生产运营管理的基本问题范文

导语：如何才能写好一篇生产运营管理的基本问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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运营指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。换句话来说，运营管理指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为“production（生产）”或“manufacturing（制造）”，而将提供服务的活动称为“Operations（运作、运营）”，现在的趋势是将两者均称为“运营”。

现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。运营管理是按照运营战略实现生产系统的设计、运作和改进的活动。

运营管理被称为企业三大最重要的职能（财务、运营、营销）之一，企业通过运营管理把投入转化为产出。因此运营管理在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位。出色的运营管理是企业生存发展的关键因素之一。随着经济全球化的深化，市场需求的变化以及科学技术的发展，运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。尤其是再以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。而这种竞争战略的调整，将会体现在运营管理的战略理念以及方法的各个层面上。

具体来说，关于如何做好运营管理，第一，要经营好运营部，首先必须明确岗位职责，理顺业务流程。尤其要对岗位接口问题予以重视，形成业务流程的无缝式链接，并在日常工作中做及时的修补，使流程得到优化。第二，要合理配置人力资源。根据运营部与公司签订的目标责任书，来分清主要经营控制指标，将指标分配到各站、所、班组；根据各站、所、班组本年度的工作量核算出所需的人员，合理地调配人员，努力做到量体裁衣，最大限度地发挥员工的潜能，做到充分利用员工价值又杜绝人力资本的浪费，争取实现系统效率的最高化。第三，明确目标任务的划分。运营部要依据目标责任书内容，将任务安排到各部门、班组，与部门、班组分别签订目标责任书。明晰各管理要项的要求，明确各部门、班组一年中应保证完成控制的内容，并与其管理者签订书面协议，作为考各部门、班组工作成绩的重要依据。第四，加强对目标任务单元的实时控制。为各部门、班组作的月、周计划以及管理思路，达到完成全年工作目标（目标责任书内容）的目的，运营部经理应时刻监督各部门、班组的月、周工作计划的执行情况，并做出及时有效的调整，以确保各时间阶段的经营、管理指标及时完成；运营部经理应在部门例会上对各部门、班组所各自完成月度、周计划的情况进行监督检查，使管理工作到位，以便提醒各班组负责人及时完成经营指标和管理控制要项。第五，树立员工主人翁精神，形成互动式管理。各部门、班组把与部门签订的目标责任书进行分解，落实到人，明确完成时间以及完成工作的质量、标准，使每名员工都成为一名班组内的管理者，都具有主人翁精神，使员工的力量都向班组、部门的方向共同努力。这样也会使员工得到锻炼，提高每个人的管理水平，充分发挥他们的聪明才智，每个员工的工作效率，质量也会得到提升，使管理变得简单轻松。第六，正确引导、及时纠正员工的思想动态。在管理方面，最主要的就是调动起每位员工的工作积极性，不断地提高员工对本职工作的认识、责任感，增强员工做好工作的信心，达到这个目的就必须不断对员工进行思想教育和引导，在工作中及时调整员工一些不端正的认识，使员工更加热爱这份工作，使他们认识到自身与企业共发展同进步是一种必然。

2 如何把握科技型企业的特征

如上文所述，运营管理是一门对于企业生存至关重要的科学，对于科技型企业，尤是如此。然而，科技型企业是一创新和科研作为企业生存之本的，想要成功地管理好一家科技型企业，就必须对它有充分的认识。

科技型企业是指产品的技术含量比较高，具有核心竞争力，能不断推出适销对路的新产品，不断开拓市场的企业。这一类企业一般分为二类：一类是通常意义上的科技型企业，主要从事信息、电子、生物工程、新材料、新能源等技术产业领域的产品和新技术的开发、应用。另一类为以客户信息和偏好开发供应链管理或特许经营、知识密集为特征的公司。科技型企业的成长必然伴随着技术的不断革新以及市场的不断检验，然而跟随始终不变的只有科技型企业的品牌，品牌作为巨大的无形资产，不只是体现在商品的商标、服务标记、厂商名称，更可以作为先进技术的支撑、优良品质的保障、诚信经营的依托。为了营造一个有利于品牌发育、成长壮大的良好社会环境和舆论导向、提升公众的认同度，科技型企业更应将传播作为企业今后发展的重中之重。

3 运营管理的本质和意义

有人群的活动就有管理，有了管理，组织才能进行正常有效的活动，简而言之，管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件。组织的作用依赖于管理，管理是组织中协调各部分的活动，并使之与环境相适应的主要力量。所有的管理活?佣际窃谧橹?中进行，有组织，就有管理，即使一个小的家庭也需要管理；从另一个方面来说，有了管理，组织才能进行正常的活动，组织与管理都是现实世界普遍存在的现象。管理，是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。组织是由组织的要素组成的，组织的要素互相作用产生组织的整体功能。然而，仅仅有了组织要素还是不够的，这是因为各自独立的组织要素不会完成组织的目标，只有通过管理，使之有机地结合在一起，组织才能正常地运行与活动。组织要素的作用依赖于管理。管理在组织中协调各部分的活动，并使组织与环境相适应。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥，没有指挥，就没有乐队。在乐队里，一个不准确的音调会破坏整个乐队的和谐，影响整个演奏的效果。同样，在一个组织中，没有管理，就无法彼此协作地进行工作，就无法达到既定的目的，甚至连这个组织的存在都是不可能的。集体活动发挥作用的效果大多取决于组织的管理水平。组织对管理的要求和对管理的依赖性与组织的规模是密切相关的，共同劳动的规模越大，劳动分工和协作越精细、复杂，管理工作也就越重要。一般地说，在手工业企业里，要进行共同劳动，有一定的分工协作，管理就成为进行生产所不可缺少的条件。但是，如果手工业企业的生产规模较小，生产技术和劳动分工也比较简单，管理工作也比较简单。现代化大工业生产，不仅生产技术复杂，而且分工协作严密，专业化水平和社会化程度都高，社会联系更加广泛，需要的管理水平就更高。

企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。

管理最新理论企业再造理论流程再造代表人物美国的迈克尔.哈默和詹姆斯钱皮.1994年他们合作出版了《企业再造》一书企业再造理论的中心思想是在当前的三C即顾客、竞争和变化世界中以任务为导向安排工作岗位的作法已属过去取而代之的是企业京戏以流程为中心去安排工作也就是进行企业再造所谓企业再造是指针对企业业务流程的基本问题进行反思并对它进行重新的设计以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展之所以要进行企业再造是大多数企业并不是以流程为导向而是忙于流程中的各项任务忙于本位工作重视人事、结构而不是流程

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促销（广义）所涉及的内容十分宽泛，不仅有被消费者所熟知的广告和销售促进（狭义促销），还包括人员推销、公共关系等多个方面。因而，促销管理的责任也就不仅仅限于促销方案策划和活动的组织实施上。促销管理作为营销部门的一项重要管理职能，如何从管理的角度，尤其是建立在基于系统营销观上，在营销战略的层面对企业促销管理展开系统思考，在企业促销管理实践中更是企业营销高层管理者应探讨的话题。

目前，国内企业的促销活动及促销管理更多的是建立在策略、技巧及操作层面，缺少战略层面的思考。而战略性思考是企业促销管理保持持久优势、创新能力和促销方向的基础。例如，宝洁公司正是建立在企业多品牌战略上的思考，才使得其洗发水产品的广告各有侧重又相得益彰，飘柔是“丝丝秀发，飘逸柔顺”，海飞丝则“头屑去无踪”，潘婷的诉求点则定为“维他命原B5，修复发质，改善光泽”。

与企业营销战略脱节的促销活动，即便是红红火火、热热闹闹，也难以具备战略意义。因而，有必要对促销管理进行深入的研究与探讨，从企业营销战略的角度和管理的视角，来思考企业的促销管理问题，以帮助企业尤其是企业营销部门的高级管理者，建立系统观和决策思考能力。 二、解决问题的途径

战略并非空中楼阁，操作也非一盘散沙。从战略到操作需要一种过渡，即所谓战略落地问题。思考企业的促销管理同样可以从战略、管理、操作三个层面进行展开。本文主要从战略、管理两个层面论述促销管理中的几个问题，操作层面内容庞杂且需案例支持，这里仅提个思路，在稍后的文章中陆续分侧面予以介绍。

（一）、战略层面的思考

思考企业营销战略问题，可以从外部行业研究及内部企业能力入手，进而展开对促销管理问题的认识与指导。

1、行业研究――建立促销管理战略营销观的切入点

行业研究是透视企业战略命题的基本方法和切入点，是制定企业营销战略和指导营销一线开展促销活动的基础性工作，也是企业营销系统高级管理者应具备的基本战略思考工具和思考能力。通过对企业所处行业基本问题的研究，可以得到对行业背景、企业位势、发展阶段、竞争格局的基本判断，进而审视企业的营销问题，指导企业的促销管理活动。

·促销力的选择与侧重

企业所处行业不同，企业所提供的产品和服务的差异性，都将直接影响到促销工作的开展。我们经常将促销产生的影响力，即促销力分为“推力”和“拉力”两种方式。行业背景不同，企业选择“推力”、“拉力”的方式、程度、要点，以及内外部的应用和两种方式间的配合也将有很大的差异。

在消费品营销中“拉力”的效果更为明显，应用的也较多，一般选择在终端售点上重点轰炸，以最终顾客为目标。而“推力”促销的设计多集中于渠道上，与渠道策略相配合使用，多为着眼于渠道分销商。对内部人员的“推力”则一般在销售政策中予以考虑。

工业品营销却与消费品营销有很大不同，往往将促销力的重心放在“推力”上，因为工业客户的采购行为更加专业，不易受心理诱因影响，购买决策通常是依据任务导向的功能价值。企业促销手段更多采用人员推销，而不是广告或销售促进，即更多的使用“推力”。

对于服务营销来讲，由于受服务特性的制约（如同步性、易逝性、无形性），企业在促销力的选择上更讲究一种平衡，注重在服务流程的各个环节实施促销力，如广告的吸引、实惠的促销（狭义）、良好的沟通、和谐的公共关系等等。

建立在行业研究基础上，对企业促销管理及促销力进行总体把握，避免陷入繁杂、具体的活动策划之中，是营销经理们的责任和应该具备的素质和能力。

·企业位势与促销管理

通过行业研究，企业还能够对自身在行业中的地位，即企业位势，得到客观的评价。对行业整体发展状况和企业自身的成长阶段，有一个较清醒的认识。这对从管理角度来思考促销问题也具有重要的指导意义。

