企业管理考核细则范文

导语：如何才能写好一篇企业管理考核细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：供电所，同业对标，管理体系，指标数据。

中图分类号：U223文献标识码： A 文章编号：

1专业管理的目标

1.1专业管理的范围

乡镇供电所对标的范围是供电所的日常及基础管理、线损管理、营销管理、电费回收、安全管理、供电服务管理。

1.2指标体系及目标值

根据工作实际，选取涉及供电所基础管理、线损管理、营销管理、电费回收、安全管理、供电服务的21项指标做为对标内容：

2专业管理的工作流程

2.1组织机构图示

为加强乡镇供电所对标的管理，成立由局长任组长，农电、企管主管领导为副组长、企业管理部、生产技术部、安全保卫部、财务资产部、市场营销部、调度通信部、监察审计部、农电发展部、各供电所主要负责人为成员工作小组，保证供电所同业对标工作的顺利开展。企业管理部为供电所同业对标的归口管理部门。

2.2组织机构中各层次的职能：

2.2.1领导小组：负责协调解决工作过程中出现的问题；监督检查工作开展情况，审批供电所同业对标考核结果。

2.2.2企业管理部、农电发展部负责对标工作组织、排序、考核。负责供电所同业对标工作的组织、协调、检查指导；负责审核改进意见及措施；解决工作中存在的问题。

2.2.3农电发展部负责督促供电所的报送同业对标分析报告，并对分析报告质量负责，督促供电所提升工作措施的落实；

2.2.4财务资产部负责电费回收考核、报表填报；

2.2.5市场营销部负责售电均价、电量的考核、报表填报；

2.2.6生产技术部负责线损、供电可靠性的考核、报表填报；

2.2.7监察审计部负责供电服务工作的考核、报表填报；

2.2.8调度通信部负责线路跳闸报表填报（包括变电站外油开关跳闸次数）；

2.2.9安全保卫部负责安全管理考核、报表填报。

2.2.10 基础工作由企业管理部、安全保卫部、市场营销部、生产技术部、监察审计部等成员部门进行检查考核，每个成员部门按照月度计划安排检查三个供电所的基础工作，月度计划由企业管理部制定，受检单位必须涵盖17个供电所，受检内容按专业分类涵盖日常工作、基础工作规定内容。

2.3流程过程控制方法说明及节点工作的做法描述

2.3.1供电所同业对标主要节点工作的做法描述

节点1企业管理部拟定（修订）供电所同业对标指标体系、评价体系。领导小组组织召开会议，对建立的对标指标体系进行审核，确定符合局实际的供电所同业对标指标、评价体系，经局领导班子会议研究同意后发文。

节点2企管部下达各专业对供电所的日常及基础工作检查计划。

节点3各供电所根据局同业对标有关要求，强化重要指标、重点工作及基础工作、日常工作管理。

节点4每月2日前各专业单位对照《供电所同业对标考核细则（一）》，对各供电的所工作及指标完成情况进行检查考核，形成单项考核报表报企业管理部。

节点5每月5日之前，企业管理部对照《供电所同业对标考核细则（一）》，对各专业考核单位报送的考核结果进行审核，并形成供电所同业对标月度对标报表报局考核小组、批准后，在办公自动化网上公告。

节点6每月10日前组织召开供电所同业对标月度分析例会，后三名供电所在会上做表态发言，对各供电所存在的问题汇总形成督办通知单，列入月度考核

节点7各供电所根据对标结果制定弱项指标提升措施、完成时间，并按照整改计划认真进行整改，各相关单位根据需解决。

节点8每月20日前，企业管理部根据对标结果依据3.2.2.1规定核算同业对标专项奖；根据3.2.2.2至3.2.2.5规定对对标排序及对标过程中计划的实施情况、工作质量进行考核，核算月度综合奖，领导签批后传递财务部发放。

3.绩效评价

3.1绩效评价的组织机构

成立以局长为组长、农电、企管主管领导为副组长、相关部室负责人为成员的考评委员会，办公室设在企业管理部。下设生产管理、营销管理、安全管理、供电服务管理等专业考核小组。企业管理部是供电所同业对标管理考核的归口管理部门。

3.2奖惩办法

3.2.1供电所同业对标评价细则

3.2.2供电所同业对标奖惩办法

3.2.2.1设对标专项奖。供电所按对标考核得分计算人均奖，每分10元，包所单位按分包供电所的得奖差值（得奖数与平均数差）连带10%（高奖、低罚）。

3.2.2.2成员部门对提供的同业对标考核报表的正确性、真实性负责，每月2日前经主管领导审定签批后报企业管理部，企管部每月5日前完成报表核算、排序通报工作。所有对标数据的真实度由指标填报单位负责，企业管理部每月进行数据真实度抽查，凡发现数据不真实的，此项指标当月得分为零，数据提供单位扣10分。

