产品运营计划范文
时间：2024-02-18 17:59:18
导语：如何才能写好一篇产品运营计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
中图分类号:D92文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)06-0090-02
引言
长久以来,中国政府几乎包揽了一切公共产品的提供,单一的供给主体使供给机制缺乏竞争性和监督性,往往是高成本、高消耗,但低产出、低质量。受经济发展水平和政府财力约束,供应不足的状况始终难以改善。其实,除了国防、外交等极少数公共产品属于完全具备非竞争性和非排他性的纯公共产品外,绝大多数公共产品属于准公共产品,或者称混合公共产品。这些准公共产品虽然也具有非竞争性和非排他性但是并不完全,所以市场在提供这些产品上不一定失灵,也就是说,准公共产品的性质使得其供给有可能不通过政府直接生产而由市场来提供,这正是本文分析公共产品市场化运营的一个最基本前提。
就中国目前的情况而言,随着社会主义市场经济体制的建立和发展,政府职能的转变和行政体制的改革,政府在公共产品市场化运营的道路上已经具备相当的条件,分析中国公共产品市场化运营的现状和存在问题,有利于明确在转型期间政府职能的定位,提高政府为公众服务的能力,有利于满足公众对公共产品日益复杂化、多样化的需求,进而有利于完善社会主义市场经济体制,实现构建和谐社会的战略目标。
一、公共产品市场化运营的特征
1.决策和执行相分离。政府主要充当公共产品的安排者和监督者,负责将公共产品的供给数量和质量按要求转换为供给计划表,具体的生产和提供职责则更多地由企业和社会组织承担,从而改变传统供给模式中,由于政府身兼两职(安排和提供),既要确定公共产品的供给数量和质量,又要进行垄断生产从而带来的机构臃肿、供给成本居高不下以及质量和效率低下等问题。
2.允许和鼓励供给主体多元化。多元化的公共产品提供主体有利于让民间力量得到有效的发挥和利用,使政府的单中心治理模式变为政府、市场、社会的多中心互动治理结构。当政府明了掌舵与划桨、直接服务与间接服务相对分离的观念,且能够准确鉴定公共部门和企业各自优劣势的情况下,便可以有效地调控多元化的公共管理主体,为社会公众提供高质量的服务。
3.赋予公众更多的选择机会和影响决策的权力。在选择机会充分的前提下,使公众自主选择公共产品的提供主体,有利于通过竞争来提高公共产品提供的质量和效率。公众手中掌握更多的权力,有利于实现公众对政府行为的有效监督,约束政府和市场主体在供给过程中的规范化。公众知情权的扩大,有利于减少改革阻力,赢得公众支持。
二、中国公共产品市场化运营中存在的问题
1.市场机制不完善。实践表明,西方发达国家在推行公共产品市场化运营时所取得的成效,与其成熟的市场机制是密不可分的。只有社会上存在着大量运作成熟实力可靠的企业或组织,市场法律法规健全,产权制度明晰,才能保证市场经济对资源有效配置的优越性的发挥。公共产品的市场化运营,不但要以市场机制为依托,而且其最终效果要依赖于市场机制的完善程度。中国实行市场经济的时间不长,一个完善的市场经济体系还远没有建立起来。公共产品市场化运营之后,政府把提供部分公共产品的职能转包了出去,由非政府机构承担,这些机构在市场机制下,为了追求利益最大化,可能会投机取巧,忽视质量,从而损害公众的利益。
2.政府职能转变不到位。受长期计划经济体制的影响,中国政府习惯于垄断公共产品提供的大权,开放灵活的竞争环境始终受到某种程度的束缚。在公共产品市场化运营中,政府应负有主要责任,但其常有意或无意地卸责。有意卸责主要体现在公共产品市场化运营的过程和结果中。在过程中,政府官员明白需要对市场主体进行监督,却碍于监督成本,或者疏于监督,或者监督不力,,故意忽视责任;在结果中,当公众利益受损时,面对公众的问责,有的政府官员以权力转移为由将责任推给市场主体,对公众无法交代就将矛头指向市场主体。所谓无意卸责,就是政府不明白自己的责任,将责任和权力一起推给市场主体,从而导致责任的缺失。在现实中,无论是有意卸责还是无意卸责,都将影响整个社会的福利水平,而无意卸责比有意卸责的危害更大,它将导致公共产品市场化运营中政府责任的荡然无存[1]。
3.社会组织发育不成熟。社会组织是指人们为了实现一定的宗旨,按照一定的法律,自愿结成的不以营利为目的的社会团体[2]。作为公共产品市场化运营的多元供给主体之一,随着市民社会的发展,社会组织正发挥着越来越重要的作用。中国社会组织数量偏少,且总体质量偏低。它长期存在缺乏独立性、管理制度不健全、人力资源不足、财务状况恶劣以及资金短缺等问题,在当前的情况下,很难担当十分重要的角色。但如果我们因为中国社会组织的不健全而完全排斥社会组织在公共产品供给中的作用,无疑是因噎废食。中国政府的一个重要职责就是充分重视培育社会组织,为社会组织的发展提供良好的法律框架和科学的制度安排,促进社会组织的发展壮大,并适度发挥其在公共产品供给中的作用。
三、推动公共产品市场化运营的具体措施
(一)明确政府职能定位
政府在公共服务事业中始终都是负责人的角色,它需要对整个公共产品市场化运营的过程和结果负责。公共产品市场化运营只是改变了公共产品的生产者,没有改变政府的责任。在出现问题时,政府首先应该负起责任,然后寻找根源,及时做出补救措施,并对违规主体进行相应的制裁。深入市场主体,积极了解工作进程,尽可能地掌握更多的信息,监督市场主体,保证市场化运营中公共产品的质量。政府的工作重点应由原来的为更多的社会成员直接提供更高质量的公共产品,转变为现在的有效监管市场主体提供高质量的公共产品,包括公正地选择最好的市场主体。
在新的考验面前,政府要增强管理能力,改变引导和调控市场主体的方式,处理好以下几个方面的问题,包括:当好“裁判员”,健全和严格市场准入制度,维护公平秩序,保护各市场参与主体的平等竞争;协调部分群体和全体人民、短期和长期、地方和全局的多种利益冲突;在市场追求效率的同时,政府要考虑公平、正义、民主和公民权利等方面,将市场化作为手段,来实现优质公共产品惠及全民的最终目标。
(二)积极培育社会组织
与政府相比, 社会组织在提供公共产品方面有着独特的优势,主要表现在三个方面:一是社会组织不是以企业利润最大化为目的,而是以某种特定的“宗旨”为导向;二是社会组织具有极大的灵活性;三是它能够把市场机制和社会自治组织力量有效地结合起来。因此,积极培育社会组织可以很好地为政府负担部分公共服务的财政压力,承担部分责任,从而降低政府投入的总成本,减少政府的成本分摊。
在政府与社会关系上,政府要承认并培育多元化的社会活动主体,为社会组织的健康发展提供制度性保障,当前,要切实保证基层群众性组织的自治性质和自治权力,充分发挥它们在社会事务中的作用,完善社会组织的治理机制,放松政府规制,鼓励竞争,实行依法监督。
(三)完善相关法律制度
1.建立质量评价制度。公众作为服务对象,事实上并不在意公共产品的提供者是谁,而在意公共产品的质量。因此,对政府而言,尤其要在公共产品市场化运营的过程中建立合理的质量评估机制和意见反馈机制,树立质量观念,坚持质量第一,通过对公共产品质量的测评,限制一些质低价高的产品流入市场。
2.完善法律制度。市场经济是法制经济,公共产品一旦市场化运营,也必须符合这一要求。法律制度的健全与完善, 实际上是解决公共产品市场化运营中的规范性问题, 能够使其有法可依、有章可循, 从而创造公平、有效、竞争的外部环境,支持和保障改革的顺利进行。
结语
公共产品市场化运营是一个复杂的过程,虽然市场机制有利于提高效率、减低成本,但并不是任何公共产品都可以实行市场化运营。政府在此过程中始终是负责任的主体,一方面,要以公众需求为导向,努力加强公众的话语权和监督权。另一方面,要对其他供给主体进行严格有效的监督。公共产品的市场化运营,涉及政府、市场、社会三者的关系,它所带来的是绩效的提高和服务的改善,但也会出现寻租、政府缺位、社会公平难以保证等诸多问题,这就需要我们结合国情,在推行改革时保持清醒的头脑,并不断进行理论创新,丰富实践经验,循序渐进,在实践中不断探索发展。
参考文献:
篇2
关键词:平遥国际摄影节；文化品牌；创意产业
中图分类号：G05文献标识码：A
在全球化趋势不断加强、国际竞争日益激烈的今天，文化创意产业由于其蕴含的巨大经济效益和社会效益备受关注。中国文化创意产业经过了最近几年的实践和探索，也在不断的消除运作缺陷，进行文化重组和产业重构。什么是创意产业？多位学者都曾对其下过定义。笔者比较倾向于约翰・哈特里对其所作的解释。他说：“创意产业着力描述创意艺术的理论与实践在新媒体技术语境中和新知识经济中与文化产业的结合，是服务于公民――消费者间新的互动关系的理念。”[注:参见［澳大利亚］约翰・哈特里《创意产业》一文，《电影艺术》，2006年第5期。]哈特里强调了创意艺术、科技知识与文化产业的结合，最终指向的是消费大众。可以说，使文化创意产业不断向前发展的一个重要环节就是把注入创意的艺术文化形态直接与产业运作相关联。那么，选择合适的文化艺术媒介，使创意注入艺术文化当中并进行产业运作就成为发展文化创意产业的重要解决之处。而自2001年起每年举办一次的平遥国际摄影节是平遥乃至国内目前文化创意产业运作较成功的个案，它的独特艺术文化创意和收效甚大的文化产业运作模式或许可以为发展中国文化创意产业带来一些提示。
一、古城形象的艺术化再现
德国哲学家马丁・海德格尔早在1938年《世界图像的时代》一文中就指出：“从本质上看来，世界图像并非意指一副关于世界的图像，而是指世界被把握为图像了。”[注:参见［德］海德格尔著，孙周兴译《林中路》，上海译文出版社，2004年版，第86页。]当今世界一个显著的特征就是使得所有并非具有视觉化特征的东西予以视觉化。也就是借助于科技手段，世界被视觉化了。而居伊・德波更进一步地把当今社会称之为“奇观社会”。“在现代生产条件蔓延的社会中，其整个的生活都表现为一种巨大的奇观积聚。曾经直接地存在着的所有一切，现在都变成了纯碎的表征。”[注:参见［法］居伊・德波著，吴琼译《奇观社会》一文，收录于《视觉文化的奇观》，中国人民大学出版社，2005年版，第58-59页。]奇观社会就是一个充满着图像表征的社会。而这些图像表征打破了以往社会中以赋有一定抽象意义的文字或语言等为信息传播载体的一统天下的局面，取而代之的则是当代社会对图像或是视觉存在的偏好。这种偏好影响着当代消费大众的商品接受心理，左右着信息传播的效率和效果。
而平遥古城文化创意产业运作良性发展的前提，就是找到了既与平遥自身特色有效结合，又打造消费大众乐于接受的视觉图景的方式――与摄影联姻。平遥是我国99个国家级历史文化名城中唯一以一座完整古城被列入世界文化遗产的城市。其拥有的别具特色的人文景观和文化遗产已使这座古城提高了知名度，为我们去平遥体验文化差异提供了一个很好的契机。但是，调查发现，其旅游资源，特别是人文旅游资源潜力极大，但是长期以来开发乏力。[注:参见郭英之《中国旅游温点地区旅游市场营销的可持续发展战略研究――以平遥古城为例》一文，《人文地理》，2003年第1期。]2001年平遥展开了新举措，把摄影这一现代视觉艺术与古城相结合，创办了平遥国际摄影节，收效甚大。并且7年中不断对这个视觉打造的平遥古城进行挖掘，例如利用平遥古城墙进行影展的布展，对旧工厂的创意改造，并依靠策划者、决策人、组织者进行的文化创意产业运作，最大程度上开发了平遥古城的当代价值。
图1平遥国际摄影节形象信息的传播流程
摄影艺术本身是一个多层次的复合体，它既是创造精神财富和纪录社会现象的艺术形式，又涵盖商业性的技术操作层面。可以说，本身就蕴含着巨大的商机。此外，摄影是一门视觉艺术，它可以给人一种直观的视觉体验，用这种形式可以有效地记录平遥古城，传播古城的传统文化和风俗习惯，加上通过媒体的宣传和造势，可以很好的达到提升平遥形象的效果，使平遥传统文化的开发和再利用的空间得到了最大拓展。通过平遥古城的组照、影像的记录、文化艺术节的形式以及对平遥人生活的真实写照，使平遥传统文化与视觉艺术紧密结合。这种利用现代视觉艺术来进行商业化的运作，是一个值得借鉴的创意模式。它不仅使得平遥固有资源通过视觉图景的打造得到了扩大化的传播，并且透过国际摄影节这一形式使其在国际上的知名度再次提高。而作为当代最强势的一种传播艺术――摄影又通过创意性的图像表达发扬了传统文化，衍生出新市场、新文化产品和新机会。据相关资料表明，2001年平遥大展创办当年，旅游门票的收入为700万元，到了2006年，这个数字就飙升到了7500万元。
二、品牌效应：传统文化的有效利用
文化创意产业与其它传统产业发展的相同之处在于：离不开对固有资源的开发和使用。文化创意产业的发展必然在于对文化资源的开发。而文化资源根植于民族传统中，体现着一个民族的文化价值。因此，文化创意产业发展过程中必须把文化资源中文化所独具的精神价值转化为社会价值，把其所蕴含的经济价值体现出来。
细观文化创意产业的内涵，不难发现，创意产品和服务带有很深的传统文化的痕迹。平遥就有效利用了中国传统文化，挖掘出自身的传统文化气息并加以运作。在2007年平遥国际摄影节期间，还举办了首届中国（平遥）漆文化艺术节。此外，多次承办了“晋商文化社火节”、“晋中旅游文化节”等系列活动，打造平遥传统文化品牌，吸引了国际范围的关注。其实，我国有许多地区都具有这样的传统文化资源优势，而且我国的传统文化资源可以用多种形式加以运作。但是目前，这种优势并没有使之有效的转化成为文化符号和产业优势，这种资源优势就可能会被别人无偿使用。比如最近美国的尼克频道正在热播动画剧《降世神通：最后的气宗》，整个制作班底虽都是美国人，但是此动画剧却蕴含着浓郁的中国文化特色。在《降世神通》的设定中，画面和人物造型皆为中国风，有些地方用了水墨画效果，处处可见中国武术，中国建筑风格等，目前，这部剧已造成轰动效应，电脑游戏紧跟而出，周边玩具、图书、装饰品等相关产业营销和运作都已展开且获得了很高的经济效益。
