线上运营的目的范文

导语：如何才能写好一篇线上运营的目的，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

因此，对于微信平台的运营管理者来说，此计不生又生一计。面对淘宝上代刷阅读量点赞数的商，运营管理者们看似寻找到了一个继续其瞒天大谎的逍遥之路。微信的刷粉事件已不是个案，在今天社交媒体火热的时下，微博，人人等诸多网站都面临同样的企业账号“刷粉”现象。但今天我们就来教一教企业管理者，如何改变的你的KPI考核法来获取社交媒体所能带来的真实效益。

秘籍一：关注趋势而非数量。

针对现在微博，微信平台上所存在的刷粉现象，企业在要求运营管理者予以反馈时，不应当只关注表面存在的粉丝数量，而要要求运营管理者提供一段时间内(比如：一周)的粉丝数量上的变化趋势，防止出现刷粉的现象，即粉丝数的暴涨和暴跌等等。通过对于趋势图的分析，来关注公司的社交媒体平台上粉丝数量群的变化。

秘籍二：找出活跃的粉丝群。

在做社媒营销的时候，企业必须思考到一个问题，即为什么我们要做这么一个社交媒体?官方社交媒体账号的粉丝增长目的，是寄希望于通过粉丝自媒体的力量，来带动线上线下的良好的口碑传播，即在企业顺风顺水时，将企业的美誉度广为流传;在企业遭遇危机时，能以冷静的心态，从第三方的角度，为企业客观地说话。

因此，为了找到这一群会带来口碑效益的粉丝群，企业必须花功夫去找到它目标受众中的活跃粉丝群。这要求运营管理者与粉丝之间进行互动，将每周收到的粉丝留言，建议予以反馈，一方面不仅从粉丝的角度上帮助企业明白他们的核心客户究竟需要什么，从而对自己的产品服务，营销策划进行进一步的优化;另一方面，这个数据本身就是直观的表现社交媒体的影响力度，毕竟用钱“刷粉”是买不到活跃而有质量的粉丝的。

秘籍三：从线上联合到线下。

大部分企业的线上平台的运营和推广，最终目的都是为了达成其营销的目的。因此，为了检验运营管理者所操控的公众号，即社交媒体对企业到底能带来多少红利，何不考虑通过从线上到线下的一个转变呢?

篇2

【关键词】用户思维 广播 广播主持人 进化

【中图分类号】G222 【文献标识码】 A

随着互联网以及移动互联网发展，新媒体形态、新媒介渠道及平台不断出现，移动网络电台正冲击着中国广播市场。笔者认为，被冲击的也许是传统广播结构，广播本身反而进入了一个全新的时代。广播人，特别是广播主持人，只有不断进行自身的修炼，才能自如应对这个时代的变化。本文重点从用户运营的角度分析广播主持人该如何修炼。

一、修炼是新广播时代的一种必然选择

互联网对媒介环境的改变是巨大的，在广播领域，有些变化也是显而易见的。

（一）广播传输渠道不断延伸

近几年来，广播节目的传输渠道已经向多渠道多平台延伸，也彻底改变了受众的收听方式与收听习惯。各家广播电台为了适应全媒体环境下的收听市场竞争，纷纷建立了自己的网站，开设了微博、微信公众号和今日头条号，听众既可以在广播自身的网站上收听直播或点播往期节目，也可以在其他商业平台获取广播节目内容。此外，这几年间，喜马拉雅FM、考拉FM、荔枝FM、蜻蜓.fm、优听Radio等音频客户端相继亮相，也拥有了强大的市场用户群，进一步延伸了广播节目的传播平台。广播已不仅是那个仅从收音机里传出来的调频调幅（FM/AM）了。

（二）“听众”已变为“用户”

新时代下，传统意义上的受众已经不仅仅是“受”方了，他们可以通过各种线上平台信息、表达观点和意见等。传者和受众之间的界限逐渐消失，在广播领域，听众从原来单纯的接收者，变身为集收听者、传播者和参与者于一身的用户。

（三）广播主持人的工作被无限延展

传统意义上的广播主持人是节目的策划者和创作者之一，更是播音间的主导者。全媒体环境下，广播主持人的工作边界被无限延展，除了在播音间里与听众短暂、低频的互动外，主持人还可以在各个线上平台和圈子中与粉丝进行实时、高频的互动，主持人的策划、创作也已经融于和听众的24小时线上生活中。举一个例子，“罗辑思维”微信公众号每天早上60秒的语音，呈现出的媒体形态本质上其实就是广播，但这种广播仅仅是主持工作的开始，是运营用户的一个手段而已，还有大量的后续运营工作等待主持人去做，比如互动、社群、商品售卖等。

（四）主持人已不再是“大众情人”

在全媒体环境下，人们可以根据自己的兴趣爱好随时随地选择媒体内容，又因为共同的兴趣爱好形成了众多有着相似特质的小群体，他们的态度更趋一致。但从传统媒体角度来看，各个小群体、小圈子之间却变得越来越众口难调，受众已很难再作为一个统一群体存在，这也就意味着“全民明星”时代的终结，“大众情人”式的主持人自然会逐渐减少，取而代之的是明星主持人靠自身独特魅力去吸引一个个小群体。

修炼的核心在于适应。正所谓“适者生存”，时代变了，外界环境变了，唯有加强修炼，改变自身去适应新时代的变化才能不被淘汰。没有了纯粹的广播，没有了纯粹的听众，也没有了纯粹的广播主持人，广播人面对这些显而易见的变化，唯有不断修正思维、修炼技能，才能适应时代的潮流。

二、将受众思维进化为用户思维

（一）从生产端思维转向消费端思维

所谓用户思维，简单地说，就是在价值链各个环节中都要“以用户为中心”去考虑问题。以用户的认同为目标，去组织生产，因为没有认同，就没有合同。对于广播来讲，“用户思维”的关键环节就是将传播方的“生产端思维”转变为接受方的“消费端思维”，要知道核心用户是谁、在哪里，这些核心用户有何感受和需求，真正站在受众的角度来思考问题和创作节目。

（二）用户思维下的用户群体概念

传统广播一直拥有着庞大的听众优势，但这些看似规模庞大的受众群体，与更加具像化、精准化、数据化的“用户”相比存在巨大差别。传统广播的受众广而不聚，广播人并不知道这“广大受众”究竟是何许人也，受众更像是一个个匆匆而过的“路人”。而用户思维下的受众是一个特定的群体，对广播人来讲更像是时常相见的“朋友”，这个群体有着共同的兴趣和爱好，或者有着相似的价值观，彼此相互认同；这个群体有温度、有热度，可准确感知，可实时互动，可消闲解闷，可参与、可交流，甚至可变现――也就是互联网思维下经常提到的“可运营”。

三、用户思维下的广播主持人修炼路径

全媒体环境中，广播主持人的修炼路径之一就是必须具备用户思维。在用户思维下，广播主持人及其团队不仅是某个调频下的主持者，还是大广播时代下的“身份认同（IP）拥有者”“产品经理”“运营经理”“客服经理”“市场经理”。

（一）广播主持人要知道用户是谁

广播主持人首先得知道自己的用户或粉丝是谁，才能进行下一步的用户运营。在以往，除了可以通过传统的调查方法了解受众群体的年龄属性、性别属性，地域属性之外，是无法对他/她有更加清晰的用户画像的。比如没有数据能够客观反映出用户通常是通过什么渠道收听节目的，用户有什么样的线上浏览习惯和消费习惯，用户对节目的哪个环节更感兴趣，用户对节目的哪个嘉宾关注度更高……如果对这些数据没有清晰的了解，谈用户运营只能是空中楼阁。所以说，对用户或粉丝进行清晰的画像是全媒体时代一个广播主持人的基础。好在现代信息技术已经提供了方便的工具，通过人性化、智能化的信息服务手段，能够让每一个听众通过收听、参与、交流与广播电台建立起实时紧密的联系，由此获得的宝贵数据正是广播主持人进行自用户清晰画像的重要途径。

（二）广播主持人要知道用户在哪里

用户在哪里主要指用户通过什么渠道收听。全媒体环境下，节目的传送已经不再受到时间和空间的限制，听众可以在任意时间、任意地点、任意渠道收听和点播成千上万的广播节目，也就是说，用户已经无处不在。面对这种局面，广播主持人的节目如果还仅仅局限于一两个播出和互动平台，对获取用户来讲，是非常不利的。既然用户已经无处不在，那么节目和主持人也应该无处不在，将自己的品牌和节目在最广泛的平台进行传播。当然，也许会有这样的担忧：寄于他人平台或渠道之下，会否丧失品牌的主导权？在笔者看来，知识产权（IP）为王，如果节目的知识产权和主持人的知识产权始终在出品机构的品牌之下，渠道愈多机构品牌的影响力反而愈大，广播节目主持人的价值会从节目直播衍生到分布于不同的K端渠道上：收音机、车载电台、网页、手机客户端等。

（三）运营、留住及转化用户

如何运营、留住、转化用户，必须要注意以下几点：

1.产品思维。全媒体环境下，广播主持人的任务已经不再是单纯地做一档节目，而要将自己的角色融入到一整套产品中。北京人民广播电台在新媒体方面有一些创新的探索，他们的思路是“用互联网思维去做互联网产品，而不是用互联网思维去做广播产品”，他们认为“广播应该着重解决受众的生活需求，而不仅仅让大家听广播”。在《吃喝玩乐大搜索》节目中，他们着重解决用户旅行中的吃喝玩乐等问题，线上手机客户端可以通过满足受众的生活需求，线下客户端可以和经营商户分账，从而实现线上节目线下消费的闭环，这是广播节目的进化。在这个闭环中，广播主持人的工作必然会体现在节目播出、线上互动、线下活动、商户宣推等各个环节――主持人的工作被无限延展。

