生产运营计划范文

导语：如何才能写好一篇生产运营计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[HT5”H]关键词：供应链；生产运营计划；计划控制；信息共享；协同

[HT5”H]中图分类号：TE6263文献标识码：

Production Operation Plan Establishment and Control Research Based on the Perspective of Supply Chain

DONG Peng ZHU Wei-hong Jian-ping LIU Yan-xiang

（1Planning Dept of Carlisle （eizhou） Rubber anufacturing Co， Ltd， eizhou 51759，China；2Guanghua School of anagement， Peking University， Beijing 10087China； 3School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 30022 China； Consulting Dep， Ted Enterprise anagement Consulting Co， LTD， Dongyang 322100， China）

bstract：This paper analyzes the current situation of enterprise production operation plan and control， points out many problems on the control of delivery date， information integration and so on， puts forward the building of the production operation plan system and information platform model based on supply chain environment Through uniform upstream and downstream resources and optimizing the supply chain processes， the market changes are responded rapidly； through the synchronization of production， the flexibility and agility of production operation plan system are improved， to effectively reduce the operating costs of process， and to maximize the efficiency of the supply chain

Key words：supply chain； production operation plan； plan control； information sharing； synergy

0引言

全球市场竞争的日益加剧使得企业内外部的竞争已从下游的客户间竞争，扩展到上游资源的供给链竞争。同时，市场需求和资源供给呈现出个性化和多变性的特点，而客户对产品的交货期、种类、批量、质量、成本、个性化等方面都提出了更高的要求[1]。传统企业的生产运营计划模型偏重于对内部生产和物料需求计划的编制与实行，较少考虑外部供应链的系统性和缩短外部关联企业的响应周期，已不能满足日益加剧的市场竞争要求[2]。在此背景下，企业亟需用一种快捷有效的满足客户需求的生产运营模式来满足市场竞争的需要，供应链生产运营计划由此应运而生。据统计，实施供应链生产运营计划的企业，可使库存减少50%，准时交货率提高0%，库存周转率提高2倍，缺货事件下降90%[3]。

基于供应链视域下的企业生产运营计划和管控系统，在“互联网+”技术的支持下，实现了供应链的系统优化，大幅度压缩了内部交易时间成本，在供应链系统柔性和敏捷性生产的支持下，明显增强了市场竞争能力，提高了市场占有率。因此，在供应链协同环境下，企业生产管理必须跳出以单个企业的“物料需求为计划中心”的局限，转而构建以“客户需求为导向”的供应链生产运营计划模式[]。为此，本文研究在统筹供应链各环节运作的前提下，通过供应链生产运营计划，对上下游相关联企业进行协调、控制、合作和优化，构建战略利益同盟，共享产、供、销、存、需等信息，制订协同生产运营计划；同时，通过对核心企业主计划信息平台模型的构建，对供应链的资源进行统筹与规划，实现了持续柔性的生产机制。

供应链生产运营计划的涵义

供应链生产运营计划是指以客户为中心，贯穿核心企业链，通过对商流、信息流、物流、资金流的一体化控制，以合理的成本通过供应商、制造商、外包商、物流配送商、分销商、零售商，让合格的产品按时输送到终端用户，并进行业务协同和合作控制，形成一个准时有序且相互紧密关联的、信息高效传递的动态网络系统[5]。供应链生产运营计划是供应链系统中最核心的环节，是基于对系统整体流程的优化与资源的充分利用、计划与控制，形成可调控链条，从而能够对客户的需求做出快速响应，达到在正确的时间、地点，向正确的内外部客户交付正确产品的事前系统计划[6]。有效的供应链生产运营计划系统包含企业所有计划和决策业务的范畴，其涉及的生产经营内容包括市场需求预测、供应链集成、新产品研发、工程设计、订单处理、原材料采购、产能调配、生产运营计划、生产制造、物流计划、资源配置、设备管理、渠道优化、客户服务、运行效能评价及人力资源的利用等环节。供应链生产运营计划涉及不同的时间跨度、业务流程和企业成员，在不同的计划模块中存在不同层次的定位，而各计划模块又被水平和垂直信息流连接在一起，相互之间存在紧密的关联[7]。

供应链生产运营计划系统作为一种链式网状结构，计划制订时必须考虑各方面因素及所有成员企业的共同利益。供应链生产运营计划运作的成功与否，最终取决于各部门及各成员企业间的相互协作的程度与快速调整的能力。若任何一个环节出现问题，都将会影响到整个供应链系统的运作效能，甚至导致供应链的中断，使供应链相关联企业的利益受到损失。因此，在新的管理环境下，要求转变生产运营计划制订的思维方式，既要注重微观生产环境，更要兼顾宏观供应链的运营。[JP2]核心企业制订生产运营计划的过程，其实质就是与供应链相关企业之间进行充分、有效地协商过程，要求供应链相关联企业在信息、资源方面实现共享，通过透明合作实现互利共赢。供应链生产运营计划的实施，既可实现供应链上各企业资源的优化配置，又可实现终端客户、分销、过程生产、资源支持等环节的协调。不断提升整体供应链的运行效率，以成本赢效益，以机会赢成本。供应链生产运营计划管理的目标是总成本、总库存、总周期最小化，生产速度最大化，客户服务及物流质量的最优化，通过供应链的整体优化，使客户更满意，甚至超越客户期望，从而实现企业价值最大化。[JP]

2供应链环境下企业生产运营计划现状及存在问题分析

目前，供应链环境下企业的生产运营计划管理存在着诸多问题，具体体现在如下几个方面。

21多种不确定性因素影响计划的稳定性

（1）市场内外环境不确定性。市场环境不确定性导致计划与实际间的差异，主要需考虑两方面：一是市场需求及市场外部环境出现突变，如供应商的意外变故而导致的缺货、供货质量不合格等情况；二是来自于系统内部资源的约束，如系统能力不平衡、接单无规则、设备故障、产能限制、提前期变化、人员配置不足及其流动变化大等，都会导致计划方案无法执行。

（2）市场需求预测的不确定性。市场需求会受价格变化、促销策略、新产品的出现等因素的影响。在没有实现供应链同步与协作的条件下，企业的基础数据不完整，需求预测的准确性存在一定的局限，造成这种现象的原因主要有两点：其一，企业对市场真实需求缺乏准确判断，这会给计划增添复杂性；企业常遇到“多米诺骨牌效应”式的需求链崩溃问题，即：市场需求不确定计划精度低牛鞭效应供应链库存断裂或积压新产品进入市场延迟导致预期利润下降资金积压而无力投资研发产品或开拓市场企业决策困惑[8]。其二，内部各部门各自独立，缺乏纵向一体化的供应链生产运营计划协作理念。

（3）供应链系统不确定性。在复杂的供应链网络中，客户需求、资源供应、生产组织、物流和销售等，都存在不确定性。目前，传统计划排产以提高企业内部生产效率为导向，未形成以客户订单需求为导向的计划理念，缺乏相应的应急处理机制，因此造成企业的采购提前期普遍较长。采购的时间越长，供应链外部环境发生不确定性事件几率就越高，一旦企业外部环境如客户需求、资源供应、仓储、物流和销售等发生变化，势必给供应链战术层面（中层或底层计划）上的计划制订与管理带来较多问题。

22供应链相关联企业的协同生产理念薄弱，致使计划变动大

（1）协同理念薄弱造成供应链各方的不同步。供应链相关联企业，无论是制造商还是原料供应商以及分销商，都无法从整体上获取供应链系统信息，而只是被动地掌握局部信息。通常情况下，上游企业从自身的利益出发，下游企业则根据需求匹配自己的生产能力，以自己最优产量为最佳生产运营计划，但相关联企业的最大生产能力叠加并不等于整个供应链的最大产能。上下游企业的生产运营计划由于缺乏协调导致相互冲突，无法发挥各企业的生产优势，供不应求或供大于求的情况时有发生，最终导致交货期延迟、服务水平下降、竞争力减弱等问题，直接影响产业利益和声誉。

（2）生产运营计划的制订缺乏敏捷性和集中性。在实际生产中，经常发生紧急状况需调整前工序生产运营计划，而前工序不稳定的生产运营计划又进一步导致生产紊乱与质量低下，致使前工序难以做到均衡生产，进而造成后工序时有停工待料的现象。又因客户订单需求变化，或内部突发性事件，或供应商延误供货等因素，原生产运营计划不能有效执行，面临调整的范围和内容较多，造成生产缺少连续性和混乱，加之生产运营计划未能及时反应客户订单变化需求，多生产或少生产的现象时常发生。

（3）供应链生产运营计划体系不健全。生产运营计划往往需要多部门分段完成，因此要保证计划的合理性需要满足两个条件：一是预测相对准确；二是管理部门、层次之间的沟通要充分、协作要紧密。但是目前我国多数企业内部的组织结构设置都是以职能部门形式存在，缺乏一体化规划，导致生产的步调不一致、作业流程的不规范。最终，企业多半采取召开产销协调会的办法去协调，但由于利益不同协调起来较为困难，甚至会上升到人员和部门之间的矛盾。

（）传统企业经营管理理念只注重自身绩效，以及市场的“零和”博弈。不能诚信合作，各自只想利用或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链生产运营计划的基本思想格格不入。最终表现为资产周转率低、库存大、资金占用大、经营战略偏移等。

23企业未对下游客户订单进行有效评估，导致计划失真

营销部门为争取销售额有时也未结合企业现有实际生产能力，就直接向客户承诺订单交货期，往往未经企业的内部评审，导致新订单承诺交货期少于正常生产所需周期。为了满足新订单的交货期，导致正常生产节拍被打乱，使原已制订的生产运营计划不能正常执行。另外，对客户的需求预测与实际需求之间可能存在较大差异，由于营销部与客户的沟通不够，致使预测失误而产生库存积压或者丢失订单。在实际商务活动中，多数情况下制造企业方在订单交货期与价格方面往往处于劣势位置，很多客户不太接受企业的实际情况而过多“讨价还价”，尤其是订单的交货期方面。

2生产运营计划缺少系统控制

（1）企业生产的产品种类多、批量不固定、波动幅度大，往往凭经验和不完整的数据分析去组织生产，以经验和不充分的数据分析指导下的生产计划带有一定盲目性。当客户需求或生产发生变化时，车间往往主观地进行制造顺序的安排，存在轻重缓急的订单无法得到合理的安排，关键的瓶颈设备得不到合理利用，造成生产计划与实际脱节的现象时有发生。

（2）生产运营计划缺乏科学性、规范性和合理性。企业在编制生产运营计划时，缺乏对市场需求、产品预期的库存、生产能力、现有资源和原辅材料供应能力等方面的通盘考虑，然而这些数据分布在不同的供应链组织中而不能完全共享，造成供应链相关联企业之间供需脱节的现象，致使生产效率低。供应链相关联企业从自身的角度考虑生产得失，从而引发企业间的冲突。加之，市场部经常出现插单，导致出现不急的任务先已完成，紧急的临时任务还未进行的情况，影响订单的按时交付。

25信息系统缺乏一体化

计划部门、生产部门与供应链相关联企业之间的信息共享不顺畅，经常造成信息滞后甚至偏差，无法使生产、销售、库存三者形成合理的协作关系，常导致额外运输和库存成本，而且会增加内外部供应链的矛盾。计划员在制订各类生产运营计划过程中，不能实时了解与计划相关的信息，关键性的生产信息难以及时收集，导致制订生产运营计划所需时间较长。另外，生产进度监控是由人工进行统计汇报，工作量大、信息反馈滞后、动态更新不及时，无法及时追踪当前的状态，致使计划调整困难，很难对生产进度实现有效管控，极大地影响了生产交付周期。