联合国贸发会议创意产业部部长埃德娜・多斯桑托斯曾说，传统的创意产品在世界市场上越来越受欢迎，它融合了传统和现代技术，这些都是中国繁荣的重要因素。[注:参见赵爱玲《“创意产业”如何“创富”》一文，《中国对外贸易》，2007年第7期。]只有拥有优秀的创意产品，中国文化创意产业才会得以运作并不断发展。优秀的创意产品要想打入国际市场，参与国际竞争，就必须要有本国的创意品牌。而中国创意品牌确立的关键就在于对传统文化进行符号化再创造，也就是创新。没有创新，文化资源也不能转化成为文化创意产品。而这正是我国文化创意产业所缺乏的地方。
美国动画剧《降世神通》和平遥国际摄影节的运作成功无疑带给我们解决难题的提示。首先，立足于中国传统文化资源，开阔视野、扩展思路、努力创新，从中国传统文化资源中提取出可以进行产业运作的文化符号。其次，将文化符号与艺术尤其是视觉艺术相结合。传统文化优势想要立足和发扬，必须和科学技术、艺术形式进行联姻。无疑，视觉图像的载体例如摄影、电影、电视、网络是最具推广效果的技术媒介。也就是说，通过现代科技手段，把传统文化所表达的价值观和其他各种精神追求的象征符号与视觉艺术的图像相融合进行传达，才能够实现传承、发扬，构成鲜活的当代文明成果。第三，依靠策划者、决策人、组织者进行文化创意产业运作，并可以选择同影响力大的国际文化创意机构合作，利用其全球的文化营销网络，使中国的优秀文化创意产品得以推广。例如平遥国际摄影节建立和实施了与国际接轨的“策展人”制度，通过与一些国际知名创意机构的合作，通过全球500强中的跨国公司阿尔卡特和欧莱雅的加盟，还有桦榭集团、香港卫视、中国移动的赞助，进行国际性的宣传和推广。可以说，创意产品的成功打造会为文化创意产业的良性发展提供运作前提和保障。
三、眼球经济：建立产业链条
当然，将目光局限于文化创意产品的推广是不够的，关键是利用创意产品进行产业运作，使各项产业形成有序的产业链。产业链是一个经济学用语，指的是一系列相互依存或互为基础的相关产业，围绕某种特定需求提供服务以及进行特定产品生产而进行的有机集合。这种产业链就是对一种或几种资源进行配置并使其经过各产业不断流通直至消费者的集合过程。形成有序的产业链就意味着可以使资源达到最大化的配置，以及带来附加价值的提升。作为一种新经济增长模式，获取社会效益和经济效益是文化创意产业运作的的核心和目的。而文化创意产业的最终指向对象是当今的消费大众。所以，建立产业链以其能够最大化的获得社会和经济效益、满足不同消费大众的要求，成为发展和壮大文化创意产业的重中之重。
平遥国际摄影节通过7年的实践和探索，从起初的简单模仿、数量优先、缺乏有序运作的初级阶段步入了立足于国际市场，提高影展质量，进行国际营销运作，优化资源整合，形成比较优势的新的发展阶段。由起初的小规模、分散型运作发展成具有一定规模的产业链。平遥国际摄影节由组委会提供平台，评比、颁奖完全由企业运作。设立了驻欧洲办事处，引入“策展人”制度，赴法国、意大利、西班牙、美国等国举办新闻会和国际招商。积极建立了标准化的会展管理工作和运作流程，并且利用摄影资源首开了全国巡回展出，成立了平遥国际摄影大展PIP研究中心，还成立“平遥国际摄影节图片交易中心”，得到中国图片库、中新社图片网等中外有影响的网站、传媒机构、图片公司的加盟，这样保证了图片的成交率，也使交易更加规范和集中。除此之外，组织建立影像培训基地，邀请国际摄影大师授课，并开展国际摄影座谈会、讲座等活动。并且以摄影展为纽带，带动了当地的区域经济，使观光旅游、休闲娱乐、片源提供等得到充分的发展。随着产业链的流动，摄影节相关内容被制作成电视片以及开发其它衍生品，其版权价值被多形式、多途径的开发，资源通过产业链的流动得到了充分的配置和利用，并且满足了消费大众的各种需求，取得了巨大的社会效益和经济效益。
通过平遥国际摄影节可以看出成熟的文化创意产业应该是形成相对完整的产业链条。而这种有序的产业链使得文化创意产业成为一个规模，使其提高知名度和影响力，形成竞争力，从而吸引消费大众的眼球。想要得到消费大众的青睐，首要的就是要吸引消费大众的眼球，即注意力。可以说文化创意产业是和注意力经济紧密相连的。发展文化创意的目的是争夺更多的眼球注意，加以进行产业运作，其结果就是具有国际市场的竞争力，拥有最大资源分配的可能。若文化创意产业运作太过分散和松散，势必会分散消费大众的注意力。从这个意义上来说，一定规模的产业链成为发展文化创意产业的必然选择。
四、城市区域空间的艺术化重构
文化创意产业要想形成一定规模的一个直接和主要措施就是建立产业园区。2007年第七届平遥国际摄影节中，往届的棉织厂分展区已经被打造成平遥国际艺术中心。该中心总建筑面积164984平方米，设有艺术工作室、体验工厂、国际青年公寓、当代艺术馆、展示中心、研究中心、博物馆、会务中心、主题餐厅等一系列场所。其借鉴国外国内经验，成功的把一个旧工厂的区域空间重构成为富有艺术气息的创意产业园区。高大的厂房屋顶、烟囱、棉纺织机器、交织的管道、墙壁上的语录，原生态的车间，这些特有的元素都被刻意地保留下来，并对其进行艺术重构，变成现代、时尚、艺术创意的一部分。平遥国际艺术中心借鉴了许多国内外的实例。而国外如英国、德国等国家非常注重文化创意产业园区的创意规划和艺术化建设。比如德国鲁尔工业区的艺术化重构：把水塔改建成博物馆；大型焦炉被完整保留下来，在其周围做了供市民活动的景观水池，冬天就变成了溜冰场；在鲁尔区一个钢铁厂被改造成三部分，底层是展览厅，中层是体验先锋视听艺术的场所，顶部则被改造为观景平台……[注:参见贾冬婷《“798”之外的工业记忆》一文，《三联生活周刊》，2007年第39期。]可以说， 将旧工业建筑更新发展为创意产业园区己成为许多国家进行城市更新、发展城市经济的新思路。
图2鲁尔区由水塔改造的博物馆
图3平遥国际艺术中心展区
简・雅各布斯在《美国大城市的死与生》一书中指出，城市需要不同年代的老建筑，以维护城市的多样性。“即使是能够承担得起新建筑昂贵费用的城市企业（商业），也需要在紧邻其旁边的地方有一些旧建筑。否则的话，这些企业在经济环境和吸引力方面就会受到限制――以致会影响其活跃程度和提供的方便。”[注:参见简・雅各布斯《美国大城市的死与生》一文，《书摘》，2006年第12期。]从旧工业区到创意产业园的转变，正是体现了这种多样性。一些如焦炉厂、钢铁厂、棉纺厂等的旧工厂并没有荒弃或者转而开发房地产，而是进行文化创意产业运作，形成一定规模的创意产业园区。文化创意产业园区就是“文化创意产业与高新科技产业为一体、科技产业与文化产业互相交融、和谐共存的新型经济园区，是发展文化创意产业最有效的途径。”[注:参见蒋三庚主编《文化创意产业研究》，首都经济贸易大学出版社，2006年版，第15页。]文化创意产业园区不同于一般的科技园区或产业园区，是文化企业、个体艺术家等集聚和互动而形成的独特的集群环境。这些创意园区对城市区域的艺术重构使城市区域内逐渐呈现出旧工业区的复苏及城市复兴的迹象，为当地的社会、经济和文化生活注入了新的活力，也实现了商业利益的最大化。
然而近来，随着中国各大城市创意产业园区的纷纷建立，出现了“园区热”。但问题是，一些创意园区自身特色的定位并不强，难以形成差异优势，反而造成了消费大众注意力的分散。例如上海2005年共有36家创意产业园挂牌，但是这些园区大部分功能定位不明确，重复情况较多。而这些情况在其他城市也有体现，造成了国内文化产业秩序的紊乱和结构的失衡。所以，虽然创意产业园区是实现规模化产业链、带来效益的有效手段，但是若盲目跟风，艺术化建构缺少创意，反而会达不到创意产业园区所想要实现的长远规划。
五、结语
平遥国际摄影节通过对传统文化的有效挖掘和利用，使其与现代科技和传播手段相结合，与当代艺术形式相关联，打造文化品牌，建立产业链条，发展文化创意园区，不仅提高了平遥乃至山西的文化形象，也提升了平遥古城在全球范围内的知名度，带来注意力经济，收到了明显的多方效益。
然而，需要注意的是，把一个文化品牌做大做强，使文化品牌得到健康的产业运作并持续带来经济效益和社会效益，是由多方面因素决定的。比如创新机制，进行准确的市场定位，调整产业结构，营销策略的开展，以及产品服务质量的提升，政策的落实和体制的保障等等。目前，创意人才的培养尤其值得关注。我国发展文化创意产业的瓶颈在于创意人才的匮乏。据相关资料显示，纽约的文化创意产业人才占所有工作人口总数的12%，伦敦是14%，东京是15%。而目前上海创意产业从事人员占总就业人口的比例不到01%。大批创意人才的教育和培养是我国未来创意产业得到长远发展的前提。所以，发展中国文化创意产业需要多方面的配合，只有通过创意人才的培养和积极介入，政府和相关部门的大力支持及政策的有效落实、企业的产业运作和长足发展，加之消费大众的广泛参与，这样我国文化创意产业才能不断发展和壮大。
参考文献：
［1］［美］尼古拉斯米尔佐夫著，倪伟译视觉文化导论［M］南京：江苏人民出版社，2006
孟建，［德］Stefan Friedrich主编图像时代：视觉文化传播的理论诠释［C］上海：复旦大学出版社，2005
［3］张京成主编中国创意产业发展报告（2006）［C］北京：中国经济出版社，2006
篇3
运营中心& 加工中心，根据各地特点提品和服务
家装市场是一个很大的范畴，包含不同区域的成千上万个不同的个体消费者。每个区域的自然环境和生活习惯不一致，而每个个体还存在多样化的需求，一个服务点显然无法满足各地区的需求，只有在各地建立运营和加工中心才能有针对性地为各地消费者提供更好的服务。
记者：作为广东的老牌铝型材企业，伟业在家装市场的表现有目共睹，请问伟业目前工装和零售在公司整体业务中占比情况是怎样的？在进军家装零售市场的过程中，遇到的最主要的困难是什么？
李总：现阶段伟业的零售市场业务在公司总体业务中占比大约为30%。在进军零售市场过程中，伟业有一个重要的依托，就是伟业的型材部分在南北方有生产基地，南方两个，北方一个。不同区域的产品需求不一样，这一点在零售家装领域更明显，而且不同区域的用户所重视的服务也不一样，如果在家装市场还是一味地还是提供单一的产品或者服务的话，是很难成功的。在这样的情况下，伟业联合各地合作多年的经销商，建立了规范化、专业化的地方性运营中心，将产品、技术、研发、服务管理、品牌运营集中在一起，根据不同地区的需求特点提供系统化的家装产品， 这些家装产品在技术方面是统一的，同时又可以针对不同的市场及需求进行调整。此外，各个运营中心还成立了加工中心，为客户提供现货供应。这样一来，原有的销售多种型材的、松散的、没有规模、缺乏标准的加工部就变成了以伟业为唯一品牌的、有规模、有标准的加工中心，生产出来的是符合品牌定位、满足各地不同需求、获得认可的产品。这也就使得伟业在进军家装市场时能够根据各区域的需求特点提供及时、专业的产品和服务。
伟业的定位是一家材料供应商，而不是门窗成品的供应商，运营中心实行责任制。为了更加可控，客户的所有货款直接回给公司，运营中心负责品牌，生产和对外的销售服务，同时还有体验馆相配合。总体来说，在进入家装市场的过程中，各地市场产品需求各异，且单一的服务部门对于距离太远的区域无法提供及时、到位的服务，这些都是必须要考虑和解决的问题。伟业正是针对这些情况成立了地方性运营中心，根据各地消费者的不同需求提供差异化的产品和服务。
体验馆& 专卖店，获经销商高度认可
不管是体验馆还是专卖店，都是整个市场的渠道，当整体运营模式获得高度认可的时候，配之以有规划的招商计划，自然会取得良好的效果。
记者：伟业门窗的体验店为各地用户提供了良好的产品体验，伟业如何看待经销和直营体验店两种模式？
李总：体验馆是伟业和经销商商共同来运营的，我们先在各地建立产品体验馆，在此基础上建立专卖店。在这两种形式中，体验馆的作用是展示整套产品系列，让用户进行现场体验，是运营中心的一部分，加盟店和专卖店的作用是完成后续的产品销售和提供相应的服务。
记者：伟业荣获“2016 年全国家居行业经销商推崇品牌”称号。请问伟业前不久开展的千县招商计划，目前招募情况如何？
李总：招商情况应该说是比较满意的。伟业的招商计划其实是有规划的，且有名额限制。第一期招商中，我们限定了50 个名额，在业内的相互介绍和经销商口口相传之下，计划以后三个月就在内部招满了。伟业的招募经销商计划是一步一步来的，必须保证招募专业的、能够提供高品质服务的合作伙伴。目前，招商计划进行到第三期，是对外进行的“千县招商计划”。目前一线城市和各省会城市是伟业的专卖店和运营中心在负责，而所谓“千县”，是伟业将产品和服务覆盖到全国各地的计划。由于每个城市和地域有自己的需求和不同特点，如果要将高质量的产品和服务覆盖到每个城市，就必须要在当地招募经销商合作伙伴，这样在服务距离和满足不同需求方面都可以很好的兼顾，这就是千县计划的初衷。
家装市场和工装市场是两码事，家装产品应更多元化、美观化
必须明白的是，如果要转型做家装市场，就必须运用家装市场的思维，以消费者的需求为产品和服务的风向标，在产品工艺和外观上做出更多的改变。
记者：请问伟业针对家装市场和工装市场，推出的产品系列有何不同？有无区域之间的差异？
