公司的绩效考核制度范文
时间：2024-02-18 17:49:47
导语：如何才能写好一篇公司的绩效考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：高校 绩效 对策
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）07-193-02
2010年高校实施了岗位绩效工资方案，2014年高校岗位设置首次聘任基本完成，绩效工资方案也初步实行。高校岗位绩效工资方案是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容，这是一个涉及因素广，系统繁复，工程复杂的体系，在保障顺利过渡身份管理的用人机制到岗位管理的法制机制，并建立公平合理的高校岗位绩效激励体制的过程中产生了一些问题和思考。
一、高校岗位绩效工资现状与问题
随着2006年事业单位工作人员收入分配制度改革的进行，高校规范了原有的津贴补贴制度，2010年开始建立以岗位身份为基础的岗位聘任制度，基于岗位聘任制度进行绩效工资方案的设置。
1.岗位设置制度不完善，绩效工资分配不合理。岗位设置制度改变了旧有体制，是一个全新的概念。目前在各个高校中实施时间较短，在原体制未完全解体前，有些高校在首轮岗位设置实施中仍保留身份管理的管理方式，直接套用身份序列落入岗位管理上，事实上并没有进行身份管理转入岗位管理的转化，而绩效工资方案是以岗位设置制度为前提的，由于对岗位结构和比例分配得不均衡，或者为减少矛盾，让岗位设置制度流于形式，从而使绩效工资方案实施时，偏离了绩效工资改革的初衷，仍保存原有的分配模式，致使绩效工资难以发挥真正的作用。
2.缺乏合理的绩效考核方法，绩效评价功能失效。绩效考核是一项绩效制度最重要的环节，需设置科学的考核指标，对教职工的工作业绩、能力等方面进行多维性的综合评定，目前大部分高校的绩效考核都是基于年度考核及述职报告的基础上，受到人为因素等各种因素干扰，难以产生客观、全面和有效的评价报告，从而影响绩效工资合理分配。
3.奖励性绩效工资分配项目单一，影响其发挥激励作用。绩效工资的原则是“按劳分配，多劳多得，优劳优酬，重在实绩”，在完善规范收入分配制度的导向下，建立保障公平效率的长效机制。绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效，高校在核定的绩效工资总量里，基础性绩效工资属于保障性部分，由所聘岗位决定，而奖励性绩效工资属于自主分配的激励性部分。大部分高校的奖励性绩效都下放二级部门进行分配，由于欠缺有效的绩效考核评价方法，弱化了其激励作用，没有真正体现教职工实际工作业绩和贡献，挫伤了部分教职工的积极性，也减少了高层次人员的吸引力。
4.绩效管理相关配套政策滞后。岗位绩效工资改革改变了原有的工资体系和结构，因此需要一系列的配套政策和法规共同执行。目前即将实施的养老保险并轨已经推进了岗位绩效工资结构的调整，但如果没有支撑配套的政策和法规相继出台，完善岗位绩效工资制度的改革将难以完成。
二、高校岗位绩效工资实施问题的解决思路
1.完善岗位设置制度，合理分配绩效工资。岗位设置制度遵循的是“按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用和合同管理”的原则，同时根据各个高校自身的现状，根据办学方针、规模，未来发展的目标及前景，进行充分考虑后，按需设岗、按岗聘用。需要打破原有机制，合理评估岗位比例，调整岗位结构，做到真正的能上能下，实现人员竞聘机制，激发教职员工的主动性和积极性。在此基础上建立的绩效工资制度才能真正以岗定薪，改变奖励性绩效单一性，体现不同岗位级别的能效性以及个人业绩和贡献的差异，从而使绩效工资发挥其激励性作用。
2.建立科学绩效考核系统。绩效考核系统是用科学系统的方法来评定测量教职工在工作岗位上的工作业绩和工作能力的动态考评系统，通过考核制度测评该教职员对岗位的匹配度和工作业绩，从而使绩效工资的分配具备量化依据，更重要的是能通过考核这项管理沟通活动，调整教职员工的岗位、工作内容和方向，提高个人工作积极性，只有单位效益和个人业绩挂钩的岗位绩效工资制度才能充分发挥其激励导向作用。因此绩效考核系统需要对不同岗位的特点单独制定其考核方法，如对于专业技术岗的专任教师除了目前工作量的统计，还应该对其如课堂评价、备课讲义、课堂录像等，从师德、师风各方面综合理性收集分析，采集日常性的评价信息进行分析，设置短期考核制度，不能只从教学时数和科研课题的量单方面考核，要更重视质的考核；而科研系列人员，除了科研项目数和科研拨款的量化指标外，还要结合其科研项目带来的单位效益衡量。只有各个高校结合自身的现状，并不断建立完善科学动态的考核机制，才能使岗位绩效工资系统真正运行起来。
3.及时制定、实施相关配套政策法规。目前岗位绩效工资制度已经完成了首次变革，但这个系统复杂、涉及各方面利益和各种因素的体系的完善是漫长的而持续的过程，用人机制的改变，除了需要固有思想上转变还有配套过渡政策措施的推进，宏观上会影响整个社会的稳定，微观上会影响每所高校的稳定与正常运作。为了岗位绩效工资循序渐进的稳定推行，消除高校内部不稳定因素，需完善高校岗位人员聘用制度及岗位管理制度，并配合养老、工伤、失业和医疗等社会保障体系的制度衔接，及时出台与其相配套的政策与法规，使岗位绩效工资改革能真正入轨。
三、结束语
高校岗位绩效工资是我国高校收入分配制度的重要部分，其目标是理顺高校收入分配的秩序，建立公平、合理、实效的长效机制，兼顾保障性和激励性的系统，实现全员聘任，竞争上岗，多劳多得，以岗定薪，从而优化人岗匹配，激发人员积极性，增加单位效益，以推动高校收入分配制度改革工作的深化进程。
参考文献：
[1] 王冲.首轮高校岗位设置与聘用管理工作的实践探析.长春师范大学学报：自然科学版，2014（2）
[2] 孔令玉.广东省高等学校绩效工资改革研究.新西部下半月，2013（3）
[3] 张世华.对事业单位岗位绩效工资制度的相关思考.北方经贸，2014（2）
[4]郭祥林，陈双双.事业单位岗位绩效工资制度改革探析.中国人力资源开发，2008（2）
篇2
[关键词]员工;绩效考核;中小企业;指标
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.069
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-01
1 中小企业绩效考核的意义
1.1 绩效考核的概念
企业绩效考核是人力资源管理的一个重要组成部分，主要是指企业采用科学合理的方法及一定的标准对企业各部门员工的日常工作表现及企业规章制度履行情况的监督检查及评价，最终分析出各员工一定时期内的工作业绩情况的管理方法。
