医院管理意见范文

导语：如何才能写好一篇医院管理意见，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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基于平衡计分卡的顾客、流程、学习与成长、财务4个维度综合考核的思想，结合医院医保管理及医院绩效评价相关内容，参考其他学者研究医院医保管理绩效考核时所用指标，初步建立了包含医疗费用、医保患者、医保管理和学习与发展四个层面的医院医保管理绩效评价指标体系，其中一级指标4个（医疗保险医疗费用层面指标、医疗保险患者层面指标、医疗保险管理层面指标、学习与发展层面指标）。二级指标10个（医疗总费用指标、病人费用指标、药品费用指标、患者知情同意情况、行风评价指标、医保管理制度建立执行情况、医疗质量指标、工作效率指标、优势学科指标、医保科研指标）。三级指标55个。本研究选请的专家总共20人，其中副高以上职称12人，中级职称8人；社保行政人员6人，教研人员4人，医院人员10人。邀请专家各自对初选指标体系提出建议和修改意见，并请专家就每个指标进行筛选和重要性打分，重要性打分按1～5分的等级进行，1代表最低，5代表最高。以指标同时满足重要性赋值均数大于4.00，变异系数小于0.20的筛选标准，经课题小组集体评议，最终确定评价指标。我们发现政府医保管理人员、高校卫生理论研究人员以及医疗机构人员对BSC所涉及的医保管理指标兴趣点不一样：政府医保管理人员关注医疗总费用指标、医保管理指标和参保患者个人负担率指标；高校卫生理论研究人员重视医保科研指标、医保次均费用指标和门诊住院率指标；医疗机构管理人员关心医疗总费用超支率指标、医疗质量指标、工作效率指标；这些与被咨询专家各自的工作任务、所承担的职能职责和所养成的职业习惯有关。大多数专家（20名专家中有19名）认为医院医保管理绩效评价指标体系中，指标的数量在30个以内较为适宜。应遵循全面性和重要性相结合的原则选取评价指标，不过分强调指标体系的严密和完整，突出重点、简化程序、提高效率。多数专家（20名专家中有12名）认为优势学科指标中研究生联合培养点数量不能完全代表优势学科指标指数，建议采用医院市级以上重点学科或专科中心数量这一指标进行替换。部分专家（20名专家中有8名）认为医保门诊费用控制不是医院医保管理的重点，在管理精力有限的情况下应抓大放小，抓住主要矛盾，重点研究医保住院费用控制。少部分专家（20名专家中有1名）认为定量数据采集方便，定性数据采集相对困难，但因为医院医保管理的政策性较强，定性指标必不可少，建议设置1～2个关键性的定性指标为宜。最终确定下来的指标是：一级指标4个，二级指标9个，三级指标24个。运用群组层次分析法确定指标体系中的各层次、各指标的权重。根据第二轮专家问卷调查数据作为判断矩阵数据来源，共有二十名专家参与了本研究的问卷调查，于是共获得了二十个判断矩阵。在专家权重设置方面，十二个副高以上职称的专家权重值均设定为0.06，八个中级职称的专家权重值均设定为0.035。计算判断矩阵每一层因素的乘积，作AW=W。所得W归一化处理后，即得同一层次因素相对应于上一层次某一因素重要性的权重向量。归集专家结果权重这里采用加权几何平均法。具体计算结果见表。

一是没有成熟的指标体系可借鉴。关于医院绩效管理的指标体系有大量的文献资料可参考，关于医疗保险运行的指标体系也有不少前人已做过研究，但是针对医院医保管理的研究开展得比较少，研究的深度也不够，基本停留在现场考核、主观评分的初级阶段。二是需要结合医院管理和医保管理两方面内容。医院管理和医保管理在理论上不一致，在方法上有差异，虽然终级目标都是为病患提供优质服务，但是很显然两者的关注点不一样，医院管理偏向于医疗质量的提高，医保管理偏重于医疗费用的控制。三是专家意见往往不相一致。由于关注点的不同，医院管理专家和医保管理专家在某些指标重要性的认同上很容易产生分歧，因此在综合专家意见时往往需要多次、反复、循环地沟通，并在实践中加以验证和进行调整。一是基于平衡计分卡设计的医院医保管理绩效评价方法是一种新的医院医保管理方法，大多数人都没有这方面的经验。医院的医保管理者多为医、药、护、技人员半路改行，可能在管理理念上有较大差异，双方的观点不易协调一致，因此在筛选指标时可能会出现较大分歧。采用德尔菲法可消除或降低这方面的影响，因为专家组成员没有面对面一起开会，从而各成员可以独立作出判断，避免相互干扰和盲从。二是医院医保管理绩效评价体系专家小组成员来自医院内部医务人员、管理人员，来自医院外部的医保管理专家、卫生研究人员两个方面四种类型。医院内部专家对医院医保管理的直观认识比较深刻，但相关理论研究相对欠缺，因而筛选指标应尽量简单易行，而德尔菲法满足了这一特点。本研究的医院医保管理绩效评价指标体系，包含了医院医保管理目标的主要内容，可直观反映医院医保管理的主要特点。“医保检查中违规费用占比”和“参保患者住院费用超支率”等指标，来源于医疗保险管理部门的反馈，这是一种外部评价的结果；另外，“住院次均费用增长率”、“药品比例”及“个人负担率”等指标的设立，既能反映参保患者经济负担情况，又能发挥控制医疗费用过快增长的作用，对保证医保基金的合理使用以及解决老百姓“看病贵”等问题，有着积极的现实意义。本文确立的医院医保管理绩效评价模型，方法比较可靠，资料容易收集，计算比较简单，所选取的指标有层次性、少而精、敏感性高，能够比较全面地反映医院医保管理情况，有一定的借鉴意义。本文采用的层次分析法原理简单，通过相互比较的方式确定各层次中各个因素在层次结构里的相对重要性，能充分显示权重的作用、对原始数据不用另做变量变换、不用担心削弱原始信息量、能够客观检验并判断思维全过程的一致性等优点。但在权重的确定上，评价结果难免受评价人主观因素的左右，而且存在无法明确评价对象之间差距实际大小等缺陷，还有就是层次分析法的应用需要一套确定的指标体系，而指标体系的选取基于德尔菲法，本身就带有一定的主观性和随意性，从而使得层次分析法的运用有可能是在并非科学的指标体系之上的量化。因此，层次分析法有一定的局限性。这有待于进一步研究。

国内外应用平衡计分卡进行医院绩效管理的成功案例很多，但在实际应用中也发现了许多不足之处。本文应用平衡计分卡设计医院医保管理绩效评价指标体系的初步框架，应用德尔菲法对评价指标进行筛选，应用层次分析法确定指标权重，对建立一套科学的、客观的、全面的评价体系进行有益的尝试和探索。建立的指标是否真正达到了研究的目的，还需在实践中进一步验证和筛选。

本文作者：胡进秋刘其芹王标王卫兵周绿林工作单位：第101医院经管办

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一、加强领导，落实医疗管理制度

各医院要建立健全医疗质量和安全管理组织，法定代表人是第一责任人，院长或分管领导、医疗服务质量监控部门人员是主要负责人，要制定好防范、处理医疗事故的预案，并组织全院医务人员学习，使之熟练掌握医疗事故或纠纷处理的流程。要建立医疗安全定期讨论制度，专题研究医疗质量和医疗安全工作，及时分析、掌握医疗安全动态，制定措施，解决问题。

各医院要严格遵守《医疗机构管理条例》、《执业医师法》、《护士条例》、《医院感染管理办法》、《病历书写基本规范》、《处方管理办法》、《医疗废物管理条例》、《医师外出会诊管理暂行规定》、*市卫生局《关于进一步加强会诊管理的通知》、《江苏省医院手术分级管理规范（试行）》等各项法律法规的规定，结合开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，切实加强医院基础管理，突出抓好各项核心医疗工作制度的落实，突出抓好各项诊疗规范的落实，突出抓好人员岗位职责的落实。

