公司运营计划范文
时间：2024-02-18 17:59:05
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篇1
姓名： 总部/大区：
中心/公司： 物流公司
部门： 仓管理部
岗位： 运营经理
职级：
总体要求：2019年工作总结，切忌简单拼凑或者以流水账的形式罗列全年工作，必须以数据为基础，聚焦全年工作核心指标，针对工作中的问题、与计划目标偏差较大的工作进行总结分析。2020年工作计划，要基于工作总结中的不足和问题，围绕2020年核心工作方向和思路进行系统性的梳理，明确提升、改进措施以及计划目标的保障方案。
正文：
第一部分：2019年度工作总结
一、 年度重点工作、核心绩效指标的罗列
（一）重点工作：
1、门店仓基础工作；
2、微仓系统切换上工作；
3、门店仓库存梳理、作业流程梳理以及作业规范培训；
4、门店仓人员梳理优化；
5、每季度最美门店仓评比；
6、门店仓新开店，重装店筹建工作；家乐福商超门店筹建工作；
7、门店耗材、设备盘点；
8、门店标准仓建设
（二）核心绩效指标
1、门店仓寻源发货及时率；
2、门店仓调拨收货及时率；
3、门店仓调拨发货及时率；
4、盘点完成率；
5、库存差异率。
（二）2019年核心绩效
2019年1-10月绩效指标完成情况
指标
发货及时率（100%)
入库及时率（100%)
调拨发货及时（100%）
盘点完成率（100%）
库存差异率（0.03%
月份
及时单数
总单数
及时率
及时单数
总单数
及时率
及时单数
总单数
及时率
计划盘点
实际盘点
完成率
差异库存
总库存
差异率
一月
361
361
100%
4264
4265
99.98%
1417
1417
100%
35
35
100%
38487
0.00%
二月
335
335
100%
3001
3003
99.93%
1604
1604
100%
35
35
100%
32221
0.00%
三月
225
225
100%
3706
3712
99.84%
1475
1475
100%
35
35
100%
28631
0.00%
四月
131
131
100%
4026
4026
100%
1250
1250
100%
36
36
100%
29380
0.00%
五月
137
137
100%
3878
3878
100%
1830
1830
100%
36
36
100%
28764
0.00%
六月
264
265
99.62%
3380
3383
99.91%
1315
1315
100%
36
36
100%
27855
0.00%
七月
110
110
100%
4034
4035
99.98%
1331
1331
100%
34
34
100%
25089
0.00%
八月
172
172
100%
3573
3573
100%
1016
1016
100%
34
34
100%
23780
0.00%
九月
141
141
100%
3419
3419
100%
1011
1011
100%
35
35
100%
21845
0.00%
十月
143
143
100%
3272
3273
99.97%
1538
1535
100%
35
35
100%
21645
0.00%
合计
2019
2020
99.95%
36553
36567
99.96%
13787
13787
100%
351
351
100%
277697
0.00%
以上截取2019年1-10月大区门店仓核心绩效指标完成情况；
2019年1-10月片区管理作业情况汇总
指标
发货及时率（100%）
入库及时率（100）
调拨发货及时率（100%）
盘点完成率（100%）
库存差异率（0.03%）
月份
片
及
总
率
单数
数
及时率
及时单数
总单数
及时率
计划盘点
实际盘点
完成率
差异库存
总库存
差异率
一月
246
246
100%
1961
1992
99.95%
638
638
100%
465
465
100%
16029
0.00%
91
91
100%
1584
1584
100%
548
548
100%
434
434
100%
16298
0.00%
24
24
100%
719
719
100%
232
232
100%
186
186
100%
6160
0.00%
二月
188
188
100%
1291
1292
99.92%
712
712
100%
420
420
100%
13386
0.00%
107
107
100%
1127
1127
100%
669
669
100%
392
392
100%
13765
0.00%
40
40
100%
583
584
99.83%
223
223
100%
168
168
100%
5069
0.00%
三月
157
157
100%
1765
1771
99.66%
648
648
100%
465
465
100%
11887
0.00%
31
31
100%
1316
1316
100%
611
611
100%
434
434
100%
12093
0.00%
37
37
100%
625
625
100%
216
216
100%
186
186
100%
4651
0.00%
四月
93
93
100%
1583
1583
100%
482
482
100%
450
450
100%
11799
0.00%
20
20
100%
1748
1748
100%
540
540
100%
450
450
100%
13061
0.00%
18
18
100%
695
695
100%
228
228
100%
180
180
100%
4520
0.00%
五月
92
92
100%
1575
1575
100%
667
667
100%
465
465
100%
11958
0.00%
34
34
100%
1636
1636
100%
733
733
100%
465
465
100%
12780
0.00%
11
11
100%
667
667
100%
430
430
100%
186
186
100%
4027
0.00%
六月
172
173
99.42%
1325
1328
99.77%
594
594
100%
450
450
100%
11706
0.00%
75
75
100%
1391
1391
100%
539
539
100%
450
450
100%
12562
0.00%
17
17
100%
664
664
100%
182
182
100%
180
180
100%
3587
0.00%
七月
59
59
100%
2009
2010
99.95%
636
636
100%
558
558
100%
12246
0.00%
51
51
100%
2025
225
100%
695
695
100%
496
496
