企业积分制管理范文

导语：如何才能写好一篇企业积分制管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：云管理；积分制管理；Spring框架；绑定

DOIDOI：10.11907/rjdk.162220

中图分类号：TP319

文献标识码：A文章编号：1672-7800（2016）012-0130-03

1 管理积分制软件设计思路

1.1 量化管理

当公司规模较小时，企业领导可以根据日常观察来审评员工能力和贡献。但当公司规模较大时，领导无法凭借一己之力来审评员工，这时就需要积分制，员工的每次行为都会由领导个人审评转化为一个客观的可量化的积分系统。积分制管理贯穿公司方方面面，如奖惩制度、人才招聘、员工技术、学历、员工特长、日常表现、加班、员工福利、奖金、旅游等，具有人性化设计，操作更简单，通过软件就可直接实现分类汇总，软件架构见图1。

与传统管理不同，积分制管理是一种创新的管理模式，它把员工的工作和行为用数字量化，让员工每天都主动做促进性工作，让工作由“量变”产生“质变”，整合人的能动性，使员工和企业共同成长，是用数字说话的企业管理系统。

1.2 节省管理成本

通过积分制管理，把员工的能力和综合表现用数字来衡量，用软件记录，永久保存，反映和考核员工的综合表现，然后再把各种物质待遇，如奖金、抽奖、福利、晋级、评优、培训、旅游、养老保险、商业保险、出国、季度奖、年终奖金等，与员工的分值巧妙挂钩，并向分值高的员工倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分、全方位、长久调动员工工作积极性的目的。员工是否优秀、是否达标，老板可看多态报表，每天、每周、每月随时查阅，轻而易举，全盘掌握，不再凭感觉管理企业。如果公司效益增加，系统还可随时增加新的与积分挂钩的福利项目。

2 系统功能

2.1 角色与权限

①角色。角色是代表事件发生的参与者，通常用一个小人表示；②用例，即Case。用例代表系统可以实现的功能，通过一组功能规定系统可实现的范围；③用例图，表示角色和用例的某种关系，通过一个图将其关联起来。

积分管理系统允许用户有管理员和一般用户两种身份，如图2所示。

2.2 功能

2.2.1 系统功能模块

根据需求分析，将系统分为以下几个模块：

（1）个人中心：管理员和一般用户可以管理各自账户，修改账号密码，查询用户积分。其中管理员可将查询得到的积分导出为EXCEL表，方便进行整理。

（2）业务系统：包括积分上报、审核。①管理员可对用户积分进行加分或扣分；②管理员可查询用户积分加减历史记录；员工可查询积分并核对信息准确性。

（3）系统管理：包括员工管理、系统设置。管理员可进行员工的添加、删除和修改。

2.2.2 积分评价体系

（1）积分系统：是评价工作的基础，由一套完整的评价项目所组成的考评系统是保证评价结果准确、合理的重要因素。

（2）积分项目：反映员工综合素质的指标和数据，是积分体系的基本单位，本评价体系包括多个评价项目。

3 系统架构设计

积分管理系统采用Browser/server（B/S）结构，其特点是实现在线积分体系管理、部门人员管理、积分核对备份、积分查询统计功能。系统使管理工作变得简单、高效，为员工建立“数字银行”，只要员工在职，其分值永久有效，极大提升了团队整体执行力。系统指标见表1。

4 数据库设计

为把用户的数据要求清晰明确表达出来，通常要建立一个概念性数据模型。概念性数据模型是一种曲向问题数据模型，按照用户观点对数据和信息建模，描述从用户角度看到的数据，反映用户的现实环境。积分管理系统涉及的实体有：

管理员：ID，管理账户名，密码；

用户：用户ID，用户名，密码；

积分：员工ID，积分；

员工：员工ID，入职时间，部门。

E-R图见图3。

本积分管理系统建立一个数据库，共有9张基本表，表名及总体概述如表2所示。

管理员（admin）表，主要记录管理员信息。该表包括记录管理员ID、账户名、密码，用于判断登陆ID是否为管理员账户。

为了管理员方便进行员工登录，在页面中加入了跳转到员工登录界面按钮。用户名与密码验证通过后进入管理员主界面，在主界面左侧有各功能的跳转导航，管理员可通过导航方便地进入所需的功能界面。

管理员登录关键代码如下：

@SuppressWarnings（"serial"）

public class AdminServiceAction extends ActionSupport {

private Admin admin；

private AdminService adminService；

public AdminService getAdminService（） {

return adminService；

}

public void setAdminService（AdminService adminService） {

this.adminService = adminService；

}

public Admin getAdmin（） {

return admin；

}

public void setAdmin（Admin admin） {

this.admin = admin；

}

@Override

public String execute（） throws Exception {

return super.execute（）；

}

//管理员登录实现方法

public String login（） {

Admin adminLogin = this.adminService.loginAdmin（this.admin）；

if （adminLogin ！= null） {

HttpServletRequest request = ServletActionContext.getRequest（）；

HttpSession session = request.getSession（）；

session.setAttribute（"admin"，adminLogin）；

return "loginSuc"；

}

return INPUT；

}

//管理员退出实现方法

public String loginOut（） throws Exception {

HttpServletRequest request = ServletActionContext.getRequest（）；

HttpSession session = request.getSession（）；

session.removeAttribute（"admin"）；

return INPUT；

}

}

5 使用案例

该系统在浙江中能工程检测有限公司成功运行。公司未采用该管理系统前面临很多困难：企业经营成本增加，平均利润下降，人力成本年均200万元左右，占总成本的50%。用积分制管理系统代替传统的管理后，管理人员配置一名，其余均在平台操作。2015年第三季度与第二季度比较，人力成本减少1/3，业务量提高一倍。采用积分管理系统软件之后，管理成本一项就降低30%，节省30多万元。据该公司初步成本测算，采用新工艺技术，生产成本会下降10%左右，管理效率也得到很大提高。

6 结语

本积分系统采用HFP及HDRDP技术，在局域网架构下实现云计算。数据中心整体管理运营系统，将云管理、手机终端及软件系统C/S结构、B/S结构开发相结合，针对中小企业的日常管理制度作出相应开发。首先编写程序，试用一段时间后借助手机终端进行APP开发，使软件使用更为方便。通过集中式管理系统建立完善的数据体系和信息共享机制，其中集中式管理系统安装在云计算平台上，通过严密的权限管理和安全机制实现数据和信息管理。

参考文献：

[1] 董鲁晓.知识型员工绩效管理研究[J].经济论坛，2007（7）：12-15.

[2] 陈亮.咨询业知识型员工绩效评估体系研究[D].武汉：武汉理工大学，2006.

[3] 斯蒂芬・ 罗宾斯，戴维・ 德森佐.罗宾斯MBA管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

[4] 薛华成.管理信息系统[M].北京：清华大学出版社，1999.

篇2

关键词：企业知识管理 类别 步骤

世界经济一体化的发展，对我国经济的发展产生了巨大的影响，而我国的企业正处于机遇与挑战并存的境地。一个企业要想在知识经济中立于不败之地，不仅取决于投入生产经营的有形生产要素的多少，而更取决于进入与知识相关的市场的能力，以及将相应的知识以某种特殊的方式融入该企业的产品或服务中提供给用户的能力，简而言之，就是企业的知识管理能力。

1.企业知识管理案例分析

以某大型跨国公司为例，其公司总部和中国分部，虽然都做知识管理，但一个成功，一个失败。其公司的知识管理，就是公司交易站，公司产品的资料和培训的资料，全都是公司培训交易站实现的。而这个交易站是由公司一个基层员工创立出来的。中国分部做的是先有文化，后有内容，再有系统，它是自上而下希望建立知识管理的文化，也采取了很多措施，组织部门间经验分享。但是其间确存在如下问题，第一，它没有和具体的业务结合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自发的想做这个事情。第二，缺少立足点，价值点没有体现出来。从公司的成败两面看到，所谓的知识管理，就是要探讨怎样立足于企业的业务，将业务各个环节里的经验升级、整理、固化，让后续操作业务人员相应的按照已经校正过的步骤操作，最核心的就是达到这样的目的。

2.企业知识管理的分类

就企业的知识管理而言，一般分为三类，第一类解决显性的，包括产品手册、专业资料、各方面文档；第二类是项目表单；第三类是员工脑子里面的经验。

（1）文档是企业首先要做的，文档管理的核心就是怎样能够保证文档更新是持续的。从本质上说，不在于采用软件怎样设置，关键就要保证内容是持续的。内容的更新是持续的，涉及的非常广泛。所有的技术问题都是致力于解决内容如何更新的问题。

（2）企业运作当中各个环节沉淀的经验和知识，各种报表，各种内容，其实核心解决要通过流程的分析，确定什么样的环节，什么样的知识，谁来提供。这个是要以流程为基础的。

（3）员工脑中的隐性知识怎么管理，这个事情的核心是什么，就是知识管理的核心手段是什么，总结以便于更好的借鉴。对于隐性知识管理，要有相应的手段，不断的巩固，把隐性知识变成显性知识。

3.企业知识管理实施步骤

（1）规划企业知识管理策略

大多数的组织在制定知识管理战略之前，已经具备较为成熟的知识管理措施，对自身知识管理的定位，不在于外部宣传，而是实现自我优化、主动升级，将知识管理落在细节，落在实处。

先进企业在推行知识管理第一阶段，首先将公司的战略目标确定为“知识化组织”。通过捕捉、整合、运用整个组织的知识经验，帮助每名员工在瞬息万变的竞争环境下取得迅速而准确的“知识优势”。

其战略远景大多为知识化转型后的企业，对知识(个体知识、团队知识、组织知识)、系统、服务实现灵活的访问和使用，拥有灵活敏捷的能力和持续调适的流程，并且能够与整体管理诉求协调。