二、强化培训学习，提高医务人员业务素质

医务人员是保证医疗质量和医疗安全工作的主体，各医院要加强对全体医务人员进行卫生法律、法规、规章、诊疗护理规范和常规，医疗服务职业道德教育等方面的经常性培训和教育，对重点科室的人员要重点加强培训。各医院要注重人才队伍的培养和建设，强化三基三严培训，营造进修、短期培训、继续教育和人才成长的良好环境，进一步改善和优化人才队伍的知识能力和梯次结构，充分调动医务人员的积极性、创造性，实现人才团队的优化组合，要重视专科特色建设，注重医疗技术创新，根据疾病谱和医疗服务要求的变化，不断引进和开展新的诊疗方法，每个岗位上的医务人员都要恪守职责，加强自我防护，在医疗行为的每一个过程中，充分体现一切为病人服务的宗旨，努力做到既提高医疗水平，又达到防范医疗事故和纠纷发生，确保医疗安全的目的。

三、严格医疗质量监管，规范医疗活动

各医院要把质量管理摆在各项医疗工作的首位，加强基础质量、环节质量和终末质量管理，建立和完善监督评价和持续改进机制，落实安全措施，加强对医疗质量的全程管理，实施动态监控，尤其要加强对关键部门、关键人员、关键病人、关键环节、关键时间等的监督管理。一是放在重点病人，即急危重症和疑难病例的诊断和治疗，重视会诊和转诊工作，超出本医疗机构救治能力的患者要及时转诊；二是放在重点科室，如外科、妇产科、急诊科、手术室、儿科等要重点管理；三是放在重点时刻，如夜班、休息日、交接班之际，要配足力量，以应付突发事件，严格交接班制度，以免出现脱空断档；四是放在重要环节，要注重工作流程过程中的质量监督，及时纠正和处理未经批准擅自开展超范围手术、医务人员跨执业范围执业、医院任用非卫技人员等违法违规行为，严格执行规章制度、技术操作规范、常规和标准，保证医疗工作的规范顺利进行，要规范接诊流程，杜绝通过人情关系违反程序接诊、收治病人。

四、切实改善医疗服务，增进医患沟通

各医院要按照我局转发的《省卫生厅关于在全省医院开展“全面改善医疗服务专项活动”的通知》（皋卫发[20*]148号）的要求，坚持把“以病人为中心”的服务理念贯穿于医疗服务的每个环节，落实于每一次工作，通过落实诊疗责任制、改进服务流程、开展延伸服务、加强医患沟通、落实整体护理、加强会诊服务、缩短病人住院日、改善服务态度、严格控制费用、建立信息反馈和服务服务持续改进机制等措施，为病人提供及时、方便、温馨、细心、爱心、耐心和人性化的医疗服务。促进医院的形象明显提升，社会和百姓对医疗服务的满意度明显提高。

各医院要高度重视事前医患沟通机制的建立健全和落实，将医患沟通的各项措施贯穿病人就医的全过程。要研究制定各个医疗环节医患沟通的规范，采取多种方式加强与病人及家属的交流，要建立医患沟通办公室，注意沟通内容的层次性，根据病人病情的轻重、复杂程度以及预后的不同，由不同级别的医务人员进行沟通，对已经发生或有发生争议的苗头，要重点沟通；要热情接受患者对医疗服务的投诉并及时处理，认真倾听患者的意见，定期收集病人对医疗服务中的意见，并及时改进，注重问题发现在前，解决问题在先的处理原则，妥善化解各种医患矛盾，减少医疗争议，注重诚信服务，努力构建和谐医患关系。

五、有效防范，妥善处理医疗纠纷和事故

要制定防范损害后果扩大的预防措施，明确领导机构和承担具体工作的相关部门在争议发生后的各自工作职责和范围。对已发生的医疗事故或可能引发医疗事故和纠纷的医疗过失行为，应组织强有力的技术力量，积极采取有效治疗措施，防止损害后果的扩大，减少损失。医疗争议发生后，医院要按照规定留取证据，尤其要避免伪造医疗文书的行为，要及时告知有关处理途径，及时向公安机关求助，必要时与患者所在地政府、单位取得联系，协同处理，防止事态扩大。医院领导要靠前解释，讲究诚信，注意处理技巧，切忌背后操作。在保证医务人员权益和人身安全的情况下，经治医师也要到场参与处理，感受气氛，汲取教训。要认真执行报告制度，医疗事故争议发生后，除履行内部报告制度外，要在第一时间向辖区镇卫生所和局医政科报告，处理结束后，要按照卫生部《重大医疗过失行为和医疗事故报告制度的规定》向局医政科作出书面报告。

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关键词:医院;财务管理;预算管理;成本管理;资产管理

医院的财务管理,是指对医院有关资金的筹集、分配、使用等财务活动所进行的计划、组织、控制、指挥、协调、考核等工作的总称。财务管理是医院经济管理的重要组成部分,对于提高医院经济效益,保证医院的蓬勃发展有着关键作用。随着我国医疗市场的竞争不断激烈,此时,如何建立起与医院发展相适应的财务管理就显得尤为重要。

一、医院财务管理的任务

在目前新的经济形式和市场形式下,医院的管理目标是在坚持社会效益第一的前提下积极统筹利用资金,增收节支,实现尽可能大的经济效益。作为其关键部分的财务管理也有着相配套的要求。

1.保证医院持续稳定发展

随着卫生体制的改革,医疗市场竞争转轨。 而医院能立足于市场的基本要求就是收支相抵,收入为正。因此如何不断提高收益和偿还能力,增加医院收入,实现持续稳定的经营发展就成了新时期医院财务管理的基本任务。

2.筹集医院所需要的资金

医院的发展离不开资金,不论是扩大医院规模,保持医院先进水平还是提高医院收入水平,都离不开一定量的资金。筹集与医院发展相配套的资金量,满足医院不同时期的资金需求,是对医院财务管理的客观要求。

3.合理利用资金,提高资金使用效率

光是筹集到医院所需要的资金是远远不够的,要想保证医院的资产的保值增值,关键是提高资金利用率。通过正确投放和运营所筹集到的资金,使医院取得相应的社会效益和经济效益,保证一定的投资回报率,从根本上保证医院健康蓬勃发展。因此保持资金合理有效的利用是医院财务管理的重要任务。

二、医院财务管理现阶段中存在的主要问题

1.对财务管理缺乏重视

长期以来在人们心中,医疗服务才是医院的主要业务,医院中长期存在“重医疗,轻财务”的观念。加上我国的特殊国情,许多院长及管理人员都是专业医务人员出身,缺乏必要的财务管理理念和研究,在医院管理活动中往往忽视财务管理的作用,出现会计信息不实,财务管理不严等状况,使得财务管理不能发挥其应有的效用。

2.管理目标不明确

我国在市场体制改革前一直是计划经济体制,医院的收支计划由国家统筹安排,几乎不存在所谓的经济效益问题。市场体制建立后,很多医院还没有来的及意识和适应改革的变化,对于医院的财务管理,仍旧沿用老思路,只追求社会效益而忽略经济效益,导致财务管理的目标不明确,不科学。对于“追求双效”的新财务管理,重视度明显不够。

3.管理手段不科学

长期以来医院对于财务管理缺乏必要的认识和科学的运用,导致财务管理存在着管理手段不科学的问题。例如,对于资财的管理不严格,资产账实不符;没有建立健全相应的预算系统和成本核算系统等。缺乏科学的财务管理手段,必将严重影响财务管理作用的发挥,并将对医院的发展产生不良的影响。

4.财务管理缺乏创新

作为医院管理的重要内容之一,财务管理不论在管理目标还是管理手段上都要求不断创新,以适应医院不同时期的发展要求。尤其在现在,医院以提高经济效益为主要课题,从管理型日益向经营型转变,财务管理也必须由单纯的管理资金日益向适应新医疗市场竞争转变。而在现在的网络经济时代,医院根据自身的发展要求,利用网络技术对现有的财务流程进行重新的梳理,将IT技术应用于会计信息系统,方便对信息的处理。

三、 加强医院财务管理的途径

1.转变医院财务管理理念,树立财务管理新意识

(1)强化科学管理的意识,加强人们对财务管理的认识水平

要想加强医院的财务管理,首先必须从根本上提高医院工作人员对于财务管理的认识水平。让人们意识到财务管理对于医院发展的重要性,从根本上推动财务管理活动的进行。

(2)加强职业教育,提升从业人员的职业技能

医院的每项具体的财务活动都是由人操作的,其成效很大程度上取决于工作人员的知识水平和能力。因此,加强职业教育(包括职业道德教育和技能培训),定期的进行考核,提升工作人员的职业素养,是改进医院财务管理的关键环节。尤其是对基础会计技能的培训和实行会计工作的规范化。