2.全媒体化思维。广播主持人固然要以广播作为主要的传播手段，但在全媒体环境下，广播主持人的“武器”已经不仅仅是广播话筒了，新媒体平台互动、线下活动等能够拉进与用户距离、深度互动的工具都可以成为广播主持人运营用户的工具――广播主持人应该修炼为全媒体广播主持人。

3.垂直化思维。这是个信息爆炸的时代，人们获取信息的门槛越来越低，渠道越来越多，导致的问题则是信息过载。所谓垂直化思维，就是需要广播主持人在内容的专注与专业性上下功夫。在这种情况下，传统的广播节目主持人单纯靠播报信息已经无法赢得受众。内容的专业化必然要求主持人具备相应的专业知识。这个时代对那些什么都似乎略懂一点的“杂家”已经没有太多的需求，互联网搜索功能已经替代了这些人，人们更加需要的是“专家型”节目主持人提供专业性内容和服务。只有提供对用户有用的认知，而不是碎片化肤浅信息，才能够吸引用户对节目的关注，也才能够培养用户对节目的忠诚度，形成固定的用户群体。

4.参与感。“参与感”这个概念被广泛关注，最早来自于小米手机的用户运营理念。当用户参与到小米产品的策划、设计、制造、营销、反馈等各个环节的时候，其对小米的认同感与忠诚就建立起来了。对小米公司来讲，为用户营造参与感，是其培养忠实“米粉”的有力手段。同样的理念也可以运用于广播节目主持，以往的电话接入式互动虽然也可以算作一种参与，但其参与程度远远不够。如果能够将用户的参与深入到节目的创作、播出、互动、线上和线下活动、社区建设、社群运营等各个环节，必将会培养一批对节目和节目创作人的“死忠”用户，这对广播主持人来讲是一大幸事。

5.用户体验。所谓用户体验，就是要从用户端来进行产品或节目的设计与创作，其实参与感就是一种典型的用户体验。传统节目的创作通常是“生产端”主导的，节目创作方的自我创意和主持人的自我能力、意愿占据节目的主导地位，而注重用户体验就是需要从“消费端”来运营节目，不能自我感觉良好――“自嗨”的后果很可能会失去用户的关注。

6.价值观传递。用户思维最为核心的环节是“价值观传递”。在这样一个万物皆媒、全民直播环境下，看似什么人都可以屹立时代的潮头，但是大浪淘沙之后，但只有那些拥有完整价值观体系的身份认同才能够获得真正的忠实用户，也才具有媒体价值和品牌影响力。自媒体人罗振宇曾提出“魅力人格体”的概念，其实就是从价值观传递的视角阐释用户运营的思维。只要树立起“魅力人格体”，拥有自己特有的价值观体系，广播主持人就会拥有相对固定的社群。这个社群中的听众一旦对其所主持的节目产生了黏性，就很有可能持续关注与其有关的所有衍生产品，这个时候就可以实现用户向消费者的转化了。

四、结语

用户思维本身就是逆传统的，需要转换思考问题的角度，把从信息传播方的思考方式转向从信息接收方来思考。所以，思维方式的转变是最为关键的。在全媒体环境下，固守传统不是应有姿态，广播节目主持人应该在原有的条件下，及时更新观念，提升认知，不断学习新的知识技能，拓展传播能力。

篇3

首先介绍了中国联通线上营销渠道的现状，分析了线上渠道存在的问题，根据线上渠道发展策略，提出了线上营销综合渠道解决方案，即建设线上渠道策略平台。以用户上网行为等大数据为基础，重点研究的线上营销综合渠道策略平台。最后通过对线上营销综合渠道策略平台的应用实践进行验证，初步形成了运营商自有线上渠道营销体系，实现各省自有线上渠道的统一运营，实现了根据用户分组、分时、分产品、分渠道的精准服务能力。

关键词：

运营商；线上渠道；精准营销；策略；平台

当前，互联网发展趋势迅猛，用户互联网消费成为一种新常态，2014年三季度中国网购市场交易规模同比提升49.8%，互联网渠道越来越受到重视，用户接受度越来越高。对于运营商，互联网线上渠道历来是发展重点，线上渠道因具有低建设成本、高地理覆盖、无时空限制和信息传播生动快速等优势而广受青睐。同时随着移动互联网的发展，用户需求从过去单一、简单、相对静态的需求向复杂、多元、动态、碎片化需求变化。然而，国家多次开展净网行动，对撒网似的短信群发亮起了红灯。因此，利用合理的触点内容搭载营销信息必将成为接触用户的新趋势。根据业务的不同定位，中国联通线上渠道分为2类。第一类是以10010为主的传统电子渠道，主要满足客户实时服务需求建立的自助式服务渠道，客户借助终端设备，实现自助定购产品、查询、办理业务等功能，包括网上营业厅、手机营业厅、短信营业厅、微信营业厅等。第二类是以沃视窗、SIM卡弹窗等为代表的新型线上渠道，以发展增值业务为主要目的。由于第一类渠道已发展多年，相对成熟，因此本文以第二类线上渠道为主要研究对象，分析其现状、问题，并提出解决方案。

1中国联通线上渠道的现状和存在的问题

中国联通针对手机用户，建立了自有线上渠道体系，包括各省门户、沃视窗渠道等，但各渠道之间仍然存在着渠道竞争、策略同质化等一系列问题，渠道未能发挥最大价值。

1.1中国联通自有线上营销渠道现状基于手机用户各个触点，中国联通建立了沃视窗、SIM卡弹窗、手机通知栏、404导航、短彩信通道等多功能、立体化、差异化、精细化线上营销综合渠道体系（见图1）。a）沃视窗：是基于GGSN网关植入的一种业务形态，在用户使用手机浏览器上网时，以“插窗”或“浮窗”形式在目标网站页面顶端或底端形成沃视窗，通过为中国联通用户提供流量、套餐使用情况等提醒服务，引导用户订购中国联通增值业务。b）SIM卡弹窗：是基于中国联通的USIM卡能力和短信能力，通过带有多种交互能力的窗口形式展现传统信息内容，为用户提供信息服务。具备拨打电话、一键订购增值产品、打开浏览器、展示多媒体信息等功能。c）手机通知栏：利用了手机终端自带的通知栏信息推送功能，在用户开机和联网状态下，内嵌在手机APP中的SDK，由后台根据策略向用户推荐服务信息，引导用户订购中国联通的自有产品。d）404导航：是基于GGSN网关的一种应用，在用户使用浏览器上网出现404错误页面时，为用户重新定位到中国联通提供的404页面，提供更多中国联通服务内容。

1.2其他运营商线上渠道现状与中国联通类似，中国移动和中国电信也建立了手厅、短彩信等自有传统电子渠道，同时也在某些省分公司发展了Toolbar弹窗、微视窗、404导航等新型线上渠道。Toolbar弹窗、微视窗即中国联通的沃视窗，基于GGSN网关，在用户使用浏览器上网时插入的业务提醒“浮窗”或“插窗”。

1.3线上渠道存在的问题分析针对手机用户，各运营商虽然部署了全方位渠道体系，但运营商的各渠道之间未能有效整合，以发挥最大的整体渠道效能，业务推广中仍然存在着如下问题。a）渠道竞争问题：不同渠道之间职能定位不明确，同时由于机制原因，各渠道分属不同部门管理和运营，渠道之间各自为政，存在渠道竞争的利益冲突。b）产品投放同质化：在业务和产品投放时，没有区分渠道特性进行针对性投放，而是所有渠道全部覆盖。c）未匹配精准数据：渠道运营缺乏大数据支持，存在广撒网投放业务问题，影响用户体验。d）渠道营销策略问题：各渠道营销策略较为单一，大部分均为结合节假日主题进行促销活动，策略简单粗放，未能有效发挥渠道价值。并且，各渠道促销活动往往存在冲突问题。e）短彩信渠道问题：近几年垃圾短信盛行，业务的群发短信已经成为打扰用户、影响用户体验的主要因素。如何有效利用短彩信渠道，使之成为业务营销的正向渠道，是运营商面临的普遍挑战。

2线上营销综合渠道解决方案

针对中国联通线上营销渠道的问题，如何有效整合现有渠道资源，充分发挥线上渠道价值，配合各产品线及活动建立差异化的营销策略，向用户推送个性化的产品和服务，带来高转化率、高产出比的投放效果，实现营销信息的精准投放，是目前线上营销重点解决的难题。

2.1线上渠道发展策略根据中国联通总体发展策略，线上渠道发展应本着以用户体验为导向，围绕“统一入口、统一运营、统一合作、统一宣传”为核心的原则，以智能管道、大数据平台为基础，建立精细化线上渠道体系，提升全渠道效能。具体发展策略为：a）以用户体验为中心：通过大数据平台，提取用户精细化数据画像，分析用户渠道使用习惯，结合场景营销，针对性地推送产品和服务，避免对用户打扰，实现渠道的精准营销。b）全渠道整合策略：明确各线上渠道定位，整合自有互联网入口，包括视窗类、Toolbar、弹窗类等，形成完整的触点线上营销平台；优化渠道结构，多渠道立体协同，保证各类渠道均衡发展提升渠道价值。c）全渠道集中化管理、统一化运营策略：按照“集中化、专业化、扁平化”的原则，实现线上的集中化管理和统一化运营。