（2）确定企业知识管理核心任务

知识管理更多的是一种组织行为模式的变革，其中重要的任务是建立起与知识管理和学习型组织相适应的组织运作机制、组织文化氛围；同时，知识管理的实践需要渗透到每项具体的工作事务流程之中，并需要知识管理专业团队和全体组织成员的积极参与。

主要的任务目标包括：通过体制变革和文化变革，从运作机制和组织文化两个方面同时着手，转型为以知识为基础的组织；将知识管理和最佳管理实践融入工作流程，在每项具体工作事务中实现有效学习、总结提炼，以提升绩效表现；通过全局规划避免各自孤立的系统建设，以提升整体效能和效率；建设先进知识管理平台，为全体员工提供统一的、安全的访问通道。

（3）制定企业知识管理实施方案

为了达成知识管理的任务目标，先进企业知识管理一般涉及几个方面的的实施体系：提升运作和决策所需要的知识资源、系统、服务以及组织战略；支持知识管理的统一信息平台；实现组织的自我优化和自我适应，所需要的管理体系、工作流程、培训及教育。

（4）动态监控企业知识管理实施过程

基于组织变革的管理经验，企业知识管理的实施过程中需要重点把握以下要素：人才、任务、组织架构、进度、沟通渠道、持续改进。

针对知识管理的任务目标，可以分别指定了目标负责人，并学习和借鉴最佳实践模式以达成具体工作任务。通过在知识管理实施中引入高级管理者，逐步实现了全局的信息及知识资源横向整合。同时，将知识管理定义为全员必须参与的组织行为，而且通过将所有业务流程纳入知识管理系统来强制要求全员的基本参与。

知识管理是一项持续完善的工作，并不断更新战略规划。管理高层领导应该意识到所面临的挑战并不在于寻找技术解决方案，而是在于推动文化变革，以便引领所有员工都朝着同一个目的努力。

（5）在实践中提升企业知识管理能力

常见的知识管理实践包括如下方式：为企业建立统一的知识管理平台，全体用户可以访问相关知识内容。针对高需求用户，提供高级别知识管理，包括信息存储区域、工作流程和文件模板等功能。通过解决方案中心，为相关人员提供问题解决技巧及规程，传播知识资源以及其他的相关资料。建立实践社区，为跨部门与地域的员工建立点对点的知识交流，迅速适应瞬息万变的局势。访谈并分析知识管理专家，将关键知识元素整理为知识库，方便初级员工的培训与自我学习。

参考文献：

[1]高洪深，丁娟娟.企业知识管理[M].北京:清华大学出版社，2003.

篇3

关键词：企业知识管理 类别 步骤

世界经济一体化的发展，对我国经济的发展产生了巨大的影响，而我国的企业正处于机遇与挑战并存的境地。一个企业要想在知识经济中立于不败之地，不仅取决于投入生产经营的有形生产要素的多少，而更取决于进入与知识相关的市场的能力，以及将相应的知识以某种特殊的方式融入该企业的产品或服务中提供给用户的能力，简而言之，就是企业的知识管理能力。

1.企业知识管理案例分析

以某大型跨国公司为例，其公司总部和中国分部，虽然都做知识管理，但一个成功，一个失败。其公司的知识管理，就是公司交易站，公司产品的资料和培训的资料，全都是公司培训交易站实现的。而这个交易站是由公司一个基层员工创立出来的。中国分部做的是先有文化，后有内容，再有系统，它是自上而下希望建立知识管理的文化，也采取了很多措施，组织部门间经验分享。但是其间确存在如下问题，第一，它没有和具体的业务结合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自发的想做这个事情。第二，缺少立足点，价值点没有体现出来。从公司的成败两面看到，所谓的知识管理，就是要探讨怎样立足于企业的业务，将业务各个环节里的经验升级、整理、固化，让后续操作业务人员相应的按照已经校正过的步骤操作，最核心的就是达到这样的目的。

2.企业知识管理的分类

就企业的知识管理而言，一般分为三类，第一类解决显性的，包括产品手册、专业资料、各方面文档；第二类是项目表单；第三类是员工脑子里面的经验。

（1）文档是企业首先要做的，文档管理的核心就是怎样能够保证文档更新是持续的。从本质上说，不在于采用软件怎样设置，关键就要保证内容是持续的。内容的更新是持续的，涉及的非常广泛。所有的技术问题都是致力于解决内容如何更新的问题。

（2）企业运作当中各个环节沉淀的经验和知识，各种报表，各种内容，其实核心解决要通过流程的分析，确定什么样的环节，什么样的知识，谁来提供。这个是要以流程为基础的。

（3）员工脑中的隐性知识怎么管理，这个事情的核心是什么，就是知识管理的核心手段是什么，总结以便于更好的借鉴。对于隐性知识管理，要有相应的手段，不断的巩固，把隐性知识变成显性知识。

3.企业知识管理实施步骤

（1）规划企业知识管理策略

大多数的组织在制定知识管理战略之前，已经具备较为成熟的知识管理措施，对自身知识管理的定位，不在于外部宣传，而是实现自我优化、主动升级，将知识管理落在细节，落在实处。

先进企业在推行知识管理第一阶段，首先将公司的战略目标确定为“知识化组织”。通过捕捉、整合、运用整个组织的知识经验，帮助每名员工在瞬息万变的竞争环境下取得迅速而准确的“知识优势”。

其战略远景大多为知识化转型后的企业，对知识(个体知识、团队知识、组织知识)、系统、服务实现灵活的访问和使用，拥有灵活敏捷的能力和持续调适的流程，并且能够与整体管理诉求协调。

（2）确定企业知识管理核心任务

知识管理更多的是一种组织行为模式的变革，其中重要的任务是建立起与知识管理和学习型组织相适应的组织运作机制、组织文化氛围；同时，知识管理的实践需要渗透到每项具体的工作事务流程之中，并需要知识管理专业团队和全体组织成员的积极参与。

主要的任务目标包括：通过体制变革和文化变革，从运作机制和组织文化两个方面同时着手，转型为以知识为基础的组织；将知识管理和最佳管理实践融入工作流程，在每项具体工作事务中实现有效学习、总结提炼，以提升绩效表现；通过全局规划避免各自孤立的系统建设，以提升整体效能和效率；建设先进知识管理平台，为全体员工提供统一的、安全的访问通道。

（3）制定企业知识管理实施方案

为了达成知识管理的任务目标，先进企业知识管理一般涉及几个方面的的实施体系：提升运作和决策所需要的知识资源、系统、服务以及组织战略；支持知识管理的统一信息平台；实现组织的自我优化和自我适应，所需要的管理体系、工作流程、培训及教育。

（4）动态监控企业知识管理实施过程

篇4

 

一、前言

 

企业管理会计与企业的一般财务会计有一定的区别，二者在管理内容管理职责上都存在差异。其中管理会计是一种融合管理学知识和会计知识的新岗位，其主要职能是为企业管理层提供专业的会计管理知识，并对特定的会计问题进行分析研究。例如成本管理就是企业管理会计的重要职能。基于管理会计的特殊地位和作用，在企业财务管理中，我们应对管理会计的主要职责和职能进行全面分析，并把握管理会计工作原则，推动管理会计工作不断进步，为企业的经营管理提供有力的支持。

 

二、企业管理会计的主要职责

 

(一)为企业内部管理提供资料

 

从企业管理会计的职责来看，其中最主要得职责就是对企业内部管理的支持上。由于管理会计与普通财务会计不同，管理会计主要针对企业的宏观管理，并对内部管理工作有一定的支持作用。具体表现在管理会计为企业内部管理提供基础资料，并推动内部控制和内部管理工作不断深入开展，使企业内部控制和内部管理能够取得积极效果，最终满足企业发展需要。因此，明确企业管理会计职责，对发挥管理会计作用和做好管理会计定位具有重要意义。

 

(二)对企业的经营管理结果进行评价

 

由于管理会计更多得关注宏观层面，在对企业经营管理的关注中，主要对企业的经营管理结果进行有效性评价，使企业在发展战略制定喝实施过程中，能够获得有力的支撑，进而满足企业经营管理需要。所以，管理会计的职责更多体现在对企业经营管理结果的评价上。只有理解这一点，才能提高企业经营管理效果，更好的推动企业发展。基于这一认识，在企业管理中，应合理安排管理会计的岗位，充分发挥管理会计的支持作用，保证管理会计能够正常工作。

 

(三)利用数理统计的方法对企业的经营管理状况进行分析

 

在企业经营管理中，要想实现对企业经营管理效果的统计分析，管理会计提供了新的方法支持，实现了对企业经营管理状况的全面分析。在这一过程中，管理会计主要利用了数理统计的方法对企业的经营管理现状进行全面分析，并把握正确的分析原则，提高统计分析质量。由此可见，管理会计的工作重点在于对企业经营管理状况的分析，并在分析结果的基础上为企业提供发展战略支持，使企业能够在整体发展效益上获得全面提高，推动企业快速发展。

 

三、企业管理会计的主要职能

 

(一)为企业经营提供参考

 

结合企业经营管理实际，管理会计的出现为企业的经营管理提供了良好的手段支撑，既满足了企业的发展需要，同时也提升了企业的发展水平。在具体的发展中，管理会计注重对基础条件的分析，主要为企业的经营管理提供了经验参考和思路指导。因此，对于企业经营管理而言，管理会计的职能作用主要表现在对企业经营管理经验的支持上。只有重视这一作用并根据企业实际需要设定管理会计岗位，才能更好的为企业经营管理服务。

 

(二)为企业经营管理提供战略指导

 

管理会计的另外一个职能就是对企业经营管理提供战略指导，保证企业能够在长期发展战略上获得有效的帮助，对提高企业战略制定的合理性喝有效性，以及企业战略的制定和实施都有较强的促进作用。按照企业的发展需求，以及企业的管理特点，管理会计为企业经营管理提供的战略指导是非常有效的，对企业长期发展和中短期发展都有一定的促进作用。所以，对于企业经营管理而言，管理会计的职能更多的体现在对企业的战略指导上。

 

(三)对企业的经营策略进行评价

 

