，陈怡桦自掏腰包拿出一张分三期付款的5000美元支票给季爽，后者才同意一试。
当时，趋势科技与英特尔间的裂缝正在变大。因是初创公司，趋势科技工程师并不受英特尔待见。英特尔管理层也不想与趋势进行排他性的独家合作，而是积极与IBM合作。加入趋势科技第二天，张伟钦就“被迫”前往美国做研发，艰难可想而知。“英特尔看不起我们的工程师，经常用一些蔑视性的语言和表情。”张伟钦回忆说。但这些工程师并非乌合之众，多数毕业于美国名校。陈怡桦十分生气，但又不能与英特尔决裂，她只好将工程师的简历打印并张贴在工位上，以示抗议。
更为不妙的是趋势科技时任CFO也不理解工程师的处境。“他是位日本人，长得很帅但很坏。”陈怡桦说。陈怡桦在美国增加费用，必须填很多报表，但最后总部就是不给钱。张伟钦也一度要求辞职。这使得陈怡桦得以看清管理问题的根源—科技公司必须找到制度与工程师之间的财务平衡点，否则会很麻烦。
改变窘境的是一种名为“空中抓毒”（On the fly）的技术，其发明者正是季爽。当时，美国国家电脑安全协会（ ICSA ）调研北美前300大企业结果显示，有45%的病毒感染事件源自网路下载（19%）及E-Mail（ 26% ）附件。趋势科技则另辟蹊径地研发出将病毒档在因特网闸道第一道关卡的技术。“如果没有这款产品，我们根本无法在美国立足。趋势科技也就没有美国公司。”陈怡桦说。
但好景不长，在“空中抓毒”技术推出一年后，趋势科技遭竞争者侵犯专利权。在诉讼期间，为了证明这项专利技术的原创性，陈怡桦煞费苦心。她不得不追踪研发期间美国与台湾的通讯记录、工程师笔记本的手稿，甚至前往仓库寻找各种蛛丝马迹，诉讼最终获胜。藉此，她意识到专利的重要性，趋势科技早期曾规定每通过一项专利，工程师即可获得500美金奖金奖励。趋势科技亦通过内部编程和解决方案设计竞赛来鼓励创新，获胜者有机会在每年一度的高管全球峰会上演示自己的设计，类似的竞赛在公司非常受欢迎。
而推广新技术却并不容易。在思科推销时，一名工程师轻蔑地对陈怡桦说：“你懂什么网络，什么叫空中抓毒？从技术上完全不可能。”言毕他直接打发她走人。但陈怡桦并不甘心，她根据公司构架图，找到相对小的部门，了解其需求，并有针对性地进行营销。当时，美国Sun公司正在针对中小型企业连接因特网而推出新应用平台，迫切需要安全的“全能包”。陈怡桦前去展示产品，即将Sun变为自己的客户。这也是趋势科技在美国的第一单。“钱赚的不多，但意义重大。”陈怡桦说，这增加了她摆脱英特尔的底气。
1997年，趋势科技与英特尔的关系已近冰点，陈怡桦对英特尔的印象也糟到极点。“我到现在都不喜欢吃披萨，因为在英特尔一开会就吃披萨。”她说。陈怡桦主动找到张明正请求同意中断与英特尔的合作，最终，两者达成过渡性合约。趋势科技得以自有品牌销售产品，当年即取得100万美元的销售业绩。
一年后，在美国信息安全权威杂志《Network World》企业级防毒方案评比中，趋势技压群雄荣获第一，“防毒之王”的美誉由此而来—英特尔与IBM合作的防毒方案仅排行第四。获奖当天，陈怡桦在办公室内抱头痛哭。晚上，睡觉时她都把《Network World》杂志放在枕边。“我们是最棒的。”她自我激励说。
本地化
“空中抓毒“技术成功后，陈怡桦最强烈的感受是“天才在中国”。1997年，趋势科技南京研发中心正式成立，员工20人，主要是南京大学少年班的那批“天才少年”。当时，趋势科技在香港曾举办内部程序员大会，南京团队表现抢眼，这让陈怡桦非常高兴。但南京研发中心与市场并无多大关联。“主要是培养人才。”趋势科技中国业务发展总监童宁对《环球企业家》说。
中国软件行业发展已整整十年，杀毒软件市场也呈现瑞星、金山、江民三强争霸的局面，赛门铁克等国际巨头也咄咄逼人。而电脑病毒的传播还属于漫天撒网型。1998年，CIH病毒曾在中国市场大面积爆发，全球超过6000万台电脑被感染，损失超过10亿美元，杀毒商机无限。
但此时南京研发中心的实力稍逊—这一度引发趋势高层对设立南京研发中心必要性的质疑。期间，陈怡桦又因手术短暂退出管理工作，张明正则空降一批英特尔的高管进入公司管理层，但两者的文化融合欠佳。雪上加霜的是南京研发中心员工大部分使用Java程序，但到2001年，这项技术逐渐被淘汰，很多项目也陆续停止，军心大为涣散。2002年，趋势科技高层一度要求裁撤南京研发中心“全世界都看好中国，你们却要撤出，是不是疯了？”陈怡桦对此极力反对。