(3)加强对管理层的培训,注重对专业人才的培养和利用

上述提到,基于我国的基本国情,很多医院的院长和管理层人员都是业务专家出生,有着很硬的医护专业背景,但是没有接受过系统的管理培训,对于财务管理也在很大程度上认识不足。为此,相关部门更应该注重其管理知识的培训,认识财务管理的重要性,充分掌握有关财务管理的理论知识和技能。同时,医院的人才培养计划中也要相应注重对财务管理人才的培养和利用,让财务管理专业人才在适合的岗位上发挥其应有的作用。

2.强化预算管理

目前国家对于医院实行“全额管理,差额补助,超支不补,结余留用”的预算管理方法,医院的各项收支均应纳入预算管理的范围。

(1)预算管理的作用

预算管理在医院管理中具有:明确工作目标,明确各单位的工作职责;协调职能部门关系,平衡各部门工作计划,使其相互衔接;控制部门的经济活动,对于超预算的项目及时管理;根据预算确定的各项指标考核员工工作业绩,进行相关奖惩;量化指标,通过对财务指标与非财务指标的分析,为决策者提供决策依据,达到辅助决策的作用。总的来说预算管理可以加强流程管理,提高医院管理水平。

(2)目前医院预算管理中应注意的问题

①对于预算管理重视度不够,编制缺乏全局性考虑

医院预算具有对于未来一定时期内医院各部门的经营目标和经营决策全面控制的作用,通常以医院发展目标为目标,综合考虑各部门收支情况和发展特点编织而成。但是由于对预算的了解和重视程度的不足,编制预算往往成了财务部门一个部门的工作,这在很大的程度上导致了预算编制的局限性和片面性,使得医院的预算与实际情况之间有着较大的出入。预算编制缺乏全局性的考虑也是引起预算执行难的一个重要因素。

②预算的执行力度不够,预算管理不严格

预算管理的目的之一就是对医院的收支进行全面有效的管理,它的效果在很大程度上受到预算的执行情况的影响。目前我国医院管理过程中,预算管理不够严格的现象较为普遍。对预算缺乏认真严肃的态度,对无预算和超预算的款项往往不够警惕或采取“放一马”的态度,必然导致年度经费预算与实际经费之间有较大差距,使预算失去了原本的意义。

③预算的调控功能没有得到充分发挥

一个全面的医院预算管理应该包括:预算编制,预算执行,预算分析,预算控制和预算考核评价等。而目前一些医院对于预算管理的工作只落实到了预算编制,预算执行,和预算分析,而预算的调控职能和预算的考核评价体系的建设仍有待加强。如何落实好这两项工作,真正做到“算为管用”对于全面进行预算管理,提升预算管理的作用是举足轻重的。

3.加强成本管理

(1)加强成本控制

卫生事业单位在长期以来存在着“重收入轻成本”的问题,往往不考虑医院的实际能力和需求,盲目扩大基础投资项目,增购仪器设备等。因此在新时期财务管理的过程中,要尤其注意对医院成本的控制。

①加强材料设备成本管理

据统计,医院正常购进的药品,耗材和设备的支出约占每年总支出的50%,药品,耗材,设备等采购成本的高低直接影响着医院的医疗成本。对此,医院应当积极努力,合理利用采购资金,降低采购成本。

②重视大型设备采购

大型高端设备一般单位成本较高,在采购前要先做好市场调研和可行性研究,在招投标中,利用供应商之间的竞争得到一个合理的供应价格。同时,对于设备后期的使用维修情况也要加以重视,便于后续成本支出管理。

③进行严格的费用控制

医院各项费用支出在其成本中占有很大的一部分,做好费用控制工作对于成本控制具有实质性的作用。在费用控制过程中关键是要将各类费用分摊到直接成本科室,使费用支出与科室,个人利益挂钩;利用医院的规章制度和奖惩制度,积极调动员工的积极性,制定合理的费用支出计划,将成本控制落实到位。

(2)加强成本核算

医院加强成本核算的目的不仅仅是年终分配奖金,更重要的是为成本控制提供依据,完善成本管理体系。要建立包括成本核算机构,核算形式,核算范围等在内的一整套科学核算体系,努力实现核算过程的规范准确。在具体核算过程中,要注意将各类直接、间接成本合理分摊到科室,通过渐进的方式,逐层深入进行核算。

4.加强资产管理

(1)加强固定资产管理

医院的固体资产,尤其是机器设备等的管理工作,将会对资产的使用效益产生很大的影响。长期以来,由于存在“重钱财、轻实物”的思想,医院对于财产物资的重视程度要远远小于流动资产。对此,医院方面要引起足够的重视,完成从固定资产的建造购置,使用维护到报损报废的流程式管理,定期的进行固定资产的盘点检查。如果有条件的话,可以建立专门的管理固定资产的机构,将责任落实到人,从根本上改进对固定资产的管理体制。

(2)加强流动资产的管理

医院的流动资产,主要是指药品,材料,低值易耗品以及货币资金。其中对货币资金的管理是整个财务管理的核心。由于医院开展各项业务活动都需要资金,如何最大限度的追求资金利用率,实现资金合理有序的循环,是医院持续健康经营的关键。为此,医院应对其收入,支出谨慎管理,加强对应收账款等的清查。对资金做到统一调度,谨慎利用,及时核算,适时监控,以提高其利用率,加快周转速度。

(3)注重无形资产的管理

医院是科技密集型行业,医院冠名权、医疗信誉、专利权、专家声誉及知名度、病案、科技研究论文等都属于医院的无形资产。在无形资产日益受到重视的今天,合理的管理并有意识的利用医院的各种无形资产,对于提高医院的声誉,加快医院的发展等都有着很大的作用。

5.健全内控制度,加强会计监督

内部会计控制的核心目标是保证医院的财产物资安全完整和医院发展战略目标的实现。建立健全会计内控制度,有利于提高财政资金使用率的透明度;保证信息的可靠性,减少或避免差错;帮助保证医院资产安全完整,建立现代化的医院管理体制。然而,由于会计信息失真,费用支出失控使得潜在的亏损增加,以及有些违法乱纪现象的发生,医院的内部控制制度往往停留在失效状态中。为此,有关方面应加强内控制度的建设,积极查找原因,努力做到:增强内控意识,在思想上承认内控的重要性;落实对具体责任人的控制,将内控工作做到实处;建立相关独立机构,从事相应监督工作。在一个相对完善的内控制度的基础上实行有效的会计监督,提高会计工作的质量和效率。将会计监督和预算管理,成本管理,资产管理有效的结合起来,全面加强医院财务管理。

四、 结语

总体来说,医院的财务管理是医院管理系统的重要组成部分,医院各级领导者应给予其充分的重识,审时度势,系统性的建立科学完善的财务管理体制,充分发挥财务管理的作用,满足市场经济需要,加速医院发展。

参考文献:

[1]刘 敏:《加强医院财务管理 提高医院经济效益》,《中国实用医药》2007年12月第二卷第三十五期.