创新是企业获取竞争优势的一种手段，也是企业家和管理者重要的管理责任。我们并不反对企业在营销战略与促销管理上的创新，相反，越是战略层面的创新，给企业带来的持久优势越强，是企业对自身价值观的基本判断。例如，娃哈哈做“情感――我的眼里只有你”，乐百氏做“品质――27层净化”，农夫山泉做“口感――有点甜”，三个企业诉求各有创新，都很成功。

然而，在促销形式、活动范围、打击对象上，也就是战略指导下的策略上，需要与企业的位势相匹配，要符合企业的实际。不能盲目追风，赶潮流，对于可能带来强烈市场竞争反应的促销，更是如此。这关系到企业对引领与跟随两个基本策略的认识和选择。

一般来讲，对于行业竞争优势并不明显的企业，其促销管理往往多采用跟随战略。因为促销管理从策略和活动的表现形式来讲，一般易于摹仿，非强势企业难保持持续的引领能力，当然这与其在具体促销方式、方法、技巧的设计与选择上仍需要不断创造新意并不矛盾。跟随战略可以降低企业参与市场竞争的风险，同时避免将竞争引入更加复杂和难以控制的局面，使弱势企业能够在相对平稳的环境中积蓄能力，逐步成长。相反，那些具有较高行业位势的龙头企业，则更多采用策略性引领促销。一方面，通过引领促销来获取更强的行业位势、品牌形象和竞争优势，另一方面，也是对竞争对手的有力打击和挤压。

造势与做实也是促销管理的基本问题，尽管促销的目的多种多样（如扩大销量、配合新品、打击对手、树立形象等等），但企业必须根据自身的实际做出判断和有所侧重，并对企业的促销管理做出系统性的安排。对于强势企业容易做到锦上添花，但弱势企业则应更多着眼于做实，着眼于积累能力和市场渗透，不可盲目地跟风造势，注重企业各环节的协调发展，避免能力不足（人才、管理、资本）、功能脱节（制造功能与商业功能）使生产经营面临被动。

2、企业能力――实施促销管理战略营销观的基础平台

市场竞争是基于企业能力的，思考企业营销问题也要以企业能力作为出发点。企业能力体现并影响到企业营销战略的诸多方面，促销管理也要与企业能力相适应，并与营销组合的其它手段、方法取得很好的业务协同。

·资源与促销管理

促销管理在企业实践和策略安排上，都会考虑到能力问题，如促销费用控制、促销目的选择及促销效果评价等等。但企业在实际促销运作上仍容易犯错误，从前几年央视广告标王的失败，到众多医疗保健品牌的衰落，这方面的例子屡见不鲜。企业管理者需要重新审视企业的促销管理问题，不仅仅要从效果上，使促销活动红火、热闹、实效，达到拉动销售和扩大宣传的目的，更要从企业能力和战略上进行思考。这一点对于实力稍强且处于快速成长期的企业尤为重要。企业营销经理要从更加长远的战略意义上，对待促销与促销管理，避免短视行为，谨慎看待由促销带来的短期市场效果，防止超过自身能力的促销活动，在促销计划管理上更多的要考虑和重视促销所带来的未来意义。中国企业普遍缺少的是持续的促销改进能力。

企业的人力资源状况、财务实力和管理水平是企业开展促销活动重点考虑的能力问题。队伍建设是营销战略得以实施的基础，也是现代企业经营管理的核心。队伍能力不足将直接影响到促销效果与效能，企业在规划促销方案时，要根据企业所具备的队伍能力来选择合适的促销范围、时间和深度，避免因队伍或网络覆盖能力的不足而影响到整体效果。随着企业经营的不断深入，管理问题也会渐渐在促销工作中体现出来，在实施促销活动尤其是年度性促销安排上，需要注重发挥管理作用，防止因管理水平不足所引起的负面影响和损失。财务实力是支撑促销活动的基础，尤其在日益激烈的市场竞争环境下，企业能否对促销活动进行整体规划与合理的费用分配，不仅仅作为促销事件的计划与考核手段，更值得从管理的角度进行思考营销战略的投入与配比。将促销管理与企业的财务管理、人力资源管理、生产运营管理综合平稳，统筹考虑。

·业务协同与促销管理

任何企业的运营从功能上都可分为制造功能和商业功能，商业功能是企业实现价值转换的最终环节。促销作为企业商业功能的重要策略，要与企业的制造功能及其它商业策略进行有效的协同。如配合新品上市、处理积压品、服务创新等等，对于企业营销高管人员不仅要考虑如何进行策略间的协同，更要考虑由促销管理这一商业功能来牵引企业制造功能的不断发展与升级，以市场带动生产，使促销与促销管理从策略层面上升到具有战略意义。

（二）、管理层面的思考

促销作为营销的重要手段，其最终目的仍是为了争夺市场，争夺客户，创造市场，创造客户。促销管理也就要基于为客户创造价值、应对市场竞争和环境变化上做出部署、安排和思考。偏离市场态势和客户需求的促销活动，都将给企业的成长带来负面影响。企业可以从市场管理角度，把握与指导促销活动的基本导向和做出策略性安排。

1、深化客户关系，为客户创造价值

为客户创造价值是企业存在的理由，深化客户关系是争夺客户的要点。企业的促销管理及促销活动都不能偏离这个基本理念。

对于营销一线来讲，业务人员在实施一项促销中，更多的是关注具体的促销目的，因为对促销的评价和考核因素也多集中于此。如拉动区域销量、扩大市场份额、处理积压品、配合新品上市、应对对手竞争等等。目的虽没错，但要在促销理念上始终坚持为客户创造价值，并以此来不断深化客情关系，强调与客户的多次交易及挖掘客户的终身价值。通过促销活动的开展，为企业沉淀持久竞争力。例如，三株的失败从某种意义上讲，就是偏离了基本价值理念，三株一开始调理肠胃很不错，到最后因市场的迅速扩大，促销广告也成了“有病喝三株”，只要有病都可以喝三株，结果老百姓说“喝三株有病”，就这样三株彻底垮掉了。

理念的宣传、贯彻是营销经理的职责。在促销的具体实施中，促销人员要更多的从价值创造的角度对待工作、看待客户，宣传公司理念、引导消费观念、创造市场需求。避免紧盯在商品的销售上，生硬地将信息、产品推销给客户。

2、应对市场竞争，做出统一部署和安排

市场环境多变、竞争逾发激烈是如今市场的真实写照，企业的促销管理也要适应这种市场竞争环境，做出统一的部署和安排，建立促销管理的系统观。

营销部门要根据企业的营销战略和应对市场变化统一制定促销计划，对促销活动实行分级分类管理，对A类、B类、C类促销进行明确的功能、目标定位，明确责任主体、实施主体和考核要点。

A类促销是由公司统一规划的全局性大型促销，一般是年度性安排，根据不同主题和目的选定特定日期和在核心市场重点推广。主要目的包括配合企业的品牌塑造、新产品推广、竞争策略实施等，A类促销战略性意图更为明显，要求也较高。

B类促销则带有随机性，作为应对市场偶然或紧急性突发事件，一般实行预案管理，以便在应对紧急事件时有所准备。如区域内短期突发性焦点新闻、因产品投诉而可能引发的公众危机或社会影响、竞争对手的破坏性进攻等。B类促销强调促销反映速度和解决问题的灵活性。

C类促销是配合区域市场营销所开展的一般性促销活动，公司提出整体方案要求，区域根据实际情况进行调整、选择和具体实施，即所谓的促销套餐管理。其目的性也较为明确，一般集中在市场上经常性的问题处理，如增加网点、打击窜货、拉动销量、维系客情关系等。C类促销不仅在公司年度促销规划中统一考虑，而且作为对区域市场管理能力和业绩能力的重要参考指标，并列入区域市场的费用控制和工作计划之中。

（三）、操作层面的思考

任何战略思考都需要落地生根，这将涉及到促销管理操作层面的问题。从管理角度看，一般要做好目的选择、计划管理、方案管理及结果评价等几个环节。

目的选择是开展促销活动的根本，它需要根据企业市场营销的整体部署和市场情况做出清晰的定义，避免促销的盲目性。简单讲，促销的目的可分为拉动销量（增加营业额）、配合新品（上市推广）、打击对手、树立形象（公共关系、客情关系深化）、引领观念（创造需求）等等。企业促销活动的组织都要围绕促销目的予以展开。

计划性是对促销活动进行管理的主要表现，如上文所述的A、B、C分类，实际上是从计划的角度进行管理，越是高层管理者越应重视计划，通过自上而下，再自下而上的互动过程，确保计划的周密、可行。

方案管理就是将适宜的促销目的加上适宜的促销方式，目的和方式是促销成功的两个基础。具体的促销方式可谓五花八门、多种多样，管理的要点与方式也有所不同。本文略去这部分内容，另辟专题进行介绍。

结果评价构成促销管理工作的闭环。既包括对业绩的评估，如是否达到促销目标；也包括促销期间经营资料与市场信息的收集与分析，如消费者购买动机、消费特点等等。评价结果对梳理与改进企业的促销活动与提高促销管理水平，具有重要意义，是企业营销经理关注的重点。

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一、供应链：从外生变量到内生变量

在主流财务学的逻辑和范式框架内，供应链概念是被作为外生性变量设置的。所以如此，概因主流财务学理论的分析与建构模式：新古典。说到新古典，人们自然会想到形式主义、个体主义、经济人、理性、均衡、边际分析等术语。按照新古典的分析范式，每个企业和个人都是具有独立行为能力、独立利益驱动的个体，每个个体的利益都是自身效用的最大化。为了个体效用最大化，每个个体只从自身利益出发选择和设计行为，完全不需要考虑和兼顾他人的利益，这就是所谓“经济人假设”的内核。依照新古典和经济人的逻辑，即使现实中存在供应链并且供应链的上下游成员企业间是彼此兼顾和协调的，主流财务学也应当视而不见，假设它们是不存在的。新古典和经济人所关心的只是“自己”而不是“供应链”，所关注的只是“利己”而不是“利他”。因此，在主流财务学框架中，体现利他性的供应链只能被设定为“外生性变量”，只能被排除在主流财务学体系之外。这也说明，任何在主流财务学的逻辑框架内试图想嵌入供应链概念的做法，都是不懂财务学的表现。