2.2线上营销综合渠道总体方案为了解决中国联通自有线上渠道的渠道协同、精准营销等问题，结合线上渠道发展策略，基于大数据分析和挖掘体系，通过构建线上营销综合渠道策略平台，实现根据用户的业务使用信息，在合适的时机，运用合适的营销策略，匹配合适的渠道，进行合适的产品和服务的精准推送。同时，实现全渠道集中化管理、统一化运营，多渠道立体化协同、均衡发展。针对渠道竞争和产品投放同质化问题，中国联通从组织机构上逐步调整，在集团和宽带公司成立了专门的渠道中心，负责渠道的统一运营和管理，强化了线上渠道的管理，提升了渠道的效能。线上渠道的作用，即产品和服务通过线上渠道销售给用户。已有线上渠道各自分散独立，需建立综合渠道策略平台统一运营。

3线上营销综合渠道策略平台设计及应用

3.1策略平台技术架构线上营销综合渠道策略平台是依托用户上网行为等大数据为基础，获得用户行为标签，标签包括终端信息、号码信息、套餐信息、动态标签库、黑白名单、分组等，通过配置的策略，下发到各省，最终在用户终端上进行展现。由互联网APP系统、BSS系统、经分系统、VAC系统、DM系统、LBS系统、GN口数据采集数据到大数据系统，大数据系统根据用户属性进行分类打标签，并将用户标签传送给策略平台，策略平台根据设定的策略，将适合用户的信息下发给各省，各省通过合适的页面展示给最终用户。线上营销综合渠道策略平台包含数据收集、用户管理、渠道管理、产品管理、策略管理、页面管理、运营分析、协议分析、系统管理、统计分析、运营监控、接口管理等功能模块。

3.2策略平台主要核心模块的功能

3.2.1数据收集为了实现用户、产品、渠道的精准匹配，大数据尤为重要，策略平台与各个数据源对接，收集用户的基础数据、产品数据、终端数据、业务订购数据、计费数据等信息。具体数据包括用户基本信息、用户账单信息、用户业务订购信息、用户终端信息、用户位置信息、用户标签信息、用户偏好信息等相应信息，针对订购内容型业务的用户，根据用户的使用数据，分析得出用户的内容偏好、内容间关联关系、使用强度、使用场景、用户在该业务的生命周期，将该5项数据量化后加权计算，得到向该用户推荐内容的要素信息（推荐时机、推荐强度、推荐内容）。例如：标签关键字为“足球”，根据上下语义，发现该条内容实际为实况足球，属游戏类，因此根据语义标签将足球类的游戏给用户。同时，通过对接LBS、BSS、VAC等平台来获取其他业务数据。包括位置数据、时段、流量使用情况、各增值业务使用情况。

3.2.2策略管理策略管理模块为策略平台的核心功能模块之一，通过策略管理可以建立策略组的形式，根据用户喜好（用户画像），将合适的产品，在合适的时间，以合适的频次，用合适的页面、合适的展示位置，匹配合适的渠道，展现给用户。例如：用户喜好类型为音乐，使用手机终端为android系统，且用户安装了渠道App客户端，策略配置管理即可针对该用户配置按照不同时间段、时间间隔，实现以App客户端插窗或者AppPush推送模式，对用户推送沃音乐业务。策略管理包含策略项管理、策略组管理、策略下发管理。策略项管理：针对建立策略组时所需要的各维度项的管理功能；策略维度分为用户维度、产品维度、渠道维度、时间维度、频率维度、页面形式维度、展示位置维度，共7个维度。策略组管理：通过各个策略项合成为一个有效的推广策略组合。策略下发管理：针对已建立的策略项生效执行的功能，实现策略配置中的按渠道分发能力。

3.2.3渠道管理对现有用户触点渠道信息的管理功能；触点渠道包括沃视窗、SIM卡弹窗、短信、彩信、通知栏Push、互联网APP、404导航等。

3.2.4产品管理中国联通产品和业务大概分为两大类：一是通信类产品，包括各种包月套餐、话费充值、流量包产品等，二是增值业务产品，包括沃音乐、WO+视频、沃游戏等需要额外单独订购的产品。策略平台对产品信息进行管理，可灵活定义、添加、修改、删除、完善推广产品信息，按省份、渠道进行产品管理功能。

3.2.5用户管理针对用户进行归集的管理；通过对用户基本信息、标签、分组等信息进行收集和展示。其中基本信息主要包含用户号码、终端信息、套餐信息、标签信息等。用户管理主要通过与各省或者第三方大数据系统同步方式来进行用户数据信息同步。标签类型管理：针对标签类型的新增、修改、删除管理，如上述的终端信息、套餐信息、号码信息等都为标签类型。标签管理：针对用户进行标签分类的功能；可以添加标签，并在标签添加成功后，自动为符合该标签的用户进行归集。黑白名单管理：针对用户进行黑白名单标注的功能，其中黑名单为在传送相应策略用户时需要剔除的用户，白名单为在传送相应策略用户时需要额外传送的用户。分组管理：以一个或几个用户标签为条件，对全部用户进行条件筛选的功能模块；分组添加完成后，根据分组条件需要对用户进行归集，归集后可供给其他策略使用；分组时所需要的用户标签来源于“标签管理”模块中管理的标签，可以选择多个。

3.3策略平台应用实践分析线上营销综合渠道策略管理平台已经于2014年11月1日进行商用试运行，期间陆续接入了沃视窗渠道、短彩信渠道、SIM卡弹窗渠道、AppPush等渠道，利用各渠道特有的线上触点能力实现了通过线上营销综合渠道策略管理平台来对用户进行流量超套提醒、流量查询、已订购套餐查询、套餐订购、营销活动宣传等服务。以下应用实践分析中，将重点阐述关于沃视窗渠道的具体实例场景，同时通过该实例产生的数据和效果进行分析总结。测试案例：选取内蒙用户，销售WO+视频定向流量包月产品。产品分析：WO+视频定向流量包月产品是针对中国联通用户推出的视频类流量包月产品。订购该产品，用户可免流量费观看腾讯等视频客户端内的直播、点播等视频内容。定价均为15元/月。此产品定价较高，且视频内容消耗流量较大，用户群为互联网高端用户。匹配渠道：由于用户是互联网高端用户，短信、SIM卡弹窗等渠道均不适合。因此，策略平台匹配沃视窗渠道进行推送，即用户用手机上网看视频时，适时推送WO+视频定向流量包月产品。推送策略：根据大数据平台传送的用户标签结果，筛选出“视频”用户群，在用户上网看视频网站或搜索过视频内容时，通过沃视窗渠道推送WO+视频定向流量包月产品。测试结果分析：a）针对目标用户，筛选用户属性为“视频”的用户群进行精准推送，订购量会大大提高。b）用户使用场景非常重要：当用户正在上网，并且上视频网站，或者搜索视频内容时，适时推送，订购量显著。c）推送日期及时间段：在一个月中后期，一天当中选择下班休闲时间段推送，订购成功率高。d）渠道选择：不能所有渠道全部覆盖，要针对产品和用户，选择适合渠道，例如推送视频、游戏等增值业务产品时，需要详细介绍产品定价及产品服务内容，在SIM卡弹窗、短信、AppPush等展现形式单一的渠道上就不适合，应该选择沃视窗或者404导航渠道。

4结论

4.1研究工作的意义通过对线上营销综合渠道策略平台的研究，初步建立中国联通自有线上渠道智能营销体系，实现了根据用户分组、分时、分产品、分渠道的精准服务能力。a）有利于提高用户满意度，有利于维系用户，线上营销综合渠道策略平台可以实现在合适的时机，运用合适的营销策略，匹配合适的渠道，推送合适的产品和服务给用户，减少用户打扰，降低了用户流失的风险。b）解决了线上渠道间各自为政、渠道竞争的问题，实现各省自有线上渠道的统一运营和全渠道协同均衡发展。c）避免了短彩信等传统渠道的负面效应，充分发挥了渠道价值。d）有利于提高产品销量，线上营销综合渠道策略平台实现产品的精准推送，用户订购转化率大大提升，提高了产品销量。

4.2发展前景随着大数据应用普及，越来越多的企业将采用智能营销和精准营销，而各种各样的营销都离不开渠道，渠道是营销的载体，特别是线上渠道。线上营销综合渠道策略平台是以大数据精准营销为基础，符合互联网行业发展前景。未来，策略平台将提供更加丰富的功能和服务，向智能渠道系统演进。

篇4

互联网+销售合作方案

二〇二一年四月

当前互联网行业进入在产前，产中，产后的分别有几种类型的企业，产前集中在农资电商，土地信息，农业金融等。产中集中在农业种植技术，农机具设备等。产后则主要集中在农产品流通。

一、项目建设背景及意义

（一）项目建设背景

在互联网、大数据背景下，为响应国家号召，积极贯彻国家出台的一系列针对“三农”发展相关政策，随着电子商务发展的广泛应用，应抓住主线即以农业供给侧结构性改革为主，围绕农业现代化目标，积极调研市场需求，寻找当前市场关于农产品电子商务发展带来的问题，不仅仅考虑线下交易，线上交易也要融合进去，实现生产、流通、消费快速衔接的新型农产品供应链体系。

（二）项目建设意义及实施必要性

随着大数据、互联网的迅猛发展，农产品物流技术不断更新，在提高农产品物流效率、促进农业转型升级、促进农民增收等方面发挥了重要的作用。随着农产品现代物流体系逐步完善，农产品多元化的发展，农产品物流的基础设施的不断改进，交易方式向现代化方向发展，农产品物流管理效率也明显提升。

二、项目的主要内容

为响应国家关于农业电子商务的发展，xx集团实施开展了两项互联网+销售模式，即：

一、成立了“xxxx”，“xx”隶属于xx农产品物流股份有限公司，是xxxx于2016年投资创办的线上线下结合的B2B2C模式农产品电子商务平台，通过“互联网+农产品”整合xxxx产品市场及涉农企业优质资源，打造一站式农产品批发零售在线交易平台。但是“xxxx”官网显示很多上架商品处于缺货状态，且显示出的成交量也不大；

