生产运营管理的重要性范文

导语：如何才能写好一篇生产运营管理的重要性，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】服务 运营 管理 重要性

【中图分类号】F276 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0331-01

知识经济时代，全球经济活动中一个共同的趋势是服务业所占的比重越来越大，并上升为国民经济的主导产业。人们把对物质产品的关注逐渐转移到生活质量上，这就给金融、保险、公用事业、健康、教育、娱乐等服务业注入了新的活力。因此深入研究并发展与服务经济紧密相关的运营管理理论，用其指导电力企业服务运营管理实践已成为当务之急。下面分别对服务运营管理的定义、分类、重要性进行探讨。

一、服务运营管理的定义

在经济学中，“服务”这个行业往往不是通过“是什么”，而是通过“不是什么”来定义的。在历史上，经济学论文中曾经将那些不属于“产品生产”的一切经济活动定义为“服务生产”。所谓“产品生产”包括制造业和建筑业，也就是那些属于第一产业的行业，比如农业、林业、渔业和矿业。其实，服务和产品本来就是完全不同的两个概念，关于二者的区别，在近年来的研究中已经有了比较系统的概括。一般认为服务和物质产品的区别包括以下这些：

1、服务是无形的，而物质产品是有形的。

2、服务的生产和消费是同时发生的。

3、服务要求提供者与客户之间拥有更紧密的关系。

4、服务是不能储藏的。

以上这些特点使得电力企业服务运营管理更具有挑战性，同时也要求管理者拥有与传统管理实践不同的思路。

另外，我们也需要给电力企业“运营”下一个定义。传统的教科书将“运营”定义为“转换流程”，也就是将“输人”转换为“输出”的过程，也就是说，将人、原材料、技术等等结合起来，形成有效的服务或者产品的过程就是“运营”。

总的来说，服务运营管理的定义是很广泛的，它不仅包括服务性企业的运营管理，也包括其他任何组织中所存在的服务运营。产品的科技含量越高，其所有生产经营中的服务性活动，例如展示、配送、维护保养、使用指导、培训、安装等，以及由这些活动所创造的价值就越多，这些制造性企业不仅从服务性活动中获利，而且也通过这些高品质的服务活动提高了企业的竞争力。

二、服务运营管理的分类

服务运营有一种著名的分类方法，叫做客户联系模型。在这种模型中，根据客户联系的重要性来为服务行业分类。高联系程度的行业，或者称作“纯服务”行业，包括医院、饭店和那些需要客户在场才能提供服务的行业。在企业内部，高联系水平部门和低联系水平部门应该分类管理。例如，从客户的角度来看，加强联系可以同时提高服务水平的部门，包括导购部门，而非联系部门包括隔离程度比较高的内勤部门，都应该包括在高联系部门中。反过来说，那些极端麻烦的客户因此会降低低联系服务业的工作效率。在这种情况下，必须采取一些减少联系的方式，比如采用预约系统；或者干脆采用无需与客户直接联系的方式，例如电话自动应答系统。

另一种将服务运营进行分类的方式是施米诺在1986年提出的服务流程矩阵。施米诺根据两个不同的方面来区分服务行业：联系和个性化的程度高低，以及劳动力集中程度的高低。这种方法中一共有4个类别，分别是服务工厂、服务商店、大规模服务、专业服务。其中“服务工厂”同时具有较低的联系和个性化程度，以及较低的劳动力集中程度。“专业服务”，例如律师、咨询师，将高度个性化的服务和很高的劳动强度结合在一起。最后是“大规模服务”，例如零售和批发，劳动力与资本的相对比例高于服务工厂，但是客户个性化程度并不比服务工厂高。

从理论上来说，上述4个类别中的每一个都会遇到其服务流程有的挑战。服务工厂和服务商店的流程中都存在大量的资本投入，因此资本运作和机遇的选择就显得异常重要。固定资本一旦投人就很难更改，为了盈利，必须最大程度地利用已经投人的部分，因此，对于管理者们来说，最大的挑战就是如何应对难以满足的需求高峰。服务商店和专业服务企业的困难则与高度的联系和个性化程度有关，例如质量控制。

这种分类方法在很多方面都和前面讨论的客户联系模型有很多类似之处，当我们根据问题的类似程度来对服务行业进行分类时，同一个板块中的其他行业有很多可借鉴之处。施米诺提出了服务流程矩阵的另一个用途：企业经常伴随着时间变化改变自身的定位。当他们在矩阵中的定位发生变化时，他们将面对不同的挑战，由此采用不同的管理方法。

三、服务运营管理的重要性

在每一个发达国家中，服务业都在国家经济中占据了十分重要的地位。按照国际公认的定义，一个国家服务业的产值占GDP的比重超过50%时，就认为该国家已进人服务经济时代。美国等发达国家早在30年前就进^了服务经济时代，而目前美国经济中属于“服务”领域的内容已高达80%左右，而且他们的分量只会越来越重。人们把对物质产品的关注逐渐转移到生活质量上，这就给金融、保险、公用事业、健康、教育、娱乐等服务业注入了新的活力。

实际上，不仅服务业在一国经济中所占的比例越来越大，而且制造业所创造的产值中也有越来越多的部分是由它们的服务性活动所创造的。因此，制造业企业也需要加强对服务运营的管理。这从另一方面说明了研究服务运营管理的重要性和紧迫性。

虽然服务运营管理在经济领域中的地位如此重要，经济学家们在过去还是疏忽了对它的研究，也正因为如此，那些有志于研究这个领域的管理者们将获得更大的竞争优势。其原因之一在于：以往许多传统的运营管理工具和技术都是建立在产业革命和制造业的基础上，虽然其中的一些如项目管理、流程分析和存货管理对于服务领域来说同样适用，但是当应用到服务领域中的时候，它们的结构和重点就和生产领域中完全不同了。

在一个企业的运营部门中，“人”确切的定义是那些切实产出产品和提供服务的人。而运营部门往往比其他任何一个部门都雇用了更多的人。因此，服务运营管理重要的一个原因就是它庞大的规模。如果一个人想成为服务运营系统里一名成功的管理者，他必须了解如何管理公司中最庞大的部门里所有的员工。

电力企业服务运营管理重要的另一个原因和它的传统定义“转换流程”有关，运营的核心内容应该是“完成一件事”——也就是产生产品和服务的过程，不论一个人在这个流程中的位置如何，他必须切实完成产生产品或者服务的工作。一位销售人员必须将不同部门的人和资源组织在一起，去完成一次广告活动；财务部门必须执行贸易指令；会计必须每天对账，到月底的时候完成本月的账本，而上述活动都包括了服务过程。

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【关键词】高速公路 全面预算管理 作用

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，越来越多的企事业单位开始引入和应用这一先进管理方法。伴随着高速公路的迅速发展，高速公路运营管理单位过去采用的单一部门预算管理模式已经不再适合当前的发展，全面预算管理模式的应用已是势在必行。对怎样全面发挥全面预算管理的作用进行研究，以提高单位的运营管理效果与效率，已经成为高速公路运营管理单位迫切需要解决的问题。

一、全面预算管理的作用和内涵

我国国务院相关部门印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，对全面预算管理进行了相关定义：全面预算管理是指利用预算对企业内部各部门、各单位各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是一种现代化的管理手段，具有效益型、市场适应性、主动性和综合性的特点。将全面预算管理的先进理念和思想运用到高速公路运营管理的各个环节中，能优化配置财力、物力和人力资源，帮助单位实现相关运营目标，提高单位管理层的管理水平，推进交通事业的迅速发展。作用主要有如下几点：

（一）规划作用

规划即对未来的运营活动进行综合计划，预算管理就是通过预算的编制来落实对运营活动未来的预测。我国运营管理单位编制的预算目标是指在未来一定时段内的单位运营计划，而各项预算是单位内部的相关职能部门在未来一定时期的责任计划，从而可据此加强控制管理，实现既定的预算管理目标，提高高速公路运营的整体效益。

（二）协调作用

关于预算管理需要对单位的相关环境与资源进行综合考虑，需要用长远的眼光来进行资源配置，防止短期经济行为。在此之外，预算管理能让单位内部的各个部门在保持部门目标与单位总目标相一致的同时，还能互相协调配合，从而避免各自为政甚至发生矛盾的现象；预算管理还能够促使部门与部门之间、管理者与各部门之间以及员工之间的相互沟通，让单位内部上下工作协调一致。