然而，现实并不像主流财务学所主观设定的那样纯粹，供应链不仅现实存在着，而且对公司运营的价值越来越大，在公司风险控制与价值创造中的作用越来越显著，尤其是在金融经济危机时期。从2007年开始并延续至今的这次国际性金融经济危机期间所出现的状况看，资金链断裂是破产倒闭的最大杀手，而导致资金链断裂最致命的原因正是供应链崩溃。鉴于这种情况，忽视或轻视供应链的财务学注定是有重大缺陷、远离现实的财务学。

令人欣慰的是，20世纪90年代以来，财务学界开始了新的觉醒，默默地挑战供应链外生型的财务学理论及所指导下的财务实务规则。

二、构造嵌入供应链的营运资金管理模式

随着供应链管理模式的推广应用，公司财务的营运资金管理领域首先得到响应，实践中纷纷构造基于供应链的营运资金管理模式，学者们也陆续突破主流财务学的界限，倡导将供应链关系作为营运资金管理的重点。美国学者Juan　Colina提出，全面的营运资金管理计划应包括收入管理、供应链管理和资本支出管理，从而将供应链嵌入营运资金管理体系。学界和实务界的新变化，标志着一种新的营运资金管理理论和模式的出现。

供应链概念首先在营运资金管理理论和实务中得到呼应，主要原因和背景是：1.营运资金是公司财务管理和运营管理的重中之重。公司的首要目标是生存，而生存的底线或红线是营运资金。公司两个基本目标是生存和发展，利润决定发展，资金流决定生存。国内外众多企业失败的普遍教训是资金流或现金流断流，金融经济危机期间频发的营运资金危机是企业最致命的杀手，国际金融危机的深刻启示也是现金为王、资金至尊。2.营运资金流转或周转依托公司的供应链关系。营运资金顾名思义是依托“营运”或“运营”的资金，实际上也就是依托业务经营上下游或“供应链”的资金。按照通常的解释，营运资金是公司的短期资金，与报表上的流动资产和流动负债相关联，因此营运资金的短缺或断流，主要原因应该是短期资金“沉淀”过度（以应收账款和存货形态沉淀）和短期资金使用过度（主要用于偿还短期负债和投资），对大多数单纯从事商品经营而不涉足资本经营的公司来说，最直接、最重要的原因其实就是供应链的上下游资金流动不畅形成过多的应收账款挂账和存货积压，即使是短期负债过多，也多半与这“两项资金占用”过多有关。

把供应链概念纳入营运资金管理框架，一个重大的理论突破是：营运资金管理的重心开始从“财务”到“业务”、从“资金”向“运营”的转移。原本，也就是在国内外的公司财务管理教科书中，财务与业务是分离的、资金与运营是脱节的，处在“两张皮”状态。“两张皮”的形成，与主流财务学对公司财务本质定性及功能定位有关，按照正统财务管理教科书的表述，公司财务的对象是“资金运动”（国内教科书的解释）“金融市场与公司经营之间的现金流转”（西方教科书的解释），基本问题是解决投融资问题（具体包括投资决策、融资决策和股利决策“三类决策”）。这样的功能定位，使财务与“资金”建立了血缘关系，体现在运营资金管理上，重心自然就被搁置在“资金”（也就是短期的资金筹措与运用）而不是“营运”（业务运营）上。从国内外财务管理教科书中不难发现，涉及到营运资金的管理从头到尾很难看到“营运”或“经营”的影子，很难发现真正的业务“运营”，营运资金管理成为脱离业务或经营的封闭的资金循环，由此导致的“资金”与“运营”、“财务”与“业务”的断裂或脱节，也许是主流营运资金管理理论最致命的缺陷之一。然而事实上，财务与业务的关系相当于“一枚硬币的两面”，既相异又相关联，既不相容又相容。其次，就营运资金而言，始终是附着于“业务运营”的资金，并且直接由“业务运营”所决定，而“业务运营”又是在“供应链”关系中展开的。在营运资金概念中“营运”与“资金”的关系应该是：“营运”是因，“资金”是果。尽管现实中常常是结果导向，但决定营运资金管理效果的仍是业务的“营运”。营运资金管理的重心，显然应该是业务的“营运”而不是财务的“资金”。因此，把供应链纳入营运资金管理体系，并借此实现财务与业务、资金与运营的整合，实际上是复原营运资金管理的本来面目。

构造基于供应链的营运资金管理框架或体系，需要我们认真研究和总结新型模式的运作规则，而这些规则是在正统教科书中缺位的。总结那些因营运资金链断裂引发的企业危机的案例，可以发现基于供应链的营运资金管理模式的许多重要的规则，诸如：以客户为中心，体现市场导向；竞争与合作相结合；业务流、物流、资金流与信息流相统一；信任基础；收益共享，公平分配；避免简单依附或寄生等等。

三、营运资金管理的供应链模式：以赛维为案例的风险分析

将营运资金管理嵌入在供应链管理之中，把营运资金管理与供应链关系管理相结合，的确能够增进营运资金管理的效果，这也许正是许多企业纷纷看重供应链管理的重要背景。据亿博物流咨询数据库提供的资料，供应链管理可以彻底改变企业的业务运营及营运资金管理效率。实行供应链管理后，总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，订单满足提前期缩短25%～35%，中型企业的增值生产率提高超过10%，绩优企业资产运营业绩提高15%～20%，中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%，绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40—65天的优势。

对现实的观察不难发现，常见的供应链结构是“1+N”（1个核心企业、N个配套协作企业）。从营运资金管理的角度看，其中的“1”（核心企业或龙头企业），应注意“两头沾”资金模式的风险。现实中，很多龙头企业为显示企业“霸主”地位，在供应链关系中选择“两头沾”的运营模式，表现在营运资金管理上就是对上游供应商“先货后款”，对下游客户“先款后货”。这种模式在经济常态运行和“霸主”企业健康运营期间无疑是有效的，但当宏观经济陷入衰退或“霸主”企业财务陷入危机状态时，“两头沾”的结果会加速“霸主”企业的死亡，并产生强大的供应链资金危机冲击波，形成显著的“多米诺骨牌效应”。此处仅以最近的热点案例——“赛维危机”为例分析。

赛维（全称“江西赛维LDK太阳能高科技有限公司”），曾经以“超越光速”的速度成为“光伏帝国”，然而短短6年时间，就以60多亿美金、300多亿元人民币的负债规模和87.7%的负债率陷入资金链断裂的困境。正如所有出现资金链断裂的企业所表现出来的情形一样，资金链断裂的主因并不在于资金而在于经营。作为朝阳产业的光伏业在经历了2010年的辉煌之后，从2011年三季度开始市场急剧变脸，多晶硅产品价格一路大跌，加上像作为客户的德国最大光伏企业Q-cells公司破产等原因严重影响市场需求，使包括赛维在内的光伏企业迅速陷入经营亏损。2010年盈利2.91亿美元的赛维，2011年便出现销售下降14%、亏损6.21亿美元的局面，2012年一季度继续保持着亏损3.53亿美元的状态。经营巨亏及由此引起的欠薪和裁员、供应商堵门、产品扩张项目投资过度等因素使赛维出现资金链危机，并最终陷入需要破产拯救的尴尬境地。

在赛维的腾飞过程中，“两头沾”是重要的资金推手。该公司曾凭借行业龙头地位采取“两头沾”运营模式并获得充裕的现金流，为亮丽财报打牢了基础。2010年年报显示，赛维销售25.09亿美元，净利润2.96亿美元，经营活动现金流量净额多达5.6亿美元。赛维危机后，曾经的合作伙伴变成了讨债者，屋漏偏逢连夜雨，供应商纷纷催债的残酷现实无疑加重了赛维的财务危机。另一方面，两头沾的结果给大量供应商和客户带来负面影响，甚至被赛维拖入困境。恒星科技（全称“河南恒星科技股份有限公司”）的遭遇就是一个很好的例证。作为生产多晶硅切割用超精细钢丝的上市公司，恒星科技2011年5月与光伏巨头赛维签订《采购合同》，向后者供应超精细钢丝5　200吨，约占到公司2011年产能的1/3。当年恒星科技向赛维销售货物7　117万元，销售贡献位居客户第二，但赛维实际只支付了500万元，其余6　617万元以赊销形式挂账，成为赛维欠款最多的客户。赛维的大订单，为恒星科技带来了较大的销售和利润贡献，但却加剧了恒星科技营运资金管理的难度。一方面，6　617万元的货款让恒星科技深陷赛维债务门，影响其资金运行。年报显示，恒星科技2011年营业收入19.56亿元，增长4.87%，营业利润6　350.65万元，下降36.76%，经营活动产生现金流量净额为负2.39亿元，比2010年减少235.90%，负债率提升近7个百分点（61.9%）；另一方面，使恒星科技2010年决策、投资1.2亿元圈地710亩继续兴建仅100MW产能的硅片项目进展缓慢，如今已是骑虎难下，只好硬着头皮冒着“光伏严寒”前行。

把供应链引入营运资金管理需要企业稳定和固化供应链关系与结构，以降低不确定性风险。问题是，那些固化了供应链关系的企业，同样也要防范固化的风险，尤其是那些试图借助供应链关系“傍大款”的企业。对实践的观察不难发现，许多中小企业在设计营运资金管理策略时选择供应链式战略联盟，形成所谓“寄生性”公司，但是过度依赖的“寄生性”公司，效果有时也会适得其反。俗话说“背靠大树好乘凉”，实际的情况有时正是资金变脸的重要成因。2012年上半年在“赛维门”事件中被“赛维危机”拖下水的“京运通”公司（全称“北京京运通科技股份有限公司”）就是很好的例证，也为存在重大客户依赖的公司敲响了警钟。曾几何时，赛维绝对称得上是京运通的“财神”，后者的成长历史就是佐证。京运通成立于2002年，起初只是一家名不见经传的小公司，2007年和赛维合作后迅速成为国内多晶硅铸锭炉三强企业。京运通与赛维于2008年7月22日签署《设备采购合同》，约定赛维于2010年底前累计采购多晶硅铸锭炉580台，并预付1.14亿元合同款。如此大额的合同使赛维成为京运通的第一大客户，由此形成严重的业务依赖关系。2008年、2009年，赛维的采购数量占到了京运通同期销量比重的94.74%、78.29%。加上采购单晶硅生长炉等设备，2008年、2009年公司对江西赛维的销售额分别为2.52亿元、2.42亿元，占同期营业收入的34.17%和50.87%。因国产炉的质量差、赛维订单不够没有满产及沉重的财务压力，赛维不再向京运通提货，京运通在向赛维发货119台之后，2010和2011年未再发货，剩余合同数量461台，金额11.49亿元。如此大额的订单撤销，必定严重影响京运通的经营，2012年一季度，京运通营收、净利润同比分别下降82.63%、90.74%，经营活动产生的现金净流量为负8　000多万元。加上受光伏产业整体危机的影响，京运通同样面临生死考验。出于“保命”的考虑，京运通于2012年6月1日向赛维发出《终止履行通知书》，并向赛维索要设备余下所有未支付部分货款总额30%的违约金3亿元。曾经的密友如今已反目成仇。