1.2 中小企业优化绩效考核制度的意义
第一，完善的绩效考核制度能帮助中小企业在我国经济市场中提升核心竞争力，有效完成中小企业制定的战略目标。有效的绩效考核制度能稳定和健全企业的内部管理，使企业在人员配置上达到一定水平，能有效帮助企业将短期目标和长期目标结合。绩效考核可以匹配企业的长远目标，帮助企业实现最有效率的发展途径。
第二，确保企业内部竞争公平，注重对企业有帮助的人才培养。健全的绩效考核制度能帮助企业有效识别员工的优势并加以利用。对于中小企业而言，员工数量有一定限制，需要合理分配人员，提升每位员工的工作效率和工作能力。制定良好的绩效考核制度能达到公平分配职位和按能力发放薪酬的目的，有助于内部员工的稳定，工作环境的优化，对中小企业的发展也至关重要。
2 Y公司绩效考核制度存在的问题及解决措施
2.1 Y公司研究背景
Y公司是一家从事高新技术产品研发、生产及销售的中小企业，在近年来的发展中，快速成为了一家进取型、效益型的省级高新技术企业。公司现有员工126人，其中本科及以上学历77人，高级职称13人，中级职称26人，是典型的技术强势、管理弱势的知识型、成长型中小企业。Y公司的总资产和销售额在近几年飞速发展，但内部管理存在很大问题，Y公司的员工绩效考核体系流于形式，没有完善的组织机构和专业化管理支持，导致内部员工管理混乱。
2.2 Y公司绩效考核制度存在的问题
纵观全球，绩效考核问题都或多或少地存在于各大企业中，针对员工的绩效管理也是世界性的管理难题。相关学者对此展开了很多调查，调查结果均显示企业内部员工对考核制度不满意的达到了60%，甚至有的国家更高。我国也不例外，随着中小企业的蓬勃发展，这个问题愈演愈烈，特别是我国针对该方面的研究还尚不成熟，处于初步探索阶段，因此，Y公司能参考的措施也很少，Y公司绩效考核制度存在的问题有以下几点。
2.2.1 缺乏有效的管理体系
Y公司缺乏有效的管理体系。大多数中小型企业的经济得到飞速发展，但相应的企业文化和内部管理制度还不够明确和健全，管理人员经验不足，员工工作散漫。系统的管理制度及配套的员工绩效考核制度得不到完善。
2.2.2 管理者不重视
Y公司考核标准太过随意，管理者不重视。Y公司的绩效考核标准大部分是由管理者按照喜好制定，并没有经过一系列完整的调查、分析、评估，考核标准在实际实施过程中困难重重，缺乏科学性和可操作性，最终导致大部分员工无法完成，使考核失去实际意义，而考核标准设计的随意性也使员工对考核的态度淡漠，达不到充分评价的目的。
2.2.3 缺乏有效的监管制度
企业绩效考核制度的实施缺乏有效的监管制度，Y公司内部的职能部门建立还不够全面，没有设立专门的监督项目记录、评估绩效考核的实施过程，最终导致绩效考核过程中出现权力滥用、考核不公正的现象，从而间接导致员工不满，不利于企业发展。
2.3 优化Y公司绩效考核体系的措施
2.3.1 加强企业内部全体员工对绩效考核的认识
目前，Y公司的绩效考核制度得不到发展的原因主要是管理者和基层员工不重视该问题。管理者主要关注市场的拓展，而基层员工过多地关注短期薪酬，对管理制度的重要性认识不足。因此，应定期开展有针对性的企业管理课程等相关培训，提高管理层及广大员工对绩效考核体系的重视程度。人力资源部还应注重与员工的沟通，强化他们对绩效管理的认识。
2.3.2 建立科学的考核指标
由于Y公司处于发展初期，应针对员工进行全方位考核，以全面了解员工，因此，指标的设计覆盖面要更加广泛，针对预期了解员工的具体能力设计多方面考核标准，最终汇总各项标准的评估结果，完整客观地分析员工的整体表现。将考核结果与员工的职业生涯规划相结合，制订出利于企业发展的人员配置计划，根据不同员工在知识结构、能力类型、职业需求、发展规划等方面的不同，综合考虑安排不同的职位和薪酬。对在绩效考核中表现优异的员工，除提供薪酬奖励外，还可根据他们的职业规划，为其提供继续深造、岗位晋升等机会，达到员工和企业的双赢。
2.3.3 建立专门监督小组
为使绩效考核过程更加公正、公平，企业应组成专门的绩效考核监督小组，追踪和评估绩效考核计划的全过程，以真正落实绩效考核工作，收集员工对绩效考核体系的建议和反馈。监督小组还可根据监督过程记录和员工的建议，合理制订完善考核制度的计划，最终优化绩效考核体系。
篇3
有效的绩效考核制度，是改善国有企业效益的重要途径之一，本文在国有企业经营者绩效考核现状的基础上，结合国有企业经营者绩效考核制度中，过分注重精神激励、付出与回报不符等问题，从公平市场竞争环境的创造、完善绩效考核制度的建立等方面，对国有企业经营者的绩效考核制度建立的具体措施，进行了深入的研究。
【关键词】
国有企业;经营者;绩效考核;对策
绩效考核作为现代企业管理的有效手段，是评价和激励员工，提高企业竞争力的重要方式，对企业的发展和提高企业在市场中的地位，发挥着至关重要的作用，因此很多企业都将绩效考核制度，当做人力资源管理的核心内容。随着我国经济的发展，国有企业一直在进行改革，由于没有任何经验可以借鉴，只能不断的进行探索，导致国有企业改革，存在一些问题，企业的效益没有达到理想的效果，我国的学者从多个方面寻找原因，提出了相应的问题和对策，笔者认为，国有企业的主要问题，在于人力资源的管理。
一、国有企业经营者绩效考核的现状
国有企业的前身是国营企业，是指政府经营、全民所有，但是政府无法直接经营企业，只能通过委托的方式，雇佣或任命企业如执行董事等高管，使得国有企业经营权和所有权分离。国有企业经营管理者的主要工作，就是实现政府规定的盈利目标，并为企业的发展埋下坚实的基础。国有企业作为社会主义市场经济的产物，应该是民营企业具有同等地位，而事实上，由于国有企业股东的特殊性导致了其经营管理者的特殊地位。现实中很多国有企业的管理者，被当做国家的干部，而不是作为独立利益的经营者。经营者更多的注重其政治地位，并且鉴于股东的公有性，经营者往往拿着政企分开的幌子免于监管部门的监管，而一旦出现问题，又以公司的社会公共性为借口寻求股东的支援，最终损害的股东的利益。
二、国有企业经营者绩效考核制度中存在的问题
国有企业的所有者和经营者，属于委托人和人的关系，但是两者之间的信息不对称，作为企业所有者的政府，显然更加强势，因此很多经营者会采用欺瞒等方式，满足个人的效用，近些年我国一直在进行国有企业的改革，但国有企业的资本依然比较封闭，如采用股份制的企业中，国家是唯一或者最大的股东。国有企业在实际经营的过程中，政府的干预性较强，这意味着政府部门要承担一定的经营风险，经营权和所有权之间的关系比较模糊，加上我国市场经济不够完善，很多国有企业无法按照市场竞争的方式发展，不能做到盈亏自负，这是国有企业绩效考核制度中的根本性问题。