3.2.2.3月度得分排序前三名的供电所在当月综合奖中分别奖励10分、8分、5分，后三名各扣5分、8分、10分。

3.2.2.4后三名供电所由归口部门农电发展部组织分析原因、制定措施，并于10日前报送企业管理部及相关专业组，每推迟一天扣主要管理部门1分/每个单位，报送材料质量达不到要求：提升措施不具体、原因分析不清楚扣5分/每个单位，不报送扣10分/每个单位。

3.2.2.5 排名前三名的供电所分包单位当月综合奖分别连带奖1分、0.8分、0.5分。排名后三名的供电所分包单位当月综合奖分别连带扣0.5分、0.8分、1分。

4 管理成效

一是采取数据亮化、每月进行一次排序，并将排序表局网上公告，同时设立供电所对标专项奖，按对标得分计算各供电所对标奖，实行包所单位奖罚连带，通过奖惩并举的手段，传递排序压力，助力末位进步，同业对标是对落后供电所的一种鞭策，更是对标杆供电所的激励，起到了数据亮化、典型引领的作用。二是通过对标信息的，使供电所了解了本单位在17个供电所所处的位置，看到了本单位存在改进和提高的空间，形成了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。

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关键词：目标 激励 管理评价

中图分类号： C931.3 文献标识码：A

一、工作思路

在企业管理中责任、目标、奖励往往不能一致，常常是多干易多错，考核扣分多，多劳不多得，职工工作积极性受挫，为解决此此问题，制订目标激励管理办法，对部门、对员工量化目标，以量定奖项，以质定奖罚，以绩效看贡献，以贡献取报酬。

二、 主要做法

成立组织 明确职责。为保证此项工作顺利开展，成立主要领导为组长、主要管理部门负责人成员的工作小组，企业管理部是牵头部门，负责各单位组织拟定部门年度绩效合约，确定各部门年度工作目标，制订评价细则，按月对年度目标完成情况进行总结、分析、评价。

签订目标激励绩效合约。根据部室、供电所、操作队的管理职责由企业管理部、农电发展部、变电运行部确定各单位责任目标激励项目，并签定年度绩效合约，根据工作重要性、难易程度制订评价细则。部室的责任目标激励项目主要是与上级签订的目标责任书工作、省公司综合计划工作、上级安排的临时性重点工作，供电所的责任目标激励项目主要是安全、电量、电费、线损、均价、预付电费、优质服务、收益贡献等，操作队的责任目标激励项目是电量、线损等。部室、供电所、操作队责任人根据与局签订的责任目标绩效合约及员工岗位职责与员工签订绩效合约，采取积分式绩效办法对员工工作进评价。

责任目标激励评价。管理部室的评价，由企业管理部负责组织实施，评价依据为年（月）度综合计划、减分项目（评价细则）、激励工作奖励（主要指完成临时工作、上级部门表杨、为局获得荣誉等）。供电所、操作队的评价，由主管部门对基层班组进行评价，采用目标任务指标、激励奖励评价。员工绩效评价，由主管领导、部门负责人按《员工绩效合约》进行评价。管理部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人（主管领导）评价，目标任务指标与所在部门一并考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人（部门负责人）进行评价，并与部门考核结果挂钩；班组长综合评价由其绩效经理人（主管部室主任）进行评价，目标任务指标与所在班组一并考核，班组员工统一实行“工作积分制”评价。评价周期，评价采取月度、年度考核评价的方式进行，部门年度对责任单位的目标管理考评分为日常管理考评、年终目标考评、业绩考评和过错考评。其中日常管理占30%，年终目标考评占70%，业绩加分和过错扣分直接计入责任单位年度目标考评总分。员工年度综合评价得分取本人当年月度综合评价的平均分。

核算目标责任激励奖。供电所目标责任激励奖，根据指标完成情况核算供电所目标责任激励基础分，根据供电所的营业收入与供电成本核算各供电所贡献系数，在供电所目标激励基础分上加权贡献系数，做为供电所目标激励奖得分，核算各供电所的责任目标激励奖。变电站、操作队目标责任激励奖，变电站、操作队目标责任激励奖的基础分取供电所目标责任激励基础分的平均分，根据变电站、操作队的出线电量、管理变电站个数、线损、母差完成情况核算各变电站、操作队贡献系数，加权基础得分，做为变电站、操作队目标责任激励奖得分，按得分核算各操作队激励奖。部室（公司）目标责任激励奖：各部室目标责任激励奖的基础奖是变电站、供电所的目标责任激励奖人均数，根据其他激励项目完成情况，进行激励奖核算。各单位根据待发激励奖金总额，按《部门主要负责人、管理机工员工、班组长、班组员工年（月）度绩效合约》核算到人，分配到员工。

