互联网运营分析范文

导语：如何才能写好一篇互联网运营分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

说起来确实很有趣，美国是互联网的发源地，自有网以来，中国互联网的许多东西，从商业模式到产品形态，无不是在模仿借鉴美国互联网。但唯有“运营”这样一个岗位，在国内极度火爆，从业者数量大约是产品经理的3-4倍左右，而在美国，运营岗非常少，一般只有各电商公司才会设置少量几个跟“运营”有关的岗位，这些岗位中又只有极少数才会被称为是“Operation”。

因此，运营这个工种，似乎成为了中国互联网的一个“独创发明”。

于是，我和上文提到的这位朋友有了一次长达3小时的深入交谈。

借助这一次交谈，以及本文作者之一孙沁滢在美国本土的一些所见所闻，也让我们对于中美两国互联网行业的差异，以及为什么运营岗在美国几乎不存在的现状，有了更深入全面的理解。在此，我们想把一些思考分享给你。

（一）

长久以来，运营对于很多人来说都是非常模糊的一个概念，甚至很多在做运营的人也不能清除描述互联网运营是干什么的。

因此，我们或许有必要先统一一下认知。

在《运营之光》一书中曾对于“运营到底是什么”有过总结，其中提及到：运营，本质上是为了帮助产品与用户之间更好的建立起来关系，我们所需要使用的一切干预手段。

体现在具体工作方向上，运营有两大导向，一是拉新、引流、转化，二就是是用户管理和维系。

这一定义，在业内还算有普遍认同，理论上也是任何一家互联网公司都势必需要面对和解决的问题。

但，相比起国内将这部分工作归入到“运营”岗位的工作范畴中，美国互联网公司的做法截然不同——一般来说，拉新、引流、转化的工作，在美国多通过销售或广告投放来完成，这两部分工作，在一家公司内，往往会由销售部门或市场营销部门来承担，而用户维系和管理的工作，一般则由用户体验部门来承担，以及，部分科技背景雄厚的公司往往还会引入一群数据科学家和增长黑客，通过明确的算法和模型，以数据和技术手段驱动的方式系统性地实现用户增长。

而近两年在国内极度火热的“社群运营”、“新媒体运营”等工作内容，包括在互联网公司内大量存在的“产品运营”、“用户运营”等岗位的工作内容，在美国互联网公司几乎很少存在，即便有一些相关的工作内容，也多会由其他的产品、研发、市场等团队来承担。

所以，到底为什么会出现这样的现象？

（二）

我们或许需要先充分理解一个极度重要的背景——中国互联网的层次丰富程度，可能远要比美国多得多。

具体来讲，美国的社会形态和社会阶层相对更加稳定和单一，城市与城市之间的地域差异性较小，大家在衣食住行等各方面的需求也相对统一（好比美国同学无论何时何地最开心的就是大家一块叫个披萨，区别只是叫的披萨的口味可能不一样），这造成了在很多领域内，是有可能以一个比较标准化的解决方案来解决海量用户的需求的。

然而，中国则不同，中国人口数量众多，社会形态更多样，用户属性和行为习惯从一线城市到二三线城市再到四五线城市再到乡镇县城，可能都会存在着很大的差异，就更不用说这其中每个年龄段、不同兴趣爱好者还可以再分隔出来诸多个性化需求。

以上述提到的饮食来说，中国有8大菜系，几乎每个省份甚至许多城市都有自己的特色小吃，基本你去到一个新地方，很容易就能做到每周7天，每天每顿吃的都不一样。这样的状态，造就了中国用户需求的丰富性和复杂性，也让中国互联网的层次要丰富得多，同一类需求下，也许能够同时有数十个产品并存——这在美国几乎不可能看到。

举个例子。2007年，淘宝年销量突破400个亿的时候，没有人能想到刚刚改名为京东商城的京东能成为今天的第二大电商平台。而今年，当人们认为阿里和京东的电商巨头地位无人可以动摇的时候，拼多多作为一匹黑马，又一次杀出重围。淘宝主打商品的全面，京东主打自营的产品和物流的速度，拼多多主打价格便宜。这三家的用户群体，是对同个需求用户分层的一个极佳诠释。

而除开这三家，其他各类电商互联网公司仍层出不穷。主打女性时尚购物和海淘的公司聚美优品、小红书、网易考拉、蘑菇街，主打电器的苏宁易购和国美，主打通过微信直接购买的微店，主打奢侈品的寺库和唯品会，等等等等。

而在美国，抛开各大零售商自己出的APP（Walmart，Target等等）还有各个网红明星代货的美妆时尚类电商外，耳熟能详的电商网站可能就只有一个：亚马逊。

上图为小米应用商城排名前36的购物APP，整个小米商城上的购物类APP超过2000个

（三）

在中国，不仅是一个大市场可以分为很多个层级，哪怕是一家公司所关注的用户，也往往需要再次细分成很多层。

以大众点评为例。大众点评的用户可能可以大概分为以下几类。第一类是想要（约人）出去玩的用户，只是通过大众点评，想要直接寻找符合一定条件的、并且评论看上去很棒的商家；第二类是以拔草为目的，会长期关注各类榜单和推荐内容，并且在到访商家后会认真写评论的 用户或者美食博主；第三类是介于两者之间，可能会在一定激励下去一些商家并且写评论的用户；第四类可能是把大众点评当作美团外卖入口的用户。

很显然，这几类用户各有各的使用逻辑，故而每一类都应该区分对待。但更进一步的，考虑到大众点评依赖于用户点评所营造的社区，如何引导每一类用户留下有价值的评论是一个需要花大力气的事情。可能的解决方案会是根据用户类别设置奖励机制，举办活动（例如大众点评霸王餐会让用户转发抽免费体验机会），召回不活跃用户等。而这种事情，是机器很难用算法完成的。这就要求大量的人力投入。

那这部分工作为什么不归在UX或市场、销售等职能呢？因为这些工作更多是UX与销售的混合职能，既需要考虑用户习惯和原型，又需要考虑推广和营销。光以用户体验设计的视角来看，很难完成对用户的长期培养和消费路径的转化。而很多运营的工作是以营造氛围为主，和最终销售不一定有直接转化关系。

在美国，产品很少会有这么复杂的分层——美国地广人稀，生活方式除了南北方地区差异比较大之外，总体较为一致。与中国复杂的分层相比，美国的情况更适合使用算法和模型的使用与增长黑客，来实现用户的维系和转化。

我们不妨以和大众点评对标的Yelp为例做个简单的对比。

Yelp的首页与大众点评相比，可以说是质朴：没有时尚生活社区的信息流推送，没有各种各样的活动横幅， 没有视频，也没有关注。总体而言，Yelp并不具有多样化社区的属性，也并没有开展什么运营活动，而是更像一个工具，可以查询附近店家的信息。这样的产品属性决定了单独成立一个运营部门并没有太大的意义。

但Yelp并不是没有运营动作，我们不时会收到来自Yelp的邮件（在美国，邮件是一个盛行的推广方式），或是向我推荐周边的几家餐厅，或是征询我的口味，或是提醒我很久没用软件了，或是宣布一个官方消息。这些运营动作大多是通过制定一套完整的规则后，由算法监测驱动。

这可能也是大部分美国互联网公司的情况。工程师文化盛行的美国，如何紧紧拉住用户并建立深层的联系，可能是一个交给机器的问题，而不是交给人。

而相比起来，大众点评的首页则要丰富得多，用国内互联网的眼光来看，这个首页上，到处都是可预的“运营位”啊！

一个最简单的共识是：一项业务中，个性化需求越多，用户需求越丰富越复杂，就意味着你面临着更大的变量，需要更多人去关注这样的变量，而无法依赖于一个标准化的简单方案满足大量用户。

于是，在中国互联网，就导致了很多产品需要持续的被“运营”，哪怕只是站内每周都要做点不同的活动，又或者是要面向不同的用户进行不同的推送，这与美国完全不同——美国的APP和产品充满了“性冷淡”的风格，鲜少由官方发起做大量的活动，也鲜少在页面上呈现大量可以刺激诱导用户的元素，充满一副“你爱用不用”的姿态，看看亚马逊的购物页面和淘宝、天猫、京东的购物页面对比，你就能够深深感受到这种骨子里的不同。

（四）

除了产品和需求的丰富性之外，国内互联网与美国相比，还有一个显著的差异，那就是——劳动力充分且廉价（相比于美国而言），尤其是低端人才方面，可以说是完全充裕甚至过剩的。

这导致了，在中国，很多增长、用户维系，管理的工作，我们也许可以简单粗暴的依赖大量的人力堆砌和大量的简单重复劳动来解决。于是，你会看到，在国内“运营”工作的语境下，存在着大量诸如“社群运营”、“刷榜刷量”、“论坛发帖推广”、“线下地推”等在美国几乎很少存在的工作内容，它们都有一个共同的特点——依赖大量简单的人力劳动而完成，对于执行者不会有太高要求。

此外，国内人口基数众多+人口受教育程度不均等的状态，也导致了每隔一段时间，一定会有部分产品崛起，独立形成一个巨大的流量生态，从最早的QQ、豆瓣、天涯、猫扑，再到如今的微博、知乎、微信，无不如此。而在美国，这样巨大的可供个人自由耕耘挖掘的流量生态，除了Facebook，Ins等社交软件之外，似乎再难看到。

而此时，另一个有趣的区别也开始显现出来——在美国，人们似乎天然有着对“规则”和秩序的尊重，在明确的规则面前，大家都不会轻易进入敏感地带。而在中国的商业世界中，人们则天然有着不断冲击和挑战“规则”、“边界”，从而使自己获利的欲望和能力。

这样的背景下，你会发现国内互联网，以及对于各流量生态的流量价值挖掘手段和挖掘能力，似乎从来都要远胜过美国。举例来说，在微博+微信时期，先后出现过“九宫格推广”、“抽奖转发涨粉”、“大号互推带量”、“投票活动涨粉”、“裂变涨粉”、“微商三级分销”等等多少打着一些擦边球的关于流量获取+流量变现的诸多经典玩法。且每一个玩法背后，都意味着诸多红利，可能都有一堆注意事项+工具可以去挖掘，于是，在类似地带下，也聚集了大量“运营人”的时间与心血。

而所有上述的裂变、分销之类的东西，在美国互联网，几乎闻所未闻——在美国，大家都更倾向于通过技术手段+创意+循规蹈矩的广告投放来实现增长和流量变现。

（五）

说来说去，最后我们也许需要再花一些篇幅探讨一下在美国互联网最受推崇的用户增长方式——依靠数据驱动增长。

我们想探讨的问题是：为什么这样的增长方式在国内从未成为主流？

如果你关注互联网，你应该知道，在过去2-3年时间内，一种叫做“增长黑客”的方法正在风靡互联网，在国内开始受到巨大追捧。其背后的核心理念，恰恰就是要依靠数据和技术手段来驱动增长。