二、建立线上品牌“xx生鲜线上商城”，“xx生鲜线上商城”是xx商业连锁有限公司下属专营鲜活农副产品的电子商务网站。面向家庭用户及线上消费群体，提供一个直接便利地购买平台，方便用户直接在网上、手机上直接采购蔬果、鲜肉、禽蛋、水产、冻品、熟食、烘焙干果、零食、油盐酱醋等日常消耗商品，并提供送货上门服务。目前手机微信关注的公众号“xx生鲜”显示xx生鲜商城已打样，且公众号内的产品更新时间为2015年10月12日。

XX科技有限公司在xx集团现有的“互联网+农产品”模式之外，结合当前“互联网+销售”的环境发展，提供两项新的业务模式，即：

（一）公域流量平台开店销售（拼多多，抖音）

（二）商户私域平台搭建方案（微信小程序/微信公众号）

（一）公域流量平台开店销售（拼多多，抖音）

即开设xx拼多多专卖店，抖音蓝v认证专卖店

1、xx集团授权xx科技有限公司为xx农产品专卖店（拼多多平台和抖音平台），在上述平台销售农副产品；

2、xx科技有限公司负责流量导入，广告推广，提供主播和运营团队；

3、xx集团筛选有价格优势的产品在线销售；

4、前期资金投入，主要是共域流量推广费用和运营团队工资由双方共同商议解决；

5、xx集团和xx科技有限公司一起处理农产品快递价格问题。重点是发往全国且重量超3公斤快递。

（二）商户私域平台搭建方案（微信小程序/微信公众号）

1、经初步调研，目前已经入驻xx农贸市场的商户有自己的客户群体和微信联络方式，部分xx商户找到我们探讨开发基于微信私域流量的小程序，来解决自身客户管理，运营管理等问题；

2、目前的商户在erp管理软件系统的缺失下，很多还是在做传统的用笔记账记货款记库存的方式，新型erp软件的引入会减轻商户的运营负担；

篇5

在危机面前，以央视、湖南卫视、东方卫视为代表的“大佬”们纷纷转型。央视开始制播分离，成立了两家全资的节目制作公司;湖南卫视实施新媒体“独播”战略;东方卫视则全面拥抱互联网等。

受制于覆盖、平台、资金、人才等因素，地市台转身较慢。特别是一些经济较为发达城市的电视台，转型的焦虑更加强烈，看到“大佬”们正在积极转身，“曾经也阔过”的城市台五味杂陈。

城市台面临困境的原因：“内容+广告”模式终结

电视媒体传统的盈利模式是，电视台通过节目、品牌来吸引观众注意力，广告商依据收视率来投放广告，从而形成“内容+广告”的模式。广告成为电视台最主要的收入来源。

而到了卫星电视时代，以湖南卫视为代表的省级台，借助综艺节目、电视剧在收视份额上实现了爆发式增长，给城市台带来了很大压力。但由于整个电视行业仍然处在高速增长的时期，城市台与省台仍然维持着一定的平衡。

打破这种平衡的是商业视频网站的出现和壮大。

互联网改变的，首先是传播渠道。宽带互联网和移动互联网普及之后，人们可以通过互联网观看视频，广电对有线、无线、卫星等传播渠道的垄断被打破。

其次是接收终端。电脑、iPad、智能手机成为新的接收终端。随着智能电视时代的开启，网络视频企业通过开发各种OTT盒子，展开对客厅观众的争夺。

与此同时，观众也不再满足于坐在电视机前观看，他们的自主选择性大大增强，参与的积极性空前释放，边看电视边通过微博、微信等社交媒体进行“吐槽”和“点赞”。于是，越来越多的观众离开了客厅的电视屏。

互联网掀起的这场“客厅革命”，直接导致广告主将广告逐渐投向了新媒体。“内容+广告”模式被颠覆，电视遭遇发展的天花板。央视、一线卫视凭借强大的平台影响力和内容制作能力，尚能开辟新的模式，将广告占总收入的比重降到50%以下。而城市台除了广告外，开辟新财源的能力较弱。观众流失、品牌影响力变弱、广告减少，危机四伏。

开辟城市台内容化生存新模式：运营内容

在新媒体环境下，内容依然是电视台的强项，制作能力和节目影响力优于商业网站。在“内容+广告”模式下，电视人奉“内容为王”为圭臬，只要节目好，就有收视率，就会有牛奶和面包。但在新媒体环境下，“内容为王”被消解，渠道、平台也可以为王。内容做得再好，也不能阻止观众向新媒体转移。如果内容不能有效地到达目标观众，就不能产生商业价值。

城市电视台每天播出大量自制节目，并不缺乏内容，缺乏的是对内容的经营。出售版权、冠名广告，虽然也属于内容运营的一部分，但城市电视台在这方面并无优势，急需转向新模式、新渠道。

1.重点打造可开发产业链的节目

灿星制作（星空传媒）节目研发总监徐帆曾表示，“哪怕是像《爸爸去哪儿》这样节目收视率再火再高，没有产业链的节目我们也不做”。③除了新闻类节目外，城市台应该着重研发有产业链价值的节目，创造出“线上到线下”相结合的盈利模式。简言之，就是线上播出节目，打造品牌;线下围绕节目开展增值运营。节目，只是包装品牌、吸附用户、推广增值的介质。节目的成本，从线下的增值项目中成倍地赚回来。

《爸爸去哪儿》第一季可以看作是“从线上到线下”的完美案例。线上，节目赚足了人气;线下，延伸出了图书出版、网络游戏、电影等相关产业链，仅电影的票房就将近7亿元。

湖北荆州电视台开办的《垄上行》节目很受农民欢迎，后以此为基础开办了垄上频道。线上，频道做好栏目，2013年广告创收6500万元。线下，以频道为依托，开办农资超市，搞农资销售、信息咨询、保险，全年创收4.2亿元。④

而城市消费活跃，城市台可重点关注购物、美食、电影、旅游、休闲娱乐等生活服务领域，研发出可开发产业链的节目。

2.引入电商模式

媒体电商化成为当下传统媒体变革转型的新方向。《新京报》等10多家报纸与阿里巴巴合作，推出“码上淘”产品。读者通过手机扫描报纸上刊登的商品二维码，就可以网购。⑤这是将媒体公信力通过网络变现的方式之一。

对比《舌尖上的中国》第一季和第二季，重要的区别就在于运营。《舌尖1》播出时，还属于按传统套路出牌，卖版权、冠名广告。《舌尖2》的运营团队则与天猫商城、豆果网等合作，开创了“将内容变现”的新路径。《舌尖2》提前将食材、菜谱透露给天猫，天猫抢先组织货源，节目播出之际，观众就可以在网上购买，节目组从销售收入中提成。播出的第5天，已有2005万人浏览过相关美食页面，成交729万余件。⑥

观念和体制：城市台内容化生存的保障

许多城市台的广告部，大多是在卖时段，较少围绕某个节目深度开发。而节目制片人，只关注节目生产，很少考虑节目的运营。内容化生存，需要城市台在观念和体制上有所蜕变。

1.运营观念

一是要有产品理念。优秀的内容产品是媒体的核心竞争力。将节目视作产品，这是运营节目的基础。从节目研发、制作、推广到播出以及增值开发，都要有一套操作流程，即节目制作宝典。

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关键词：互联网思维;传统企业;用户体验;营销

随着互联网金融、互联网营销等一系列热词的出现，互联网思维已渗入经济发展、人民日常生活的各个方面。总理在2015年的政府工作报告中强调“要促进工业和信息化的融合，制定“互联网+”相关行动计划，不断促进传统企业与互联网的融合。现下互联网已经成为人们无法离开的重要工具，滴滴打车、淘宝购物、美团外卖等互联网思维下新兴产业给人们的生活带来了极大的便利，但互联网思维的迅猛来袭却给传统企业带来了极大的冲击，很多传统企业还未真正探究何为互联网思维，迫于利润压力盲目跟上互联网思维运营模式，浮于表层的跟风模仿，导致惨败。互联网思维模式下，传统企业举步维艰，市场份额不断下降，引导互联网思维下的传统企业进行突围转型迫在眉睫。

一、概念界定

互联网的平等性、包容性、实时性等特征决定了互联网思维是一种自由与开放的思维模式。冯雪飞（2014）指出互联网思维是一种新理念，包括世界观、方法论两个部分，是互联网技术高速发展、社会发展模式快速变革的环境下，企业以实现商业模式创新为目的，运用顾客导向，基于互联网特征对企业价值模式、营销模式、盈利模式、运用模式的重新思考1。李海舰（2014）认为互联网思维是一种哲学论，是对商业市场的一种新见解，包括互联网精神、互联网理念、互联网经济三个方面的内容2。2015年，国家工业和信息化部副部长杨雪山在谈制造业转型解释互联网思维为“专注、极致、口碑、快”，而互联网包括产品思维、整合思维、粉丝思维等十二大思维，制造业在面对互联网思维冲击时应充分利用互联网思维的特征，结合自身优势创新商业模式、整合制造资源，促进制造业企业转型升级3。互联网思维作为一种新兴的思维方式，是在网络技术飞速发展、经济全球化的大环境下，以用户为中心对企业质量管理、人才管理、营销管理、文化建设等方面的再思考。

传统企业主要指劳动力密集、以制造加工为主的企业，部分传统型企业带有一定的区域性和民族性。但从投资角度上区分，除去高成长、高科技和新型商业模式下的企业都属于传统企业，包括地区性农产品加工、纺织、化工、矿业、畜牧业等多个行业的企业。传统型企业原有运营模式为生产、加工、产品招商、广告，在互联网的冲击下，用户体验为中心的思维模式日益凸显，电视广告效率越来越低下，传统企业必须直面互联网思维，主动融合新思想进行困境突围，完成升级转型。