基于对企业经营管理过程的了解，以及企业经营策略制定的实际需要，管理会计的出现对企业的经营策略的制定有着较大的影响，既影响了企业经营策略的制定，同时也影响了企业经营策略的落实。同时，管理会计还能对企业的经营策略进行有效评价，使企业的经营管理能够在整体水平上有更高的实效性。为此，我们应对企业管理会计的职能有较为深入的认识，认识到其对企业经营策略的评价作用。

 

四、结束语

 

通过本文的分析可知，在企业管理会计工作中，明确其主要职责和职能，对提高企业管理会计工作质量和满足企业财务管理需要具有重要作用。经过了解发现，企业管理会计的主要职责表现在为企业内部管理提供资料、对企业的经营管理结果进行评价、对企业的经营行为进行管理以及利用数理统计的方法对企业的经营管理状况进行分析。同时，企业管理会计的职能主要表现在为企业经营提供参考、为企业经营管理提供战略指导、对企业的经营策略进行评价。所以，掌握管理会计的主要职责和职能情况，对企业经营管理工作有着重要影响。

篇5

摘要：企业的发展需要完善的人力资源管理，激励机制作为人力资源管理工作的重要组成部分。通过对员工的激励可以激发他们工作的积极性与创新性，实现企业战略目标与个人职业发展的融合。

关键词 ：激励机制企业管理运用

人才是企业发展与壮大的重要保障，随着企业竞争程度的不断加剧，如何提高企业员工的工作积极性，增强他们的创造力为企业做出更大的贡献是当前企业管理工作需要重点考虑的问题，激励机制就是通过各种手段与措施激发员工的主动性与创造性，将企业的发展战略与员工个人职业发展相融合。

1 激励机制在企业管理中的作用

1.1 激励机制能够提高企业的经济效益。企业员工的自身能力和企业战略目标是影响企业经济利益的主要因素，其中企业员工的能力起着关键性的作用，如果员工在工作中不能发挥他们的积极性，就不会产生应有的效果，通过激励机制，能够为员工的发展创造一个良好的环境，并且根据员工自身特点为其提供针对性的教育培训计划，这样会大大提高员工的工作积极性，最终提高企业的生产能力，实现了企业经济效益的最大化。

1.2 有助于提高员工的综合素质。合理的激励机制就是根据员工的表现制定相应的奖罚制度，比如对于在工作中表现突出的员工要给予其一定的奖励，而对于工作表现差的员工要对其进行一定的惩罚，这样一来就会增加员工的紧迫感，无论他们是为了获得更多的奖励还是为了避免惩罚，他们都会在以后的工作中更加努力，主动学习与工作岗位相关的知识与技能，同时通过不同的激励机制可以促使员工之间开展竞争。

1.3 有利于增强企业的凝聚力。通过有效的激励机制可以将员工的职业发展与企业的战略发展相融合，员工自身利益的实现与企业经济效益的实现有着密切的联系，只有企业在获得经济效益时，员工才能获得更多的激励，通过有效地激励促进了员工与企业的关系，使得企业的目标与员工的目标相一致，促进员工之间的交流，从而提高了企业的凝聚力。

2 激励机制在企业运用中存在的问题

2.1 缺乏科学的激励机制。目前企业所采取的激励方式比较落后没有根据现代企业管理模式的发展而创新，首先企业选择的激励形式单一，其主要以工资和奖金的形式存在，其所能发挥的实效不大，不足以对员工产生足够的促进作用；其次很多企业没有建立激励机制，忽视激励机制的作用，尤其是中小企业管理者将企业的成功归结于企业的管理者，忽视对普通员工的激励；三是激励机制缺乏创新性，企业对员工的激励制度采取固定的方式，结果影响员工的积极性，比如企业在奖励企业员工时，并没有根据员工的贡献度而言，而是采取平均分配的方式。

2.2 激励机制的方法单一。目前企业都没有建立适合本企业发展的激励机制，而是采取其它企业的运营管理模式，一是企业的激励方式主要以物质奖励为主，忽视对员工的人性化和价值观等精神层面的奖励，误导了激励机制的内涵；二是激励机制的评价标准不合理，在企业人力资源管理中，企业在评价员工时采取的标准以“高学历、高技术、高行政级别”为主，结果产生两极分化的管理模式，即高资质的员工“养尊处优”，而年轻的员工则要艰苦奋斗却没有获得相应的报酬。

3 激励机制在企业管理中的具体运用

3.1 建立企业目标与个人目标协调发展的人才战略

体系。企业要想获得长远的发展，就必须要依据企业的实际发展现状找准市场定位，从整体上实现对企业的运行管理，并且制定发展战略目标，而企业战略目标的实现必须要具体到不同的部门、不同的岗位去操作与运行，众所周知，企业员工参与工作的目的就是为了获得与其劳动相符的报酬，并且通过劳动实现自己预定的各种目标，因此企业为了健康发展就必须要构建以企业目标与个人目标向协调发展的人才战略体系。

3.2 建立有效的沟通模式。企业是由不同性格的员工所构成，每个员工在工作中会遇到各种问题，而且这些问题对于不同的员工会产生不同的影响，如果这些问题困扰着员工就会影响他们的工作，导致企业生产效益的低下，因此企业必须要建立有效地沟通模式，及时了解员工的内心想法，帮助员工解决工作所遇到的困难，保证他们始终处于积极、阳光的状态下从事工作，而且通过与员工的沟通，可以增强员工的归属感，使他们会在工作中投入更大的精力。

3.3 创新激励方式。基于不同企业的经营管理模式，企业在激励方式的选择上也应该具有区别性与创新性，首先企业的管理者应该树立激励创新理念，要敢于进行创新，要根据本企业的经营特点，选择适合企业员工发展的激励方式与手段；其次物质激励与精神激励的结合，不同的员工对激励的内容有不同的看法，比如企业中层以上员工对于物质奖励可能不太重视，因为他们的物质条件已经得到了他们的内心需求，为此需要企业为其提供精神层面的奖励；而对于企业的基层员工他们可能会更加重视物质奖励，因此企业在进行激励机制设置时要多从物质方面入手。

3.4 建立科学的绩效考核制度。激励机制的建立就是对企业员工进行一系列的管理，实现企业的经营目标，因此企业要依据“按劳分配为主体，多种分配方式并存”的方针建立科学的绩效考核制度。一是要针对相同性质员工的工作额实施相同的奖励标准；二是要在企业运作过程中所出现的突发事件，要根据员工的具体表现对其进行奖励，具体表现的评价一定按照实事求是的原则进行确定。

参考文献：

[1]李跃生.浅议激励机制在现代企业管理中的运用[J].科技创新与应用，2014（23）.

篇6

【关键词】企业财务管理目标；企业性质；EVA

目前理论界和实务界都还未就企业财务管理目标达成共识。本文试从企业的性质着手，谈谈对我国企业财务管理目标的几点看法。

一、企业的性质

传统的新古典经济学将企业看成是一个生产函数描述的一种投入产出关系；Coase(1937)认识到市场中交易成本的存在，从交易成本角度提出企业是为了节约市场交易成本而建立的以替代市场价格机制的一个行政权威，是以相对固定的一个长期合约来替代市场[1]；张五常(1983)认为企业的性质是以劳动(要素)市场取代中间产品市场或是一种类型的合约取代另一种类型的合约[2]；阿尔奇安和德姆塞茨(1972)从企业内部结构的激励问题(监督成本)角度认为企业实质上是一种团队生产方式[2]；周其仁(1996)认为从狭义上理解，企业就是人力资本和非人力资本共同订立的一个合约[3]。我们在此并不想对诸多有关企业性质的观点进行评价，而是想从中找到一条通往企业财务管理目标的途径。

我们从周其仁的观点出发，并借用谢德仁(2002)的分析框架[2]，认为股东、债权人、工人、经营者等市场主体联合组建企业的目的在于：企业可以通过这些专用资产投资而产生某种准租金或组织租金。然而，生存在不确定条件下的企业是一个不完备合约，企业的收入是变化不定的，因此，组成企业的人力资本和非人力资本所有者不可能都获得一个固定的报酬，总应该有人分享那部分不确定的收益，即分担不确定性风险，享有剩余索取权，那么剩余索取权是如何分配的呢？现代企业理论认为(张维迎，1997)企业是一系列契约(合同)的组合[4]，并且企业的契约是不完备的，从而出现了“企业所有权”问题，而且自本世纪80年代以来，研究企业理论的经济学家已越来越认识到传统上讲“股东是企业的所有者”，是一个过分简化的说法。企业所有权只是一种状态依存所有权。若令R为企业的总收入，假定R在0到R之间分布(其中R是最大可能的收入)，C为企业的生产成本(不包括人工成本)，W为应该支付工人的合同工资，I为对债权人的合同支付，G+M为经营者的支付(其中：G为固定薪酬，M为变动薪酬)，股东的索取为S，并且规定工人的索取权优先于债权人和经营者。那么，状态依存所有权说的是：

①如果企业处于“R>C+I+W+G”的状态，则股东、经营者是所有者；

②如果企业处于“R

③如果企业处于“W+G

④如果企业处于“W≤R≤W+G”的状态，则经营者是所有者；

⑤如果企业处于“G≤R

从一般意义上讲，各个市场主体组成企业的目的并非期望企业不能持续，因此，企业一般会处于状态①，即此时股东和经营者是企业的所有者。

对债权人和工人来讲，他们是不想成为所有者的，因为成为“所有者”实际上是一件坏事，这意味着自己的合同收益无法保证了。进而，我们排除了债权人和工人成为财务目标主体的可能；而且，从会计假设之一“持续经营”假设来看：企业财务管理目标应该是正常状态下的目标，不能是在选择企业财务管理目标时就假定企业将破产或终结，这是没有意义的，因此也就不会出现W+G

对于经营者来说，他们也不想出现除①以外的其他状态，例如状态④，因为在这些情况下，他们将受到股东的惩罚，失去现有的一切，并且会损害其声誉，影响其未来在经理人市场上的预期收益。