然而，迄今为止，这样的方法在国内能够得到成功应用的案例，仍然少之有少，至少，它绝对谈不上普及。

背后的核心原因，我们认为有两个：

其一，还是跟国内互联网的用户需求多样和用户人群层次丰富有关。

要知道，数据驱动增长背后的关键，一定在于你需要找到一些用户行为与增长之间的关系模型或者叫做线索，而一项业务，用户行为越简单越标准，往往越容易找到这样的线索，就像美图秀秀这样的APP，其增长一定有关于用户进行社交分享的便捷性和质量。

然而，对于国内的大多数产品，尤其是非工具类产品来说（非工具类产品在国内普遍非标程度极高），由于用户需求的多样性和不标准，找到这样的模型与线索天然更困难，即便你找到了一个线索，在应用落地上也会面临人群受众是否匹配等一系列复杂问题。

这导致了，“数据驱动增长”这样的理想，在中国，可能只有对于用户体量足够大，能够明确基于数据对于用户进行划分的产品来说才会更有效效率更高，而对于很多初创期或早期的产品，可能依靠人为动作和资源来驱动的效率要远胜过依靠数据。

其二，国内的数据人才极度稀缺，成本高昂。

据职业社交平台LinkedIn的《2016年中国互联网最热职位人才报告》显示，数据分析师已成当下中国互联网行业需求最旺盛的六类人才职位之一。 数据分析人才的供给指数仅为0.05，属于高度稀缺。此外，数据分析人才的跳槽速度也最快，平均跳槽速度为19.8个月。根据中国商业联合会数据分析专业委员会统计，未来中国基础性数据分析人才缺口将达到1400万。

与此同时，在国内互联网公司，例如BAT，大数据分析师的薪酬可能要比同一个级别的其他职位至少高出20%至30%。而雇佣一个同级别的运营从业者，成本可能是雇佣一个数据工程师的65%。

如果换算到初阶、层级更低一些的运营从业者，从成本来看，可能5-6个运营的人力成本，才等同于一名数据人才的人力成本。

这样的现状，导致了在国内大量互联网公司内部，对“数据”的应用和价值挖掘都停留在非常原始的阶段，甚至大量经历了A轮融资的公司，可能连一些核心数据都尚不能做到能对其进行很完整的监测和分析。

所以，连监测和分析都没有，谈何应用？

以上两个核心原因，导致了在国内互联网行业，虽然很多人也知道“数据驱动增长”可能会更加科学，更加高效，但在绝大多数互联网公司内部，要将其真正落地都是一件难上加难的事。

相比起来，也许还是快速招一堆运营来干活会显得更加高效吧。

（六）

最后不妨做个总结。

综上，我们认为，美国互联网不存在“运营”类岗位的核心原因，或许有如下几个——

第一，中美两地在社会形态、用户多样性方面拥有巨大差异，美国的用户差异、需求多样性等较为单一，而中国则极度丰富。这导致了美国互联网往往是技术创新驱动的，而中国互联网则是商业应用创新驱动的，纯粹依靠技术力量而获得成功的互联网公司在中国很少见。而在商业应用创新驱动的土壤上，“运营”一定拥有更高更大的权重；

第二，国内互联网的劳动力较为充分且廉价，美国则人力成本高昂。这导致了，在国内，很多公司可以依靠于简单的人力堆砌来开展许多用户增长、用户维系方面的相关工作，而在美国，大家则会尽量寻求通过技术手段和标准化流程来解决问题；

第三，美国人天然尊重规则，而中国的商业世界中，大家天然习惯于通过在一些规则边界的模糊地带进行探索而获利，且中国也拥有更多集中的大型流量生态。这导致了，大量中国互联网公司会愿意把资源和精力投入在对于大型流量生态的规则边界地带进行探索和尝试，且手段方法也更加草莽、粗暴和多样，这势必导致大量人力卷入；

第四，美国互联网公司最为推崇的“数据驱动增长”，在中国受限于两方面原因而很难在短时间内得到大范围普及——1）用户需求更多样，导致大量业务非标程度较高的中早期公司很难做到通过数据快速找到可量化的增长模型，只有数据积累到一定体量的公司才更有机会通过数据驱动增长；2）业内数据人才稀缺且成本高昂，导致有能力充分挖掘数据价值的互联网公司天然就很少。

篇2

薛勇(化名)从2004年进入化妆品网上销售领域以来，已经在淘宝上运营了十年店铺。他向央广网财经记者回忆道，十年前当他选择从自己的工科专业跨行进入化妆品领域，并选择网上开店时，看重的就是化妆品行业的高毛利。2004年-2005年间，淘宝上销量最大的也是化妆品。但是，最近几年，不论从销量还是利润上，服装都已经取代了化妆品。这次大面积品牌战略升级的恰恰也是服装。

阿里巴巴中国零售事业群总裁张建锋表示，服饰是天猫最重要的类目。事实上，服饰不仅是阿里的传统优势，也是各大电商平台争相抢食的蛋糕。2014年1月以来，京东也在持续加大在服装领域的招商投入。线下门店成为线上的销售的售后服务中心和小型仓储展示中心。

就在今年3月，京东还在为优衣库的入驻欢欣鼓舞，但到7月份，优衣库旗舰店的京东入口已经关闭，对于其中因由，当事双方并未过多回应。

可以明确的是，对电商平台来说，品牌商的加入，将有可能形成O2O的闭环，有利于提供线下的体验服务；而线下传统品牌欲加速“互联网+”融合，借助天猫平台，能够高效地完成全渠道布局。但是，如何克服传统经销商的利益藩篱，迈出打通线上线下的关键性步伐，还在于品牌商。对于品牌商而言，如果线上的流量足够大，可成为销量主流，则有动力去完成这个闭环的建设。

阿里巴巴集团CEO张勇表示，天猫将协同阿里零售平台，打造全方位、全链路的商家服务体系。该体系是阿里巴巴为战略合作商家提供的跨平台解决方案，以商品全生命周期为角度规划销售场景，在打通天猫、淘宝、聚划算零售平台资源的同时，利用阿里妈妈进行全渠道数字营销，利用菜鸟在物流上让企业的供应链更有效率。

根据国家统计局最新统计数据显示，2015年1-6月份全国网上零售消费总额同比增长39.1%，总额达到16459亿元，成为消费转型升级的重要支撑。

另一则消息是，根据艾瑞统计的2015Q1的B2C市场，交易规模达3737.1亿元，在网络购物交易规模中占比达到49.3%，比2014Q1增长6个百分点，B2C即将超过C2C成为网络购物市场的主流。天猫市场份额占比为58.6%，位居市场第一，京东紧随其后，占比超20%。

2016年中国的电商平台将依然维持快速增长，但整体的增长规模已经放缓。依靠野蛮生长的周期已过，在“互联网+”时代，如何在各大垂直领域挖掘新兴增长点则是各大电商平台需要面临的问题。

篇3

自己当老板or影响你的老板

互联网创业跟传统行业创业相比，人才的重要性占了很大比重。这也是为什么像拉勾这种垂直招聘网站这么火的原因。

很多的传统行业转型一直在谈论互联网++，其实最根本在于加人，也就是徐小平说过的“互联网原住民”，有自己对互联网理解和玩法，所以从人员配置上，我完全赞同是传统企业+互联网，而不是互联网+传统企业。这里以我原来服务的一家传统行业为例，老板很想在电商发力，但是在整个管理模式上完全是照着传统行业模式来操作，什么事情都亲力亲为，也配了相应的电商团队，但是老大也只是传声筒，根本没有发挥的余地，所以我建议他换个思路，搞内部创业，独立投资一家公司，配与管理团队响应的股权，1年后业绩突飞猛击。所以这就是转型根本的原因，人转不过来，谈创业都是空中楼阁。

对于一个管理者来说，要么就是你自己当老板了，能协调到所有资源，要么你要观察是否你的老板对于这件事的态度，如果他真的是all in了，想+互联网，入职前要把你的真实想法告诉他，不要稀里糊涂的进去后浪费时间成本。

氛围

互联网团队氛围太重要了，都是一批85-90后年轻人，干的不爽就溜，跳槽率很高。对于一个职场新手来讲，无非是三个纬度决定他在这家公司去留，是否能学到东西，跟着项目成长？是否拿到满意的薪水？我快乐吗？做为管理者，应该从这三方面来维系这个团队：

是否能学到东西，跟着项目成长？----我放权给他去操作项目了吗，做完这个case他接下来能独挡一面吗？

是否能拿到满意的薪水？---绩效和薪资是否设计的合理，让他能往前冲？

快乐吗？-------相信如果即使前面2个都满足了，干的不快乐，整天看着一群不愿意看的人，能呆多久呢？

所以组建团队的时候，我觉得应该要先把氛围先调起来，没有良好的工作氛围，后续沟通起来很麻烦，沟通如果存在障碍，何来高效？

这里举个实际案例，我们团队新招聘一个销售主管，入职后一直跟整个团队格格不入，本来良好的沟通氛围，因为他的到来变味了。这种即使能力再强的人，如果整天怨天尤人，带来的是满满的负能量，这对于团队士气是极大的打击，所以我们只试用了几天就辞退了。

找专业的人做专业的事

这个问题可能是很多初创型公司都会碰到：

A比如专业的产品经理太难找了，你看看他是跟我一起共事多年了，人还不错，带带吧！

B兄弟，项目赶着上，你看这个安卓开发现在也一直招不到，这个实习生先用着吧！

C你看这个原来做过传统行业销售这么久了，应该没问题，先用吧！

如果你是CEO，有这种心态，完蛋了，你至少要花很多时间成本去调整，最后项目会出现：

A项目工期一直拖延，沟通不到位，产品无法及时上线。

B上线BUG一大堆，另外一个人来接盘擦屁股，整天修改代码，改到TMD他自己也要跑路了。

C单兵作战，业绩平平，没有互联网销售冲劲，借口多多。

所以说CEO在干什么事情，找钱和找人，上面就是血淋淋的教训！

创业初期对于人才的甄别变得相当重要，因为我们是在跟时间赛跑，每天都是真金白银。找到专业的人做专业的事情会事半功倍，所以别吝啬花钱和花心思在招人这件事上面。

那么什么才是专业的人？

这里有个方法：从目标反推，拆解关键任务，分解完成关键任务所需要的能力及人力，描绘出这些岗位的职业画像，根据阶段目标倒推团队成员进入时间。

举个栗子，比如公司微信服务号要在半年内达到5万粉丝，要达到这个目标需要活动策划，渠道推广，PR等任务，完成这些任务都需要什么能力的人？什么时间到位？

其实现在很多互联网公司的HR是不专业的，他们没办法熟悉到各部门具体的工作任务。所以经常招人的时候经常会闹笑话，比如应聘者问你们新媒体的团队绩效怎么考核，销售团队工资体系，很多HR是很模糊的，不知道边界在哪里。