26供应链生产运营计划不准确导致库存高

[JP2]由于“供”与“需”的协同计划机制的缺失，相关实时库存信息得不到及时的反馈，会导致供应链中的原材料、半成品和成品的库存偏高。因企业为了避免缺货，通常还会增加库存量，导致需求放大而造成库存积压。在缺乏生产协同的情况下，各环节之间库存分布不合理，往往出现总库存很高但频繁断货的情况，从而导致库存周转率和客户服务水平的降低。[JP]

27绩效评价存在缺陷

对供应链生产运营计划的绩效评价，有些企业只简单采用单一指标，如库存周转率作为评价指标，没有考虑用户反应时间与服务水平，常常忽视一些其他服务指标，如订货周转时间、平均回头订货次数、平均延迟时间、提前及延迟交货时间等；有的企业采用订货满意率为评价指标，但它不能评价订货的延迟水平。此外，由于供应链各成员企业以及企业内部各部门都有各自不同的目标、绩效评价尺度不同，造成绩效指标无法客观、真实地反映供应链生产运营计划管理的实际效能。

3供应链视域下生产运营计划的模型构建

科学编制基于供应链的生产运营计划，是企业管理体制变革、计划控制系统优化的转换过程，也是一个复杂的系统工程，它需要配合以组织架构重组和跨企业流程再造。要实现预期的既定目标，就需要构建一个供应链环境下的生产运营计划系统总模型，使其从单向内需模式转换为内、外需兼顾的双向模式，通过项目进度管控方式，完善企业协调沟通机制，力求满足市场环境的动态变化。供应链视域下生产运营计划的模型如图1所示。

31实现供应链信息集成

（1）集成化思想贯穿于企业内、外部的供应链中，通过供应链全程的信息集成管理，将内外供应链在功能、流程上进行整合，最终达到整个供应链系统的动态最优化，从而提高生产效率和快速反应能力。供应链生产运营计划的主体是基于各自利益的合作关系、由多个相互独立又相互依赖的分散企业共同组成，因此制定生产运营计划时，不仅要考虑自身的利益诉求，还要兼顾供应链上其他成员的利益。

（2）信息集成贯穿于供应链生产运营计划编制过程的始终，是计划编制的关键和基础。生产运营计划编制的集成性，体现在上下游的纵向信息和核心企业与外协企业间的横向信息两方面，供应链相关联企业间共享什么信息、如何共享成为信息集成建设的关键点。在供应链环境下，需要围绕客户需求进行全面系统信息集成设计，既要考虑单个企业的内部情况，又要考虑供应链的系统性。这项工作需通过规范信任机制，来约束供应链上各企业的行为，明确上、下游企业之间信息共享标准和范式，使其形成高效畅通的信息集成系统。

32提高供应链生产运营计划的柔性

（1）编制供应链生产运营计划是一项十分繁杂的作业，需要在“链阶点阶链”的层级结构中从宏观到微观进行反复调整，并综合多方不确定因素，使供应链生产运营计划能顺利实施。在宏观层面，要保证整个供应链的高效运转；在微观层面，要以客户需求为中心的子生产运营计划来支撑整个供应链网络的运行。另外，编制的计划应保持一定柔性，以保证在实施过程中订单、运营等状态发生变化时，能够快速调整，以适应环境的变化。

（2）主生产运营计划、物料需求计划以及生产作业计划的制订，通过对关联企业生产活动的统一指挥、协调与控制，实现面向供应链的生产运营计划的执行。而且对供应商和分销商要进行能力与成本分析，将成本管理从传统的单一企业核算扩展到整个供应链生产运营计划的相关成员中，并实施全程管控，这充分体现供应链生产运营计划的科学性与整体性。

33提高生产运营计划的同步性

（1）外包外协和自制加工生产，是企业的两条生产运营计划的思路。客户订单经由销售部门传递给生产运营计划部门后，企业应当根据需求与订货的情况，并结合市场预测，以及企业生产能力和成本测算等因素，决策是否需要外包以及如何外包，以确保供应链供给的连续性。供应链生产运营计划可分为两组模块：一是核心企业主控的生产运营计划主模块，二是关联企业生产运营计划子模块。供应链核心企业应及时获取市场动态信息，制订合理的生产主计划；非核心企业应根据核心企业的生产主计划制订自身的生产主计划与车间作业计划。

（2）将主计划及其完成日期信息即时传送至公共信息平台，让供应链透明有效运行。供应链相关联企业在核心企业的协调下，在主计划运营节奏的约束中，在供应链系统运营基础上，确定出各阶层生产周期的范围和允许偏差，使供应链相关联企业合理安排自己的生产进度和节拍。同时，制订出各阶层总体计划框架，明确过程关键线路，并把焦点集中在关键资源上，优先制订关键资源的运作计划，并以此为实施标准，运用同步制造的理念，协调同阶相关联企业的交货期，以确保生产负荷与生产能力的匹配。

（2）对订单的前期评审是工作的首要环节。在计划部门主持下，与订单生产涉及的相关部门共同参与评审，明确其品质要求、技术保证、生产工艺、交货期等。针对订单每个环节的处理时间节点，将责任落实到每个部门每个人。同时，生产计划人员全程监控，及时反馈过程异常，快速解决主要问题，确保保质保量和按时交付。完善的订单评审，能够使生产、仓储、搬运、运输、包装和分销等环节，趋近“零时间成本”对接，使得生产运营计划准确度和协调度得到提高，以速度和质量为优势，为企业赢取更高的市场满意度。

（3）核心企业要对自身和上下游企业的供需能力，进行全面的系统评估。计划人员组织相关部门主管，对短、中和长期的销售和供应计划，作实时的预测、调整和系统的安排。其中，企业短期和中长期的几项指标，如对需求预测、生产供应、采购调整、实际订单、新品上市期、库存等指标的评估、分析和再确定工作，这是重要评估内容。同时，供应链物流部门对几项关键指标，包括零售终端销售状况、渠道销售流转速度、供应链库存周转周期、生产供应快速响应程度、促销及价格调整后需求变化等，也需要定期监测、预警和调整。这些指标的变化，直接影响企业战略目标的实现。因此，一旦变量中的任何一项产生变异，与之相关的部门，必须在计划部门的统一协调下做出迅速响应、分析，并调整生产计划。

实施提前期优化策略

（1）供应链生产运营计划不仅需要具有快速响应的敏捷性，还要求具有自我补偿能力的柔性，以降低缺货成本。因此，基于预订单思想，实施提前期的优化策略，是实现“质量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客户反应 （ECR，Efficient Consumer Response）管理的重要条件[12]。关联企业在订单正式下达前，执行在“负提前期”内的资源调配等准备工作，将以生产计划为核心的订单事后流程控制，变为正式下单之前的准备流程控制，将供应链的节点串行运作，优化为并行运作，缩短多阶响应周期，减少供求环节响应时间。通过缩短提前期，实现供应链的柔性和敏捷性，从而提高交货期的准时性。

（2）实施提前期策略，有利于供应链的协调运作。核心企业提前一定时间，在将生产计划的预订单传递到上下游企业后，相关联企业就可以提前进行物料需求分析、技术评审、采购申购、资源调度、通用件生产、前置工序加工等基础准备工作。下游企业也可以通过信息反馈，预先了解上游企业的供给状态。一旦正式订单下达，就可“零等待”进入生产，从而将供求环节时间降低到最低限度，同时加快了物资流转，降低整个供应链的库存。

（3）供应链的采购和分销订单以“电子看板”或电子信息形式，共享传递。关联企业可以据此对自己的生产运营计划进行调整，提前消除协调障碍，使供应链运作通畅。

5打通瓶颈环节，提高供应链效率

企业生产运营计划除了受到自身能力的约束之外，还会受到供应链配套厂商和分销商等诸多外在要素的约束，因此，识别过程瓶颈并打通，是提高供应链效率的重要方面。具体如下：

（1）通常应考虑的约束要素主要有：①各关联企业工序瓶颈。首先，把零部件加工计划的工序按照无限排产倒排法，通过生产负荷率分析找出瓶颈点，即最高的为瓶颈设备。其次，生产依据瓶颈点的工序，把生产网络分为瓶颈要素网络和非瓶颈要素网络。瓶颈要素网络由瓶颈作业及其下游作业（包括市场需求和客户订单）构成，其余为非瓶颈要素网络。第三，用“有限能力排产法”安排瓶颈点加工工序的生产作业进度计划，再以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间和之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定。同时，动态制订每个作业的运输批量、加工批量，保证物流平衡，使在制品库存合理，以及瓶颈工序利用率最大。②寻找出瓶颈后并平衡产能。能力平衡是企业进行外包决策和零部件（原材料）外购决策的重要依据。核心企业以及上游企业的产能状况，反映了供应链的生产负荷，是制定供应链生产运营计划的依据。但是，在动态的市场环境下，本企业和上游企业的能力投入状态，存在实时变化的可能性。在信息技术的支持下，供应链相关联企业通过生产能力的柔性组合，可以对供应链的生产负荷实时调整，以满足市场的变化需求。当然，生产能力是有限能力，生产能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生产能力最佳点。此外，当环境变化时，各相关联企业及时修改生产运营计划，贯彻滚动编制生产运营计划的思想，使生产运营计划发挥最大效用。也可以选择突破瓶颈点的方式，通过对超出负荷工序的改善或者外包支持，甚至调动全员进行攻关，优化瓶颈点工序，从而提高瓶颈工序的负荷，以保证生产的流畅。

（2）对供应链效率按照执行和计划两个层面进行分解。供应链效率包含多维指标，如客户订单的准时交货率、到货的准确率、仓库提货的准确率、货物的破损率、运输装卸的速率等。供应链效率一旦按照执行和计划两个层面被分解后，管理者就会发现，影响供应链效率的因素，很多时候并非单独来自于某一层面。由于在供应链系统运作过程中，存在着包括技术、时间、资源等，尤其是客户需求的不确定变动，这些因素对供应链效率的影响很大。因此，企业与企业之间，企业与客户之间，必须加强协商，打通瓶颈，提高供应链效率。

6优化生产运营计划和控制流程

计划由预测与决策两个环节构成，是企业对需求的预测以及对生产流程的决策，而控制则是对生产流程的测量与评价。优化生产运营计划和控制流程，是保证供应链生产运营计划能够顺利运行的重要工作内容。具体如下：

（1）提升生产运营计划和控制流程的敏捷与柔性。一般而言，供应链的生产运营计划和控制，是诸多子计划基于信息共享平台，围绕主计划开展生产经营协调的过程。核心企业通过对内外信息动态掌握，可以依据市场动态，对子计划供给能力进行优化整合，以此解决生产运营计划中供需波动的不确定性，提高企业的应变能力。

（2）计划与现实之间偏差的控制方法。供应链核心企业作为协同计划的组织协调者，要定期对实际销量和计划数量的差异比率进行多角度和全方位地衡量。通过对计划执行的定期评估，及时纠正偏差，并确定下一次计划应注意的问题。供应链计划的运营，需要企业之间信息的传递及时、准确，生产运营计划与控制才更有效、更具可行性，也因此要求企业建立和不断完善企业内外的信息处理流程。

（3）以生产进度信息核对、校正各流程的同步性。生产进度信息，是企业检查生产运营计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产运营计划过程中，用于修正原有计划和制订新计划的重要依据。通过检查物料的投入和产出数量以及相应的时间和过程配套性，及时纠偏，动态控制和优化流程，保证产品能准时出货。