我们再考虑状态①，此时，企业是赢利的，工人、债权人的固定支付都得到满足，可以说，只要股东和经营者能够得到正的剩余，那么工人、债权人等固定索取者的利益是可以自动实现的。

基于上述分析，我们认为，在正常状态下，现代企业的所有者是作为“联合企业家”的股东和经营者，股东向企业投资永久性非人力资本，选择与监督经营者，经营者享有剩余控制权，从事企业的日常管理，而企业的剩余索取权则由股东与经营者分享，基于上述分析，我们认为：企业财务管理目标应该是企业剩余最大化，那么，现实中如何衡量呢？

二、可操作性和社会责任与财务目标

1.可操作性问题

我们基于企业的性质，把企业财务管理的目标定位于企业剩余最大化，考虑企业剩余最大化的操作性及EVA的本质，我们应用EVA财务管理系统来评价财务目标，而且在上文中我们也分析了，企业剩余最大化的财务管理目标和EVA是不矛盾的，从本质上是统一的，这样做使得企业剩余最大化的企业财务管理目标既有理论基础，又有实务基础，可以说在一定程度上达到了理论和实务的完美统一。

2.社会责任问题

现代企业理论认为：企业是一系列契约(合同)的组合，企业是应该遵守社会责任的，而且社会责任也包含在这一系列契约之内，但是是否应该在财务管理目标中考虑社会责任呢？这里应该明确企业和国家的关系，国家的任务是提供制度安排，合理界定产权，在有效的制度安排下，企业的社会责任是自觉或半自觉遵守的，因为在有效的制度安排下，不履行社会责任是有成本的，如果产权明确，企业是不会任意违约而不顾违约成本的，但我们不能寄希望于企业来解决社会问题，它不是社会福利制造商，他所关心的是经济利益，所以在有效的制度安排下，是不用考虑企业的社会责任问题的，既社会责任不应该包含在企业财务管理目标之内。只有通过制度安排将社会责任是否履行同企业利益联系起来，将是否履行社会责任作为约束条件，才能解决社会责任问题。

企业是一系列不完备的契约组合的性质决定了企业正常状态下是“联合企业家”的企业，这又决定了企业财务管理目标是企业剩余最大化，又因为EVA所特有的优点，使其成为企业财务管理目标的天然评价指标。也许“企业剩余最大化”不可能尽善尽美，但EVA弥补了这些缺点，是个可操作的概念，要求经理“为所有利益相关者服务”也可能导致经理无所适从，到头来还是无的放矢。把企业剩余最大化作为企业财务管理目标，不仅反映了目标主体的要求，而且技术上也是可行的。

参考文献：

[1]李心合.关于财务理论若干问题研究[J].财经研究,2002(1).

[2]谢德仁.企业剩余索取权:分享安排与剩余计量[M].上海:上海三联出版社,2002:90-98.

[3]周其仁.市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约[J].经济研究,1996(6).

篇7

【摘要】本文认为，科学、合理地对人力资本价值进行计量是企业再次分配的前提。企业剩余利润的分配分为初次分配和再次分配，将人力资本价值分为一般价值和核心价值进行分别计量，合理确定人力资本在企业剩余利润分配的地位与比例，以此促进管理型人力资源的发展。

【关键词】人力资本 分配 核心价值

一、引言

人力资源会计确认和计量一直是学术前沿的热点问题，有学者将人力资本会计确认和计量问题列为21 世纪财务会计的四大难题之一。人力资源会计越来越受到会计学界的重视。本文主要研究企业再次分配阶段人力资本价值计量，本文所指人力资本或人力资本价值是同义，是指可以将企业员工作为企业的资本来看。人力资本既然是企业的资本就相当于会计中的实收资本，因此企业员工作为企业的资本应该参与企业剩余利润的分配。本文假设企业的人力资本可以采取一定的评价方法进行计量，按照计量的结果，采取一定的方法参与企业剩余利润的分配。

二、人力资本确认计量基础

（一）人力资本确认

人力资本的确认起源于对人力资源的确认。有学者认为人力资源具有极大的不确定性，不能作为会计上的“资产”进行确认。其代表人物有Kieso, Kieso（2003）认为人力资本对企业虽然是十分重要的，但其无法满足资产的定义，所以，人力资本只适合在表外披露；Mayo（2004）认为，人力资本如果能被确认，必须解决两个问题，即人力资本的概念要符合资产的定义及人力资本可以合理量化。有学者主张确认人力资本，但并不是一定要确认为资产。Herman Theeke(2005) 从负债的角度考虑人力资本，认为人力资本应该负债化，并进一步探讨了如何在传统的或有负债会计框架中报告人力资本负债。RobinRoslender 等（2006）从雇员的健康角度对智力资本进行考虑，认为不能把雇员尤其是健康仅作为企业的成本，更应该作为企业的资产进行确认，不主张把其列入到资产负债表中。中国的学者大部分都主张人力资源应该确认为资产。杜兴强（1997）认为人力资源符合资产的性质，应把人力资源作为一项无形资产进行确认。王丽秀（2005）从企业理论由“股东至上”演进到“共同治理”为切入点，指出人力资本会计假设与核算需要体现人力资本与物力资本“共同治理”的特征。

在人力资本计量方面， 埃里克.G. 弗兰姆霍尔茨(Famholtz) 做出了开创性的贡献。 J.R. 沃什提出了第一个人力资本价值的成本估算。舒尔茨(Schultz，T. W，1961)和贝克尔(Gary Becker，1962) 从宏观方法论上奠定了人力资本的测度体系。国内外许多学者从不同的角度设计了不同的人力资本价值计量模型。综观现人力资本价值计量模型, 大致上可以分为两种思路: 一是从成本的角度计量, 包括历史成本法、重置成本法、机会成本法等；二是从价值的角度计量, 包括未来收入折现法、随机报酬折现法、自由现金流量贴现法、调整后的未来工资折现法、劳动者权益法等，代表人物为Eric.G.Flamholtz、Roger.H.Hermanson、Lev Baruck、Aba Schwartz 等。

（二）人力资本价值计量基础

由于成本法计量模式的服务目标是向投资者、债权人及其他会计报告使用者提供会计信息。因此，在这种情况下成本法主要核算的是人力资本的形成成本是对人力资本初始及后继费用的归集，无法反映人力资本为企业创造的价值。本文认为，企业员工作为企业的资本之所以能够参与企业剩余利润的分配，是因为其能为企业创造出不同于一般资产的特殊价值。因此，从价值的角度对人力资本进行计量更加符合人力资本的特点。从价值的角度对人力资本进行计量，需要确定人力资本对企业价值贡献的指标。这些指标的确定构成了对人力资本价值计量的基础。一种观点认为，把企业的超额利润中的一部分作为人力资本价值计量的基础。所谓超额利润是高于社会平均利润的盈余部分。但超额利润的形成是多方面的，很难分清哪些是人力资本所创造的，所以就无法解决超额利润中人力资本的贡献比例；另外，如果说企业取得的高于社会平均利润的盈余部分是由人力资本创造的，同样企业取得的低于社会平均利润的部分也有一部分是由人力资本造成的。目前来看，由人力资本造成的低于平均利润这部分即人力资本的负价值并未得到很好的确认与计量。还有一种观点认为，把企业的超净收益的一定比例作为人力资本价值计量的基础。该观点认为，人力资本分配的基础应该按人力资本在社会财富创造过程中的大小和物质资本在价值创造和实现中的作用进行分配。即人力资本与物质资本所有者通过协商，在低于、等于、高于社会平均收益时各自取得收益分配的比例。该观点既承认人力资本所有权，又承认其收益权，因此存在人力资本与物质资本两种收益权。因此该观点把税后纯收益看作是人力资本参与分配的计量基础。综上所述，人力资本参与分配计量的基础是人力资本对企业的贡献，即实现的当期收益价值，具体来说是税后纯收益或称税收纯利润。

三、管理型人力资本价值的内涵及其特征

（一）管理型人力资本价值内涵

管理型人才不同于一般企业员工，其既是公司的普通员工，又承载着公司未来发展的特殊使命。因此，其为公司创造的价值可以分为两部分，即一般价值和核心价值，用公式表示为：管理型人才的管理型人力资本价值V= 一般价值VJ+ 核心价值VS。一般价值VJ，是指人力资本作为一般劳动力所具有的价值。这部分价值可以根据学历、工作年限、知识、声誉等来确定，因此这部分的价值体现人力资本与普通劳动者本质上的无差别性，要求初次分配必须公平。但鉴于存在不同岗位劳动数量与劳动强度等非本质的差别，要求再次分配也应体现效率，且该分配主要在税前利润分配中完成。在不同岗位中的一般性管理者具有共性价值，这种价值随着在企业工作年限的增加一般是逐步递增（主要是因，是衡量员工的一般价值时所用的重要指标工作年限）；核心价值VS也称风险与创新价值，是人力资本勇于创新，敢于冒险所具有的价值，当这种价值能转化成公司的业绩的时候，这种价值就应该得到工资分配上的体现。由于核心价值不是所有人都具备的，是一种稀缺性价值，这种价值更体现了人力资本的创新，敢于冒险的精神，这种创新和冒险有时能为企业带来巨大的收益；同时，也可能给企业带来巨大亏损。因此，要合理衡量其结果需要根据企业的当期业绩来计量，让其随着公司业绩的变换而变化；人力资本价值V 即为一般价值与核心价值之和，是指人力资本对企业所做贡献而获得的报酬，其大小与经营成果成正比。因此，一般价值是基本固定并逐年递增，而风险价值和贡献价值是动态变化的，根据此特征进行分配时应该注意其特征。人力资本价值可以从两方面理解：首先，人力资本历史积累所形成的价值，反映人力资本已经形成的，并已得到社会、企业所认可的知识、声誉、经验等一般性管理者的一般价值。其次，是人力资本在之后的企业管理和经营过程中积累和升华的自身价值。不同的管理者自身自然条件和环境因素的影响所累积的专用性价值存在差别，致使对人力资本价值的计量不可能采用统一的标准。核心价值VS 作为资本要素的人力资本与劳动要素存在本质差别，不同要素投资和不同时期对企业的贡献迥异，因此企业再分配注重效率理所当然。但完善、健全的企业治理结构只是相对的，因而人力资本侵蚀物质资本，掠夺劳动力权益的现象不可能绝对消失，因此，人力资本参与企业再分配还应兼顾公平，这种价值参与分配主要在税后进行分配。