二、互联网思维下传统企业发展困境

企业作为一个以利润为最大化目标的组织，互联网思维所带来的丰厚利润驱使其盲目进入互联网的商战中，很多传统企业负责人在未了解什么是互联网思维的本质的时候，以为进行线上销售、展开微信营销就是拥抱融合互联网，成功搭上互联网的便车，但互联网营销是一个长期、专业化的过程，浮于形式的跟风将传统型企业陷入更加艰难的困境。

（一）盲目的价格战导致产品同质化。传统企业主要依靠规模生产降低成本，再经过各级分销商完成销售指标，价格偏高。互联网企业主要以用户体验为中心，通过用户对产品的评价持续产品更新，由于产品的销售直接从生产商到终端用户，省略中间商、门店费等多项开销成本大大降低，价格自然比传统企业门店低廉。传统企业面对如此强势的价格攻势，明确消费者的购买倾向都会受到价格因素的影响，只有采取不断降价进行短期的回应，但由于技术的不成熟，效果甚微，在电商的冲击下再难抗住成本问题，迫使企业降低研发费用，减少新品推出量，降低生产成本。传统企业降低了研发费用，无法占据市场研发主导地位，进入门槛降低，大量的跟随者进行模仿生产，同质化产品大幅度增加，供大于求，传统企业进入死循环，最终惨败。

（二）管理层知识结构老化。大部分的传统企业的领导者和管理阶层，年龄都处于35-45之间，思维模式固化，在互联网思维下，从开始的毫不在意到现在的盲目跟从，无论从思想还是行动上都未真正了解互联网思维。

重庆市云阳县著名农产品加工企业在进行电商试水后，惨遭失败，负责人认为是网络的仿品太多，价格战太激烈，网络运营效果甚微。深度了解后，我们发现该公司认为自己已经进入电商行业，但在人力资源配置上几乎与电商团队配置毫无关系，负责电商运营的是企业行政部门，主要工作为网络销售店的日常维护，未成立专门的电商运营团队。即使有的传统企业已经成立电商运营岗位，在招聘过程中并未根据电商运营人才标准进行人才引进。电商运营模式只是传统运营模式的表层翻新，换汤不换药，决策层依然是固有知识结构的群体，企业缺乏相关培训和创新，新兴人才无法参与企业决策，运用传统运营模式的决策流程套用互联网思维下的运营模式，使传统企业在转型升级过程中陷入困境4。

（三）营销渠道创新陷入僵局。传统企业营销渠道为招募经销商进行产品层级分销，运用传统媒体如电视、广播、报纸等方式进行宣传，打造品牌后进入大型商场和拓展旗舰店，如此模式下产品下售数量得到保证，但互联网思维成为主流后，产品经销过程透明化，企业传统营销模式四处碰壁，效果甚微，面对严峻市场形势，企业负责人不得不选择进入电商运营模式，但企业负责人将互联网思维当做一个销售渠道，在线上销售过程中缺乏专业知识指导，未将“生产为中心”的思维模式转换为以“用户为中心”，忽略了数据收集和系统化整理。

线上线下共存的营销矛盾难以调和，由于线上营销简化产品流通程序，价格明显低于实体店，很多顾客是价格趋好者，线上营销的低价迫使线下实体店不断进行打折促销活动，导致产品品牌美誉度下降，二者难以协调。

三、互联网思维下传统企业突围路径探究

（一）加强产品质量管理。层出不穷的价格战导致传统企业在价格这一因素上处于劣势，为了跳出产品同质化的怪圈，产品质量成为突围利器。传统企业应坚持自我品牌和产品研发，通过技术创新引导企业，使企业走在行业前端，处于行业先行者位置，以保证市场份额。

产品生产过程中企业可实行全面质量管理，全面质量管理是产品生产的核心。传统企业中生产过剩、库存挤压、生产线员工不规范操作等生产浪费问题突出，缺乏有效成本控制。传统企业可高效运用PDCA循环，明确质量政策、质量目标、质量计划，并以此标准进行规范化生产，在生产过程中采取工序质量控制法，明晰各环节生产员工责任，减少偷奸耍滑现象的发生，检查和处理环节中有源可寻。产品生产过程中贯彻以用户需求为中心的理念，定期举行质量管理相关培训和讲座，培养企业成员形成质量管理意识和习惯。运用现代化科技提高生产线智能化水平，减少人工成本，规范产品生产流程，从产品层面提升传统企业核心竞争竞争力。相较于互联网企业的线上营销，传统企业在购买体验和售后服务两个方面具有明显优势。企业可在提高产品质量的同时提高用户购买体验满意度和售后满意度增加产品格外价值以进行突围。建立大数据售后服务平台，通过流通数据、位置数据实现信息化物流、移动化电商，进行以安全和能效提升为主而形成的信息服务变革链接区域销售网，及时高效为顾客提供解决方案。

（二）深化营销渠道。营销渠道深化基于市场的细分，即精准化营销5。面对庞大的消费群体，明确用户的消费偏好至关重要，互联网时代下，传统企业应合理运用大数据，通过人群数据、销售数据对用户消费习惯进行精细化区分，重视主流客户的同时，可以关注边缘客户，发掘边缘客户潜力，扩大用户群，在此基础上准确化瞄准不同消费群体，达到差异化服务，精准化进行产品生产，精准化提品服务。

有效结合线上线下销售线，线上销售合理运用“社会化营销”模式，通过微博、微信、O2O品台与用户进行双向沟通，建立以“用户为中心”营销机制，企业不仅仅是一个生产商，而是互联网思维下社交网络的一个节点，通过用户购买信息的反馈进行快速反应，改善产品和服务。在保证线上正常运营的同时，注重传统营销模式的选择，避免出现疲软价格战，依托产品的核心竞争力，不断提高品牌知名度。

（三）构建新型专业化人才队伍。引进新兴人才，互联网思维下速度能力作用凸显，人力资本的投资回报高于货币资本，精选优秀人才是构建专业化人才队伍的首要举措，传统企业应明确自身人才需求，量身制作招聘计划，特别是新型人才的引进，引进网络营销专业人才，成立专业部门，根据员工性格能力特征进行岗位职责最优化配置。

大数据时代下，利用网络信息实时分析员工价值诉求和期望薪酬，并制定最佳激励机制，减少人力资本浪费，提升人力配置的科学性和有效性。根据员工价值诉求，定期举行相应培训咨询会议，丰富员工知识框架，鼓励员工不断创造价值，将员工与客户边界模糊化，二者相辅相成，员工从客户角度提出产品改进方案，客户也可通过互联网平台为企业的产品和技术的改善与提升建言献策。

组织结构扁平化，传统企业的金字塔管理模式，摈弃命令式管理，强调多元思维方式结合，企业接纳互联网思维人才加入决策团队，推行集体、民主决策，更新管理层组成成份，打破传统生产部门和营销部门界限，新型人才融入整个生产价值链流程，引导企业进行互联网思维下流程化创新，从根本升级传统企业运营模式。组织结构趋于扁平化，信息传达真实迅速，提高管理效率。

提高员工忠诚度，大数据时代下优秀人才不再是所有制而是使用制，员工信息来源渠道多样化，选择增多，传统企业员工流失率较高。互联网思维下，企业管理者与员工沟通成本降低，信息对称性也有所提高，企业管理者应时刻关注员工精神诉求和价值实现诉求，注重提升自我模范作用，以企业自身文化魅力吸引高级人才，面对人才流失状况，传统企业可利用大数据建立人才微平台，关注离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争对手情况，拉近员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。

四、结语

随着信息技术的更新发展，融合互联网思维是传统企业发展的必经之路，传统企业突围成功的关键之处在于对互联网思维的深化了解并将其充分运用于生产运营过程中。面对强势的互联网企业冲击，传统企业应结合自身产品优势、充分利用原有商业渠道、人脉、市场，借助大数据工具提高产品质量，开拓产品营销渠道完成困境突围，实现转型升级。

参考文献：

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关键词：移动电子商务 价值链 盈利模式 虚拟运营商

移动电子商务

移动电子商务（Mobile Commerce）是指利用手机、PDA（个人数码助理）、掌上电脑等移动设备，通过有线、无线通信技术的支撑，在有线、无线混合的复杂网络环境下所实现的一种快速、便捷的商务活动形式（覃征，2012）。

国内的整个移动互联网市场呈现爆发式增长，据权威机构调查显示：2013年中国移动互联网市场规模达到1059.8亿元，同比增速81.2%，同时作为目前移动互联网最主要的终端设备之一的智能手机的保有量为5.8亿台，同比增长60.3%。移动互联网市场快速增长态势的背后是基础网络环境的强力支撑，截止2013年4月30日，中国移动电话用户总数达7.306亿，其中3G用户总量已达1.2亿户。可见，移动电子商务的发展势不可挡。

虚拟运营商参与下的移动电子商务价值链分析

移动电子商务产业链是一个开放、动态的系统，由多个角色共同组成、紧密联系、相互作用、协同创造更大的产业价值。该产业链上的主要角色有如下几种（覃征，2012）。

内容提供商：内容提供商将网络上有价值的信息通过移动通信网络传送给特定的用户，其拥有内容的版权，是信息（新闻、游戏、音乐等）的源头。

服务提供商：移动服务提供商是根据内容提供商供应的内容针对不同的用户需求提供个性而多样的服务。如短信、移动娱乐平台、移动博客平台等。服务提供商可以直接向用户提供服务，也可以通过移动运营商和移动门户间接地向用户提供服务。