（）加强信息的实时反馈，建立一套完善的生产协调控制工作流程。为了保证生产的同步性和实时响应，主计划与子计划之间应当建立紧密的信息跟踪反馈和控制流程，使供应链的生产与供求关系同步进行。首先，通过信息的实时反馈，企业实现对订单的全面跟踪监控与协调检查；其次，通过对子计划流程细分的再分析，与主计划比较，及时发现生产问题并予以纠正，提前消除可能发生的隐患，使整个计划流程的执行，处于有效地可控状态。

7动态控制生产库存的存量与流量

影响库存流量和存量的主要因素，一是库存决策机制，二是企业生产运作管理效率，三是物流管理运作绩效。其中库存决策机制是主要影响因素。在满足客户需求前提下，如何进行库存管理才最有效？这就是库存决策机制所要回答的问题。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，特别是“物联网”技术越来越普及，可以有效地缩短供货提前期，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减小因放大订货和增加安全库存量而造成的“牛鞭效应”。具体来说：

（1）在一种网络式的供应链模式下，通过建立多级、多点、多方管理库存的策略，建立供应链上企业之间库存管理合作模式，有利于加强供应商和制造商之间的合作关系，提高合作效率。

（2）供应链库存管理的效率体现在，通过整体协作，各关联企业能够同步实时获取终端市场信息，使整个供应链与市场变化同步，使供应链各节点上的库存量相应减少，上下游企业可最大限度地减少对库存资金的占用，从而达到节省库存成本，提高资本使用率的目的。

8选择适合企业发展的组织形式和绩效考核

（1）调整企业组织机构。组织机构设置必须符合“生产交付”的核心目标，以生产运营计划管理部门为主体，采购与物流、人力资源、质量、技术等为辅助支撑，组建一支以“生产交付”为核心的项目管理团队，将人员定岗在生产各环节上，及时解决生产环节的设备和产品技术问题。

（2）建立员工晋升与淘汰管理制度，同时设立人员素质标准化评价体系，建立高效薪酬绩效管理制度，采取科学激励手段。

（3）完善企业绩效考核机制。科学、全面地分析和评价供应链管理绩效，是提升供应链整体服务水平的一个关键因素。企业的绩效评价指标体系，只有根据企业发展需求，识别企业长处和不足，针对薄弱环节不断调整，才能在客观评价的基础上，激励企业的活力。各部门及岗位的考核要与企业总绩效挂钩。在考核指标上，充分体现岗位与绩效之间的关系，有效控制偏离企业整体利益的行为。

5未来发展趋势及结论

未来供应链生产运营计划的发展是以所有相关配套企业为基础，以组建完整的供应链为系统，形成产业合作战略同盟，从而使各企业同步共享客户信息，形成协调一致的生产运营计划和灵活的应变机制。未来发展趋势，主要体现在以下两个方面：

（1）智能化、全球化将是供应链生产运营计划管理的必然选择。

供应链生产运营计划系统的管控，已是大势所趋。面对复杂的市场竞争环境，将人工智能技术与方法快速地植入供应链生产运营计划管理的实践当中，是信息时代供应链生产运营计划管理的必经之路。统一标准的信息化平台将给供应链相关联企业带来前所未有的优势，建设智慧型供应链协同计划信息平台，是今后关注的热点。另外，虚拟供应链也将成为未来的主流，它是基于全球化的信息技术而建立的动态供应链，它使各企业因摆脱供应链上的从属地位而感到平等和安全，故而能使供应链条企业效益最大化。同时，面对消费者需求的不断变化，生产运营计划与控制也必须处在一个与之匹配的不断完善的过程之中，采用PDC（又叫戴明环）、ISO/TS1699：2002五大工具、六西格玛、新旧QC七大手法、质量屋等多种工具进行审视，查找生产运营计划缺陷所在并持续改进，从而使企业整体利益最大化[13]。

（2）供应链生产运营计划实施策略呈现多样化。

企业如何选择生产运营计划与控制的策略或策略组合，是实施供应链战略成败的关键因素之一。制造企业供应链管理策略受制于多因素影响，如外部竞争环境和企业自身环境、不同阶段的同一种产品、同一个阶段的不同种产品、产品生命周期的不同阶段、产品的保质期等，所选择的生产运营计划与控制策略不同，不能单纯地比较每一种策略的优或劣，而应当根据企业与环境现状的不同情况具体分析、综合评价。

总之，要实现供应链生产运营管控系统的优化，其前提条件必须有先进的信息技术支持。无论是理论研究还是企业实践层面，都需要做进一步地探索，使之匹配适应；与此同时，无论采用何种方式方法来实施供应链生产运营计划，都要从企业战略、经营理念、组织模式、业务流程等方面实施变革。运用有效的管理思维模式与实操工具，将分散型、经验型、手工型管理改变为系统化、规范化、科学化、数字信息化管理，加强对基础数据的收集和反馈，提高信息传递的效率和准确率，达到信息实时协同化，真正提高现有生产管理水平，优化生产运营计划管理体系。未来供应链生产运营计划将更加注重相关联企业之间的协调与合作，向全球化、虚拟化、战略协同化、一体集成化、高端化、敏捷化和绿色化方面发展。当然，本文研究也具有一定的局限性，如有非对称信息情况，希望通过供应链生产运营计划的相关理论和有效操作方法的更进一步改善使其落到实处。虽然集中式计划与分布式计划相比而言成本降低、利润增加，但对于企业而言，信息完全对称在实践层面还需要一定的过程。今后的研究将更多考虑非对称信息条件下的相关理论的探索和有效方法的创新，不仅仅通过供应链生产运营计划单一的操作方法，更多地会从企业的实际问题来深度思考新的有效模式。

[HTH]参考文献：

[1] [ZK（#]

李建祥，唐立新钢铁供应链生产计划与调度研究综述[J]控制工程，2010，17（1）：123-126

[2] 周威，金以慧基于增广Lagrangian算法的供应链生产计划协调优化[J]清华大学学报：自然科学版，20137（10）：132-1327

[3]Guoquan Zhang，Jennifer Shang，Wenli Li Collaborative Production Planning of Supply Chain Under Price and Demand Uncertainty[J] European Journal of Operational Research，201 77（3）：590-603

[]董鹏，张东明制造业内部物流所处的困境及优化管理研究[J]广西大学学报：哲学社会科学版，2036（5）：67-73

[5]Li-Chih Wang，Sian-Kun Lin ulti-gent Based gile anufacturing Planning and Control System[J] Computers & Industrial Engineering， 20 68（2）：115-117

[6]葛健，李燕风不确定环境下跨国供应链生产计划研究[J]计算机集成制造系统，2011（8）：1120-1127

[7]Bilge Bilgen pplication of Fuzzy athematical Programming pproach to the Production llocation and Distribution Supply Chain Network Problem[J] Expert Systems with pplications， 20 33（6）：338-3398

[8]周金宏，汪定伟分布式多工厂、多分销商的供应链生产计划模型[J]信息与控制，20130（2）：171-17

[9]方晗炜，肖人彬双源渠道闭环供应链生产计划的一种干扰恢复模型[J]控制与决策，20185（9）：1303-1310

[10]梁玲徐，伟佳需求不确定下闭环供应链生产计划优化研究[J]上海管理科学，20135（）：5-9

[11]周荣辅，王涛供应链生产计划研究综述[J]物流技术，2059（01）：270-273

篇2

云南省通海县地处东经102°30'25.6″～102°52'51.2″，北纬23°54'47″～24°14'48.6″之间，海拔1795～1830 m。自1993年开始种植、加工销售鲜切花以来，花卉产业成为继蔬菜、烤烟之后的一大新兴种植产业，主要品种为月季、洋桔梗、康乃馨。通海县花卉种植面积现已达7680多亩，其中月季种植5000多亩。近年来，喷滴灌技术在玫瑰种植上经示范推广，取得了较好的经济效益和示范效果，推广面积在逐年增加。目前，通海县种植的月季已有60%安装使用喷滴灌技术，示范推广面积达3000多亩。

喷滴灌技术的特点

投资成本低，每亩成本约1500～2300 元；

设备简单，由抽水泵、过滤器、主管、干管或滴灌带组成；

安装简单，易于操作，一次投入可使用多年。

效益分析

喷滴灌最显著的特点就是通过节约成本，降低肥料、水和劳动力等生产投入，提早上市时间，提高产品质量来达到增加经济收入的目的，因此，经济效益和社会效益显著。下面以调查花农段金辉在使用喷滴灌技术后来说明其所具有的优越性。

表1 月季花卉常规灌溉与喷滴灌灌溉效益对比表

灌溉方式 全年亩需喷药、施肥、灌水 全年亩需肥料 全年亩用水量（m3） 年喷施农药次数（次） 产量及效益

劳动力

（个/亩） 成本

（元） 尿素

（kg） 硼锌铁镁肥（kg） 年亩平均产量（枝） 效益（元）

常规灌溉 105 3000 60 50 500 35 29784 13402.8

喷滴灌

灌溉 65 1600 30 20 120 22 35424 15940.8

与常规

对比 40 1400 -30 -30 -380 -13 5640 2538

（注： 调查农户：段金辉 调查地点：通海县河西镇罗吉村）

减少劳动力的投入

喷滴灌技术的应用使浇水变成一件十分轻松的工作，一个劳力能控制几十亩甚至上百亩的面积，系统仅通过阀门人工或自动控制，每亩玫瑰，一茬可减少浇水、施肥、喷药等用工10 人以上。在未使用喷滴灌施肥技术前，农户浇水和施肥必须分开，每亩大棚浇灌1 次水需3 个劳力用半天时间，而且每浇水1 次就需中耕1 次，采用喷滴灌后，每次灌水仅需开关闸各1 次，且土壤也不易板结，每月只需中耕土1 次。

明显降低肥料投入

喷滴灌还可方便地进行施肥，即把化肥溶解后注入灌溉系统，肥料养分就能直接均匀地施到作物根系层，真正实现了水肥同步，大大提高了肥料的有效利用率。同时，又因是小范围局部控制，微量灌溉，水肥渗漏较少，故可节省化肥施用量，减轻污染，提高肥料利用率可达80%以上，较常规施肥节肥50%以上。运用此灌溉施肥技术，为作物及时补充价格昂贵的微量元素提供了方便，并可避免浪费。在没有使用喷滴灌施肥技术时，肥料投入分别为尿素60 kg、硼锌铁镁肥50 kg。使用喷滴灌施肥技术后，肥料只需尿素30 kg、硼锌铁镁肥20 kg，就能满足玫瑰的生长需求。由此可看出，使用喷滴灌技术可明显降低肥料投入。

明显减少农药的投入和施药次数

由于灌溉水以及肥料的减少，降低了大棚内的湿度，玫瑰的发病率大大下降。而没有使用喷滴灌技术前，大棚内湿度难于控制，霜霉病发病率很高，即使投入大量农药也难以控制。自从使用了喷滴灌施肥技术，改善了大棚内的温湿度，农药喷施次数每亩年均减少13 次，降低农药成本40%以上。

提高产品品质，增产增收

喷滴灌技术的应用减少了水肥、农药的施用量以及病虫害的发生，能按照作物需水规律适时适量均匀灌水，使作物根层土壤经常保持最佳的水分、通气和养分状态，为作物生长发育创造了良好环境，使土壤水分、养分保持在最佳平衡状态，同时，降低了作物的发病率，减少了农药使用量，特别是对叶枯病的发病率可大大减少，提高玫瑰质量，提高产品的外观效果，从而提高玫瑰的商品价值，增加收入。从表1可以看出，在种植密度相同的基础上与普通浇灌相比：每年亩鲜花增产5640 枝，平均亩增产值2538 元。