100%
12843
0.00%
八月
104
104
100%
1720
1720
100%
540
540
100%
558
558
100%
11645
0.00%
68
68
100%
1853
1853
100%
476
476
100%
496
496
100%
12135
0.00%
九月
70
70
100%
1672
1672
100%
466
466
100%
570
570
100%
11069
0.00%
71
71
100%
1747
1747
100%
545
545
100%
480
480
100%
10776
0.00%
59
59
100%
1557
1558
99.94%
618
618
100%
496
496
100%
9024
0.00%
79
79
100%
1654
1654
100%
904
904
100%
589
589
100%
1261
0.00%
合计1-10月
1240
1240
100%
16458
16471
99.92%
6001
6001
100%
4929
4929
100%
120749
0.00%
627
627
100%
16081
16081
100%
6259
6259
100%
4724
4724
100%
128934
0.00%
147
147
100%
3953
3954
100%
1511
1511
100%
1086
1086
100%
28014
0.00%
总计
1867
1868
99.95%
32539
32552
99.96%
12260
12260
100%
10739
10739
100%
277697
0.00%
以上截取2019年1-10月大区门店仓片区管理核心绩效指标完成情况；
二、年度重点工作、核心绩效指标完成情况总结与存在问题分析
（一）重点工作任务完成情况总结与存在问题分析
1、门店仓基础工作方面，主要对门店仓基础硬件设施、报警设备，消防施，安全作业规范、人员管理这几方面来开展；定期对耗材、办公设备进行盘点，对办公设备异常情况，及时跟进处理，关心员工异动情况，多了解员工动向，特殊情况及时与相关部门沟通。
2、微仓切换工作：
（1）年初与片区主管，对微仓作业各场景，各模块，进行了PPT课件制作 ，并与3月，组织大区内所有仓管员，集中回大区进行微仓切换前培训；并进行了考核，大区7281柳北店在18年11月升级集合店时，已切换成微仓系统，利用这一优势，对两批参加培训的仓管员，都进行了实操作业，让每一个仓管员都能实际进行系统的操作；
（2）上线前，对大区整体未清未达数据进行清理，对所有数据进行保存，以便在系统切换上线后，进行相关数据比对工作；对所有门店的仓位进行设置并系统导入，逐个门店进行库区规划调整；
（3）2019年6月初大区门店，整体已完成系统的切换工作，由于大规模的培训，耗费人力、物力，时间成本、并且较果并不一定理想，结合大区所有门店仓的实际情况，视频的培训；通过作业中产生的问题，做为案例，进行分析，让每位员，发现问题产生的原因，容易出错的环节，并进行有针对性的培训，并由此发现，员在掌握作业规范方面还是存在不同程度的问题；
（4）微仓切换后，商品主数据一直存在问题，8月进门店仓主数据进行收集，共收集2657个S数，上报总部；
（5）7月组织了电器入驻小店平台B2C发货、新门店间调拨作业的培训；
3、大区的半数门店，均为开业时间多年的老店，门店仓在库的商品，在多次调整后，仍存
在较多老、旧、不合作供应商下的长期滞销商品，占用门店仓面积，减低了门店仓使用周转率；结合总部、大区采销的相关政策，资源，在2019年进行以下门店仓的库存商品梳理处理；
（1）针对黑电滞销下市DVD等120多台商品，进行报损处理；
（2）对7281柳北店过期纸品进行报损处理；
（3）对9164配件商品在2016-2017年间采销已报损，但物流系统未同步的部分商品，进行物流系统调账；
（4）配合总部稽查部门，对前期冲销不同步的苹果手机，进行调账；在11月已完成；
4、目前大区有传统门店36家，其中专职仓管员14个，兼职仓管员55人，兼职人员较多
并且人员流动性大，尤其调拨入库操作突显，一直处于时好时坏的状态，针对这种情况，采取线下一对一培训，豆芽群定时通报未完成作业情况，要求操作入站后截图反馈等方式，来进行提升；
三、年度内部管理工作总结与存在问题分析（注：部门副职此项可以省略）
1、 针对现在两名片区主管工作特点，个人能力特点，在作业数据管理方面，其中一名片区主管李艳，业务能力较弱，整体数据在2019年一直处于时好进坏的状态，整体大区数据因此无明显提升；
2、 对新升职片区主管宁慧，有针对的进行培养，在历史财务处理、异常业务处理，人员梳理，方面进行带教，提升年青管理干部的综合业务能力；
3、 结合微仓系统上线，因系统原因，启用线下盘点，针对此情况大区内部为控制资产风险，做到账实相符，保证不影响仓库日常收发货仓位准确性以及暂存仓位库存清理率，梳理并验证出一套有效、快速的线下动碰盘点流程。8月16日正式下发各门店仓推行。动碰盘点工作推行以来，大大提高了门店仓暂存库存清理率与仓位准确性。
第二部分：2020年度工作计划
一、2020年工作总体思路及目标
1、标准仓建设推广二次整改：依托门店重装时，进行货架仓位、地堆仓位的调整，进一步提升作业效率；
2、滞销机库存清理：清理老、旧、不合作供应商的商品，释放库存面积，用于存放畅销商品以及新业务拓展时使用；
3、门店仓作业安全规范培训：结合作业规范、集团、物流总部案件发文，定期培训，加强门店仓安全规范，杜绝违规；
4、重点绩效指标：
（1）门店仓发货及时率：目标全年100%
（2）店仓调拨收货及时率：目标全年100%
（3）店仓调拨发货及时率：目标全年100%
（4）盘点完成率：目标全年100%
（5）库存差异率：目标0.00%无差异。
二、围绕各具体业务单元的发展目标，重点梳理实现的策略、方法和具体的措施。
1、微仓系统已切换半年，期间优化更新多次，2020年重点对微仓APP操作，开展作业流程、作业规范的梳理、培训，有针对性的对作业中容易出问题，以实际作业不规范产生的问题为例，进行案例讲解、要点分析，；
2、门店仓标准仓推广工作，虽然在2019年已告一段落，但结合半年来日常作业中存在的问题，2020年逐店进行二次整改，对物资配置、库内布局、仓位配置标准、货架、地堆仓位进行调整；
3、对与兼职仓管员较多，人员变动频繁的情况，结合总部新规范、新流程的开展，并结合大区门店仓日常检查中存在的问题，开展APP盘点操作规范、未清未达清理、调拨入库规范、调拨发货规范、在库商品管理等，每月开展一次豆芽直播培训；
(1)结合专职、兼职仓管员人员构成的的特点，分别就专职仓管多数为较年长在门店仓岗位上，虽然工作经验丰富，但在应对仓库管理异常问题的处理应对方面，存在有对应的处理措施、方案，存在惰性，思维方式老旧，做出不同的培训方案；
（2）兼职仓管员多数年龄较小，学习能力强，接受力快，但更换频繁，对仓库管理经验基本为无，需在仓库管理方面，加强培训与指导。