篇4

企业在发展过程中，需要不断地寻找商业机会，构筑自己的商业模式，打造一个基业长青的组织；此间，需要不断地加油，获取内外部的资源，尤其是资本的支持。而在与资本共舞――企业股权融资过程中，有基因要素，决定了企业的资本结构和发展空间。

合伙人管理

合伙人是要把自己身家性命都搭进去的，这里讲的合伙人，是法律意义上的股东。

创始团队的构成是后续融资和推动企业不断成长的基因和原动力，因此创业初始搭建班子至为关键。创始班子往往由发小、校友、同学、朋友等构成。这么做有利有弊：利在彼此知根知底、性格能力互补，弊在大家起点类似、眼界类似、资源类似。谁能成为合伙人？不妨从这么几个方面思量：创业能力+创业心态+创业坚持、资源互补、独挡一面、和而不同；背靠背；最好都能共同出资。建议搭建班底时，创始人眼界可以进一步拓展一下，积极引进一两个在商界打拼的企业家做顾问或天使投资人。这样可以从行业、资源、眼界、资金等方面给予更大的互补，而有商业经验的创始团队在后续的融资、规模化的运营管理等层面会持续加分。

随着企业的不断发展，人来人去，有些人因业绩和能力、责任心会逐步的升迁、纳入核心层，一些空降兵如CF0等也会在后续融资和上市过程中给企业资本增值，这些都会逐步地纳入股权激励范畴中，因此要有明确、正向激励的股权激励方案。有些则因家庭、能力、学习等原因，会离开或跟不上公司的快节奏发展，则必须有一套明确的股权退出机制来实现吐故纳新。尤其牵扯到创始人股权的激励和退出时更是重中之重，一个操作不慎就是大灾难，在创投圈内屡见不鲜。许多同学搭班子、分股权、分工时哥们义气为先，从不考虑这些，但后果往往是兄弟成仇、夫妻反目，一定要慎之又慎。

企业进一步发展后，合伙人和团队会逐步实现财务自由，如何搭建更高更广阔的事业平台留住更优秀的人才，需要设立特殊的机制，内部孵化器、产业投资平台、家属商学院就是比较好的方式，企业的合伙人要根植企业家的火苗，在商场博弈过程中，不断地总结得失、不断地复盘，做为带头大哥的核心更应该树立远大产业抱负和梦想，作为火车头带动企业驶向梦想远方。

商业模式

一家做牛奶瓶的公司发展遇到了瓶颈，公司聘请德鲁克担任管理顾问，双方寒暄几句后，德鲁克问了一个很“笨”的问题：“贵公司是做什么的？”“我们是做瓶子的。”总裁不以为然。为加深德鲁克对公司的印象，带着德鲁克到工厂转了几圈，参观完整个生产流程。回到办公室后，德鲁克又问：“公司是做什么的？”“我们是做瓶子的呀！”总裁显然有些不高兴……“你们不是在卖瓶子，而是在做包装生意。”德鲁克最后的这一句话让这家公司的总裁像触了电一样，“大师！大师！我该付你两倍的报酬，因为了16年7个月，居然不知道自己做包装业。”

德鲁克如同踢断了那位总裁座椅的四条腿，让他重新站起来思考一个极为严肃的课题――到底我们的事业是什么？接下来的时间里，这家公司开始重新定义市场，重新定义公司，终于成为了一家全球最大、最具前瞻性的包装企业――TETRA PAK（利乐包装）。

这个有趣而深刻的案例，可以将商业模式归核到一句话来总结：“我要以何种方式槟男突提供什么样的价值？”这包含四个方面：

我是谁――核心价值观、使命、社会责任是什么？我想做什么（公司存在的理由）？我在做什么（我在为谁创造财富，到底想成为什么样的我）？

盈利模式――如何在为客户创造价值中获取利润？ 这种方式是最经济有效的吗？这种方式是无法替代的吗？这种方式是可持续发展的吗……

客户选择――谁是我的潜在、目标客户？他们的喜好、价值观、行为特征？哪些客户可以让我赚钱？他们的性格特点、思维方式、消费习惯……

价值获取――目标客户最大的需求是什么？我希望为客户提供何种产品和服务？为什么客户要选择向我购买？

在整个商业模式中，最为关键的是选准标靶――客户需求，并通过持续运营优化来构筑商业模式背后的核心竞争优势，即建立壁垒、构筑又高又深的“护城河”。

股权结构和期权池

随着企业业务的扩张和规模的扩大，需要对接投资机构和资本市场，不断稀释股权融来资金。一般随着融资进程的推进，企业往往在上市之前推进3-4轮的融资，也有融资10多轮的，但并不多见。

创始阶段不妨按照415规则施行――企业创始阶段原则上创始股东不超过4人、1个控股大股东持有50%以上股权。创始股东过多，利益和沟通成本太高，也不利于后续投资资金的进入，1个带头大哥，要能在个人利益、股东利益、公司利益间做好平衡和取舍，要能让大家信服和持续追随，要打造自己的独属人格魅力。过50%的股权保障从法律上对企业所有权和决策权的控制。最差的股权结构是合伙人之间均分股权，绝对不能平均！因为每个合伙人对企业的贡献是不可能完全一样的，但如果股权均等，就意味着股权与合伙人的贡献是不对等的。合伙人一起创业，除了情怀，还包括对经济利益的追求，项目没做成，还好说，如果赚钱了，心态肯定会变化，这时候，各种各样的问题就会暴露出来。

种子期和天使投资，往往在企业刚刚萌芽阶段就投资进来。前期企业估值比较低，融资额不大，但却可以占比最高，一般在15%-35%之间，但原则上不建议超过40%，否则会极大地降低和减弱创始团队的创业激情和动力，毕竟后面的几轮，还要持续稀释。

业务快速扩张和规模迅速扩大，此时企业可陆续引入风险投资，一般以半年或1年为界限持续推进企业的A轮、B轮、C轮、D轮，融资额度不断扩大，估值持续攀升，但相应的股权释放比例逐步降低，一般从20%逐步到5%，毕竟上市后还要向公众再释放一次股权。在上市前一般创始团队的股权比例在50%-60%左右，成为公众公司后，创始团队的股权比例要在34%以上。

在引进外部资金时，尤其是机构投资时，往往会要求企业建立期权池，以激励和招徕优秀人才加盟公司事业，一般由公司创始大股东代持，结合公司业绩和上市进程，每年兑现其中的一部分。但是，许多公司在这一块的操作都比较模糊，股权、期权的激励模式不清晰和不公开，造成近几年一些公司的纠纷和摩擦，加剧了内耗。

一致行动人

一致行动指投资者通过协议、其他安排，与其他投资者共同扩大其所能够支配的一个上市公司股份表决权数量的行为或者事实。一致行动人狭义上是指，在上市公司收购过程中，联合起来收购一个目标公司的股份，并就收购事项达成协议的两个或两个以上的人，也就是联合收购人；广义上不仅包括联合收购人，还包括在证券交易和股东投票权行使过程中采取共同行动的人。

在企业持续发展、多轮融资直至上市中，创始团队的持股比例会逐步地稀释下调，如何保障企业能沿着发展战略持续推进、保持对经营管理的掌控权，成为极大挑战。近年来，因争夺控制权发生的频率越来越广泛，国美、雷士照明等纷纷爆发大战，还没有被媒体曝光的企业更是不胜枚举。

在遵守法律法规、公司治理规则前提下，创始团队保持控制权的方式多种多样：有的通过设立A、B股来提升创始团队的投票权，有的通过双GP的产业并购基金来扩大经营影响，还有的不断扩充“白武士”的拉长名单，更多的则是通过建立一致行动人来保障企业的实际掌控。

一致行动人在企业起步融资阶段就可设计和规划，创始人通过协议、公司章程来约定和联合创始人、经营团队、机构投资人的代表权利和权益，从而保持对企业经营的实际掌控。

公司治理

狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任，从而使公司法人能有效地活动起来，因而法人治理结构很重要，是公司制度的核心。

法人治理结构，按照《公司法》的规定由四个部分（三会一层）组成：股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权，是公司的最高权力机构；董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益，是公司的决策机构；监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事、经营者的行为发挥监督作用；经理层，由董事会聘任，是经营者、执行者。是公司的执行机构。公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。

公司治理结构要解决涉及公司成败的三个基本问题。

一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“表决”的后果，有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。

二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。

三是议事规则的制定和规范。公司的组织章程、管治架构、董事提名的程序、董监高的聘用、独立董事制度、审计委员会/提名委员会/薪酬委员会的议事规则、内审制度等构成了企业治理的基石和基础，决定和影响了企业的决策、运营管理风格和企业文化。

企业可在引进投资的过程中，由投资人牵头来系统构建企业的法人治理结构，而规范高效的治理结构又会成为下轮融资和上市的亮点。

董事会

董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。如何构筑决策高效、资源广泛、能力互补的董事会，规范治理结构，为企业发展提供战略指导和牵引，成为企业的关键命题。建议企业在创始阶段可尝试构建小型董事会：一方面集思广益，为推进企业发展和运营献计献策；另一方面也有利于形成平衡高效的决策机制，有利于企业的长治久安。。

企业在多轮融资过程中，在董事会中会逐步加入许多投资人代表担任公司董事，多数为合伙人级别，大多资历深厚，有创业、投资、高管经验。当然，这两年随着更多早期机构和投资土豪的出现，董事会中也陆续出来了很多年轻人，他们大多有海外留学和金融履历，但对公司运作和管理不熟悉。

成熟老练的投资机构往往由专业干练的投资团队、严谨的投资管理流程、严格的风控体系来保障投资项目的增值，往往在企业融资起步阶段就会建议和协助构建董事会――一方面协助企业积极引进高端人才和资源，为企业运营提供战略和指引和运营参谋；另一方面，协助企业建立董事会运转的议事规则和进退机制。同时，对企业经营的介入程度取决于投资结构的风格：有的早晚一个电话，有的半年难觅踪影，有的脾气烦躁，有的不想做副驾驶，直接想开车。