李总：伟业在工装市场和零售市场的产品是完全不一样的，从产品系列、服务、设计理念、运营模式来说都不一样。从产品上来说，伟业有专门针对零售市场的不同产品系列，产品在不同地区也有所差异。北方地区更加注重K 值等性能，伟业在北方地区的产品更多是平开、内开系列；而南方空间利用更多、台风多，看重通风和采光、气密性和防水性，所以伟业针对南方地区的产品更多是通风、采光较好的推拉门系列。在零售市场，消费者对于产品的个性化和美观性要求很高。比如在与木制及其他材质产品竞争中，伟业希望能在产品工艺上有所突破和改变，为了达到既逼真、又不失真的仿木效果，我们花了很多的心思。再比如，消费者对于产品的外观颜色有更多样化的需求，门窗产品如果进入室内就要考虑室内的整体效果，在外观方面就需要添加更多现代化的设计，颜色也需要融入到整体设计当中，所以伟业在铝材的表面处理方面也进行了很多研究，应该说伟业是迄今为止首家进行产品表面处理的大企业。此外，一些高端社区还对产品有一些特定的要求，例如防火喷涂表面，需要完全可以到达防火效果的表面处理；还有阳极氧化表面等，可以说伟业在产品外观方面做了很多表面处理的研发与创新。
线上引流，线下服务，全盘考虑赢得市场
每个行业有自身的特点，对于门窗行业来说，线上的销售离不开线下的服务。如何将线上线下进行无缝结合，这是门窗电商模式必要考虑的问题。
篇4
[HT5”H]关键词：供应链；生产运营计划；计划控制；信息共享；协同
[HT5”H]中图分类号：TE6263文献标识码：
Production Operation Plan Establishment and Control Research Based on the Perspective of Supply Chain
DONG Peng ZHU Wei-hong Jian-ping LIU Yan-xiang
（1Planning Dept of Carlisle （eizhou） Rubber anufacturing Co， Ltd， eizhou 51759，China；2Guanghua School of anagement， Peking University， Beijing 10087China； 3School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 30022 China； Consulting Dep， Ted Enterprise anagement Consulting Co， LTD， Dongyang 322100， China）
bstract：This paper analyzes the current situation of enterprise production operation plan and control， points out many problems on the control of delivery date， information integration and so on， puts forward the building of the production operation plan system and information platform model based on supply chain environment Through uniform upstream and downstream resources and optimizing the supply chain processes， the market changes are responded rapidly； through the synchronization of production， the flexibility and agility of production operation plan system are improved， to effectively reduce the operating costs of process， and to maximize the efficiency of the supply chain
Key words：supply chain； production operation plan； plan control； information sharing； synergy
0引言
全球市场竞争的日益加剧使得企业内外部的竞争已从下游的客户间竞争，扩展到上游资源的供给链竞争。同时，市场需求和资源供给呈现出个性化和多变性的特点，而客户对产品的交货期、种类、批量、质量、成本、个性化等方面都提出了更高的要求[1]。传统企业的生产运营计划模型偏重于对内部生产和物料需求计划的编制与实行，较少考虑外部供应链的系统性和缩短外部关联企业的响应周期，已不能满足日益加剧的市场竞争要求[2]。在此背景下，企业亟需用一种快捷有效的满足客户需求的生产运营模式来满足市场竞争的需要，供应链生产运营计划由此应运而生。据统计，实施供应链生产运营计划的企业，可使库存减少50%，准时交货率提高0%，库存周转率提高2倍，缺货事件下降90%[3]。
基于供应链视域下的企业生产运营计划和管控系统，在“互联网+”技术的支持下，实现了供应链的系统优化，大幅度压缩了内部交易时间成本，在供应链系统柔性和敏捷性生产的支持下，明显增强了市场竞争能力，提高了市场占有率。因此，在供应链协同环境下，企业生产管理必须跳出以单个企业的“物料需求为计划中心”的局限，转而构建以“客户需求为导向”的供应链生产运营计划模式[]。为此，本文研究在统筹供应链各环节运作的前提下，通过供应链生产运营计划，对上下游相关联企业进行协调、控制、合作和优化，构建战略利益同盟，共享产、供、销、存、需等信息，制订协同生产运营计划；同时，通过对核心企业主计划信息平台模型的构建，对供应链的资源进行统筹与规划，实现了持续柔性的生产机制。
供应链生产运营计划的涵义
供应链生产运营计划是指以客户为中心，贯穿核心企业链，通过对商流、信息流、物流、资金流的一体化控制，以合理的成本通过供应商、制造商、外包商、物流配送商、分销商、零售商，让合格的产品按时输送到终端用户，并进行业务协同和合作控制，形成一个准时有序且相互紧密关联的、信息高效传递的动态网络系统[5]。供应链生产运营计划是供应链系统中最核心的环节，是基于对系统整体流程的优化与资源的充分利用、计划与控制，形成可调控链条，从而能够对客户的需求做出快速响应，达到在正确的时间、地点，向正确的内外部客户交付正确产品的事前系统计划[6]。有效的供应链生产运营计划系统包含企业所有计划和决策业务的范畴，其涉及的生产经营内容包括市场需求预测、供应链集成、新产品研发、工程设计、订单处理、原材料采购、产能调配、生产运营计划、生产制造、物流计划、资源配置、设备管理、渠道优化、客户服务、运行效能评价及人力资源的利用等环节。供应链生产运营计划涉及不同的时间跨度、业务流程和企业成员，在不同的计划模块中存在不同层次的定位，而各计划模块又被水平和垂直信息流连接在一起，相互之间存在紧密的关联[7]。
供应链生产运营计划系统作为一种链式网状结构，计划制订时必须考虑各方面因素及所有成员企业的共同利益。供应链生产运营计划运作的成功与否，最终取决于各部门及各成员企业间的相互协作的程度与快速调整的能力。若任何一个环节出现问题，都将会影响到整个供应链系统的运作效能，甚至导致供应链的中断，使供应链相关联企业的利益受到损失。因此，在新的管理环境下，要求转变生产运营计划制订的思维方式，既要注重微观生产环境，更要兼顾宏观供应链的运营。[JP2]核心企业制订生产运营计划的过程，其实质就是与供应链相关企业之间进行充分、有效地协商过程，要求供应链相关联企业在信息、资源方面实现共享，通过透明合作实现互利共赢。供应链生产运营计划的实施，既可实现供应链上各企业资源的优化配置，又可实现终端客户、分销、过程生产、资源支持等环节的协调。不断提升整体供应链的运行效率，以成本赢效益，以机会赢成本。供应链生产运营计划管理的目标是总成本、总库存、总周期最小化，生产速度最大化，客户服务及物流质量的最优化，通过供应链的整体优化，使客户更满意，甚至超越客户期望，从而实现企业价值最大化。[JP]
2供应链环境下企业生产运营计划现状及存在问题分析
目前，供应链环境下企业的生产运营计划管理存在着诸多问题，具体体现在如下几个方面。
21多种不确定性因素影响计划的稳定性
（1）市场内外环境不确定性。市场环境不确定性导致计划与实际间的差异，主要需考虑两方面：一是市场需求及市场外部环境出现突变，如供应商的意外变故而导致的缺货、供货质量不合格等情况；二是来自于系统内部资源的约束，如系统能力不平衡、接单无规则、设备故障、产能限制、提前期变化、人员配置不足及其流动变化大等，都会导致计划方案无法执行。
（2）市场需求预测的不确定性。市场需求会受价格变化、促销策略、新产品的出现等因素的影响。在没有实现供应链同步与协作的条件下，企业的基础数据不完整，需求预测的准确性存在一定的局限，造成这种现象的原因主要有两点：其一，企业对市场真实需求缺乏准确判断，这会给计划增添复杂性；企业常遇到“多米诺骨牌效应”式的需求链崩溃问题，即：市场需求不确定计划精度低牛鞭效应供应链库存断裂或积压新产品进入市场延迟导致预期利润下降资金积压而无力投资研发产品或开拓市场企业决策困惑[8]。其二，内部各部门各自独立，缺乏纵向一体化的供应链生产运营计划协作理念。
（3）供应链系统不确定性。在复杂的供应链网络中，客户需求、资源供应、生产组织、物流和销售等，都存在不确定性。目前，传统计划排产以提高企业内部生产效率为导向，未形成以客户订单需求为导向的计划理念，缺乏相应的应急处理机制，因此造成企业的采购提前期普遍较长。采购的时间越长，供应链外部环境发生不确定性事件几率就越高，一旦企业外部环境如客户需求、资源供应、仓储、物流和销售等发生变化，势必给供应链战术层面（中层或底层计划）上的计划制订与管理带来较多问题。
22供应链相关联企业的协同生产理念薄弱，致使计划变动大
（1）协同理念薄弱造成供应链各方的不同步。供应链相关联企业，无论是制造商还是原料供应商以及分销商，都无法从整体上获取供应链系统信息，而只是被动地掌握局部信息。通常情况下，上游企业从自身的利益出发，下游企业则根据需求匹配自己的生产能力，以自己最优产量为最佳生产运营计划，但相关联企业的最大生产能力叠加并不等于整个供应链的最大产能。上下游企业的生产运营计划由于缺乏协调导致相互冲突，无法发挥各企业的生产优势，供不应求或供大于求的情况时有发生，最终导致交货期延迟、服务水平下降、竞争力减弱等问题，直接影响产业利益和声誉。
（2）生产运营计划的制订缺乏敏捷性和集中性。在实际生产中，经常发生紧急状况需调整前工序生产运营计划，而前工序不稳定的生产运营计划又进一步导致生产紊乱与质量低下，致使前工序难以做到均衡生产，进而造成后工序时有停工待料的现象。又因客户订单需求变化，或内部突发性事件，或供应商延误供货等因素，原生产运营计划不能有效执行，面临调整的范围和内容较多，造成生产缺少连续性和混乱，加之生产运营计划未能及时反应客户订单变化需求，多生产或少生产的现象时常发生。
（3）供应链生产运营计划体系不健全。生产运营计划往往需要多部门分段完成，因此要保证计划的合理性需要满足两个条件：一是预测相对准确；二是管理部门、层次之间的沟通要充分、协作要紧密。但是目前我国多数企业内部的组织结构设置都是以职能部门形式存在，缺乏一体化规划，导致生产的步调不一致、作业流程的不规范。最终，企业多半采取召开产销协调会的办法去协调，但由于利益不同协调起来较为困难，甚至会上升到人员和部门之间的矛盾。
（）传统企业经营管理理念只注重自身绩效，以及市场的“零和”博弈。不能诚信合作，各自只想利用或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链生产运营计划的基本思想格格不入。最终表现为资产周转率低、库存大、资金占用大、经营战略偏移等。
23企业未对下游客户订单进行有效评估，导致计划失真
营销部门为争取销售额有时也未结合企业现有实际生产能力，就直接向客户承诺订单交货期，往往未经企业的内部评审，导致新订单承诺交货期少于正常生产所需周期。为了满足新订单的交货期，导致正常生产节拍被打乱，使原已制订的生产运营计划不能正常执行。另外，对客户的需求预测与实际需求之间可能存在较大差异，由于营销部与客户的沟通不够，致使预测失误而产生库存积压或者丢失订单。在实际商务活动中，多数情况下制造企业方在订单交货期与价格方面往往处于劣势位置，很多客户不太接受企业的实际情况而过多“讨价还价”，尤其是订单的交货期方面。
2生产运营计划缺少系统控制
（1）企业生产的产品种类多、批量不固定、波动幅度大，往往凭经验和不完整的数据分析去组织生产，以经验和不充分的数据分析指导下的生产计划带有一定盲目性。当客户需求或生产发生变化时，车间往往主观地进行制造顺序的安排，存在轻重缓急的订单无法得到合理的安排，关键的瓶颈设备得不到合理利用，造成生产计划与实际脱节的现象时有发生。
（2）生产运营计划缺乏科学性、规范性和合理性。企业在编制生产运营计划时，缺乏对市场需求、产品预期的库存、生产能力、现有资源和原辅材料供应能力等方面的通盘考虑，然而这些数据分布在不同的供应链组织中而不能完全共享，造成供应链相关联企业之间供需脱节的现象，致使生产效率低。供应链相关联企业从自身的角度考虑生产得失，从而引发企业间的冲突。加之，市场部经常出现插单，导致出现不急的任务先已完成，紧急的临时任务还未进行的情况，影响订单的按时交付。