（3）合理调配专职、兼职仓管员，以老仓管员，日常对数据、仓位管管理、仓位准确性、单据规范，进行抽查，以此促进各门店仓之间、专职、兼仓管员相互学习，取长补短，从而达到整体部门稳定、有效的发展。
4、对目前微仓各模块、各菜单操作使用规范，进行梳理，形成文字，下发各门店仓管员学习；
5、随着公司的发展，安全规范越来越重要，结合门店仓作业规范，集团、物流总部，大区发文、案例，定期培训；对新兼职的仓管员，做阳光公约的宣讲，并签订阳光公约；大区36家门店，散落各地，结合现状，通过日常作业流水，分析异常，有针对性的加强检查、抽查；及时发现问题，杜绝违规违纪的发生；
6、对目前片区主管的工作，进行梳理，形成规范，做到按日、按周、按月工作有计划，工作有总结、工作有结果；定期，按周、按月组织部门会议，总结近期工作，梳理重点项目进展情况，并对现有片区主管进行一对一培训；了解日常工作的难点，提升绩效的技巧；
7、大区内多数门店，均存在长期滞销、不合作供应商的库在商品；重点进行清理；释放库存面积：
（1）汇总2016-2017年度，已在R3中采销提交过报损的明细，提交微仓报损流程；
（2）货主为R26**下库存梳理的持续梳理；
（3）厨卫滞销商品的梳理
（4）整体不合作供应商、长期不动商品进行梳理；
8、标准仓建设初步完成后，在2019年下半年增加专职门店仓管员对大区门店仓位准确率互查，取得一定的效果，2020年持续进行抽查，互查，形成专职门店对兼职门店日常抽查，并对抽查中产生的问题，进行一对一讲解，借此整体提升仓管员对仓位管理的意识。
9、耗材的管理管控：门店仓散落在各门店，日常作业需要用到的物资种类较多，在保证作业完成的前提下，对各门店仓耗材结合2019年的作业量，进行耗材使用的倒是管控；
三、内部管理工作（注：部门副职此项可以省略）
重点围绕如何进一步加强绩效、计划的管理；如何加强年轻干部的培养任用；如何在日常工作中进一步加强数据科技的应用能力，提升创新能力与意识；如何加强体系风险和基础管理等方面。
1、 针对现在片区主管，在2019年度，整体工作表现，绩效达成情况，对片区主管工作，进行梳理，及专项工作提升计划，一对一的对业务能力较弱的片区主管，进行作业流程、作业规范、人员管理的培训；
2、 对新开店、重装门店筹建工作涉及门店仓部分的项目、内容，进行梳理，明确时间节点，明确相关筹建内容；
3、 强化基础管理，从最基础的作业流程到资产安全，对仓管员进行强化培训，定期检查，抽查；在公司重点活动前后，关注出入库量变化，拉取异常入库、出库商品，杜绝违规的发生；
4、 加强对片区主管宁慧的进一步培养，尤其是业务方面，对老、旧库存，不同步库存，异常库存的处理能力。
署名
日期2019.11.29
评估意见：
评定等级：（优良中差）
篇2
最新的中国游戏产业报告显示，随着智能手机在中国的市场渗透率超过50%，以及移动互联网的普及，2013年国内移动游戏市场将迎来爆发期。未来三年，移动游戏市场规模都将保持50%左右的高速增长。
市场研究机构BI Intelligence在这份报告中认为，移动游戏是现在手机用户最大的时间消费途径，在iOS和安卓平台上，游戏的使用时间占据了所有应用的43%。这一拥有光明前景的巨大市场，让无数网游厂商和运营商为之心动。
但是，一场争雄手游的竞赛也在加剧。运营商们面临着来自各大互联网公司的凶猛竞争，曾经的市场份额变得岌岌可危。面对竞争，中国电信率先出招，将旗下的游戏基地进行公司化改造。根据最新的数据，公司化后的电信“爱游戏”平台注册用户已经超过了1亿，月活跃用户超过了3千万。中国电信的案例，或将成为运营商们共同的破局之道。
手游走红
手机游戏的突然红火，令人诧异。在移动互联网没爆发的时期，它只是网游市场上的一个可忽略不计的分支。事实上，现在红透半边天的手机网游在3G业务、智能手机未流行之前的日子很艰难。《IT时代周刊》在采访中发现，手机网游的发展速度很慢。2004年8月，美通无线了国内第一款手机游戏《三界传说》，“手机游戏”这个名词才被人熟悉。
在此之后，从事手机游戏开发和运营的公司才逐渐增多，但当时行业内能让人记住的只有数位红和数字鱼等寥寥几家企业。盛大、九城、网易和金山等游戏巨头并未深入其中，只是把手机游戏列入未来的发展战略中，并没有进行重点培养。惟一的例外是盛大，它在2004年末以数千万元的价格收购了数位红，联合诺基亚推出《传奇世界》的N-Gage版本。
但这已是手机游戏的最好时期。2004年过后，由于局限于网速、手机等硬软件的制约，手机游戏开始走下坡路。一位当时从事手机游戏研发的人员透露，2006年时，如果一款手机游戏能达到几百人同时在线，就已经是一件了不起的大事了。但3G网络的建成、智能手机的爆发，迅速让手机游戏成为主角。而传统的PC网游则慢慢式微。据EnfoDesk最新的数据显示，2012年第4季度，中国移动游戏市场规模与上季度相比增长明显，截至去年年末达到16.77亿元，环比增长24.9%。
而来自艾瑞的报告也显示，截至2012年底，中国移动互联网网民数达6亿，超过PC网民数，预计到2013年，移动游戏市场渗透率将达到25.25%。手机游戏市场规模将增长到78.5亿元。
随着移动游戏市场规模的放大，移动游戏产品的数量及质量都有了一个质的飞跃，这进一步刺激了移动游戏市场的发展，使得手机游戏正逐渐成为网民的一种新的娱乐生活方式，让越来越多的人已经习惯利用碎片化的时间玩游戏。
市场研究机构BI Intelligence提供的研究数据显示，目前超过50%的网民开始用手机进行游戏和娱乐，游戏下载在移动应用商店下载榜中一直占据首位。与此同时，手机游戏在获得青年人青睐的同时，也正吸引较多的大龄用户使用，用户群逐渐从青年段向全年龄段覆盖。
诸强争霸
手机游戏的爆发，让运营商们按捺不住，纷纷投身其中。
一直以来，国内运营商给人的印象是古板、守旧。但在移动互联网爆发的当口，运营商面对突然爆红的手游市场果断发力。于是，基地模式应运而生。中国移动作为先行者，2009年他们在江苏设立手机游戏基地，推出“移动游戏大厅”，力推手机游戏下载业务。
中国电信紧随其后，于2010年8月，在南京成立游戏运营中心，推出“爱游戏”平台业务，向用户提供基于手机、平板电脑、TV、PC、专用游戏机等多种终端的融合游戏服务及与游戏相关的信息资讯服务。
2012年3月，中国联通手机游戏实验基地也推出专门针对智能手机的游戏下载商店“手游世界”，在浙江杭州高调宣布上线。
凭借终端优势、支付优势和强大的渠道优势，运营商旗下的手游平台气势如虹，很快在市场上占据了不少的份额。但是，手游市场上的竞争正变得越来越激烈，运营商的市场份额面临被蚕食的困境。
除了运营商的加入，一些网游厂商也在保有原产品的情况下向手游转型，占领市场。据了解，不管是网游巨头，还是中小型创业公司，都在纷纷抢滩手游市场，并不惜减少其他游戏领域的投入，将全部精力放在手游市场。