平台集成商：平台集成商是一个资源整合的角色，直接面对移动用户群体，多表现为政府、企业或个人在移动终端搭建的以行业资讯、产品展示、生活服务等为内容的信息交流平台。

移动支付：是指交易双方为了某一种货物或者服务，使用移动终端设备为载体，通过通信网络或NFC（近场通信技术）实现商业交易。目前移动支付产业链上的主导力量有移动运营商、金融机构和独立的第三方支付企业，三种主导力量引领三种不同的支付模式。

基础设备提供商：基础设备提供商主要提供通讯所需的基础设施，主要分为移动设备操作系统和微浏览器，如Android、IOS系统等以及UC浏览器等；提供无线上网所需的中间件，如WAP网关。

移动用户：对于移动用户来说，移动电子商务目前还是一项比较新的体验。很多用户目前都还停留在使用语音通讯、短信和无线上网业务等；也有部分用户利用移动平台进行金融、政务等业务。移动用户也是整个价值链的中心，其他参与者都是围绕它服务。

终端设备制造商：终端设备提供商是价值链中的一个重要角色，直接面向用户。因为一般用户并非以内容提供商和移动运营商为挑选对象，而是以移动设备制造商品牌为主要选购因素。移动终端的外形、性能、兼容性以及界面的友好性，都会影响到移动用户的选购。

移动运营商：移动运营商拥有丰富的客户资源，掌握着客户的使用权和链接权。移动运营商一方面为移动用户提供各种通信业务，实现对运营商网络的接入，提供各种网络相关业务；另一方面，还建立各种用户的计费手段，为移动支付提供安全通信渠道，在支付环节中起到关键性作用。因此移动运营商在移动电子商务产业链上扮演着重要的角色。

虚拟运营商：是指拥有某种或者某几种能力，与移动运营商在某项业务或者某几项业务上形成合作关系的合作伙伴。移动运营商按照一定的利益分成比例，把业务交给虚拟运营商去发展，自身则腾出力量去做最重要的工作，同时移动运营商自己也在直接发展用户。虚拟运营商不是一个新的角色，而是其他角色的一个综合体，目前虚拟运营商已经有19家，涉及到线下渠道商、服务/软件/内容提供商、线上渠道商等。

移动商务的整个过程都需要移动运营商、基础设备提供商、终端设备制造商的参与。基础设备提供商为移动运营商提供通讯所需的基础设施，所以基础设备提供商与移动运营商之间有着密切的关系，而移动终端设备制造商是直接面对用户的价值链参与者，其地位也不容忽视。虚拟运营商参与下的移动电子商务价值链如图1所示的结构，各个参与者为了尽可能地谋取最大商业利益，以移动用户的需求为中心在商务活动中充当不同的商业角色，各个参与者之间不断进行着资金流、信息流的交换。一些有实力的参与者获取到虚拟运营商牌照，通过向移动运营商购买通信业务，拥有自己的网络环境，可以自行搭建平台并联合支付服务商，甚至拥有自己专门的移动终端与用户进行交流，并且直接从用户获取现金流。随着其他参与者也在不断地进行与本企业的发展和扩张相关的一些动作，移动电子商务的价值链是不断地变化的，直到一个共赢的商业模式出现，才会使价值链趋于稳定。

虚拟运营商参与下的移动用户分类

第一，基础功能偏好型用户。这类用户主要使用移动终端的基础功能，例如接打电话、发送短信以及听音乐等功能。这类用户一般为中年用户，对新型应用及移动广告都相当排斥，从而对移动电子商务的价值贡献较少，因此，对这类用户的投入和分析可以适当降低。

第二，社区交互偏好型用户。这类用户是目前移动电子商务的主要客户，集中在青年一代，青睐移动APP、QQ、微信、微博等应用，消费习惯趋向为冲动型，对新事物的接受能力也很强，能为移动电子商务价值增值做出较大贡献。

第三，信息获取偏好型用户。这类用户喜欢利用移动终端获取各种信息并能有效地利用这些信息，例如新闻信息、金融信息、地理信息、生活服务等。这类用户是移动电子商务的潜在用户，大数据时代的信息、数据是宝贵的财富，如果移动电商企业可以让自己的服务或产品被这类用户接受，那么将使这类用户为价值链做出更大的贡献。

虚拟运营商参与下的移动产品分类

移动产品是移动商家获取利润的重要手段，在这一环节中，由于虚拟运营商涉及到传统渠道商、内容服务商、线上渠道商等多个角色，可以更好地整合各类资源。不同的虚拟运营商角色针对不同的移动用户，将通信业务与自身的业务特色相结合，推出不同的特色产品。本文将移动产品分为以下四类：

第一，通信业务与终端结合的产品：该模型中的主角是传统渠道商扮演的虚拟运营商，传统渠道商（如迪信通、乐语通信）和移动运营商、终端都有丰富的合作经验，并且具有完善的线下销售网络，可以将通信业务包装成不同的套餐，针对不同的用户群将套餐与终端绑定销售，如乐语的可佩戴智能健康设备。通过更广泛的选择移动终端和通信套餐满足用户的个性化需求。

第二，通信业务与内容、服务、软件结合的产品：该模型的主角是内容/服务/软件提供商扮演的虚拟运营商（如三五互联、苏州蜗牛）。凭借其对移动服务、软件、内容经营的丰富经验，针对不同的用户，将通信业务套餐与服务、内容或软件进行捆绑销售，如苏州蜗牛采用“手机+游戏+流量”的捆绑模式，手机游戏免流量。把通信业务作为一种吸引用户的工具，达到获取更多用户和利益的目的。

第三，通信业务与线上渠道商结合的产品：该模型主角是线上渠道商扮演的虚拟运营商（如京东、阿里），其在传统的电子商务环境中积累了丰富的互联网产品销售经验，拥有的客户资源也很丰富，可以针对不同分类的用户群体，将通信业务与自身经营业务结合。如京东推出流量转增、流量不清零、在京东消费额兑换流量和语音。这类产品也是将通信业务作为营销工具，打通网络、业务、消费者之间的关系，实现一体化服务。

第四，通信业务与线上、线下综合渠道商结合的产品：该模型主角是综合渠道商扮演的虚拟运营商（如国美、苏宁），其既有丰富的互联网产品销售的积累，也具备完善的线下销售网络和传统渠道管理经验，更大程度地整合了线下和线上的资源。可以设计更丰富地产品组合、覆盖更多消费人群。如苏宁的业务围绕通信业务为基础，打通社交、购物、娱乐、资讯等多方面的资源，为消费者带来一系列围绕移动互联生活的增值服务和解决方案。

以上四类产品都是对从传统移动运营商购买的通信业务进行重新设计后，制定出与企业自身特色紧密相关的产品，不是简单的通信业务转售赚取差价，而是意图将通信业务作为一项吸引用户的工具，进行差异化竞争来获取更多的利益。

虚拟运营商参与下的移动商务价值链盈利模式

综合上述分析，虚拟运营商的出现可以催生出许多新的服务模式和产品，从而虚拟运营商参与下的移动商务也出现许多新的盈利模式。本文设计如下几种有代表性的模式：

第一，广告盈利。借助于移动应用的灵活、方便的特点，移动电子商务广告的投放普及面更广，时效性更强。企业可以通过移动终端平台宣传推广促销自己的产品，而移动平台可以向入驻商家按照投放时间和投放效果收取广告费用。与传统的广告盈利模式不同的是，虚拟运营商拥有自己的手机号段，手机号是实名的，所以虚拟运营商掌握了真实的消费者信息，这些消费信息有助于企业对客户进行细分，真正做到精准营销。

第二，出售语音、流量套餐盈利。传统的语音、流量提供者是移动运营商，其套餐模式单一、功能性的套餐方案难以满足用户的个性化需求。虚拟运营商将流量套餐作为服务产品，制作出针对不同的移动用户需求群体的套餐，通过特色的套餐方案吸引用户群，在满足用户需求、提供个性化服务定制的过程中实现盈利。

第三，流量、语音与业务捆绑，通过产品的销售盈利。将语音、流量作为与企业产品销售结合的工具，首先将流量与应用软件捆绑，用户可以免流量使用应用软件；其次在用户使用应用软件的过程中，获取用户信息，对用户进行分类，为后续的营销服务；最后是用户的维持，将用户的消费与流量、语音的赠送相结合，增加用户与企业的粘度，进行更好的客户保持。通过以上的三个步骤吸引更多的用户，通过刺激用户消费和重复购买来获取利润。

第四，信息资源盈利。随着移动电子商务广泛地应用，移动电子商务平台每天都会产生大量的数据，虚拟运营商根据自身在价值链上扮演不同的角色可以把数据进行分类，使数据更有利用价值，这些数据信息资源可以帮助电子商务企业和商家抢占先机，把握电子商务市场的趋向。因此，虚拟运营商通过移动电子商务平台的管理对数据资源进行整理和挖掘，在法律和社会规范许可的范围内供其它付费的企业或者商家进行浏览和使用，进而获取利润。

参考文献：

1.覃征，曹玉辉等.移动电子商务[M].清华大学出版社，2012年5月

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随着近两年来传统零售触网速度的加快，O2O一度被奉为治愈线下门店阵痛的药方，但真正依靠O2O模式带来商业利润的很少。2015年，更多O2O公司都死在了风口上。

与其他光鲜O2O创业团队“打法”不同，良品铺子没有天价融资，也没有在一线城市疯狂烧钱、高举高打，而是从2006年在武汉开设第一家实体店开始，逐渐进军江西、湖南、四川、河南等市场，一路扩张至1800多家线下门店，在此期间拓展线上销售，2015年全渠道销售额45亿元，2016年预计突破60亿元。