所以部门负责人应该跟HR密切沟通，让他们清楚你们部门到底需要什么样的人。

关于目标和kpi

创业项目启动前期可能杂事会比较多，比如产品研发，产品测试，市场推广资源和物料准备等。所以我的建议等产品过了试运营期来定目标和KPI。我是个目标感极强的人，每天都会去盯数据。所以不设置目标和KPI总觉得不舒服。

A创业初期各个部门的KPI考核尽量简单点，别搞一大堆薪酬激励的事情，实在点，完成多少给多少现金。

比如客服人员你的KPI是订单成交量，完成目标的80%给多少？没完成又给多少？

比如新媒体运营的KPI，月关注粉丝目标是多少？完成和未完成目标能拿多少？

比如销售，地面推广服务商的数量目标是多少？完成和未完成目标能拿多少？

过了推广期后，数据稳定后，考核可以相应的调整。这里不做专门讨论了，改天写篇文章来总结。

B关于目标制定

tip 1:团队需要有一个终极目标比如对于O2O的项目来讲，团队的终极目标就是日订单量。

比如对于一个工具型APP，团队的终极目标是日活跃率。

tip2:各部门进行目标分解，背一定的KPI

比如新媒体运营团队：

事务目标：每周X篇内容，其中X篇做原创；结果目标：微博曝光量、粉丝较上月的增长比例(早期基数低，可以设定每月50%-100%增长的目标，后期可以适当减少到10%-20%)；微信的文章打开率15%，转发率5%(这是大部分公号的平均高值)。

tip 3:目标设置不能太范范，要具体数字

比如：当月目标为日均新增激活从8000到12000，注册转化率40%(建议略高于原本的期望值，效果会更好)

那种“提高了品牌曝光度”、“增加了用户粘性”这种陈述性语句通通封杀。

提高品牌曝光度——百度指数上升多少增加用户粘性——产品活跃度提高多少

解决问题，解决问题还是解决问题

经常有人问我运营是什么? A从广义上来讲运营就是协调公司内外部资源，让项目或者产品利益最大化.

B狭义上来说运营就是要解决问题，解决问题，解决问题，重要事情说三遍哈。

C如果是互联网运营，那扯的东西就有点多了，可以参考下91运营这篇文章《关于运营：就看这张图和几篇文章就够了！》(关注公众号yunying-91，关键词226)。

还是回到B点上，我有个习惯就是每周五都会去搜集各个部门项目的问题，方便下周一开会讨论。运营实际就是不断的解决各个节点，各个部门的问题，所以考核一个运营总监，就是考核其解决问题的能力，如果一周过去了，一个月过去了，问题依然存在，那么就应该承担相应的责任。管理套路

如果你问我有没有一套管理套路，我就简单总结几点经验：

A周一早会，周三培训，周五总结

周一早会：每周固定9点-10点，讨论上周问题及本周部署

周三培训：按照培训表抽出2个时间的团队培训

周五总结:每周各部门问题反馈，汇总成表格。

B量化目标

项目立项后就开始要制定年度目标，分解到季度，月，周目标。

根据目标分解到各部门，细化到每天工作任务。

C准备三张表

财务预算表：整个运营团队的预算，包含人员工资，市场推广等等。

绩效考核表：怎么跟薪酬激励挂钩在一起对团队成员进行考核。

岗位描述表：各个部门每个岗位的描述要做到下详尽。岗位描述要根据项目现阶段需求来描述，切忌大而空。

D布置任务--辅导----检查任务

我比较喜欢按照这条线来让下属操作自己的项目，这有利于其成长，不要限制条条框框。

篇4

浮华背后

刚刚参加完日本移动互联网峰会的优视动景(UCWEB)CEO俞永福非常兴奋。2008年底，日本移动互联网的流量已经是PC互联网流量的4倍，中国移动互联网大约比日本晚3―4年，中国的移动互联网将在2009年迎来进发期。

尽管笼罩全球的金融危机令所有的实体经济寒意阵阵，但移动互联网从业者的信心并非毫无根据。电信重组、3G牌照发放，都是“利好”消息。

“电信重组，有利于三大运营商均衡发展，有利于改变中国移动一家独大的局面。”一家移动互联网内容提供商对记者说，运营商的强势地位，一直是众多独立WAP网站头上的“紧箍咒”，运营商间的竞争，可使独立WAP网站在与运营商的合作中多一些筹码。比如在竞争的压力下，中移动2009年的资费调整就已经出台，而3G牌照即将发放更是好消息。望穿秋水多年后，中国3G终于迎来了真正应用的时机。3G技术带来的上网速度的加快以及用户体验的提升，必然带来用户量更快的攀升。

过去几年，中国移动互联网一直在“漫长的黑暗隧道”中快速穿行。1999年，伴随着PC互联网的发展，中国移动互联网开始萌芽；2002年后，在彩屏、带宽、GPRS等技术的推动下，中移动伺机架构出WAP模式，2004年WAP网站大规模出现，但在前两年运营商新规之下，大量的sP纷纷破产或转型。中国移动互联网业的各个环节都在探寻适合自己的发展模式。

“中国移动互联网的发展取决于三个因素：终端、网络和商业模式。”天腾时空信息科技有限公司CEO马腾说，自2004年后，手机终端PC化、智能化；网络的带宽不断提高，速度不断提高；2004年sP模式受冲击后，很多从业者发展“类PC互联网”的免费模式，这三大要素都促进了中国移动互联网的发展。

在内外气候基本都具备的情况下，各种分析机构都对移动互联网的未来抱以乐观的态度。中国移动通信集团副总裁刘爱力预计，电信运营商来自互联网的收入将从2006年的2％增长到2012年的20％。易观国际研究结果显示：2011年中国WAP市场规模将达到522亿元，从2007年―2011年的WAP市场规模年均复合增长率为44％。

但易观国际高级分析师邓中元认为，移动互联网的发展还处在初期阶段。将来，移动互联网是固网、移动网、互联网的三网融合。

Access公司中国区副总裁BrendaJiang则认为，“从重组落定、3G发牌到中国的移动互联网市场成熟，应该经过三个阶段。”第一阶段是从2007年一2010年，带宽增加和手机屏幕增大，会带动3G各种应用发展起步；2010年一2015年为第二个阶段，运营商将通过嵌入式软件为客户提供更多针对性的服务，基于用户行为分析，提供更细分的服务；2015年--2025年是第三阶段，即成熟期，将有更丰富、更多样化的业务和赢利模式出现。

从萌芽到受挫，从SP模式到“类互联网”模式，中国移动互联网在3G和电信重组的推力下初现端倪，舞台已搭好，各种角色开始登场。悄然间，手机制造商、运营商、传统IT巨头、互联网公司等那些原本“井水不犯河水”的企业纷纷开始在移动互联网的地盘上“跑马圈地”。然而，谁会笑到最后呢?

争锋

2008年11月，原My Space中国区总裁罗川正式出任中国移动旗下的卓望互联公司COO，着力于中国移动的互联网战略的实施和执行。电信运营商从互联网业“挖人”，可见中移动对移动互联网业务的迫切程度。

无独有偶，2008年11月28日，中国电信移动业务“天翼”品牌正式，高速上网下载、在线收看电视直播、查询股市资讯、邮件收发、公文处理以及语音导航……各种与互联网相关的功能，全部可以在手机上实现。之前，中国联通也已经开始了类似的互联网战略。

从移动运营商对移动互联网的“渴求”，可看出移动运营商对该市场的野心。

针对运营商大张旗鼓地进军互联网，业界是“喜忧参半”。乐观者认为，这有助于市场做大；但看空者却认为，运营商的进场，将把利润最为丰厚的环节抢去，留给应用层面公司的空间不多。

艾瑞公司资深分析师张燕玲分析说，运营商进军移动互联网的优势是手机用户资源非常丰富，作为移动互联网产业中的“管道”角色，必然决定了运营商是未来产业链的主导。但运营商新成立的互联网公司怎么和母公司在资源上达到共享，是考验内部协调的大问题。而另有分析人士认为，运营商原有的体制、文化也是其发展互联网业务的大挑战。

当然，把手伸到移动互联网业的巨头不仅仅是电信运营商们。互联网巨头Google2008年9月推出了Chrome浏览器，2008年10月底发售Android Gl手机，推出Android手机开源联盟，其在移动互联网上的野心昭然若揭。

而中国另一网络巨头腾讯，早已闷头在移动互联网上发大财了。根据腾讯2008年第三季度财报显示，腾讯移动及电信增值服务收入达到3.725亿元，占第三季度总收入的18.4％。

觊觑这块市场的还有传统的电信设备商，诺基亚早已按捺不住，不仅并购多家互联网企业和移动增值服务公司，又宣布将Symbian操作平台开源。目前，诺基亚已经建立了一个名为Ovi的互联网服务品牌，作为开启移动互联网大门的钥匙。

而另外一家电信设备商巨头RIM(黑莓)也早就开始在移动商务领域中开拓。根据RIM(黑莓)中国区总经理刘征宇介绍，RIM目前在中国和中移动合作，共同推动移动商务。

当然，还有众多的新创立的移动互联网公司，渴望在该领域“一鸣惊人”。国内第一大手机浏览器优视动景希望未来成为移动互联网的“Google”，大头无线、3G门户、Yicha搜索、3G泡泡、天下网、当乐等等，各自在门户、游戏、搜索、手机SNS等领域布局。

易观国际分析师邓中元认为，移动互联网不再是电信运营商之间的竞争，也不是内容提供商之间的竞争，而是以运营商为核心，围绕运营商形成的产业链之间的竞争。这很可能是电信、移动、新联通这三大联盟之间的竞争。

谁在用?