据悉，为了进军手游市场，蓝港在2011年底停止了新端游的研发，目前该公司的业务重心转移到网页游戏和手机游戏上来。2012年是蓝港全面转向网页游戏和手机游戏的第一年，也是蓝港成立6年来发展最好的1年。
对运营商旗下的手游平台来说，更糟糕的还是手游平台的不断增加。根据易观国际最新的数据显示，在中国智能手机游戏运营平台的竞争格局中，腾讯以20.3%的市场占比稳坐头把交椅，中国移动和中国电信“爱游戏”虽然位居二三，但与腾讯的差距十分明显。九游、当乐、机锋等紧随其后，虎视眈眈。最近，360董事长周鸿更明确表示看中手机游戏业务的光明前景，360将参与到手机游戏平台的竞争中来。
手游市场正在从蓝海变为红海。
电信破局
在面临众多手游公司夹击时，运营商的“游戏基地”模式弊端开始暴露。受到运营商体制、人员和管理等因素限制，在产品研发、推广方面，基地模式与互联网企业相比显得束手束脚，产品也难以与互联网企业同类产品进行直接竞争。与此同时，“电信围墙”被拆除，互联网公司从原来的运营商信息内容的推动者，转变为运营商的直接竞争者，则成为运营商不得不面对和考虑的新话题。
面对困境，中国电信首先出招破局――对基地业务进行公司化改造。2012年8月，中国电信对游戏基地进行公司化改制，成立炫彩互动网络科技有限公司。中国电信的这次转身，让人看到了其在移动互联网时代的新的攻击手法。
中国电信游戏基地（炫彩互动）总经理张鹏告诉《IT时代周刊》，将游戏基地改为公司化运营，是对电信集团“新三者”战略的践行，让基地更好地成为“内容和应用的参与者”，让“爱游戏”成为受用户欢迎、开放的娱乐互动平台。
“公司化给‘爱游戏’带来的最大变化是，它将像互联网公司一样，独立运作，自负盈亏。我们希望能为更多的用户，提供更丰富的内容和服务，使用户体验到更好的产品。”张鹏说，“另外还希望与合作伙伴建立更加开放、更加紧密的合作关系，采用市场化的运营模式和管理机制，使得炫彩互动成为真正富有活力的互联网公司。”
张鹏坦言，公司化后，对于“爱游戏”平台的成长规划发生了不小的改变：“首先，我们不再是一个部门，而是一家公司，所以要学会如何管理好一个公司而不是一个部门；其次，作为独立的公司，我们要有更强的品牌意识和服务意识，并且追求更优的客户体验，内容和服务要更贴近市场，更贴近用户；同时，对公司未来的发展要有更全面的思考和更长远的规划，要真正地站在游戏行业和游戏用户的角度上，规划一家互联网公司的发展。”
公司化独立运作，确实让“爱游戏”既有运营商背景的资源优势，又有互联网企业的机动灵活，成为手游市场上一个有力的竞争者。
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关键词：资产管理办法 问题 改进措施
加强社有资产管理、防止社有资产流失，确保社有资产保值增值，是促进供销事业发展，发展和壮大合作经济，增强为“三农”服务的基石。按照上级有关文件精神，我社财务科精心组织，对系统社有资产状况和运营情况进行了全面细致的清查核实，剖析存在的问题并思考改进的措施，具体情况如下。
一、现有资产的状况
我市供销社系统社有企业现有12户，其中供销社全资企业11户，参股企业1户，至2013年7月10日，账面资产总额8000余万元，位于市区的企业有4家，资产总额6000余万元，其余分布在我市的8个乡镇，土地面积170亩（其中出让性质的出地106亩），经营范围涵盖农资、日用消费品、农副产品的批发和零售，企业的资产运营方式为职工承包和租赁经营。
二、系统社有资产现行管理办法
我社专门成立了黄骅市润丰资产运营管理中心（独立核算的集体企业，以下简称中心）对社有资产进行管理，制定了《黄骅市供销合作联合社关于加强社有资产经营管理责任制暂行办法》，既要保证资产的运行效益又要保证资产的运行安全。办法中对社有资产所属单位分为目标责任制单位和报账制单位和长期承包单位三类，目标责任制单位（包括城关供销社和供销大厦）配备企业负责人、会计和其他管理人员（共计不超过5人），实行风险抵押金制度，即法定代表人和会计人员分别向中心交纳风险保证金，工资每月按本人档案工资的80%预发，年终由市社审计科审计后，根据综合考核业绩兑现剩余的工资及资金（或罚款）；报账制单位（包括杨庄、毕孟、滕庄子、吕桥、歧口、新村六个基层供销社）只保留企业负责人和会计2人，负责房屋租金和企业保险的收交、离退休及遗属人员管理、社有资产的管理及市社交办的其他工作，实行费用定额，超支自付，节约归已的办法；长期承包单位（包括贾象和旧城两个基层社）只保留一人，工资定额，费用由中心审核后实报。
社有企业资产租赁合同全部由中心审核签章并存档一份，资产运营收入由企业结合当地实际情况并经中心专人实地考察后确定，以保证资产的运营效益。系统社有企业的土地使用权证及相关契约等一律交中心管理。报账制企业和长期承包企业的公章及财务专用章和其他印章一并上交，实行统一管理，企业发生的种类单据平时由自行保管，年度终了后到中心报账，中心将企业年度的现金收入和支出核对后，结余差额交中心，出现的缺口由中心拨付，报账后的单据交中心保管，其账目也由中心核算。所有的社有资产，每年都要进行全面检查，及时进行补烫堵漏，对出现安全隐患的及时排除。
三、目前社有资产管理存在的问题
一是部分社有资产原始档案不健全。表现在：有些基层供销社所使用的土地无土地使用证或手续不健全。如杨庄供销社有近3亩土地现只有与村的协议和临时土地证，由于办理出让手续和交费的问题，无法取得土地部门的相关证件；新村供销社由于政府规划拆迁因素，持续一年的原划拨土地置换出让地迟迟不到位。二是多数撤并基层供销社的老社员股金没有清退。这些老社员股金多为基层供销社建社时村民等入股，由于年代已久，只能有概括的股金数，具体人员名单不祥。虽市供销社几次清理并通知凡持有股本人员可以进行清退，但终因会计资料不全、当时经办人员无法核实，仍有近15万元的股金本金没有清退，形成潜在的不稳定因素。三是社有资产运营方式单一、收益不高。系统企业社有资产的运营基本上是职工承包和对外租赁经营，很少有自营项目。位于市区的城关供销社和供销大厦，账面固定资产价值不到2000万，但以现在市场价值计算至少在2亿元以上，目前现在两个单位的资产运营收入只有200万元，其中供销大厦更是收支相抵后出现亏空，基层社有企业中只有歧口和新村供销社每年资产运营有结余，其余基本上收支平衡，资产收益很低。
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策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。
传媒运营总监的工作内容:
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
制定公司运营标准并监督实施；
制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；
制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；
完成总经理临时交办的其他任务。