25信息系统缺乏一体化
计划部门、生产部门与供应链相关联企业之间的信息共享不顺畅，经常造成信息滞后甚至偏差，无法使生产、销售、库存三者形成合理的协作关系，常导致额外运输和库存成本，而且会增加内外部供应链的矛盾。计划员在制订各类生产运营计划过程中，不能实时了解与计划相关的信息，关键性的生产信息难以及时收集，导致制订生产运营计划所需时间较长。另外，生产进度监控是由人工进行统计汇报，工作量大、信息反馈滞后、动态更新不及时，无法及时追踪当前的状态，致使计划调整困难，很难对生产进度实现有效管控，极大地影响了生产交付周期。
26供应链生产运营计划不准确导致库存高
[JP2]由于“供”与“需”的协同计划机制的缺失，相关实时库存信息得不到及时的反馈，会导致供应链中的原材料、半成品和成品的库存偏高。因企业为了避免缺货，通常还会增加库存量，导致需求放大而造成库存积压。在缺乏生产协同的情况下，各环节之间库存分布不合理，往往出现总库存很高但频繁断货的情况，从而导致库存周转率和客户服务水平的降低。[JP]
27绩效评价存在缺陷
对供应链生产运营计划的绩效评价，有些企业只简单采用单一指标，如库存周转率作为评价指标，没有考虑用户反应时间与服务水平，常常忽视一些其他服务指标，如订货周转时间、平均回头订货次数、平均延迟时间、提前及延迟交货时间等；有的企业采用订货满意率为评价指标，但它不能评价订货的延迟水平。此外，由于供应链各成员企业以及企业内部各部门都有各自不同的目标、绩效评价尺度不同，造成绩效指标无法客观、真实地反映供应链生产运营计划管理的实际效能。
3供应链视域下生产运营计划的模型构建
科学编制基于供应链的生产运营计划，是企业管理体制变革、计划控制系统优化的转换过程，也是一个复杂的系统工程，它需要配合以组织架构重组和跨企业流程再造。要实现预期的既定目标，就需要构建一个供应链环境下的生产运营计划系统总模型，使其从单向内需模式转换为内、外需兼顾的双向模式，通过项目进度管控方式，完善企业协调沟通机制，力求满足市场环境的动态变化。供应链视域下生产运营计划的模型如图1所示。
31实现供应链信息集成
（1）集成化思想贯穿于企业内、外部的供应链中，通过供应链全程的信息集成管理，将内外供应链在功能、流程上进行整合，最终达到整个供应链系统的动态最优化，从而提高生产效率和快速反应能力。供应链生产运营计划的主体是基于各自利益的合作关系、由多个相互独立又相互依赖的分散企业共同组成，因此制定生产运营计划时，不仅要考虑自身的利益诉求，还要兼顾供应链上其他成员的利益。
（2）信息集成贯穿于供应链生产运营计划编制过程的始终，是计划编制的关键和基础。生产运营计划编制的集成性，体现在上下游的纵向信息和核心企业与外协企业间的横向信息两方面，供应链相关联企业间共享什么信息、如何共享成为信息集成建设的关键点。在供应链环境下，需要围绕客户需求进行全面系统信息集成设计，既要考虑单个企业的内部情况，又要考虑供应链的系统性。这项工作需通过规范信任机制，来约束供应链上各企业的行为，明确上、下游企业之间信息共享标准和范式，使其形成高效畅通的信息集成系统。
32提高供应链生产运营计划的柔性
（1）编制供应链生产运营计划是一项十分繁杂的作业，需要在“链阶点阶链”的层级结构中从宏观到微观进行反复调整，并综合多方不确定因素，使供应链生产运营计划能顺利实施。在宏观层面，要保证整个供应链的高效运转；在微观层面，要以客户需求为中心的子生产运营计划来支撑整个供应链网络的运行。另外，编制的计划应保持一定柔性，以保证在实施过程中订单、运营等状态发生变化时，能够快速调整，以适应环境的变化。
（2）主生产运营计划、物料需求计划以及生产作业计划的制订，通过对关联企业生产活动的统一指挥、协调与控制，实现面向供应链的生产运营计划的执行。而且对供应商和分销商要进行能力与成本分析，将成本管理从传统的单一企业核算扩展到整个供应链生产运营计划的相关成员中，并实施全程管控，这充分体现供应链生产运营计划的科学性与整体性。
33提高生产运营计划的同步性
（1）外包外协和自制加工生产，是企业的两条生产运营计划的思路。客户订单经由销售部门传递给生产运营计划部门后，企业应当根据需求与订货的情况，并结合市场预测，以及企业生产能力和成本测算等因素，决策是否需要外包以及如何外包，以确保供应链供给的连续性。供应链生产运营计划可分为两组模块：一是核心企业主控的生产运营计划主模块，二是关联企业生产运营计划子模块。供应链核心企业应及时获取市场动态信息，制订合理的生产主计划；非核心企业应根据核心企业的生产主计划制订自身的生产主计划与车间作业计划。
（2）将主计划及其完成日期信息即时传送至公共信息平台，让供应链透明有效运行。供应链相关联企业在核心企业的协调下，在主计划运营节奏的约束中，在供应链系统运营基础上，确定出各阶层生产周期的范围和允许偏差，使供应链相关联企业合理安排自己的生产进度和节拍。同时，制订出各阶层总体计划框架，明确过程关键线路，并把焦点集中在关键资源上，优先制订关键资源的运作计划，并以此为实施标准，运用同步制造的理念，协调同阶相关联企业的交货期，以确保生产负荷与生产能力的匹配。
（2）对订单的前期评审是工作的首要环节。在计划部门主持下，与订单生产涉及的相关部门共同参与评审，明确其品质要求、技术保证、生产工艺、交货期等。针对订单每个环节的处理时间节点，将责任落实到每个部门每个人。同时，生产计划人员全程监控，及时反馈过程异常，快速解决主要问题，确保保质保量和按时交付。完善的订单评审，能够使生产、仓储、搬运、运输、包装和分销等环节，趋近“零时间成本”对接，使得生产运营计划准确度和协调度得到提高，以速度和质量为优势，为企业赢取更高的市场满意度。
（3）核心企业要对自身和上下游企业的供需能力，进行全面的系统评估。计划人员组织相关部门主管，对短、中和长期的销售和供应计划，作实时的预测、调整和系统的安排。其中，企业短期和中长期的几项指标，如对需求预测、生产供应、采购调整、实际订单、新品上市期、库存等指标的评估、分析和再确定工作，这是重要评估内容。同时，供应链物流部门对几项关键指标，包括零售终端销售状况、渠道销售流转速度、供应链库存周转周期、生产供应快速响应程度、促销及价格调整后需求变化等，也需要定期监测、预警和调整。这些指标的变化，直接影响企业战略目标的实现。因此，一旦变量中的任何一项产生变异，与之相关的部门，必须在计划部门的统一协调下做出迅速响应、分析，并调整生产计划。
实施提前期优化策略
（1）供应链生产运营计划不仅需要具有快速响应的敏捷性，还要求具有自我补偿能力的柔性，以降低缺货成本。因此，基于预订单思想，实施提前期的优化策略，是实现“质量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客户反应 （ECR，Efficient Consumer Response）管理的重要条件[12]。关联企业在订单正式下达前，执行在“负提前期”内的资源调配等准备工作，将以生产计划为核心的订单事后流程控制，变为正式下单之前的准备流程控制，将供应链的节点串行运作，优化为并行运作，缩短多阶响应周期，减少供求环节响应时间。通过缩短提前期，实现供应链的柔性和敏捷性，从而提高交货期的准时性。
（2）实施提前期策略，有利于供应链的协调运作。核心企业提前一定时间，在将生产计划的预订单传递到上下游企业后，相关联企业就可以提前进行物料需求分析、技术评审、采购申购、资源调度、通用件生产、前置工序加工等基础准备工作。下游企业也可以通过信息反馈，预先了解上游企业的供给状态。一旦正式订单下达，就可“零等待”进入生产，从而将供求环节时间降低到最低限度，同时加快了物资流转，降低整个供应链的库存。
（3）供应链的采购和分销订单以“电子看板”或电子信息形式，共享传递。关联企业可以据此对自己的生产运营计划进行调整，提前消除协调障碍，使供应链运作通畅。
5打通瓶颈环节，提高供应链效率
企业生产运营计划除了受到自身能力的约束之外，还会受到供应链配套厂商和分销商等诸多外在要素的约束，因此，识别过程瓶颈并打通，是提高供应链效率的重要方面。具体如下：
（1）通常应考虑的约束要素主要有：①各关联企业工序瓶颈。首先，把零部件加工计划的工序按照无限排产倒排法，通过生产负荷率分析找出瓶颈点，即最高的为瓶颈设备。其次，生产依据瓶颈点的工序，把生产网络分为瓶颈要素网络和非瓶颈要素网络。瓶颈要素网络由瓶颈作业及其下游作业（包括市场需求和客户订单）构成，其余为非瓶颈要素网络。第三，用“有限能力排产法”安排瓶颈点加工工序的生产作业进度计划，再以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间和之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定。同时，动态制订每个作业的运输批量、加工批量，保证物流平衡，使在制品库存合理，以及瓶颈工序利用率最大。②寻找出瓶颈后并平衡产能。能力平衡是企业进行外包决策和零部件（原材料）外购决策的重要依据。核心企业以及上游企业的产能状况，反映了供应链的生产负荷，是制定供应链生产运营计划的依据。但是，在动态的市场环境下，本企业和上游企业的能力投入状态，存在实时变化的可能性。在信息技术的支持下，供应链相关联企业通过生产能力的柔性组合，可以对供应链的生产负荷实时调整，以满足市场的变化需求。当然，生产能力是有限能力，生产能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生产能力最佳点。此外，当环境变化时，各相关联企业及时修改生产运营计划，贯彻滚动编制生产运营计划的思想，使生产运营计划发挥最大效用。也可以选择突破瓶颈点的方式，通过对超出负荷工序的改善或者外包支持，甚至调动全员进行攻关，优化瓶颈点工序，从而提高瓶颈工序的负荷，以保证生产的流畅。
（2）对供应链效率按照执行和计划两个层面进行分解。供应链效率包含多维指标，如客户订单的准时交货率、到货的准确率、仓库提货的准确率、货物的破损率、运输装卸的速率等。供应链效率一旦按照执行和计划两个层面被分解后，管理者就会发现，影响供应链效率的因素，很多时候并非单独来自于某一层面。由于在供应链系统运作过程中，存在着包括技术、时间、资源等，尤其是客户需求的不确定变动，这些因素对供应链效率的影响很大。因此，企业与企业之间，企业与客户之间，必须加强协商，打通瓶颈，提高供应链效率。
6优化生产运营计划和控制流程
计划由预测与决策两个环节构成，是企业对需求的预测以及对生产流程的决策，而控制则是对生产流程的测量与评价。优化生产运营计划和控制流程，是保证供应链生产运营计划能够顺利运行的重要工作内容。具体如下：
（1）提升生产运营计划和控制流程的敏捷与柔性。一般而言，供应链的生产运营计划和控制，是诸多子计划基于信息共享平台，围绕主计划开展生产经营协调的过程。核心企业通过对内外信息动态掌握，可以依据市场动态，对子计划供给能力进行优化整合，以此解决生产运营计划中供需波动的不确定性，提高企业的应变能力。
（2）计划与现实之间偏差的控制方法。供应链核心企业作为协同计划的组织协调者，要定期对实际销量和计划数量的差异比率进行多角度和全方位地衡量。通过对计划执行的定期评估，及时纠正偏差，并确定下一次计划应注意的问题。供应链计划的运营，需要企业之间信息的传递及时、准确，生产运营计划与控制才更有效、更具可行性，也因此要求企业建立和不断完善企业内外的信息处理流程。
（3）以生产进度信息核对、校正各流程的同步性。生产进度信息，是企业检查生产运营计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产运营计划过程中，用于修正原有计划和制订新计划的重要依据。通过检查物料的投入和产出数量以及相应的时间和过程配套性，及时纠偏，动态控制和优化流程，保证产品能准时出货。
（）加强信息的实时反馈，建立一套完善的生产协调控制工作流程。为了保证生产的同步性和实时响应，主计划与子计划之间应当建立紧密的信息跟踪反馈和控制流程，使供应链的生产与供求关系同步进行。首先，通过信息的实时反馈，企业实现对订单的全面跟踪监控与协调检查；其次，通过对子计划流程细分的再分析，与主计划比较，及时发现生产问题并予以纠正，提前消除可能发生的隐患，使整个计划流程的执行，处于有效地可控状态。
7动态控制生产库存的存量与流量
影响库存流量和存量的主要因素，一是库存决策机制，二是企业生产运作管理效率，三是物流管理运作绩效。其中库存决策机制是主要影响因素。在满足客户需求前提下，如何进行库存管理才最有效？这就是库存决策机制所要回答的问题。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，特别是“物联网”技术越来越普及，可以有效地缩短供货提前期，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减小因放大订货和增加安全库存量而造成的“牛鞭效应”。具体来说：
（1）在一种网络式的供应链模式下，通过建立多级、多点、多方管理库存的策略，建立供应链上企业之间库存管理合作模式，有利于加强供应商和制造商之间的合作关系，提高合作效率。
（2）供应链库存管理的效率体现在，通过整体协作，各关联企业能够同步实时获取终端市场信息，使整个供应链与市场变化同步，使供应链各节点上的库存量相应减少，上下游企业可最大限度地减少对库存资金的占用，从而达到节省库存成本，提高资本使用率的目的。