有人士分析认为，目前移动互联网手机用户呈现“两级分化”的趋势，一种是非常高端的商务人群，比如外企的高管、经常出差的商务人群等，这些高端用户用智能手机进行收发邮件、OA办公等；另外一种是非常低端的用户，比如外来务工人员、学生、军人等。

这些低端的用户应用最多的是手机上的娱乐和信息搜索业务。高端用户的应用主要是邮件和个人信息管理。而黑莓在北美市场的应用，早已经和行业相结合。

而对于很多介于高端用户和低端用户之间的“中产阶级”用户而言，PC互联网仍然是其主要的上网方式，移动互联网的大面积推广，还需要时间。

初现端倪的移动互联网看上去很美、很诱人。但手机资费过高、运营商过于强势、标准不统一、商业模式缺乏、用户习惯等问题始终制约着移动互联网的发展。

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关键词：创新：MM商场：客户体验：长效运营

中图分类号：F49 文献标识码：A

收录日期：2015年1月28日

随着智能终端和移动互联网的兴起，ICT产业的主导权逐渐从电信运营商手中向互联网巨头转移。新兴互联网公司（如百度、阿里巴巴、腾讯）扩张的脚步越来越快。百度围绕移动应用、O2O/LBS生活服务进行投资布局，如收购了91助手、糯米网、PPS等;阿里巴巴在移动互联网、电子商务生态链、金融领域频频发力，如入股新浪微博、推出余额宝、全面收购高德地图等;腾讯以微信为核心，全面构建移动社交平台、移动应用平台和移动娱乐平台，并将搜狗、嘀嘀打车、晶合思动游戏等纳入旗下，最新的动向是战略入股大众点评。互联网公司的影响范围，已经渗透到生活的方方面面。

从最新的发展态势来看，普通大众对移动互联网业务的参与度和使用度在快速增长，传统电信运营商被管道化、边缘化、底层化的趋势更加明显。微信、QQ等即时通讯软件在推出视频通话的基础上，进一步推出了语音通信功能，给行业带来深刻影响，传统电信运营商的短信和语音业务量明显下降，移动互联网应用对传统电信业务的替代速度也越来越快。

一、互联网企业运营的主要特征

与此同时，大家均有所共识，互联网是一个到处都充满着商机和机遇的大世界，大市场。互联网每时每刻都会有新的产品被开发出来，有新的商机等待挖掘。互联网时代，传统的企业运营逻辑已被打破，若想在互联网市场分得一杯羹，需先行了解互联网企业运营的主要特征，互联网企业主要存在以下三个特征：

1、数据成为决策依据。大数据的本质价值，是化数为据，用规律预测未来，辅助决策。这将影响企业怎样做谁来做的决策文化，企业的决策者从一些高薪人士的直觉和经验，转变为注重事实，让数据做主。这是一个很大的挑战，不在于技术的应用，而在于原有运行惯性要被改变。可以学习的榜样是亚马逊，这家与其说是电商，不如说是数据导向型企业。亚马逊通过跟踪用户买了什么，查看什么产品，浏览网站的习惯等等，为上架/个性推荐什么样的产品、新商业投资项目是否上马等重要决策提供了数据的支撑。

2、用户成为商业行为的主宰者。以前，传统企业还能利用信息不对称，让用户认为自己提供的产品是最好的，以产品为导向;互联网时代，用户获取信息手段多样，参与商业行为更深入，加上微博、微信等自媒体盛行，市场无疑转为用户导向，用户对互联网服务随时评价及快速传播，互联网企业的效益更直接依赖于用户的满意与否。

3、通过业务创新重构互联网生态链。在以用户为中心后，企业需要尽力调动、配置各项资源来快速满足用户需求。而用整合内部组织提升运作效率方法后，往往通过大数据、物联感知等技术分析优化企业价值链，丰富基于现有产品的应用，逐步构建内循环的互联网生态链。这实际上用业务创新实现了更高的价值空间。最典型的例子莫如阿里巴巴，将一家电子商务公司逐步扩展成了金融公司、云服务公司。

二、电信运营商互联网运营不成功的主要原因分析

传统电信运营商内部均已达成共识，进入互联网领域并形成产业规模迫在眉睫，三大运营商均推出了涵盖音乐、视频、阅读、位置等多样的互联网产品，但是各项产品均未形成有效客户规模，互联网竞争力明显不足。经分析，主要有以下原因：

1、互联网创新的构思大，但落地小。电信运营商通常从整合产业链的角度来进行互联网业务设想，从而使得业务创新的规划，从形式上看分析的很透，信息量很大，佐证的资料庞大，产业链的方方面面考虑的很周全，当业务规划立意太高、心思太大的时候，要想找到一个满足各种想法的具体落地产品的可能性是很小的。因而，使得在具体产品落地上要么大而全使得对用户是无痛点价值，要么就是无法在产品上有效落地而不断在论证调整。而具体的产品运营也难以静心深入做下去，造成电信运营商真正落到实处的互联网创新业务很少。

2、受现有电信运营商管理机制限制。一是创新互联网产品的决策团队规模大，尤其是规划落地进入执行准备阶段，牵扯的部门多，各种意见要汇合，管理的层级多，需要层层汇报，这也意味着决策的效率损耗也大;二是创新改革必然会对原有的权力分配体系和利益关系要求进行调整，而电信运营商传统的管理体系和业务关系十分庞大，因此互联网创新业务面临的阻力大。特别是互联网创新业务与传统业务发生交叉或者有替代效应的时候，电信运营商决策层会慎重考虑。

3、互联网创新投入小。一是负责创新业务研发运营的团队规模小，受到所谓的编制和用工总量的约束;二是创新业务单元的人员薪酬很难与行业平均水平靠齐，导致吸引不到一定规模的优秀人才;三是业务运营资源无法得到充分的保障。尤其是主要以传统的量入为出的资源配置模式下，在互联网业务未体现出明显规模发展态势前不会投入太大资源。好的互联网创新业务通常是按照先投入巨大资源拉拢用户模式进行操作的。

三、电信运营商互联网创新策略探究

1、划出一块互联网创新业务特区。电信运营商确实具有客户规模、网络规模、渠道规模等优势，但若互联网创新使用已有的大网资源，面对现有的电信运营商运营机制，将会出现内部体系的相互掣肘、制约、扯皮现象。为确保互联网业务的运营效率，互联网创新业务必须与传统体系脱钩。可以考虑成立独立的互联网运营机构，财务、人力、业务研发、营销推广等均独立运作，若需现有电信运营商各省机构协助推广，可通过市场化方式与之结算，避免现行的各新业务基地开发出互联网产品由各省运营商以实体渠道为主流推广方式。

2、梳理一项重点发展的平台型业务，依托平台延伸拓展互联网业务。平台是互联网业务与客户之间的枢纽，平台需承载一或多项明星功能，如360的安全卫士核心功能是查杀病毒，腾讯的微信是社交，百度的核心功能是搜索等，通过平台的明星功能，吸引客户使用，进而承载其他互联网业务，拓宽业务范围。中国移动建设MM商场（Mobile Market）已初现成效，其核心功能是下载应用软件，再以MM商场为依托，融入视频、定位、音乐、阅读等功能点，形成一点入口，内容丰富的互联网运营框架。

3、互联网业务的运营务必注重客户体验。注重客户体验已是老生常谈的话题，但是如果想让互联网业务能够长久吸引客户，为客户所喜用，必须注重客户体验。在这里重点说两点：一是界面一定要简约，操作流程一定要简单，在保障客户信息安全的前提下，方便客户使用。二是互联网业务在开发时，首先挖掘目标客户的核心需求，将客户的核心需求点满足到极致，通过目标客户的完美体验形成初步口碑，不需要将业务功能在开发时做到面面俱到，后期通过不断的版本升级增加新功能。

4、长效运营，注重资源的时效性和丰富性。互联网业务的运营要有很强的支撑能力，在现有产品和业务同质化的时代，若想让客户持续选择你，业务资源要够丰富，更新要够及时，在前期甚至需要免费（诸多互联网企业均是先通过“免费获取客户规模+扩展领域实现收费”模式实行的），真正做到“人无我有、人有我优”，拥有了稳定的客户规模后，同时让合作伙伴认同给它带来的交易机会和价值，这样资源会更丰富，形成良性循环的局面。

主要参考文献：

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【关键词】互联网传播 媒体传播 转型

[Abstract] By analyzing the industry background of Internet dissemination for operator， the proposal on media dissemination transition for operator based on Internet marketing was given according to the status and difficulties of operator’s Internet dissemination.

[Key words]Internet dissemination media dissemination transition

1 运营商开展互联网传播的背景

1.1 互联网广告发展现状分析

近年来，我国网络用户规模呈现爆发式增长，其中移动互联网用户规模增长尤为突出，并于2012年超过互联网用户，这也为企业开展互联网宣传与营销带来新的发展环境。

互联网用户规模扩张带来广告市场结构的重大变革，互联网媒介于2013年成为仅次于电视的第二大广告媒体，预期未来互联网广告在市场格局中将占据越来越重要的战略地位。

互联网媒体在广告市场地位逐步提升的同时，受环境与用户影响，不同广告形式之间也存在市场竞争关系，内部结构亦在不断优化调整：图文广告作为品牌传播的主要手段，在更注重营销效果的互联网营销中被逐渐压缩；基于搜索技术的关键字广告依然作为最主要的互联网营销方式；伴随营销内容富媒体化、娱乐化的需求趋势，视频广告正在成为互联网广告的黑马；新技术新产品的推出，带来微信、微博等新的营销方式发展，但行业稳定性依然不足。

1.2 互联网广告发展趋势分析

（1）大数据应用使企业营销更加精准

基于大数据应用的营销方式，通过搜索引擎、RTB广告、重定向等，实现精准化营销推送，同时为企业提供个性化的营销解决方案，以提升营销效果。

（2）程序化购买使得找客户方式更优

基于DMP和Ad-exchange平台的程序化购买（DSP），逐步替代传统广告商业模式，使广告投放由媒体购买转向受众购买，并由平台技术实施购买行为，为企业营销节约大量资源和人力成本。

（3）移动互联网发展引领向移动端转移

伴随互联网用户向移动端迁移，未来移动营销及移动广告市场规模将出现爆发式增长，同时网民对移动端媒体的接触也不断深入，根据IBM数据显示，94%的广告主认为未来移动营销在企业发展中将发挥重要作用。

2 运营商互联网传播的现状与困境

2.1 运营商拥有强大的自有媒体渠道

运营商具备强大的IT能力，拥有众多的自有互联网媒体渠道。以运营商、银行业、民航业等为代表的品牌行业都具备比较强大的IT能力，自有电子渠道能力领先于一般性行业，且互联网营销起步较早。

运营商经过多年的发展，自有互联网渠道种类繁多，管理相对分散，各渠道发声不统一，难以发挥资源优势。在这种情况下，运营商内部需要加强统筹协调，充分发挥微信、网上营业厅、各类数据业务客户端等自有媒体效能，提升资源整合应用能力。