职位描述：
1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织友众汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；
2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；
3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；
4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；
5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；
6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。
任职资格：
1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；
2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；
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【引言】
网站运营是网络营销里的一个重要名词，它主要是指网络营销体系中一切与网站的运营推广有关的工作，主要包括网站流量监控分析、目标用户行为研究、网站日常更新及内容编辑、网络营销策划及推广等内容。网站运营是指网络营销体系中一切与网站的后期运作有关的工作。
网站运营是指一切为了提升网站服务于用户的效率，而从事与网站后期运作、经营有关的工作；范畴通常包括网站内容更新维护、网站流程优化、数据挖掘分析、用户研究管理、网站营销策划等，兰晓华认为，网站运营常用的指标：PV、IP、注册用户、在线用户、付费用户、在线时长、购买频次、ARPU值。网站运营是一个总体概念，包括了设计，编程，客户服务，公司管理等。
就目前中国的互联网发展趋势看，网站的运营应当融入企业的整体经营体系中，使网络与原有的机制有机结合，这样才能发挥网站及网络营销的商业潜力。
【目录】
第一部分 摘要
一、网站运营公司概况描述
二、网站运营公司的宗旨和目标
三、网站运营公司目前股权结构
四、已投入的资金及用途
五、网站运营公司目前主要产品或服务介绍
六、市场概况和营销策略
七、主要业务部门及业绩简介
八、核心经营团队
九、网站运营公司优势说明
十、目前网站运营公司为实现目标的增资需求：原因、数量、方式、用途、偿还
十一、融资方案（资金筹措及投资方式及退出方案）
十二、财务分析
1．财务历史数据
2．财务预计
3．资产负债情况
第二部分 综述
第一章 网站运营公司介绍
一、网站运营公司的宗旨
二、网站运营公司简介资料
三、各部门职能和经营目标
四、网站运营公司管理
1．董事会
2．经营团队
3．外部支持
第二章 技术与产品
一、技术描述及技术持有
二、产品状况
1．主要产品目录
2．产品特性
3．正在开发/待开发产品简介
4．研发计划及时间表
5．知识产权策略
6．无形资产
三、网站运营产品生产
1．资源及原材料供应
2．现有生产条件和生产能力
3．扩建设施、要求及成本，扩建后生产能力
4．原有主要设备及需添置设备
5．产品标准、质检和生产成本控制
6．包装与储运
第三章 网站运营市场分析
一、网站运营市场规模、市场结构与划分
二、目标市场的设定
三、产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析
四、目前网站运营公司产品市场状况，产品所处市场发展阶段（空白/新开发/高成长/成熟/饱和） 产 品排名及品牌状况
五、市场趋势预测和市场机会
六、行业政策
第四章 竞争分析
一、有无行业垄断
二、从市场细分看竞争者市场份额
三、主要竞争对手情况：公司实力、产品情况
四、潜在竞争对手情况和市场变化分析
五、网站运营公司产品竞争优势
第五章 网站运营市场营销
一、概述营销计划
二、网站运营销售政策的制定
三、网站运营销售渠道、方式、行销环节和售后服务
四、主要业务关系状况
五、网站运营销售队伍情况及销售福利分配政策
六、促销和市场渗透
1．主要促销方式
2．广告/公关策略、媒体评估
七、网站运营产品价格方案
1．定价依据和价格结构
2．影响价格变化的因素和对策
八、销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。
九、网站运营市场开发规划，销售目标
第六章 投资说明
一、资金需求说明（用量/期限）
二、资金使用计划及进度
三、投资形式（贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等）
四、资本结构
五、回报/偿还计划
六、资本原负债结构说明
七、投资抵押
八、投资担保
九、吸纳投资后股权结构
十、股权成本
十一、投资者介入公司管理之程度说明
十二、报告
十三、杂费支付
第七章 投资报酬与退出
一、股票上市
二、股权转让
三、股权回购
四、股利
第八章 风险分析
一、资源风险
二、市场不确定性风险
三、研发风险
四、生产不确定性风险
五、成本控制风险
六、竞争风险
七、政策风险
八、财务风险
九、管理风险
十、破产风险
第九章 管理
一、网站运营公司组织结构
二、管理制度及劳动合同
三、人事计划
四、薪资、福利方案
五、股权分配和认股计划
第十章 财务分析
一、财务分析说明
二、财务数据预测
1．销售收入明细表
2．成本费用明细表
3．薪金水平明细表
4．固定资产明细表
5．资产负债表
6．利润及利润分配明细表
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平台运营总监需要能独立策划产品运营相应内容及营销活动，并组织资源完成推进方案的实施;逻辑思维和分析能力强，良好的的沟通能力，很强的创新和执行能力;以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
平台运营总监工作职责11、根据公司发展战略创建职教平台运营机制，提升客户粘性、用户活跃度、产品使用率。
2、策划各类型平台运营活动，协同各业务部门完成活动的组织与实施，助推客户与公司不断开展更加深入的业务合作，助力达成公司业务目标。
3、通过多种用户运营手段，激发用户兴趣，不断促进用户活跃度，实现更多用户激活及用户留存。
4、策划各类型用户运营活动，组织各部门协同进行项目实施。
建立并不断扩大用户社区。助力公司实现用户战略。
5、打造运营团队，负责运营团队的人员培训、培养、考核、激励。
平台运营总监工作职责21、负责政务平台整体运营，制定运营策略、方案并组织执行;
2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现，对KPI指标负责;