（三）控制作用

对于预算管理，通常分为：预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的分析与考核。预算编制是一种事前控制，是对单位的资源利用情况从整体上进行相应的协调控制。而预算执行和预算调整则属于事中控制，通过预算执行中的相关差异，能够采取相关的措施，进行预算的调整，从而达到事中控制的目的。经过预算数额和实际数额的比较，分析产生差异的原因，明确相关责任的归属，总结相应的经验教训，通过进行预算的考核，发现单位中预算管理工作中存在的问题，便于下一步的工作改进，由此达到事后控制的效果。

（四）参照作用

预算的目标能为考核、评价运营管理实效提供一个参考标准，使得单位各部门的业绩有了衡量的依据。通过把各部门的员工工作实绩同预算标准进行比较，从而准确得出设定指标的完成情况，为奖惩和考核提供了相应的有效依据。

二、当前高速公路运营管理单位的预算管理中存在相应问题

（一）对全面预算管理认识不够充分，预算管理组织体系不够完善

高速公路运营管理单位普遍对全面预算管理认识不足，存在重财务核算，轻预算管理的问题。大多数人都存在一个认识误区，认为全面预算仅仅是一种财务行为，预算的编制和执行等应该由财务部门负责。这种认识误区导致运营管理单位在机构设置上，对预算岗位不够重视，配置的人力不足，投入的精力有限，甚至只配兼职预算人员；编制预算人员不了解财务核算、财务核算人员弄不懂预算编制，预算编制与财务核算工作相脱节，缺乏健全的预算管理组织体系；在执行层面上，各部门、员工参与意识不强，参与度不够，很少参与，甚至根本不参与预算管理工作，或者只对财务部门所提交的预算方案进行确认。预算管理体系组织的缺失，预算管理工作中其他部门和员工的缺位，使得信息不能最大范围的流动，对于预算编制的沟通不到位，直接影响预算的可操作性与科学性，导致预算的科学性、权威性、可操作性大大降低，预算约束力也大大减弱。

（二）预算的编制质量不高

当前，在我国高速公路运营管理单位的预算编制质量普遍都不高。第一，是相关方法落后造成的影响。当前大部分单位通常采用预算编制方法是增量法或减量法，在定基预算的基础上设置一些可控的变量因素，从而来进行综合预算，并没有根据收支项目的特点，采取相应的预算编制方法。第二，定员定额标准体系不够合理。高速公路运营管理单位有着其自身的行业特征，与一般行政事业单位预算编制的定额有着较大的差异，但是依然运用行政事业单位的预算定额，这将致使预算定额与实际支出产生较大差别。第三，预算编制内容不全面。在某些必须开支的项目中，并没有将现有的预算计划列入进去，从而导致必要的支出没有来源，例如无收费站高杆灯的经费预算，没有匝道的养护经费预算等等。最后，预算编制时间不足的影响。预算编制需要全员参与，多方论证，工作量很大，然而大部分单位因为不合理的时间安排，所以在前年年底相关编制工作无法完成，从而导致来年的预算工作没有参照依据；而有部分能够在年底前完成预算编制工作的，大多也是仓促完成，缺少必要的调查与论证，预算质量较低。

（三）预算的执行不力，反馈不及时，调控力度不够

对全面预算管理的认识不够，以及缺乏完善的预算管理组织体系和规章制度，且预算控制手段亦不够先进，导致大多数高速公路管理运营单位难以结合本单位实际实施合理的预算控制方法，也较难把预算制度顺利的执行下去。一般情况下，预算编制越详细，对实际执行中的反馈及时性要求就越高。而当前大部分高速公路运营管理单位尚未形成定期或不定期的预算反馈制度，也没有建立合理的调整纠正方案，往往不能适时的处理新问题、新情况。

（四）对预算的差异分析不充分，考评和激励力度不足

由于缺乏专门的预算管理机构和人员，现在大部分运营管理单位无法用比率分析法和因素分析法等专业的方法来分析预算标准和实际开支的差异，往往采用简单的对比分析法进行分析。这使得运营管理单位较难找出差异产生的根本原因，从而影响采取针对性的措施进行调整。在考评和激励方面，高速公路运营管理单位的预算考评标准简单，对预算执行情况的考核多以不超过预算为主要考核标准，且预算的考评局限于预算执行情况的考核，较少对预算管理质量进行评价和总结，缺乏科学、完整的考评指标体系。同时，运营管理单位对预算执行的奖惩没有明确的标准和制度，预算指标缺乏约束作用，从而使得部门和员工缺乏预算管理的积极性。

三、怎样充分发挥全面预算管理的作用

（一）提高单位内部对全面预算管理的认识

提高单位内部对全面预算管理的认识，是充分发挥全面预算管理作用的前提。高速公路运营管理单位应当采取措施，比如加强全面预算管理方面的宣传和培训，提高内部对全面预算管理的认识。首先，是要认识到全面预算管理的先进性和重要性。全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，它可以提升战略管理能力，有效监控和考核，高效使用资源，有效管理经营风险，以及提升收入和节约成本。因此，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，对高速公路运营管理单位来说，它的作用和重要性也是如此。其次，是要认识到预算管理不是财务部门的独角戏而必须全员参与才能做好。预算管理工作是一个系统的工作，涉及到运营管理的各个方面，财务部门不可能熟悉和掌握各个部门的专业知识和具体业务，也不可能完全代替一个具体的部门进行预算编制、执行和分析，而只能从财务角度为各部门的预算管理提供指导。只有观念转变了，全面预算管理才能在单位被接受并顺利得到执行。

（二）建立完善的全面预算管理组织体系

完善的全面预算管理组织体系，是实施全面预算管理的前提。完善的全面预算管理组织体系，包括完善的机构设置和规章制度。在机构设置方面，要设置专门的全面预算管理机构和执行机构。管理机构一般设置在级别较高的运营管理单位，负责组织预算的编制、审定、协调、调整、信息反馈以及业绩考核，具体可包括预算工作领导小组、预算工作小组和常设管理机构等。而执行结构则主要是各职能处室或者科室，具体负责本处室或科室所涉及的预算编制、执行、控制和考核等工作。在规章制度方面，要对各个部门预算管理的职能、权责、主体等作出详细合理的规定，让预算管理工作有章可循，有据可依。

（三）科学的实施全面预算管理模式

全面预算管理成功的关键是日常控制做得成功，包括选择合适的预算编制模式，选择恰当的预算编制方法，遵循科学的预算流程，执行全方位、全过程的预算监督。首先，是要充分调研，最大限度地获取信息，设置出具有高速公路运营管理单位特色的预算项目。其次，采用更加合适的预算编制方法，例如采用零基预算编织法，按照预算单位与部门的职责、任务目标等，区分轻重缓急，重新测算安排预算。最后，建立健全预算审批和监督机制，通过各监控主体发挥各自的职能对各监控客体进行监控，从预算的内容、实施、管理环节明确预算监控的范围，采取全方位的预算监控措施对资金的收付、预算追踪、信息反馈及预算审计进行控制，有效保证全面预算管理实施的效果。

（四）建立和完善全面预算管理实施的考评体系

科学合理的预算执行考核机制是做好全面预算管理的保障。首先，预算确定后，应针对日常管理的各个环节设立相对应的考核指标，将指标责任划分并落实到具体的岗位和人员，运用考评结果同员工的绩效奖惩相结合的形式，在指标考核中灵活运用定性与定量两种方法，科学、公正地进行考评，以此促进员工参与全面预算管理的积极性。其次，要有科学的分析方法，对预算与实际执行情况差别较大，或者资金效益不理想的，能分析出原因并提出切实有效的改进调整措施，以便及时进行整改。

综上，高速公路管理运营单位顺应时展需求，在管理中应用并充分发挥全面预算管理的作用，提高单位的管理效率和效果，促进交通事业的蓬勃发展。

参考文献

[1]熊婷.高速公路运营管理单位全面预算管理研究[D].长沙：长沙理工大学，2011.