企业在融资过程中，建议找一个资历深的投资人或投资机构做领投，代表其他的投资机构，减少过程摩擦和沟通成本。有些没有投资经验的机构因为缺乏投管方法论和风控体系，有的投资人情绪波动很大，对企业的参与也随着企业的好坏而摇摆。创始人要对其进行长期、及时的沟通交流，要让其了解企业进展，让其放心。日常的电话、电邮、微信、会议等都要及时与其反馈，有些掌控欲强烈的投资人甚至要求企业事事请示；如果企业发展遇到异常情r，也要及时沟通，以减少沟通带来的摩擦和冲突成本。

企业起步阶段，最好找一个一对一、长期辅导的创业导师，可以从周边接触的企业家、校友、投资人中优选一个，让其担任企业的顾问或进入董事会，在公司未来的发展战略、管理、融资规划、上市以及家庭等领域给予资本运营、产业运营和人生经验的分享和长期辅导。

关键资源控制

上市公司争夺、家族企业内斗的情况不时被媒体曝光，未浮出水面的类似案例更是不胜枚举，在资本大棒面前，企业几乎处于被动挨打的局面。可是，也有许多创业企业通过对关键资源的控制，取得新的平衡或获得企业控制权。

在企业的资源要素中有一些是关键资源，是战略的胜负手。比如：技术、知识产权、人力资本、客户、供应链体系，当然如果企业段位高超，资本运营也是其一。

企业一方面要对外建立壁垒，构筑竞争力强的护城河，另一方面要内部构筑对关键资源的控制，因为随着企业股权融资的推进和上市的进程的启动，许多竞争已经上升到资本运营的层面。

为了捍卫公司的利益，杜绝恶意收购的“黑武士”和别有用心的公司控制，还得在公司章程和实际运作中，设立层层防线，比如出售公司关键资产的“毒丸策略”，加大公司被恶意收购成本的“金色降落慵苹”，还有中国版的“挟天子以令诸侯计划”（关键客户资源和利益捆绑；人力资本），当然如果企业段位高超，联合“白武士”发起反向收购也是其一。

这个段位的博弈，需要高超的财技和运营策略，建议企业在公司融资阶段聘用有股权融资和并购重组经验的律师和专业投资顾问，通过一系列的流程、协议、法律文件、章程等构筑企业强有力的基石，迎接资本市场上的纵横捭阖、大风大浪。

资本地图

随着中国多层次资本市场的建立和早期投资机构的崛起，尤其是金融政策的放开，许多新型的融资渠道和方式不断涌现。许多创始早期的企业纷纷通过产品众筹、店面众筹、股权众筹解决了起步资金，而天使投资人和早期投资机构的崛起更是加速深化了创投环境。在此情形下，企业在创始阶段就应树立产融结合、互相推动的资本策略。

企业要有系统、有节奏、有计划地结合自身的业务发展来部署融资进程，匹配不同类型的资本机构：FA、天使投资人、VC、PE、PIPE等。同时，如果企业选择了股权众筹等方式，在后续的融资过程中也要考虑股权结构的优化和老股东的退出问题，以降低上市进程中的规范成本和风险。在企业踏入资本市场即启动股权融资的那一刻，建议企业提前规范（知识产权、保险、财务审计），一份审计的财务报表会让风险投资人刮目相看，加分不少。

篇5

基金项目：国家自然科学基金项目“零售专业技能跨国转移及对零售企业海外市场绩效的影响研究”（70702001）；教育部新世纪优秀人才支持计划（NCET-08-0862）；辽宁省高等学校优秀人才支持计划（2008RC17）

作者简介：汪旭晖（1976 -），男，辽宁大连人，管理学博士，教授，主要从事流通理论与零售管理研究。E-mail:

摘 要：：本文从流通服务业FDI溢出途径入手，研究了FDI溢出效应对我国流通服务业自主创新的影响机制。FDI溢出效应通过示范、竞争、产业关联和人力资源流动四个途径对我国流通服务业的自主创新产生影响。而本土流通企业通过企业的社会网络，利用自身的吸收能力消化外资企业的溢出成果并实现再创新。本文认为，要有效利用FDI溢出效应，提高本土流通企业自主创新能力，需要政府在保护知识产权、改良产业政策等方面做出努力，创造良好的政策环境，同时需要流通企业更新观念、引进人才、提高自身吸收能力。

关键词：FDI溢出效应；流通服务业；自主创新

中图分类号：F121.3 文献标识码：A 文章编号：1000-176X（2011）09-0090-10

一、引 言

近年来，随着我国对外开放程度的提高，外商企业大量来华投资，自1993年开始，我国外商直接投资（Foreign Direct Investment，FDI）流入量高居发展中国家第一位，2002年更是以527.43亿美元的外商直接投资总额首次超过美国成为世界第一，之后我国吸收外商直接投资金额逐年稳定增长，到2009年底，我国FDI的投资总额已达到25 000亿美元，FDI渗透到国民经济的众多领域。由于我国对流通服务业在国民经济中的地位与作用的重新认识和对发展流通服务业的重视，流通服务业招商引资步伐加快，目前流通服务业已经成为我国接受FDI增幅最快的行业。据有关资料显示，到2009年，外资已占到我国大中城市流通业主渠道的60%以上，并且蔓延趋势明显加快。外资在中国流通领域的加速扩张，虽然使缺乏创新能力的本土流通服务业面临严重的“挤出威胁”，但是也产生了较大的正向溢出效应，这既包括对行业内部的横向溢出，也包括对上游制造业纵向技术溢出效应［1］。FDI溢出效应在带动我国流通服务业技术进步、促进经营管理方式革新上发挥了巨大作用，但是仍然存在贡献度偏低，贡献率不稳定的现象［2］。在这样的背景下，全面正确的认识流通服务业FDI的溢出效应及其对本土流通企业自主创新的影响，并据此制定相应政策已经成为关乎我国流通服务业又好又快发展以及国家经济稳定与社会和谐的重要课题。

二、流通服务业FDI溢出效应的发生途径

流通服务业FDI溢出效应的发生途径可以包括示范效应、竞争效应、产业关联效应和人力资源流动效应。这四种效应不是完全孤立的，它们之间存在相互引发、相互影响的关系（如图1所示）。每一种效应都可以成为其他三种效应发生的诱因，也可以是受其他效应影响的结果。如外资流通企业进入我国流通领域对我国本土流通企业产生冲击，发生了竞争效应，这就使得我国本土流通企业不得不学习外资企业先进的技术和管理方法以提高自身竞争力，引发外资流通企业的示范效应；同时本土流通企业又要加强同外资企业的合作，加强与供应网络成员的合作，从而产生产业关联效应；还要积极挖掘并吸纳在外资企业有较多经验的优秀人才，产生人力资源流动效应。我们基于这四种溢出效应的发生途径来分析FDI溢出效应对我国流通企业自主创新的影响。

（一）示范效应

示范效应是指外资流通企业的进入引发东道国本土流通企业模仿创新过程，其最终结果表现为东道国本土流通企业自主创新能力得到提高。FDI在我国流通服务领域中的示范作用表现在两个方面。

1. 市场开拓示范

在我国流通领域，外资企业在发现和满足市场需求方面往往起着先行者的作用。外资流通企业对市场潜力和市场需求一向重视，并且有着敏锐而准确的嗅觉，这不仅是其经营经验积累的结果，更是企业本身开拓精神和扩张需求的产物，外资流通企业的这种扩张精神在一定程度上就形成了市场开拓示范，对我国流通企业具有极大的模范和带动作用。以零售业为例，家乐福、沃尔玛等外资零售企业在中国零售市场开放之初就察觉到了我国市场的巨大发展空间，成为第一批进入中国市场的外资零售企业，当时中国本土零售业中百货商店是主要业态模式，虽然是主流，但已经不能满足人们消费的需求。这些外资零售业巨头在进入业态上果断地选择了自己成熟的大型综合超市模式，不仅深受中国消费者欢迎，更重要的是这些外资零售企业促成了中国零售业态的第一次变革，将中国零售业从百货商场时代带进了超级市场时代，极大地促进了中国零售业的发展。而这对中国本土零售企业有极大的警醒和启发作用，在此之后，我国零售企业开始反思业态创新、开辟新的市场空间等问题，形成了一批较有实力的本土零售企业。

2. 技术和管理示范

由于外资企业往往拥有比我国本土企业更先进的技术和管理，外资流通企业在我国市场上运用这些先进技术和管理方式获得巨大市场份额和利润的同时也对本土流通企业起着一定的示范的作用。我国本土流通企业为提高自身竞争力会全力模仿外资企业，而这种模仿会促进本土企业技术和管理水平的提升，诱发本土企业以模仿为途径的消化吸收再创新活动。本土流通企业模仿成功后，外资企业为保持竞争优势往往会进行再创新，带来国外更先进的技术和管理经验，这样便又给本土流通企业提供了再次示范的机会，促进本土企业技术和管理水平的再次提高。在示范―模仿―创新―再示范的螺旋式循环上升过程中，我国本土流通企业会得到不断的学习机会，企业再创新能力也得以提升。

但是一味模仿和跟随外资流通企业很有可能会使我国本土流通企业在自主创新上对外资企业形成一种惯性依赖，失去自主创新的动力和勇气。而且，外资企业的技术优势有时会抑制我国企业的自主创新，使我国企业与外商投资企业在技术上的差距不但不能缩小，还有落入现代技术陷阱的可能性［3］。因此，外资流通企业通过示范模仿对我国本土企业产生的溢出效应是有限的，而且我国本土流通企业也不应太过依赖这种示范效应，避免形成创新依赖。

（二）竞争效应

竞争效应指在外资企业与本土企业竞争过程中会产生FDI溢出效应，通过这种溢出效应，东道国本土企业可以提升自己在市场竞争中的生存能力，进而提升自主创新能力。市场的竞争程度对FDI溢出效应具有显著影响，竞争度的提高有助于FDI溢出效应的发挥。