国有企业效益考核单一化、短期化问题较为严重。考核部门对其考核主要以财务利润指标作为业绩指标。先不说财务利润指标的人为性，从利润指标局限性来看也不能作为考核业绩的主要指标。当前，国有企业考核指标及其量化是一大问题，如好多企业为了博得领导的好感，争的企业一时的业绩，不顾企业资金承受能力，拼命的借贷，导致企业资产负债率有的高达90%以，而银行，作为国有企业，也同样，反正考虑国家买单的，也会对国有企业往开一面。所以当前，在国家财政债务控紧的前提下，国有企业债务已经成为国有企业资金链的一大隐患。同时，国有企业经营业务政府化与考核体系市场化现象较为严重。由于其自身的政治性，使得经营者依懒于政府，从事政府项目为生，俨然已成为政府的一个部门，而这样的公司所取得业绩是否真的能与经营者的能力及贡献相匹配呢？上百亿资产，上亿利润，是公司通过市场取得还是依靠政府取得？这是一个值得思考的问题，而当前的国有公司，实际所经营的内容及生存模式，远离了“公司”字样所赋予的内涵，对此，对公司经营者的绩效考核也因有与之相匹配的体系。可当前，“国有企业”有机结合的四个字被分割成“国有“”企业“，当从事经营业务时及享受政府补贴时，是”国有“;当组织考核及决定报酬时，是”企业“。
三、国有企业经营者的绩效考核制度的对策
要想完善国企经营者的绩效考核制度，首先要创造良好的市场竞争环境。产品的成败能够直接反应在企业的收益中，企业的信息报告等材料，可以反应出经营者的管理能力和工作状态等，这样市场可以长期的对经营者进行评价、监督，同时将国有企业的经营权最大限度的交给经营者，最终让企业享有民事权利，打破传统国有企业的结构和社会负担，使其摆脱政策性的盈亏，让国有企业和民营企业在公平的市场环境中竞争。其次构建多元化的年薪报酬制度。基本收入主要反应日常经营管理劳动的报酬，根据企业的规模、行业总体水平和经营者自身素质等情况，进行综合性的评定，为经营者提供生活上的保障，而年薪等效益收入，主要根据国有企业的业绩确定，打破传统的薪酬封顶以及人去酬清制度，只要经营者能够为企业创造足够的经济效益，就可以获得相应份额的报酬。再次构建多元化考核体系。国有公司担负着一定的社会责任。在考核国有企业经营业绩时，要着眼于公司的可持续发展，企业效益与社会效益相结合，不能光从企业利润为衡量标准。如从企业资产结构、社会环境、公司经营业务等多角度建立多元化考核体系。如纯经营性的国有企业经营者报酬可以合理自主决定，如社会性的国有企业经营者报酬参照行政部门执行等。最后要建立业绩保证金制度。如果经营者为企业创造了较大的利益，企业如预期的获得了重大的发展，在管理者离职后，在规定的年限内返回其扣留在公司的那部份报酬，同时，这样也可以避免人才流失的问题，使得国有企业可以更好的发展。
四、结语
国有企业经营者的绩效考核，必须着眼于未来，采用科学、合理的绩效考核制度，使企业管理者获得的收益与付出相符，根据国有企业自身情况的不同，采用不同的绩效考核方法，只有这样才能够不断深化国有企业的改革，增加国有企业的竞争力，使得国有企业在市场竞争中，逐渐的发展、完善。
参考文献：
[1]付国庆.试述国有企业经营者的激励约束机制[J].甘肃农业，2006（11）：186187
篇4
关键词：国有企业;绩效考核;体系
绩效考核是指通过科学的方法、标准和程序，对企业负责人和带领的团队作出的工作业绩给出准确的评价，并按相应的规定给予奖惩的一种管理手段。近年来部分国有企业也开始推行绩效考核，但由于尚未建立完善的绩效考核体系，导致内部考核只是主要作为发放成员单位企业负责人年度薪酬依据，不但未与上级部门考核体系上下接轨，也未能有效地提高其他员工的工作积极性，更谈不上促进企业效益的增长和服务于企业长期发展的战略目标。本文分析了国有企业绩效考核体系中存在的问题，并提出完善的措施，以期为国有企业建立有效的绩效考核体系提供借鉴。
一、国有企业绩效考核中存在的一些主要问题
1.未搭建绩效考核机制的管理架构
部分国有企业尚未建立全面绩效考核制度。对考核机构的设置，考核制度的建立，考核结果应用，考核的监督检查，甚至考核内容都未有完善的制度规定，也未对历年的考核科学建立档案。
2.考核措施不当
(1)考核时间安排过早。企业每年内部考核都定于农历新年前完成，此时考核采用的财务数据是各公司自行编报，尚未经过最终审计，使得最终考核的效果并不理想。
(2)考核内容和对考核结果的应用过于简单。企业采用年初预算，年中调整，年底考核的方式，针对收入、利润总额进行考核，所有企业统一指标考核，对事业板块或特殊事项无相应考核办法。
(3)未将集团对成员单位的考核与成员单位的内部考核相结合。集团与各成员单位的考核自成体系，互相并不关联、无牵制，集团公司未健全对下级单位的内部考核工作进行检查和监督。在集团层面，仅由财务部门在年末负责对企业财务报表初步数据审核后进行考评，期间除向相关领导汇报外无任何其他部门参与，未设置专门部门负责对过程跟进和结果的审核、权责未有明确界定；在二级成员公司层面，各公司自行负责本公司的内部考核，不论是考核过程的考评还是考核结果的审核，除会计报表审计以外，均未有公司以外机构参与。
3.考核意识不强
由于未建立全面的考核体系，对考核除了目前负责考核工作的几个执行人员和考核对象外，其他人员并未感受到考核的重要性，甚至觉得考核工作仅是对公司负责人的考核，与我个人并无直接关系，员工责任感和使命感不强。
二、完善绩效考核体系的思路
建立全面的绩效考核体系是基础，而建立全面考核体系的重点应放在对考核机构、考核制度、考核时间、考核结果应用、监督检查、考核范围等方面的建设上。
1.考核机构
为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，应组成考核专门机构，要从根本上保持考核人员的独立性，职、权、责互相独立，且从集团领导到具体负责工作部门要保持一定的稳定性。
考核机构除了年度对企业业绩进行考核外还应该负责在日常工作中对考核信息的收集、管理、分析，考核制度的建立等，为领导层的决策提供有力的依据。
2.考核制度
只有制定和完善了考核的相关制度，才能保证考核工作顺利、有效、科学地进行。考核制度的建立包括对集团班子成员，对总部职能部门负责人、员工，各级成员公司企业负责人和员工的考核制度等。
考核制度的建设特别要提到的是要规范考核内容，应针对各子公司的行业现状和经营管理特点，设定有区别的基本考核指标及指标的权重，并在此基础上实行动态的考核，随时发现和掌握企业的优势与不足，并及时反馈到日常管理中。
同时结合每年国资委对企业集团的整体考核进行不断进行修订。2010年国务院国资委对央企开始实行经济增加值（EVA）的考核（EVA是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，即在利润的基础上增加了资本成本、研发费用、非经常性收益等调整事项），EVA指标有助于比较准确地衡量股东投资的回报效果，将促使企业管理者从关注利润等短期经营指标逐步转向关注企业的长期经营质量。在制订考核计划的时候也可以与时俱进，将该部分内容调整进考核指标中去。