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【关键词】年度财务预算；企业；运营管理；作用分析

一、引言

年度财务预算是企业财务预算的重要环节，是企业在一年内开展经营活动、确定经营目标、做好经营管理工作的重要依据，关系着企业的市场走向。年度财务预算是企业运营管理工作的一种行之有效的手段，对提高企业财务管理水平、提高企业经济效益具有重要的作用。因此，企业在运营管理中，必须科学合理的制定年度财务预算报告，做好年度财务预算工作，以更好的发挥年度财务预算在企业运营管理中的作用。

二、年度财务预算的基本理论

1.年度财务预算的含义及特征

年度财务预算是企业为了规划未来一年内企业在筹集资金、分配资金以及资金的使用而制定的一系列反映企业财务预算状况、经营管理效果以及现金收支情况等各种指标预算的总称，包括了预计利润表、预计资产负债表以及现金预算等。年度财务预算具有战略性、系统性以及全面性等特点，在企业经营管理中，财务预算管理作为一项重要依据，对企业成本费用的控制管理、对企业财务绩效考核工作等都具有重要的意义。

2.年度财务预算的制定方法

企业在制定年度财务预算时，一般采用“上下结合、横向协调、逐级汇总”的路线进行制定，主要程序是：制定年度计划-下达目标-召开预算说明会-制定单位预算-召开预算协调会-确认预算-执行。根据不同的预算项目，企业在制度年度财务预算时可以采用固定预算、滚动预算、弹性预算、概率预算等方。

三、年度财务预算对企业运营管理的作用分析

1.有利于企业明确经营目标

在社会主义市场经济下，给企业的发展带了巨大的空间。国内的一些企业尤其是中小型企业的市场准入条件宽松，使得很多企业在市场竞争中的规划方案随意性很大，企业的经营目标也不够明确，行业之间的发展具有一定的盲目性，阻碍了企业的稳定、可持续性发展。实行年度财务预算，帮助企业明确未来一年内的经营目标、发展方向，更好避免企业在经营发展上的盲目性，对企业制定长远的发展战略发展有着基础性的作用。由此可见，在实行年度财务预算后，能帮助企业更好的明确经营目的，制定长远的战略方案，提高企业运营管理工作的有效性，这是年度财务预算对企业运营管理的最直接作用。

2.有利于企业规避财务风险和减少风险损失

经济全球化和全球一体化的不断发展，作为市场经济主体的企业面临的风险层出不穷，来自国内外多方冲击下的企业，必须采取有效的措施来规避财务风险和减少风险带来的损失。实施年度财务预算，对企业未来一年内可能面临的风险进行评估，以将这些风险的危害性降到最低，从而减少企业在应对这些风险时造成的经济损失。一般而言，企业的财务风险有筹资风险、投资风险、收益分配风险以及资金回收风险等。这些风险与企业的资金直接挂钩，对企业的经济成本、经济损失以及经济效益都直接的关系。实施年度财务预算，能对企业面临的财务风险最大程度的规避，减少财务风险损失，降低企业的经济成本，提高企业的经济效益。

3.有利于调动企业职工的工作积极性

做好企业的运用管理工作，发挥好年度财务预算在企业运营管理中的作用，归根结底是要落实到每位职工身上。通过制定年度财务预算，能有效帮助每位职工明确自己岗位在下一年度所要承担的责任，并对每位职工在一年之中的工作成绩进行总结和评价。不可否认的是，公平合理的评价和激励是提高企业职工工作积极性的最重要手段，而制定科学的年度财务预算方案，是公平合理的评价和激励的最重要依据。

4.有利于帮助企业实现资产价值的最大化

在市场经济日益发展的环境下，资本市场逐步形成并发展，这给企业带来了更多的发展机遇和发展平台，促使企业资金的流通成为了企业经营发展的一个重要方式。利用好这个机遇和平台，帮助企业实现跨越式的发展，将企业现有的资产价值发挥到最大，这是企业运营管理在企业发展中的重要作用。而在企业运营管理过程中，无论企业采取哪种发展方式，利用现代化的财务管理手段，明确企业的资产现状，是企业开展有效经验管理活动的重要基础。年度财务预算，能为企业开展科学的运营管理活动找到一条行之有效的发展道路，帮助企业实现资产价值的最大化。

四、发挥年度财务预算在企业运营管理中作用的有效策略

1.制定完善的年度财务预算报告，强化企业运营管理

制定完善的年度财务预算报告，是强化企业运营管理的基础。企业在制定年度财务预算报告时，要根据自身发展的情况和每个阶段追求的目标进行制定。需要注意的方面有：

（1）要确保财务预算指标体系的完善，在设计指标体系上，要充分考虑企业的资产、收入、成本、负债、费用、利润、资金等指标，还要注重各项指标的衔接。（2）要保障年度财务预算报告的覆盖性，要将企业生产经营活动中的各个环节都纳入到预算报告中。（3）要对企业的对外投资、固定资产投资、期权、收购兼并、衍生品等投资进行合理的风险评估，促使企业运营的正常工作。（4）要控制好年度财务预算的收支情况。（5）要避免投资不当、不良债权、逾期担保等问题的出现。（6）在制定年度财务预算报告时要注意企业各级、各层部门之间的配合。

2.年度财务预算报告执行的科学化和规范化，强化企业运营管理

在制定好完善的年度财务预算报告前提下，科学和规范的执行工作是强化运用管理的关键。企业的财务管理部门制定好年度财务预算报告后就会下达给各级部门，各级部门的工作人员要充分理解报告的内容，对报告的指标进行层层分解，严格执行好报告的每一项工作，将每一项指标都落到实处。同时，要求各级部门按照月度和季度分别对预算报告执行的情况进行总结性回报，及时发现预算报告在执行过程中可能出现的问题，以能及时的进行调整。

3.适时调整年度财务预算报告，强化企业运营管理

适时调整年度财务预算报告，是强化企业运营管理的保障。正常情况下，一个完整的预算报告时不允许中途调整的，这样不仅会给企业的正常工作带来不便，还会增强企业的预算成本。但是在社会主要市场经济下，企业的运营策略受国家的政策调整、市场环境的变化等因素影响的可能性也很大，这就要求企业能够适时调整年度财务预算报告了。

4.做好年度财务预算的审核评价工作，强化企业运营管理

做好年度财务预算的审核评价工作，是强化企业运营管理的发展。对年度财务预算的审核评价是在企业一年的运营管理工作完成后进行的，不仅是对过去一年的总结和评价，还是对未来一年发展的展望和规范，是强化企业运营管理的发展性措施。通过对年度财务预算的审核评价，企业能够对企业上一年的运营情况进行一个概括性的判断，对上年度财务预算报告的是否科学性进行评价，判断总结后，为下年度财务预算报告的标准提供丰富宝贵的经验。这样才能充分发挥年度财务预算在企业运营管理中的作用，促进企业的发展。

五、结语

总之，年度财务预算对企业的运营该管理起着至关重要的作用，对企业实现现代化发展起着重要的推动作用。企业的现代化发展必须利用好现有的社会和市场资源，制定明确的发展战略规划，把握好财务预算的方向和目标，做好运用管理工作。企业在制定年度财务报告、预算编制的执行中、调整和审核过程中都必须高度重视，科学合理的开展工作，以确保企业的稳定、可持续性发展。

参考文献：

[1]刘春岩.财务预算管理在企业中的作用[J].财会研究，2011，19（18）：11-12

[2]邓晓光.企业财务预算管理中需要关注的问题[J].山西财经大学学报，2011，28（S1）：39-40

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【关键词】信息化 物流管理 市场发展

网络信息技术的发展，推动了世界经济全球化、信息化的发展趋势，生产要素和商品能够跨行业、跨地域进行自由流动。按照传统的发展模式，汽车制造企业无法适应时展的要求，物流信息技术显得更加重要。

一、汽车制造企业运营管理信息化建设存在的问题

由于我国市场经济发展起步晚，汽车制造企业业务主要是基础的在仓储、运输和搬运业务，我国汽车制造企业发展与发达国家汽车制造企业在管理技术上存在较大差距。如图1所示：

（一）汽车制造企业库存大，协调性差

很多汽车制造企业一直沿用传统的汽车制造企业运营管理模式，通讯手段落后，对市场信息掌握不够，库存大，很多冷销产品出现积压，而市场销售比较旺的产品却出现短缺。企业不能灵活的进行采购和库存，严重影响了汽车制造企业的发展。

传统的物流管理部门之间、企业之间没有形成一致的供应链目标，汽车制造企业只注重眼前的利益，忽视了集体合作的重要性，有些企业间甚至存在恶性竞争现象，这些都导致了我国汽车制造企业竞争力差的特点。