节约用水，有效利用水资源

喷滴灌属全管道输水和局部微量灌溉，供应的水分不在沟渠中流淌，不产生地面径流，可掌握精确的灌水深度，非常省水，使水的利用效率大大提高。一般情况，喷滴灌较节水，灌水均匀，与传统浇灌相比，容易控制水量，具有更显著的节水效能，可节省用水75%。从附表可以看出，每亩每年可节约用水380 m3。

有效控制温度和湿度

传统沟灌的大棚，一次灌水量大，地表长时间保持湿润，不但棚温、地温降低太快，回升较慢，且蒸发量加大，室内湿度高，易导致花卉病虫害发生。而喷滴灌属于局部微灌，大部分土壤表面保持干燥，且喷头或滴头能均匀缓慢地向根系土壤层供水，对地温的保持、回升，减少水分蒸发，降低室内湿度等均具有明显的效果。另外，喷滴灌由于操作方便，每次可根据墒情掌握灌水时间，且出流孔很小，流速缓慢，土壤水分变化幅度小，能够长时间保持在接近于最适合玫瑰花卉生长的湿度。由于控制了室内空气湿度和土壤湿度，可明显减少病虫害的发生，进而又可减少农药的用量。

保持土壤结构

在传统沟畦灌较大灌水量作用下，使设施土壤受到较多的冲刷、压实和侵蚀，若不及时中耕松土，会导致土壤板结，通气性下降，土壤结构遭到一定程度破坏。而喷滴灌属微量灌溉，水分缓慢均匀地渗入土壤，对土壤结构能起到保持作用，并形成适宜的土壤、水、肥、热环境。

环境效应

化肥是最重要的农业生产资料，是保证农业现代化生产的重要物质条件，但由于化肥利用率较低，大量的氮肥、磷肥被土壤固定，造成土壤盐渍化、酸化。淋失的氮肥、磷肥随水流进入地表水体和地下水体，造成水体富营养化。使用喷滴灌施肥技术后，可以降低生产成本的投入，提高产品品质，从环境的角度出发，喷滴灌施肥技术是从源头控制氮、磷流入地下水的有效途径。

小结与讨论

通过对花农段金辉采用喷滴灌技术运用在大棚玫瑰花卉的情况来看，喷滴灌技术符合高产、高效、优质的现代农业发展要求，具有省工、省时、省力、功效高、提高生产效率等优点和节水、节能的优势，可达到增产、增收、增效的目的，为通海县玫瑰花卉喷滴灌技术的推广应用提供了科学依据，也对全县产业结构调整、农民增收及新农村建设都起到积极的推动作用。同时，因减少农药、化肥的使用量，有效的降低化肥农药对土地、环境、产品的污染，节约了用水，保护了水资源。

篇3

一、商业智能技术简介

商业智能是一门现代化的高科技技术，它以企业内外的信息数据为基础，将先进的信息处理技术和创新的管理理念相结合，进行综合的处理分析后从中提取具有商业价值的精华信息，并向企业的决策层提供经营决策，从而有效提升企业的综合竞争力和持续发展力。商业智能涉及到企业的管理战略、管理思想和技术体系等多个方面，它的实现对促进信息知识化再到利润化，促进企业健康快速发展具有重要的意义。

商业智能包含数据仓库技术、数据挖掘技术以及联机分析处理技术等现代化数据分析方法。应用商业智能技术，能够对企业业务进行充分的理解和分析，从而完成准确的预测和辅助分析。同时，商业智能技术能够对企业的各个部门的绩效情况进行综合评估，对各项绩效都进行跟踪，从而分析出不同部门的执行力和成本，并完成业务的调整优化。

二、矿山运营计划商业智能模型简介

第一，销售计划模型。矿山运营管理过程中最重要的部分就是企业运营的销售计划，这是制定矿山生产运营计划的主要内容，而且非常容易受到外部条件的影响。根据以下步骤对矿山企业的销售计划进行编制：分析处理数据仓库内的企业销售数据，并基于数据挖掘技术预测企业的年度计划销售量。然后应用最小方差法对当期生产规划量和销售预测量的组合权重进行确定，从而获得企业的销售计划量。最后还可以根据企业利润方程以及CVP分析法对企业的销售计划量进行合理性检验。

第二，生产计划模型。销售计划是生产计划中生产产品数量的主要依据，主要包括选矿计划与采矿计划两个方面。销售计划会对选矿计划的编制产生直接影响，而选矿计划又会进一步影响采矿计划的编制，所以在生产计划的编制过程中要按照顺序依次进行。生产计划模型又包括选矿计划和采矿计划模型两种。

第三，采购计划模型。矿山采购计划主要是采购部门进行采购的参考依据。因为企业产品为自然资源，所以在生产过程中消耗物料是非产品材料，但是这些辅助材料仍然属于产品的成本。编制矿山采购计划的公式表示如下：

其中， 是当期的物料采购量， 是生产单位产品后第n种物料消耗量， 是第n种物料库存量。

编制矿山企业采购计划主要按照如下步骤：

首先，通过数据挖掘技术，对数据仓库内的生产数据信息进行分析，以获得生产单位产品时各物料消耗量。其次，根据生产计划中本期计划生产量以及单位产品各物料消耗量，对本期生产所需各物料总数量进行确定。最后，根据各物料库存量对本期采购计划量进行确定。

第四，运营绩效评估模型。绩效评估对于商业智能的理论框架十分重要，它是对企业运营管理的各项运营绩效参数进行跟踪的关键步骤。本文中的企业运营绩效评价模型能够对企业经营过程中的决策方案和信息流通速度进行评估，通过对现有系统的运营能力进行分析，能够及时的发现纠正企业运营管理中存在的一系列问题，从而提出对业务流程进行调整、优化的合理方案，保证了企业运营单位的激励政策和资源配置的最优化。运营绩效评估模型的建立主要包括以下两个部分：

首先，运营绩效评价指标权重的确定。矿山企业的运营绩效考核主要包括销售、生产、采购和财务四个方面，并通过模糊数学中的改进层次分析法对评价指标进行确定。在绩效评价指标的确定过程中，可以通过对相关行业专家、矿山决策人员以及绩效评价部门人员的问卷调查数据进行分析来对指标权重进行确定。

对不同指标对评价目标的贡献度进行模糊评判：设矿山企业的运营绩效评价评价集和因素集为 和 ，

同时设： 。

上式表示在每个因素中还包含3项因素，这是行业专家、矿山决策人员和绩效评价部门人员对该因素对评价目标贡献度进行的不同方面的评价，从此可以的大评判矩阵 。又设3类评价人员对评价目标贡献度的权重分配为：

这样就可以得到该指标对评价目标的贡献度集合：

最后通过比较就可以得到指标对评价目标的不同贡献程度。

应用层次分析法对指标权重进行确定：层次分析法就是按照顺序对不同层次的因素分别进行分析。首先对低层次因素子集的 个指标进行分析，并将其上一层次的元素 作为评价准则，即在准则 下按照该层次不同元素的相对重要性给予相应的权重值。同时根据在模糊评价中确定的贡献度，使用两两比较法进行度量，从而建立一个成对比较矩阵， 这就将各指标的相对重要性进行了量化。对矩阵标准化以后，就得到了各个元素的相对权重值。最后，根据排序权重从上到下进行排序，从而得到相对于总目标的不同指标的权重优先顺序。

其次，指标权重修正。得到了冶金矿山企业运营绩效评价指标的权值以后，就能够将指标作为参考寻找改进目标的基准。本文将企业外部基准作为参考，并根据行业相关数据，应用基于DEA的基准管理模型对数据进行分析，从而对评价标杆和需要改进的基准目标进行了准确的确定。

在标杆处理结果中，我们把出现频数最多的单元作为标杆企业。并根据标杆企业绩效评价指标值的特征，对企业绩效评价指标数据进行分析，最终获得对企业财务绩效影响程度相对较高的指标。对绩效评价指标权重的修正优化，能够显著提高企业运营绩效评价的准确性和有效性，并修正运营计划提供依据。

三、商业智能管理系统的基本处理流程

商业智能管理系统能够自动完成对企业运营数据的抽取、转换和初步处理等操作，并将其存储到数据仓库中，从而构造出商业智能运营计划管理系统的元数据。然后，基于这部分数据，商业智能管理系统就可以根据实际管理的需要，通过数据挖掘技术和联机分析技术对相关数据信息进行分析处理，从而制定出符合企业实际情况的运营决策计划。具体的处理流程如下图所示：

图1 商业智能管理系统的基本处理流程

篇4

【引言】

网站运营是网络营销里的一个重要名词，它主要是指网络营销体系中一切与网站的运营推广有关的工作，主要包括网站流量监控分析、目标用户行为研究、网站日常更新及内容编辑、网络营销策划及推广等内容。网站运营是指网络营销体系中一切与网站的后期运作有关的工作。

网站运营是指一切为了提升网站服务于用户的效率，而从事与网站后期运作、经营有关的工作；范畴通常包括网站内容更新维护、网站流程优化、数据挖掘分析、用户研究管理、网站营销策划等，兰晓华认为，网站运营常用的指标：PV、IP、注册用户、在线用户、付费用户、在线时长、购买频次、ARPU值。网站运营是一个总体概念，包括了设计，编程，客户服务，公司管理等。