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关键词： 医院感染管理部门  建筑  作用

        医院建筑是控制医院感染的基础[1]。合理的建筑布局和流程是减少医院感染发生的重要因素，新建、扩建、改建的项目都必须符合医院感染管理的要求，否则，建成后的建筑再改动，不但造成浪费，更给医疗工作带来不便甚至埋下安全隐患，因而医院感染管理部门如何在医院建筑中发挥作用非常重要。我院是一所二级甲等医院，从1998年1月-2008年12月，共有较大的新建、扩建、改建项目10个之多，医院感染管理部门均全程参与设计、施工、验收等过程，在合理布局、避免浪费等方面起到了良好的作用。

        1．医院感染管理部门在新的建筑工程中的作用

        医院建筑在建设开始之前就应事先科学地规划，把如何预防和控制医院感染的问题摆在首位。否则建成以后要改动是非常困难的，不但要花费大量的人力物力，给日常诊疗工作带来极大的不便；更重要的是不合理的建筑将会导致医源性感染，危害医务人员和病人的身心健康，造成不可挽回的损失。因此，医院感染管理专职人员从建筑开始设计规划到建设、竣工、装修、验收等阶段均要全程参与，与有关人员密切配合，将预防医院感染的理念渗透到每一个环节。

        1.1 医院建筑布局设计阶段的作用  医院感染管理部门在医院建筑布局设计阶段即参与有关分析论证，根据医院的合理分区、洁污路线的要求、病人如何获得全方位便捷的服务等提出合理化建议。如我院在先后建设2幢综合门诊楼时，感染管理专职人员就急诊、输液病人的需求，提出急诊科、输液室合为一个大科，设在一楼的一端，便于管理并可合理安排医护人员，与药房、收费处等相距较近，减少病人走动路线；门诊手术室设污物处理通道，便于医疗废物的运送，避免与其他通道交叉造导致院内感染的发生。

        经过多轮论证形成初步方案以后，医院感染管理部门还将设计方案反馈到相关临床科室，尽可能听取临床使用部门的意见，不断修改完善方案；同时向卫生监督部门报告，听取相关部门的论证意见，以保证建筑既符合要求又方便使用。

        1.2 在医院建筑施工装修阶段的作用  在医院建筑施工装修阶段，医院感染管理人员经常深入工地，察看施工情况，对与医院感染相关的建筑项目进行指导及监督，并及时提出合理化建议。在施工过程中如发现不合理的地方及时改进，如装修材料、地面瓷砖、墙体材料及颜色、下水道、门窗位置、洗手装置安装等等，甚至电路排布、各灯管开关的位置等都要从医务人员工作方便考虑，尽最大可能减少工作人员走动路线；同时要考虑保护医务人员身体健康，如紫外线灯管的开关要安装在门外，避免在开关灯时紫外线对人体造成伤害。在建筑装修阶段医院感染管理人员多到工地走动察看，就会减少建成后的改动，从而保证建筑的使用质量。

   1.3 在医院建筑竣工验收阶段的作用  医院建筑竣工后，国家有关部门进行质量验收；医院感染管理部门主动向医院领导提出组织使用科室及相关人员到现场，对施工质量进行评价，对不符合要求的地方要及时提出修改，同时邀请卫生监督等部门人员进行现场检查验收。另外，在使用前做好环境微生物等方面的监测，按照不同的使用部门的要求进行环境微生物及消毒灭菌效果的监测，所有项目合格后，方可向院领导反馈，投入使用。

        2．医院感染管理部门在改建、扩建工程中的作用

        我院是一所老式医院，50年前由原来一家私人庄园改为医院，因此在建筑布局等等方面不符合医院建筑的要求，更由于多年来风雨侵袭，年久失修，按现代医院管理的要求，要改建、扩建的工程较多，如供应室、发热门诊等；近年来新建的建筑也由于个别科室业务量增加或改变用途而进行相应扩建、改建，如手术室、产房、洗衣房等。每次改建、扩建工程，医院感染管理部门都积极参与，根据洁污路线不同、功能分区不同，提出合理化建议，使重点科室的内部布局、流程合理；院领导对感染管理部门的积极参与给予极大的支持和鼓励，每次有工程项目，都要先通知感染管理部门，征求意见及方案；有的较简单的工程，则由感染管理部门全程负责组织相关人员讨论，召集施工单位人员拟定改建或扩建方案，再形成报告交院领导审批。由于感染管理部门在使用科室与院领导之间良性互动，我院的建筑得到合理使用，院领导对医院感染管理部门的工作给予了充分肯定。

        在医院管理中，医院感染管理是一项任重道远的工作。医院感染管理部门的人员应主动参与到医院建筑工作中，对医院新建、改建、扩建项目从预防医院感染的角度提出卫生学建议。同时医院感染管理人员也要不断提高自身业务素质，多掌握对医院建筑中医院感染管理的要求及建筑学方面的知识，力求把自己培养成为医院感染管理的有用人才，为医院建筑的合理使用不断努力，避免不合理建筑给医务工作带来不便及医疗隐患，避免建成后的改动造成不必要的浪费。 

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【关键词】医院 信息化 建设管理

在新的历史背景下，经济全球化和信息化时代的快速到来，知识和信息正在成为许多新的服务和产品的基础。在这样的发展状况下，医院作为特殊的为群众提供医疗保健服务的组织，必然要选择引用信息化管理，顺应时代，满足服务对象日益提升的服务需求，体现医院的价值。

一、信息化管理的必要性和重要性

随着信息技术的发展及医院运行机制的转变，信息系统已成为现代化医院必不可少的重要基础设施与支撑环境。信息化技术能促进医院各项改革措施的落实，推动医院改革的深化，信息技术已日益成为提高医院科学管理水平、医疗服务质量和医疗工作效率的有力手段，加快信息化建设是深化医院改革、促进医院发展的必然要求[1]。

二、医院信息化的建设与管理

以江苏省某市直公立医院为例，2006年开始，渐渐增加信息管理技术的引进和应用，并自2009年呈现“跨越式”发展，从2006年仅有的不成熟的电子叫号系统、局部办公自动化，到2012年的信息化管理覆盖面达到90%以上，涉及各个层面、各个流程。其中，笔者将医院信息系统大致划分为对外服务系统、对内服务系统、监督系统三大类，每个大类包含几个小类别，现分别予以说明。

（一）对外服务系统。该医院为市直公立医院，为社会公益单位。医院肩负着为人民健康提供医疗保健服务的任务，“一切以病人为中心”为其服务宗旨。因此，医院信息化管理对外应以服务对象为中心，以满足群众对快捷、方便服务为宗旨，以告知型、现场型系统为主要表现形式。

1.“告知型”系统。该公立医院设置了电子显示屏系统、触摸屏系统、医院网站。电子显示屏系统方便患者及家属了解医院诊疗范围、诊疗讯息等；触摸屏系统让患者方便地查询医院简介、科室设置、专家信息、收费明细、住院清单等信息；医院网站告知了医院最新资讯、科室介绍、重点专科（学科）、特色服务、科研教学、就诊指南、问题解答、相关常识、联系方式等信息。通过信息化的告知与于介绍，节省了医护人员的告知时间，排除了告知时因为距离、语言、语气等因素带来的沟通不畅，省去了很多排队等待时间和询问时的口舌之扰。

2.“现场型”系统。“现场型”信息系统，有利于保证诊疗环境的秩序和良好的诊疗成效，针对病患这一特殊群体，保证了患者隐私权，舒缓了患者的心理紧张、焦虑情绪。如：电子叫号系统节省了患者排队等候的时间、保证了诊室内“一对一”的服务模式，保护了患者隐私；同时，实行了“一卡通”服务系统，保证患者一张卡通行挂号、付费、检查、诊疗、住院的全部认证程序，极大地方便了患者。电子病历系统以电子设备（计算机、健康卡等）保存、管理、传输和重现数字化的病人医疗记录，取代手写纸张病历。从而把病历质量管理由原来的事后控制，提高到过程质量控制，实现了组织结构化、输入自由化[2]。

（二）对内服务系统。信息管理系统还对医院内部管理提供了便捷有效的方式。其中包括医院网站、党员信息系统、人事职称系统、财务系统等，对内实现院务（党务）公开，实现资源共享和办公自动化，提高了工作效率，增加了工作透明度。同时，一些监督系统的运用，如医德考评系统、防统方软件系统等，加强了医院管理，遏制了医药领域商业贿赂的出现，提高了医院管理效率，成为管理学中新的有效尝试。

三、医院信息化建设管理不足

医院各类信息系统的应用，顺应了信息化时代的形势，适应了人民群众医疗保健服务快捷、方便、“一站式”的服务需求，为进一步提升服务水平提供了无限可能。但是，信息化管理不是万能的，进步中的事物应该用“二分法”的眼光去看待。

（一）信息化基础建设的投入较大。医院信息化建设取代了原来文本样式，信息基础设施建设投入很大。该医院仅医德考评系统一项，即需要5万元资金。全院信息系统建设，共投入资金超过800万元。而该院创建23年来，最高年收入（2011年度）仅有1.3亿元。此外，随着信息技术的不断进步，相关基础设施的不断更新、耗材的使用、信息化建设专业人才引进及培养等，更需非常大的资金投入。