（二）汽车制造企业运行成本高，运行效率慢

传统的物流管理模式不注重运输线路和运输方式的研究，导致对流运输、迂回运输、重复运输等不合理现象，导致运输成本高，运输效率低下。同时，运输时间的加长导致物资积压和资金周转不畅。铁路、公路、水路、海运、航空和管道运输方式不能科学有效的结合，混乱的运输方式增加了企业运行成本。由于汽车制造企业不注重信息网络技术的研发和运用，导致企业无法及时准确的把握市场信息，对于采购、生产配送、运行方式的选择等环节反应慢，效率低。

（三）对汽车制造企业管理者对信息化建设没有足够的重视

加强汽车制造企业运行管理信息化建设，首先要改变企业管理者的传统观念，提高对信息化建设的重视程度。有些汽车制造企业管理者只是沿用传统的管理模式，安于现状，不进行管理体制和运行机制的改革，导致企业效率低。很多企业管理者对信息化管理认识不到位，缺乏信息化管理的相关知识和专业技能，信息化管理发展滞后。

有些企业管理者忽视对信息化建设的发展，投入资金和技术有限，信息化建设工作不能正常开展。我国汽车制造企业运营管理信息化建设的经营理念落后，无法跟上先进企业发展的步伐，在市场中处于落后地位。

二、汽车制造企业运营管理信息化建设促进企业发展

随着科学技术的发展和社会财富的不断增加，人们逐渐进入了信息时代，网络技术飞速发展，电子商务行业盛行。面对知识经济时代，我国传统的物流产业无法跟上企业发展的步伐，在市场中处于落后地位。企业业务内容停留在仓储、运输和搬运的基础阶段，现代物流信息运用的潜力大。

随着企业管理者对物流管理信息化的不断认知和研究，信息化建设逐步提上了企业战略发展的高度，随着信息化建设地位的提高，信息化建设也取得了一些成果，对企业发展有重要的影响。对于那些仍然固守传统发展模式的汽车制造企业，将被市场所淘汰。

汽车制造企业运营管理信息系统能够帮助企业建立现代化的管理思想和管理理念，利用数据、信息和知识，制定科学的物流决策，有效控制物流业务，从而实现物流信息资源的共享，最终提高汽车制造企业的管理运营效率决策的和科学性。

汽车制造企业信息化的建设能够加快数据的传递，加强企业运营管理的自动化运营程度，提高企业的一体化运行。通过“生产零库存”、 “供应链管理”、“供应商管理库存”等先进物流管理模式的应用，能够有效提高汽车制造企业的运行效率，增强企业的竞争力。

三、如何实施汽车制造企业运行管理信息化建设

（一）汽车制造企业运行管理信息化建设坚持的基本原则

汽车制造企业运行管理信息化建设要围绕从生产要素到消费者之间时间和空间上的需求进行，在制造、运输、装卸、包装、仓储、加工、分拣、配送的环节中收集企业信息，将信息通过系统处理，传递到上层的相关企业和物流公司等。

（二）加强汽车制造企业间信息交流和沟通

物流管理涉及到制造、运输、装卸、包装、仓储、加工、分拣、配送等多个环节，同时，对于公路、铁路、航空、水运及国际运势等多种运输方式的选择有特定的要求。信息资源的共享能够有效的减少因为编码、文件格式等信息的差异而造成的资源浪费现象。提高汽车制造企业的运行效率。通过信息平台，加强客户与企业、供应商之间的信息交流，提高企业服务水平，实现公共服务的信息化。

（三）通过增加物流增值服务提高企业市场份额

随着社会的不断发展，消费者的需求日益增加，并且朝着个性化的方向发展。汽车制造企业为未来发展方向就是拥有大量物流设施、科学的管理机制和一流的服务水平。提高企业服务水平，加强“一站到位”的方案研究，提高客户的满意度和忠诚度，提高企业市场占有率。

四、总结

汽车制造企业运营管理信息化建设是我国汽车制造企业未来的发展方向，实现汽车制造企业运营管理的信息化建设能够降低企业运行的成本，提高企业运行效率，从而推动整个物流行业的发展。因此，汽车制造企业一定要提高自身科技水平，以信息化作为推动企业管理的基础，加强先进信息技术的开发与应用，提高汽车制造企业运营管理的科学性。

参考文献：

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关键词：加气站；现状；运营管理

中图分类号：TU522.3+2 文献标识码：A 文章编号：1、加气站管理现状

某加气站地处冀、晋、蒙交界，地理位置优越，但发展较缓慢，随着应张天然气长输管线的建成投产，某加气站地区迎来了天然气快速发展的新时代。以天然气为主的清洁燃料是21世纪重要的“绿色”能源，有着广阔的发展前景。清洁燃料汽车显著的社会、环境、经济综合效益促使其在全国200多个城市普遍推广。燃气汽车尾气排放低污染、相对汽油、柴油的经济优越性深受社会欢迎。天然气加气站项目同样有着良好的市场前景，是实现机动车辆安全、环保、节能、减排的系统工程。

据有关测试，大城市汽车尾气排放对城市大气环境污染的贡献率已高达30％－60％，汽车尾气中CO、HC、NOx、Pb等对市民健康有严重危害，清洁能源是解决汽车尾气污染的有效途径。当地现有机动车万辆，每年正以15％速率增长，市区特别是一些主要道路上污染已达到相当严重程度，随着城市汽车不断增加，汽车尾气对大气污染也将日益加剧，市位于北京上游，对首都的环境影响也不容忽视。采用CNG作为汽车燃料，改善了汽车发动机的排放性能，达到治理大气污染的根本目的。

2、运营管理的内涵

2.1运营管理的含义

所谓运营管理，就是运用系统的方法和工具，对企业所持有的资源（人，财，物）进行合理的统筹、分配、管理，以达到企业预期的目的和目标。

2.2加气站运营管理的重要性

通过合理有效的运营管理，加气站不论是在企业内部资金运作管理还是安全质量方面都能够取得巨大的变化。在企业内部资金运营方面，资金使用率不仅得到提高，更为重要的是资金风险能够得到明显降低；在质量安全方面，能够得到统筹规划，尽量降低安全事故的发生，从而保证人民生命财产的安全。

3、加气站运营管理经验分享

3.1健全的资金计划管理，完善的决策制定系统

某加气站融合了需要与节约兼顾为核资的基本原则，采用先进合理的计算方法，确定资金的合理需要量，这是进行资金管理的基础。如何确定资金的合理需要量是其中的关键点，也是难点，某加气站正是看到了这一点，将资金运营管理充分运用。某加气站通过从财务会计稳健原则角度来考录，编制了资金计划，从而充分解决了资金稳健的问题。某加气站在编制资金计划的过程中，在充分保证正常生产经营需要的前提下，努力挖掘外部资金潜力，并积极组织投入，节约支出，通过资金收支的平衡、物资供需的平衡、营销环节的综合平衡，以经营计划为基础，以部门计划为依据进行编制，从而加强了加气站资金的计划管理，有依有据的分析了资金动态，根据计划核定需要，使资金的使用达到最优化。

3.2健全的企业考核机制，优秀人才积极培养

有效的内部激励机制能够充分挖掘员工的潜力。某加气站在制定激励机制过程中，充分体现“能者上，庸者下”，让员工充分意识到在这样的行业里工作和学习，就是逆水行舟，不进则退。同时，它还通过从金融证券公司、科技公司和企业内部选出优秀的人才，充分信任他们，把他们放在关键岗位，充分发挥他们的特长。

某加气站在建设资金管理指标体系过程中，充分考虑指导性原则。（1）明晰性原则：每一指标必须涵义明晰、符合惯例、约定俗成，有助于利益相关者对企业资金运行过程和结果的深刻理解。（2）相关性原则：即提供给相关利益关系人、尤其是管理层的指标必须能够帮助他们制定决策，尤其是不同层级的指标能满足不同决策行为的要求。（3）可测度性原则：任何指标均必须能够量化，必须开发那些确定能够测度的指标。

3.3建立了风险管理预警机制

风险管理机制对任何企业都非常重要，尤其是对资金密集型企业，往往能够起到未雨绸缪的作用。某加气站在资金管理方面建立了风险管理预警机制，主要包括对外部和对内部的资金风险管理预警机制的建立。

外部因素是信贷风险产生的一个重要成因，本指标体系通过选取宏观经济环境综合指标、法律环境综合指标和金融市场环境综合指标来反映银行面临外部环境的变化情况。其中宏观经济环境综合指标包括总体经济形势、经济体制转轨、政治风险、行业或地区影响和不可抗力等方面。法律环境综合指标主要是指国家对企业、所在行业及相关行业的经营活动的法律法规政策指标。金融市场环境综合指标主要包括金融市场的发展状况、企业筹集资金的便捷程度等方面。