就目前中国的互联网发展趋势看，网站的运营应当融入企业的整体经营体系中，使网络与原有的机制有机结合，这样才能发挥网站及网络营销的商业潜力。

【目录】

第一部分 摘要

一、网站运营公司概况描述

二、网站运营公司的宗旨和目标

三、网站运营公司目前股权结构

四、已投入的资金及用途

五、网站运营公司目前主要产品或服务介绍

六、市场概况和营销策略

七、主要业务部门及业绩简介

八、核心经营团队

九、网站运营公司优势说明

十、目前网站运营公司为实现目标的增资需求：原因、数量、方式、用途、偿还

十一、融资方案（资金筹措及投资方式及退出方案）

十二、财务分析

1．财务历史数据

2．财务预计

3．资产负债情况

第二部分 综述

第一章 网站运营公司介绍

一、网站运营公司的宗旨

二、网站运营公司简介资料

三、各部门职能和经营目标

四、网站运营公司管理

1．董事会

2．经营团队

3．外部支持

第二章 技术与产品

一、技术描述及技术持有

二、产品状况

1．主要产品目录

2．产品特性

3．正在开发/待开发产品简介

4．研发计划及时间表

5．知识产权策略

6．无形资产

三、网站运营产品生产

1．资源及原材料供应

2．现有生产条件和生产能力

3．扩建设施、要求及成本，扩建后生产能力

4．原有主要设备及需添置设备

5．产品标准、质检和生产成本控制

6．包装与储运

第三章 网站运营市场分析

一、网站运营市场规模、市场结构与划分

二、目标市场的设定

三、产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析

四、目前网站运营公司产品市场状况，产品所处市场发展阶段（空白/新开发/高成长/成熟/饱和） 产 品排名及品牌状况

五、市场趋势预测和市场机会

六、行业政策

第四章 竞争分析

一、有无行业垄断

二、从市场细分看竞争者市场份额

三、主要竞争对手情况：公司实力、产品情况

四、潜在竞争对手情况和市场变化分析

五、网站运营公司产品竞争优势

第五章 网站运营市场营销

一、概述营销计划

二、网站运营销售政策的制定

三、网站运营销售渠道、方式、行销环节和售后服务

四、主要业务关系状况

五、网站运营销售队伍情况及销售福利分配政策

六、促销和市场渗透

1．主要促销方式

2．广告/公关策略、媒体评估

七、网站运营产品价格方案

1．定价依据和价格结构

2．影响价格变化的因素和对策

八、销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。

九、网站运营市场开发规划，销售目标

第六章 投资说明

一、资金需求说明（用量/期限）

二、资金使用计划及进度

三、投资形式（贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等）

四、资本结构

五、回报/偿还计划

六、资本原负债结构说明

七、投资抵押

八、投资担保

九、吸纳投资后股权结构

十、股权成本

十一、投资者介入公司管理之程度说明

十二、报告

十三、杂费支付

第七章 投资报酬与退出

一、股票上市

二、股权转让

三、股权回购

四、股利

第八章 风险分析

一、资源风险

二、市场不确定性风险

三、研发风险

四、生产不确定性风险

五、成本控制风险

六、竞争风险

七、政策风险

八、财务风险

九、管理风险

十、破产风险

第九章 管理

一、网站运营公司组织结构

二、管理制度及劳动合同

三、人事计划

四、薪资、福利方案

五、股权分配和认股计划

第十章 财务分析

一、财务分析说明

二、财务数据预测

1．销售收入明细表

2．成本费用明细表

3．薪金水平明细表

4．固定资产明细表

5．资产负债表

6．利润及利润分配明细表

篇5

1 传统制造业企业的运营管理模式

1.1 以产品为主导的组织生产模式

1.1.1 以产品为主导的组织生产模式的概念

过去社会生产力水平较低，但随着改革开放进程的加快，人们的生活水平逐渐提高，落后的社会生产力水平不再能满足人们日益增长的需求。在一个需求量巨大的经济环境中，制造业企业的产量占据主导地位，需求大于供给的卖方市场，于是加大产量成为制造业企业管理的重中之重，也就形成了以“产品为主导”的组织管理生产模式。

1.2 以“产品为主导”的组织管理模式的弊端

1.2.1 供过于求造成产品积压，威胁企业发展

随着技术革命的不断推进，社会生产力不断提升，制造业不管是从产品数量还是种类上都迅速提高，此时产品供给逐渐超过人们的需求，供过于求出现买方市场，人们不再仅仅关注我需要的东西有没有，而是更多的关心我需要的东西哪家企业生产的更好，由关注产品的数量转向关注产品的质量。因此，以产品为中心的管理模式，已不再能适应人们消费观念的转变，一旦产品质量无法打到消费者满意的程度，将会造成大量产品积压，滞存现象，将严重威胁企业的生存。

1.2.2 生产计划与作业计划失调，控制力弱

以产品为中心的传统生产管理模式，生产是以产品为单位进行的，但是，各生产阶段内部则是以零件为单位进行的，造成各生产内部的生产对象、计划、产量等个不相同。就此，以产品为单位的生产计划与内部以零件为单位的生产计划产生矛盾，使得各部分关系失调，生产计划则失去了对宏观的把控，降低了对整个生产线的控制力。

1.2.3 生产灵活性不强，难以适应市场变化

由于以产品为中心是以产品为单位进行计划生产的，部分产品的生产对整体产品生产速度慢，调整成本高，大大增加了修改调整计划的难度。为适应市场的需求和变化，就不得不多次调整生产计划，这样很容易使生产陷入混乱状态，甚至导致整个生产系统的瘫痪。

1.2 未成体系的管理模式

生产管理没有明确的管理制度，没有规范的管理程序，没有正式的管理标准，使传统制造业的管理模式成为“三无产品”。没有一个完整的管理体系，以至于在管理业务、生产操作，各类文件，数据整合等方面混乱不堪，造成企业管理混乱，生产无序。

1.3 传统的手工管理

在计算机技术还没普及的年代，制造业单纯的靠手工管理，人事资料、生产计划、材料库存等都需要人工的录入与统计。手工管理不仅大大降低了工作效率，而且还有着高昂的人员管理成本。

1.4 “品种单一、生产多”的生产方式

在市场需求并没有多样化的生产时代，单一的产品产量是那个时代产品经营的主流。现在经济高速发展，这种单一的产品生产模式已无法适应市场，无法再满足人们多样化的需求。传统制造业不得不调整结构来适应人们的需求。

2 现代制造业企业的运营管理模式

2.1 以“零件为主导”的组织管理模式

2.1.1 以零件为主导的组织生产模式的概念

以零件为主导的组织生产模式是指以“零件”为单位贯穿于整个生产过程中，各个环节都以零件为中心组织生产。

2.2 以零件为主导的组织生产模式的优点

2.2.1 提高零件利用率

以零件为主导的组织生产模式，可以根据计划、预估进行生产，可以将暂时不用的多余的零部件库存起来。很多通用性的零件可以实现再利用，根据订货要求将零部件重新利用，可以快速实现多样化产品的生产。实现零部件的再利用，压缩了零部件的制造工期，进而缩短了整个产品的生产周期，避免不必要的浪费，降低生产成本。

2.2.2 灵活地调整生产方式，?m应市场变化

传统以产品为单位的生产管理模式，不能很好地适应市场变化。而以零件为单位的生产方式则能弥补传统生产方式的不足。以零件为单位使生产计划与生产作业计划之间的信息传递畅通，使各生产阶段之间及其内部的物质生产和信息传递可以统一受控，有效改善了传统制造业企业管理混乱的局面，使整个生产过程更加有序。

2.3 自动化企业管理模式

互联网技术的广泛推广，刷新了手动管理机制，计算机管理，自动化办公成为现代制造业企业新的管理模式。制造业由人们的亲力亲为，转为电脑化办公。计算机的普遍应用，减少了部分人员的人工工作，这样不仅降低了工作效率，而且大大降低了人工成本。

2.4 “多品种，小批量”的生产方式

传统制造业企业生产方式而言，现代制造业改变了原有的品种单一，大批量的生产方式，更趋向消费者定制式的消费观念，进而降低了传统制造业企业生产方式出现供过于求造成产品滞销的可能性。给现代制造业生产、销出带来了一系列的新变化。

3 如何实现由传统制造业企业管理模式向现代制造业管理模式转型

3.1 转变管理理念

根据经济发展和技术生产发展水平的现状，要想实现传统制造业企业管理模式的转型向现代制造业企业管理模式的转型，生产者必须转变管理理念。由传统的以产品数量为主导的物质生产，大批量生产转向以消费者需求为主导，为消费者提供更个性化的服务。改变过去以产品产量为导向的观念，不断与时俱进，顺应市场经济的变化，不断满足消费者的需求，才能帮助制造业企业向制造业现代化转型。

3.2 逐步向精益生产管理过渡

精益生产管理是一种以客户需求为驱动力，以减少浪费和降低无效用工作为核心，使企业以最少的投资获取成本和效益最大化的管理模式。这种管理模式更注重客户对时间和价值的要求，可以更合理的安排制造生产计划，为客户提供增值服务，减少时间成本，有效提高企业适应市场的应变能力。

3.3 提高创新能力，重视低能环保

创新是每个行业每个企业发展的源动力，是实现可持续发展的重要保证。只有不断创新，不断优化产业结构，才能使制造业不断焕发新的光彩，不断适应消费者和市场的需求。绿色低能成为社会经济整个大环境的重要话题，制造业也应不断优化升级，降低能源消耗，实现绿色发展。

篇6

一、ERP应用于绩效审计实验教学中的可行性分析

绩效审计的学习拟以企业为客体，以企业的经营活动、资源利用活动为核心对象，逐步扩展到管理活动。通过对企业绩效审计的学习和实验，使学生掌握绩效审计理论知识并能灵活运用，为学生在实践中开展绩效审计工作、探索和研究绩效审计理论打下坚实的基础。

（一）ERP与绩效审计终极目的相同 ERP（公司资源计划系统，Enterprise Resource Plan）作为一整套公司经营管理的思想，其实质就是在有限资源的前提下，公司如何加强管理、合理组织销活动，以做到利润最大、成本最低、效益最好，从而更好地实现企业发展目标。ERP强调业务流程的流畅性、管理部门的协同性和管理职能的系统性，可以帮助学生感知企业在整个经济链条中所处的环节和地位，促进学生学习先进的企业管理思想、管理模式和管理方法。绩效审计也称为效益审计，是由独立的审计机构和人员通过对被审计单位的项目或活动进行综合、系统的审查分析，以选定的标准为尺度来评价效益的优劣、查找影响效益的原因并针对性地提出建议，其目的是促进被审计单位改进经营管理、提高效益。ERP与绩效审计的终极目的都是为了提高企业效益、实现企业发展目标。绩效审计需要运用企业管理思想、管理方法等来开展审计工作：收集经营管理活动的现状，分析经营管理活动中存在的问题，针对性地提出审计建议等。

（二）运用ERP教学案例可以提高学生学习兴趣ERP 教学案例把公司所处的内外环境抽象为一系列的规则，按照制造公司的职能部门划分规划中心、营销中心、生产中心、物流中心和财务中心等职能中心，各职能中心涵盖了公司运营的所有关键环节，是一个制造公司的缩影。学生可以根据绩效审计的理论知识点，自己动手模拟公司3年~10 年的经营，实际体验公司资源的管理过程，形成各年度经营成果，然后运用绩效审计理论对模拟公司开展绩效审计，形成审计工作底稿，出具绩效审计报告。运用ERP教学案例中的“对抗竞争”机制，学生可以分组模拟六家公司形成竞争机制，经过3年~10年的运营，各公司效益显然会有很大差别，这为绩效审计的开展铺垫了真实的前提条件，能更好地激发学生分析、查找各公司间效益差别的原因，从而大幅度提升学生的学习兴趣。

（三）运用ERP模拟沙盘可以提高学生的感性认识ERP模拟沙盘将ERP 教学案例展现为沙盘和教具，学生可以直接在沙盘上运用原材料、产品、货币等教具实现模拟公司的运营，解决了理论空洞、案例浮在纸面上的问题。ERP模拟沙盘以学生操练为主、教师引导为辅，让学员身临其境、真正感受公司经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，然后通过开展绩效审计来发现经营管理过程中存在的问题、提出解决建议，让学生在公司竞争的过程中不仅可以掌握绩效审计的理论知识点并灵活运用，还可以深切感受绩效审计对公司运营管理的重要作用，并培养团队精神、提升管理能力。

（四）单项实验与综合实验相结合有利于强化学生的学习效果绩效审计实验教学注重理论教学与实验教学相结合，实验项目应以理论教学中的重点、难点为基础，具有验证知识点和灵活运用理论知识的作用。运用ERP设计的实验项目包括单项实验和综合实验两个部分，单项实验侧重于各业务活动相关理论知识点的掌握和运用，综合实验侧重于将各业务活动的理论知识连接起来、与绩效审计理论知识结合起来并进行灵活运用。单项实验与综合实验相结合，增强了学生对企业各业务活动及整体活动的认知，综合实验既训练了学生对理论知识的灵活运用能力，还对学生单项实验达成的效果进行了验证，能促进学生举一反三，分析查找影响效益的真正原因，从而强化学生的学习效果。