作为一家集休闲食品研发、加工分装、零售服务的专业品牌连锁运营公司，良品铺子从线下起家，近年来线上转身速度极快，已连续两年位列天猫“双11”零食电商第一阵营。来自良品铺子公开数据显示，该公司2012年线上销售仅有1500万元，2013年近8000万元，2014年4.2亿元，2015年飙升至12亿元，近两年线上交易呈现4-5倍的年均增长。

良品铺子O2O有一套自己的思路。它将O2O分为两类：一是基于门店化的O2O实践，即“门店互联网+”；二是社交电商，这是良品铺子O2O的重要战略布局。

“我们要把线下优势最大化，将传统门店和商品供应链的‘重’与电商的‘轻’有机结合，打通线下到线上消费及服务通道，实现消费者无缝隙的交流-交易场景切换。”良品铺子营销副总裁兼社交电商事业部总裁赵刚对《中外管理》说道。

“门店互联网+”促线上爆发式增长

良品铺子2012年组建电商团队，2013年进入电商高速增长年，注册独立电商公司，在组织、人员、资源和渠道上进行全方位拓展，最开始采用坚果品类“价格战”方式迅速占领市场。2015年实现线上盈利。

值得一提的是，良品铺子在2015年天猫“双11”互联网渠道销售成绩排名第三，仅次于“三只松鼠”和“百草味”，全年线上销售额已达12亿元。近年来良品铺子线上业务之所以呈现爆发式增长，赵刚的解释是，主要得益于商品采购供应链的优势。

赵刚认为，传统门店与电商是一个互补互通的关系。以良品铺子现在走的“重步”+“轻骑”+“弓弩手”（简称“重度分层垂直模式”）为例，就是将门店的“重步”、商品供应链的“弓弩手”与电商的“轻骑”有机结合。他称之为“门店互联网+”，这是传统企业进驻电商的优势，也是与纯电商企业的差异之一。

而在良品铺子的供应链体系中，任一单品均结合线上线下总成交量集中采购，为供应商提前备货提供便利。同时，目前良品铺子线上售卖品类涵盖300余SKU，若“双11”前期线上备货量在当天没有售完，剩余商品将被迅速调整至门店再销售，这不仅提升了动销率，也可保证商品的新鲜度。而其1800家线下门店与官方旗舰店联动引流，也可发挥“重甲（门店）+步兵（电商）”威力。

在推广上，良品铺子2015年“双11”期间采取线上整合营销方式，借助天猫“双11”晚会，当天有200万UV（独立访客）涌向其天猫旗舰店。此外，良品铺子也是在该活动中拿到仅有四次广告插播机会的品牌之一，该广告先后在湖南卫视、东方卫视、浙江卫视、江苏卫视等电视媒体播放。期间也广泛参与阿里妈妈“All in”、天猫的“万店同庆”等各项活动，提升品牌曝光度。

社交电商将成未来流量入口

赵刚坦言，良品铺子之所以实现快速发展，主要是抓住了消费者需求升级的机遇。随着人们的休闲时间变得更灵活，零食成为必需品，且健康和品质更多被消费者看重。而日常零食的消费选择，人们往往倾向促销力度大的地方，品牌忠诚度随之下降。

在这种情况下，商家如何根据消费者的需求和购买习惯随之改变？“到消费者喜欢的地方等他，布局拓展移动社交”是良品铺子近两年来进行大幅调整，包括营销策略改变所得的经验。

社交电商是什么？赵刚的理解是，基于移动互联网和社交媒体的快速发展，推动未来去中心化、去平台化的核心电商模式。这个说法源自2015年赵刚作为阿里O2O事业部成员，参与研讨阿里O2O布局时总结得出。“阿里也承认未来电商的趋势是去平台化，当平台消失后，社交电商将成为连接商家与顾客的新载体，在新消费场景下促成交易，而传统营销里的关注、分享、评论也都会直接变成电商交易的核心要素。”他说。

不管是多屏、双屏还是互动屏，赵刚都看到了真正的入口在O2O里面，即社交电商里，但O2O不会局限在线上，必将落地线下。如今良品铺子实行的全渠道零售模式，已全部打通37个线上渠道，线下1800多家实体门店，及本地生活平台、社交电商等全渠道，每一个渠道都是良品铺子与消费者连通的触点。

2013年年底，良品铺子官方微信平台正式上线，除承担与消费者沟通互动的功能以外，其还在微商城上推介和销售优惠产品，如2015年“双12”，除延续“双11”多项促销外，“双12”当天还在微商城上推出“降价拍”等社交玩法，开展“寻找红枣天使”、“炒货节”等主题营销活动。

目前良品铺子微信公众账号已聚集300万粉丝，2013年成立互动营销部专门负责自媒体销售平台。微信是在新O2O环境中孵化出的新渠道，由于通过微商城购物的多为年轻人，所以良品铺子在微商城销售的商品包装会略有不用，比如会使用更多新潮元素吸引顾客，“会说话的星空棒棒糖”、“来往饼”都是来自其自媒体的专属商品。

供应链一体化确保精准卖货

在传统零售模式中，通常由各食品厂家将自己生产的产品送往各商超等终端销售，生产与销售完全脱节。良品铺子决定颠覆这种模式，将终端卖场深入到生产一线，与厂家共同生产，随后又组建了100人研发团队，专门研究哪种零食最受消费者喜欢。

“瓜子是休闲零食不可缺少的一个品类，上好的瓜子成熟期仅有25天。每年9月份，我们都要和武汉旭东食品有限公司一起到新疆、内蒙古等地提前‘抢货’。但‘抢货’仅是第一步，如何与厂家一起生产成品才是最重要的。”赵刚说，目前良品铺子已建立“一站式”品质管理产业链模式，参与到厂家生产标准的制定环节中，所有食品上市前，除要通过厂家和监管部门的监测外，还需通过良品铺子的专业检测才能上市销售。

正因为全程介入产业链生产环节，良品铺子的售卖模式也不同于传统零售商，即打破传统定产定销，代之以一体化供应链体系，精确控制销货量和补货量。

货卖了，才开始生产，是良品铺子的特色。“具体就是由电脑系统自动生成补单，参考店面规模、地理位置、销售速度等因素的订单也会自动平衡。该模式可保证良品铺子所有线下实体店不断货、从容补货，且通过缩短库存时间，让零食更新鲜，因工厂一次只生产未来三天销售的货。”赵刚解释。

“托管型加盟”有赖于标准化

10年完成线下1800余家门店的逆势扩张，良品铺子在门店运营管理上的经验是什么？

赵刚的回答是，引入标准化信息管理系统，统一门店服务。

连锁店的扩张，主要有直营和加盟两种方式。良品铺子于创业早期，提倡让加盟商参与店面的运营和管理，但弊端很快出现了。最明显的问题是加盟商招不到员工。此外加盟商各自为政，标准化的缺失也导致管理出现混乱。

“若继续按传统加盟模式的道路走下去，还可能出现终端零售产品混乱、安全难以得到保证等更为严重的问题。”赵刚说，为规避以上开放加盟企业的弊端，公司决定修正加盟模式。

良品铺子采取类似投资的操作方式，赵刚称其为“托管型加盟店”――加盟商只需提供门店、缴纳一定的加盟费和首次进货的货款，门店的一切运营活动，从装修到人员招聘和管理、促销活动、商品定价及配送等，全部由良品铺子总公司信息管理系统全程负责。

赵刚说：“托管型加盟店的好处，对良品铺子而言是进一步完善线下服务，提升用户体验，同时对各店铺有效管理；对加盟商而言是降低库存压力，减小市场风险。加盟商相当于投资商，当的是甩手掌柜。”

虽然每家店的日常运营仍由总公司负责，但各家店仍有一定自。如根据店铺规模、位置、周边人群特征等因素的不同，店铺可灵活搭配商品，什么好卖就卖什么。事实上，良品铺子的信息管理系统也会给每家店定制品类清单，根据实际销量在后台进行大数据分析，每半个月就会给出一份报告，告诉店铺管理者哪种货卖得好要多准备些，哪种货销量最差要换掉。

“随着加盟模式的转变，以往主要依赖于领导者个人的决策和经验，以及团队对企业的认同感和工作激情的粗放型门店管理模式开始显得乏力。”赵刚说，新管理模式的核心，就是“实现标准化、系统化、精细化”。

赵刚进一步解释，在良品铺子一整套运营管理体系中，囊括了门店从基本管理到组织人员管理、营销执行、门店资产、设备维护维修、顾客服务、商品规划等方面的执行标准。与此同时，还有一套针对员工的运营训练体系和绩效评估体系，用于人才的培养和复制，对表现优秀的员工进行奖励，对表现较差的员工进行系统性帮扶，从而促进一个团队的持续、均衡发展。

“先建立标准，再将标准复制于各门店，从而实现各个门店的统一运营。”赵刚说道。

执行标准化的目的是为了统一，统一的目的是为了给顾客呈现完整的品牌形象，而这正是连锁零售企业成功的关键。

管理点评：

篇9

电商选项的三个规则与一个公式

小A有一个社区超市，他向我抱怨说：“冬天到了，我进了一批电热袋，现款进价32元一个。昨天我查了下淘宝，同一款电热袋，他们卖35元。这不是抢我生意吗？前几年这样的商品，我要卖60元一个，现在卖50元，也没有以前销量好。淘宝上这些商家自己不赚钱，把我们害苦了。”

“未必吧。”我说：“淘宝上的商家可能真比你赚钱，你的超市覆盖一千户家庭，每天只能销售2个电热袋，淘宝上的商家覆盖几万户家庭，每天可以销售50个电热袋。电热袋每天为你贡献36元毛利，但可以为这个淘宝商家贡献150元毛利。”