8选择适合企业发展的组织形式和绩效考核
（1）调整企业组织机构。组织机构设置必须符合“生产交付”的核心目标，以生产运营计划管理部门为主体，采购与物流、人力资源、质量、技术等为辅助支撑，组建一支以“生产交付”为核心的项目管理团队，将人员定岗在生产各环节上，及时解决生产环节的设备和产品技术问题。
（2）建立员工晋升与淘汰管理制度，同时设立人员素质标准化评价体系，建立高效薪酬绩效管理制度，采取科学激励手段。
（3）完善企业绩效考核机制。科学、全面地分析和评价供应链管理绩效，是提升供应链整体服务水平的一个关键因素。企业的绩效评价指标体系，只有根据企业发展需求，识别企业长处和不足，针对薄弱环节不断调整，才能在客观评价的基础上，激励企业的活力。各部门及岗位的考核要与企业总绩效挂钩。在考核指标上，充分体现岗位与绩效之间的关系，有效控制偏离企业整体利益的行为。
5未来发展趋势及结论
未来供应链生产运营计划的发展是以所有相关配套企业为基础，以组建完整的供应链为系统，形成产业合作战略同盟，从而使各企业同步共享客户信息，形成协调一致的生产运营计划和灵活的应变机制。未来发展趋势，主要体现在以下两个方面：
（1）智能化、全球化将是供应链生产运营计划管理的必然选择。
供应链生产运营计划系统的管控，已是大势所趋。面对复杂的市场竞争环境，将人工智能技术与方法快速地植入供应链生产运营计划管理的实践当中，是信息时代供应链生产运营计划管理的必经之路。统一标准的信息化平台将给供应链相关联企业带来前所未有的优势，建设智慧型供应链协同计划信息平台，是今后关注的热点。另外，虚拟供应链也将成为未来的主流，它是基于全球化的信息技术而建立的动态供应链，它使各企业因摆脱供应链上的从属地位而感到平等和安全，故而能使供应链条企业效益最大化。同时，面对消费者需求的不断变化，生产运营计划与控制也必须处在一个与之匹配的不断完善的过程之中，采用PDC（又叫戴明环）、ISO/TS1699：2002五大工具、六西格玛、新旧QC七大手法、质量屋等多种工具进行审视，查找生产运营计划缺陷所在并持续改进，从而使企业整体利益最大化[13]。
（2）供应链生产运营计划实施策略呈现多样化。
企业如何选择生产运营计划与控制的策略或策略组合，是实施供应链战略成败的关键因素之一。制造企业供应链管理策略受制于多因素影响，如外部竞争环境和企业自身环境、不同阶段的同一种产品、同一个阶段的不同种产品、产品生命周期的不同阶段、产品的保质期等，所选择的生产运营计划与控制策略不同，不能单纯地比较每一种策略的优或劣，而应当根据企业与环境现状的不同情况具体分析、综合评价。
总之，要实现供应链生产运营管控系统的优化，其前提条件必须有先进的信息技术支持。无论是理论研究还是企业实践层面，都需要做进一步地探索，使之匹配适应；与此同时，无论采用何种方式方法来实施供应链生产运营计划，都要从企业战略、经营理念、组织模式、业务流程等方面实施变革。运用有效的管理思维模式与实操工具，将分散型、经验型、手工型管理改变为系统化、规范化、科学化、数字信息化管理，加强对基础数据的收集和反馈，提高信息传递的效率和准确率，达到信息实时协同化，真正提高现有生产管理水平，优化生产运营计划管理体系。未来供应链生产运营计划将更加注重相关联企业之间的协调与合作，向全球化、虚拟化、战略协同化、一体集成化、高端化、敏捷化和绿色化方面发展。当然，本文研究也具有一定的局限性，如有非对称信息情况，希望通过供应链生产运营计划的相关理论和有效操作方法的更进一步改善使其落到实处。虽然集中式计划与分布式计划相比而言成本降低、利润增加，但对于企业而言，信息完全对称在实践层面还需要一定的过程。今后的研究将更多考虑非对称信息条件下的相关理论的探索和有效方法的创新，不仅仅通过供应链生产运营计划单一的操作方法，更多地会从企业的实际问题来深度思考新的有效模式。
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发展国内企业年金市场的原因
人口老龄化对社会保障体系提出更高要求。早在2000年全国第五次人口普查中，我国60岁以上老年人口已达到1.3亿,占总人口的10.41%，中国已经进入了老龄化国家行列。一方面老龄人口的抚养比急剧上升；另一方面，城镇职工养老保险负担比（指享受养老保险人数与养老保险供给人数之比）将在2030年达到最高的37.37％，2050年为29.81％。老龄人口的大幅增加及随之而来的一系列社会问题将使得我国社会保障体系面临极大挑战。
养老保障三支柱体系（现为五支柱）需要共同发展。1994年世界银行提出完善的社会养老保障体系应由三个支柱构成，即第一支柱国家（社会）基本养老保险、第二支柱补充养老保险、第三支柱商业保险或个人储蓄。目前已经有学者将三支柱理论进一步深化为五支柱理论，即把对老年人和部分特殊需求人群的救助作为第四及第五支柱。目前在我国，无论是机关事业单位还是企业退休人员的养老收入几乎全部来自基本社会养老保险，而作为重要养老补充的第二和第三支柱发展相对滞后。因此，大力发展以企业年金和职业年金为代表的第二支柱是必然选择。
事业单位改革将深化国内养老金市场的发展。
改革开放以来企业和事业单位两套养老保障制度已经形成巨大的社会差异，而且这种差异有逐步扩大之势。1998年企业人员月平均退休金442元，事业单位人员月平均603元；2005年分别为714元、1346元。企业与事业退休金之比从1∶1.36扩大到1∶1.88。为保持事业和企业单位同类人员退休后待遇水平比例关系的合理、公平，逐步缩小差距，未来事业单位养老保险的框架很可能与企业单位趋于一致，即转变为“基础养老金＋个人账户养老金＋职业年金”。职业年金的建立必将从四个方面促进企业年金的方展，即：尽快出台企业年金税收优惠政策、加快企业年金产品创新、推动法人受托与行业理事会共同发展的管理模式、提升运营机构服务水平等。基于此，我们认为未来企业年金将与职业年金等一起，通过引入市场化方式管理和运行机制，共同成为国内资本市场最具发展潜力的领域。
国内企业年金市场三年来取得的进步
企业年金从不为人所知到今天许多企业和员工各自拿到了金融机构提供的企业年金对帐单，其中包含了社会各界对企业年金这一制度安排和金融产品付出的努力。概括起来主要包括：
一是继20号令、23号令出台后，有关企业年金基金运营流程、会计制度、运营机构资格认定、运营细则等相关政策相继出台，不仅奠定了企业年金的制度框架，更规范了企业年金的市场秩序，为企业年金的发展提供了制度保障。目前已有25个省市企业年金税收优惠政策出台，财政部在今年年初也在有关企业年金财务处理通知中，认可了企业年金缴费可以按照工资总额一定比例从企业成本中列支。
二是监管部门、企业主管部门、运营机构共同推动企业年金市场发展的努力使得企业年金制度的优越性深入人心。作为大型国有企业出资人代表，中央国资委不仅先后出台了（2005）国资分配135号文和（2007）152号文，积极引导中央企业建立企业年金制度，还直接组织企业年金政策宣讲和业务培训，极大调动了国有企业建立年金的积极性。目前已有东风汽车、中国网通、中煤能源、联想集团等众多知名企业建立起年金制度。企业年金各运营机构纷纷加大投入，积极培育市场。三年来，仅具备企业年金基金账户管理人和托管人资格的中国光大银行，就先后组织和协助20多个省市社保部门、国资监管部门、人力资源咨询机构，举办超过60场次的推介会，走访了数百家企业客户，接待了数十次客户来访，印发了十几万册各类年金材料。
三是企业年金运营管理经验和客户服务日趋成熟。目前具备企业年金基金管理资格的各类机构61家，尤其是第一批获得资格的29家经过三年多的摸索和实践，年金基金管理机构对于单一年金计划、准集合年金计划以及原补充养老保险规范转制等各类年金计划的运营管理，已积累了丰富的经验。同时，针对企业年金计划受托人和委托人的服务能力和服务水平也在不断提高。以光大银行为例，目前已形成了全方位、多种方式的企业年金客户服务渠道，提供包括上门服务、电话外呼、直邮投递、手机短信和电子邮件等多种形式的服务模式。2006年10月，中国光大银行在国内率先开通专门为企业年金客户提供专业咨询的800全国免费服务热线。2007年10月又开通400全国免费企业年金专线。
企业年金发展尚存在很多不确定性
尽管企业年金市场三年多的发展已取得了一些成就，但目前仍处于初期阶段，存在许多不确定性因素。主要表现为：
制度建设有待完善。这几年人力资源管理和社会保障部先后出台了企业年金计划报备、银行账户开立、银行间及交易所市场交易、存量企业年金整体移交等方面的重要管理制度，但是与复杂多变的年金实践相比，尚有许多深层次的制度性因素亟待解决，包括全国统一的企业年金税收优惠政策、企业工资薪酬体系、企业分配政策的配套等等。
运营管理模式不够成熟。国内企业年金市场在三年多的发展中出现了多种业务模式并存的局面。总结来说，按受托模式分，有法人受托和理事会受托两种；按计划类型分，有单一年金计划和集合类年金计划；按运营机构分，有2+2模式、3+1模式、2+1+n模式、1+1+1+n模式等等。众多的运营模式及众多的运营机构使得企业年金运营管理模式多样、业务流程复杂，甚至不同模式之间流程管理和风险控制出现差异，大大增加了企业决策、机构运营、相互沟通等多方面的成本。
企业年金产品和服务体系亟待建立。虽然国内各家企业年金机构都十分注重企业年金产品设计和服务水平，但是目前的管理模式与系统化、完整性、标准化的体系尚有距离。一是不同服务模式基本是围绕企业年金运营机构之间的角色分工，而不是以企业年金计划和年金受益人为核心展开；二是所有运营机构均需要与潜在企业客户沟通协商，从方案设计开始进行不同角度的业务推介，增长了管理路径和服务链条；三是企业对年金运营机构的选择更多地局限在人脉、价格等非技术因素，对年金产品和服务能力的关注度不够。
资本市场波动加大企业年金资产保值增值难度。我们对许多企业年金计划资产配置方案的分析跟踪发现，无论是稳健型还是激进型资产的保值增值均离不开债券市场、票据市场、股票市场的稳定发展。过去两年间，中国A股市场从1200点上行到6124点，在此期间参与市场运作的年金资产都获得较高的收益。但是2008年以来，外部市场环境持续恶化，截止到一季度末许多企业年金资产已经严重缩水，不少投资风格比较激进的年金组合甚至出现不同程度的亏损。因此，面对大幅波动的资本市场，企业年金资产能否实现保值增值目标成为所有企业和职工特别关注的问题，从而再次引发了年金计划受益人对企业年金基金投资管理机构投资能力和企业年金基金投资品种、投资比例限制的关注。
针对近几年国内企业年金市场发展中遇到的新情况新问题，我个人认为可以概括为以下几方面的矛盾：
市场预期与实际执行之间的矛盾
两个突出的问题严重影响和制约了企业年金市场的发展。
一是统一而系统的税收优惠制度是最直接的影响。在世界上发达的养老金市场，政府向养老金计划参与人都提供明确而系统的税收减免优惠安排。而在我国，一方面国家没有出整统一的税收政策，而各地方政府出台的政策又不尽相同，许多跨地域企业在实际操作上很难把握；另一方面在年金缴费归集、投资运营、待遇领取等各个阶段的税收政策又不甚明朗，一些省市甚至规定员工的个人缴费仍需税后缴纳，严重制约了企业年金计划中个人缴费的积极性。
二是年金市场发展受政策调控影响较大。由于企业年金制度涉及社会保障、企业财务处理、金融市场交易、薪酬管理等多个方面，人力资源和社会保障部、财政部及金融监管部门从不同角度对企业年金政策和市场发展提出了要求，导致企业实际执行中存在很多难以准确把握的问题。另外，有些地方政府从各自区域利益出发，出台了与企业年金制度相左的补充性养老金政策，导致企业面对这些政策无所适从。2008年以来，许多企业建立年金工作的进程明显放缓甚至停滞，对企业年金制度的态度也从以往的积极推进，变为观望等待。
个性化需求与标准化流程之间的矛盾
我国的企业年金制度目前尚处于摸索阶段，由于没有明确规定，运营机构为了市场竞争需要，在业务初期都尽量满足客户的个性化需求。但是随着业务规模增加和复杂程度的提高，没有标准化的业务流程，造成了机构运营成本的急剧增加。
除了需要建立标准的业务流程外，实现标准的电子数据接口也是当前一个急需解决的问题。首先，各运营机构企业年金业务量逐年递增，特别是法人受托机构越来越多地承担受托人的职责，使得整个业务运营中各角色之间采用电子手段进行数据交换日益频繁，建立全行业统一的数据接口标准的呼声越来越高。其次，自2007年始，一些机构管理的企业年金计划首期合同陆续到期，其中有少部分企业年金计划出现了更换运营管理机构的现象。由于缺乏标准统一的数据接口，客户信息和计划数据在不同机构之间的平滑转移成为摆在更换机构企业面前的一个难题。
合规经营与遗留问题解决之间的矛盾
尽管目前原有企业年金转制工作已接近尾声，但很多历史遗留问题仍未能得到完全解决。地方社保部门管理的年金和行业性年金曾经占据国内企业年金市场的主要部分，电力、铁路、邮政等行业性企业年金都具有各自历史演变的特殊性和多样性的存在形态，与新制度下企业年金运营要求之间存在较大距离，这些都表明企业年金市场全面规范运营尚需要很长时间。
市场快速发展与监管能力建设的矛盾
企业年金市场在我国仍属一个新兴市场，虽在中国企业年金市场高速成长的过程中，业务领域的新事物、新问题层出不穷，而企业年金又是涉及千万年金计划的百年大计，市场中存在的问题急待解决。我们注意到目前企业年金市场监管能力还很薄弱，监管力量不足，企业年金制度需要人力资源和社会保障部、财政部、银监会、证监会、保监会发挥协同监管机制，对企业年金涉及的税收政策、企业年金集合产品、信息披露、运营管理收费、投资比例限制等问题统一明确的政策。