（二）管理型人力资本特征

人力资本作为社会经济活动中的价值也是来源于其使用价值和稀缺性价值。尤其管理型人力资本其作为劳动力商品，其使用价值不言而喻，更重要的是管理型人力资本具有一般劳动者不具有的价值。这种价值可用“核心价值”进行定义，因此在这里可以把人力资本价值分为一般价值和核心价值，即本文所讨论的人力资本价值由一般价值和核心价值两者组成。具有以下特征：

（1）人力资本价值具有能动性。人力资本的价值由一般价值与核心价值组成，一般价值每年基本稳定，而核心价值主要体现了管理型人才的风险与创新价值，价值的大小往往根据管理者创新的成功机率及所冒风险后为企业带来的收益或损失的结果。因此存在巨大的不确定性，因此人力资本价值应具有较大的动态性。但是在实际的分配过程中，要论证和处理动态性与稳定性的关系。要尽最大可能为管理者创造一个敢于冒险，敢于创新的工作环境，以有利于其最大价值的发挥。因此在分配过程中不能只看到其为公司带来的短期的结果，要从长远利益出发，尽量避免分配中的过大波动性。

（2）人力资本总体遵循收益递增规律。人力资本价值中包含一般价值和核心价值。一般价值在分配中普遍遵循稳中有升，而核心价值具有较大的波动性。因此，如果按人力资本价值进行分配时，短期内的分配也应该具有较大的波动性，但是长期应该遵循递增规律。因为管理型人才的人力资本所具有的核心价值具有稀缺性，其稀缺性能为企业带来更大的收益，同时其核心价值的流失能使企业损失很大。为留住人才应使其收益不断平稳增长，而不能因短期的冒险或创新使公司不能获利，甚至使企业受到损失，而降低对其价值的评价。综上所述，一般价值稳中有升，核心价值短期看有增减波动，但长远来看是应该遵循递增规律。

（3）人力资本价值的特殊性。人力资本的价值由于包含有核心价值，因此对其度量有较大的困难。其原因有两方面：一方面，人力资本的核心价值是通过管理者的不断开拓、创新，创造的价值总是动态的，不可估量的；另一方面，由于信息的不对称，所有者不可能全面了解管理者在创新过程中的全部信息。因此核心价值不可直接度量。另外由于经营环境，经营业绩的不确定性，企业业绩的好坏有时与经营者的能力不能成正比，因此人力资本价值具有特殊性。

四、管理型人力资本核心价值再次分配

（一）现有人力资本分配缺陷

现有对人力资本传统计量方法的探讨大多侧重于人力资本一般性研究，没有对经营管理型人力资本和普通型（生产型）人力资本进行区分。而采纳统一的模型估计人力资本的价值。结果导致企业人力资本价值严重偏离其内在价值，从而无法确切地反映一个企业所控制的人力资本情况，也不能够正确地体现企业所控制的人力资本的真实价值。因此，不利于企业管理型人力资本分配，将导致管理型人才分配的不公平，不能很好地体现分配的效率兼顾公平原则，进而无法向资本市场传递企业竞争能力的信息。同时扭曲的信号也将误导企业资源的配置，从长远来看不利于企业的健康发展。因此将企业对人力资本的分配分为初次与再次分配，可以将经营管理型人力资本与生产型人力资本有效地区分。一般的生产型人力资本的分配主要在初次分配中实现，管理型人力资本的分配在初次分配后，还参与到再次分配中来。本文探讨的即是经营管理型人力资本的再次分配问题。

（二）人力资本初次分配与再次分配的界定

宏观分配原则为：初次分配注重效率，再次分配注重公平。本文认为企业应该遵循初次分配注重公平兼顾效率，再次分配应注重效率兼顾公平的分配原则。由于人力资本的双重特征，在税前利润分配阶段，人力资本与普通劳动者本质上的无差别性，要求初次分配必须公平。但鉴于存在不同岗位劳动数量与劳动强度等非本质性差别，要求再次分配也应体现效率。而在税后分配阶段，作为资本要素的人力资本与劳动力要素存在本质差别，不同要素的投资对企业的贡献迥异，因此企业再分配注重效率理所当然。但完善健全的企业治理结构永远只是相对的，因而人力资本侵蚀物质资本，掠夺劳动力权益的现象不可能绝对消失，因此，人力资本参与企业再分配还应兼顾效率。根据以上分配原则，企业人力资本的分配可分为两个阶段，即初次分配和再次分配。两个阶段分配的内容及分配的对象不同。分配内容方面，初次分配是对税前利润分配，主要是如何处理好利息。由于利息是有契约约定的，劳动者之间薪酬分配如何注重公平兼顾效率是问题的关键；分配对象方面，初次分配主要是对非管理型劳动者，即普通劳动者和管理型劳动者从事的普通劳动的内容进行分配。而再次分配主要针对的是管理型人力资本所从事的非普通劳动的内容进行分配。普通劳动者和管理型劳动者提供的简单劳动，从会计基础工作入手，可以较好地解决这一问题。完善有效的考勤记录和生产跟单是初次分配公平与效率的基础保障。基于企业初次分配注重公平原则，根据劳动数量和劳动强度确定分配，差距不易太大。而管理型劳动者从事的更高级的劳动所创造的价值，即核心价值的确认和计量有很大的难度，依据核心价值的分配，即再次分配是主要问题。

依据一般人力资本价值进行的分配，在初次分配中就可以完成。人力资本的核心价值的计量主要是为了在再次分配中作为利润分配的依据。本文所指的再次分配指在初次分配后的分配，即税后利润的分配。在初次分配注重公平兼顾效率的原则下，人力资本中的一般价值采用简易的分配方法，如按工时进行平均分配。在初次分配中，要注重效率兼顾公平的分配原则。完成初次分配之后，在服从企业战略发展的前提下，提取一定比例资金后，在人力资本中进行二次分配。在二次分配中主要根据管理型人力资本的核心价值的大小来分配，因为按照一般价值进行的分配已在首次分配中完成。二次分配要做到效率优先，即以合理的分配能有效地激励管理者的工作积极性为前提，以激励员工积极性工作为目的，以更大地增加企业利润为终极目标。再次分配取决于首次分配的多少，更取决于企业盈利的多少，以及企业未来发展战略目标。因此，再次分配时分配总量要注重效率兼顾公平，做好个体人力资本价值的计量工作，为更好地实现这一目标提供保证。

（三）管理型人力资本核心价值的识别与计量

企业再次分配主要是对管理型人力资本的核心价值进行计量，因此必须首先做好核心价值的识别与计量。核心价值是企业的关键价值，对核心价值的识别是进行再次分配的基础。企业按照人力资本对企业获利能力的贡献，将其分为一般价值和核心价值。一般价值获得企业平均利润的人力资源，因此分配时在初次分配中完成，而核心价值来源于一般价值，却高于一般价值，是管理型人才的冒险与创新所得。对企业具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势，获得超额收益具有特殊的贡献。人力资本的核心价值在其价值创造方面具有核心地位，管理型人才的核心价值应当能显著提高企业的运营效率，实现顾客所特别注重的价值。同时核心价值使企业异于竞争对手的原因也就是比竞争对手做得更好的原因，因此，要求人力资本中的核心价值要具有隐性的、特别的知识所带来的价值。正因为隐性和特殊性，对其识别具有一定的困难。对其进行识别时，采用科学管理的分析方法，精确识别和培育核心价值，从而为企业带来更大的竞争优势。

（四）管理型人力资本核心价值再次分配的流程

（1）了解企业的背景资料，包括企业规模，内部组织结构，资金状况，企业盈余状况，并根据分配要求，获取企业近年的财务报表。

（2）全面掌握目标人力资本的基本状况，如危机处理能力，创新能力，处理客户关系能力，协调和运用资源能力，研发能力和转化能力等。

（3）通过价值链分析或技能分析方法，对管理型人力资本的工作绩效和综合素质进行分析。

（4）得出管理型人力资本单个价值。包括人力资本价值中的一般价值和核心价值，一般价值的计量较易，主要做好核心价值的计量。核心价值可以根据自身企业选取一定的方法进行计量，如我国学者刘仲文提出的“调整后的随机报酬价值法”，该方法是对随机报酬价值法的修正。认为“如果将企业的全部收益归结为人力资源所创造的价值，可能高估了人力资源的价值。为此，应引入人力资源份额系数（K）对随机报酬价值方法进行修正”。

人力资源份额修正系数K=（K1× 工资和福利费用）/（K1× 工资和福利费用+K2× 厂房设备折旧+K3× 流动及其他资金利息+K4× 资源消耗）（公式1-1）（公式1-1）中，K1，K2，K3，K4 为权数，K1+K2+K3+K4=1

对于不同企业，K1，K2，K3，K4 的取值不同。于是，随机报酬价值方法的公式可以修正为：

（公式1-2）中，V 为个人预期服务的人力资源价值；i 为一系列服务职位；Ri 为组织从该职工可占据的各种职位之中得到的价值；P(Ri) 为某人担任某种职务的概率；t为时间；r 为贴现率；m 为工作职位数；n 为人力资源价值的计算年限。注意模型得到的个人预期服务人力资源价值减去一般价值即为个人管理型人力资本价值中的核心价值。