外资流通企业的进入导致本土流通市场竞争程度加剧，但这样可以迫使本土流通企业加大研发投入，开发新产品，采取更有效的创新性经营方式和管理手段，更全面地利用现有技术和资源，竭尽全力地提高自身的经营效率，以抢占丢失的市场并争取生存和发展的机会。此外，对于流通服务业这种竞争度较高的行业来说，竞争实际上促进了本土流通企业资源的重新整合。那些没有核心技术的企业将在激烈的竞争中被淘汰出局，有着自主创新能力，具有核心竞争力的企业才能最终生存下来。这些企业在激烈的竞争中已经逐步形成了独特的专业技能，因而会变得愈发强大。目前，我国已涌现出一批有较强竞争力的本土流通企业，成为外资企业在中国市场上强有力的竞争者。比如零售行业中，已经出现了上海百联集团、大商集团、山东三联集团、北京物美投资集团、武汉中百集团、苏宁电器等颇具市场竞争力的本土企业，而且市场份额逐年扩大。餐饮行业中也出现了同样的趋势，一批本土品牌如北京“全聚德”、内蒙古“小肥羊”、沈阳“老边饺子”、成都“谭鱼头”等的兴起，使餐饮市场转变为外资品牌与本土品牌之间交错竞争的局面。

但从另一方面看，如果市场竞争过于激烈，当本土流通企业失去正常的市场份额甚至出现亏损时，一些本土企业会丧失创新动力，这会严重制约本土流通企业自主创新能力的提高，危及到企业长期发展。所以外资流通企业通过竞争效应影响本土流通企业自主创新的结果取决于内外资流通市场的竞争程度：适度的有效的竞争可能产生正效应，而过度的竞争则可能抑制我国本土流通企业的自主创新，产生负向的竞争效应。

（三）产业关联效应

产业关联效应指外资流通企业进入东道国后，会通过产业之间的纵向联系，带动东道国上、下游产业的发展，进而间接促进本土企业自主创新能力的提高。一般来说，外商投资企业与本土企业联系越紧密，本土企业从中受益的机会就越多，而一旦外资企业相对孤立于本土企业，则其对本土企业产生的溢出效应也就有限。产业关联效应可以发生在我国本土供应商向外资流通企业提供原材料、产成品和相关配套服务的过程中。外资企业可以从上游行业中间产品的种类增加、品质提高和价格下降中获益，因而外资企业会比较积极地对上游供应商提供技术支持和先进的管理经验，这将促使上游供应商提升技术水平，改善管理从而提高上游行业的生产率水平［4］。因此，当上游本土供应商管理落后或产品达不到标准时，外资流通企业经常会向我国本土供应商提供管理和技术培训，帮助其达到所要求的标准以实现共赢。外资流通企业通过与上游本土供应商的合作产生知识溢出的方式主要有：帮助供应商改造或引进相关设备；为供应商提供相关技术或工艺标准的培训；为供应商提供管理知识的咨询和建议等。这些措施都能帮助我国本土供应商提高生产和技术水平。而本土供应商生产和技术水平的提高，必然也会使本土流通企业的产品和服务供应质量相应得到提高，本土流通企业会间接地从中受益。这将对本土流通企业提高自身实力，利用更多的资源进行自主创新活动产生积极影响。

产业关联效应还可以发生在外资流通企业向我国本土流通企业提品或服务的过程中，可以是外资物流企业向本土物流或零售企业提供物流信息系统和相关知识的培训，也可以是餐饮业中的外资餐饮企业直接向本土餐饮企业提供企业运营管理的咨询服务等。外资流通企业向本土流通企业提供较为先进的产品和服务，必然直接引起我国本土流通企业产品质量的改进和服务水平的提高，引发流通企业内部的学习效应和模仿效应，从而产生FID溢出。从长远来看，这种溢出效应会激发本土流通企业增加投入研究外资流通企业的产品和服务，从而促成我国本土流通企业吸收新知识并进行再创新的活动。

（四）人力资源流动效应

人力资源流动效应是指当在外资企业工作过或接受过外资企业培训的各层次人才流动到我国本土企业中时，其在外资企业形成的工作经验或接受的培训会应用在本土企业的实践中，从而促进本土企业的发展和创新能力的提高。

外资流通企业进入我国后，为了推进本土化战略，大都实施了人员培训计划。由于人力资源是流动的，当曾经受雇于外资流通企业的人员被我国本土流通企业聘用或自己创业时，其在外资流通企业受雇时所学习到的技术和管理知识就会外流，流通领域的FDI溢出随之发生。以麦德龙为例，对海外员工培训的重视是麦德龙取胜的重要筹码，目前其在全球共有四处培训中心，负责员工招聘完成后的一系列培训工作。麦德龙培训的项目汇集了集团价值观、经营理念、具体技能和管理知识等内容，目的是希望这些员工快速理解并接受麦德龙的经营哲学，从而在母公司员工撤离后能够独立负责当地店铺的运营管理。因此，经过麦德龙培训的员工会对麦德龙的运营体系有全面的理解，并且拥有不同的管理知识和操作技能。麦德龙在我国开店后，许多接受过其专业培训的员工由于企业减员、薪酬待遇及个人意愿等原因流动到我国本土流通企业中，他们将在麦德龙培训部习得的知识大量应用于我国流通企业的实践中，引进了先进的经营技术和理念，在一定程度上提高了我国本土流通企业的运营管理水平和自主创新能力，也为本土流通企业今后的自主创新活动积累了一定的人力资本。

当然，在外资流通企业提供的薪酬和待遇条件优于本土企业时，也不能排除本土流通企业的优秀员工流动到外资流通企业中，出现人力资源逆向流动的现象。这种情况对本土流通企业的自主创新显然是不利的。

三、FDI溢出效应对流通企业自主创新影响的内在机制

虽然从理论上讲FDI溢出效应会通过示范效应、竞争效应、产业关联效应和人力资源流动效应对本土流通企业自主创新产生影响，但是，这种影响并不能凭空直接作用于本土流通企业的自主创新活动，需要在企业社会网络的引导下，在本土流通企业吸收能力的调节下发挥作用（如图2所示）。

（一）流通企业社会网络与FDI溢出

流通企业的社会网络是流通企业与其他企业和单位发生对接的重要媒介［5］，FDI的溢出效应通过流通企业的社会网络产生并最终影响本土流通企业的自主创新。

1. 流通企业社会网络的特征

流通企业的社会网络是大量个体单位和局部关系的联结系统，它并不是一张平面的网，而是立体交错的空间网络。其中既有政府、金融机构、科研院所等关乎流通企业政策、资金、知识来源的辅助体系，也有上游生产商、下游代售商等横向连接体系。这些关联网络单位与流通企业不断发生信息、知识的碰撞，为流通企业的运营提供依据，推动企业发展。同时其自身的条件及与企业的关系也在不断发生变化。整个流通企业的社会网络就是一个企业本身与个人、其他企业、社会关联组织发生一系列关系的复杂动态系统，流通企业的社会网络一般有以下几个特征：第一，流通企业的社会网络联结有强弱之分。个人或组织与企业本身关系密切，就会发生强联结；与企业关系不紧密或是间接联系，就发生弱联结。政府为流通企业提供政策依据，银行等金融机构为其提供资金支持，科研、咨询机构为其提供智力帮助，这些都是与流通企业联系密切的单位，他们之间属于强联结关系。其他一些社会团体、宣传机构等与流通企业联系较为松散，属于弱联结关系。第二，联结网络的社会关系包含着重要的资源与信息，是流通企业价值的重要来源。流通企业所需的各类资源，如技术引进、人才招聘、信息获取、资金筹措、企业间的合作、业务推广等，都可以通过某种形式的关系及网络模式获取，流通企业可以通过这种社会关系节省更多人力、物力、财力。如零售企业在采购商品时可以借助在生产商附近的物流企业或生产商本身的物流系统来完成采购商品的运输工作，从而节省自身开支。第三，流通企业的社会网络关系是演进的，比起其他类型的企业，流通企业对发展的社会网络依赖性更大。流通企业所拥有的网络越广阔，在社会网络中的地位越高，所能接触到的资源就越多，所获得的特权就可能越多。而且，流通服务业作为第三产业，其成长往往受困于内部资源的缺乏，因此与其他产业和组织的联系更多。比如零售企业，需要制造业和农业为其提品，需要研发单位为其提供技术和设备，需要政府给予相应的调控政策，而且依赖程度都很高。因此，企业社会网络的发展状况往往影响着流通企业的经营能力，一个不断发展壮大的社会网络对于流通企业更快地获取资源、信息，扩大生存空间有着重要意义。

2.流通企业社会网络的维度

Davern认为社会网络应该包括四个维度：结构（Structure）、资源（Resource）、规范（Normative）与动态过程（Dynamics）［6］。我们从这四个方面出发，认为流通企业的社会网络在结构维度上包含了参与流通企业社会网络的个体数量、这些个体与流通企业联系的紧密程度、与企业联系的集中程度如何等；在资源维度方面包括流通企业可以从社会网络中取得什么样的资源，这些资源是实质性的产品还是隐性的知识、情感等；在规范维度方面包括流通企业在与其他组织发生网络关系时的行为规则、要求、责任、义务等；流通企业社会网络的动态过程包含了网络构建、关系维护与资源互动三个方面，第一步是后两步得以进行的基础，后两步则同时发生并相互作用，流通企业通过这三步将本企业与其他组织共同融合成一个整体，任何企业的成功都离不开这个动态维度所发挥的效能。

3. 流通企业社会网络与FDI溢出的关系

首先，社会网络是流通服务业FDI溢出发生作用的前提条件。企业的社会网络无处不在，外资流通企业不可避免地要与本土流通企业处于一个或几个社会网络之中，与本土流通企业发生这样或那样的关系，这些社会关系正是FDI溢出效应的载体，也正是由于外资流通企业与本土流通企业的社会关系，FDI溢出效应才有机会发生。例如，一家外资餐饮企业在店内采用了智能的点菜技术，大大节省了人力和时间，提高了顾客满意度。而到这里就餐的顾客与当地餐饮企业的顾客必然具有交集，其中的一部分顾客就会把消息传输到本土餐饮企业中，本土餐饮企业获得信息，从而能够作出决策来实施技术跟进或进行模仿创新，以提高本企业的竞争能力。在这一过程中，信息的取得完全来自于餐饮企业的社会网络，只有这样，FDI溢出效应才能实现。其次，流通企业的强关系网络对FDI溢出效果具有重要的推进作用。流通企业强度的社会网络关系能够提高FDI的溢出效果，因为稠密的社会网络关系能够创造和增多知识的流通渠道，而且会加强知识的流动密度与流动强度，从而提高流通企业隐性知识的转移效率。同时，高强度的网络联结提高了流通企业之间关系的稳定性，树立了长期的互惠观，有利于FDI长期溢出。例如，一家外资零售企业在我国利用当地第三方物流企业进行商品采购，外资零售企业与当地第三方物流企业签署合作项目，并对物流企业进行技术和管理方式的改造。很显然，外资零售企业此时与当地物流公司建立了较强的网络关系。这样，当地的物流公司就可以利用从外资零售企业那里习得的知识和经验改造企业并实现创新，使得在为其他企业提供物流服务时也能够利用这些知识，FDI溢出效应通过这一较强的网络关系得以实现。最后，流通企业弱关系网络起到了很好的联结作用，对FDI溢出具有良好的导向作用。弱关系提供的信息流集中程度低，不能给企业提供直接的、完全的信息，但弱关系在企业的社会网络中也发挥着不可忽视的辅助和引导作用。而且弱关系网络能广泛的接近提供独特信息的不同网络，获得新的、独特的信息，是外资流通企业创新扩散过程中不可或缺的重要一环。在某些领域，弱关系网络可以有效的把外资流通企业的知识导入本土流通企业的社会网络中，因为外资流通企业对于弱关系网络往往警惕性较低，对于创新成果的保护也就相对较弱，易于本土流通企业引入外资流通企业的先进技术、管理方式并进行消化吸收和再创新。