对我国企业年金市场发展的建议：
企业年金市场的发展需要强制性的缴费制度安排。目前全球养老金市场发达国家如美国、德国等国，实行的均为强制性第二支柱制度，无论是一般企业人员还是公务员，政府都要求每月工资总额中一定比例的强制供款。即使像美国、英国这样非强制缴费的国家，由于税收优惠政策吸引，许多企业员工、医院学校职员都通过各自企业集团或行业组织按月进行养老金缴费。
简单明确的税收政策是市场发展的关键。我们看到，养老金发达的市场税收政策一般都具有两方面特征：一方面，企业年金税收政策应当简单易行，企业年金计划参与人不需要进行复杂计算便可清楚了解税收政策影响；另一方面税收优惠政策涉及企业年金计划缴费、投资收益、待遇领取等所有环节。
集合年金产品尤其是零售的年金基金产品对第二支柱养老金的发展起到积极的推动作用。尽管世界上不同类型的年金计划都有运作成功的代表。但近年来，以中小企业为对象的集合年金计划产品发展更为引人注目。据澳大利亚最新统计数据显示，集合类年金计划占到市场分额的33.3％，成为占比最高的计划类型，自行管理计划和行业计划分别占到22.7％和15.5％。香港地区的集合年金产品更是大行其道，集合类年金基金和紧贴指数的集合类计划产品占到50％以上。
篇6
关键词：IT服务；运营管理；项目管理；系统设计
中图分类号：TP311.52
IT服务企业是一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付，为客户提品或服务。对于项目型企业来说，企业的一切经营活动都是围绕项目开展的。企业的运营管理包括了销售管理和生产管理，即通过项目管理把销售项目和执行交付项目紧密联系在一起，因此，项目管理就是企业的运营管理，项目管理必然是IT服务运营管理的一项战略决策。跟踪企业所有项目的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。
但是，IT服务企业难于管理。原因在于，IT服务是近年来快速成长的行业，没有现成的、明确的管理模式和管理实践，没有清晰的运营管理架构，IT服务运营管理人才也相对短缺。
同时，IT服务企业的发展又带来更多的问题。随着企业的规模不断扩大，项目数量增多（同时执行的项目已达200个），项目类型增多，人员数量增加，项目复杂度增加，对各类资源特别是人力资源的调配难度加大。管理者对资源的使用情况越来越不甚清楚，对项目的问题风险越来越难以控制，管理效率越来越低下，管理层感到焦虑，经常处于救火状态。
在企业的发展过程中，业务模式、组织结构不断调整，业务流程不顺畅，存在断点，企业自身的信息化建设投入不足，现有的信息系统功能简单，各类信息往往由各个业务部门自行收集管理，信息不对称，缺乏统一的数据共享工作平台，手工提取数据、汇总工作任务繁重，协作困难，企业的经营数据统计周期长而且不准确，经营分析困难。滚动经营计划很难调整，难以满足快速多变的市场需求和企业决策需求。这种状况如不能得到改善，企业将面临很大的危机。
为了实现项目型企业的战略目标，提升企业的运营管理效率，必须梳理出拉通全业务的流程，借助于信息化手段，建立一个能覆盖全组织全业务的运营管理数字化平台，通过固化组织级项目管理体系，使得项目实施过程透明化与可视化，使得各类信息有效集成，实现经营数据的自动提取，实现资源的优化配置，为管理层提供高效、可靠的决策依据。
运营管理数字化平台以项目管理为核心。项目管理首先以企业的高层领导如董事长和总经理的视角，制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的项目，增加企业所有项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。不是仅讨论如何对单个项目进行管理，而是讨论如何建立以项目管理为核心的整个组织的运营管理体系。
1 系统选型
建立企业的运营管理系统，进行系统选型时，需考虑如下几个主要因素：
（1）需求符合度高。软件产品能否满足企业需要是最主要的考虑因素。未来的系统定位于贯通公司主业务流程，业务范围自销售项目开始，至完成质保期维护结束，应实现项目全生命周期管理，避免流程壁垒和信息孤岛。此外，项目是业务的核心，而企业职能部门是为项目服务的，运营系统应打通企业职能管理与项目管理的沟通壁垒。
（2）管理思想先进。应体现分层管理的思想，最好是基于美国项目管理协会PMI的组织级项目管理标准的软件系统。
（3）报表展现功能强大、界面友好。
（4）成本可承受。成本包括购买软件产品的成本、产品实施成本、与其它系统进行集成的集成开发成本、以及售后支持成本等。
从整个行业来看，项目管理产品有两大类，国外产品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模块、微软的Project等；国内产品有代表性的如邦永科技的PM2、维普时代的VisualProject、捷为公司的iMIS-PM、高亚科技的8thManage等。
国内产品的普遍特点是，价格较低，但功能不够全面，主要面向项目级过程管理，对项目群管理支持较弱，仅有少数产品提出了组织级管理的概念，缺乏实践应用检验，预算管理、风险管理、经营管理等方面的设计和考虑，与我们的需求差别较大，很难全面满足企业的运营管理需要。国内产品提供商往往对服务重视不够，提供的咨询服务和售后支持不足。
国外产品一般功能全；管理思想、管理理念先进，可提供世界领先的项目组合管理解决方案来帮助企业获得或保持战略优势；界面展现功能强大，可提供与项目相关的所有活动的准确且集成的视图等。缺点是，价格昂贵。产品本身的价格一般在几百万；产品实施需要专业的顾问，产品实施费用以及与其它系统进行集成的集成开发成本也需要几百万；还需要考虑每年的售后支持成本。几项成本总计将上千万或更多。中小规模的IT企业无法承受。
基于对国内外产品现状的分析，要满足企业的需要，借助于现有系统的基础，量身定做一套系统是最好的。而IT项目型企业本身具有较强的软件开发能力，所以，自我开发软件系统是可行的。这样，不仅可以把企业自身的管理思想通过系统固化下来，而且，当企业战略发生变化或进行调整时，可以及时随需而变。
2 运营管理系统主业务流程设计
运营管理系统的主业务流程，从销售项目立项开始，销售过程经历销售项目跟踪、合同谈判与签订，工程项目执行包括项目管理的五大过程组，即启动、规划、实施、监控和收尾，至工程项目质保期结束为止，如图1。
在主业务流程中，销售项目是主线，一个销售项目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多个工程执行项目，但不允许一个工程执行项目对应多份合同。一个工程执行项目对应一份预算表。合同中的回款里程碑在对应的工程执行项目中均应体现。以所有的工程执行项目为基础，构成企业的经营计划，如图2。
3 运营管理系统关键业务功能设计
运营管理系统的主要功能简述见下表1：
运营管理系统的4大关键业务功能设计如下：
3.1 预算表审批和利润计算器功能
销售项目一旦形成，即可投入人力开展售前工作。售前工程师和销售经理配合，根据客户需求范围，制定工程项目交付策略和对外报价策略，分析内部成本构成，编制项目预算表，这一过程必须保证满足公司的利润率指标要求。预算表包括人工投入预算、软硬件产品采购预算、自有产品成本预算、工程分包预算、人员外协预算、差旅会议等各种费用预算、以及管理费用分摊等，每项预算需相应的部门及分管领导审批。
系统提供预算表在线编辑、预算编制结果在线审批功能。各项成本之间的勾稽关系、利润率指标控制阈值、人员等级等均可配置。编制预算时，调整某一项成本参数，项目利润及利润率随即变化，如调整投入的人员级别、采购价格、或交付策略由自主开发调整为外包等，可直观看到项目利润的变化。每项预算可根据审批级别控制访问权限。
3.2 人力资源使用情况动态展现功能
企业员工的人力资源信息可在系统中维护，包括员工姓名、岗位、职级（代表成本等级）、职务、所述部门等。当员工的岗位、职级等信息发生变化时，系统中可更新，更新前的信息保持不变。
员工进入项目后，项目经理在系统中维护组员进出项时间，即每位组员的进入项目时间、计划撤离项目时间，并为组员分配工作任务和计划投入的工时。为保证项目关键任务不受资源变动影响，项目经理可以设置在指定时间段内，某资源为关键资源不可被抽调或替换。对于正在招聘中的资源，或者，正在协调中的资源，可设置为虚拟资源。
业务部门负责人可以查询本部门在指定条件下，人员的忙闲状态，以便为新项目提供合适的资源。如，可查询在第3季度，部门内有几名需求分析师可用、几名测试人员可用等。可以查询指定人员在某时间段内参与了哪些项目，以及在各个项目中承担的任务。忙闲状态的判断依据是，每天在所有项目中承担任务的计划工时总和。日工时总和大于8小时，为超负荷；小于4小时，为工作不饱满；4至8小时之间，为正常；工时为0，属于完全闲置。部门负责人可针对人员超负荷情况、人员闲置情况及时进行资源调配。
数据显示的人员超负荷，有时可能是假象。如，有些员工可能在多个项目中兼职，每个项目中报的工时都比实际需要的多，这样就会出现日工时总和超过8小时的情况。通过系统可以将这一现象显性化，从而可以进一步压缩项目人工成本，增加利润。这也是本系统所带来的另一项收益。
企业高层领导可以查询各业务部门所有员工的忙闲状态，可据此进行业务调整。
3.3 年度经营计划绩效监控及滚动更新功能
年度经营计划，是指企业为达到战略目标而制定的本年度一系列目标、计划及行动方案，是围绕已确定的战略目标而编制的，是企业本年度的运营指南，是企业及各部门对企业进行日常监管和分析的依据，是对企业及各部门进行业绩考评的依据。
项目型企业的经营计划是由一个个项目构成的，为完成经营计划而设置的各KPI考核指标都来源于项目。系统可以基于项目自动计算各部门及整个企业的KPI指标数据，如签约合同额、总收入、非外购里程碑收入、人均非外购里程碑收入、利润等。
部门负责人和企业高层领导可以随时查看各KPI指标的完成情况。
每月月底，企业管理部通过系统形成月度经营分析会报表材料，没有按计划完成KPI指标的部门要分析原因，制定改进措施，做出新的承诺，相关信息在系统中进行更新。企业管理部基于新的承诺微调经营计划。对于KPI指标风险较大的部门，企业高层领导会重点关注并给予必要支持，风险控制前移，确保企业经营计划圆满完成。
经营计划滚动更新，需要各相关部门的通力配合。如，某回款里程碑没有按计划完成，则工程执行项目经理应及时在系统中更新该里程碑的预计完成时间，销售经理随即更新预计开票和回款时间，财务部门更新预计收入完成时间。再比如，某合同没有按计划签订，而且，不是推迟而是取消，则，这个变化的影响是比较大的，涉及到所有KPI指标。经营计划滚动更新必须在月度分析会之前全部完成，这是强制要求，否则会影响经营分析会数据的准确性，误导企业高层领导做出错误决策。
3.4 项目过程管理及预测功能
合同中的回款里程碑信息需录入系统，包括里程碑名称、时间、回款金额、回款比例，以及质保期时长。
在工程项目执行过程中，当客户对每个里程碑验收后，项目经理需把相关的项目资料纳入配置管理，项目管理办公室进行验证后，在系统中执行里程碑翻牌操作，确认里程碑完成。系统可自动给相关人员发送邮件提醒。销售经理收到邮件后可及时与客户联系，启动开票和回款工作。
系统可设置里程碑延期天数、人工成本超工时天数、进度绩效指数SPI、成本绩效指数CPI的控制阈值，可自动计算各指标数据。项目经理可通过系统随时掌握项目的进度、成本使用情况及进度成本匹配状况等，并可以对尚需工时、进度等进行预测。当项目延期或成本超支达到控制阈值时，系统报警提醒项目经理采取纠正措施。
项目管理办公室可通过系统查询到企业所有项目的里程碑延期天数、人工成本超工时天数、SPI、CPI、完工率等数据，指标异常的项目，用醒目颜色进行警示，并且可显示异常项目的个数、比例、在各个部门的分布等，据此分析共性原因，制定系统性管理改进措施，供企业高层领导做决策调整参考。
4 实施运营管理系统达到的效果
通过实施运营管理系统，达到了两个主要方面的收益：
4.1 拉通流程、协作紧密、提高效率、降低成本
系统实施后，不仅提高了各部门的效率，也提高了部门与部门之间协作的效率。以提供经营分析数据为例，系统实施前，月度经营分析数据的准备、收集、整理需要10天时间，从每月23日开始，至次月3日完成；系统实施后，数据准备、整理可压缩至2个工作日，每月最后一个工作日开始，次月第一个工作日即可完成。工作效率的提高，意味着需投入的人工成本降低。因系统实施而解放出来的人力可以从事更有意义的工作，从而使企业的管理处于良性循环中。
4.2 增加透明性，风险控制前移，提高了所有项目成功的机会
企业高层和各业务部门负责人可分层关注人力资源使用情况、合同的签订情况、里程碑及收入的完成情况等，所有这些信息可动态掌握，可随时分析经营绩效、经营风险，及时进行资源调配和决策调整，为所有项目的成功铺平道路，从而确保企业的经营目标、战略目标实现。
参考文献：
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[2]冯娜，王，郭晓军，王金敏.煤矿企业经营管控数字化系统设计与实现[J].煤矿机械，2013（06）：299-302.