3.考核时间
考核分为年度经营考核、任期经营业绩考核、其他特殊事项的考核等，考核可采取时间点考核和时间段考核两种。对年度经营考核应采用时点的考核，但应不仅仅局限于在年终进行，也可以分季度和月度；对企业负责人的考核可以采用任期时间段的考核，最少三年应进行一次；对一些特殊事项具体问题具体分析进行，比如说应收账款、存货、预付账款的管理和考核可结合进行，改年终考核为季度考核，以考核来促进管理。
4.考核结果应用
考核作为一种激励手段，其结果可以被应用于发薪、调薪、调职，做得更好则可被应用于对企业下一步工作提出改进意见，引导企业、管理者和员工不断创造卓越业绩。
5.监督检查
强化督导检查工作，可持续改进和提高全员业绩考核工作质量和水平。对各项考核工作，要在过程中依照考核制度封闭进行，集团公司事后可对下属成员单位内部业绩考核结果进行督导检查，定期在各级企业间布置对考核工作的交叉检查或抽查，最终将考核结果和检查结果在一定范围内公开。
6.考核范围
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摘 要 随着经济的发展和日益激烈的国际化竞争，提高企业效益，降低生产成本成为企业发展壮大，提高竞争力的关键。实现员工个人业绩和企业业整体效益相协调，是每一个企业所追求的管理目标，也是社会主义按劳分配制度在企业员工管理中的体现。因此，建立一个科学并行之有效业绩考核管理系统，即“绩效管理”，是一个企业走向成熟的标志，更是人力资源部门管理和激励员工的核心职能之一。本问阐述了绩效考核制度在企业中的作用，希望对企业的发展起到积极的影响。
关键词 绩效考核 企业员工 人力资源 科学体系
一、绩效考个的定义与目的
绩效考核也被称之为业绩成果测评，是通过科学的方法和企业单位特定的指标对企业员工的团队和个人，在一定的时间段为企业取得的业绩和完成的任务，所带来的的实绩做出价值判断和评估的整体过程，是促进员工学习进步、提高技能的一种激励手段。
绩效考核的目的是各个企事业单位通过绩效考，以更好的达成企业的目标，最终提高企业的经济效益，实现企业的良性发展。绩效考核直接可以影响到员工的薪资水平、职位晋升、奖金发放等与职工相关的切身利益，因此，业绩考核可以充分发挥员工的积极性，调动员工的潜能核，提高员工对工作的热情，端正员工的工作态度，最终实现企业和个人的双赢。
二、业绩考核在企业管理中的地位
首先，业绩考核管理制度是人力资源管理的核心。激励员工、知人善任，是实现一个企业成功管理的重要表现，也是企业管理的核心职能和目标。考核制度是人力资源管理制度的重中之重，只有加强人力资源部门对业绩考核制度的管理，通过科学公平的方法进行业绩考核，才能激发员工的工作热情，确保工作高效运行，最终促进企业和个人的良性发展。
其次，绩效考核是企业实现科学管理的基础。每一位员工做出的努力，都需要企业付出相应的回报，只有这样，才能调动员工的积极性，为企业带来更多的利润，同时，员工也才能获得企业更多地回报。因此，企业为回报员工为企业做出的贡献，需要建立一套科学的、行之有效的评估系统来测量员工的业绩，业绩考核制度随之产生。业绩考核系统是企业科学、人性化管理的基础，也是一个企业发展和走向成熟的标注。
第三，业绩考核是员工调整薪资，职位晋升等福利待遇的标准之一。现代企业管理员工，往往最看重的是员工为企业带来的利益和贡献。因此，企业为加强内部管理，充分调动和发挥员工的积极性和潜能，往往将员工个人或团队的业绩考核结果作为调整薪资和晋升职位的重要标准。通过将业绩考核结果和员工的切身利益直接挂钩，激发了员工的创造性和工作热忱，同时也实现了企业和个人发展的双赢。
第四，科学的考核制度是一个企业管理文化的体现。科学有效地对员工进行绩效考核，并及时向员工反馈和沟通，组织企业成员之间信息和情感的的传递，增加员工之间的了解和相互学习、协作，增强企业员工的凝聚力，有利于企业形成高效的工作氛围，保持员工积极向上的心态，促进企业和员工双向发展。
三、业绩考核在企业管理中的作用
首先，一个好的绩效考核制度可以帮助企业达成既定目标
科学管理并行之有效的绩效考核制度可以帮助企业达成既定的营销目标。企业将赢下目标分解到每个季度、每个月，甚至每天，绩效考核将企业目标所要完成的任务分到每一个员工的工作之中，并通过绩效考核加以监控和管理，不断督促员工完成。
第二，绩效管理制度有利于促进企业和员工的共同成长改善公司整体运营管理
绩效考核的目的不仅仅是单纯的职位调整和利益分配，更在于企业良性发展与员工的成长进步。科学考核，给予公平的报酬，同时也让员工发现问题，及时改进，对激励销售人员有着重要的影响。同时工工作的效率也会提高，也促进了企业的发展。在绩效管理过程中，对员工的管理也改线了公司整体运营和管理，通过发现问题，改善管理，过修正策略，从而保证公司发展的长远发展和组织管理战略目标的正确性。
第三，绩效管理能有效提高员工素质、工作能力及态度
对于公司的员工个人而言，升职和加薪才是员工最关注的。而在企业竞争中，加薪、选拔、竞争的重要标准和依据之一便是业绩考核。因此，绩效考核可以激励员工不断为公司创造价值，达成企业目标，促进公司发展，员工也才有机会实现升职和加薪的目的。
第四，绩效考核有助于企业制定下一期的战略目标
绩效管理体系的关键在于对企业发展目标的持续改进，绩效考核无论是对企业或是员工团队和个人，都可以对现实工作作出做出适时和全面的评价，绩效考核的过程和结果能够让企业了解自己的发展进程和现状，以及了解员工的工作能力，以便企业制定下一期的战略发展目标。通过对企业本身全面的了解，才能制定一个适合的，客观的、既不过高、又不过低的目标。
第五，绩效考核管理有助于企业和个人实现双赢
制定一套科学的的绩效考核制度直接影响着企业的管理发展，绩效考核能更好的管理公司，为企业的发展创造更多机遇；能更好的的稳定企业的优秀员工，并帮助员工成长；无论是企业和个人，通过绩效考核都能更好的在企业发展中寻找差距和不足，及时改进。
一套优秀的绩效体系，既对公司有帮助，也对员工个人成长有着意义作用。每位员工都希望自己在一个企业中有所发展，实现自己的抱负，并满足自己的生活需要。绩效考评就是一个导航器，为员工指明前进的航向，为员工大展宏图、实现自我价值铺平道路。同时，在绩效考核体制激发的作用下，企业也不断地收获员工创造的价值，与时俱进，保持企业的持续发展和个人能力的不断提升。
四、结语
实现企业和员工个人的供应是绩效考核建立的基础，是企业走向成熟的标注，是激发员工积极上升不断为企业创造价值的前提。事实证明，一套科学行之有效的考核体系可以使的企业的业绩增加一倍以上。总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。
参考文献：
[1]邵尚林.国有企业经营者激励机制存在问题分析.滁州职业技术学院学报.2005（1）：39-40.