3、分析平台各类数据，提出改进方案，带领团队进行平台的维护及升级;
4、制订、完善、贯彻实施公司平台运营管理制度、流程;
5、通过线上线下运营提升网站平台价值和粘性，提高服务会员、企业活跃度，提高申请、交易量，促进平台各项销售业绩提升;
6、用户体验、业务流程等的分析和改进并参与公司平台的品牌、产品、市场的规划，实现公司既定目标;
7、规划平台的风格、架构、功能、，负责团队建设、团队培训和日常工作开展等。
平台运营总监工作职责31、根据公司下达的年度整体战略目标，制定网络货运平台相关的战略实施计划，并落实实施;
2、负责网络货运平台相关业务的市场调研、客户开发工作，与同行开展竞争，找寻并确认企业竞争优势;
3、负责为网络货运平台的客户提供系统培训;
4、负责业务开展过程中与交通运输、税务、保险等单位沟通协调;
5、负责竞品调研，对公司竞品在产品层面进行分析和对比，为本公司产品更新和功能调整制定方案。
平台运营总监工作职责41.负责设计、构建云平台运营业务，统筹线上线下运营;
2.负责组建、管理云平台运营团队，建立成长、激励和考核体系;
3.负责云平台运营制度建设和机制设计;
4.负责云平台运营分析，评价运营效果并不断提出改进运营策略;
5.负责与运营相关的渠道和媒体，促进云平台推广;
6.负责公司领导交办的其它工作。
平台运营总监工作职责51.参与公司经营管理与决策，收集信息提供决策支持;
2.参与制定公司经营发展战略，负责平台战略规划的制定，并监督实施和改进;
3.负责平台整体运营规划和策略的制定与执行，对运营结果负责;
4.负责平台的内容运营、渠道运营、活动运营、用户运营、日常运维管理等工作的策划和实施管理，以拉新、留存、转化、盘活为目标，全面推进平台的商业化运营;
5.建立和完善下属部门，领导制定部门工作计划和预算，并组织实施;
6.组织市场调查，深入分析用户行为、需求，了解竞争对手动向，进行运营方案的改造;
7.参与公司发展业务指标的制定，开发潜力用户并建立长期战略合作关系，并对最终业务指标负责;
8.负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见。
平台运营总监工作职责6(1)创建合理高效运营团队
(2)负责公司互联网平台的网络运营整体规划与推广，明确定位目标;
(3)负责公司网络商城的指导加盟合作商日常工作;
(4)制定公司运营活动策划，推广公司品牌，突出品牌形象;
(5)监控和分析行业动态并针对性的进行市场分析及制定相应策略;
(6)建立运营风险预警机制，实施运营的风险和危机管理，及时发现问题，组织相关部门研究解决并备案。
(7)独立完成运营部门各职能体系搭建，业务流程梳理，能从运营角度对产品技术部门提出需求;
(8)须具备较强的创新、执行能力，能够在诸多限制条件下进行业务创新;
(9)有很好的沟通协作能力,善于合作协调沟通，思维敏捷;
(10)具有强烈的责任心和上进心，具备良好的团队合作精神，积极主动，能承受较大的工作压力。
平台运营总监工作职责71、负责互联网需求分析，对产品规划给到决策性建议，并完成产品运营规划，通过产品，运营手段，提升平台流量转化、用户增长和留存;熟练运用微信公众号、微博、抖音、事件营销、口碑营销、软文/新闻稿等新媒体进行产品推广，提高用户量和关注度;
2、负责互联网及新媒体维护、更新与完善;平台年度、季度、月度运营计划并执行;制定和组织推广及营销活动;
3、负责客户的开发，拟定活动计划方案，制定线上营销推广战略，以及具体实施策划方案;
4、负责企业品牌创意及品牌策划工作，并形成策划方案
5、提高到达客户的关注度、转化率及用户黏性，持续改善平台服务;
6、组织策划产品、品牌、市场推广等市场活动的策略、推广方案、相关预算，组织、整合相关资源推动方案的实施并监督实施效果，提高网站与品牌的知名度和美誉度;
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关键词：全面预算 战略管理 战略绩效管理 战略地图
一、战略绩效管理和全面预算管理的应用和结合
如图1所示，从战略规划制订到最终战略执行一般需要完成以下步骤：首先进行战略规划制订，然后分解为年度运营计划，再将运营计划数据化形成基于业务计划的全面预算，为强化预算的执行需要进行分析和向管理层提交管理报告，最后财务分析成果成为绩效评价的依据，并最终反馈到战略修订中，从而形成战略的闭环管理。
在战略管理闭环中，有两个步骤非常关键，常常会导致战略无法有效落地。一是将宏观的战略规划分解为阶段性的运营计划，此步骤可以用战略绩效管理方法完成；二是将各项业务运营计划转化为可量化、可衡量的数据系统，通常以全面预算管理体系实现。
战略绩效管理可以用战略地图的方式将战略关键因素、逻辑结构和实施路径标识清楚，是将战略规划进行分解的有效工具。战略地图是以财务、客户、内部运营、组织等四个层面为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。运用战略地图可以清晰地界定不同维度的战略关键控制点，以简洁明了的描述，确保上下对战略的理解和期望逐步趋于高度一致，这样保证了战略分解前后目标和行动的一致性。
如图2，某公司战略规划明确定位为行业内全球领先的产业运营商，达成这个战略目标的标志是销量、利润和市场占有率等行业关键指标。这三个关键指标的内在核心驱动因素是建立稳定而有价值的客户群。而建立目标客户群需要从供应商和客户市场、运营体系及组织发展三个方面进行系统提升和管理。因此，战略地图可以非常清晰地反映出实现战略目标的内在逻辑和关键战略控制指标。
在长期的战略规划分解为客户市场、运营体系及组织发展等三个方面的具有可操作性的管理目标后，接下来可以通过绩效管理对各项指标进行细化，落实成每年可以执行的业务和运营计划，并对其进行过程管理，最终实现对战略目标的有效分解和跟踪。
在厘清了关键的运营事项和年度经营计划后，需要将其通过财务语言演化为数据，进行全面的资源配置、平衡，并且细化为可以衡量、执行和考核的指标，全面预算管理体系是将运营计划量化分解最有效的管理工具。
很多公司的全面预算由财务部门主导制定，往往从销售计划开始，关注各项经营量化指标，最终形成的全面预算体系侧重于财务指标，聚焦于当期经营成果的短期指标，忽略了战略层面的长期目标，造成战略实施的脱节。为了提升战略执行的有效性，需要将战略绩效管理和全面预算管理两个重要的环节进行有效结合，形成战略实施的管理闭环。前文已述，通过战略地图将实现战略的核心因素从四个层面进行了梳理和分解，这些关键因素和控制点必须要作为全面预算的重要目标，这样的预算体系才能完整体现公司长期目标和战略意图。建立在战略地图基础之上的全面预算体系难点在于有些指标较难直接量化，如图2中的组织发展指标、运营体系指标。因此，可以将全面预算指标分为财务类、非财务类，将两类KPI指标从预算目标设定、编制、执行、分析评价、考核等流程环节进行统一考虑，通过量化非财务费类指标占用资源建立两类指标之间的关联。如人力资源建设目标属于非财务类重要指标，相对应的财务类指标是培训费、猎头费等，对非财务类指标需要分解为阶段性工作任务和阶段性资源占用，明确评价和考核标准，从而平衡财务类和非财务类指标、长短期的关系，实现通过全面预算将战略实施落地的管理目标。