紧急之下，陈怡桦一边安排合适人选提升团队士气，一边采取联合开发模式，让南京研发中心参与到大项目研发中，以此稳定军心。两年后，南京研发中心进入快速成长期。2005年，南京研发中心首次独立参与与IBM合作的项目产品。这是个难度很大的产品。首先是跨平台，不仅有Windows、Linux、AIX、OS390、AS400五个平台，每个平台上还有不同的版本号。每个平台都要进行测试，而平台间的代码却不能完全共享，需要部分重写。特别是AX400操作系统非常专业，而当时能写AX400的程序员非常稀缺。“以上的种种需要放在同一个源代码中。在编译时又要放在不同的机器上，编译出不同的代码，还需与IBM的Lotus Notes配套，挑战相当大。”童宁回忆说。
庆幸的是，一年后，南京研发中心顺利地完成了任务。这个产品不仅当年创造7000多万美元的销售收入，还帮助很多新人完成从学校到公司的文化过渡。他们也不再惧怕于微软等大公司的竞争—微软一度推出免费防毒软件（One Care），直接竞争对手包括趋势科技，但三年之后，这款产品却消失了。趋势科技意识到微软资源分配更多倾向于Windows、Office等传统强势部门，它并不想变成一家信息安全公司。
趋势科技继续加大筹码。2010年，南京研发中心已增至500人，跻身成为全球第二大研发中心。陈怡桦对此非常满意。当年，她曾给南京研发中心制定了一个极具煽动性的目标—其产品将影响趋势科技50%以上的销售额。现在，这个目标也已实现。
趋势科技很快迎来第二个竞争阶段。即杀毒市场由“漫天撒网”步入“定向攻击”时代。中国杀毒软件市场环境已发生天翻地覆的变化。奇虎360凭借免费在国内个人安全消费端所向披靡，迫使国内外各安全厂商主动或被动地改变其在中国的市场策略。卡巴斯基与瑞星将其发展重点定位在企业级安全软件，金山则有针对性地免费推出金山卫士、金山网盾等安全工具。PCTools因是否收费而踌躇不前，暂缓进入中国市场的脚步。
2009年，陈怡桦力荐张伟钦接任中国区总经理。张伟钦到任后的第一感觉是“中国太大了”。他意识到对于每个区域都存在巨大差异的市场来说，制定任何统一的市场策略都是毫无意义的。唯一的办法就是接近它，然后熟悉它。
在考察完半个中国之后，张伟钦明确了趋势科技中国发展的时间表—第一年平稳过渡，次年快速成长，第三年全面铺开。他首先将自己的总经理特权全部砍掉，以身作则，勤俭治企。然后，他与全体员工一起重新思考客户的重新布局。趋势科技最终将业务主攻方向集中于企业客户业务端，特别是金融安全领域。这一举措颇有成效。
值得一提的是张伟钦并未采取一刀切的办法。“银行的IT是中国做的最好的，但我们也采取分阶段的营销方式。”张伟钦对《环球企业家》说。通常情况下，趋势科技首先会看客户的IT成熟度、管理制度、公司体制等，并将银行IT安全分成五个阶段。例如，某家银行处于第一阶段，就无需花费更多的钱购买第五阶段的安全产品，如此有针对性的开发客户。“适合的才是最好的，自然会得到客户的认可。”张说。同时，张伟钦用云端安全方案明晰了趋势科技的产品辨识度。“不是什么好卖就卖什么，我们需要做自己的专长。”
调整之后，趋势科技中国的销售考核并不以销售业绩为唯一标准。近年来，趋势科技在中国增加了近30%的销售人员，但如果销售员不能融合趋势科技的企业文化，即使销售第一也还是会被淘汰。多长时间拜访客户，有无收取红包，有无主动帮客户解决问题，这些都是考核底线。“谁碰红线，谁下岗。”张伟钦说。
最有名的“红线故事”发生在1998年。当时，趋势科技准备在日本上市，特意聘请了一位日本本土CFO。但他为了让财报数据抢眼，以给经销商压货的方式弄虚作假。最终，趋势科责令其离开—即将上市前辞退CFO，如此举动在全球上市公司中并不多见。
趋势科技的员工被鼓励随时可与比自己直线管理层更高级别的公司高层沟通或发邮件，管理层也会对此做出回应。在内部，陈怡桦强调最多的是“不要对工程师限制过紧”。她认为鼓励创新最好的方法就是减少干涉，尤其是那些对技术工程一知半解的主管要减少干涉。
“当没有人解决员工内心忧虑时，开一百次会也不会有效果。这是趋势科技文化的精髓。”趋势科技首席财务官CFO马亨德兰·内吉（Mahendra Negi）对《环球企业家》说。“客观地说，越级汇报对于一家大型跨国公司而言并非好事。”张伟钦解释说。如此行事的原因在于在陈怡桦看来，任何一个企业都有相应的规章制度，但往往这些制度会阻碍办事效率，不同部门之间，也会因逐级汇报而产生扯皮现象。所以协同意识是效率提升的关键。