篇7
关键词：数据分析 网店运营 网店管理
目前中国网上购物交易额只占到社会零售行业总额的3%左右，与美国日本等发达国家相比，中国的网购交易规模都还存在很大的升值空间。预计到2015年，中国网购交易额将占到社会消费品零售总额的7%，所以网购行业在中国市场上的发展还具有很大的潜力。
对于任何一个中小企业而言，都希望自己的网店能够快速成长，在电子商务的这个商圈中占有一席之地。但是对于中小企业而言，如何分析市场情况，如何分析竞争对手，如何管理商品，如何策划网店的运营方案，这是企业十分关注的问题，解决这个问题的根本是通过数据分析，在数据的指引下有效的对网店的运营进行管理，这样才能够使企业的经济效益稳步快速的提升。
1 市场机会与数据分析
分析企业的经营状况一般会使用SWOT方法，分析出企业目前存在优势、劣势、机会与威胁，这主要是根据客观存在的数据来说明企业运营的情况。所以数据是企业经营策略与经营方案的主要依据。对于网店在运营过程中，可以通过量子恒道和数据魔方两个软件就可以实时了解行业发展状态，同时也可以了解网店运营的数据，通过对数据的分析，来调整网店的运营与管理方案。
2 分析竞争对手与热销产品
企业在销售过程中，要熟悉行业中哪些是热销商品，热销商品的价格、颜色、规格、风格等信息，依据这些信息，可以调整进货与订单的比例。通过查看竞争对手的规模和信用等级，了解同行业中规模最大或销量最好的卖家资料，统计并分析与本企业同类型的热销产品情况要及时进行统计。如分析竞争对手店铺的DRS数据，30天销量、当天销量、人气排名，掌握竞争对手每天的运营情况，以便调整企业的经营策略。
3 网店的日常数据统计
在了解竞争对手的同时，也要做好网店日常运营数据的统计，在数据魔方与量子软件中，我们可以了解到每天店铺的运营数据，但还是需要对某些数据进行统计，便于发现运营中存在的问题，并找到很好的解决方案。对于网店而言，以下数据是企业每天都要进行统计的。
①网店的DSR数据，统计D、S、R的评分比例，计算当前D、S、R的评分人数，根据这个数值确定下一个目标。
②统计店铺近30天内平均退款速度与近30天内退款率，通过数值每周进行总结，并制定下周的计划。
③推广费用及投资回报分析，统计直通车、钻石展位、淘宝客每天的销售额及花费，通过这些数据制定相应的行动计划。
④统计热销产品的流量、销量及反馈数据，如图1所示。
通过对热销产品的统计，更有针对性的制定行动计划，进一步打造爆款产品。
4 数据与产品管理
4.1 产品类目的选择
对于网店销售的商品，在商品之前，要清楚的了解到产品应该放在那个商品的类目下，该商品类目搜索的流量有多少，只有在这里选择好商品列目，商品被顾客搜索的几率才会增加。例如对于一个玻璃材质的茶叶罐，既可以将这个瓶子放在储物罐类目下，也可以将产品上传到茶叶罐类目下，那么如何选择，可以通过淘宝指数网站来查看关键词的搜索流量，选择合理的产品类目，提高产品的曝光率。
4.2 产品名称的确定
商家可以通过多种渠道了解当前的热门关键词，确定产品的名称，使更多的顾客能够搜索到该店铺的商品，提高产品的浏览量。
4.2.1 使用工具软件
利用数据魔方中的热门搜索，了解搜索品牌、产品、关键词成交和搜索特征进行分析，同时参考量子恒道关于店内搜索关键词报表，就可以了解到这个产品在该类目中顾客使用关键词的搜索次数，将这些曝光率高的热门关键词添加在产品名称中，以便提高产品的曝光率。
4.2.2 搜索框
当顾客在搜索需要的产品时，系统就会按照搜索频率最多的关键词帮助顾客查找相关的产品信息，在定产品名称时，商家也可以参考此部分内容。
商家还可以参考该类目的热销产品名称，来确定本企业的产品名称，提高产品的搜索几率。
4.2.3 产品描述
在数据统计软件中，商家可以了解到每个商品的跳失率，表明顾客已经搜索到该产品并浏览了产品详细页面，通过浏览产品信息后，最终没有购买商品所流失人数的统计。顾客浏览该页面说明顾客对该产品还是有一定的需求，主要是产品在描述中不具有吸引力，没有留住顾客。
在产品描述页面中，除了对产品图片、主要参数及关联产品的类目是产品描述页面中必不可少的，除此之外，重点的就是要强调该产品与同类产品相比的优势，最好在产品描述中进行强调。以茶杯为例，很多商家主要是介绍产品的结构及使用方法，很少有卖家会对杯子的厚度及重量与同类产品进行比较，突出自己产品的特点。对于这些内容才是顾客更关心的。
上述内容是产品管理中最为主要的，同时还要根据消费者的习惯不断的优化产品的名称及产品的详细描述，让顾客感觉到你的产品质量总是在不断的提高，这样才能够给顾客留下深刻的印象。
5 数据与网店运营策略
淘宝主要销售的产品为非标准商品，大部分是企业自创品牌。淘宝为了让更多的网店推广自己的热销产品，为网店提供了官方活动、第三方活动及店内活动，其主要目的就是网店可以采用多种方式，集中精力打造爆款产品或是减少库存积压。无论网店是出于什么目的，都是为了提高网店的知名度，增加市场占有率和销量。随着竞争力度的加大，企业要想占有更大的市场，只有通过价格优势和商品经营差异化管理，经营的商品与强大的竞争对手错开。企业可以通过数据魔方和量子，随时掌握竞争对手的商品价格和商品种类，进而制定企业的营销策略。
在运营过程中，运用促销方法是提升企业名牌知名度的一种手段，同时还要采用多种渠道对网店进行推广。可以通过量子中的访问产品路径了解消费者是通过什么渠道访问产品的。通过数据可以看到44%的流量是来自站内搜索，23%是来自广告，33%是来自其他渠道，这些数据说明有33%的顾客是通过其他渠道访问到该产品的，而且还占到很大的比例，所以这方面的推广也是不容忽视的。
6 结论
网店在运营的过程中，通过数据统计与分析软件对数据进行分析，为网店管理与运营提供了更为有效的依据，让决策者从不同的角度策划运营方案，经过研讨对方案择优选择。这将有利于网店的生存与发展，所以说数据分析是网店运营管理的支柱。
参考文献：
[1]周仕洵，王靖.网店客服常见问题的研究与分析[J].价值工程，2011（25）.
[2]王亚倩.浅析网店博客营销的现状及对策[J].现代商业，2011（17）.
[3]蔡琳.教你几招扣住网店营销的命门[J].现代营销（经营版）， 2008（06）.
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事实上，获得称号只是赢得了奥运营销的入场券，赞助商获得赞助权之后，需要思考的是如何投入资源去挖掘赞助权所包含的潜力，将自己所能获得的价值最大化，美国某体育咨询公司负责人杰姆·安德鲁斯曾表示，赞助奥运会可以算得上这个世界上最昂贵的赞助，如果无视自身现实情况，很可能使企业的商业行为成为一场得不偿失的“烧钱运动”。例如1996年亚特兰大奥运会，获得赞助权的200多家企业大约只有25％有所回报，大部分企业由于营销战略不当只获得了很少的短期效益。因此，各类奥运会的赞助商或者合作伙伴如何利用好奥运商机，赢得尽可能大的收益，是应该考虑加足马力的时候了。
运筹帷幄才能占据战略优势
对于奥运营销来说，远见和前瞻性非常重要，企业为什么要赞助奥运？赞助之后怎么办？这些都是需要考虑清楚的。因此，企业赞助奥运，不能仅仅是当作企业品牌传播的一个战术策略，而是要当成一个战略来抓。既然是战略，就需要在赞助之前对于品牌的现状、赞助奥运需要实现的目标、获得赞助权益之后的行动计划等做出详细的规划，只有良好的奥运战略规划，才能够在赢得权益之后紧锣密鼓，最大化的利用奥运的传播平台。
奥运营销耗费企业的人财物力，因此，结合企业自身的实际科学的评估奥运的商业价值，对于抓住奥运营销的精髓和制定奥运营销战略意义重大。青岛啤酒为借助奥运开展体育营销，准备了两年，并对企业的优势和劣势进行全面分析，最后把“用我们的激情，酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”作为青啤新的使命，同时有一系列的营销计划，青啤成为2008赞助商签约的当天，青岛啤酒在国内各大媒体同时刊发了青岛啤酒牵手北京奥组委的广告，而电视广告也适时地嵌入了奥运标志和北京奥运会的中国印，很多户外广告也有青啤的身影，反观同样是赞助商的燕京啤酒，除了那天签约仪式的消息见诸报章外，鲜见燕京有其他动作。
作为奥运赞助，有备而来和仓促应战完全是两种效果，奥运赞助不是摆阔、显实力的舞台，而是提升影响力、广泛传播品牌、借奥运之机会实现营销突破的平台，因此，赞助商对于自身在目标受众中的品牌形象的深入研究，制定系统的奥运营销战略非常重要。
营销需要系统整合
奥运营销并不是企业在自己的品牌标识上印上个“北京2008年奥运会合作伙伴或赞助商”，消费者就会把你当作一个有影响力的品牌，因为消费者从来就不关心你为获得这个标志花费了不少资金，他们只关心你搭上了奥运的品牌是不是能够带来更好的产品和服务。因此，企业需要围绕这个营销平台确定长期的市场计划和营销战略。以三星的雅典奥运会市场计划为例，整个过程持续将近一年，主要包括预热活动：火炬传递、网上有奖征文、奥运历史回顾、推广其技术和产品等内容；比赛进行期间的活动：随处可见的冠名，铺天盖地的广告，相关的主题活动等；比赛结束后活动：邀请知名运动员担当企业大使传播品牌、设立高科技娱乐展示中心等等。
奥运营销需要的细致、深入、系统的整合营销，首先，企业需要整合不同的营销传播工具，不能只在某一个媒介上进行品牌传播，而是要结合目标消费者的接触点，将电视、报纸、杂志、户外媒体等传播工具进行优化组合；其次，企业在营销传播的时候，需要统一形象，统一传播的口号，例如青岛啤酒在所有的传播场合都使用的红色的“激情成就梦想”；再次，在不同时间需要制定不同的传播要点，比如2005年需要在目标消费者心目中建立起与奥运相连的品牌形象，2006年开始一些系统的营销活动，2007年和2008是将所有有效的资源进行大幅组合的传播的黄金时期，甚至包括比赛前、比赛中、比赛后都要有营销计划。另外，针对和企业不同利益的对象要统一形象，同时还要有差异化的传播，比如针对商、客户、股东、政府等都要下功夫在奥运营销框架下来思考传播的角度和方式。以上所有的这些整合的营销行动组合到一个大的营销战略下面，并且要保证一定的密度加以分步实施，这样才能有效的提升品牌的影响力。
据北京奥组委相关人员透漏，以往中国企业赞助中国奥委会的经验表明，相当多的赞助企业都没有很好地使用赞助权，在以巨额资金赢得赞助资格后，许多企业忽视或无力进行后续投入和营销开发，因此未能下好奥运营销这盘棋。现在一些企业已经开始系统的品牌营销的工作了，比如中国银行在成为合作伙伴之后，就先后开展了“奥运营销创意和奥运营销口号征集活动”、推出奥运题材金融产品、联合举办与绿色奥运有关的环保宣传行活动等等，按照不同的时间都有新的营销举措，加深了人们对中国银行的品牌形象。但是，对于其他的企业来说，还需要系统的去制定自己的营销策略，比如中国网通虽然制定了“宽带奥运”的战略体系，但是在和目标消费者接触点上，除了在广告的标志识别上增加了奥运会标识之外，却没有任何其他的动作。奥运营销不是短期行为，而是一个系统工程，需要持之以恒的精神和富有远见的战略行动。
奥运文化蕴涵营销文章
奥运会吸引全球瞩目，不仅仅是其比赛的竞技性，更重要的是奥运的精神和文化，“同一个世界，同一个梦想”“绿色奥运、人文奥运、科技奥运”等体现了2008年北京奥运会的文化内涵。对于企业来说，奥运营销并不是简单的将产品和品牌的营销加上奥运的“烙印”就代表利用了奥运营销，实际上，真正高水平的奥运营销是将奥运精神与企业的品牌文化进行有机融合的营销，不能只是为了追求时尚，刻意地将奥运融入到宣传活动中。
如果企业的产品与奥运的连接过于牵强，就难以使目标消费者对运动的热情转移给产品，比如中石化和中石油的产品和能源、以及汽车行业有很大关系，如果仅仅是在产品的诉求后面强调是2008的奥运合作伙伴，奥运营销的作用根本就体现不出来，但是如果将汽车的动力和运动活力之间找到连接点，或者从“绿色奥运”的角度出发，就能很自然的将产品与奥运联系起来，从而反过来加深人们对于品牌的印象。
奥运营销的真正内涵在于奥运文化的运用，而不只是单纯地对利用消费者对奥运会本身的关注，如何能在这方面多做些文章，对于品牌的打造与建立消费者对品牌的偏好，无疑是很有好处的。海尔在央视做的电视广告就使用了不同的人欢迎世界各地的人来中国的方式，并采用了核心诉求“全球的奥运，世界的海尔”，借助奥运传达了海尔国际化的形象，同时又和2008年奥运会的“同一个世界，同一个梦想”实现了非常好的对接。中国移动成为合作伙伴之后，针对全球通推出了“我能”的品牌新理念，就包含了进取、自信、乐观、团队精神、超越自我等含义，和奥运精神实现了结合。
品牌的最高境界是文化，因此奥运营销也一样，找到和奥运文化的结合点，企业的奥运营销就可以超越于产品和企业本身，从而具有穿透性。
新产品研发捕获奥运商机
成为奥运会的赞助商或者合作伙伴，本身就是一笔巨大的投资，而且其无形的回报远远大于有形的回报，但是奥运会同时也带来了商机，抓住这些商机，也可以获得一些有形的回报。比如三星成为国际奥委会TOP合作伙伴，就开发了带有五环标志的三星手机，沃达丰等电信运营商在奥运会上针对参加奥运会的比赛选手和新闻记者等开发出了很多的电信新业务，都取得了很好的效果。而且，因为企业戴着奥运会的光环，消费者会更加信任这些有“赞助商”或者“合作伙伴”的产品，一项调查显示，在中国，有接近七成的人会更有可能选择2008年北京奥运会“赞助商”或者“合作伙伴”的产品或者服务。作为赞助商或者合作伙伴，完全可以围绕奥运专门辟出一个品类来开发新的产品。