总之，企业的社会网络为FDI溢出的发生提供了平台，发展强度的社会网络还有利于促进FDI溢出发挥更好效果，提高溢出知识的可靠性与可利用性。

（二）本土流通企业吸收能力与FDI溢出

吸收能力体现为企业获取、消化、转化以及利用外部知识的一系列组织惯例和过程［7］。企业吸收能力不仅是企业与外部环境互动的结果，也是企业内部各单位与个人之间知识传递和学习的结果。我国本土流通企业吸收FDI溢出知识并应用于自主创新一般分为三个阶段：首先，本土流通企业要识别并获取FDI溢出的对企业自主创新具有重要作用的知识资源，并对这些知识进行分析、加工、处理；其次，企业就要不断将现有资源与已获取知识进行整合，从而最终完成消化和吸收；最后，经过这样一次完整的吸收作用后，流通企业就有了新型的知识，接下来将用这些新知识生产创新性的成果并应用于实践，这就完成了企业的一次自主创新。

但是，本土流通企业吸收能力的有效运用受到许多因素的影响。第一，流通企业先验知识的广度。企业先验知识的广度决定了企业搜索和评价外部知识的能力，过去积累知识的分布状况也影响着企业对现有知识吸收作用的发挥，本土流通企业对FDI溢出知识的吸收能力与其本身所拥有知识的内容和禀赋状况有密切关系。例如，一家专营服装的零售连锁，它的先验知识相对比较狭窄，只有有关服装的零售知识，但是专业性却较强，因此这样的企业往往对于专业知识的吸收能力较强，但广度不够。而一家兼营批发、零售、物流、餐饮的集团式企业往往吸收知识的广度较大，知识的互补性较好，但是深度欠缺。因此，流通企业原有的经营模式会极大地影响到对溢出知识的吸收能力。第二，流通企业的研发投入。企业的研发投资及其他知识的创造活动具有三重作用：创造新知识、吸收更多的外部知识、接近外部知识溢出源。流通企业的研发投资不但能够产生新知识，而且能够提高其吸收能力，因为企业吸收能力在一定程度上与企业内部的研发活动具有相应的互动关系。研发活动有助于企业提高学习能力，可以使流通企业更好地利用内部和外部的各种渠道，扩大知识吸收面积、提高吸收质量，对流通企业应用研究成果、有效利用外部知识溢出和提高吸收能力、产生更大的创新倾向具有重要作用。第三，流通企业的内部学习机制。流通企业的吸收能力与企业内部学习机制密切相关，发展学习型组织显然也是提高我国本土流通企业吸收能力的重要手段。企业的学习既有组织内部的知识共享、创新活动，也有对创新活动的模仿、转移与引进。合理的学习机制可以使我国本土流通企业以更加合理的方式吸收引进的知识，但如果缺乏好的学习机制，即使对于已经引入的知识也不一定能有效率地消化与扩散。第四，流通企业各部门的协作程度。流通企业各部门，如研发部门、采购部门、人事部门及营销部门之间的协作状况对于提高本企业吸收能力有重要影响。流通企业内部的联系协作有利于各部门信任程度的提高，同时也有助于企业积累社会资本，从而帮助他们获得新知识和新信息。同时，流通企业的层级组织结构、部门间信息通道的通畅程度都与企业知识共享程度密切相关。如大型的零售企业要以低成本赢得市场就得提高企业的采购能力，这时采购部门在企业中就会占据重要的地位，具有相对较高的知识吸收水平，而其他部门就要辅助采购部门进行工作。此时零售企业就要实行以采购部门为中心，其他部门为辅助的机构设置。这样，采购部门获得的知识就可以更好地为其他部门所吸收，最快地进入新产品研发等环节，从而提高企业自主创新的效率。

我国本土流通企业要想真正实现自主创新就必须提高企业的吸收能力。假如本土流通企业吸收能力低下，即便FDI发生了明显的外溢也很难对其产生显著的影响，本土流通企业吸收能力的高低直接决定了利用FDI溢出的效果。而这种利用效果的好坏也关系到我国流通企业自主创新可利用资源多少的问题，本土流通企业通过外商溢出获得的有用资源越多，创新的可能性就越大。

四、合理利用FDI溢出效应促进本土流通企业自主创新的建议

在目前阶段，FDI的溢出效应对我国本土流通企业的自主创新行为具有促进作用。本土流通企业在自主创新的过程中应该合理有效地利用FDI溢出效能，充分发挥其示范、竞争、产业关联和人力资源流动效应。在本土流通企业利用FDI溢出效应过程中，政府和企业自身都应采取适当措施，以充分发挥FDI的正向溢出效应，尽量避免其潜在的不良影响。

（一）政府层面的政策建议

政府层面的政策不仅是影响FDI本身波动变化的关键因素，而且也深刻地影响了FDI对我国经济增长的作用效果，政府政策在不同经济区域、不同产业、行业的倾斜将进一步影响到外资对我国经济增长的深层作用［8］。作为宏观经济的调控者和行业法规的制定者，政府应合理调整政策，帮助本土流通企业正确利用FDI溢出效应进行自主创新。

1. 合理、有效地保护流通企业的知识产权

研发成果如若得不到保护，创新动力就会受到打击。李平等通过自主创新绩效的分析指出，目前中国的知识产权保护情况对国内自主研发和FDI的自主创新绩效具有明显的抑制作用，而对进口和国外专利申请的自主创新绩效却起到了一定的促进作用，因此要提升知识产权保护力度，为自主创新提供有效制度保障［9］。专利保护能够更好地提高FDI知识溢出效果，并能有效保护我国流通企业自主创新成果，是提高我国流通领域自主创新的重要途径。要确保FDI溢出的有效性就必须完善知识产权保护制度，促使外资企业的先进技术和管理方式向本土企业合理、有偿的扩散。政府应完善流通领域的专利知识产权保护工作，完善并细化相关专利立法，落实专利保护的细则，并随着新市场和新情况的出现不断改进，保护外资与本土流通企业的专利成果；要制定明确的专利、技术转让办法，为外资流通企业和高校、科研机构等向我国本土流通企业转移专利和技术提供依据，为我国流通企业拓宽专利成果的引进渠道提供便利；要制定有关联合研发和专利交流方面的法律规范，为外资流通企业与本土流通企业的专利成果交流提供有效保障；要发挥行业协会在保护和管理企业知识产权方面的重要作用，帮助流通企业及时的解决实际问题。这样一方面能有效将本土流通企业的成果专利化，缓解跨国流通企业对我国本土流通企业的压力，使我国本土流通企业在国际市场上享受公平的待遇，另一方面也能在一定程度上消除跨国流通企业对我国本土企业的警惕心理，增加其专利成果的知识溢出，从而也为我国本土流通企业提供更多的学习机会。

2. 提高流通服务业产业集聚程度

产业集群对于企业社会网络的形成有着重要影响作用，在一定程度上是创新因素的集中和竞争能力的放大，并且特定区域内的产业集群对FDI具有较强的吸引力［10］。流通服务业的集群发展可以提高流通企业的网络连接性能，建立更多强联结，促进FDI溢出效能更有效的发挥。从世界市场来看，那些具有国际竞争力的流通企业，其产业内的企业往往是集聚的，而从我国目前的流通服务业总体状况上看，产业集聚程度低，地理上分布较为分散，没有形成良好的产业集中能力，抑制了流通服务业整体效能的发挥。因此，政府要创造条件，引导流通服务业的相关企业在一定区域内积聚，加强产业配套设施建设，发挥集聚经济的功能。要对流通服务业优先发展的地区或是某地区优先发展的行业给予重点支持，建立现代化的交通运输、电信、能源设施和教育培训机构，提升区域生产要素的整体水平，为流通服务业产业集群的形成创造条件；对于不同地区，要视集聚程度的不同给予不同的优惠政策，建立不同的集聚优势，从而在流通服务业的集群内部形成强大的社会网络，促进显性知识与隐性知识的同步传播与扩散；要按照流通企业的产业链模式，以区域内的龙头企业为中心，形成面积广泛的产业链经营，促使流通领域的产业关联效应、竞争效应得以有效发挥；要改变分隔管理和条块管理的体制，拓宽渠道，促使流通服务业内部生产要素的自由流动，提高流通企业间的横向联系，促使产业集聚的形成。同时也应竭力避免在产业集群中因本地企业对外资企业的过度依赖，导致其自主创新能力降低，形成集群企业自主创新能力不足的路径依赖的情况［11］。

3. 鼓励流通领域外资研发机构的进入

在流通服务领域引入外资研发机构作为FDI的重要补充，对我国本土流通企业自主创新有着重要的意义。因为外资流通企业的研发机构不仅能使研发成果直接作用于本土流通企业，而且会雇佣国内的研发人员，从而产生人力资源流动效应，并通过外资研发机构与我国流通企业的网络关系产生FDI的溢出效能，影响本土流通企业研发能力的提升和自主创新能力的积累。另外，研发机构的管理经验和研究方法对本土流通企业的自主创新也具有借鉴价值。从目前情况来看，流通服务领域是我国研发行业中较为薄弱的环节，研发单位欠缺，外资流通企业在我国的研发机构并不多见。政府应出台相关优惠政策，鼓励外资流通企业在中国设立研究机构，特别是对于本身拥有自主研发机构的大型流通企业，应通过提供资金支持、提供优势区位等方式吸引其在中国设立研发分支体系或是将他国的研发机构转移到中国，以带动我国本土流通企业进行自主研发，为本土流通企业更好的进行模仿创新、集成创新提供依据。