内部风险预警机制的建立主要包括财务相关指标管理预警机制的建立。财务类指标包含偿债能力指标、营运能力指标项目获利指标、和盈利能力指标。一般说来，如果这些指标的值越高，说明这个企业在生产经营管理过程中资金周转的能力越强，贷款违约风险相应也就越小。企业赢利能力指标销售利润率、总资产报酬率、权益净利率、盈余现金保障倍数是企业生产经营成果的衡量指标，这些指标数值越高，说明企业的赢利能力越高，能够按期偿还贷款的可能性也就越大。

4、加气站发展趋势

我国的天然气资源比较丰富，已探明储量为2.2×105亿m3，用天然气替代汽油作为汽车燃料，发展前景很好。目前国内CNG汽车的发展已有一定规模，在天然气产地和输送干管沿线的北京、成都、重庆、乌鲁木齐、上海、天津、西安、长春等城市都有不同程度和规模的应用。目前全国CNG汽车已超过10万辆， CNG加气站有400座左右。

目前我国的天然气加气站主要为CNG加气站，这种加气站要求有现成的天然气管路，但是由于我国天然气产业尚在发展初期，在输气管网和加气站建设不够完善，因此CNG汽车的发展目前仅限于公交车、出租车和环卫车等主要在市区行驶的车辆，并且以公交车为主。另外，京津等地区的经验表明，对于离气源或主干线较远(100~150 km)并且用气规模在2~3万户的城镇，可通过LCNG子母站方式既供应天然气，又供应液化天然气，同时还可用作调峰的一种手段，这种方式也非常适合在全国推广，用于天然气汽车的加气站建设。我国建成的CNG加气站大多数采用开放式结构，必需现场安装调试，工程复杂、现场工作量大、周期长，而且占地面积大、可靠性和自动化程度低、噪声大，不适合在城市推广，因此我国应大力推进LNG加气站的建设。

5、结语

综上所述，本着“资金合理筹划”、“质量安全第一，预防为主”的运营管理工作方针，在实际工作中，只有灵活运用资金管理方式和严格遵守安全技术规范和操作规程，才能确保某所有加气站可持续发展，才能保证一方平安，也才能促进社会和谐发展。

参考文献

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[3] Louden，piler Construction:Principles and Practice[M].北京 :机械工业出版社，2000.（06）

[4] 朱宛平 ，吴静 .城市轨道交通运营管理专业特色建设的思考与实践[J].职业技术教育，2009(02).

[5] 陈志澜 ，泮红 ，吴维彪 .高职轨道交通运营管理专业工学结合人才培养模式研究与实践[J].职业技术教育，2009(29).

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(一)生产方式以多品种、中小批量生产为主流

当今时代，由于社会需求多样化的发展和科学技术水平的进步，导致了绝大多数企业采取多品种、中小批量生产方式。制造厂家为了适应这种市场需求多变的环境，竞相推出一些生产周期短、生产数量少的产品。由于生产方式的转变对生产管理也就带了诸多影响。第一，生产品种的经常变换使得生产过程很不稳定，生产系统能力的比例性难以实现，造成资源利用不均衡现象。第二，由于品种频繁变换，如果没有良好的生产计划技术和管理信息系统，就会从原材料到在半成品甚至产成品的各个环节都出现较大的库存，从而占用了企业大量的流动资金，产生浪费问题。第三，因为品种多、每种产量少、品种间频繁转换生产，使得设备加工时间中调整时间占据了较大比重，设备的工时利用率也因此而下降。所以，减少设备调整时间成为这种生产管理的一个重要问题。

(二)生产管理中运用信息技术和现代管理理念

由于现代企业生产系统需要处理大量的信息，企业产品品种多、变化快，而且产品在质量、成本、交货期等方面的绩效不只取决于生产企业自身，还取决于供应链上的各环节，这使得生产系统与IT技术密不可分。近年来出现的CAD、CAM、FMS、CIMS、ERP等应用软件在企业的运营管理中广泛应用，极大的提高了运营管理的自动化水平。

(三)“绿色制造”的要求日益迫切

“进入21世纪以后，如何保护环境和合理利用资源成了全人类面临的一个重要议题，这也成为企业运营管理中的一个基本准则。”运营管理中的环境问题是指产品在制造和使用过程中对环境的影响程度。当环境问题成为主要竞争因素时，就将出现基于环保的竞争，即绿色制造问题。为了提高环保水平，企业在制造过程中以及产品使用中要求重视环境保护的问题。

二、我国中小企业运营管理策略

(一)战略管理

战略管理即对企业的生产和经营活动进行总体的管理规划过程，核心问题是实现企业自身与经济环境相融合，使企业能够生存，促进其发展，最终实现企业的预期目标。现代企业战略管理逐渐从刚性硬管理向柔性软管理过度，将企业视为一个会思考的有机体，每个部分都能够运用自身所拥有的关于市场和竞争动态的详细知识来计划怎样实现特定目标。

(二)组织结构管理

目前，随着计算机网络的发展，企业组织结构呈现出扁平化趋势，中间层次减少，决策层更加贴近执行层。近年来，一些企业为了提高管理效率，试行了弹性组织结构，即在组织结构中安排一个中控机构，如总经理办公室，进行动态协调，不仅对中间管理层、更对上下管理层进行协调，中控机构实行动态调整，如定期轮岗、培训和考核等。这样可以使直接权威适度分散，但又相对集中，在关键部门进行适度集中管理，对一般性部门则尽可能分散和下放权力。

(三)市场营销管理

新型营销首先注重更深入更贴近地了解顾客,超脱产品本身，致力于满足客户的各项需求，并找出满足需求的新方式。然后，要努力扩展“产品和服务组合”，为产品增加更多的服务和功能，逐步从部门化的结构变成将经营基于跨职能、顾客导向的团队。最后，培育“终生顾客”，它要求营销人员拓宽对自身扮演角色的视野，用其提供的产品或服务确保持续一致的顾客满意度。

(四)财务管理

我国中小企业缺乏外部筹资能力和内部资金调度余地，并且没有严格的资金管理制度，管理上人为因素较多，容易出现资金安全问题，因此中小企业应当重视财务管理问题,设立适当的财务管理目标，增强财务管理意识，扩大企业融资渠道，合理分配收益，避免盲目扩张。

(五)人力资源管理

“实施知识管理需要实现人、流程以及技术的实施的有机统一，某种程度上人的因素最为关键。”中小企业人力资源管理工作的重点包括：一是工作分析，它是建立人力资源体系工作最重要、最基础的一环，使得员工明确各自的岗位职责、工作目的和任职人素质要求。二是员工招聘与任用，根据企业战略方针制定人才计划，确定招聘的岗位需求、招聘流程，建立内部人才档案，做出招聘评估为以后招聘提供参考。三是员工的培训与开发，包括岗前培训、脱岗培训、岗位培训和交叉--交流培训。四是报酬与奖励,有效的薪酬制度有利于激发员工的工作热情和工作积极性，薪酬体系的制度包括职级工资结构、绩效和薪酬关系、奖金条例。

(六)信息化管理

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关键词:年度财务预算；企业运营管理；影响

对于企业未来一年的发展而言，年度财务预算发挥极大的保障作用，年度财务预算主要涉及经营成效、资金收支、资金规划等方面。较之一般意义的财务报表，年度预算并没有太大的差别，但是就企业的运营以及发展来说，年度财务预算则具有非常重要的意义。

一、年度财务预算概述

企业财务预算是指企业管理人员根据企业战略目标，对企业经营以及投资内容进行有计划协调的财务管理过程。企业财务预算管理是基于企业生产经营预测，以数量、资金数额等方式反映企业下年度财务状况，是企业内控管理的重要组成部分。通常来说，财务预算管理涉及现金预算、资产负债表预计等。通常来说，财务预算则是按照年度来进行编制的，而资本、筹资以及业务预则是根据月份以及季度编制的。