新品开发可以从两个方面，一个方面企业可以从“2008奥运”这一事件而带来的消费者可能改变的行为或者产生的新的目标群体来找到新产品研发的切入点，比如中国移动在雅典奥运会期间联合国内多家SP，通过整合WAP，MMS，SMS，12590，JAVA等五大业务平台，针对国内市场推出的“烽火雅典”专奥运信息和娱乐服务就是一个很好的例子；另外一方面，可以开发一些带有奥运标志的产品，或者具有奥运意义，或者是具有珍藏价值的产品，比如联想享有奥运TOP权益之际，推出的奥运金标笔记本电脑--在笔记本的左上角有一个联想与奥运五环组合的金牌标识的天逸Y200和昭阳S620，奥运金标使产品具有了收藏价值，也为联想的“奥运之旅”添上一抹新的亮色。中国银行在荣膺奥运会合作伙伴仅一周时间，推出的奥运题材金融产品——长城VISA欧元卡雅典奥运珍藏版，以及北京奥运主题的“中银VISA奥运信用卡”和 2005年2月的“北京奥运金”本色系列产品，都为中国银行在借助奥运营销提升品牌形象的同时还带来了可观的产品收益。
奥运不仅是营销品牌，也是产品平台，因此将品牌传播和产品都结合起来，将能够获得更大的收益。
运动关联营销充实奥运风韵
一些企业认为，奥运营销只要抓住奥运就可以了，事实上，对于那些几乎从来或者很少涉足运动营销的企业来说，仅一次奥运营销还远远不够。而且在从成为“合作伙伴”或者“赞助商”的时间里，企业还需要有很多的营销活动来配合奥运营销，但是这些活动怎么设计，也成为很多企业的问题。
从奥运的角度展开，奥运营销还可以从奥运文化的角度逐步扩大外延，而从运动营销的角度，奥运营销还可以从运动的角度来展开。这样，企业还多了一个营销的点，奥运、运动、消费者和企业品牌和产品之间的联系可以为企业找到更多的营销机会。比如，可口可乐作为国际奥组委的TOP赞助商，除了举行与奥运相关的营销活动之外，还会寻找很多群众性的体育赛事来开展营销，比如，可口可乐发觉篮球越来越受青少年喜爱，篮球在青少年中的普及程度将会逐步超过足球，通过一系列的市场调查，发现篮球运动切合了可口可乐所要表达的“要爽由自己”的品牌概念，于是可口可乐就赞助了“NBA篮球嘉年华”运动，可口可乐认为，要想让品牌在消费者心中跟奥运会产生联想，就必须寻找相关的项目，将奥运会的赞助进一步延伸，跟我们的目标消费者联系起来，这才是有力度的营销策略。中国银行在这个角度也做了很多额外的营销活动，比如中银香港赞助“亲子乐Fun Fun羽毛球双打同乐日”，中行海南分行开展“迎奥运全民健身周”活动，中行上海市分行赞助2005年高校“校长杯”乒乓球比赛等等，都在进一步的强化“中国银行”与“体育运动”的联系，从而更好的充实奥运营销的内涵。
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【关键词】 三网融合 OCS 电信运营商
三网融合是指电信网、广播电视网、互联网在向宽带通信网、数字电视网、下一代互联网演进过程中，通过技术改造，其技术功能趋于一致，业务范围趋于相同，能为用户提供语音、数据和广播电视等多种服务。目前，我国三网融合的实质就是电信和广电的双向进入问题，通过业务的相关渗透，打破各据一方的态势，即在同一个网络上可以同时开展语音、数据和视频等多种不同业务。
一、三网融合的特点
在三网融合的背景下，广电运营商也开始承担宽带服务提供商的角色，这就打破了原来三家电信运营商垄断的地位，用户对互联网、视频服务提供商和业务的选择自由度大幅提高，这就需要电信运营商充分发挥自身移动网络、宽带网络的优势，多业务综合运营。在此需求下，电信运营商的产品营销策略发生了很大的变化，主要有以下特点：
1、结构复杂化：捆绑业务，融合业务，合帐业务不断的推出，多方位的组合策略，极大程度的满足用户需求，并且伴随着一系列的优惠打折，将用户手机、宽带、IPTV等业务进行打包，共享语音时长，上网流量等使用优惠。2、选择灵活化：既允许客户自由选择套餐内产品，也允许客户自由设置套餐内所选产品订购的周期。3、约束规则化：套餐的设置往往包含较复杂的约束规则，既包括订购时的规则，也包括用户状态，使用情况，退订业务等业务活动规则。4、业务操作多样化：套餐中往往包含多个业务处理动作，例如新装，合帐，装维等业务操作，而不是单一进行。同时还要实现累积量计划，付款计划，超期计划，触发规则，优惠计划，积分规则，账务周期、阶梯性费率、时段费率等多项组合计费功能。
二、在线计费系统在三网融合中的优势
为了在三网融合的市场环境下胜出，灵活完善的业务支撑系统越来越成为运营商强有力的竞争工具之一。计费系统作为电信业务支撑系统的核心组成部分，其功能与性能足够强大，才能为运营商不断推出新资费、新产品及多种业务的捆绑与组合营销提供强有力的保障。OCS计费系统很好的满足上述电信运营商在三网融合下面临的新的运营支撑需求，并且在确保发展业务的同时不会受到因为高额欠费导致的公司损失。OCS，Online Charging System，在线/实时计费系统，位于BSS的服务支撑层，和综合计费账务系统共同组成新的“计费域”，完成对全业务，各种支付方式，各种消费群体，各种营销策略的支撑，最终达到“一点计费、全网服务”的计费支撑系统。OCS基于3GPP技术规范，可以很好的满足多网络（2G、3G、固网、IMS、WLAN、宽带）、全业务（语音、数据、增值）的在线计费需求，使全业务的融合计费和交叉捆绑优惠成为可能。OCS使用灵活，方案多样化，它的接口能够使它和运营商原本已有的组织结构实现平滑融合。OCS实现对预付费和后付费用户的计费功能，不用考虑他们的实现网络是面向包传递，还是基于电路的。OCS为在线计费和离线计费提供统一的批价平台。它提供的业务模型，可以实现运营商、值得信任的合作伙伴提供数据服务，同时为第三方的介入提供安全接口。OCS的费用账本模式，可以使合帐用户的账本数量理论上不限制，同时账本可以实现到指定费用代码级别，供任意指定业务使用，账本既可以统一设置，也可以用户级别使用；管理方便，账本与合约用户的帐户账本、帐目模式完全一致，统一管理，所有租费统一由OCS一个系统完成计费扣费；月租能力较强，支持自然月、动态相对月、上下半月、当月剩余天数比例、日租等模式；累计能力较强，每个用户都可以对多个帐目费用进行周期性累计，并且根据累计进行实时赠送反馈；可以支持集团支付，并且可以指定用户的特定帐目费用从集团支付，可以指定一定费用比例从集团封顶支付，可以支持多层集团的计费方式，月租收取不依赖于归属集团；OCS产品设置灵活，它是通过事件类型的方式来设置产品，可以定义多种不同的事件类型进行叠加使用；OCS的预留机制可以很好的控制了用户的欠费情况，避免用户在余额不足的情况下使用高额费用的业务，减少用户欠费，降低公司损失。
三、结束语
OCS作为融合计费的重要组成部分，可以满足融合移动业务与现有多个网络、多个平台业务所带来的跨网络、跨平台的计费需求。避免了传统的计费系统由于受到“烟囱式”网络的影响，条块分割，分散运行在不同的系统中，在预付费灵活性上有很大欠缺，建设和维护成本也相当高昂的缺点。它是电信市场竞争格局形成的必然结果，是发展三网融合业务的必要手段。
参 考 文 献
[1]李建华、林朝晖.《电信运营商三网融合发展策略的研究》.邮电设计技术 2011（02）：14
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生产总监需要熟悉工艺部门的工作流程和工作职责，能够指导工艺部门的人员进行产品的工艺流程制作，下面是小编整合的2022年生产总监最新岗位职责，共同阅读吧，肯定对你有所帮助的。
2022年生产总监最新岗位职责11、参与制定企业发展战略规划，并完成与之匹配的人才规划、组织框架设计及优化、制度建设、生产运营计划、技术发展规划等一系列布局，以推动其落地开展工作，定期检讨、总结、纠偏。
2、系统梳理企业运营流程，并贴合企业现阶段需要，设计组织结构，厘清各部门、各岗位权责，结合岗位特点设计相关的绩效考核标准与制度，并监督落实。
3、制定全面详实的管理制度，推动企业文化落地，激发员工工作热情，推动运营活动正常开展，对招聘流程及定岗定薪、新产品研发及导入量产的流程、质量体系建设及异常改善、工厂扩建及设备管理规范、生产作业纪律等均建立了合理的制度，为企业规范运营建立坚实的制度基础。
4、关注行业动态，根据发展规划制定人才需求，建立内部晋升、社招、校招等人才渠道，指导人力资源部门进行招聘与人才引进，并建立完善的人才培训、选拔、任用、淘汰机制，搭建梯队，从技术线到管理线，为企业发展提供坚实的人才支撑。
5、统筹计划、供应链、人力、设备、工艺等部门，组织生产，解决过程中遇到的质量、制程、设备等异常，确保订单按既定目标完成交付。
2022年生产总监最新岗位职责21、负责品牌服装的整个生产管理，生产计划，面辅料采购的管理等;
2、围绕产品计划，制定各品牌的年度产品开发计划，并按计划完成打板、生产任务;
3、组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标，对面辅料和成衣供应商进行合理布局，控制成本。
4、随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。
5、持续开发新供应商，同时现有供应商进行评估和优化，不断提高产品质量。
6、建立安全库存管理体系，物料消耗管理系统，高效运作系统，有效节约成本;
2022年生产总监最新岗位职责31、负责策划、制定并组织实施生产战略规划，制定各类生产工作计划、生产预算、产能提升计划、提升生产能力和效率;
2、根据生产情况及时配置调整生产物质、场地、设备、人力等资源，解决生产现场问题;
3、配合组织审定技术管理标准，编制生产工艺流程;
4、推进精益生产、清洁生产、6S管理等先进生产模式:
2022年生产总监最新岗位职责4根据公司战略和业务发展方向，开展供应链生产运营工作，对生产、工艺、质量、计划管理及团队建设等进行整体部署及把控，不断提升公司的管理水平及交付能力;
根据公司生产规模和工艺要求，主导产线设计、建设和维护，统筹生产布局规划，指导精益生产管理，规划工艺路径和工序流程，不断改进生产工艺，不断提升生产效率，降低生产成本，不断提升公司产品竞争力;
开展质量管理工作，包括质量管理培训、过程监督、质量三检、质量风险防控、质量识别与解决等，不断降低公司经营质量管理风险，保障质量目标和指标的达成;
开展计划管理工作，包括计划制定、过程监督、资源协调、质量管理和交期管理等，不断提升客户满意度和体验度，保障交付目标和指标的达成;
开展成本管理工作，包括过程监督、资源协调、生成成本优化、成本异常问题识别与解决，不断降低公司生产成本，不断提升公司产品竞争力。
开展安全管理工作，包括安全教育、安全检查、安全演习、安全事故调研和安全预案制定与实施等，不断降低公司经营安全风险，保障安全生产目标达成。
负责部门的人才培养和团队建设，建立与优化部门流程、制度、标准、工具和方法，不断提高工作效率和团队业绩，保证公司经营目标的实现。
2022年生产总监最新岗位职责51.负责管理8个组长，2个主管，1个PE工程师，1个生产经理，指导分配好工作目标，提供具体的实现方法;
2.负责工厂的现场管理和5S管理，对每个区域每个人的范围提出具体明确的生产规范要求并进行监督改进;
3.负责生产计划的落实，带领团队合理分工，能够分解到具体项目并落实具体日期和具体人员，区域等;
4.负责生产质量改善方案和生产效率的提升。
对生产PE.IPQC的工作细节非常了解，监督指导他们的日常工作;
5.负责员工激励方案的提出和落实，让公司，员工，客户实现共赢;
2022年生产总监最新岗位职责61、制定生产制造部月度工作计划，确保工厂年度生产目标达成;
2、根据年度发展计划，全面负责部门的日常生产运营、组织协调生产任务，掌握生产数据，分析生产效率，做好成本管控及质量的控制，达到产品质量标准管理;
3、确保生产计划满足销售需求，并组织实施;
4、贯彻、执行公司的成本控制目标，有效提升生产效率，在保证安全和质量的前提下不断降低生产成本;
5、负责组织、建立部门生产运营体系、成本控制体系、考核体系以及各项制度流程，并监督、保证高效正常运行;
6、组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等;
7、按工作程序做好公司市场、财务、行政、人力资源部、生产管理、财务等部门的横向联系;
8、解决生产过程中发生的各类型事件;
9、培训并提升下属素质和工作能力，使其具备良好的管理和协调能力;
10、完成领导交办的其他工作。
2022年生产总监最新岗位职责71.负责品牌时装整个生产管理，生产计划，面辅料采购的管理等
2.有200家门店服装公司生产管理工作经验
3.有供应链渠道优先
4.计划并指导与生产、工厂管理、原材料供应及质量相关的工作，完成公司既定的工作目标;
5.组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标，对面辅料和成衣供应商进行合理布局，控制成本。
6.随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。
7.持续开发新供应商，同时现有供应商进行评估和优化，不断提高产品质量。