4. 继续推动流通企业的改革和重组

有实力的大型流通企业能够通过更广阔的社会网络吸收FDI溢出，利用更多的资金和人才进行创新研发，往往是我国本土流通企业中接受FDI溢出知识和实现自主创新的主力。但由于起步较晚，目前我国流通服务业与国外相比还有很大差距，流通企业中99%以上都是中小企业，企业规模偏小，零散度高，内部结构不合理，难以形成真正的核心能力。而反观在我国投资的外资流通企业，零售业中的沃尔玛、家乐福，物流业中的DHL、FedEx，餐饮业中的肯德基、麦当劳，都是具有国际竞争能力的大型企业，甚至是国际500强企业。这些外资流通企业与我国本土流通企业差距还很明显。陈涛涛曾指出，在内外资企业之间能力差距较小的情况下，FDI溢出效应都是非常明显的；相反，在内外资企业之间能力差距较大的情况下，FDI溢出效应都是不显著的［12］。因此，要真正利用好外资流通企业的知识溢出就必须壮大我国本土流通企业的实力。政府要继续推进流通领域内的企业改革和重组，通过企业的兼并和合作建立新的有生命力的流通企业。首先，要总结经验，拟定和出台有关流通企业并购重组的法律文件和管理条例，平衡并购主体之间的权利与义务，通过健全并购的法律制度对中介机构、相关程序、处罚措施等进行统一、规范的管理，建立流通领域的诚信机制和规范机制，做到产权交易有法可依。其次，出台相关金融政策，拓宽流通企业并购的融资渠道。金融机构贷款对于企业并购具有重要的影响意义，国家应促使银行等金融机构在流通企业并购重组上发挥作用，增加用于流通企业并购重组的贷款规模，减少贷款利息并延长还款时间，通过融资并购逐渐将部分中小流通企业合并为股份有限公司或有限责任公司。再次，各级行政部门应做好流通行业的调查和信息收集工作，通过放权、劝说等方式鼓励具有优势的流通企业开展并购业务，创造出一批有竞争能力的大型流通企业。

5. 加大宣传力度，营造流通服务业内部自主创新的氛围

自主创新的意识和勇气是企业自主创新的先决条件，在很大程度上决定了自主创新的成败，政府要通过各种宣传途径，鼓励本土流通企业树立自主创新的目标，培养自主创新的勇气。从我国目前自主创新的推广情况看，国家对于自主创新的宣传力度不够，鼓励、引导创新的工作还没有落到实处。虽然近几年政府加大了对于创新的政策鼓励，但大多数都是在制造业领域，流通领域里对自主创新的支持力度偏小，创新的氛围还没有形成，流通企业自主创新的意识还没有被真正激发出来，创新需求偏低。而且政府仅仅通过政策、资金上对流通企业进行扶持是不够的，应把正面的宣传和创新方向的引导放在同等重要的位置。要通过各级宣传渠道鼓励本土流通企业学习外资流通企业在技术、管理上的优势，说明FDI溢出对于本土企业自主创新的重要作用。有条件的地区可以定期组织当地流通企业召开相关年会，讨论对于外资流通企业的学习和创新问题；组织相关机构出版有关外资流通企业研究方面的书籍、刊物；组织专家顾问团队对当地流通企业的高管进行培训，引导本土流通企业通过FDI溢出来吸收外部知识，指导他们怎样汲取FDI溢出成果并应用于企业的创新实践，强化企业的学习意识、创新意识等。同时，要指导本土流通企业合理保护自身的创新成果，在创新实践中积累创新能力。

（二）企业层面的建议

本土流通企业作为自主创新的主体，在利用FDI溢出效应促进自主创新的过程中也应该树立正确的观念，提高自身对外来知识的吸收和创新能力。

1. 更新观念，正确认识知识引进和自主创新的关系

本土流通企业合理利用FDI溢出与企业自主创新应是层级递进的关系，即利用FDI溢出是实现自主创新的手段，创新并形成核心竞争力才是利用FDI溢出的最终目的。这是关系到本土流通企业走“依附跟进”还是“跨越发展”道路的基本问题。吸收FDI溢出效能并完成自主创新是本土流通企业从依附到自立的过程。在长期的发展过程中，我国本土流通企业一惯地重引进轻消化，而现阶段，我国流通服务业已进入整合发展时期，我们既要引进，更要注重对引进知识的消化吸收，突出创新。因此，本土流通企业首先应通过面对面的竞争，实现面对面的学习，积极利用各种渠道汲取外资流通企业发生的知识溢出，在综合多个外资流通企业的管理经验和先进技术之后，根据自身的实力与特点，选择合适的技术与经验进行学习。同时，流通企业还应提高自身的吸收能力，只有良好的吸收能力才能把FDI的溢出效果发挥到最大，最终实现自主创新，赢得使自己超越其他竞争对手的更全、更新专业技能，在市场上获取竞争优势。要注重对引进技术消化吸收方面的人力、物力和时间上的投入，改变长期以来不重视消化吸收能力培养的错误观念，使流通企业的创新活动不仅仅只停留在技术引进阶段，实现由引进模仿到自主创新的实质性蜕变。

2. 适度增大创新投入并加强与高校、科研院所的合作

创新投入是创新工作的源泉，也是增加企业吸收能力的关键。我国本土流通企业要保证强大的FDI吸收能力和持续的自主创新就必须结合自身实际，调整科研资金结构，适度增加创新方面的经费投入，达到既不铺张又能满足企业创新需求的目的，并且要拓宽渠道，加强与高校和科研院所的合作，力求用较少的投入换取更多的创新成果。首先，要增加流通企业的基础科研投入。基础研究被视为具有原创性和长远意义的研发活动，是新知识、新发明产生的源泉，也是保证企业发展和竞争力不断提升的重要基础。与一些发达国家相比，我国流通企业对基础研究的投入仍处于较低水平，这使我国本土流通企业难以在本领域有更多的突破。因此，本土流通企业必须充分认识到基础研究的重要性，重点加大对关系到企业生存的基础研究的投入强度，从本质上提高流通企业的经营能力。如我国物流企业应加强对物流信息系统研发的重视，改变长期以来普遍存在的物流信息系统效率低下的问题，缩小与外资物流企业的差距。其次，提高具有市场前瞻性的新产品开发经费的投入比重。目前我国大多数流通企业对于新产品的研发资金投入偏少，研发多注重于短期项目，对长远的、有市场前瞻性的项目重视不够。所以，本土流通企业应树立长远意识，增加对具有市场潜力的新产品的开发。具有实力的零售企业可以拿出更多资金，加大对成本低廉、适合消费者需求的自有品牌的开发；餐饮企业可以投入专项资金成立专门的菜品研发团队，在经营实践中不断探索满足餐饮市场需求的新菜品。再次，加强同高校、科研院所的合作。据统计，我国高校及科研机构拥有70%的高新技术成果，但是企业和高校的分离模式导致大量科研成果无法转化为现实生产力。在我国流通领域，流通企业与高校、科研院所的合作较少，这种合作的缺乏也间接使外资流通企业的溢出知识难以通过最快的方式进入本土流通企业的自主创新体系。因此，本土流通企业应注重与高校、科研院所的合作，特别是在同一地区内，要主动寻求当地高校和科研院所的支持，适时与本地的高校和科研院所结成联盟关系，形成一个科研群体，扩大自主创新可利用的资源面积和人才面积。而且与高校、科研院所的合作也可以节省本土流通企业的研发资金，使得投入强度、投入结构和投入效率达到有机统一。

3. 注重创新人才的引进和保护

人力资源是企业自主创新的根本动力和竞争制胜之本，流通企业必须依靠完善的人才培养、引进、激励和管理机制调动员工的积极性和创造性，以培育和提高企业的自主创新能力［13］。FDI溢出知识的吸收、转化及创新都离不开人才的根本作用，企业的自主创新能力不完全在于资源投入的多少，还在于能否有针对性地吸纳和利用好创新型人才。要提高对FDI溢出的吸收能力就要想方设法挖掘在外资流通企业担任过重要职位，尤其是了解外资企业科研知识的人才，这样，通过外资流通企业获得的知识在本公司中就可以得到更好的吸收利用。要做好专业技术人才的识别和引进工作，通过高校、科研院所引进对FDI溢出和自主创新有所研究的学者为企业服务。具有博士后工作站的流通企业可实行大学和科研院所的专家教授挂职到创新部门工作的机制；本土流通企业还可以建立与跨国流通企业的合作项目，互派技术人员进行交流，定期组织技术人员到外资流通企业访问、学习；也可以直接聘请外籍研究人员、学者作为企业顾问；选择有经验的外资企业的董事担任连锁董事等。同时要建立对创新有贡献的人才，特别是一线研发人员的绩效激励体系，实行公平和程序透明的绩效考核，采取多样化的激励措施，更好地满足研发人员的个人发展取向，从而形成企业内部人人学习、人人争相创新的良好发展局面。

4. 积极争取机会，加强与外资流通企业的合作

随着我国流通领域对外开放程度的提高，外资流通企业与我国本土流通企业开展了越来越广泛的合作，如外资零售企业与本土物流企业共同完成对商品的采购工作，外资餐饮企业与本土餐饮企业进行市场管理上的互惠合作等。本土流通企业通过与外资流通企业的合作可以学习到其先进的经营理念和技术成果，增加FDI溢出，有利于提高企业自身的竞争实力。并且与外资企业的合作也能够引导本土流通企业改进企业管理，提高效率，促进企业探索更多的自主创新活动。因此，本土流通企业应积极创造机会，加强与外资流通企业的合作。本土流通企业要敢于承接与外资流通企业的合作项目，从与外资流通企业的合作中积累经验，吸收FDI的溢出成果；积极争取机会，参与外资流通企业的市场调研、产品研发等工作，把与外资流通企业的合作当作提高企业竞争能力的重要的课题来抓；同时在与外商的合作中，要给予足够的重视并投入更多的资源，力争树立本企业的信誉，建立与外资流通企业的长期合作关系，使企业在FDI的长期溢出中获益。

参考文献：

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The Impact of FDI Spillover Effect on Independent Innovation of China's Distribution Industry

WANG Xu-hui，HUANG Rui

（School of Business Administration， Dongbei University of Finance and Economics， Dalian Liaoning 116025， China）