2.2 运营商不断在互联网传播与营销方面开展探索

在一些领先的运营商分公司，通过整合自有渠道资源，搭建社群体系、传播矩阵、分销平台、资源置换渠道，联合外部媒体多种投放模式的立体化传播，建立全方位营销体系，实现引流-导流-全渠道覆盖传播与营销。

2.3 与其他行业对比，互联网传播能力需要提升

传统线下中小企业、电商行业以及品牌行业在互联网营销传播方面积累了较多的经验，互联网传播和营销体现出不同的特点：

（1）串联脉冲式传播：传统线下消费行业主要通过O2O模式实现互联网客户转化，以社群体系建立粉丝群，搭建口碑结构，同时借助事件、概念炒作，引起舆论传播和引导，提高品牌曝光，通过线上O2O平成客户转化。

（2）众星拱月式传播：电商行业围绕核心发力聚合资源效能，凭借自身平台优势，以视频、软文、社群互动集人气，借力SEM、DSP等平台引流，实现转化；通过跨平台的媒体资源置换和客户资源置换，提高自有资源商业价值，扩大平台收益。

（3）双流汇聚式传播：品牌行业内外兼修，多方整合资源。以国航为代表的民航业一方面建设自有互联网渠道，另一方面积极拓展互联网渠道，比如与旅行网站合作，建立分销网络；与银行、支付宝等合作，拓展跨界联合营销平台；与电商平台合作，拓宽营销覆盖面。

2.4 运营商在互联网传播方面面临的困境

根据CNNIC《2013年下半年中国企业互联网络应用状况调查报告》显示，大部分企业在互联网营销过程中受到如何选择渠道、如何投入成本、如何平衡投入与收益关系等问题的困扰。具体到运营商来说，结合上文分析，笔者总结出主要有以下几大困惑：

（1）互联网媒体有什么特点及分类？

（2）各类媒体应该如何开展管理与传播？

（3）目前主流的媒体投放形式是什么，如何进行精准化的投放？

（4）目前运营商营销成本压降，如何科学规划预算资源？

（5）互联网传播效果如何进行有效科学的评估？

3 运营商互联网传播转型举措

3.1 对互联网媒体进行科学分类

按照目前互联网传播和营销领域对媒体的分类方法，媒体分为赢得媒体（Earned Media）、自有媒体（Owned Media）以及付费媒体（Paid Media）3类。

笔者认为这3类媒体单纯是从互联网广告传播的角度来进行分类的，而一些媒体无法从单纯的广告业的传统商业模式来认识，如近年来比较热门的跨界合作营销等。因此，笔者从互联网营销的角度对互联网媒体进行了重新分类，在原有“POE”媒体分类的基础上增加了“合作媒体（Cooperated Media）”一类，并最终总结了基于互联网营销的媒体分类方法，即“P.O.E.C”，具体为赢得媒体、自有媒体、付费媒体和合作媒体，如图1所示：

3.2 对互联网媒体进行分类管理

（1）付费媒体的管理

针对付费媒体进行TOP化梳理。运营商对于门户类、视频类等媒体一般需要进行品牌类和促销类的营销活动的广告投放，从而进行TOP化梳理，提升投放效率和效果。外部TOP媒体筛选规则应当遵循以下原则：

1）偏好程度：根据用户喜好程度筛选出用户经常访问的网站类别；

2）覆盖人群：各类型网站覆盖人数；

3）本地特征；

4）历史效果：结合前期硬广投放效果较好的媒体。

（2）自有媒体的管理

运营商自有媒体一般分散在各个部门，难以做到统一发声。针对自有媒体，需要由一个部门进行扎口化的需求管理，笔者建议由市场部门对各个部门所管理的自有媒体进行搜集，建立联系人清单，同时根据覆盖人群进行TOP化梳理。定期召开互联网媒体投放需求沟通会，在会上收集各个部门的自有媒体的宣传需求，由市场部门进行统一的规划和宣传管理，并由各个自有媒体的管理部门进行具体的投放实施。

（3）赢得媒体的管理

赢得媒体一般为微信、微博、支付宝服务窗等。同一个运营商一般开设多个微信公众账号、微博等，也需要由市场部统一进行矩阵化管理。以微信为例，需要明确各个微信公众账号的定位，整合全公司微信，尤其是营销类微信公众账号，建立联系人清单并进行定期的更新，同时微信粉丝需要实现后台统一管理，做到宣传统一发声、客户统一管理等。

（4）合作媒体的管理

在运营商互联网营销宣传中，不仅要重视互联网宣传，而且还需要进行跨界合作，拓展和深化合作模式。从业界来看，运营商与合作方的跨界合作主要存在以下几种模式：

1）合作方渠道化，常见的合作模式有互联网分销；

2）资源联合化，比如资源置换与联合营销；

3）后向一体化，比如流量产品的后向经营等。

对于合作媒体，笔者建议成立专门的团队进行媒体合作与拓展。

3.3 进行精准化的媒体投放

近年来，随着大数据、移动互联网深入传媒行业，除了传统的硬广直接投放之外，还出现了一批新型的媒体投放形式，比如DSP、SEM、EPR等，针对不同的媒体类型，所适合的媒体投放形式也不同。但这些投放形式基本是基于大数据的精准投放形式，运营商在进行广告投放时，应当加大对精准类媒体投放的投入。精准化媒体投放模式如表1所示。

3.4 建立既定预算下最优组合投放模型

（1）模型建立的背景

运营商面临营销成本压降、营改增、资费下调等客观因素，营销宣传费用有限；不同类型的营销宣传活动寻求效果不同，不同投放形式与媒体产生的营销效果也不同；经过历史经验测算，每个投放媒体的投放成本与产生的业务办理量都有一定的关系，存在投放拐点，即随着投入增大，收益的边际效益逐渐下降，投入到达一定量时收益达到饱和状态，再加大宣传投入并不能带来相应效果的增加。

因此，在各类活动投入预算有限的情况下，需要规划不同投放形式投入资源，达到资源的精确化使用。

（2）模型建立的思路和过程

1）对历史互联网营销数据进行长期积累并进行数据标准化处理；

2）使用SPSS等软件建立投放成本与业务量的函数关系；

3）建立最大收益下媒体投放组合函数，指导媒体投放成本分配。

3.5 建立互联网投放活动评估模型

（1）模型建立的背景

投放活动需要分类：依据消费者产生消费行为通路的7个步骤，结合运营商宣传活动的目的，可将活动分为“品牌推广类活动”、“业务营销类活动”、“其他宣传类活动”3类。如图2所示：

效果需要分类评估：不同类别活动关注的侧重点不同，需要建立营销活动评估模型综合评估活动的投放效果。

（2）模型建立的过程

1）拟定评估指标

参照《中国网络营销（广告）效果评估准则》意见稿，上述3类活动分别可选取以下主要指标：

流量类指标：曝光量、点击量、到达率、跳出率；

转化类指标：浏览时长、访问深度、转化率；

成本回报类指标：CPM（千人浏览成本）、CPC（点击成本）、CPV（访问成本）。

2）设定评价标准

以流量类指标为例，建立如表2所示的评价标准。

3）设置不同类型活动指标权重

品牌推广类和其他宣传类活动重点关注流量类指标，办理销售类活动重点关注转化类指标；模型采用层次分析法计算权重，消除主观性强、随意性大、精度不够等问题。不同类型活动指标权重如表3所示。

4）评估活动投放效果

将活动投放数据代入公式Score=F活动类型（曝光量、点击量、到达率、跳出率、浏览时长、访问深度、转化率、成本回报），计算得分。

4 结束语

互联网营销正在改变传统的营销宣传模式，但在通信行业总体增速放缓、各大运营商对营销宣传费用压减的大背景之下，运营商进行互联网宣传必须整理思路，重点关注互联网宣传的投入产出，针对不同的互联网媒体规划不同的管理和经营策略，同时利用资源既定预算下最优组合投放模型和互联网投放活动评估模型，使得运营商的互联网宣传工作走上低投入、高转化之路。

参考文献：

[1] 中国互联网络信息中心. 第35次中国互联网络发展状况统计报告[EB/OL]. （2015-02-03）[2015-03-20]. http：//.cn/hlwfzyj/hlwxzbg/201502.

[2] 中国互联网协会网络营销工作委员会. 中国网络营销（广告）效果评估准则意见稿[EB/OL]. （2009-06-18）[2015-03-20]. http：///61/8914061.shtml.

[3] 陶洋，裴广信. 基于AISAS理论的网络营销探析[J]. 商场现代化， 2007（19）： 18-19.

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【关键词】 数据管理 通信及互联网技术 应用研究

一、数据管理中心简介

数据管理中心全称综合业务数据管理中心，英文缩写为SDC。数据管理中心可以满足多种业务功能要求，同时数据管理中心还包括一个综合用户数据库，其中包涵多种的用户数据，例如：用户号码，这是运营商指定用户使用的唯一号码，也就是我们常说的电话号码，同时这一个号码也是运营商进行计费的识别号码；物理号码，这个号码又叫做路由器号码，其主要标识交换机中的某一对应接口，一般情况下这个号码是保密的；智能接入码，这是一个用来触发智能业务的号码，不同的智能业务对应不同的号码。

二、通信以及互联网技术分析

第一，大量计算机硬件的应用，说明了通信以及互联网技术可以应用在数据管理中。随着时代的发展，人们对通信的要求越来越高，计算机被广泛应用到数据管理中心工作中，并且互联网能够将计算机的作用发挥到最大，因此通信以及互联网技术可以应用在数据管理中。第二，数据管理的工作性质决定了其对通信以及互联网技术的依赖。数据管理工作是一项十分复杂的工作，并且在信息大爆炸的当代人工已经无法满足数据管理工作的要求，因此互联网技术凭借其出色数据处理能力成为数据管理工作的首选。

三、通信及互联网技术在数据管理中的应用

3.1 通信及互联网技术的应用难点

第一，数据管理中心缺乏专业的互联网技术人才。虽然现阶段从事数据管理工作的人大都有着丰富的数据管理经验，但是这些人对互联网技术并不精通，因此一旦计算机设备或者网络出现问题，往往得不到及时排除，从而影响数据管理中心的正常工作，甚至会泄露用户个人信息，给运营商带来严重的经济损失。第二，数据管理人员对互联网技术没有充分的认识。虽然目前互联网技术已经被应用在一些数据管理工作中，但是数据管理人员仍然对互联网技术没有充分的认识，没有意识到互联网技术的巨大潜力，从而导致对互联网技术不重视，不会主动考虑应用互联网技术后的一系列问题，导致数据管理工作效率低下。