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关键词：会计基础 规范细则 考核标准 考核分值 年度考核计划

一、引言

会计基础工作是企业财务工作最基础的环节。作为企业管理、财务监督的重要内容，会计基础工作也是体现企业管理水平的窗口，规范会计基础工作既可以为企业的经营管理提供保障，又可以减少和杜绝各种违反财经纪律行为的发生，对提高财务人员基本素质，规范财务工作行为，完善内控建设等发挥着重要作用。本文详细介绍A能源总公司会计基础工作规范细则中亮点内容，如在会计机构和人员、会计工作交接、会计核算、资金集中管理、会计凭证及账簿、财务会计报告、会计档案、会计信息化、内部制度、会计监督等方面的考核标准、考核分值，以及A能源公司2015年度考核计划，以期为其他单位加强会计基础工作，完善考核办法提供参考。

二、A能源总公司简介

A能源总公司为国务院国资委下属某中央能源企业二级子公司，公司成立于1998年，是根据集团公司的总体发展战略规划设立，致力于“安全、高效、清洁”煤炭生产示范矿井的投资与建设，提高煤矿安全生产管理水平，实现社会效益和经济效益双丰收，同时通过示范矿井的投资建设，建立煤炭科研、设计与装备成果应用和反馈的平台。A能源总公司总部设在北京，在河南、陕西、山西、辽宁、河北、内蒙古、宁夏等省、自治区设有全资或控股子公司，公司实行财务集中管理、资金集中管理，这就对A公司总部的财务核算和管理水平提出了很高的要求，为此，在A能源公司范围内开展会计基础及考核工作是十分必要的。

三、会计基础工作规范细则亮点内容

A能源总公司制定的《会计基础工作规范细则》（以下简称规范细则），主要参照财政部《会计基础工作规范》、《企业财务通则》有关规定制定，其新增亮点内容如下：

（一）开立银行账户需提前审批，并履行审批手续。公司要求下属单位开立银行账户前需向总公司提出书面申请，需详细说明开户原因及选择该银行的原因等，并由申请单位负责人签字，经总公司研究批准，总公司批准后将下属单位申请材料等进行归档。

（二）开户后需开通交易短信提醒，财务部负责人和分管领导都应纳入短信通知范围。公司要求下属单位原则上在总公司推荐的银行中选择开户，开通网银及交易短信提醒后各单位财务部负责人和分管领导能第一时间了解公司的每一笔资金进出情况，加强了公司对资金的监控，从源头上杜绝了内部舞弊行为发生。

（三）付款凭证应分别加盖“已制单”、“已付款”戳记。目前A总公司和下属单位都采用了网银付款，一般分为制单人和复核人两级操作，出纳担任制单人，会计主管或经理担任复核人，公司要求出纳人员制单后加盖“已制单”戳记，主管或财务经理复核后加盖“已复核”戳记，有效避免了重复制单或重复报销的发生，在各单位实践效果良好。

（四）货币资金倒库需填制付款凭证。过去有的单位在资金倒库时填制收款凭证，有的单位填制付款凭证，有的单位则不填制任何凭证，目前，规范细则明确要求各下属单位在资金倒库时一律只编制现金付款凭证，对资金倒库业务进行了统一规范。

（五）调账凭证需附调账说明，作为记账凭证的附件。财政部《会计工作基础规范》第50和51条提到调账凭证可以不附原始单据。但这种做法不方便会计稽核人员及审计人员了解调整事由，事后要花大量的时间进行追溯，对此，A能源公司规定调账凭证后需附调账说明，将调整账项、更正原因、原会计科目和调账后的会计科目进行说明，经会计主管审核后作为记账凭证的附件。

（六）会计数据及时备份，重要会计信息应备份双份并存放在不同的地点。公司要求各单位最少完整备份一次会计数据，对于重要的财务信息进行双重备份，一份备份在财务部，另外一份存放在公司其他安全区域，为此A总公司办公室购置了专用的电脑，将电脑放置到了专门的地点用来存放各个部门的重要备份信息，并对各个部门的内容进行了加密，保证了数据的安全性。

四、会计基础工作考核标准及考核分值

A能源公司制定的《会计基础工作规范考核表》以规范细则为主要内容，分为会计机构和会计人员、会计工作交接、会计核算、资金集中管理、会计凭证、会计账簿、财务会计报告、会计档案、会计信息化、内部会计管理制度、会计监督十一大项，考核表总分为100分。