篇6
关键词：人力资源管理 绩效考核 企业
日新月异的科学技术促进了经济的快速发展和人力资源需求的多元化，如何在企业人力资源管理中充分的运用绩效考核，发挥绩效考核的作用已成为了企业人力资源管理部门和企业决策层的重要工作。
1.绩效考核在企业人力资源管理中的地位和种类
1.1绩效考核在企业人力资源管理中的重要地位
绩效考核管理实际上是企业将其战略转化成为行动的一个过程，是进行战略管理的一个重要的构成要素，对企业其他的日常管理工作具有重要的指导作用。
1.2绩效考核的种类及主要特点
（1）品质主要型。以考核员工在平时工作中表现出现的品质为主，适合对员工的沟通能力、工作能力、工作精神和工作潜力进行考核。
（2）效果主要型。考核重点在于结果，适合进行生产工作的员工，但是其具有表现性和短期性的特点，对于管理人员来说并不适合。
1.3绩效考核数据的收集方法和来源
（1）人力资源管理部门提供的资料。
（2）客观数据。
（3）上级领导主管部门的评定数据。
2.绩效考核在人力资源管理中的应用
2.1反馈考核信息要及时
对于绩效考核的信息要能够及时的反馈给考核主管，对于有犯错的地方要及时的告知被考核者。
2.2考核与薪酬并行
绩效考核不单单只是考核，而还得与员工的薪资待遇相挂钩。
2.3合理安排员工岗位
在对员工进行绩效考核的时候，要适当的运用人才的考评方法，充分的发掘出员工的内在潜力。
3.提升绩效考核管理的主要方法
3.1制定完善考核制度
在制定完善考核制度的时候，要充分的考虑到企业本身独特的特点，要制定一套适应企业本身实际的行之有效的考核制度标准，从而使在进行考核的时候考核方法、内容、指标等都能够可行。
3.2制定企业的绩效考核指标
绩效考核指标是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的指标体系。绩效考核指标是依据企业组织、成员行为与目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
3.3加强考核人员的培训
绩效考核在企业人力资源管理中是一项较为复杂的工作，对进行考核的人员来说所具备的技能和资格有较高的要求，因此，企业需要在企业内部建立一套适应企业本身的绩效考核管理体系，并且要通过培训来逐步提高考核人员的能力。
4.申通地铁人力资源绩效考核框架的建立
根绝上述的原则和方法，在实践中通常采用分级管理的模式，由集团公司先制定分公司绩效考核办法，再制定分公司的绩效考核指标，最后层层分解到各个职能部室和生产班组来实现绩效考核。
4.1绩效考核管理办法？
第一章总则
第一条为建立有效的激励和约束机制，形成以绩效为导向的考核评价体系和制度文化，保障集团公司投资、建设、管理和经营等各项计划任务的完成，推动集团公司战略发展目标的实现，特制定本办法。
第二条集团公司采取绩效分级考核管理模式，实行年度绩效考核方式。
第二章考核管理原则
第五条坚持客观评价原则。在考核内容、评价方法和指标制定上力求客观、科学、合理，在考核形式、操作程序、实施过程上坚持公平、公正、透明。
第六条体现战略导向原则。绩效指标体系和绩效管理系统以集团公司战略发展目标为基础与核心，将部室（项目公司）的绩效目标和员工的工作目标与集团公司战略目标紧密结合。
4.2绩效考核指标
员工绩效考核指标由综合评价指标和否决指标构成，考核结果分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等级。
（1）员工的综合评价指标主要包括“德、能、勤、绩”四个方面的考核指标，根据员工实际表现和绩效完成情况予以评定。
（2）否决指标是指发生下列行为的，员工绩效考核结果即为“不称职”。
a.违反集团公司廉洁自律规定，并经查实认定的行为；
b.因工作渎职或违反企业规章制度，从而造成重大质量安全事故、或给企业造成重大经济损失、或严重损害企业形象的行为；
篇7
会议指出，20**年，公司实现经营收入****万元，完成经营管理方案（下同）目标任务的****%，销售产品****吨，完成目标任务的****%，实现利润****万元，完成目标任务的****%。20**年市场行情从年初开始迅速下跌并持续到年底，公司全体员工虽采取各种措施为完成所有年度经营目标而努力，但受市场低迷下行的拖累，利润目标始终未能如愿完成。虽然如此，会议对全体员工的努力付出仍表示认可和肯定
根据公司《20**年经营管理方案》和《绩效考核管理制度》，公司年度绩效按年度的核发只与利润挂钩，在完成利润的情况下按超出任务的比例提成，如利润没有超额完成，则年度绩效为零。根据上述规定，公司20**年利润完成***%，没有达到发放年度绩效的要求。
会议认为，公司20**年经营管理方案和绩效考核制度关于年度绩效的核发办法存在一定的缺陷，不能全面反映公司的经营业绩。公司20**年管理制度规定年度绩效仅以利润为核发指标，主要是为了延续***对企业实行的目标责任保证金管理制度，该制度始于****年，在******和****公司同步执行，并得到了**的肯定和收到了明显的效果。但通过*年的经营，仅以利润考核公司和下属企业在执行几年来优势明显，但不足也开始显现。首先*****现有的考核制度无法对公司下属企业经营情况（产量、收入、利润）进行考核，为了使经营符合**要求，公司下属企业成品应全部转由公司销售，这样一来，承包企业是没有利润的，那么，用利润考核承包企业就失去了意义。其次，只以利润考核公司本部不能反映公司全面的工作和业绩。无论是股东会确定的任务指标还是**下达给公司的指标任务，都包含收入、产量、销量等除利润外的因素，因此仅以利润考核公司全年业绩是不全面的。特别是在经济大环境不佳、市场低迷的年度，利润完成情况与员工的实际工作付出很难匹配，只以利润完成情况核发年度绩效很大程度上影响了员工的工作积极性。
会议决定，为更科学的核发员工薪酬，根据公司20**年工作任务完成情况，拟同意以修订完善后的《20**年绩效考核管理制度》为依据，按******核发公司总部员工20**年度绩效，报董事会审批后执行。
参会人员：
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摘 要 本文首先探讨了绩效考核与组织战略间的关系及其整合机制，然后针对我国目前绩效考核存在的一些问题，分析基于组织战略绩效考核系统设计要点，力图为我国组织战略导向下的绩效考核系统设计提供一些思考与借鉴。
关键词 组织战略 绩效考核 系统
在当前全球化和知识经济的条件下，企业的竞争日益激烈，组织战略的实现对于企业来说显得至关重要。绩效管理在组织战略实现的过程中起着关键作用，而绩效考核又是绩效管理最重要的环节之一。因此，如何通过绩效考核系统体现和支撑组织战略显得尤为重要。
一、绩效考核与组织战略的关系
绩效考核与组织战略相互影响、相互作用。组织战略的制定、实施与评价都离不开绩效考核，通过对每位员工的绩效考评，我们可以改进和提高部门绩效，最终实现组织战略。而组织战略能否最终落实到个人，体现在战略目标能否通过部门层层分解到每位员工身上，在这个过程中，绩效考核通过引导和规范员工的动机、行为，使每位员工为企业的战略目标的实施承担责任。绩效考核与组织战略的传导作用如下图所示：