二、战略控制和财务控制的应用和结合
战略规划通过战略地图分解为可执行的关键控制事项，接下来的主要工作就是使这些关键事项严格得到执行，这个过程我们称为战略控制。在制定了全面预算后也面临如何有效执行的课题，称之为财务控制。只有发挥战略控制和财务控制的作用并结合使用，公司战略规划才可能得到最终有效执行。
战略地图可继续细化成管理透视表，业务管理层对管理透视表形成日/周/月的监测，关注执行过程的偏差，并及时形成或调整行动计划。
如图3所示，战略地图分解到具体指标时很可能和全面预算中某些预算指标相同，事实上，正是这些预算指标将战略控制体系和财务控制体系有机地联系和结合到了一起。财务核算和日常跟踪需要解释现实和预算的差异，更为重要的是财务分析不能就数说数，必须和战略绩效配合将数据背后的原因找出来，厘清数据和绩效行动逻辑关系，财务部门和战略绩效部门共同制定下步的业务改进计划。因此，有效战略执行必然要依赖于战略控制和财务控制的良好结合。
在战略地图的实施中，战略控制主要关注公司应该做的、可以做的，是否和正在做的一致，战略控制的首要挑战来源于不断变化的外部环境。哈佛大学教授迈克尔・波特的“五力模型”中，对竞争环境概括为：供应商、客户、竞争对手、潜在进入者、替代品等。一般来讲战略控制需要从这五个方面分析，制定监控异动的KPI指标，在外部环境发生重要变化时可以及时发现反馈给公司战略规划制订者。同时这些KPI应该是经营计划和全面预算的基本假设和前提条件，这些指标的异动也会对财务控制带来影响。
财务控制的方式通常是用客观的标准来比对之前制定的量化标准，综合型指标如ROE、EVA等，还有资产运营效率、盈利能力和偿债能力等指标，这些指标可以用来对全面预算执行的过程进行分析、评价和控制，这些指标形成了公司运营管理的KPI。在实际运用中，这些KPI既要和同期、预算比，但更为重要的是要关注竞争者、行业水平比，同竞争者和行业水平对比对战略实施和运营管理更有意义。
企业的战略通常可以分为三类：成本领先战略、差异化战略、复合型战略。一般来讲，运用成本领先战略的多元化公司和业务单位更强调财务控制，如制订明确的定量成本目标、周转效率等；而运用差异化战略的公司和业务单位更强调战略控制，如对产品设计团队效率的主观衡量、创新能力的提升等。实际上，无论定位在哪种类型的战略模式，都需要同时考虑战略控制和财务控制，如丰田汽车公司既确定了以精益为手段的成本领先管理，也在不断鼓励创新。因此，公司战略管理只不过在不同的模式和发展阶段对于战略控制和财务控制的侧重点有所不同。
在集团公司范围内，有些业务单位之间具有较强的相关性，这些业务单元在集团内部通常可以形成资源和管理共享，在这种情况下，往往会强化对战略控制的运用，需要充分发挥不同业务之间的合作创新能力，这时非具体化的战略KPI控制就更为有效。在业务单元相关性不强的情况下，各个业务单元需要聚焦自己的经营，由于财务控制强调那些行动和能力不需共享的战略，这时突出财务控制就更为有效。
篇8
美国手机服务的基本收费方式是实行包月制，移动通信公司提供不同服务和收费档次供用户选择。一般用户都选择包月资费计划。比如每月29.99美元，通话时长300分钟；每月39.99美元，通话450分钟；而每月199.99美元，通话不限时等。
按美国人的收入水平来看，上述资费标准相当便宜。由于手机已走入千家万户，消费者的需求有所不同，于是各家公司很注意细分客户，针对不同的客户群体，运营商有不同的资费计划，多的有十几种，让消费者自由选择。
比如，对单身人士来说，选择每月29.99美元打300分钟的资费套餐比较好。而对有家庭的人来说，“家庭组合套餐”的资费计划就更具吸引力。比如AT&T移动通信公司的一种每月资费50美元的套餐，可以打550分钟。消费者如再加一个手机组成“家庭组合套餐”，每个月只要加9.99美元，即可拥有两个手机和两条通讯线路，且这两个手机之间通话免费。
手机没有国内长途费
美国大多数资费计划规定，从晚9点到早7点、周末和节假日全天都实行免费。当然也有少数资费计划对晚上和节假日时间进行收费的，这样做的前提是多给一些正常时段的通话时间。
值得一提的是，美国手机没有国内长途费。比如每月39.99美元通话600分钟的资费计划，既适用于本地通话，也适用于美国其他地区。美国手机也有漫游的概念。不过那是指某地正好没有该运营商信号，那么用户可以使用其他运营商信号。漫游一般要收费，每分钟0.4美元到0.5美元不等。但如果处于漫游状态，手机上会显示出运营商的名称，因此很容易判断是否处于漫游。也有运营商，为了吸引顾客不收漫游费的。
单向收费已成趋势
单向收费似乎已经成为一种国际趋势，欧洲、日本、印度掀起的这股潮流正在进入美国市场。世界最大通信运营商AT&T与其旗下的AT&T移动通信公司于今年1月19日宣布，网内的移动及固话用户可以免费拨打或接听其他AT&T用户的电话，有资格获得这项新服务的用户号码约为1亿个，几乎占到美国市场的半壁江山。
美国第三大手机运营商斯普林特公司最近推出了五款单向收费的资费计划，其中价格最低的一款为每月49.99美元通话300分钟的资费计划，价格最高的一款为199.99美元通话时间上不封顶的资费计划。
在美国，即便不是单向收费的资费计划，如果是网内用户之间的通话，通常也是接听免费的，只有T－Mobile一家例外。
资费计划可以临时更改
消费者不可能每个月的通话时间都一样，如果这个月少用了，结余的时间是不是可以存到下个月?大部分的定制话费是可以这样灵活变通的。比如ATT移动通信公司规定，其用户未使用的剩余时间可转到下个月使用。
不仅如此，很多运营商的资费计划可以临时更改。比如消费者采用39.99美元一个月打450分钟的套餐，这个月碰巧打多了，打了650分钟。消费者可以在账单出来前上网或打电话把其资费套餐改成60美元打700分钟的。如果下个月打得少，可再改回来。
篇9
关键词：航材成本；库存共享；航材计划
中图分类号：F232 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2014）02-0109-01
一、降低航材成本的意义
当前航空市场竞争激烈，而民用航空业的成本非常高且不断呈现上升趋势，如何降低航空公司运营成本，相对提高航空公司利润对航空公司长远发展具有非常重要的意义。根据航空公司实际运营经验，航空公司成本中以航材成本所占比例最大，无论是管理和成本控制方面都是非常具有实际意义的。据相关报道，当前全球民航公司航材库存成本达近500亿美元，航材利用率较低，极大浪费了航空公司有限的资源。处于航空公司库存的航材，从表面上看不属于航空物流或资金流，但仍隶属于生产资料，前期投入了较大的人力和物力。为了应对激烈的行业竞争，必须利用好库存，提高航材的利用率，努力降低航空公司成本。