3.2 提高互联网技术在数据管理中应用水平的方法

第一，运营商要加大对互联网技术的重视程度，转变管理人员的错误观念。运营商不光要认识到互联网技术对数据管理中心的作用，同时还要认识到互联网技术在应用过程中存在的风险，并且针对风险建立完整的风险评估、预防以及应对机制，进而减小应用风险为运营商带来的经济损失。第二，运营商要加强对管理人员的互联网技术培训。运营商要通过培训使管理人员掌握基本的互联网知识，确保管理人员能够修理排除一些常见的故障。同时运营商还要建立一支专业的互联网维护队伍，确保专业性故障能够得到及时排除。第三，运营商要针对应用过程中隐藏的风险问题采取合适的应对措施。运行商要结合互联网技术应用实践中常见的问题，针对潜在的应用风险制定一套完整的风险评估、预防以及应对机制，尤其是对数据泄露风险的应对。对运营商来说，一旦数据库发生泄露不但会给竞争对手可乘之机而且还会对影响运营商的社会声誉，影响运营商在用户心中的形象，从而给运营商带来严重的经济损失。

3.3 互联网技术在数据管理中心的业务应用

第一，互联网技术应用到数据管理中心中可以实现混合放号和智能业务触发两种业务。互联网技术可以保证数据中心自动向用户发放用户号码以及物理号码，同时实现对这两个号码的管理管理，确保用户能够正常使用。另外互联网技术还能够保证数据中心自动触发智能业务，并且将业务触发时的信息进行保存，以便交换机的查询使用与管理。第二，互联网技术应用到数据管理中心中可以实现网管系统对网络通信的集中管理。互联网技术可以帮助网管系统实现对网络设备、运行状况的实时监控管理，从而准确掌握各种网络数据以便系统的查询使用。另外，应用互联网技术还可以极大的提高网管系统的安全性能，确保通信系统的持续稳定运行。

四、结语

通信以及互联网技术在数据管理中具有很大的应用前景，可以有效地提高数据管理水平，完善我国通信市场。本文通过研究通信以及互联网技术在数据管理中的应用，为运营商的数据管理工作提供了理论参考。

参考文献

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关键词：移动互联网、产业链、整合创新、商业模式

中图分类号：F49 文献标识码：A 文章编号：CN61-1487（2013）02-

引言

移动互联网是互联网与移动通信两者的有机结合，伴随着移动终端的普及，移动互联网作为一种新型的网络形式，为传统的移动通信市场注入了新鲜血液，实现产业链上各参与主体多元化的发展，彻底改变了传统的以电信运营商为核心的产业链结构。随着日益增长的用户需求与移动互联网技术的不断进步，移动互联网势必成为未来互联网发展趋势之所在。由于移动互联网的形成机制、终端的普及方式、产业链整合模式等方面区别于传统互联网，所以移动互联网商业模式并不能照搬传统的互联网的商业模式。对于我国移动互联网产业链上各参与主体来说，移动互联网时代是机遇与挑战并存的时代，只有把握好产业链整合创新的发展趋势，谋求自身发展，才能在日趋激烈的竞争中处于优势地位。

一、我国移动互联网市场发展分析

1、移动互联网市场发展环境分析

随着市场的驱动及技术的进步，移动互联网在我国开始呈爆棚式发展，移动互联网产业链上的参与主体间博弈竞争，都想在移动互联网时代占尽先机，占据移动互联网产业链核心主导地位。我国电信运营商大力发展3G业务时代，提前布局4G业务，不断提升网络基础设置与技术支持，扩大市场容量。移动终端制造商的实力也不容小觑，他们为我国移动互联网的市场环境起到了开拓与巩固的作用。在著名移动终端制造商苹果公司的引领下，移动终端制造商之间如火如荼的竞争，极大地丰富了技术的种类和移动终端产品的提供。传统互联网巨头不出所料的进入移动互联网产业，利用技术背景与网络影响力推出自己的移动互联网服务产品。服务提供商和内容提供商的活跃程度，使得移动互联网产业的应用变得丰富异常而贴近生活。因此，我国的移动互联网产业，正处在如日中天的发展阶段，相关国家政策的扶植、相关参与主体的大力开发和推广，以及诸多外来高新科技力量的竞争与我国自主研发的助力，都在为我国移动互联网的市场发展环境创造了良好的条件。

2、移动互联网市场发展态势分析

毫无疑问，我国拥有着世界上最大规模的潜在移动互联网市场。据易观智库产业数据库最新的《2012-2014中国移动互联网市场预测》数据显示，预计截止到2012年底中国移动互联网市场规模将达到1500个亿，移动互联网用户超过5亿。随着移动终端的普及，我国移动互联网终端的市场空间以及市场规模已经大大超出传统的电脑网络使用设备，移动终端的使用正逐步替代传统互联网使用设备，然而在这样的高速发展之下，我们不得不反思我国的移动互联网产业之路。

2000年是我国移动互联网萌芽时期。以“移动梦网”为代表的官方移动互联网门户网站成为我国最早的移动互联网产品，是仿照日本移动互联网产品模式的开始。而后随着3G门户网的陆续开启，使得在2006年移动互联网市场规模增长至69亿。2007年的终端制造商苹果公司iphone的推出，使移动互联网产业的参与主体开始在产业链上下游渗透，我国移动互联网产业开始思考全新的商业模式，然而这种全新的商业模式创新力度并不十足，而且由于文化等原因，我国移动互联网市场有着自身较为特殊的需求，生硬地照搬国外产品并没有在国内有较好的反响，我国的移动互联网产业的商业模式其盈利性可行性较低。实际上，如果移动互联网产业链参与主体能针对国内需求开发产品，借鉴国外经验加以调整，而不是一拥而上的“拿来主义”，其商业模式反而能达到更好的经济效益。

3、移动互联网产业未来发展趋势

2010年，摩根士丹利的《移动互联网发展报告》相关数据表明，全球正处于“第五个技术周期”——移动互联网之中。认为“移动互联网的发展速度将会超过桌面互联网，并终将会超出人们想象”。我国的移动互联网产业未来的发展也将在这个大趋势之下。我国的互联网产业从1999年开始，已经创造了一个行业的深化，在国内已经拥有了规模庞大的使用群体，电脑已经作为一个普通的生活用具，进入寻常百姓的家庭生活，各大商业机构、教育机构、医疗机构等等的业务运作与工作流程，也无不与互联网的工作紧密相连，标志着互联网已经在国内得到相当程度的普及。然而，移动互联网的普及与使用，让人们获得信息或者进行工作的模式，也不再单一依靠电脑设备。移动终端的及时性及便利性，成为人们获取移动网络信息及服务的主流途径。未来随着移动互联网进一步发展以及相关条件的产生及成熟，移动互联网产业在国内将更加趋向服务化、融合化及便利化。根据我国发展环境与发展态势分析，我国未来移动互联网的发展趋势概括为以下五大方面的内容：第一，移动互联网产业链整合创新势必成为产业发展的关键；第二，移动互联网与传统互联网深度融合，彼此互补；第三，“终端+产品”的商业模式成为产业链主体竞争的主要手段；第四，移动支付的广泛使用推动移动商务成为移动互联网的主要盈利模式。第五、移动互联网与医疗保健结合将会成为新兴热点。

二、产业链整合创新是移动互联网产业发展的未来趋势

1、移动互联网产业链的演进

我国的移动互联网产业链上参与主体众多。包括电信运营商、移动终端制造商、服务提供商、内容提供商、互联网巨头、用户、通信设备制造商等等。2000年到2003年期间，是我国移动互联网产业的萌芽时期，电信运营商占有绝对的话语权，一直担任着产业链上核心领导地位。从“移动梦网”开启，到GPRS服务的启动，逐步形成了以电信运营商为核心的产业链形态，如图1所示。

然而，随着移动互联网产业的不断发展，电信运营商的地位也开始有了微妙的变化。2004年开始允许WAP独立网站的发展，到2007年移动终端制造商开发的iphone，再到无线接入移动终端等技术的广泛应用和移动终端的广泛普及，内容提供商、服务提供商、移动终端厂商开始进入产业链内部，电信运营商的核心地位被打破，形成以电信运营商、移动终端制造商、内容提供商、服务提供商为主的四大核心参与主体的产业链。如图2所示。

移动互联网产业链的演进过程，早期体现在相关的彩信、网络铃声、图片、歌曲、游戏等活动上，以其娱乐性和媒体化为主。其后随着技术发展与终端的普及，移动互联网产业链的演进开始走向涵盖付款、通信、网络沟通、网络购物等日常活动，以其服务性和功能化开始改变人们的生活。到目前为止，移动互联网产业链上各参与主体之间的关系逐渐演进成为一种合作竞争的关系，产业链的复杂化与多元化，要求明确产业链专业化分工，我国的移动互联网产业链整合创新势在必行。

2、移动互联网商业模式探索发现

根据现阶段的研究与探索，我国移动互联网商业模式具有如下特点：

第一，商业模式的研究难以统一。目前，对移动互联网商业模式的研究并不少见，然而对其商业模式的研究方法众多，根据研究对象、研究内容、研究层次的不同，移动互联网的商业模式呈现多样化。总结前人对于移动互联网商业模式的研究，笔者认为目前我国移动互联网商业模式的研究可分为三类。第一类，以产业链上的参与主体为研究对象。如以电信运营商为核心的商业模式研究，由于移动互联网产业链中电信运营商长期处于主导地位，这种商业模式的研究从产品服务、市场细分、盈利模式等方面进行研究；第二类，以移动互联网核心业务为主要研究内容，从移动商务、移动广告、移动支付、移动搜索等方面对其商业模式进行研究。第三类，以产业联盟为核心进行移动互联网商业模式的研究。主要有以“终端+服务”为一体的商业模式、“软件+服务”商业模式、广告盈利商业模式、“双网”（广电网与移动网）运营模式、传统移动增值业务商业模式等。

第二，移动互联网商业模式不能照搬互联网商业模式。作为移动网与互联网的交集，移动互联网业务融合了移动通信业务与互联网业务。移动互联网业务在客观的走向上，也一直是遵循这传统互联网业务的发展途径。从门户、即时通讯、搜索拓展一直到社交服务。然而，根据我国移动互联网的发展的态势分析，我国移动互联网产业链的复杂程度，传统互联网的盈利方式及渠道并不能完全在移动互联网上得到体现，我国移动互联网的商业模式也更趋复杂与多样。