（5）得出个人人力资本应该所得额。公式：

个人管理型人力资本再次分配应该所得额=（可再分配总额/ 各个管理型人力资本价值之和）× 个人管理型人力资本核心价值量。

公式中的“个人管理型人力资本核心价值量”即为第四步按公式或其他方法计算出来的“个人管理型人力资本价值中的核心价值”。

五、结论

作为一种稀缺的管理型人才，人力资本的核心价值能够给企业带来远超其投入成本的高额回报。因此合理地进行人力资本价值计量的前提，需要采用科学的方法对人力资本的未来价值产出进行预测。并且在剩余利润的再次分配中，考虑人力资本价值具有能动性，人力资本价值总体遵循收益递增规律，人力资本价值的特殊性等特点。企业在再次分配时可以根据企业的情况，建立核心人力资本增长相应模型。如果核心价值的计量随着管理型人才的冒险或创新，为企业短期内带来巨大收益或巨大损失而有较大的变化时，可能会造成管理型人才不敢创新或冒险，甚至迫使管理型人才由于自己的决策为企业带来巨大损失时不得不辞职或被开除。这样最终会使得企业遭受了巨大的经济损失和人才的流失。在特殊岗位上的管理型人力资本工资的增长，要符合核心人力资本的特点，要随着其为企业所作贡献时间的延续呈增长比例的趋势。核心人力资本变动会导致实现价值有较大幅度变化，即核心人力资本增加或减少，都必然导致超额利润的增加和减少。因此为了发挥长期激励作用，应该让其收入为企业的贡献越来越大，同时让其收入也逐步增加。但要注重在分配的利润中分段长期分配，防止人才流失为企业带来更大的损失。同时必须注意核心人力资本收益与人力资本中不可模仿能力收益之间的关系。核心人力资本中不可模仿能力收益，与可模仿能力收益的结合结果是核心能力资产的收益等同。只有剔除能力资产中可模仿能力收益的影响才能合理分配。不可模仿能力收益间的关系也不是纯粹的线性关系，要根据实际情况具体分析。

参考文献

[1] 罗新华. 企业家人力资本会计确认与计量研究[M]. 北京: 经济科学出版社，2010.

[2] 王迅. 灰色系统预测方法在人力资本价值计量中的应用[J]. 山东大学学报，2008（4）.

[3] 邓孙棠. 人力资本及其对应人力资本的确认与计量问题研究[J].会计研究，2008（2）.

[4] 张同全. 基于当期收益的人力资本产权价值计量模型与收益分割方法研究[J]. 会计研究，2007（1）.

[5] THEEKE H.A human resource accounting transmission:shifting from failure to a future[J].Journal of Human Resource Costing ＆Accounting，2005（9）.

[6] 朱明秀, 吴中春. 人力资本价值计量方法探讨[J]. 中央财经大学学报，2005（12）.

篇8

(一)人才结构不合理。

随着我国市场经济体制的改革,许多企业开始实施合并、重组等,这对企业的人事管理带来了巨大的影响,从而造成了人才结构出现了不合理的现象。通过相关的调查报告发现,有的企业在合并重组以后,由于人才结构的不合理,导致了大量的员工辞职,在这些辞职员工中不乏经验丰富、学历较高的业务骨干。正是由于这些员工的离职使得企业中的闲置人员过多与人才紧缺这两者之间的矛盾越来越突出和激化,大多数企业急切需要专业的人才。例如，某个公司在重组以前拥有100多名专业人才,重组以后却只剩下50多名。而对于规模比较庞大的企业来说,“重组后遗症”的现象比较明显,企业存在的负债多、任务量少、下岗人员多、收尾项目多等问题。同时，人才结构的不合理在员工群体中造成了严重的负面影响,很多人对于企业的发展带有悲观的色彩,这在很大的程度上影响了企业的发展。

(二)人才的大量流失。

随着我国市场体制的不断变化,使得企业之间的人才竞争越来越激烈,同时也受到社会各种因素的影响,例如没有遇到合适的岗位、福利待遇，相对于同行业而言比较低、家庭压力比较大等因素,从而选择了离开企业。其中还有很多是骨干人员,这些骨干人员要么是转行从事另外一种工作,要么是被发展良好的相关行业公司挖走。通过调查发现,近几年来,有的企业甚至连中层干部也相继离职,例如项目总工程师、项目经理、项目副经理等,这在员工群体中起到了“带头”作用,使得本想安心工作的员工也开始有了离职的打算。同时再加上我国加入世界贸易组织以后,越来越多的跨国公司与我国企业争夺高素质的人才,造成我国过去享有的高质量人才的低价支付的优势已经消失不见了,进而加速了企业人才的大量流失。

(三)企业内部矛盾突出。

从目前来看,企业内部矛盾主要表现在以下三个方面。首先，人事管理机制的创新受到各方面的约束和限制,当前企业在新形势下面临的是人才培育与任务量少的困难局面,想要创新人事管理机制,就需要重新调整企业内部结构,但是企业内部结构的调整并非是一朝一夕就能够完成的。其次，有些企业债台高筑,员工思想不稳定。这主要是由于普通工人难上岗、缺乏技术人员、机关人员庸碌、现场人员紧缺、公司管理制度墨守成规等原因,这些原因累积在一起后，使得员工的思想和情绪越来越不稳定。在此时，企业“重组后遗症”严重,任务量比计较少,工作亏损的项目比较多,资金难以运转，加之，一方面大量的员工待岗；另一方面大量的员工辞职,从而使得企业内部环境的氛围比较低落,员工没有过多的热情投入到工作中,这给企业的人事管理增加了很大的难度。

(四)新形势为企业带来更多的挑战。

由于大多数企业在重组之前具有稳定的市场基础,但是经过合并、重组等以后,环境发生了翻天覆地的改变,从而使得企业无法正确充分地把握好市场机制,这给企业带来了严重的影响；同时再加上任务量的不足和资质的缺乏,使得企业原有的市场基础逐步消失,自主开发的能力也因受各方面的影响而逐渐降低；而且，企业内部的某些干部,具有浓厚的形式主义和,利用职务之便对企业利益进行随意侵占,甚至还有的单位干部设置自己私人的“小金库”。而企业若要想稳步健康地发展下去，就必须要经得住这些挑战的考验,如果经不住,只能在激烈的市场竞争中被淘汰。

二、新形势下人事管理的创新探究

(一)提高员工的归属感。

员工是促进企业发展的根本动力,要想充分发挥出员工在企业发展过程中的重要作用,首先就需要提高员工对企业的归属感,从而提高员工的忠诚度。因此,企业应该把改善员工生活,提高员工待遇,关心员工工作和生活作为企业的发展核心目标,让员工能够感受到企业对自身的尊重、关怀与关心,这样不仅能够让员工感到开心愉悦,而且还会在工作中更加努力,这对于企业的发展有着不言而喻的影响。其次，由于员工是企业的重要组成部分,因此企业除了尊重、关心、关怀员工以外,还需要积极地开展基层党群组织建设,利用各种手段提高员工的综合素质、文化修养,丰富员工的精神生活,从而增强员工的归属感。只有坚持“以人为本”的管理理念,坚持一切从员工的利益出发,才能培养员工对企业的担当和责任。

(二)创新员工工作,塑造企业文化。

员工在企业的发展过程中,具有重要的促进作用,因此企业除了上述所说的提高员工的归属感以外,还应该帮助员工树立自信心,通过各种手段和途径陶冶员工的情操,充分展示员工的特长和才华。在员工工作的过程中,企业还应该注重职工技能的提高,充分发挥出职工的创新能力,通过多种形式来提高员工的自身价值,例如岗位考核测评、专业培训、公开竞聘等。除此之外,企业文化是企业宝贵的无形财富,只有塑造良好的企业文化,才能够让员工在工作过程中,无私地作出自己的贡献。通过企业文化的纽带作用,才能将“以人为本”的科学管理理念彻底落实到工作当中,从而有效地解决员工的问题,提高员工的工作条件、工作待遇和生活环境等。

(三)促进企业的改革。

改革是发展的基础,发展是改革的成果,两者紧密联系,相辅相成。企业想要得到良好的发展,就需要进行改革。企业改革的第一步就是内部管理进行改革,例如在人员定岗定编、市场营销、项目安全质量、合同评审、收尾项目清理等方面开展专门的管理活动。对于新项目的开展,企业需要做好计划工作,对各种资源进行合理的配置,加强新项目的交底工作,大力提高现场工作的指导力度,快速推进新项目的建设进程,充分掌握施工现场的全局。其次，企业还需要科学合理地设置组织机构,并且设置的组织机构符合广大员工的需求,增加分配和考核的公平性。最后，企业还需要强力执行“五稳五进”的政策,“五稳”即稳定队伍、人心、在建项目、各种资源、企业资质,“五进”即组织结构、项目管理、安全质量、市场营销、人才结构都要进。

(四)创新人事管理制度。

俗话说得好：“没有规矩不成方圆”，因此企业必须要对现有的人事管理制度进行创新,并严格要求企业所有员工按照制度办事。管理制度的创新需要从作风方面入手,严格禁止各种不良作风的出现,例如企业内部的相互请吃饭、相互送礼、公车私用等,同时企业还需要及时健全和完善体制机制,从项目管理、效能监察、经营开发、分公司管理等方面着手,完善各种管理制度；企业还需要根据员工的实际需求,建立岗薪制度,完善考核系统,突出绩效考核的功能,并在员工群体中积极实施岗位竞聘、公开选拔等机制,从而在一定程度上提高员工的综合素质；企业需要健全岗位责任制,明确职责分工,落实责任人,一旦工程项目出现问题便可以追究责任人的责任,避免出现相互推卸责任的现象出现。只有建立了完善的管理制度,才能使得企业员工在工作过程中能够有章可循,并且还对那些注重“面子工程”的干部有着约束限制的作用,从而促进社会和企业的稳定和谐发展。