二、年度财务预算对企业运用管理的影响分析

(一)帮助企业明确自身的经营目标

市场经济大发展，为企业发展带来机遇的同时也带来了一定的风险。在国内，市场对中小企业的限制比较宽松。这导致更多的企业常常无法坚持最初的发展规划，选择增多，过于随意。这样就会使得企业无法明确自身的经营目标，行业发展过于盲目，对企业的长远发展非常不利。因此，企业需要实行年度财务预算，由此不仅可以保障企业确定每年的规划，同时还可以在年度规划的基础上进一步清晰企业的发展方向，使得企业发展更有目标性，同时也可以促进企业长远战略的规划，财务预算实行的重要性可想而知。

(二)可以很好的激发员工的工作热情

年度财务预算是在企业经营管理系统作用下形成。它不仅需要对管理层的进行考虑，同时也需要充分分析运营人员，从各个角度出发进行合理的协调。财务预算不只是简单的数据整理，它在很大程度上指导者企业的发展。运营管理最终需要落实的各个部门及其人员，而实行预算可以对各个部门下年度所担负的责任以及获得利益进行有效的明确。在下年度运营任务完成之后，我们可以结合预算指标，对员工进行绩效评估，同时评价部门整体的运营情况。绩效评估可以充分激发各个组织机构及其员工的主动性和积极性，在此过程中必须保障评价标准的公平、有效，由此才可以充分绩效评估的激励作用，而最为理想的评价依据非预算方案莫属。

(三)促进企业规避各项财务风险

作为市场经济主体之一，企业往往面临各种风险，尤其是经济全球化的深入发展的今天，企业不仅需要面对国内市场的不稳定因素的影响，同时也需要应对国际和金融形势给企业造成的影响。企业面临的任何风险均直接或者间接反映为财务风险。因此，充分运用年度财务预算，有效评估企业所要面临的诸多风险，有效将其风险控制在企业可以承担的范围之内。通常来说，我们借助年度财务预算可以对企业的融资风险、资金收支风险等风险。这些风险常常和企业的资金流直接联系，而资金流又决定着企业的运营。借助年度财务预算对企业经营以及发展进行预测和评估，由此实现合理安排企业资金，在一定程度上规避了企业的风险，促进是账款运行机制保持高效。此外需要处理的问题是收益配置，对于处在发展阶段的企业来说，适当的负债率对企业规模的拓展具有一定的积极意义，每年的收益分配是用于偿还贷款、发放福利还是扩大企业规模，都是需要预算管理解决的问题。

(四)奠定了吸收外部投资的基础

企业持久运行不仅需要依靠自身的管理，还需要外部的支持，尤其是资金方面的支持。此外，当前资本市场已经形成，具有一定资金的企业可以在其中寻求自身的投资对象，但是想要获取资金支持并非易事。战略投资人更加关注企业的长期效益，而一些企业常常重视短期利益，为了更好的吸引投资者，必须注重自身的战略规划，同时将这一个规划利用财务预算进行呈现，由此投资人可以明确的掌握企业的情况，具有长效规划的企业对于投资者具有更大的吸引力。建立长远的规划可以使企业在激烈的竞争中获得先机，赢得投资者更加有力的资本支持。

三、完善年度财务预算促进企业发展

(一)企业选择个性化的预算编制起点

年度预算编制不存在可以遵循的固定模式，预算的内容涉及年度企业资金以及运营活动的规划，但是细化到各个预算方案，具体的做法并非都是相同的。因为不同的企业所处的发展阶段、企业制定的目标以及企业定位都是存在响应的差异的，而其追求目标的差别一定会在预算方案中客观反映，这指的就是编制起点的差异。根据现阶段的企业发展实际状况，企业对于编制起点的选择基本有三种，其一是生产经营，其二是企业利润，其三是资金流。一般而言，企业需要在兼顾三者的基础上明确一个核心，换言之，年度预算方案不仅需要有一定的全面性，同时也需要突出重点，由此编制的预算方案才是更加科学的。只有有机结合了预算方案核心以及企业发展目标，才可以最大程度的协调企业的经营和管理，促进企业获得利润的最大化。

(二)严格执行年度财务预算

预算方案的科学，并非不代表执行结果有效。严格的执行才是保障预算执行效果的关键环节。预算方案通过之后，下达到企业内部的各个部门，各个部门必须认真理解预算内容，切实执行落实。换言之，需要企业各个部门层层分解财务预算指标，进而将任务指标进行合理的分配，切实落实到企业各个岗位和员工身上，在部门和个人职责明确之后，充分激发工作人员的工作热情，这是实现预算执行效果的关键所在。在进行年度预算方案执行时，各个部门需要按月和季度对方案的落实状况进行及时的汇报，由此可以很好的发现其中的问题，进而积极探究原因，总结经验，促进后续预算的执行。

(三)预算方案的调整

通常而言，预算方案在开始执行之后，禁止对其进行调整。但是市场经济环境中存在各种不确定因素，国家政策也会出现变化，这些都会是预算方案难以有效适应实际发展情况。对此，我们就需要对方案进行调整，由此才可以促使企业运营适应当下发展状况。但是值得注意的是，调整预算方案必须遵循一定的流程，防止随意的调整，首先向上级部门以书面形式提出报告，说明相关调整原因，预期规划等情况，经过财务机构的审核认定，进而决定是否进行调整，

(四)财务预算的审核

年度预算审核工作是企业年度运营管理结束之后开始进行。利用评审工作，企业可以准确判断上一年度的运营状况，同时也可以科学评估其预算方案，通过对预算方案的评估，为接下来年度预算方案的编制工作总结经验，促进预算方案更加合理。

四、结束语

综上，对于企业的运营管理而言，年度财务预算发挥着重要的积极作用，所以企业为了更好的发展，必须重视自身的年度财务预算管理。对此本文首先明确了年度财务预算对企业运营管理形成的各方面的影响，进而提出了完善年度财务预算的措施，以促进企业的进一步发展。

参考文献:

[1]林剑.年度财务预算对企业运营管理的影响分析[J].中国商贸,2012

[2]牛臣英.年度财务预算对企业运营管理的影响分析[J].时代金融,2015

[3]金国彬.年度财务预算对企业运营管理影响解析[J].经贸实践,2015

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关键词：奶茶业；运营模式；服务模式

项目来源：辽宁省大学生创业项目B类

中图分类号：G642.0 文献标识码：A

收录日期：2015年3月19日

一、前言

随着经济的发展和人们的交流范围不断扩大，奶茶已经由一种单纯的文化演变成为了一种经济发展模式，逐渐发展成为一个新的行业，异军突起。毋庸置疑的是奶茶业的市场前景，现在大家对奶茶，已经像对柴米油盐酱醋茶一样不再陌生，而且彻底地融入了我们的日常生活。

奶茶业从无到有，从有到蓬勃发展的一个过程，说明这个行业是受到市场的认可和消费者的青睐的，不论是从消费者的消费习惯还是从它的市场占有额来看，奶茶业都是一个值得发展和推广的行业。

二、我国奶茶业发展现状与趋势

目前，我国奶茶的发展主要是以奶茶的实体店为主，2012年奶茶行业的持续火暴让我们看到了奶茶的发展潜力，到2013年这种火暴情况也在持续，奶茶的发展潜力将会被进一步开发，市场的规模也随之扩大。目前，奶茶市场发展已经颇具规模，发展趋势呈现如下特点：

（一）奶茶营养成分不断调整，以满足消费者品味的需要。“奶茶会导致肥胖”，“奶茶会影响人们的身体健康”，类似这样的消息不断出现，充分说明消费者越来越关注奶茶的营养与健康。其实，只是那些用奶精和果粉调制的奶茶才会产生这样不利的影响，不是所有的奶茶都是不健康的。但既然消费者的口味和需求在变化着，奶茶的营养成分就应该与时俱进地变化与调整。

（二）产品同质化问题严重，加剧了奶茶品种的更新换代。每一个市场的成熟都免不了同质化产品的出现，市场的成熟让行业的秘密不再是秘密，一种产品做得很成功，马上就会出现跟风者，他们的产品并不比原有产品差，甚至会比之前的更好。产品越来越类似，进而失去竞争优势。奶茶行业也是如此，甚至比其他行业表现得更为突出。因为奶茶店的制作过程基本上都是开放的，消费者能清楚地看到奶茶的制作，如果有心人仔细观察，那奶茶的调制对他来说是没有秘密可言的。因此，这就使得奶茶必须不停地更新换代。2013年奶茶市场的火暴带来的激烈竞争更加需要奶茶产品的创新。奶熊奶茶每年至少有四次新品推出，始终走在产品潮流前列。