商品分为“高周转商品”和“低周转商品”。电商把超市“低周转商品”卖成了“高周转商品”，把电热袋当成可乐卖，这是其盈利的原因。

“既然电商覆盖的人群更多，超市的快消商品，比如可乐，那么电商的销量岂不是更恐怖”小A继续问道。

当然不是啊，你看电热袋，消费者真要购买还需要另外付出5元的邮费，这个邮费就是网购的固定成本，没法节省。我们把配送包装成本叫固定成本，即使单量大，固定成本压缩空间也小，不像线下商业房租水电，销量越大，分摊越低，可压缩空间大。

可乐的毛利小于线上购物固定成本，所以很少有人在线上购买可乐。单件商品线上固定成本（配送包装）高于线下，但线上覆盖人群多，周转比线下快。

“那么洗发水呢，我进价19元的洗发水，我这里卖27元，如果电商卖26元，除去它的配送固定成本5元，他们还有2元毛利。怎么感觉在线上购买洗发水的顾客也比较少呢？”小A又提出新问题。

这个也简单啊，加上5元邮费，顾客在线上购买电热袋40元，比线下节省10元，而线上购买洗发水只比线下节省1元。所以线上购买电热袋的顾客多于线上购买洗发水的。

不同品类，运营效率不同。

3C商品，线下国美、苏宁运营成本占销售额10％左右，京东只经营3C商品时，运营成本占销售额6％（不含固定投资）。图书类商品，当当运营成本也低于新华书店等线下连锁。号称网上超市的1号店，在超市快消商品方面，运营成本高于传统超市，所以这几年1号店不断增加长尾商品，可乐这类商品1号店不比线下便宜，1号店经营超市快消商品的作用是聚人，长尾商品才能盈利。

线上B2C商家选择商品时，需要考虑3个规则：

1. 固定成本（配送包装）小于平均每单毛利；

2. 尽量选择周转率高的商品，尽量提高周转率；

3. 不同品类线上线下效率不同，尽量经营线上效率更高的品类。

我们还可以根据这些因素得出以下公式：“线上纯利=顾客购物次数×客单价×毛利率－商品成本－固定成本－分摊成本－新客引入成本” 。

电商的地盘谁做主

酒仙网与天猫、京东、当当、苏宁易购、1号店、亚马逊、国美商城等十几个平台有合作，这样做的原因是为了提高商品周转率。酒仙网入驻所有能产生销量的平台，每份销量都能帮助酒仙网提高周转率。

各大平台不会放弃和酒仙网合作，因为在酒这个品类上，任何一个平台如果自营，都不如整个酒仙网销量高，酒仙网的销量来源于所有平台和自营独立网站，周转率不如酒仙网，最终利润和效率也会处于劣势。

对于酒仙网而言，要明白入驻平台的目的是为了提高周转率，周转率本身会成为自己的核心竞争力。所以，在各平台的费用投入要严格控制，每单销售毛利要高于固定及分摊成本。酒仙网自营独立B2C网站可以烧钱做推广，每吸引一个顾客，顾客重复消费，每次消费都会分摊推广费用。如果酒仙网在入驻平台烧钱推广，吸引的顾客也是平台的顾客，未必会成为自己的顾客，其推广分摊成本很难控制。

京东和1号店有什么不同？

京东不销售单瓶可乐和康师傅方便面，1号店免运费起订额100元，而京东免运费起订额则为36元。根据刚才的规则，电商毛利必须大于固定成本，毛利等于客单价×毛利率。可乐和方便面这类商品属于低毛利商品，1号店经营低毛利商品，所以只有提高客单价，才能使毛利大于配送包装固定成本。如果1号店也推行36元免运费，那么毛利低于固定成本，商业模式不可能长久。

对于京东，一直处于拓展品类阶段，哪些品类可扩展，哪些品类不可扩展，品类和效率的关系是什么，需要有一套标准和公式。对于1号店，如何利用快消商品高频率特性，增加顾客购物频次，提高周转率，验证指标如何计算……这些都是它们各自面临的关键问题。

京东不能做什么？

京东商城准备扩展X品类，此品类配送固定成本假设是6元，客单价50元（不考虑3C等高单价商品），那么X品类毛利率一定要大于12％，才可能抵消配送固定成本。加上分摊成本，X品类毛利率可能要大于20％才适合京东经营，如果X品类毛利率低于20％，则不适合京东经营。京东是否经营X品类由以下几条因素决定：

1. X品类毛利率是否能抵消固定成本和分摊成本；

2. X品类线下商家毛利是多少，是否高于京东的固定成本和分摊成本；

3. X品类是否能增加顾客购物频次，是否能高于线下周转率，是否能拉高客单价。

京东是综合商城，顾客一次性可能购买多个品类，但分析X品类时，应该独立分析，因为不同品类商品的单价，毛利率差异较大，一起分析时，会相互干扰。

电器和图书线上效率优于线下效率，不少百货长尾商品线上效率也更优，京东不断扩展品类，低效率品类越多，其经营效率不断接近线下商家，这面墙会挡住京东发展的空间。如果京东也经营超市快消商品，因为配送固定成本的存在，其效率可能会比线下更差，这就是京东不销售方便面的原因。京东需要控制好拓展品类的步伐，不断分析每个品类的毛利、固定成本、周转率等关键数据，调整和优化品类结构，在扩展品类和效率之间找到平衡。

京东和1号店是不同类型的网站，京东强调效率和实惠，1号店强调方便和轻松，因为超市快消商品线下商家效率已经很高，1号店在此方面很难有所突破，1号店只能通过超市快消商品聚集懒人用户，依靠长尾商品盈利。

假设1号店客单价120元，超市商品毛利率20％，配送包装固定成本10元，每单分摊成本5元，忠实顾客引入成本80元。

则根据上文公式“线上纯利＝顾客购物次数×客单价×毛利率－商品成本－固定成本－分摊成本－新客引入成本”可知，1号店每单毛利24元，去除固定成本和分摊成本15元，每单9元毛利要支持80元忠实顾客引入成本，则每个顾客最少要购物8.88次才能使1号店达到盈亏平衡。1号店在日常经营中，需要比其他B2C网站更关注用户购物频次。

篇10

马云提出来的，

大家也都认可线

上线下缺一不可，

但我敢说，

全国在新零售的

操作层面上，

理解得比我们

深的企业屈指可数。

创业以来，时常感觉自己走在正确的道路上，也时常感觉走错了路。现在回过头来看，这一年半的路基本没有走错，但也蛮惊险的，其间任何一个地方如果没有做正确的决定，现在都死了。

春节前后不从全国收缩回来就死了。当时地域扩张得太快，华北、华东、华南都在布局。我们以为模式已经被验证过了，实则连北京市场都没打通，订单量都不好意思说。所以就进行了一轮精简，只留下北京和杭州两个城市。我们还针对一线人员进行了薪酬绩效的改革，降底薪、升提成，目的是多劳多得，提高积极性。可是人都是会抵触改变的，配送员一度不干活了，他觉得工资比以前少了。

那是多点士气最低落的时期。华南的同事全部撤了，而待在一家创业公司里最大的打击莫过于战友的离开。再加上O2O行业又被唱衰，说什么冬天到了，大家都没信心。内忧外患，胆战心惊。

还好当初调整后很快就迎来了4月1日周年庆，用户规模和活跃度创历史新高，而且再也没有掉下来过。大家的士气重新振奋起来。留下来的这批配送员和拣货员也都是对公司有信心、愿意勤劳付出的。我们在北京与物美100多家门店合作，就在2016年11月每家门店都有赚一万多元的明星配送员。

周年庆算是一个预热，把团队从低谷拉了出来。到“6・18”时，用户规模再上一个台阶。但是这次我们涨得厉害，线下却搞得人仰马翻。因为订单量起来后，门店还没有做好准备，现场十分混乱。这让我们意识到了线上线下没有充分一体化的问题。

线上线下一体化，双方思维方式的统一是最难的。原来我们习惯性地认为，互联网就得快速迭代，具体到产品，就是版本升级。可往往线下门店给消费者推广介绍的还是2.0版本，我们已经到3.0了。很多时候我们必须要去适应线下的节奏。

线下也是一样，门店运营本来就够复杂了，现在突然多了一件事情、好几个流程，需要拣货、配送、客服，还要解决问题。线下和线上的购物习惯还不太一样。一开始我们的订单量起伏比较大，线下的确没法配合。现在我们持续稳定在一个比较高的单量后，配合就容易多了。

总之，多点必须意识到线下是自己工作的一部分，咱们不能只做线上。门店也需要认识到多点的事情是它的一部分。两边不能割裂开，我做我的，你做你的，这个事儿肯定做不了。

2016年“双11”之前，我们通过大数据，算出了卖得最好的前100种商品，事先把这些商品搬到前置仓，拣货的时候就从这里走，就别再去货架跟顾客挤了。还有，我们提前放量。当初“6・18”凌晨开始，门店都下班了，哪有人帮你拣货。结果第二天8点一开门发现，订单已经近万了，还赶上超市的早高峰，这一批还没拣完，另一批又来了。这次门店也吸取教训了，从前一天晚上就开始拣货，第二天超市开门，配送员就能很快送出去。这是运营上一个很大的改变。我们还开发了一个拣货的工具，不用再去收银台排队了。

“双11”那天，我们真是哼着小曲就过去了，线上线下波澜不惊地奋斗了24个小时，线上业绩涨，线下也跟着涨。那一天，多点贡献了北京物美销售额的20%。从新零售的角度来讲，“多点+物美”踏踏实实地迈出了第一步，达到了双赢的目的。