二、组织战略与绩效考核系统的整合机制
绩效考核与组织战略的整合的整体思路是：1.梳理公司战略定位，明确公司的战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，确定基于组织战略的绩效考核目标。2.设置公司、部门、个人三个层面的战略目标；将战略目标分解到各部门，和目标绩效考核子系统接口。3.制定组织战略完成计划及其阶段性目标；沿着战略完成计划中的主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重。4.在战略实施之前，对各级经理进行培训，使其掌握绩效考核方法，并与各级经理签订目标责任书，进行实际应用在战略实施过程中，注意收集充分的数据和资料。5.在战略实现后，输出绩效考核的结果，并根据员工的绩效给予相应的薪酬。
下图是组织战略与绩效考核系统的整合机制示意图：
三、基于组织战略的绩效考核系统设计
（一）绩效指标与计划设计的形成、分解与落实
绩效指标与计划包括公司、部门、员工三个层面，通过绩效考核过程将组织战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，以达到每个岗位员工的工作目标有效整合，形成合力的目的。在这个过程中需要考虑：如何保证公司级指标与计划对公司战略的有效解析，抓住组织战略的重点？如何保证部门级指标与计划形成对公司级指标的有效分解，保证公司指标的实现？如何进一步把部门级指标分解到岗位，成为员工的考核指标与计划？绩效考核系统只有从战略的高度选择和设计绩效指标，才能使企业整体绩效得到战略性的改进，从而促进组织战略目标的实现。
（二）绩效考核标准和方法
（1）绩效考核的标准的选择
绩效考核标准的选择必须结合组织战略，并且要注意定性标准和定量标准的结合。一方面，量化标准的使用能够使考核人与被考核人都有一个明确的考核尺度，以免考核发生太大的偏差；另一方面，有些指标不适合量化，如果把这些指标强行量化，反而起不到应有的效果。
（2）绩效考核的方法的选择
绩效考核的方法很多，诸如关键绩效指标法、平衡计分卡法、图评价尺度法、目标管理法等。每一考核方法都有其优缺点和适用范围，企业应该根据组织战略的要求，结合企业的行业特点、管理规模等情况选取不同的考核方法，取长补短，提高考核结果的可信度。
（三）绩效考核人员培训和数据收集
（1）对考核人员进行培训
在绩效考核的执行过程中，考核者如何进行绩效考核工作？如何收集适合组织战略的绩效指标？如何评价员工？如何与员工进行绩效考核面谈？这些都是绩效考核流程中应该关注的问题。企业应事先对考核者进行培训，使考核者明确组织战略下考核的目的，资料的收集，绩效的反馈等相关事宜。
（2）注意收集考核所需的资料数据
任何考核都必须以一定的事实为依据，不能光凭考核者的主观印象对员工进行评分。否则，势必影响考核的公正性和权威性。所以在考核的过程中一定要注意收集充分的数据和资料，这也要求考核者要注重平时的资料收集工作，确保考核的动态性和持续性。
（四）绩效考核制度的建立
绩效考核是一项长期的系统工程，必须将绩效考核制度化、规范化，才能真正实现绩效考核的作用。在绩效考核制度中，除了绩效指标与计划、绩效管理流程之外，还需要明确绩效考核的宗旨与目标，明确规定各级部门在绩效管理中的职责与权限，设计绩效考核的公平保障机制，规定绩效考核周期，明确考核信息来源及绩效考核结果的应用范围等。所有影响绩效考核实际执行的环节都应该在考核制度中明确规定，并具有可操作性。只有这样才能保证绩效考核的顺利实施，使其达到组织的战略目标。
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篇9
[关键词]集团公司；绩效考核；评价体系；构建与实施
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.24.167
1 集团公司绩效考核评价体系构建的重要性和必要性
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。绩效考核机制是现代化的管理公司一个有效工具，大型集团公司具有管理层级多、经营规模大等特点，可以使得集团公司有效解决监控难题，可以实现企业资产有效地保值增值，有效反映出集团公司的真实业绩，对子公司和孙公司经营者提高经营管理水平进行有效激励，有效掌握和控制公司的财务风险等方面起着举足轻重的作用。在经济全球化和市场经济一体化背景下，越来越多的企业尤其是集团公司采用绩效考核体系，是整个企业监控公司经营运作、校正决策与规范管理的切实有效可行的手段，集团公司的绩效考核体系需要科学设置每一项评价指标，集团管理的目标和内容可以通过评价指标直接体现，成为考核目标达成的关键。
探究集团公司绩效考核评价体系的构建问题，可以促使企业实现经营业绩的达成以及战略目标的实现，从而促进我国国民经济持续、有效发展都具有重要的理论意义和现实意义。当前宏观经济形式下，集团公司绩效考核出现了一些新问题，针对当前出现的问题，亟须一定的理论先导，从而为其提供一定的实践指导。当前，集团公司绩效评价与考核存在着很多问题：绩效评价体系不科学，表现在财务指标和非财务指标没有统筹协考虑，全部设置经营业绩指标，很少设置或者没有设置公司管理、运营能力等方面的非财务指标；考核主体单一，集团公司相较中小企业来说企业员工和部门设置较多，人力资源部门对公司的员工和子公司的绩效考核只进行单一的考核方式，未进行多元化考核，这种考核结果必定片面；考核制度不完善，主要表现在企业的考核制度不健全、考核结果紊乱、绩效考核的时间周期过长，并缺乏有效的相关记录等；员工印象效应干扰，绩效考核者往往对员工的全部真实工作表现难以有效真实的进行把握，有些工作中相对活跃的员工有可能在对其进行绩效考核的管理者面前刻意表现，或者管理者在上班的时候就会加班，不在的时候截然相反等。基于此，本文对此研究方向进行深入探讨。本文将吸收和借鉴前人的研究成果基础上，运用文献分析与规范分析相结合的方法，结合相关理论对集团公司绩效考核评价体系的构建进行深入研究和探讨，以期为其提供有益的借鉴和参考。
本文具体结构如下：第一部分为集团公司绩效考核评价体系构建的重要性和必要性分析；第二部分是集团公司绩效考核评价体系构建；第三部分为集团公司绩效考核评价体系构建的实施路径；第四部分为总结与讨论。
2 集团公司绩效考核评价体系构建
集团公司绩效考核评价指标体系的构建需要结合企业的实际情况建立科学有效的绩效评价模型，以实现对整个集团经营业绩进行整体评判，对子公司和母公司实现正确引导。建立科学有效的绩效考核评价指标体系关键在于对非财务因素的统筹考虑，实现对财务指标和非财务指标统筹协调考虑，全面地设置经营业绩指标，该体系由财务绩效评价、非财务绩效评价以及EVA评价三个方面组成，它们之间是相互作用、密切联系的。绩效考核评价指标体系进行科学有效分析，可以为经济管理者提供有效的理论和决策依据，从而可以有效实现由片面的评价经营业绩向绩效考核评价的链接与转变，建立有效的激励机制和约束机制是实现科学绩效评价的核心。
2.1 绩效考核的财务评价体系