（三）品牌影响效应日益明显。随着奶茶业的发展，奶茶行业间的竞争已经打破了传统的价格战模式，目前，商家的竞争已经不再仅仅依靠单纯的价格竞争，奶茶生产厂家已经意识到品牌的重要性，而且随着人们收入的增加和生活水平的提高，消费者对奶茶价格的心理接受底线会越来越高，价格不是他们买奶茶的首要考虑因素。在价格因素减弱的同时，奶茶的品牌影响力将逐渐增强。消费者越来越重视生活的质量，对奶茶的要求也随之提高，而品牌是品质的保证，消费者将会更愿意消费品牌奶茶。

三、我国奶茶业运营模式分析

（一）运营管理与模式的内涵。从宏观的角度来看，一个简单的实体店运营也可以视为是一个企业在运营、经营和管理。运营模式的官方解释，就是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。而在过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产简单来说就是经营方法。企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。而运营管理的对象是运营过程和运营系统。我们都知道运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。如今现代运营管理涵盖的范围越来越大，已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不再局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。

以奶茶店的经营为例，一个像模像样的奶茶店要正式开张经营，远没有想象中那么简单，从某个层面上来说这也是运营管理模式的一个缩影。首先，经营奶茶店的一个前期投入就包括调查了解该行业的发展情况和发展前景、学习经营奶茶店的相关知识、通过相关部门的审批、店面选址、设备和相关原材料的采购等等；其次，在奶茶店开始经营初期，在财务、相关技术、生产、市场营销和人力招聘等方面需要进一步的工作，比如秉着尽量节约成本的原则在招聘人员方面尽量招聘经验丰富和掌握更多相关技术的人员等；最后，当产品开始投入市场和销售的时候得注意营销手段和产品质量的保证。接下来我简单地拿以街景分销渠道为主要模式进行阐述和利弊分析，由此以小见大地来了解我国奶茶业的运营模式。

（二）我国奶茶业现有运营模式利弊分析

1、我国奶茶业运营模式之分销渠道演变。根据其是否包含及包含的中间商层级的多少，经历了零阶、一阶、二阶和三阶渠道。零阶渠道是将产品直接销售给消费者的直销类型。其特点就是没有中间商参与转手。一阶包括一级中间商。由街景将产品批发给加盟业主，加盟业主卖给顾客。二阶渠道包括两级中间商。由街景将产品销售给各区分公司，再由分公司销售给加盟业主，加盟业主销售给消费者。三阶渠道是包含三级中介结构的渠道类型。适合像街景这样的消费面宽的日用品。由街景将产品销售给各区分公司，再由各区分公司卖给各省分公司，各省分公司卖给加盟业主，各加盟店卖给消费者。一般地说，渠道层次越多越难协调和控制，会给渠道管理带来许多问题。

2、优点分析。我国奶茶业所采取的主要运营模式是间接分销渠道，这种模式的优点主要体现在以下几个方面：

（1）企业可以利用国内其他组织机构在国外的分销渠道和营销经验，迅速将产品推向国外市场，取得良好的时间效益。我国的奶茶店想要做大做强成为跨国的奶茶知名品牌，那么就要利用好其国外的分销渠道和营销经验，如通过了解国外的分销渠道有哪些，具体都如何分销，如何营销才能又好又快地了解市场和占有市场而又尊重当地的文化和风俗，从而达到更长久经营和壮大经营。

（2）减少了企业所承担的外汇风险及各种出口信贷的风险，对资金的使用有一定的安全性。也就是说，其具有承担风险的这一功能，在商品流通的过程中，随着商品所有权的转移，使得市场风险在渠道成员之间得以转换和分担。

（3）企业不必设置从事进出口业务的专门机构或专门人员，可以节省人力、物力和财力，集中精力搞好生产。顾名思义，所谓分销渠道是指商品从生产者向消费者转移过程中，所有取得商品所有权或协助商品所有权转移的组织和个人，分销渠道的起点是生产者，终点是消费者和用户。也就是说，在这个过程中企业不用再因为营销产品而花费大量的人、财、力了。

3、缺点分析

（1）主要有全面制，即生产企业授予独立的商“销售权”，商在销售权限内代表委托人搜集订单，销售商品及办理其他与销售有关的事务（如广告，售后服务，仓储等）。商们能否统帅市场直接关系到生产企业的生死存亡。在这种模式下，产品流和所有权分离，实际操作过程中容易出现三角债，增大了货款回收风险。特别是多级制，往往生产企业必须投入更多精力进行大量的协调活动，渠道管理费用也直线上升。

（2）经营者希望通过调整服务产出水平使商业与用户组成的系统总成本最小化。影响系统总成本的因素包含很多，如顾客特性、竞争特性、宏观环境和微观环境特性等这些都会影响到总成本，想要使其最小化就得从多方面去考虑和把握。

（3）间接分销渠道意味着需要更多的流动管道库存，因此渠道越长，分销商越多，流动的管道库存也就越多，因而间接分销渠道加大了实质由生产企业承担的库存成本。这从一定程度上来说是不利于企业降低经营成本的。

通过分析企业营销渠道的选择和变化趋势，对企业营销渠道的构建与管理做出一些思考。营销渠道是建立和发展企业核心能力的重要源泉，而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。营销渠道中多种形式应该并存，各种观点为互补而非替代；任何一种渠道都无法解决所有问题，要根据具体环境，针对营销渠道出现的各种变化，正确选择基本的渠道模式。现代渠道的改革和发展的重心在于服务，其根本目的就是通过提供优质的渠道服务来赢取顾客；而这街景渠道管理的最重要任务是，运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统，建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的客户关系管理体系。营销渠道狭义上来看也属于运营管理的一种分支，一个企业如果能在营销渠道和手段上夺得自，那么就算是一个小奶茶店也可以取得良好的和更为广阔的发展。

四、结语

在现在这个信息技术大爆炸的时代，商业发展早已不像从前那般举步维艰，大到一个企业，小到一个小实体店的经营，更为重要的是产品的质量和企业的信誉。我国的奶茶业发展到如今，已经逐步走向成熟。现如今，绿色、健康、自然已是饮品发展的主流，奶茶行业已经步入强调品质的阶段，因此奶茶企业必须转换管理与运营方式，从而满足消费者日益提高的需求，并推动我国奶茶业的健康发展。

主要参考文献：

[1]杨晓萍编.功能性茶制品[M].化学工业出版社，2005.

[2]陆志明.台湾珍珠奶茶生产技术[J].农村新技术，2009.14.

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毛织厂于九十年代建成，由三个港商共同出资，主要生产羊毛织品，一般成批销往香港，再由港商出口到国外。毛织厂自建立以来，凭借本地廉价的劳动力和稳定的客户关系，取得良好的成绩，但这几年来，由于规模的扩大，人员的增加，其内部管理的问题也日渐明显。从高中毕业到现在，我每个假期都会到毛织厂实习一段时间。这篇实习报告就是我最近去了毛织厂的所见所闻所感。

下面是该企业的生产流程图：

流程图解释，先由客户提出产品的总体要求，有时候会给出一些数据或产品的图片，样品部的人员根据客户要求制出样品，送交客户过目，如果客户不满意，则修改样品直到满意为止，客户满意并签定合同后，该企业才购买材料开始生产。经过机织、缝盘、洗水、烫熨等环节，完成产品，在此过程中还要进行三次检查，即机织后的前查，缝盘后的检查以及洗水后的后查。产品完工后，会进行一次质检，如果合格即包装入库，如果不合格，即根据问题出现的环节分别送交各部门翻工，然后再由各部门送到质检部接受检查，如此重复直到合格为止。

从生产流程，我总结了企业所存在的三个问题，下面我先对第一个问题进行论述并提出自己的解决方法：

问题一：

仓储管理，该企业没有真正意义上的仓储管理，没有原材料库，也没有半成品库，只有一个成品库暂时存放成品。从以上流程图我们可以看出，企业每次都要等到签了合同之后才购买材料，材料买到后直接进入车间进行生产，然后再将半成品分次传到以下环节，直到检验合格后才入库等待出货。这样做虽然节约了储存成本，但其缺点是很明显的：

1原材料一般都要到香港购买，采购成本很高;

2购买后直接放入车间，当车间还在进行其他产品生产时会导致车间的堵塞，也不利于材料的管理;