二、ERP在绩效审计实验教学中的应用

将ERP运用于绩效审计实验教学，拟将整个教学内容划分为绩效审计基础理论和ERP沙盘介绍、企业绩效审计单项实验和企业绩效审计综合实验三个部分。

（一）绩效审计基础理论ERP模拟沙盘介绍 本部分包括两个方面的内容，一是学习绩效审计的基础理论，如绩效审计的产生与发展、概念框架、审计项目、审计内容、审计标准、审计方法、审计报告、审计流程等内容，强调突出绩效审计不同于财务审计的理论要点，对于有财务审计基础的学生来说，课时可以安排相对少些；二是简单介绍ERP模拟沙盘的组成、运营规则、案例背景等，组织学生分成实验小组，开展沙盘的推盘演练，使学生熟悉ERP模拟沙盘的相关规则，为后面的单项实验和综合实验做好准备。该部分的课时安排约为课程总学时的1/4。

（二）企业绩效审计单项实验本部分是教学内容的主要组成部分，课时安排约占课程总学时的1/2，课时不足时可以选取其中几个项目进行。单项实验结合企业的业务活动和绩效审计中的经营审计、管理审计和资源审计的要求，分为战略管理审计、固定资产投资审计、供应业务审计、生产业务审计、销售业务审计、资金管理审计等六个实验项目，每个实验项目包括实验目的、理论知识点、实验准备、实验要求及实验评分等项目，要求学生以审计的视角运用相关理论来完成实验任务。每个实验项目的理论知识点即为该业务的审计要点。（1）战略管理审计的要点包括：战略方案的合理性，主要审查战略制定和选择的程序是否适当、战略决策是否可靠、战略方案是否可行等；战略控制措施的有效性，主要审查公司战略实施的方案、方法、保证及控制和报告系统是否健全和顺利实施；战略实施的效果性，主要审查与战略方案相比，战略实施后的结果是否达到预期目标或理想状态。战略管理审计涉及的理论知识点包括战略及其分类、战略层次、战略管理类型、战略管理流程、战略管理方法等，实验要求学生根据所学的理论知识为模拟公司编制一份战略方案书并进行审查。（2）固定资产投资审计的要点包括：投资前的可行性，主要审查投资项目在技术上是否合理、经济上是否可行；投资决策的合理性，主要审查决策程序的合理性、决策机制的适当性、程序执行的有效性等；固定资产投产后的利用审计，主要审查固定资产的利用率、投入产出效果等内容。固定资产投资审计涉及的理论知识点包括可行性研究报告的内容及编制方法、资料来源及收集方法、决策制度及程序、投资回收期、现金流量、单位投资额、设备寿命、设备产值、设备工时利用率等理论知识点，实验要求学生运用理论知识点为模拟公司编制第一年和第二年的固定资产投资可行性报告并进行审查。（3）供应业务审计的要点包括：供应业务的经济性，审查公司是否以较低的成本采购符合质量要求的货物，仓储成本是否经济，采购费用是否做到最低；供应业务的及时性：审查公司供应业务能否及时、高效地开展采购活动；供应业务的效果性：审查公司所采购货物的质量能否满足生产要求和合同要求。供应业务审计涉及的理论知识点包括供应业务的内部控制制度、采购计划及其编制方法、市场询价方法、经济批量、单位仓储成本、采购费用率、供应商管理、采购合同等理论知识点，实验要求学生运用理论知识点为模拟公司编制第二年的采购计划并进行审查。（4）生产业务审计的要点包括：生产计划的合理性，主要审查生产计划的制订依据，生产计划与销售计划、生产能力、采购计划的平衡性；生产组织的协同性，主要审查生产工艺是否连续、生产过程是否及时、专业分工是否合理、生产是否具备柔性；工艺流程的先进性和可行性；生产成本的经济性；生产计划的效果性。生产业务审计涉及的理论知识点包括生产计划及其编制方法、生产组织的方法、生产的工艺流程、生产成本的分析方法、资源的有效利用方法等理论知识，实验要求学生运用相关理论知识为模拟公司编制公司第二年的生产计划并进行审查。（5）销售业务审计的要点包括：销售计划的合理性；销售工具的效果性；销售价格的恰当性；销售队伍的效率性；销售费用的经济性；销售计划的效果性。销售业务审计涉及的理论知识点包括销售业务的内部控制制度、销售计划及其编制方法、市场调查方法、销售定价方法、销售目标的组成及确定方法、销售业绩的考核指标等理论知识，实验要求学生运用相关理论知识为模拟公司编制公司第二年的销售计划并进行审查。（6）资金管理审计的要点包括：筹资业务的经济性、合理性；资金使用的效果性、效率性。资金管理审计涉及的理论知识点包括筹资业务的内部控制制度、资金需求量预计方法、筹资计划及其编制方法、筹资方式、筹资成本、资金结构、资金周转速度、资金使用效果指标等理论知识点，实验要求学生运用相关理论知识为模拟公司编制公司第二年的资金计划并进行审查。

（三）企业绩效审计综合实验本部分要求学生对企业的经营活动、管理活动、资源利用等开展全面绩效审计，以企业的计划和先进企业的水平为标准，运用调查、询问、检查、分析等多种审计方法，衡量、评价企业的效益情况，分析企业运营过程中存在的问题，研究问题产生的真正原因，针对性地提出审计建议。本部分重点训练学生对理论知识点的灵活运用能力，课时安排约占课程总学时的1/4。教学步骤如下：（1）准备阶段。本阶段要求学生完成模拟公司3年～10年的运营任务并宣布运营结果。学生各组根据其在单项实验中确定的各计划方案的要求，在教师的指导下模拟公司3年～10年的运营并进行详细记录，形成模拟公司运营档案资料。运营档案资料包括公司基本情况、各种计划方案、各年运营的财务资料和非财务资料等。各组完成运营后，由教师根据运营档案资料宣布运营结果，初步确定公司的效益排名情况。（2）审计实施阶段。本阶段要求确定审计组和被审计单位，开展审计工作，完成审计工作底稿，提交审计报告。审计组和被审计单位可以在原来学生分组的基础上，采取交叉的方式进行确定。每个审计组要确定1名审计项目负责人，每个被审计单位至少要保留1～2人对接审计工作，可以考虑由每个被审计单位的留守人员担任所在审计组的项目负责人，全程指导、监督、检查审计工作。审计组开展初步业务活动，制定审计方案，收集、核实被审计单位运营的数据资料，包括现状资料、计划方案资料、竞争对手资料、行业资料等，灵活运用审计方法进行综合分析，形成专业判断，并与被审计单位多方沟通，提出切实可行的审计建议，形成审计工作底稿，撰写审计报告初稿。审计组就审计报告初稿与被审计单位交换意见，需要核实的事项再补充实施审计程序，审核无误的可以出具正式审计报告。审计组应在提交正式审计报告后，获取被审计单位对审计建议采纳情况的书面说明。（3）实验总结评分阶段。学生各组对担任模拟公司运营角色下的单项实验活动和担任审计组角色下的综合实验活动，进行讨论，形成会议记录，按组别提交实验总结报告，按个人提交实验体会。教师根据各组的单项实验成绩和综合实验成绩确定基准分数和幅度范围，再根据学生个人的出勤情况、学习态度和实验体会等在幅度范围内得出每个学生的课程成绩。

ERP作为管理学科的教学工具，侧重于创业计划、市场拓展和企业整体运营，内部控制、财务会计、运营记录等较为简单，而审计强调“有根有据”，缺乏记录的活动对于审计来说只能是无本之木、无水之源，审计工作根据无法开展。因此，运用ERP开展绩效审计实验教学需要完善企业的运营档案资料，要求学生在运营过程中运用调查表、流程图、文字说明、会计核算等方法进行详细记录，为有效开展绩效审计工作做好准备。此外，ERP教学案例仅是一个粗框架，在开展审计实验时，部分实验项目的内容会比较单薄，如固定资产投资审计，在审查固定资产是否有效利用时需要补充设备的生产能力、生产工时等要素，这就要求对ERP的教学案例进行适当改造，以使ERP的教学案例更好地服务于绩效审计实验教学的需要。

篇7

关键词：矿山；露天采矿；工程外包；生产运营；管理探讨

矿山露天采矿工程外包生产运营模式已经是一种行业内普及的运行模式，这种模式不仅可以减少矿业投资方的资金投入数目，降低生产管理的难度，还能把部分风险进行转移[1]。随着社会的发展，采矿行业必须具有长远的经营目光，所以采用外包生产的运营模式是实现企业高效、安全运营的重要模式。生产外包也可以称作制造外包，通过外加工以及劳务的方式把生产委托于外部相对优秀的专业人员，既能够减少风险还可以降低成本，是企业提高效率，增强竞争力的合理方法。把除核心以外的业务及加工工作外包于专业的小型企业，降低企业成本的同时利用企业以外的专业资源，是企业达到利益最大化的经济性策略。实施生产外包要根据企业本身的实际情况进行考虑，在满足其条件的前提下，严格遵守相关规定来进行外包环节。

1生产外包的含义

生产外包的含义就在于企业根据实际成产过程情况，把不定时生产、参考季节生产、辅助类的生产环节或地区以及工作进行劳务外包，由承包方带领作业人员根据计划以及标准来生产[2]。经过生产外包，可以极大地为企业节省精力、降低成本，可以专注于内部核心的技术生产、管理等工作的实施，最大化地实现企业运营的效益。生产外包对于企业来说具有的效用是非常多的，比如降低企业在财力资源与人力资源上的投入，较少设备的成本等，既可以增加资本运作回报的数量，又可以让企业脱身把有限的时间和资金利用到企业主要的经营项目上，如果企业把节省的时间用在创新与管理上，就可以增加企业的竞争资本，并积累管理经验，从而让企业无论是外部还是内部都更加系统化、合理化。同时可以降低其突发性生产与聘用人员的风险，减少劳动分配不均与劳务等问题，并且极大减轻了企业的运行负担，让企业在运转上更加灵活。

2露天矿采工程外包模式

露天采矿的工程外包模式可以根据方式的不同进行分类，比如按照工序进行分包以及按照作业的种类来分包和根据区域的不同分包，方式的选择需要根据企业以及承包方的实际情况进行分析来定夺[3]。

2.1按工序分包

按工序分包主要是对爆破、穿孔、运输等不同作业进行分类外包。这种模式既能实现专业化的作业，还可以帮助企业降低运行成本，但是分别进行外包的模式使得每个种类的作业都考虑自身的利益，而忽略整体工程的利益，这就为管理的实施造成一定的阻碍，并且不利于露天开采的整体调配。

2.2按作业种类分包

作业种类主要分为采矿与剥岩的分别外包。这种模式既能够减少排土场的管理工作量，还能提高生产效率，但是两种作业存在互相影响的因素，并且提高了剥岩工作的管理难度，对于损失率与贫化率的降低是极其不利的。

2.3划分作业区域进行分包

根据采场以及在同一个采场但是台阶与区域不同实施分别承包。这种模式的优势在于能够从实际情况的角度出发，根据采矿进度的不同继续拧区域的划分作业，很大程度上提升了工程的进度，但是没有半大实现专业化的作业，不同区域就相当于不同的系统，但是露天采矿的区域生产之间的衔接是非常重要的，采用划分作业区域继续拧分别承包的模式会为生产管理带来较大的工作量以及一定的难度[4]。