三、结语

篇9

关健词:风险管理 企业 内部控制

随着市场经济的不断发展和企业内外环境的不断的改变，企业的内部控制在企业的生存和发展中，所起的作用也越来越大。企业在从事生产和经营活动时，需要不断的改进生产和服务来满足社会需要，而在生产和经营过程中，不可避免的会出现各种不可预知的风险，企业内部控制体系应该发挥其作用，明确风险管理与企业内部控制之间的关系，对风险进行预测、评估和合理防范，进而体现出企业内部控制的强大优势。

一、企业内部控制与风险管理的概念

(一)企业内部控制

企业内部控制主要是指企业在经济活动中建立起一种相互制约的业务组织形式和分工制度。企业进行内部控制的主要目的就是改善经营管理和提高经济效益。内部控制是企业进行科学管理、解决企业潜在问题的有效途径，是企业为了实现经营目标，保护企业平衡运行和会计信息可靠性，保证企业经营战略能够全面执行的重要手段。企业内部控制主要包括组织目标的实现、服从政策的程序、规则和法律法规、组织资源的利用、信息的高度传播等。企业的内部控制要素则包括环境管理、风险管理、活动管理、信息管理和监督管理。这五个要素之间存在一定的必然联系，五个要素的合理配合所形成的统一整体，能够有效针对企业的内外环境变化进行动态应对。

(二)风险管理

企业的风险管理是指对存在一定风险的企业环境进行管理，进而将风险降至最低，其中包括对风险进行的预测、评估和应变对策等。良好的风险管理，应该是一系列对优先次序排好的过程，使其中最可能发生以及损失最大的风险得到优先处理。在实际过程中，由于风险的发生通常存在一定的不确定因素，所以其优化的过程往往很难决策，只有进行两者比重的权衡，适当选择合适的决定。企业的风险管理应该是一个过程管理，贯穿于企业的生产、经营当中。企业风险管理的要素包括战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。风险管理应该与企业的内部控制全面融合，要充分考虑企业内部控制的制度、企业的经营方式以及企业的发展战略。

二、内部控制与风险管理的关系

(一)风险管理与内部控制的差别

企业的内部控制与风险管理侧重点有所不同，风险管理应该是内部控制的一个拓展，是主要针对企业潜在风险进行管理的明确概念。任何时候企业的管理者都应该意识到企业的风险问题，所以企业的风险管理应该是一项贯彻企业发展的重要管理内容，风险管理的目的指向是对风险的评估和核算；而企业的内部控制则是企业管理体制的一部分，是对企业的整个经营过程进行的强化管理方法，以保证企业能够持续发展，内部控制管理的侧重点主要是针对事后和过程的控制。另外，内部控制和风险管理的程序也不所不同，风险管理需要事先设定出风险管理的目标，然后再进行一系列战略的设定、风险的评估、人员的聘用、会计的预算和行政的管理等工作。而内部控制则需要先制定出一定的规则制度，然后再具体实施各项规则制度，并对风险管理起到一定的保障作用。

(二)内部控制与风险管理的联系

企业的内部控制和风险管理目的都是为了维护企业的利益，都是为了促进企业管理者的措施和方案能够更好的实施，也是都以管理的方式来保证企业能够得到更大的利润空间和更好的发展前景。企业内部控制和风险管理都能够为实现企业的可持续性发展，提供制度上的保证，是企业进行合法经营和科学管理的重要依据。内部控制的良好发挥，能够保证企业的经营合法、合规，能够保证企业的财务报表真实可靠，也能够保证经营效益的最大化。而合规经营、财务的真实性和效益的最大化，也是企业风险管理所应该保证的基本内容。企业的内部控制环境可以为企业的风险管理提供基础保障，而企业的内部控制过程，也能够有效保证企业风险管理目标的实现，企业采取内部控制的高效措施可以将企业的风险降到最小，进而保证风险管理目标的实现。

三、基于风险管理的企业内部控制构建

(一)基于风险管理的组织控制构建

首先应该建立职务分离控制，对职务进行分离的核心是采取内部牵制的方式。这就要求企业的每项经济业务都要经过两个或者两个以上的部门或者人员来共同处理，避免部门或者人员的工作存在单独性，使部门之间的工作可以相互关联，并相互制约。内部控制制度的高效实施应该保证不相容职务分工的原则，也就是说，每一项工作不能完全由一人处理，对于钱、物和账应该进行分别管理；并保证有健全的制度来做为依据。职务分享制度可能会相应带来人员成本的增加，所以企业应该结合自身的经营特点和业务内容，制定合理的职务分离制度；其次是要建立岗位责任制度，确定各部门及个人的职责、任务和业务目标等内容，并将内容进行具体化和细化。岗位责任制度应该遵循权责统一、责任分明、职责相称和任务明确的原则。岗位责任制建立以后，企业的每项业务都应该由具体的人员来负责，能够大大减少风险问题的产生，一旦出现风险，就应该追究具体人员的责任。另外，岗位责任制也减少了一些不必要存在的岗位，使人力资源得到充分的利用和发挥，进而降低了企业的风险；同时，还需要设计出良好的业务流程，企业的业务流程通常会涉及到信息、需求、预测、计划、采购、生产、运输和交付等一系列内容。对业务流程进行设计时，应该以低成本为目的，以时间为基础，以增值和快速反应为标准。

(二)基于风险管理的人员控制构建

首先是人员招聘制度的构建，企业为了保证其可持续发展和扩大经营的需要，招聘人员是必不可少的管理内容。企业为了引进高素质的优秀人才，通常采取比较严格的招聘程序。但是很多企业在将人才招进门以后，就放松了管理，导致一些优秀人才无用武之地。企业在招聘完成之后，人事部门和用人的部门应该协同对人才进行素质、业务能力和技术水平的全面培养、测试、调查和试用，以保证新成员能够真正发挥其作用。对在职人员的培训也是企业应该进行的管理内容之一，企业应该定期对员工进行业务能力培训、风险意识教育和职业道德教育，使每位员工都能在岗位上尽职尽责；其次是完善人员的考核制度，企业人员的考核可以说是规避风险的最有效方法，需要对人员的考核目标和考核手段具体制定，并设置适当的奖惩制度，全面激励员工的工作热情。

(三)基于风险管理的财务控制构建

对企业进行财务控制首先就应该实施全面的预算管理，企业的预算过程应该是对财务进行事前控制的重要手段。企业的财务预算是一项非常重要的工作，预算制定出来了，控制目标也就相应明确了。做好控制应该从企业的销售、采购、生产等各个环节来着手分析，并对预算结果进行及时的反馈；其次要强化企业的内部审计工作，加强对内部审计工作的管理力度，使审计机构与财务部门相互协调，对企业经济进行严格管理。还应该树立全员的风险意识，建立内部审计的良好环境。完善内部审计制度，使审计人员能够严格履行职责；另外，还应该加强企业的内部会计控制制度和财务风险管理制度，加强对企业会计人员的基础工作，以增强会计工作的有效性和可靠性，强化会计系统的控制管理工作。财务风险管理制度的建立，就是将风险管理与财务管理相结合，形成一个全新的管理模式。对财务风险进行预测和预防，并在预测的基础进行风险决策，将风险可能存在的损失与控制风险所需要的成本进行分析和比较，确定出应该采取的相应态度和方案，保证将财务风险降至最低。

四、结束语

总之在企业的经营和管理过程中，应该具备对各种风险进行识别、分析和评价的能力，以便采取各种内部控制措施，制定出风险管理策略和方法，将风险控制在萌芽阶段。基于风险管理的企业内部控制，是企业寻求发展的重要途径，能够为企业在激烈的市场竞争中保驾护航。

参考文献:

[1]黄苏荣.企业内部控制与风险管理初探.企业管理.2010

篇10

关键词:顾客价值;服务质量;顾客关系;品牌权益

作者简介:冉斌,女,吉林大学商学院副教授,研究方向:服务经济与管理、旅游管理;

冯俊,男,北京工商大学商学院教授,研究方向:服务管理、连锁经营、饭店管理。

中图分类号:F279.21 文献标识码:A文章编号:1672-3309(2009)11-0005-03

芬兰学者格罗鲁斯(Gronroos,1994)提出营销出现了新的范式――关系营销。关系营销对传统的市场营销模式进行了重新审视,把重点更多地放在对顾客价值的关注上。在战略和营销领域,越来越多的学者已关注和研究顾客价值。波特(Porter,1985)提出无论商务机构还是个人顾客同样存在价值链。企业的差别优势正是来源于自身价值链如何与顾客价值链相连接。当今,为顾客创造和提供优异的价值是企业生存发展的根本目的,也是企业获得竞争优势和持久成功的基础。近年来,服务业的快速发展要求业界和学界了解和分析服务企业顾客价值的来源。服务的无形、不能储存、生产和消费同过程等特点决定了服务企业顾客价值的来源与制造业顾客价值的来源有一定的差别。因此,本文就服务企业顾客价值的来源进行探讨。

一、顾客价值的相关研究概述

可以从两个角度来看待顾客价值的内涵,即顾客角度的价值和顾客对企业的价值。本文研究目的是分析服务企业如何为顾客创造更多价值,从而确保自身的竞争优势,因此,本文只从顾客角度来分析顾客价值的内涵。顾客角度的价值,是指顾客在购买和消费时追求什么。目前,顾客价值方面的大多数研究都集中在这个方面,因此,关于顾客价值内涵的探讨也十分丰富,概括起来主要有以下几种界定。

(一)顾客感知价值

赞瑟姆(Zeithaml,1998)运用手段――目的链(means-end chain)来探讨和界定价格、感知质量和感知价值之间的关系。在其所提出的模型里,识别出了4种消费者对价值的定义:(1)价值就是低价格;(2)价值就是在产品中的所得;(3)价值就是与支付的价款相当的质量;(4)价值就是与付出相当的所得。顾客对这4种价值的界定可概括为:顾客感知价值就是顾客将其所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效应的综合评价。[1]