3原材料很难精确地预测，购买太多，生产剩下的材料由于没有原材料库，造成浪费，购买太少，再采购成本又过高，而且有时会出现材料前后不一致的情况，对产品质量造成影响;

4采购发生是定货之后，占用了一定时间，使后续工作紧迫，严重时还会发生贻误货期，造成严重损失;

5由于采购时间过长，有时会造成停产现象，不利于资源利用;

6企业经常出现闲忙不均现象，而出现这种现象时，企业内部人员互相埋怨，推委责任。

由一上几点，我们可以看出，企业建立一个原材料库是很有必要的。而根据我的观察，企业厂房内空地很多，再建一个仓库完全足够。

企业对原材料的管理可采用ABC分类法，对不同物料采用不同的管理方法。根据材料的价值分属于A、B、C类。

首先，把材料按价值高低从高到低排列，价值累计达到70%的作为A类，例如“兔毛，海马毛”等材料价值高，应该归属于A类;百分比界于70%~90%的作为B类，其余的作为C类。同时根据材料对的重要性和紧迫性再对材料进行调整，如某些价值不是很高但对企业很重要的也应当作为A类处理。

对A类物料采用重点管理，对C类则尽可能简单地控制，对B类的管理界于两者之间。

除了仓储管理之外，企业还存在以下两个问题，下面我将对这两个问题进行论述并综合起来解决：

样品部管理

人员安排不合理：样品制作时间一般为一周到一周半，完成于生产期前一周，而生产期经常都是一个月以上，这样就导致了样品部的人员经常有空闲，而样品制作期间却经常要加班加点，用样品部的人的话来说，就是“忙的时候忙死，闲的时候又无聊死”。

机器设备利用率低：样品部作为一个独立的部门，拥有生产流程每个环节所需要的机器，而这些机器的利用率不到20%，这是一种严重的浪费。

翻工流程烦琐，上面提到，每次产品质检不合格就要按问题出现的环节分别送到各个部门翻工。这样不仅浪费了时间，而且质检的时候往往已经在进行新产品的生产，这样就要为了翻工而另起炉灶，不利于生产进程。

而要解决这个问题可以和前面的样品部结合起来，我们先来看一下样品部与其他部门的时间轴，(上面数字为周次)从上图可知，产品的翻工期正是样品部员工处于空闲的时期，可利用这段时间来为产品翻工，采用这种方法有以下原因：

1可充分利用样品部的机器设备，减少浪费;

2对产品质量而言，没有人比样品部的人员更清楚，这样可保证产品的质量;

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关键词：中小型餐饮企业；波特五力模型；SWOT模型；发展战略；战略实施

中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）34-22-2

1 相关理论分析

为实现常州中小型餐饮企业的良好运作及实现稳定的利润增长点，我们进行一系列的品牌战略研究。首先，要考虑在市场初期阶段的创业精神，目标市场与定位，事业规划。其次是基于价值链理论与成本理论的产品采购战略，建立稳固的供应链体系。接着经营模式，经营方法及经营策略需要在经营过程中不断创新与改进，根据实际的客户反馈来进行调整，最后，各种促销战略，价格战略将为餐厅更加锦上添花。以下为几点与餐厅的运作息息相关的理论。

1.1 SWOT模型

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

1.2 营销理论

随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，4Ps理论越来越受到挑战。1990年，美国学者罗伯特・劳朋特（Robert Lauterborn）教授提出了与传统营销的4P相对应的4Cs营销理论。 4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）营销理论以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：瞄准消费者的需求和期望（Customer）。1970年，美国著名未来学家Alvin ToHler在其著名的Future shock中曾预言：“未来的社会将要提供的并不是有限的、标准化的商品，而是有史以来最大多样化的、非标准化的商品和服务。”大规模定制作为一种现代生产和管理的模式，将大规模生产和定制生产两种生产模式结合起来，以低成本向多元化细分市场生产和销售满足客户个性化要求的产品和服务，最终形成“销售―生产―服务”一体化模式。

1.3 运营管理理论

运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管理提高生产效率的举措有以下几种方式：一是不断地教育与培训，确保现有的知识和技术被普及与利用。二是运用管理与科学管理的巨大作用。在知识社会，要获得生产率的提高，管理者必须对技术、管理科学和管理得心应手。

2 常州中小型餐饮企业的宏观环境分析

2.1 政治法律环境

2013年4月，商务部、国家旅游局了“关于在餐饮业厉行勤俭节约反对铺张浪费的指导意见”，指出：为在餐饮业弘扬中华民族优良传统，倡导节约光荣、浪费可耻的思想观念，形成文明、科学、健康的餐饮消费新风尚。这对餐饮业的发展路线提出了新的要求，是餐饮业自律，自我改变的契机。

值得注意的是，自党的群众路线实行以来，反对形式主义、、享乐主义和奢靡之风。餐饮业中的高端市场，和公务消费市场受到冲击。此时，更贴近群众消费，物美价廉的中端餐饮市场应该紧抓机遇，积极响应国家政策，寻求自身的发展。同时，群众的消费也在朝着节约、文明的方向发展。以“光盘行动”为例，这个新闻热词得到从中央到群众的一致支持。可以看到，无论从全国范围还是具体到常州市。餐饮行业的政治法律环境，都集中加强食品安全和倡导节俭两个方面提出了要求。湘江阁在经营的过程中，一定要服从国家政策，遵守法律法规，同时响应节俭之风，严把食品安全，提高自身素质，倡导文明餐饮。

2.2 经济环境

从全国的角度来看，餐饮业正处于迅速发展时期。源自中国烹饪学会的资料显示，餐饮业营业额实现连续18年两位数增长，甚至其中从2008年的15404亿到2009年的17998亿元，达到了同比24.7%的强劲同比增势。行业发展前景看好，可以说我国正迎来一个餐饮业大发展的时期，市场潜力巨大，长期发展趋势良好。常州餐饮在沪宁线，苏锡常经济圈都具备重要性。从官方最新统计数据来看，2011年，常州市餐饮业营业额达到426191万元，其中限额以上餐饮企业营业额292779万元。从行业从业数来讲，限额以上餐饮企业87家，个体餐饮户数215、从业人数10217人（数据来源：常州市统计局统计年鉴）。况且由于种种原因，事实上从事餐饮行业的企业数、人数，营业额等应当多于以上官方数据。可以看出，这是一个巨大的市场，一方面为国民经济发展提供了巨大的内需推动，一方面为人民群众的物质生活提供了消费的渠道和幸福的途径。

3 常州中小型餐饮企业的经营战略选择

3.1 发展战略SWOT分析模型

基于海底捞公司所面临的机会与威胁，优势与劣势，其发展战略的选择应是内在条件与外部环境相互匹配而形成SWOT 战略矩阵：SO 战略、WO 战略、ST 战略和WT 战略，并提出相应的对策要点。以某餐饮企业为例，如表1所示。

3.2 常州中小型餐饮企业的经营战略

通过SWOT 模型分析常州中小型餐饮企业的内部资源状况与外部环境条件，可以分为四个战略：

3.2.1 采购战略

继续利用成本优势，对可控成本，在保证质量的条件下，努力降低，所以采购是降低成本的第一步。对于采购战略，首先分析采购的基本要求；其次进行对采购有效的物流管理，针对于餐饮业采购的特殊要求进行采购实施。最后进行采购的优化策略，包括：利用信息平台实现采购资源共享，加强原料采购数量的管理，聘用合格的采购人员。

3.2.2 服务战略

提升服务质量，增强自身竞争力。打造有地方口味为主题的服务，使客户有归属感，增强客户粘性。首先分析了客户服务的重要性，其次提出客户服务的具体策略，包括：礼貌待客，周到服务；顾客至上；稳定餐饮店的常客。

3.2.3 人力资源战略

利用已有人力资源上的优势，加强管理上，打造一支专业化员工队伍。同时，开展新的培训方式，培养优秀经营人员，并加强激励奖惩措施。对于人力资源战略的研讨，首先调研了我国中小型餐饮企业人力资源管理结构存在的缺陷，进而提出各餐饮企业人力资源管理水平的对策。

3.2.4 信息化管理战略

在我国餐饮企业信息化的背景、必要性分析的前提下，提出信息化战略在湘江阁餐厅管理中的具体实施。包括：电子商务网站的运用、前厅管理系统、后厨管理系统和财务管理系统。同时充分运用互联网营销手段，提高企业美誉度，同时加强其他宣传措施。把握常州经济增长的趋势，扩大经营范围。