（二）信息化管理所依赖的网络技术不成熟。信息化管理依赖的是固定的程序，而信息程序是无法达到完善的，绝对完善的程序，没有多少组织可以用的起。而在信息化管理过程中，网络技术和软件程序的不完善将带来负面作用。举例说明，该医院2011年开始启用的医德考评系统，直到笔者写此文时，依然存在“硬伤”，如该系统分为个人、科室、医院三个管理层次，理论上三个层次不应该交叉，即科室对个人的医德认定，个人只有知晓权、查看权、询问权，没有修改权限，而事实上，个人可以登录修改自己的考评情况。同时，该程序出现多次“归零”的情况，原本根据20项考评细则计算的个人考评得分，出现瞬间失去的情况，必须翻工。不但为能体现系统的优势，反而给使用者带来很多麻烦。

（三）信息化管理依赖的设施不稳定。信息化系统的运用，建立在虚拟的空间，需要很多实体配套设施的绝对配合，事实上却很难实现绝对的到位。如该医院所处路段，2010年6月份开始扩建，到2012年5月份完成。中间大动土木，全面断电、断网的情况出现过3次。在断电、断网期间，单位如放假一般，信息化管理陷入瘫痪，为患者提供的各项信息服务也陷入瘫痪。

四、结束语

目前，全国在推行新医改政策，深化以病人为中心的服务理念，开展医院管理服务创新，拓展强化公立医院改革等举措[3]，是对医疗行业全面性管理和调整，对公立医院的管理信息化，提出了新的课题，也给予了新的机遇、新的目标。所有医疗战线上的工作者应该高度重视，尽力去掌握、挖掘和探讨其中的战略方法，推动医疗卫生事业进一步取得大发展。

参考文献：

[1] 佚名.医院信息化建设发展规划. 海峡医界网，2010.

篇6

随着医疗体制改革的深化，市场经济调控的发力，医院竞争日益加剧，同时公立医院作为医疗卫生服务终端，集各种矛盾和问题于一身，是一场医改的攻坚战。这场战役能否打的成功需要地方政府、卫计委、发改委、财政、物价以及人社联动出台政策，而最重要的医院自身如何修炼内功，顺应外部环境的变化。笔者就改革方案的总体指导下，浅要的探讨如何推进现代化医院的建设。

关键词：

公立医院；医改；管理制度

国务院办公厅下发《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，明确指出公立医院要强化精细化管理。取消药品加成，推行分级诊疗，通过完善医疗服务价格及形成机制、增加政府补助、改革支付方式以及医院加强核算、节约运行成本等多方共担的补偿机制，医改倒逼医院去从人、财、物全面提高管理的运行效率，理顺自身的管理流程，推进管理机制创新，提高医疗服务质量。笔者结合医改要求、医院管理制度现状以及如何进行制度建设从财务管理角度进行简述。国务院办公厅印发《关于深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务的通知》([2016]26号)中提到要落实公立医院实行全面预算管理，建立综合性绩效评价体系，充分发挥内部分配、运营管理自[1]。本轮医改强调公立医院要通过内部管理和运行机制改革，维护公益性、调动积极性、保障可持续性，提升竞争实力。

一、实施全面预算管理

近年来，公立医院相继开展了全面预算管理工作，但多数还停留在财务预算制度、编制、审批。全面预算管理的实质其实是建立一个“信息共享、目标协同”的平台，建立一个“行为追溯、各负其责”的机制，是根据医院发展战略和医院年度工作计划，用会计语言对医院活动进行事前规划和描述，以精准化的财务信息和业务信息为基础对医院人、财、物各种资源进行配置。[2]实施全面预算管理首先要根据医院的十三五规划、战略目标制定预算目标，目标的制定可以让全员对医院的理念、价值观、文化等有一致认同，制定好全面预算管理制度。其次遵循科学、高效、权责明确等原则，建立健全全面预算管理组织体系，组织体系中一般应包括预算管理委员会、预算管理办公室和责任单位。预算编制应归口并分级，预算调整要严格程序进行审批，并将预算执行结果纳入业绩考评体系，系统自动审核评分，为预算考核提供科学有效依据。按照全面预算从目标制定到监督考核每一环节都必须经过严格的管控程序，才能真正将预算落实，发挥其应有的作用。

二、加强内部控制管理

根据《财政部关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》(财会〔2015〕24号)要求，内部控制尚未建立或内部控制制度不健全的单位，必须于2016年底前完成内部控制的建立和实施工作。目前，多数医院内控工作是由财务、监察审计部门牵头，这种理解是狭义的，事实上各业务环节都存在风险点，都需要进行风险评估和控制，需要举全院之力共同参与、制定、遵守规则。加强内部控制管理首先是要构建医院内部控制管理框架体系，通过各职能部门梳理业务流程，关键业务环节，业务风险评估，确定风险点以及风险应对策略，根据全面性、重要性、制衡性、适应性和有效性建立健全医院内部控制制度，形成内部控制手册，完善并落实内控绩效考核制度，引入第三方内控审计报告制度，扩大社会审计力度，引起决策层的高度重视。

三、实行全成本核算管理

在全民医保制度下，医保是公立医院的主要收入来源，医保强调医保基金平衡问题：扩大人群覆盖面，提高医保支付比例同时总额包干，造成接收医保病人越多损失越大，医院应由收入最大化转变为成本最小化，因此效率和成本将成为公立医院经营状况重要的衡量指标。目前，很多医院成本核算已经开展。但多数还停留在两级核算和为内部奖金分配提供依据的初级阶段，没有专职的成本管理组织、没有形成系统、科学、专业且全面的成本管理制度。细化成本一方面能使医院将无效的实践行为逐步减少，实现每一个人、每一件物、每一分钱、每一次行为全方面、全流程的管理和记录。另一方面以成本核算体系和数据作为支撑，参与定价和谈判，让价格和价值真正统一。全成本核算工作首先要高度统一认识，建立成本核算管理体系。引进成本核算软件，对各专业特点及医院运营成本结构进行系统的分析，重新确定成本核算与分摊规则，特别是公共资源部分成本分摊(如门诊电梯的成本、公共卫生间的成本等等)使成本核算更加细化和公平。通过全成本核算的建立，梳理医疗服务流程规范，医保、物价、成本核算部门可以测算和分析价格体系改变带来的影响，逐步实现DRGs付费模式。

四、推进绩效分配改革

医改要求深化编制改革，职工收入不与医院的药品、耗材、检查、化验等业务收入挂钩，更多的突出工作量、工作效率、成本控制、科研教学、公益性等指标，重点体现医务人员技术劳务价值，调动医务人员积极性[3]。目前，大多数公立医院均不同程度地开展了员工绩效考核评价，为了调动医务人员工作积极性，多数使用的是统收减支的绩效核算方法，其考评内容和指标仍然以创收能力、收支结余率、工作量等经济指标为主导，无法体现医务人员的技术价值。反映预算执行情况、资金使用效率、医疗质量与安全、学科发展等方面的指标少之又少，管理导向更加倾向于经济利益驱动，有悖于公立医院的公益性宗旨。绩效分配改革首先是要对全员岗位系数进行评定，分别从岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度设计新的绩效考评指标体系。引进绩效考评软件，通过动态性、过程性的考核，立体式评价员工创造的价值，利用公开透明的软件数据说话，让医护人员对新的评价指标更直观。深入了解基层医护人员需求，不断修改完善，从而建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的分配激励机制。