第三，商业模式的发展需要产业链创新整合作为推动力。我国移动互联网产业起步较晚，产业链上各参与主体复杂多样，商业模式的构建与发展并不十分顺畅，盈利性问题亟待解决。这些都要求移动互联网产业链上各个环节以更加积极的心态合作，有意识的进行专业化分工，对产业链进行整合，从而实现产业链上各参与主体之间良性沟通，能够实现跨越操作系统，解决安全兼容问题，避免过度竞争，寻求双赢。

三、移动互联网产业链整合创新的条件、现状及模式研究

1、移动互联网产业链整合创新的条件

我国移动互联网产业链的整合，一方面需要强大的技术力量作为基础，以此提高互联网产品的性能与科技含量，通过各种各样的功能开发，提高其对个人乃至企业消费者的吸引力，从而能够获得更为广泛的市场空间，客观上得到普及与发展；另一方面需要相关的国家政策法规的扶植。国家应当加大相关产业的扶植力度，在资金上、政策上提供更多的帮助与便利，提高我国目前主要的移动设备普及单位如中国移动、中国联通、中国电信等的移动互联网产业的整合能力、开发实力以及技术力量，从而为国内完整的移动互联网产业链的形成，提供环环紧扣的抓力及扭力。同时，国内市场各经营单元也要广泛吸收外来科技力量的参与和帮助。在这方面，三大移动终端制造商苹果、三星以及诺基亚的功勋是不言而喻的，通过提升技术含量及产品综合优势，从而为移动互联网设备如手机产品及平板电脑产品等等注入了更多的使用功能及竞争亮点，他们为中国移动互联网的开发及普及所做出功勋也将是首屈一指的。随着市场的发展以及竞争的进一步白热化，中国的网民以及移动互联网终端用户将享受到更多高科技的成果以及由此带来的生活、工作上的无穷便利。除去技术与政策因素，相关经济因素也在起着关键的作用。移动互联网设备往往使用成本较高，其分为以及关键设备、软件设备以及网络产品等三个方面，各方面的成本都是相当昂贵的。此外，移动互联网服务的使用所产生的流量费以及相关软件下载所需要交付的费用，都在挑战用户的综合经济实力。所以从侧面上，它需要国家经济的持续繁荣、进步与发展，从而进一步提高居民的消费水平，才能鼓励相关消费人群更加勇敢地消费及使用，并产生更多的消费需求以及消费欲望。

2、移动互联网产业链整合创新现状分析

我国移动互联网是具备强大的生命力的新经济增长点。根据艾瑞咨询的数据显示，2011年中国移动互联网的投资热度不减，成为互联网行业仅次于电子商务的第二大“吸金”领域。充分体现了我国移动互联网产业的发展前景被普遍看好。根据世界银行最近对128个国家的经济调查分析，宽带服务每增长10个百分点，就会带来1.3个百分点的经济增长。毫无疑问，根据互联网和移动通信对周边产业的影响来说，移动互联网产业就会成为最具潜力的经济增长点。我国的移动互联网时代即将到来，而移动互联网时代势必引发产业链结构的变革，最终驱动通信产业链全面升级。然而目前我国针对于产业链整合创新的研究并不多见，研究与探索也并未形成完整而合理的整合思路与模式。但是我国移动互联网产业链上参与主体因势而动，以电信运营商为核心，认识到移动互联网产业链整合创新的重要性，目前初步形成以电信运营商为核心的产业链整合创新的态势。

3、移动互联网产业链整合创新的模式

我国移动互联网产业链整合还处于初级阶段，创新力度不足，创新之路还很漫长。根据我国移动互联网的发展趋势，笔者认为目前适合我国的产业链整合创新模式有以下两种。第一种，纵向结盟产业链整合模式。就是通过与我国移动互联网产业链上下游主体合作，建立战略联盟，以实现优势互补。具体例子体现在两个方面，一是电信运营商与终端制造商纵向结盟。如三星、苹果、诺基亚等公司与国内的电信运营商的双赢合作。电信运营商通过与终端制造商的合作，提供不同价格以及内容的话费合约套餐，为消费者提供更加实惠与便利的使用条件，从而促进移动互联网络的伸展与普及。二是互联网巨头与终端制造厂商纵向结盟。我国互联网企业如阿里巴巴、百度、腾讯都已经制造出各自公司与终端制造商合作的移动终端，试图提前占领移动互联网时代的先机。第二种，纵向一体化产业链整合模式。就是通过核心参与主体形成产业链上下游一体化，完全控制控制产业链的部分关键环节。如电信运营商开始向综合信息服务提供商转变。由于移动通信行业竞争日益激烈，电信运营商在业务提供、渠道营销、品牌强化、价格拉动等方面重视空前。在移动互联网时代，电信运营商开始转变传统移动通信业务，从用户需求出发，成为专业的服务提供商才是产业链整合创新的大势所趋。

四、结语

在移动互联网技术的推动下，我国移动互联网正以前所未有的速度发展。我国拥有着不可小觑的用户市场和移动终端产能，这些将会为我国移动互联网产业带来更多的发展机遇和挑战。我国应依托移动互联网产业链整合创新模式，促进产业链上各参与主体间的合作竞争关系，延伸产业链上下游，保持我国移动互联网产业的高速发展，实现产业链整体突破，使我国移动互联网产业拥有更加光明的发展前景，从而大力推进我国信息化进程。

参考文献：

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[2]摩根斯坦利.移动互联网报告[R].2010.

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[7]滕颖，楚燕梅，赵丽娜.移动互联网环境下通信产业链纵向整合模式研究.[J].工业技术经济，2011.

篇9

为缓解P2P应用对互联网出口占用过高的情况，公司以“存储换带宽”的设计理念在原来网络架构上建立互联网缓存系统，将互联网视频、P2P、Web浏览等互联网主流应用产生的流量进行缓存，利用海量存储实现流量的本地化，将大量重复的访问从外网流量变成内网流量，从而有效缓解互联网出口流量压力。互联网缓存系统的基本工作原理是对用户请求进行过滤与分析，通过重定向、策略路由等方式将用户的请求转移到缓存系统。如果用户请求的内容属于已经缓存的热点内容，通过调度和缓存模块的协同工作为用户提供对应资源。如果用户的访问请求无法由现有热点内容满足，且访问请求已累计至可缓存的阈值，则可以获取、缓存相应的热点内容，并为后续的用户请求提供服务，最终达到将热点内容流量留在运营商网内，消除相同热点重复下载的目的。2010年，公司开始部署“互联网出口缓存系统”，该系统主要由分析整形模块、智能识别模块、缓存模块等几部分组成。其中，网络分析模块对网内网络使用情况进行分析，对重点外网服务进行定位，针对已经建设的内部网络内容进行流量整形减少出口流量；缓存模块直接在网络出口处建立监听服务，监控未引入内网内容，针对短时间流量较大的内容对其进行缓存后，采取抢先应答的方式截流外网流量，减少出网带宽。经过长时间的在线运行，系统整体运行稳定、回吐量良好、具有较高的命中率，为公司节省了近30%的出口资源。

2联“内网”，提高用户体验

访问互联网就是通过运营商提供的电路访问网络中的某个网站或服务器。因此互联网接入的质量受互联网中多种因素影响，缩短或减少对公网的依赖对互联网接入提供商来说，不管是从节约资源的角度还是从提升用户的体验角度都具有非常现实的意义。因此，公司下大力拓展和国内几大知名网站的合作，以网站直连的方式，绕开公网，直接与其服务器通信；同时，公司通过和京津冀地区几家有较大规模和影响的IDC公司合作，建立BGP网络互联，把各IDC公司所托管服务器的内容直接引入到公司内部网络，共享其他运营商网络资源，从而节省核心层网络出口资源，提高用户的访问速度。目前，公司已实现和腾讯、搜狐、网易、新浪等著名网站以及3万多个中小型网站的内网互联。用户在访问以上网站时不再占用公网出口，减少了公网因素对网络服务质量的影响，用户体验明显增强。

3多出口，打造安全稳定的网络服务架构

篇10

(资深产业互联网专家和社交电商专家，在传统企业从事互联网工作10余年，曾带领多家传统上市公司成功实现互联网转型(2)战略层面，从6大方面对“互联网+”进行全面的阐释和解读；战术层面，总结出传统企业转型和产业升级的4字“互联网+”心法：“柔、软、感、快”)

作者简介

段积超(网名：段王爷)，资深互联网专家和产业互联网专家，对互联网和传统产业有深入的研究，致力于传统企业的互联网转型多年，曾成功主持三普药业和格兰仕等多家大型企业集团实现向互联网转型工作。他还是大数据和移动社交电商方面的专家，系“中国电子商务100人”、中国电子商务研究中心高级研究员、阿里巴巴认证的第一批电子商务讲师，清华大学、北京大学、山东大学等学府的特聘电商主讲教授和高级经营师。

曾任两家500强企业电子商务“总司令官”，历任三普药业产业副总经理、远东电缆买卖宝总经理、格兰仕集团总裁助理兼电子商务总经理，并担任多家企业和政府互联网顾问。现为蚂蚁星球创始人和CEO，旗下有国内第一个“互联网+”智库“蚂蚁国商学院”和房地产互联网金融平台“房星球”。

内容简介

《互联网+兵法》这是一部能指导传统企业利用“互联网+”战略实现企业转型和产业升级的实战兵法。作者在10余年的传统产业互联网实践中总结出了这套“互联网+”兵法，它的心法秘诀是：柔、软、感、快。“柔”是指战略重构，要“变基因”，增强战略柔性，使战略变“柔”；“软”是指组织结构重构，要“变形体”，增强组织的软性；“感”是指商业模式重构，要“变玩法”，增强品牌感性，使商业带“感”；“快”是指运营系统重构，要“变速度”，加强响应客户速度，使运营变“快”。在这4字心法秘诀之外，本书还在战略层面从6个不同的维度对“互联网+”进行了深刻的阐述和讲解，这是企业实施“互联网+”战略的行动指南。

《互联网+兵法》在逻辑上分为两部分：前6章是第一部分，偏重于战略。对“互联网+”的内涵和外延进行了深刻解读；介绍了“互联网+”的技术支撑，并指出要执行“互联网+”行动计划必须“天网”(Online)、“地网”(Offline)和“人网”(One)实现三网(3O)融合；指出标准化、信息化、网络化、数据化是“互联网+”战略的4大基石；对“互联网+”时代必须掌握的互联网思维进行了对比和分析，并总结出互联网思维的“六脉神剑”。后6章是第2部分，偏重于战术。他从企业管理的角度讲解了企业如何在“互联网+”时代正确地进行战略重构、组织重构、商业模式重构以及运营系统重构，并对这4大重构进行了结构化解读，总结除了4字“互联网+”兵法。