我国现有的航材成本控制存在众多问题：航材管理体制存在弊端，航材利用率较低，资金浪费惊人，公司采购部门热衷采购航材新件，对库存和二手航材件的利用不重视，盲目的采购导致航空公司资本闲置。国内航空公司在航材共享方面还没有建立统一平台，资源利用方面效率较低，导致航材成本畸高，不利于航空公司的发展。在航材采购环节，非法件控制存在一定漏洞，一旦管理不慎，投入生产使用将乘客人身安全和财产造成严重损失，极大影响航空公司信誉和发展。
二、降低航材成本的途径
（一） 实现库存共享
民用航空公司的飞机可能要在几十个城市来回穿梭，航空公司不可能在每一条航空路线的城市点上存放完备的航材，也不可能随身携带全部航材。飞机在飞行途中发生故障，要么在事故地租用器材，要么由航空公司从基地运输过去更换。如果单纯依靠航空公司自身运转，难以实现故障的快速解决。国际航空公司技术合作组织建立了航空器材互相帮助的新规章，要求组织成员公布自身航材清单，成员之间实行库存共享。当前我国库存共享机制还没有发展起来。这主要是由于各航空公司在航材放置地点和投资回收上意见不统一，各自希望在自己的航空基地存放那些利用率高的航材，而不愿意存放利用率低且投资大的航材配件；同时库存共享机制缺乏组织者，分头行动难以实现航空公司之间的协调。
存储在航空公司仓库内的多余配件是无法发挥其应用价值的，是对航材的巨大浪费，较大地提高了公司运营成本。航空公司应当坚决避免昂贵航材的长时间闲置，超过一定期限不用的多余库存航材必须进行处理，以折价转让或租赁方式进行处理，实现航材的效用，提高航空公司收入。当前国内航空公司在多余库存航材处理方面不积极，当设备被市场淘汰的时候才考虑处理库存，把原本价值甚高的航材当做废品处理，造成了资源的极大浪费，增加了公司运营成本。航空公司在库存管理中，要建立信息系统，动态关注航材使用情况，对长久不用的航材进行出售或租赁，对使用次数非常少的航材可以租赁其他航空公司的使用，减少航材闲置和浪费。公司的订货计划必须依据现实情况制定，不能一味求新求贵。很多航空公司在给服役时间很长的就飞机更换配件时，钟情于新件，认为新件的可靠性一定高于旧件，这种观点是存在片面性的。只要做好旧件的适航管理，严格把好旧件时限关和可靠性关卡，提高航空器材的使用寿命，减少不必要的新件购买，控制航材成本。
（二） 做好航材计划
控制航空公司航材成本，离不开系统完善的航材计划，准确预估公司对航材的需求预测和强化保障航材的供求，航空公司必须依据自身的实际情况制定航材计划。一般来说，航空公司为了确保公司运营的正常进行，确定本公司的库存标准时必要的，但是库存标准不是一成不变的，应当依据现实情况予以及时动态修正。航材计划的制定必须依据航空器材自身的特性，依靠已有的可靠数据建立科学模型，以季度、半年、周年为计划周期，建立动态管理。科学模型的选取主要依靠泊松分布、线性规划、动态多梯队技术进行设置，虽然模型根实际情况有些出入，但这比完全依据航材管理者的主观经验来制作航材成本更可靠和科学，可以有效减少人为因素对航材计划的影响，更好地实现事前控制。当前我国航空公司对航材计划主要采取设置订货点法，这对那些需要定期维修项目的实用性较强，但其常以管理者的经验作出，科学性不足。民航公司要在公司航材计划中充分利用好国家优惠政策，降低公司成本。此外，为了做好航材计划，有必要建立航材管理系统，做好信息录入，提高信息交换速度，降低公司人力成本。
（三） 防范非法件的流入
航空公司长远发展，离不开航行安全。而非法航材件和劣质的航材器件对于航空安全危害极大，一旦投入运营市场，其隐藏的风险将严重危及人身和财产安全，航空公司在非法件的流入方面必须严格把好审查关。非法件的流入必须整个航空公司的各部门层层把关，航空器材定制和维修直接向合格的生产商提出要求，高度警惕中间商的产品。在航材管理中一旦发现非法件和设备质量问题，一定要及时报告和妥善处理，通过法制途径对非法件提供商进行严厉制裁，减少隐形潜在的损失风险，控制成本。在非法件的管理方面，各航空公司可以进行互通合作，分享对航材生产商的评估结果，确保采购的航材在质量和规格上符合运营要求，这能有效打击非法航空器材提供商的行为，放置非法件的流入。
三、 结语
在全球航空经济的发展潮流中，我国航空企业要获得长远发展，在发展中不断提升竞争力，必须不断在技术上和管理上进行创新，严格控制航材的成本，有效提高公司竞争力。在确保航材保障率的前提下，通过航材共享、航材计划等多种途径降低航空公司运营成本，对航空公司长效发展来说非常重要。
参考文献：
[1] 谭克坚，李养民.建立专业化规模化航材共享合作平台的探索[J].民航管理，2010（6）.
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一、工作措施：
1、明确制定集团年度计划、全面合理工作布局、层层分解落实;
2、用业务流程体系进行工作规范、过程跟踪、督导培训与工作调整;
3、用进度管理表单进行执行力、效率和目标管控;
4、用质量管控体系进行工作质量管理、客户服务满意度和信任度、与经营思路调控;
5、核心团队建设，加强职业规划、建立晋升机制;
6、加强企业员工培训，提升员工素养与能力 ;
7、企业文化建设，实现团队向心力、凝聚力培育和团队满意度与信任度提升;
8、明确各岗位责、权、利，建立科学合理的激励机制。
二、目标分解：
(一)六月份目标：
1、协助人力资源部明确岗位职责，制定岗位说明书;
2、跟踪新流程的实施进展;
3、加强与赛普咨询公司的沟通，解决遇到的困难,建立计划管理体系;
(二)第三季度目标：
1、根据上半年集团公司整体的经营情况对各部门进行绩效指标评估，修订各部门经营指标的考评值，使其与公司整体经营保持同步。同时将不合理、不可控的现象进行修订;
2、对公司在开发项目进行项目里程碑节点制定，与赛普沟通，建立固定模版;
工作计划 工作计划格式 工作计划写作 周工作计划 月工作计划 季度工作计划
3、按计划推进《组织管理手册》、《组织权责管理手册》的实施，并对各部门推行过程进行跟踪与监督;
4、在制度建设与流程优化方面，对跨部门业务流程中存在的争议及时组织相关部门进行沟通，解决流程中存在的交叉、盲区等问题;
5、提升公司网络信息服务水平，强化监督功能;
6、企业信息安全建设，以统一规划、统一设计、统一投资、统一管理为原则，建立起符合公司实际需求的网络安全架构体系。保障erp系统与未来oa系统的数据安全与资源共享。
(三)第四季度目标：
1、10月份开始协助财务管理中心进行集团资源盘点，包括对行政管理费用、各分公司运营费用等进行盘点、评估;
2、构建制定运营中心年度经营管理预算方案;
3、完成集团公司XX年度工作计划的制定;
4、组织制定集团公司XX年整体发展规划;
5、依据XX年各分公司绩效指标、财务成本核算，组织各分公司签订经营目标责任书;
6、依据投资担保公司已签订的XX年《投资担保公司总经理目标责任书》制定对应的考评指标，做出公平、公正的考核、评价;