财务评价指标在绩效考核评价体系中起着基础性的作用，我们可以借鉴国有资本金的评价规则，从集团财务效益、企业资产的运营情况、公司长短期偿债能力、集团综合发展能力方面进行科学设置财务绩效考核评价指标，如表1和下图所示。
2.2 绩效考核的非财务评价体系
非财务评价指标在绩效考核评价体系中起着关键性的作用，其优劣直接体现着整个集团经营状况和发展战略，从表面上来看其指标设计与整个企业的财务指标没有必然联系，但与整个集团公司有着千丝万缕的联系，其密切表现了企业的整体的经营管理水平。在对整个集团进行绩效考核评价的过程中，应当密切处理好财务指标和非财务指标的相互关系，高度重视财务状况对两者的影响。绩效考核的非财务评价指标体系主要从内部经营过程、顾客评价以及学习和成长方面来进行统筹考虑，如表2所示。
2.3 集团目标任务评价及EVA评价
对集团设定的目标任务进行评价就是各子公司和部门所做的贡献进行考核，从而建立有效的激励机制和约束机制。对于集团任务目标的设定及完成情况的考核是总体目标控制的重点部分，其指标的选择、标准的确定与集团公司的发展战略、经营计划密切相关。成员公司EVA评价是目标任务评价的补充，EVA=（净资产收益率-资本成本率）×投资成本，评价成员公司完成总部下达任务的情况以及是否符合总体战略，评价一般占到20%。
2.4 评价标准及评价指标权重
根据国际大型企业集团的成熟经验，集团公司在选择评价标准时，不仅可以参照行业通行做法，又能根据该企业往年的评价均值等方式进行确定。各项绩效考核指标的权重可以采用客观赋权法和主观赋权法进行确定，前者行业科学做法是采用统计方法；后者采用德尔斐法。赋权重应参照企业的生命周期并结合集团公司的自身企业行业特点，并在不同阶段比重相应变动。
3 集团公司绩效考核评价体系构建的实施路径
集团公司因其具有自身企业的特殊性，不仅要对其进行科学构建绩效考核评价体系，更重要的是构建后的实施路径，集团公司可以从以下方面进行着手。
3.1 切实重视绩效考核体系的构建
绩效考核管理人员应切实重视考核体系的构建，加强认识，对绩效管理和绩效考核进行区别对待。应坚持以人为本的原则，实现客观评价企业员工的工作业绩和工作能力等方面，加强上下级员工的沟通交流，并形成优秀的沟通机制，从而为每一位员工的绩效考核提供有效支撑。
3.2 绩效考核中必须坚持“以人为本”的原则
根据国外经验来看，优秀的企业都已经形成了自己的绩效考核文化，集团公司这艘“大船”能否持续破浪前行，每一位员工是核心基石，坚持“以人为本”的原则对员工进行绩效考核可以促进企业不断提高核心竞争力。以人为本就要客观要求企业切实以每一位员工的根本利益为出发点，充分调动员工的积极性和创造性，最终实现集团经营管理水平的提高，实现企业和员工的双赢。
3.3 实施绩效考核就要求优化企业的薪酬制度
优化企业的薪酬制度是科学实施绩效考核的重要方面，其重要体现就是薪酬管理，它对每一位员工工作积极性的提高和激励作用不可估量，是提高经营管理的重要措施。集团公司绩效考核应采用全员考核的模式，员工的工资测算与绩效考核直接挂钩，每个部门和子公司的绩效考核系数也根据绩效考核结果确定。集团公司的员工薪酬测算应根据整个集团、所在部门以及个人的测评结构共同决定，实现企业和员工的双赢。
本文以上对我国集团公司绩效考核评价体系构建进行了探究和分析，首先从理论层面分析了集团公司绩效考核评价体系构建的重要性和必要性，分析了集团公司绩效考核评价体系构建，并基于以上的分析，提出了集团公司绩效考核评价体系构建的实施路径，以期为集团公司绩效考核评价提供有益的借鉴和参考。对于集团公司绩效考核评价，还有很多问题值得学者进行深入探究，本文仅是对其做了初步分析，希望能够起到抛砖引玉的作用。
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篇10
【关键词】绩效考核 绩效管理 企业战略目标
一、XXX企业员工绩效考核管理现状
（一）XXX企业概况
XXX企业作为一家中小企业，主要经营的业务是IT软件服务，XXX企业自成立以来一直致力于研发软件产品，不断的为企业提供IT领域的服务，为电信企业、信息服务企业以及政府、教育、金融等行业的百余家大中型企业提供了IT咨询服务、IT设计、工程实施、IT培训、软件流程测试等全面的信息技术服务。
目前XXX企业一共拥有员工123人，其中员工的学历水平多数是本科以上，有87%的员工拥有本科学历，公司还拥有技术方面的专家，其中技术类员工约占79%。
（二）XXX企业绩效考核状况
XXX企业绩效考核主要是依据企业的绩效管理制度进行，XXX企业自成立之初建立了一套绩效管理制度，用以指导和保证组织战略目标的有效分解与落地，确保目标的实现及业务单元目标与组织目标的一致性。绩效考核指标管理采用的方法依次是关键业绩指标（KPI）、绩效目标承诺、绩效跟踪和监控、年度绩效总结评价、绩效反馈和结果的应用。从整体来看，目前绩效考核结果最主要应用为职位晋升调整的依据，在奖金发放与薪酬调整上的参照较小。因此，存在着诸如因绩效结果兑现力度小，员工对于绩效工作的参与不积极，绩效管理执行阻力较大等问题。
二、XXX企业员工绩效考核存在的问题
（一）绩效考核并未与企业的战略目标相结合
企业的战略实现必须要依靠员工的努力，就必须要将员工的个人目标与企业的战略进行结合，落实企业的站关键因素是建立合理科学的员工业绩衡量标准，把对员工的激励与价值创造行为紧密的联系起来，因此通过绩效管理，设定关键绩效指标，对部门与员工的绩效进行考核，将企业的战略目标进行分解，从而落实到各个部门与员工身上，进而实现企业的战略目标。
在XXX企业的员工绩效考核中，正如第一个案例中唐经理的困惑，由于绩效考核未能体现企业的战略目标，会被部门领导者认为绩效考核纯粹是在耽误工作，员工对于绩效计划的推行存在不理解，归根究底是因为绩效管理与设计所的整体目标战略脱节，战略目标没有进行细分，绩效并未根据企业的战略进行具体的细化关键绩效考核指标，因此导致考核的内容与员工的实际工作相符度较低。绩效管理的目的是提升企业的效率，让员工的业绩与薪酬福利挂钩，促进企业员工的工作积极性，从而提升企业的市场竞争力。在基层员工心中认为绩效管理属于人力资源部门或者是公司的高级管理层的事情，员工只需要把本职的工作做好就可以，导致企业的绩效管理贯彻不力，而且考核的过程带有形式化。设计所的战略无法运用到绩效管理体系中，主要是因为关键业绩指标与平衡记分卡的运用不到位，特别是关键业绩指标体系无法真正反映员工的业绩。企业的战略必须要通过绩效管理的绩效目标层次分解与分担实现传递，通过绩效目标的细分，将企业的各项任务落实到个人，通过将企业战略目标转化为企业的员工绩效责任，从而实现企业的战略目标。
（二）缺乏完善的绩效考核体系。
绩效考核是企业的基本制度之一，是衡量、评价与影响员工工作效率的正式系统，它可以提高员工的工作积极性，激发员工的工作潜能，从而使企业与员工达到双赢的目的。绩效考核是企业进行公司管理的手段之一，定期对员工进行绩效考核不仅仅是为了评定员工的阶段性工作质量与效率，更是引导企业形成一种氛围，全体员工应从个人开始努力，带动部门或其他同事共同为公司的整体目标而努力。