五、提高物资管理水平

医改要求严格控制医疗费用不合理增长，公立医院需满足逐步降低普通门诊量，降低门诊及住院均次费用，降低药品和医用耗材费用等一系列指标要求。目前，公立医院控费途径多样，但都有通过降低采购成本，提高资产管理利用效率来减轻病人就医负担。加大招标采购与竞价机制以降低药品耗材占比，如广东省有家医院成功的案例是利用竞价机制，中标供应商的份额增大，要求供应商为其建设药品供应链提高患者的就医体验，实现了药品零加成，为医院药事节约成本。要加强药品和一次性医用材料的成本审核，进行科学定价，将政府集中招标采购作为向医院供应药品的主渠道，杜绝商业贿赂行为。针对一院多址的情况，应统一调配和管理，统一品规、统一价格、统一配送，实现集约化管理，提高医院的议价能力，降低采购成本，提高药品耗材的供给与管理的质量与能力。引进物资系统管理软件，尤其当物品使用情况不完全可测或稳定时，我们要在提高材料的供应率和增加的库存成本之间做出折中，特别是对一项材料的平均使用量和需求，供应商提供货物所需时间，安全储备、综合使用变动、以及断供的损失等，通过物资系统管理软件，让每一件物资在流通过程中达到可控。值得注意的是，很多医院信息系统之间的口径不一致，如病历、药品、人员、物资、检查项目、会计、成本、预算、绩效等，在名称和编码上各系统都不尽一致，无法完成信息共享，并耗费大量的人力和财力。借鉴国外经验，由医院信息中心对建立标准化数据库，形成高效集成、互联互通的大数据平台。

六、总结

目前国家还未出台科学的补偿机制、合理的人事薪酬制度、支付方式改革的滞后，以及医疗行为的激励约束机制尚未形成等多种因素，新一轮医改要求医院自身要抓好管理工作，再造组织构架、运行流程、运营机制，促进医院管理理念、管理方式的深刻变革，推动医院由规模扩张性向内涵挖潜型转变，由数量增长性向质量效益型转变，由传统粗放型管理向现代集约型管理转变，实现精细化管理以备战史上最严格的医改战役[4]。在公益性框架下，满足人民群众日益增长的健康需求，提供成本最优、价格公允的医疗服务，实现医院可持续发展目标。

参考文献：

[1]关于深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务的通知，[2016]26号.

[2]韩斌斌.新《医院财务制度》中公立医院预算管理的优化分析[J].中国卫生经济，2011(30)：73-74.

[3]钟琼娥.浅谈公立医院改革背景下的医院经济管理[J].科教导刊，2016(1)：183-185.

篇7

关键词：医院管理 科室文化建设 实效性 可持续

目前，在医院管理工作中，文化建设工作越来越为人们所重视，具备优良的企业文化，是医院规范化、制度化管理的一个有力的补充。随着机构不断扩大，医院需要面对的就是新员工大量涌入而导致的企业文化被稀释、冲淡的问题，在这种情况下，仅靠医院的宣教、考核等，已经不能使医院文化在全体员工当中得到广泛的理解与传承了。所以，随着医院文化建设工作的逐步深入与成熟，科室文化建设工作也应该随之建立和规范，并要贯穿医院文化建设工作的始终。下面，就科室文化建设的重要性，及如何建设科室文化，做一些个人见解分析：

一、科室文化建设在医院文化建设工作中的实际意义

1.正确的科室文化建设推动全院文化建设工作的开展

科室文化建设是以医院文化建设为基础，将宏观的医院文化具象化，将医院文化结合科室的专业特征，落实分解到每一项工作和每一个岗位，从而使医院文化有了行为的标准，和适合本科室、本专业的实际性行为指导，使医院企业文化得以落实和贯彻执行，并加以传承。如果医院的每个科室都能够依据医院文化的核心，建立起自已科室的文化实践体系，那将会推动整个医院的文化发扬光大并加以持续性传承。

2.健康而科学的科室文化，可以帮助基层员工建立正确的工作目标

科室文化能够更加直接而且有效地指导基层员工的工作思想，通过科室文化引导，让基层员工了解医院发展的核心思想和价值理念，进而在医院发展的进程中，找准自已的位置，建立个人正确的发展目标和职业规划。尤其对一些初入职场的高校毕业生，一个积极而完善的文化环境，对其个人的工作成长与树立正确的职业发展目标有非常关键的指导作用。

3.科室文化建设的推行，是科室负责人管理科室的有效手段

如果能在科室建立起完整的科室文化系统，并加以推行实施，一方面可以加快新员工的文化培养——系统而有重点地将科室文化融入新员工培养系统，使新员工在学习实践中逐步理解医院的文化，从而帮助新员工建立正确的学习和工作目标，提升新员工学习的积极性和主动性，从而使新员工的带教工作可以事半功倍，达到新员工培养工作效率的提高；另一方面，整合、分解医院文化的过程，以及科室文化系统建设工作的实施质量，能够真实地反映出一个科室管理者的工作成熟度，可以作为考察科室管理者的管理能力的一个重要指标。

二、科室文化建设工作的建立与推行

1.高层管理者思想认知是科室文化建设工作推行的首要条件

一项管理工作的普及与推行，离不开高层管理者的支持，高层管理者应该对科室文化建设的作用与意义着充分的认识，能够正确地指导和协助科室文化建设工作的推行。这是科室文化建设工作的首要条件。

2.中层管理者的思想认知与整合能力是文化建设工作推行的关键条件

中层管理者作为科室文化推行的主要带动者与体系建设者，首先要对科室文化建设的重要性要有个正确的认识，才能够具有推行此项工作的积极主动性；其次要明确该项工作推行的目标，以便于在建立科室文化系统时能够不偏离医院文化主线；同时，还要具备对医院文化深刻的理解能力、对科室工作的整合分解能力。只有这样，方能制定出正确而又行之有效的科室文化系统。

3.科室文化建设工作推行的实施步骤

（1）制定科室文化建设工作进程的规划及目标。结合医院的实际情况，依据医院文化理念，制定出科室文化建设工作的进程规划，包括：设定科室文化建设的工作目标；对中层管理者的认知宣教；科室制定出具体可实施方案；科室试运行阶段；反馈整改阶段；最终方案确定；正式投入使用实施执行。在制定规划时，还有一项重要环节，就是要有定期或不定期的调查整改计划，以利于此方案可以随着实际情况的发展而适时做出合理化调整。

（2）对中层管理者的思想认知教育。作为本项工作的主要推行者，必须对此项工作的实施意义、实施目标有正确而深刻的了解，并具备对科室工作整合分解的能力。首先可以先听课，学习科室文化建设的理论知识；再参观，参观文化建设较好的（医疗）机构，了解实施的效果及一些具体操作方法；再召开专项工作讨论会，讨论该项工作的意义与实施的必要性，以及实施方法的交流。以此做好此项工作推行的理论与思想基础。

（3）初期科室文化建设方案制定阶段。依据理论基础及讨论结果，由各科室负责人限期制定出科室文化建设的可实施方案。

（4）科室试运行阶段（以3-6个月为宜）。由科室负责人执行，在科室推行即定方案，并将运行过程中的不足及其他不妥之处进行记录，并可对部分问题做出微调，使之更加具有实效性。

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关键词：管理会计；医院管理会计体系建设

2014年财政部制定了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确了管理会计体系建设的指导思想和基本原则，提出了管理会计体系建设的总目标，并围绕该目标部署了相应的任务、具体措施和工作要求。管理会计已成为当下改革的主旋律。由于管理会计以企业内容经营管理而服务，在管理方式上的灵活性和多样化让其在医院财务管理中不但能优化医院管理的决策，也有助于为医院的有效经营提供科学的依据。为此，对医院管理会计进行研究，对提高医院财务管理的有效性和实效性大有裨益。

一、医院管理会计的特点

首先，医院会计管理属于内部会计。医院管理会计侧重于为医院内部的经营管理而服务，换言之，其服务是为医院内部决策和控制提供有用的材料；其次，医院管理会计注重对未来企业经营管理而服务，属于经营性的会计管理，它主张在财务管理活动中预测未来、控制现在和评价过去。最后，医院管理会计注重实施管理行为结果的同时注重管理过程，在调动管理人员的积极性和主管能动性方面更胜一筹。

二、医院管理会计的职能

简单说医院管理会计的技能就是解析过去、控制现在和筹划未来。首先财务会计对医院财务管理材料进行整理，从而为管理决策提供可信赖的依据。其次，控制现在是财务管理活动中严格按照决策预算来进行目前经营中的财务管理，使经营更具实效性；最后，在利用现有财务管理材料的基础上，对材料进行定量分析，保障了财务预测和决策的科学性，为医院发展打下基础。

三、医院管理会计的作用

（一）提高医院的财务预算能力

管理会计注重从全局和局部的角度进行财务管理预算，将医院作为一个整体来进行考虑的同时将财务管理作为其中的一个分支进行集中、概括的综合评价。管理会计应用于医院财务管理，能对企业的财务状况和经营效果进行综合考虑，让预算成为医院发展的基础。