3施工方和生产投资方的资质要求

在外包生产的企业运行模式中，一般情况下企业会对监理单位进行外聘，从而实施对施工方的管理，但是由于矿山的露天开采工程其工程特点是工程范围大、工期时间久，通常都是十年以上的，所以对于外聘第三方实施管理的工作，而应当经由投资方组织建立专门的监管组织[5]。矿山露天开采的工程虽然也属于大型工程的一种，但是其所用的设备以及厂房，还有相关的设施以及周转需要的资金数量巨大，所以需要对施工方有一定的要求与标准，尽量选择一些国有企业与诚信、口碑、素养都相对较好的民营企业，不仅能够保证工程的质量，还能提高外包生产的效率，降低潜在的风险。并且矿山露天开采工程需要具备标准、合格的生产技术，尤其是具有比较多的爆破作业，所以要求施工方的资质相对完整，并且会要求施工的企业具有矿业施工工程二级以上的资质，从而确保在外包的生产过程中活动的开展能在顺序下进行。

4外包生产施工合同的签订

矿山露天采矿工程的实施分为不同的时期，比如在稳定期的工程，这阶段的生产能力是比较均衡的，而且其计划指标波动也较为平稳，所以其总的工程量和产值也是成匀速前进的，如果露天开采的运作各方面所耗费的资源与资金也比较稳定，那么这种类型的合同，可以考虑延长其期限，选择长期类的合同[6]。而正处于基建剥离时期的矿山，因为影响其作业的因素相对来说比较多，并且原因较为复杂，导致工程所创造出的价值不能弥补成本投入的开支，所以这一阶段的工程状态极其不稳定，企业在这一阶段就需要考虑减少合同周期，把时间相对缩短，选择短期类的合同。比如把时间定为1-2年的期限，来制定合同。一般的情况下来说，合同单价的确定，不能够只参考某一项数据，比如矿山开采设计和其给出的指标，还要对矿山环境和施工难度有一定的了解，并且要根据矿山露天开采工程单项消耗的指标，采矿工程步入生产阶段的时候尤为重要，针对生产过程中的实际情况进行掌握并统计是施工方与投资方都要注意的，经过多方面数据与实际情况的掌握，然后进行共同商讨，从而制定单价。在单价的制定环节需要针对某一项规定与内容进行重视，投入采剥的工程单价是整体合同中非常重要的内容，还有运输所需的距离也是单价确定以及合同签署需要参考的因素，合同的签订关乎承包方的施工质量与效率，所以投资方需要对合同签订的关键所在进行思考然后完成承包系统类的环节，并且需要严格按照合同中的各项规定来进行工程的实施。结合我国当前大部分矿山露天采矿工程来看，主要的外包生产运营模式具有两种，一是石方体积类型，二是矿山质量，一般结算方式需要根据模式的不同作为凭据，因为结算的凭据不同，所以验收的方式也有很大不同，因为矿山的工程是具有一定标准的，比如工序复杂、成本较高、技术要求较多且难度较大、工程量大等，所以针对一质量为标准的结算是并不提倡的。企业需要根据不同的凭据来选择结算方式，但必须根据实际情况出发，选择最符合当前工程的合同，参考露天开采需要的时限以及承包方的作业实力才决定，从而降低成本、增加利润，把企业的利益达到最大化。

5矿山露天采矿工程外包生产过程管理控制

5.1安全管理控制

针对矿山露天开采外包这种生产模式，国家具有相关的安全管理标准与要求，投资方具备充分的资质对施工方行使安全管理的工作，投资方在外包的同时也必须承担起管理的职责，并且要根据施工方的情况来行使或与施工方一起行使管理职责。所以，施工方进行生产的阶段中，投资方所投入的资金数量必须可供工程顺畅进行。并且，监督施工方建立并完善相关的安全生产制度，还要确保制度能落实到现实中去。根据露天矿山开采所在地域、地区的环境特点与气候特点等，来分析可能导致工程施工受阻或造成工程事故的原因，严格监管易燃、易爆等高危物品，妥善存放、合理应用，同时要对排土场边坡的安全以及车辆的安全进行监管，确保安全管理实施的有效程度。经过危险因素的排查、危险事故的预防等措施后，根据投资方与施工方之间签订的安全生产合同内容，对有关安全方面环节进行检查与核实。在确定安全管理职责行使到位后，需要根据工程的地区与施工特点来制定生产计划并行使管理控制的职责。

5.2生产计划管理控制

针对矿山露天开采工程制定的生产计划管理，可以有效保证工程可以利用短期合同产生的经济效益来促进长期的发展，并且是其重要的内容。外包生产的运营实践过程中，投资方要对施工方的生产计划进行管理并控制[7]。结合矿山开采露天工程当前阶段的市场与工程实施所在地区的特点来制定生产计划，并对生产计划不断思考完善，再由投资方对现实情况了解，并对计划实行核对，保证计划的真实性与可行性，而且计划必须从两个角度与多个方面全面制定，确保生产与投资两方的利益都能得到保障，并且矿山开采的工程能够在有保障的计划中实施。不仅可以帮助企业降低风险，还能为企业与承包方都增大收益。在施工完结后，投资方要对照之前制定的生产计划进行结果的验收，确保质量与效率，确保短期的工程可以发挥出最大价值，为企业的经济提供一定保障。

5.3施工质量管理控制

施工的质量与安全制度的定制和生产计划的制定管理是相关联的，而其内容主要是根据情况设计确定的采区边界线与关键技术的参数，通常施工质量管理控制的方法是有很种的，比如从工程施工专业技术的角度来讲，其作用是对施工生产的全过程进行管理；还有针对施工方的资质与实力还有施工经验等继续拧考察并制定相应的考核制度；实施现场监管，在施工过程中如果出现问题及时处理、解决，阻止问题扩大；确保采取的文明生产，尤其是直接对施工进度与质量造成影响的内容，比如采区防洪和道路降尘等管理措施的设置工作，需要对不同的情况进行考虑，避免出现各类因素阻碍工程的实施。

5.4资源与采矿成本的管理

资源的管理控制也是非常重要的，由于整体工程是处于外包的状况里，采矿权归投资方所有，所以采矿区域内的所有资源都属于投资方，承包方的主要职责是对采矿区域内的资源进行运输，所以在工程实施中，投资企业需要对矿山的而资源控制严加管理，可以加强对矿山资源运输的监管和控制，避免资源流失。采矿成本控制管理主要是针对成产剥采比指标进行监管控制，投资方的生产成本主要是掌握在施工方的手中的，其运营所采用的技术、设备等费用都是有投资方承担，所以想要有效降低生产成本就需要对施工方的施工孩子来那个、效率等机型监管，从而达到利益最大化。

篇8

1.1完善运营成本管理的基础工作

1.1.1健全生产消耗及费用的定额编制，完善地铁运营企业的各项规章制度

为了加强地铁运营期间的成本管理，地铁运营企业的管理者首先要充分结合生产、财务、技术安全和物资等各部门的实践经验及建议，努力健全好生产消耗及费用的定额编制。其中，生产消耗的定额编制参考范围主要包括材料消耗、设备与能耗三方面；生产费用的定额编制，则主要根据地铁运营企业的各职能部门在实际运营期间所产生的各项费用开支、资金占用情况以及库存限额来确定。其次，还应该完善地铁运营企业的各项规章制度，例如定额领料制度、考勤和统计制度、薪酬管理制度等。在加强对地铁运营所需生产耗材及费用管理的同时，采取分级归口的办法对地铁运营期间的各项费用进行管理，并不断完善地铁运营企业各项经济指标的管理，进而更好地促进地铁的有序运营和运营企业经济效益的提高。

1.1.2不断建立和健全地铁运营成本的核算管理体系

在对地铁运营期间的成本费用进行管理时，还必须要建立健全地铁运营的成本核算体系。小到地铁车辆或设备的各生产班组，大到地铁运营企业的各职能部门，都应该配备专业的生产成本控制及核算人员，以加强对日常生产过程中产生的消耗和成本进行过程控制。积极地在企业内部实行成本核算责任制，强化对各级原始台账的建立和健全，并认真做好生产成本的各项原始数据的积累工作和核算工作，以便后期作为地铁运营成本核算及控制时的强有力依据。此外，地铁运营企业还必须要加强对分公司生产成本的原始记录的管理，并进一步完善对其规范计量。对分公司购进、领用、耗费等所有过程中所涉及的物资情况都必须要及时、准确地进行计量管理并做好原始记录，以便上属总公司定期对分公司的生产成本管理情况进行检查，进而促进成本核算体系的顺利实行。

1.2强化运营成本的预算管理

1.2.1推进全面预算管理体系的实行

费用的预算，是指根据前期的预测和决策，按照既定的目标及内容以计划的形式对企业将来的各方面内容都给出一个具体的系统性结果。这些内容主要包括企业的运营成本、收入、现金流流向等等。在对地铁运营成本的预算管理中，必须要遵循事前预算、事中控制、事后分析的基本原则，建立起包括预算决策、管理和执行三级机构的全面预算管理体系。即使面对没有历史参考数据、没有预算管理经验以及筹备期的业务稳定性差等种种困境，仍然要在地铁运营的筹备初期便坚持推行全面的运营成本预算管理体系。进而逐渐使对成本预算编制的规范日益精细化和准确化，对预算执行的控制更加得当和及时，对事后预算的分析能够更贴近生产实际。此外还应该将地铁运营成本的预算管理体系的实行与企业员工的绩效结合起来，提升员工主动遵行和践行这一管理体系的积极性与主动性。最终达到促进地铁运营企业成本目标规划、成本控制及绩效评估体系建立等目的。

1.2.2建立标准成本指标体系

为了加强对地铁运营期间的成本管理与控制，提高运营成本管理的精细化水平，必须要基于地铁运营企业的标准化管理，建立与全面预算管理体系相对应的标准成本指标体系。标准成本指标体系的确立依据主要来自两方面，其一是地铁运营成本的固定成本率很高，其二是成本的波动性是有规律可循的。而且标准成本指标体系的建立，还应该与成本动因充分结合起来，严格遵循企业的责任体系原则，有效地将运营成本进行细分，并进一步明确地铁运营成本的标准，将运营成本的责任真正落到实处。此外，作为分公司，则应该在标准成本指标体系的指导下，及时完成对年度成本指标、能耗定额、计划修消耗定额及工时定额等标准运营成本的汇编工作。

1.3进一步深化地铁运营技术和管理的节能工作

就目前情况来看，地铁运营的能耗成本在运营总成本中所占的比例大大超过20％。因此，能耗成本的管理对降低地铁运营成本至关重要。在运营期间，地铁运营企业应该要在充分明确节能目标的基础上，周密地进行计划部署，并设立节能办大力开展地铁运营期间的节能减排工作。首先，要加强地铁运营企业全体员工的节能减排意识，激发他们参与节能的积极性和热情。其次，要在企业内部建立起完善的节能管理体系和规章制度。明确节能的责任部门及责任区，最终落实到具体的责任人。组建一支节能稽查小组，通过定期和突击相结合的方式，对各职能部门的节能工作进行检查，对于检查过程中发现的问题要及时通报并督促整改，对于没有及时整改或者屡次发现问题的责任单位还必须予以严惩。此外，还必须要深入地分析各分公司的牵引、低压用电以及用水能耗的原始数据，力求从中及时发现问题，并为地铁运营企业的能耗控制提供良策。

2结论

篇9

关键字：生产 管理 ， 信息化， 生产计划管理

Abstract: the paper production management in guangzhou metro information production plan management and the original production plan management difference contrast, then drew information production plan of guangzhou metro operation management, level control and so on a series of production management of the importance of the work and information of the necessity of production management.

Key word: production management, information and production planning management

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：

Abstract:: This article through to the Guangzhou Metro production management informatization of production planning management and the original production plan management of contrast, which leads to information production planning management of Guangzhou metro operation, hierarchical control and a series of production management work and the importance of information production management necessity.