在XXX企业的员工绩效考核体系中，绩效考核的内容与权重的设计不科学，在绩效考核中，主管的测评占据的份额比较大，且在绩效的考核标准上，如在工作任务的完成情况上设置“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”与“基本完成”，但是缺乏具体的量化标准，导致分值缺乏科学性。由于缺乏完善的绩效考核体系，对于员工的绩效评价仅仅是上级领导的事情，比如在李部长如何应对企业绩效考核的例子中可以看出，对于员工的绩效考核缺乏一定的标准，导致上级可操作强。
（三）管理层缺乏绩效考核的意识。
从以上三个案例中的第一个与第三个案例可以看出，XXX企业管理层对于绩效考核的重视度不够，管理者认为绩效考核应该是人力资源部门的事情，本部门工作本来就比较繁重，再负责员工的绩效考核，只会阻碍正常的工作进度，因此对于员工绩效考核往往采取的是一种敷衍的态度，而且对于绩效考核的结果，也不够重视，比如在李莉的不满这个案例中，由于管理层并未重视员工的绩效考核，对于员工绩效考核的结果存在一种随意性。
（四）绩效考核结果缺乏公正性。
在XXX企业中，管理层对于绩效考核存在一种敷衍的态度，导致绩效考核的结果出现不公正的现象，比如李莉平时认真工作，按时完成任务，领导在同事面前也表扬李莉，但是在绩效考核的结果中，李莉的成绩却成了部门的末尾。李部长为了平衡员工心态，对绩效考核结果的评审往往带有主观的因素，并未根据员工的实际工作来评定，而是采取一种抽签式的选择，这期选择一个员工排在末尾，下期选择另一个，根本没有认真执行员工绩效考核制度。
由于缺乏一个客观的态度对待企业的员工绩效考核制度，导致在绩效考核的推行过程中出现诸多的困境，而且由于管理层的不重视，员工对于绩效考核的理解存在一定的偏差，认为绩效考核的结果是由上级管理层说的算，因此员工将绩效考核的结果寄希望于上级管理层，一心想跟上级搞好关系，而不是关注自身技能的提升，业务的完成。
三、XXX企业员工绩效考核具体优化对策
（一）建立以企业战略目标为导向的绩效考核体系
企业的战略目标是企业各项活动的基本准则与方向，企业的各项活动必须要以企业的战略目标为导向，通过建立以企业发展战略目标为导向的员工绩效考核体系，将企业战略目标层层分解下来，让员工能够清晰的明白自身肩负的企业发展责任，理解自身的岗位职责，以及明确自身所处的企业发展战略角色，让企业的各个部门、各个管理层、各个员工都能够将自身的绩效考核与企业的发展战略目标联系起来，让企业的员工能够准确的根据企业的战略目标明确自身努力的方向，才能符合企业绩效考核的最终目的。
XXX企业员工绩效考核是企业人力资源管理的关键环节，通过员工绩效考核，明确员工的基本任务量完成情况，对各个部门的任务完成情况进行综合的评价，并且分析员工的工作态度与行为，从而为企业的薪酬制度、奖金发放、员工培训以及人动等提供依据。
员工绩效考核强调将企业的发展战略目标与员工的个人目标相协调，强调企业与员工共同成长，共同实现员工与企业的双赢，绩效考核体系的优化必须要将员工绩效考核与企业的发展战略目标相联系，将企业的战略目标一层一层的分解到每个员工的岗位职责上，对员工职责进行绩效考核，将考核的结果与员工的薪酬、奖金等切身利益挂钩，从而激励员工完成任务。
（二）优化绩效考核指标体系
绩效考核中对员工进行评定的重要工具就是关键绩效指标体系，通过关键绩效指标体系，能够将需要考核的方面分解成为一级指标、二级指标，从而让员工能够清楚的认识到要如何做才能达到企业的要求。在XXX企业中，员工存在对绩效考核指标体系不理解的情况，无法清楚的认识到自己岗位或者自己的职责是否符合公司的要求，绩效考核存在一种虚设的情况。因此要彻底改变这一状况必须要设置完善的绩效指标体系，要从员工的各个方面去设计考核的指标，要全面的反映员工的状态，建立的员工关键绩效指标体系要符合公司的用人标准。因此，必须要制定合理可行的绩效考核指标体系，对于XXX企业来说，对员工的考核指标主要体现在以下几个方面：第一，个人的素质，主要是考核员工的个人仪表、品德情况、意志力、虚心好学等方面；第二，工作态度，主要是从热情度、信用度以及责任感、团队纪律性等方面进行考核；第三，R导寄芩平，主要是从计算机应用知识、获取新知识的能力等方面进行考核；第四，工作能力，主要是从员工的文字表达能力、人际交往能力以及逻辑思维能力等方面进行考核。通过以上四个方面的关键绩效指标，对每个指标赋予不同的权重比值，从而得出员工全面的绩效考核成绩。
（三）薪酬晋升等制度与绩效考核结果挂钩
薪酬与晋升是关系着员工最基本利益的，对于员工来说其为企业付出劳动力，目的是为了获取经济报酬，而薪酬是企业对员工劳动力付出的一种补偿，因此薪酬是企业对员工付出的一种肯定。一般来说薪酬对于员工的激励是最基础的，因此将员工的绩效考核的成绩与薪酬制度挂钩，能够有效的激励员工不断的提升自己，对于XXX企业来说，绩效考核的评分与薪酬挂钩，通过绩效考核结果，以物质的形式进行转换，通过奖金的分配来激励员工。根据全校员工绩效考核的水平，确定不同层次分数的绩效考核年度奖金。
根据绩效考核的成绩，将员工的绩效考核成绩与员工的薪酬待遇挂钩，特别是奖金的发放情况挂钩，促使员工积极的完成企业或者部门的任务，努力的完成业绩，通过业绩的完成带动企业的发展，也为员工带来利益。因此设置有等级的薪酬与奖金发放比例，更能够促使员工积极努力的工作，能够让员工在经济利益的促使下想方设法的完成业绩，提升自己的技能水平，完成部门的任务，从而完成企业的战略目标。
同时，将员工绩效考核的结果与企业的人力资源管理工作挂钩，对于员工绩效考核不合格的员工，要进行员工培训，通过绩效考核分值，能够清楚的了解每个员工的优缺点，能够针对性的对员工进行培训，从而提升员工的综合素质，提升企业的核心竞争力。
XXX企业员工绩效考核体系的优化必须要将绩效考核的结果运用到具体的人力资源管理工作中，在对员工进行晋升考核时，要充分的对员工的绩效考核成绩进行评定，将员工绩效考核成绩作为员工晋升的依据，因为绩效考核成绩能全面反映一个员工的基本技能情况、业绩完成情况、个人的素养等方面，能够为企业选拔人才提供参考，而企业的这种做法也会让员工更加积极努力的按照公司绩效考核的具体指标要求自己，不断的完善自己，实现企业与员工的双赢。
（四）管理层要重视企业员工绩效考核
员工绩效考核的执行者是管理者，因此管理者必须要对员工绩效考核工作充分的重视，而不是将其作为一项敷衍的工作，员工绩效考核关系着员工的利益，关系着部门人员的选拔与人才的晋升，因此管理层必须要充分重视员工绩效考核的重要性，要将其作为一项重点工作来抓。在对员工进行绩效考核时，要及时的与员工进行沟通，了解员工对于企业绩效考核的反馈意见，帮助企业不断的完善与改进绩效考核制度。
结论
绩效考核是企业进行管理必不可少的部分，企业通过对员工进行绩效考核能够有效的激励员工不断的提升自己的技能水平，提升企业的人力资源竞争力，提升企业的核心竞争力。绩效考核对于企业来说是十分重要的，建立一套科学合理的绩效考核制度，能够有效的提升企业的竞争力。本文以XXX企业绩效考核为例，分析企业员工绩效考核的现状，以案例分析方法，对具体的绩效考核情况进行问题总结，提出具体的解决对策。
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