(二)效用

根据德鲁克的观点,价值是“在最低获取、拥有和使用成本之下所要求的顾客满意”。这种认识是以经济学的效用理论为基础的,认为消费者是纯理性的“经济人”,能充分认识提供物的价值,并根据效用最大化的原则在一系列可供选择的提供中选择能给予他最高价值的选项。

(三)使用价值

从使用价值角度来研究顾客价值,是认为顾客价值产生于顾客对提供物的具体消费中,是消费者在消费中感知的。伍德诺夫(Woodnuff,1997)认为,顾客价值是顾客对产品(或服务)的属性、这些属性的表现和在使用情境中促进或阻碍顾客目标和意图达成的使用结果的认知偏好与评价。[2]研究表明,顾客价值不仅与提供物的应用效能有关,而且还与具体的运用情景有关。因此,企业在自己评价其产品对顾客的价值时,还要把消费者自身的价值链纳入评价范围,这样,才能全面认识消费者的价值期望和企业产品对消费者的价值。

(四)关系价值

许多学者认为顾客价值是关系价值。一方面,顾客价值是在长期关系中被顾客感知的,顾客会在这种长期关系中评价与企业关系的性质和一系列后果和前因,从而得出企业为其创造的价值的认识。所以,Crosby(引自杨龙、王永贵,2002)认为,顾客价值的创造无疑涉及到顾客与企业双方。而且,任何关系都会为双方创造某种价值,而这种价值如何共享则成为关系期间的一个关键问题(Wilson,1994)[3]。另一方面,关系本身对顾客认知到的价值也有重要影响。在关系背景中,顾客价值不是以货币与产品的交换为基础,相反,它是在关系的发展过程中随着时间的发展而创造和交付的(Gronroos,1997)[4]。Gronroos也强调,当顾客无意与企业发展一种关系时,也就是说当他们在其购买和消费中采用一种交易导向时,企业也采用交易导向才是正确的选择。所以,关系价值主要适用于顾客愿意与企业发展长期关系的情形中。

(五)顾客让渡价值

顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。菲利普・科特勒(1999)认为,顾客在购买和消费过程中能够判断产品或服务的价值,并且在一定的约束条件下是价值最大化追求者。因此,企业必须通过使顾客满意赢得竞争优势,这要求企业设计和执行一个有竞争力的顾客价值传递系统。

综上所述,可以看出已有研究侧重从理论上给出了顾客价值内涵的界定,没有阐述影响某一类型企业创造顾客价值的具体因素,不便于企业直接借鉴,改善顾客价值管理,创造自身竞争优势。因此,在已有的理论研究基础上,结合服务企业自身的特点,本文通过实际调研分析,将顾客价值内涵具体化,给出服务企业顾客价值的3个主要来源,即服务质量、顾客关系和品牌权益,使服务企业能够清晰地认识到影响顾客价值的关键因素,在管理实践中有效地创造和管理顾客价值,从而形成自身的核心竞争力。

二、数据分析

(一)提出假设

通过上文分析,本文认为服务企业顾客价值的主要来源有3个,即服务质量、顾客关系和品牌权益。

从顾客感知价值、效用和使用价值角度来分析顾客价值,我们可以看出,顾客价值实质是就是顾客感知利得与感知利失的差。具体说来,顾客感知利得就是指产品满足顾客消费目的的程度;感知利失是指顾客为获得和使用产品而付出的成本,比如金钱、精力、时间等。服务企业与其他企业的显著不同是它提供的产品,即服务,是无形的、不可保存的。顾客消费的同时就是企业的生产过程。因此,服务质量是决定服务企业顾客价值大小的关键因素。

从关系价值和顾客让渡价值角度考虑的顾客价值内涵告诉我们,顾客价值是顾客的主观感知,除受到产品使用价值的影响外,还在很大程度上受到顾客认知和偏好的影响。而在实际运营中,影响服务企业顾客认知和顾客偏好的主要因素是企业与顾客的关系和企业的品牌。

基于此,本文提出如下假设:

1.服务质量是服务企业顾客价值的决定因素。

2.顾客关系可以有效提升服务企业顾客价值。

3.品牌权益为服务企业顾客价值提供附加值。

(二)数据收集

我们对长春市几家不同星级酒店的部分顾客进行了问卷调查。问卷包含4项(顾客价值、服务质量、顾客关系、品牌权益),每项满分10分,由顾客评分。共发放问卷500份,收回有效问卷380份,问卷有效回收率76%。其中,男性顾客占72%,30至60岁顾客占80%,月收入5000以下的占75%。

(三)数据分析

本文用Excel作多元线性回归分析,分析结果如下所示:

线性回归方程为:Y=2.867963+0.431979X1+0.184831X2+0.208039X3

其中:Y为顾客价值;X1为服务质量;X2为顾客关系;X3为品牌权益

调整后测定系数为84%,这说明顾客价值主要来源于服务质量、顾客关系和品牌权益。标准误差为0.828746,说明了实际值与估计值之间的误差。F统计量的p值为3.24E-29,远远小于0.05,所以,方程的回归效果显著。服务质量、顾客关系和品牌权益的t统计量的P值都非常小,在显著性水平0.05时都拒绝原假设,即这三者与顾客价值高度相关。

上述数据分析证实了本文的观点,即服务企业的顾客价值主要来源于服务质量、顾客关系和品牌权益。另外,服务质量的系数为0.431979,大于顾客关系(0.184831)和品牌权益(0.208039)的系数,因此,服务质量对服务企业顾客价值起着决定作用。

综上,本文的3个假设成立。即:

1.服务质量是服务企业顾客价值的决定因素。

2.顾客关系可以有效提升服务企业顾客价值。

3.品牌权益为服务企业顾客价值提供附加值。

三、研究结论及对服务企业的管理启示

本文的分析指出了服务企业顾客价值的3个主要来源,即服务质量、顾客关系和品牌权益。

(一)服务质量是服务企业顾客价值的决定因素

服务企业为顾客提供的基本产品就是服务,而服务又具有无形性、不可储存性和生产与消费的同步性,因此,服务的质量高低就成为顾客衡量其价值的主要依据。如果一家服务企业不能保证其为顾客提供的服务质量,那么,它在其他方面无论做出多大的努力,都不会使顾客满意,从而不会产生忠诚顾客,最终结果只能是成本的浪费和盈利的减损。

服务企业在设计和提供服务产品时要注意3个问题:第一,顾客对服务质量的评价与感知是动态的。这就要求企业必须时刻关注市场和科技的变化,依据顾客需求的变化来不断改善服务内容和服务质量,使自身的服务产品要比竞争对手的产品更能吸引顾客,同时服务企业也要善于引导顾客的服务需求;第二,服务质量是由顾客而不是服务供应商决定的。具体而言,服务质量实际上是顾客的感知价值,企业必须以顾客需求为中心,只有顾客满意了,才会形成顾客对品牌的忠诚度,从而提高企业盈利;第三,服务质量的高低随不同的顾客而异。因为每个顾客通过服务而获得的满足与实际需求不一样,所以,企业应该在标准化服务基础上,针对顾客的不同需求提供个性化、差异化的服务及适当的提供部分增值服务。

(二)顾客关系可以有效提升服务企业顾客价值

顾客关系是指企业与顾客之间在产品、服务的交易和消费中形成和发展的一种关系,是企业重要的市场资产之一。由于顾客参与服务产品的生产,且老客户的口头宣传效应将给企业带来无法估量的巨大价值,以及发展一个新客户的成本要远远大于保留一个老客户的成本。因此,许多成功的企业都将精力更多地投放在提高顾客满意度,培养顾客忠诚度和保留老客户上面,与顾客建立长期稳定的关系已经成为企业的重要竞争优势。

服务企业要把建立良好的顾客关系作为一种战略、一种理念,靠这种理念去指导工作,将战略性和创新性思维融入到企业的业务管理中。服务企业可以在现有顾客关系的基础上采取有效手段,来实现经营创新。如,改变关系双方交互的内容、方式、频度,与顾客建立全新的顾客关系。在管理顾客关系的过程中,企业要建立顾客数据库,为企业营销提供第一手资料。

(三)品牌权益为服务企业顾客价值提供附加值

品牌权益是由品牌认知和品牌意义构成的。一般包括品牌知名度、品牌忠诚度、感知质量、品牌联想、其它专有资产等5个方面。品牌权益之所以对顾客有价值,是因为品牌认知和品牌意义能给顾客带来价值。品牌认知是指当顾客被暗示后,他们对于企业或品牌名称能否有所记忆和认知。品牌意义是指顾客对品牌占主导地位的感知,是当提及一个品牌时顾客首先能反映的意识。这两者都可以降低顾客的隐性成本,满足顾客的一些社会需求,如通过产品体现其社会地位,满足自尊要求等,从而提高顾客的价值。

服务企业要注重培育品牌权益。由服务的特性可知,大部分的服务质量很难评定,即未消费前甚至在消费后,顾客都可能很难去评断服务的品质优劣,而服务企业建立品牌,则有助于顾客做决策,进而降低其感知的风险,为顾客建立不同于竞争者的正面价值。品牌的建设和管理要围绕着顾客价值来展开。一方面,利用价值增加策略来管理品牌忠诚,服务企业要不断为顾客提供新的、超过竞争对手的价值。另一方面,对品牌转移采取价值恢复策略,这需要企业建立完整的监测体系,如24小时营业的顾客服务中心,通过接受顾客的投诉和进行对顾客的调查,及时发现本企业服务的缺陷或竞争对手的优势,并采取相应的措施。最后,要保证向顾客传递清晰、持续一致的信息,建立顾客对品牌的高度信任,以提高顾客对品牌的期望效用,实现对服务企业品牌权益的有效管理。

参考文献:

[1] Zeithaml V.A.. Consumer perceptions of price, quality and value: a means-end model and synthesis of evidence[J]. Journal of Marketing,1988,(07): 2-22.

[2] Flint,Woodruff,Gardial. Customer value change in industrial marketing relationships: A call for new strategies and research[J]. Industrial Marketing Management,1997,(03): 163-173.