（二）提高医院的规划和决策能力

管理会计应用于医院的财务管理，立足于医院自身的实践情况，将管理会计的方法和医院的实际结合起来，对医院的境遇和发展做出预测分析，对重大建设进行提前决策；在对医院整体发展进行预算的同时结合部门责任预算，从而制定出经营目标，指导经营活动的顺利开展；在实际的应用中，以回归直线的方法来对就医总量和收入总量和发展趋势进行预测，同时，用本、量、利分析法来确定医院目标成本和边际利润；用差量分析法和贡献毛利法对投资的可行性进行预测；如此之基础上来进行医院的规划和决策，使规划和决策更具科学性和可行性。

（三）提高医院的控制和调节能力

在医院管理中，不可避免的存在各个环节上的偏差，利用管理会计中的价值工程、成本控制和效益中心原理，在经营目标的要求下，从实践工作中的问题进行分析，对偏差进行控制和调节；利用管理会计中的参与作用来对科室、部门的业务量和额定收益进行分析，从而确定科室、部分的目标成本和边际利润，在实践中进行跟踪分析，发现问题并进行及时整改，保证经营利润的最大化。

（四）提高医院的考核和评价能力

在医院财务管理中，科学有效的考核和评价不仅有利于激发财务管理人员的积极性，也有利于促进管理会计的各个环节的管理职能得到真正的落实，从而影响医院的整体发展。将管理会计应用于医院财务管理体系中，利用管理会计的成本———效益分析法来进行考核、评价，使考核、评价更具实效性。

四、医院推行管理会计实践探索

医院管理会计工作重心围绕组织领导医院文化、战略、财务管理、成本核算、预算管理、会计核算与监督等工作，提供科学、正确的决策依据，从而保证医院的各项经济活动正常运行。医院管理会计体系建设包括系统：

1．财务目标管控系统。以医院长期战略目标和当年发展计划为导向，制定医院财务目标，通过制定全面预算、预算执行分析和绩效评价三阶段工作，形成涵盖事前、事中、事后的“闭环”财务目标管控系统。

2．决策支持管控系统。以实现决策支撑型的“大财务”理念为目标，积极推动财务职能由“会计核算型”向“会计管理型”的转变。建立和健全决策支持体系，并通过多种渠道为医院决策层提供专业的财务建议和支持，有效提高医院重大决策的科学性和经济性，全面提升财务管理水平。

3．财务成本管控系统。医院的发展壮大，不可避免地增加了成本，医院要持续发展，必须合理控制成本，有效规避财务风险，确保医院目标的实现。

4．财务风险管控系统。财务风险管控系统重点关注的现金流风险、应收账款风险、债务风险、以及其他财务风险指标设计等财务风险管理工作，进行常态化和制度化管理。设计行之有效的财务风险识别、评估和预警措施，推动了医院进一步开展全面风险管理工作。

5．财务制度管控系统。以财务制度作支撑，不断规范会计基础核算。在建立起较为完善财务管理制度体系的基础上，督促和指导医院管理制度建立和完善。

6．财务人员管控系统。通过委派制，由医院向二级核算单位派遣财务总监、会计机构负责人及业务骨干，加强对财务人员的管控。

7．财务信息管控系统。建立一个以财务系统为核心，涵盖医院的数据集成系统，将极大的提升管理水平，进而促进医院发展战略的全面完成。

8．财务检查管控系统。财务检查管控系统将检查内容由会计业务检查扩展到财务管理、制度建设和预算执行情况等各个层面，可以有效提升财务人员业务的工作责任心和财务工作的准确性。

参考文献：

[1]王聪利.会计在医院财务管理中的作用分析［J］.中国外资，2011（17）

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【关键词】 医院;管理会计;成本分析制度;责任会计

管理会计作为一门新兴边缘学科,一直备受会计界关注和重视,在我国市场经济快速发展过程中。虽然其已经得到了广泛应用,但是医院却未得到足够的重视。随着医疗体制改革的深化,市场经济的不断发展,我国医疗行业的外部环境发生了巨大变化,原来在一定区域内垄断经营的局面被打破,医院的经营压力增加。为在竞争中立于不败之地,医院除了提高医疗人员的技术质量、服务水平、设备能力外,还要增强市场观念和竞争意识,积极引进先进的经营管理理念,提高自身管理水平和综合实力,才能更好地应对日趋激烈的医疗市场竞争。医院只有推行管理会计,才能实现自身目标。

一、医院管理会计的作用

医院管理会计通过组织、规划、控制、评价和考核等手段,帮助医院运用管理会计的方法分析重要的经济指标,确定医院的发展目标,制定计划,提出措施,并通过比较、评价,寻找薄弱环节,促进医院的发展。

(一)有利于促进医院社会效益和经济效益的全面提高

医院应用管理会计,能在完成财务会计各项功能的基础上,核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标,如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等,为准确判断医院效益提供数据。医院还可以借助变动成本计算,盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析,做好成本核算管理,实现对医院经营活动的科学规划和严格控制,充分合理利用各种技术设备,引进行为科学的激励理论来调动员工降低成本消耗的积极性和创造性。

(二)有利于医院的内部经营决策

当今医疗服务逐步市场化,为避免在市场竞争中被淘汰,医院管理者迫切需要其会计系统不仅能在事后提供财务核算内容,更需要为医院未来经营管理提供决策信息。管理会计可以根据财务会计提供的历史成本和实际业务量数据,经过特定分析计量,根据成本份额是否随同业务量的变化而变化这一成本性态,将全部成本划分为固定成本和变动成本,用以揭示成本同业务量的内在联系,并建立特定数学模型,为开展成本预测、制定短期经营决策、编制经营预算提供重要而科学的决策依据,提高医院对医疗市场发展变化的信息反馈速度和竞争能力。

(三)有利于医院控制和考核各科室和相关人员业绩

为切实加强医院管理。改善经营,实现医院发展目标,必须对医院整个经营过程进行跟踪监控,将反映计划执行过程与决策实施过程的实际数据同体现医院经营目标的预算、标准和定额等进行比较、分析、评价和考核。这就要求借助管理会计中的执行会计理论与方法。建立起完备的事前、事中和事后全过程的控制系统,推行主任领导下的管理目标责任制,进行全面的业绩考评。

(四)有利于完善医院的财务管理系统

管理会计的功能不是由财务会计系统所能代替的,因此是否建立管理会计是评价医院内部管理是否完善的重要依据。医院应用管理会计,能在完成财务会计各项功能的基础上,核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标,如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等,为准确判断医院效益提供数据。医院还可借助量、本、利分析,及变动成本计算、盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析,做好成本核算管理,实现对医院经营活动的科学规划和严格控制,从而提高医院的经济效益。

二、医院管理会计体系构建措施

(一)建立合适的管理会计体系

在管理会计的推广应用中,应设置专门的机构和人员,并从制度上和组织体系上保证内部审计人员能够按照独立审计原则开展工作,监督医院的经济活动,确保信息的真实有效。同时要根据医院的经营目标,负责编制财务预算,包括成本计划、目标收益计划等,还要加强资金预算管理,准确地对科室及员工的业绩进行评价,加强全面预算管理,建立责任会计制度。

(二)坚持定期成本分析制度

在定期成本分析中,医院成本核算控制中心要合理运用管理会计的专门技术和方法,把医院收入、控制成本支出的情况,进行全方位、全过程核算。同时编制损益表及比较分析表,反映医院各部门在医疗活动中的动态经济情况,为医院管理者和科室部门的管理人员提供更为真实、可靠的会计信息。还要对会计报表进行分析研究,发现问题及时提出改进意见和措施,并作为制订未来规划的参考依据。

(三)实施责任会计与完善业绩评价制度

一家正常运转的医院,通常包括好多不同的经济实体和部门,这些单位各自从事各种不同的活动,如药械采购、医疗科研、后勤保障等,这些活动既相互联系又保持相对独立。如何有效组织这些复杂繁琐的活动,目前最为有效的方法就是实施分权管理,建立责任会计系统。医院的管理模式应逐步实现从纵向的集权化、控制化管理向横向的、扁平式的分权化管理过渡。以医院各基层科室作为管理权力的基点,在科室成员之间形成一种平等的伙伴式关系;确立广大医院职工的主体地位,赋予他们充分的自、知情权和参与权,使每个人在各自的工作岗位上都有权依据他们直接掌握的信息,审时度势,适应情况的变化,并在其运作中形成一种以“自主管理”为基础的“自行调节”“自行控制”“自行适应”的机制,以变应变。

总之,管理会计是一门综合性的学科,其最主要的特点是具有参与决策的作用,为经营管理提供决策支持。各医院应结合自身的实际情况,合理应用,不断探索,总结提高,使管理会计在医院的经营管理中发挥积极作用。

【参考文献】

[1] 余绪缨. 管理会计[M]. 北京:首都经济贸易大学出版社. 2004,8.