目录

第1章　一个大时代——“互联网+”时代　∥ 1

1.1　“互联网+”解读　∥ 2

1.1.1　“互联网+”是什么？　∥ 2

1.1.2　“互联网+”的本质是什么？　∥ 3

1.1.3　“互联网+”的关键是什么？　∥ 4

1.1.4　“互联网+”包含什么内容？　∥ 5

1.1.5　“互联网+”时代来临　∥ 5

1.2　“水泥+”时代　∥ 8

1.2.1　产业互联网　∥ 9

1.2.2　产业电子商务　∥ 12

1.2.3　工业互联网　∥ 19

1.3　“土豆+”时代　∥ 24

1.3.1　消费升级的主体　∥ 24

1.3.2　消费升级的客体　∥ 28

1.3.3　新消费人群的精神需求　∥ 30

1.3.4　高消费　∥ 35

1.3.5　抢抓促进消费的政策红利　∥ 38

1.4　“蝴蝶+”时代　∥ 38

1.4.1　蝴蝶效应和混沌理论　∥ 38

1.4.2　一切都处在不确定性中　∥ 39

1.4.3　“非常6+1”新常态　∥ 39

1.4.4　可能性法则+乱拳法则+快鱼法则VS丛林法则　∥ 40

1.4.5　大众创业和万众创新　∥ 41

1.5　“米+”时代　∥ 41

1.5.1　什么是米？　∥ 42

1.5.2　什么是“米+”？　∥ 48

1.5.3　移动互联网生态系统　∥ 54

1.5.4　传统企业如何笑傲移动电子商务？　∥ 58

小结　∥ 60

第2章　两型商务—技术密集型和知识密集型的电子商务　∥ 61

2.1　传统企业电子商务“五毒”　∥ 61

2.1.1　轻视IT专业技术　∥ 61

2.1.2　轻视专业运营能力　∥ 62

2.1.3　轻视商业模式创新　∥ 63

2.1.4　轻视引进专业电商领军人才　∥ 63

2.1.5　轻视建立专业电商队伍　∥ 63

2.2　苏宁为什么能笑傲电子商务江湖　∥ 65

2.2.1　基于SOA实现内控一体化　∥ 66

2.2.2　产业互联网，上下游协同　∥ 67

2.2.3　专业化、信息化的第三代物流　∥ 68

2.3　电子商务是两型商务　∥ 70

2.4　电子商务企业是两型企业　∥ 72

2.4.1　知识型员工　∥ 72

2.4.2　知识密集型和技术密集型的“两型企业”　∥ 73

2.4.3　重点加强三大核心技术研发　∥ 74

2.4.4 　加强电子商务的知识共享和传递　∥ 74

2.4.5　加强三大电子商务知识产权保护　∥ 75

小结　∥ 76

第3章　3O融合　∥ 77

3.1　全网融合　∥ 77

3.2　双线融合　∥ 80

3.2.1　纯互联网企业想入地，接地气　∥ 80

3.2.2　传统企业想“上天”，云世界，购无界　∥ 81

3.3　3O融合　∥ 82

3.3.1　线上与线下的融合的本质是“3O融合”　∥ 82

3.3.2　3O融合的“三网说”　∥ 84

3.3.3　3O融合的“三军说”　∥ 89

3.3.4　3O融合的63种场景模型　∥ 89

3.3.5　3O融合对于传统企业的意义　∥ 91

3.4　如何实施3O融合　∥ 93

3.4.1　3O融合的“三纲”　∥ 93

3.4.2　3O融合的“六纪”　∥ 94

小结　∥ 103

第4章　四大基石　∥ 105

4.1　标准化　∥ 105

4.1.1　我国电子商务标准化的前世今生　∥ 106

4.1.2　企业电子商务标准化的内容　∥ 108

4.1.3　立足产业实际，积极参与电子商务标准化的制定　∥ 113

4.2　信息化　∥ 113

4.2.1　什么是企业信息化　∥ 114

4.2.2　企业信息化的基本内容　∥ 114

4.2.3　制造业信息化　∥ 115

4.2.4　“大智移云物”时代的信息化　∥ 117

4.2.5　企业信息化和电子商务的关系　∥ 125

4.3　网络化　∥ 126

4.4　数据化　∥ 132

4.4.1　数据的分类　∥ 132

4.4.2　数据化概述　∥ 133

4.4.3　企业数据化的三个关键点　∥ 136

4.4.4　数据化管理成为企业管理成功的制胜法宝　∥ 137

小结　∥ 139

第5章　五重罗生门　∥ 141

5.1　五重罗生门论的提出　∥ 142

5.2　电子商务是一种新商业模式　∥ 143

5.2.1　电子商务基本商业模式介绍　∥ 144

5.2.2　传统企业转型必须将电子商务上升到商业模式层面　∥ 146

5.3　电子商务是一种产业新业态　∥ 150

5.3.1　为什么说电子商务是一种产业新业态？　∥ 151

5.3.2　创新催生新业态　∥ 153

5.4　电子商务是一个新的生态系统　∥ 155

5.4.1　商务生态系统　∥ 155

5.4.2　电子商务生态系统　∥ 155

5.4.3　电子商务的生态系统包括的内容　∥ 156

5.4.4　中国电商的“三个世界”　∥ 159

5.5　电子商务成为一种新的经济发展方式　∥ 165

5.5.1　电子商务成为经济增长的“发动机”　∥ 165

5.5.2　大力发展电子商务，打造中国经济升级版　∥ 166

小结　∥ 168

第6章　六脉神剑　∥ 169

6.1　互联网思维的几个版本　∥ 169

6.1.1　李彦宏版　∥ 170

6.1.2　雷军版　∥ 171

6.1.3　周鸿祎版　∥ 171

6.1.4　其他版本　∥ 172

6.2　互联网思维之段王爷版　∥ 173

6.2.1　互联网思维再认识　∥ 173

6.2.2　互联网思维六脉神剑　∥ 174

小结　∥ 180

第7章　“互联网+”时代的企业重构　∥ 182

7.1　“互联网+”对传统产业的影响　∥ 182

7.1.1　“互联网+”对零售业的影响　∥ 182

7.1.2　“互联网+”对制造业的影响　∥ 184

7.2　传统企业在“互联网+”时代存在的问题　∥ 186

7.2.1　战略系统问题　∥ 186

7.2.2　组织系统问题　∥ 188

7.2.3　商业模式问题　∥ 190

7.2.4　运营系统问题　∥ 191

7.3　传统企业互联网转型的对策研究　∥ 192

7.3.1　选题背景与意义　∥ 192

7.3.2　文献综述　∥ 193

7.3.3　四大重构综述　∥ 194

小结　∥ 197

第8章　战略重构　∥ 198

8.1　战略重构规划　∥ 198

8.1.1　战略重构四问　∥ 199

8.1.2　谁来参与战略重构　∥ 200

8.1.3　如何进行战略重构　∥ 200

8.2　资本运营　∥ 201

8.2.1　向资本运营成功者学习，加快传统企业转型步伐　∥ 201

8.2.2　传统企业互联网转型一定要进行资本运营　∥ 202

8.2.3　资本输入　∥ 203

8.2.4　资本输出　∥ 206

8.2.5　资本运营四步走　∥ 207

8.3　平台打造　∥ 208

8.3.1　学习海尔转型，实施企业平台化　∥ 209

8.3.2　平台解构　∥ 211

8.3.3　第三方交易平台推荐　∥ 215

8.3.4　自建平台　∥ 216

8.3.5　平台战略　∥ 218

小结　∥ 220

第9章　组织重构　∥ 221

9.1　“互联网+”时代的文化重构　∥ 221

9.1.1　组织理念重建　∥ 222

9.1.2　企业文化重塑　∥ 224

9.1.3　企业文化的简单化表达　∥ 225

9.2　组织设计　∥ 227

9.2.1　组织设计解构　∥ 227

9.2.2　传统企业互联网转型组织设计模板　∥ 227

9.3　考核设计　∥ 233

9.3.1　“互联网+”时代企业管理还需不需要KPI？　∥ 233

9.3.2　考核原则　∥ 234

9.3.3　云办公和考勤　∥ 234

9.3.4　KPI指标设计　∥ 235

9.4　人才队伍建设　∥ 235

小结　∥ 242

第10章　商业模式重构　∥ 243

10.1　商业模式重构概述　∥ 244

10.1.1　互联网商业核心概念　∥ 244

10.1.2　“互联网+”时代商业模式设计五字诀　∥ 245

10.1.3　互联网转型商业模式设计的六大系统　∥ 246

10.2　“互联网+”时代企业价值六维评估　∥ 246

10.3　“互联网+”时代的市场定位　∥ 249

10.3.1　需要做哪些定量分析和定性分析？　∥ 250

10.3.2　战场（市场）的变化　∥ 252

10.3.3　市场定位的关键点　∥ 252

10.3.4　七种定位方式　∥ 253

10.3.5　充分曝光　∥ 255

10.4　联盟打造　∥ 255

10.5　六种互联网化的商业模式解构　∥ 257

10.5.1　免费模式　∥ 258

10.5.2　从制造到服务模式　∥ 259

10.5.3　金融或类金融盈利模式　∥ 259

10.5.4　众筹模式 　∥ 260

10.5.5　平台模式　∥ 262

10.6　粉丝商业模式　∥ 264

小结　∥ 268

第11章　运营系统重构　∥ 270

11.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.2　首席运营官　∥ 273

11.1.3　运营系统设计七字内功心法　∥ 275

11.2　品牌传播系统　∥ 278

11.2.1　品牌重塑　∥ 279

11.2.2　品牌传播 　∥ 283

11.3　快运营A模式　∥ 291

11.3.1　快市场系统　∥ 291

11.3.2　快产品系统　∥ 296

11.3.3　快传播系统　∥ 298

11.3.4　快销售系统　∥ 298

11.3.5　快服务系统　∥ 300

11.3.6　快体验系统　∥ 300

小结　∥ 305

第12章　“互联网+”兵法之四大重构心法　∥ 306

12.1　四大重构的关系　∥ 306

12.1.1　四大重构的基础是组织重构　∥ 306

12.1.2　组织重构与战略重构的关系　∥ 311

12.1.3　组织重构与商业模式重构和运营系统重构的关系　∥ 312

12.1.4　战略重构与商业模式重构　∥ 314

12.1.5　四大重构的连接点　∥ 315

12.2　“互联网+”兵法之四大心法　∥ 318

12.3　远东集团案例研究　∥ 320

12.3.1　远东的前四次转型　∥ 320

12.3.2　远东第五次转型的四大重构分析　∥ 321

小结　∥ 330

后记：为了谁？　∥ 331