一、引言

发达国家城市轨道交通的发展历经近150年，经过萌芽发展期、缓慢停滞期、高速发展期，目前已进入稳定成熟期，而中国城市轨道交通行业的发展目前正处在高速发展期，中国的北京、天津、香港、上海、广州、深圳等城市都已经开通地铁，许多其它城市的地铁也在紧锣密鼓地修建之中，广州地铁发展伴随着外界环境和内部环境的共同作用稳固扎实的前进着。随着企业信息化的必然趋势发展，广州地铁的生产管理工作也正在加快信息化生产计划管理实施的步伐，全方位发展，以此与发达国家的城市轨道交通的发展水平接轨。

二、信息化管理概念

信息化管理是以信息化带动企业的生产力，实现企业管理现代化的过程，它是将现代信息技术与先进的管理理念相融合，转变企业生产方式、经营方式、业务流程、传统管理方式和组织方式，重新整合企业内外部资源，提高企业效率和效益、增强企业竞争力的过程。企业信息化管理的精髓是信息集成，其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘，通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户，有效地支撑企业的决策系统，达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的，增强企业的市场竞争力。

通过建立高度集中的城市轨道交通运营业务管理的信息系统，充分利用计算机技术，使用先进的管理思想，强大的管理功能，领先的开发技术，建设一套完善的管理系统，实现信息化建设的高度统一管理模式。

三、广州地铁的生产计划管理概况：

（一）广州地铁生产管理概况

广州市地下铁道总公司成立于1992年12月28日，是广州市政府全资大型国有企业。公司担负着广州市快速轨道交通系统建设及运营管理的重责，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。公司成立以来，坚持改革创新，科学管理，加强企业文化建设。而伴随着公司业务的多元化以及地铁线网的逐步扩大延伸，公司需要着力探索内部管理模式的更新和公司未来发展壮大之路。

（二）广州地铁生产计划管理分类

广州地铁的生产管理模式是以生产管理体系的形式体现，总体对运营业务、经营（或资源）业务、房地产业务的执行进行监督、评估和考核。

生产管理是对生产计划的管理，生产管理工作的开展通过对计划的制定、执行、分析、调整、总结、优化等过程的把控，以计划为主线落实相关生产管理工作。生产计划分为三类：

一类计划：是指总部层面对安全生产、经营指标实现或对地铁形象产生直接影响的计划或政府指令性计划。

二类计划：是指总部层面对安全生产、经营活动起到改善作用的计划。

三类计划：是指各部门自行制定的计划或总部层面计划的各类计划。

（三）广州地铁生产计划管理现状

广州地铁生产管理工作按照高度集中、统一协调、分级负责的原则开展各项生产管理工作，生产任务的落实以各单位对口业务负责的原则，生产计划的编制按照工班分部部门中心总部逐级审核上报，统一由总部业务归口部门报总部领导审核并下发，总部业务归部门逐级跟进计划执行情况，生产计划的整个报批流程通过人工操作。

（四）信息化生产计划管理

目前，广州地铁通过市场调研，根据行业发展需求，正在进行信息化生产计划管理项目的实施，通过借助信息化生产计划管理模式，实现运营生产计划管理信息化，用信息系统为广州地铁一、二、三类生产计划的编制、审批、、执行、跟踪、统计提供信息化支撑。

通过预先制定工作计划，定期更新完成情况及调整情况，实现计划的完成率、月度及季度的指标完成情况分析，方便领导以及各部门对日常工作的各个过程进行审批把控，及时发现进度问题，以便进行有效的改进，提高各部门的反映速度，提高管理水平的重要手段，节约人力成本，提高员工工作效率以及规范企业多层次多方位的管理，缩短交流的时间，确保总体运营工作顺利开展。

四、信息化生产计划管理和原有生产计划管理的差别

传统管理模式的弊端：

总结下来，传统管理方式的弊端囊括以下几点：

缺乏有效的衡量标准

决策程序不科学

管理职位过于看重资力和技术能力

管理以物为主

人力资源的浪费

生产效率低

生产计划信息不能及时共享

信息化管理模式的优点：

借鉴先进的经验和技术，立足点高

以业务为导向，实用性强

强化重点，兼顾其他

强调均匀发展，分步实施

解决存在的问题迅速有效

充分利用现在的资源，逐步统一标准

信息共享及时有效

相对传统的管理模式，信息化管理更能调动公司内部员工的主动性和积极性。能够更好的适应组织外部环境和内部条件的变化，有效的整合、配置和利用有限的可获资源，以实现公司既定目标的动态、创造性的一切活动。而在传统的管理模式中，一直将管理简单的理解为通过计划、组织、人事、指挥、控制各种职能的发挥，保障企业按预定的方向和规则运行，完全忽视了创新在管理中的重要地位，从而会导致公司管理运营效率低下。

五、广州地铁实现信息化生产管理的必然条件

广州地铁生产管理中信息化生产计划管理实施的必要条件是信息化管理室企业未来管理的必行趋势，要真正实现生产计划的信息化管理，就要重新梳理创新管理、信息管理、质量管理、人力资源管理工作。

全员创新型管理。

这种创新分两部分，一是从企业决策者角度上，指能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程中，作为经常性的主要管理职责。二是每个管理者甚至生产者，都应成为创新者。现代化企业管理要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。三是企业个性化管理创新。成功的企业，必将是具有个性化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的独具特色的经营方式的企业。

2，信息共享管理

如成本、质量、服务和效率等方面。近二十年来国际跨国公司管理发生了革命性的变化，各企业通过信息网络把企业各项信息对企业内部各个部门、各个岗位普遍覆盖。这就使员工通过网络可以得到企业内与自己业务有关的任何信息，而不再走层层管理，分级下达之路．这样做的结果是大大精简了管理人员，提高了工作效率。同时还有助于形成每一职工在自己岗位上了解全局、关心全局的新局面。

3 ．改变传统的质量管理理念．

广州地铁的质量管理最终输出就是为乘客提供满意的服务，通过信息化计划管理要改变质量管理理念，不单单为乘客提供出行的服务，而要充分利用计划体系的管理，对顾客需求的变化和对企业的反应进行及时检测，将注意力集中到乘客价值和全面的质量管理，降低列车的晚点率，提高乘客乘车环境，为乘客提供资源服务等等手段提升乘客的满意度。

4．增强软管理。

这是几乎过去所有国有企业根本不存在或不重视的地方．任何一家成功的公司都十分重视软管理，都具有独特的公司文化，通过塑造企业环境、楷模人物、公司价值观、厂风和文化网等，在公司全体人员中形成共同的目标感，方向感和使命感，产生强大的凝聚力。充分调动人的积极性、主动性和创造性．

5. 注重人力资源管理

人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理，它反映了企业组织发展的客观需要，是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理 。

通过以上几点，我们可以更清晰的了解到信息化管理所涵盖的不同转变方式和灵活多变的经营管理模式。可以说，信息化管理囊括了这一上几点！所以，进行企业经营管理信息化势在必行。而信息化会逐步成为各企业内部今后首选的管理模式！

六、广州地铁信息化生产计划管理需要注意的问题

广州地铁管理方法和模式有很多需要研究的地方。采用什么样的方法，是决策层长期探索的课题。

生产计划信息化，从一个角度上看，一是要重视信息化在管理中的作用；二是从资源角度，深刻认识到信息也是重要的企业资源，信息本身在资源中的位置应该体现在企业迅速发展的的阶段，在这个阶段之上，信息的重要程度将被提到更靠前的位置；三是，要切实学会驾驭信息化的现代管理模式，在企业快速发展和竞争的过程中，充分应用现代信息科技技术这个手段；四是信息化也是企业内部管理的一个延伸；五是，信息化是企业管理的辅助手段，信息化的过过程，从侧面而言也就是业务流程的一个优化和重新整合的一个过程，很多不合理，不科学的业务过程，在信息化的过程中尤其能够显现出来，这个意义上看，信息化也是不得不让企业自身的业务流程进行优化。

生产计划的信息化管理也是广州地铁信息化管理历程中的一项新的尝试，在推行的过程中要不断的进行优化，不断进行完善，提升管理领导对信息化建设的认识，加快与员工的接受程度要匹配培训，不能硬性的改变固有的操作模式，循序渐进的渗透信息化管理的优势。

篇10

一、对供应链管理中相关理论概述

采购管理中最重要的环节就是供应链管理，供应链管理主要包括将企业的物资采购分成制定物料计划、订单的下达、签订合同、生产物料、物流配送、产品检验、最后验收入库等一系列环节。供应链管理的有效性主要表现在效率高、配送及时和保证物资质量等方面，采矿企业是供应链中的采购方，因此，采矿企业希望物流采购成本降低的同时，又能将质量合格的物料及时配送到企业中。

二、采矿企业进行物资采购具有的特点

采矿企业的运营中，最重要的一项工作就是物资采购，物资采购同企业能否在以安全生产为前提下，降低生产成本有直接关系，最终提高采矿企业的经济效益和社会效益。采矿企业具有在生产的同时，又进行消费的特点，采矿企业进行的物资采购也都是采购大宗型物品，这些物品大多为钢材材料、水泥材料和木材等物资，采矿企业的正常生产离不开这些物资的供应，虽然这些物资采购较为方便，但是所需资金是非常多的。物资采购的数量同采矿企业的实际工作量有关，并且采矿企业生产受季节影响较大，因此，在不同的季节采矿企业所采购的物资也有区别。

三、采矿企业进行物资采购时所存在的问题

（一）企业制定的采购计划缺乏精准性和前瞻性，物资供应不能满足企业的需要

大部分的采矿企业制定采购计划时，没有与实际的生产相联系，也没有考虑营销计划和任务，最终就会出现物资短缺问题或者物资积压的问题，这两种问题一旦发生，都会对企业的正常运营造成严重影响，损害企业的经济效益。如果发生物资短缺问题就会妨碍企业正常生产；如果发生物资积压问题，就会使企业的储备成本增加，占用企业的流动资金。采矿企业在进行采购工作时，使用的方式一般是招标或者比价，招标和比价都仅仅关注某一次的单笔采购价和，没有对综合成本进行分析，最终导致采购成本增加，这两种方式都不能让企业同良好的供应商建立长期战略合作伙伴关系，没有稳定的供货商，供货质量和数量也就不能保证，也就得不到优惠的采购价格。

（二）采矿企业缺乏对采购人员的工作约束力，对采购工作的监督力度不足

有的采矿企业管理不当，就会为企业运营增加许多成本，最终导致企业经济利益的损失。有的采矿企业没有对采购管理权很好地明确，这就导致企业缺乏对采购过程的监管，没有对采购人员有足够的约束力。这样下去，就会给造成很多负面影响，最终导致物资采购工作不能正常进行，影响企业的正常运营。

四、供应链理论视角下加强采矿企业物资采购管理的建议

（一）采矿企业对物资采购部门的职能进行明确规定

物?Y采购部门要维持能提供大宗物资的供应商的关系，努力为企业寻找价格低廉、供货质量合格的供应商。采购部门还要寻求备份供应商，当物资供应出现问题时，可以考虑备份供应商，这些都需要采购部门建立清晰明确的供应商档案；采购部门还要时刻关注采购物资的市场行情，清楚供应商提供物资的质量和价格是否合适；采购部门要将每次采购工作进行总结，整理出书面材料并进行备份；采购部门要帮助质检部门对供应商提供的物资进行检查。因此，采矿企业的采购部门必须明确自己的职责，才能为企业提供更加优质的服务。