[2] 游祖宏. 新时期加强医院经济管理的几点措施[J]. 中国卫生事业管理,2005(9):23.

[3] 张晓玉. 试论建立我国现代医院管理会计制度[J]. 中华医院管理杂志,2003,19(5):360.

[4] 马金祥,马驰宇. 浅谈管理会计在医院管理中的应用[J]. 中国医院管理,2002,22(2):43.

篇10

关键词：军队医院 聘用人员 管理

一、加强军队医院聘用人员管理必要性

军队医院由于编制体制的调整导致编制人数明显减少，但实际展开床位多，造成人力不足，为保证医院正常运转和医疗质量，保持合理的床工比例，从地方聘用的人员越来越多。据统计，部分军队医院聘用制人员已占全院总人数70%至80%，我院聘用人员已占全院人员的79.72%，聘用制人员已成为一支重要的不可或缺的力量。但是，聘用制人员临时观念和流动性强，素质参差不齐，许多人缺乏临床经验和为部队官兵服务的理念，不适应军队医院的要求。因此，加强对聘用制人员的管理，充分调动聘用制人员的积极性，不断提高他们的政治素质和技术素质，培养他们热爱军队医院，献身国防卫生事业的观念，对军队医院建设与发展具有重要的意义。

二、加强聘用制人员管理的对策

1.建立管理组织。为加强聘用制人员管理，我院在医院党委统一领导下，成立了聘用制人员管理委员会，下设聘用人员管理办公室，专职负责聘用制人员招聘、培训、考评、薪酬、调配等管理工作。

2.规范聘用程序，实行按需定岗定编。我院未成立聘用人员管理机

构之前，聘用制人员招聘和管理按类别分别由医务处、院务处、护理部分别招聘和管理，导致管理工作不规范、不落实。为保证聘用人员质量和管理工作的有效性，自2008年起，我院聘用制人员统一由聘用制人员管理办公室招聘和管理。我院制定了《聘用人员招聘管理规定》，内容包含聘用原则、聘用条件、招聘程序、考试与面试及奖惩罚等条款。招聘工作，按照公开、公平、公正的原则公布聘用岗位、任职条件及待遇，通过“一筛、二考、三面试、四审查、五体检”的步骤，一是先对应聘者进行简历筛选，剔除学历、经历不符的应聘者；二是进行专业知识、临床技能等测试，淘汰一批基础知识和专业技能不合要求者；三是通过面试观察应聘者的形象和应变能力；四是对符合要求者进行政审；五是进行体检。通过上诉五个步骤，有效地保证了聘用人员的质量。招收聘用制人员按需、按岗定人，并按《劳动合同法》签订劳动合同，保障聘用人员的合法权益。

3.加强教育培训，提高综合素质。第一，注重思想政治教育。我院对聘用制人员的思想政治教育包括医德医风教育、医院光荣传统教育、姓军为兵宗旨教育、为部队服务部教育、以病人为中心教育、国家医疗法律法规教育及爱国主义教育等，从而保证了我院聘用人员在思想上和行动上与党的路线、方针、政策保持高度统一。每年度均开展有关思想政治建设演讲比赛或征文比赛，每年底召开医德医风总结大会，邀请部队和地方群众代表参加，征求意见和建议。第二，加强岗前培训。新员工入职往往都有一段时间的适应期，为使新员工尽快适应工作岗位的要求，掌握相关的制度，了解医院的各项管理规定、必备技能和融入到医院的集体中，我院对新员工入职实施统一培训，培训范围覆盖所有工种，包含医、药、护、技、公勤类人员。培训内容有：医院概况、行政管理规定、保密规定、安全突发事件处理、情绪与心态管理、行为规范、仪容仪表、文明用语、如何成为合格的医务工作者、医保新农合有关规定、三基理论及技能、医疗纠纷防范、病历书写、医院感染控制及职业防护、网络管理等课程，使聘用人员一入职就能够以主人翁精神、良好的职业形象投入为病人服务之中。第三，深入进行专业培训。医院医疗质量是医院的管理核心，是医院发展的根本，而医务人员医疗技术水平是医院医疗质量的创造者和实施者，所以提高医务人员医疗技术水平是决定医院医疗质量的关键因素。我院为打造一流的、专业的、高水平、高素质的医疗团队，设立医院管理研究室，制定聘用制人员培训计划，从思想上重视聘用制人员专业技术培训，行动上落实聘用制人员专业技术培训计划，除大力加强医院内在职培训外，还实施“走出去，请进来”的策略，每年向外院有针对性的派遣聘用医务人员学习新技术、新技能，邀请全国全军知名专家到院讲学，邀请合作单位名师、名医来医院带教。各科室还建立学习小组，收集新知识、新技术或本科室的典型案例编入科室教学汇编手册中，供全科分享。

4.建立科学的考评机制，考核评价数据化。科学的考评机制既为聘用人员发挥其潜能创造了机会，又为提高聘用人员业务水平提供了依据，同时还是聘用人员支付薪酬的依据。我院从2007年，制定了绩效管理体系，根据不同类别的人员，设定不同的考核方式和方法，以保证考核结果公平、公正，让考核指标可测、可量，最终达到可以通过绩效评价了解聘用人员工作成果和工作情况，根据考核结果从“物质和精神”层面鼓励优秀者，惩罚落后者并督促其改进。测评方式选用360°测评方法，将成绩根据打分分为优秀、良好、合格、不合格，优秀者奖励，不合格者降薪进行再培训，再培训不合格的按解除劳动合同处理，连续三年考核不合格的直接解除劳动合同。

5.坚持“以人为本”，营造和谐的拴心留人氛围。医院对聘用制人员做到政治上关怀，工作中关心，生活上关照，专业上培养，待遇上合理，并为他们缴纳五险一金。在工资、住房、子女入托入学、职称晋升和参加学术活动、外出进修、评先评优，入党入团等方面做到精神与物质并重，并适当使用负激励。坚持“以人为本”，营造和谐的气氛，既使聘用人员得到激励，又不至让聘用人员产生懈怠心理，为稳定聘用人员队伍，提高综合素质，发挥良好的作用。

三、加强聘用制人员管理的成效

1.稳定了聘用制人员队伍。过去军队医院聘用制人员中许多人存在临时观念。有些人把军队医院当作“跳板”，技术水平提高了，积累了工作经验后，就到其它单位应聘，造成聘用制人员流失。通过加强对聘用制人员管理，对稳定聘用制人员队伍发挥了良好的作用。聘用制人员流失率大大减少。如2011年我院聘用制人员流失率为12%，2013年仅为9.7%。

2.培养了一支骨干力量。通过加强对聘用制人员的管理，采取多种形式的培训，使聘用制人员成为医院一支不可或缺的重要力量，我由院任命的聘用人员科室主任有6名，科室副主任9名，科室护长12名。

3.造就了一支战时卫勤保障后备力量。军队医院编制规模小，人员少，战时需要加强力量才能完成卫勤保障任务。军队医院聘用制人员长期在医院工作，技术水平显著提高，与军人医务人员形成良好的协作关系，一旦战时需要，他们能成为一支重要的卫勤保障力量。

参考文献

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[2]郭靖，黄毅.军队中心医院聘用人员管理思考[J].沈阳部队医药，2012，25（3）：199

[3]罗小楠，林伟，贺超.创新军队医院聘用人员管理模式的探讨[J].中国医院管理，2012，21（12）：91