公司对规范细则中每一条内容根据重要程度划分为不同档次，并给予不同的分值，分别为0.1分、0.2分、0.5分、1分、2分、3分、5分共七档。（1）扣5分档：发现被考核单位未建立“三重一大”等相关制度，例如公司未建立涉及重大经济业务事项规划、决策和监督制度。（2） 扣3分档：发现被考核单位未建立其他重要的财务制度等，例如未建立货币资金管理办法、资金筹资管理制度、固定资产管理制度等。（3）扣2分档：发现被考核单位应定期备份而未备份会计数据，财务系统不定期维护，没有全面清查资产、核实债务，或者没有编制债权债务账龄分析表等情况的。（4）扣1分档：发现被考核单位没有按照规定日期结账，财务人员交接未编制交接清单，账证不符，会计人员无证上岗等。（5）扣0.5分档：发现被考核单位财务人员移交后未及时更新密码，新开银行账户未开通短信通知，在支出专户发现经营现金流入等情况。（6）扣0.2分档：发现被考核单位不按规定使用会计科目，大额付款未取得收据，销货退回未取得退货验收证明，对原始凭证进行涂改、挖补，以及银行余额调节表长期未达账项未说明等。（7）扣0.1分档：发现被考核单位不同经济类型原始凭证合并填制记账凭证，凭证名称、填制日期、名称或填制人姓名错误，对外付款凭证应盖未盖“已制单”、“已付款”戳记，原始单据粘贴不规范，下属单位收款凭证后未附资金中心请领款单等情况的。

对各单位考核前默认初始分为100分，检查中发现一条问题时则扣掉该条对应的分数，最后的得分作为考核后的分数，在检查过程中发现会计人员违法违规办理会计事项，存在伪造、变造会计账簿，编造、篡改财务会计报告，或者发现账外设账等严重行为的，则取消当年的考核资格，并会同其他部门一起进行严肃处理。

五、2015年度会计基础工作考核计划

A能源总公司在2014年9月出台《会计工作基础规范细则》草案后，为进一步完善规范条例，A总公司由财务总监带队，专门去下属两家全资子公司进行了调研，并将两家单位列入公司考核试点单位，两家单位按照草案的评价标准对本单位进行了模拟打分，发现两家单位的自评分数都在70分左右，由此可以看出，尽管两家试点单位会计基础工作规范自评总体合格，但都存在较大整改空间，为此A能源总公司在2015年度将开展会计基础达标活动作为财务年度重点工作，具体如下：

A总公司计划在2015年上半年成立会计基础工作考核领导小组，由公司主要负责人担任领导小组组长，分管领导担任副组长，财务部具体负责在公司系统内部开展会计基础工作考核达标工作，考核工作计划分成三个阶段：（1）自查阶段：2015年上半年由各单位自查并进行整改、自评打分。 （2）考核阶段：2015年7-9月公司考核组将由分管领导带队对各单位进行考核并进行评分，考核组将出具书面整改意见。（3）复查及评优阶段：2015年10-12月公司将对考核阶段成绩不理想单位进行复查，整改后仍不合格的单位考核组将建议有关单位对相关人员进行处罚，对在年度考核中成绩优异的单位授予总公司“会计基础工作达标先进单位”称号。

六、结语

会计作为商业的“语言”，其价值和职能首先是通过提供真实可靠的财务信息来实现的，而做好会计基础工作则是先决条件。加强会计基础管理工作是一项长期的任务，应该和公司内控建设和评价共同成为每年固定的循环工作，需要每年制定详细的计划，分阶段、有次序地进行。财务工作的基石抓实了，会计核算水平和财务管理水平就能得到提高，财务工作的价值就能体现，财务工作就能为企业发展贡献更大的力量。J

参考文献：

1.财政部会计司编写组.企业会计准则讲解[M].北京：人民出版社，2010.

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关键词：绩效考核；人力资源管理；对策方针

中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0170-01

在我国，许多企业整体管理刚刚起步，或处于基础薄弱，无力施展，并且许多企业把绩效管理作为简单绩效评价，片面的成为对员工业绩作为衡量的工具，而并不是从企业发展战略的高度来帮助它建立卓越的整体的绩效管理体系，而目前只把绩效管理流于形式化。企业管理战略的主要目标是要求公司取得最大利益化，也就是所说的企业的总体绩效成绩的提升和发展，所以，绩效管理是一个企业巨大和细致的工作，他要求将绩效管理提升到战略层面上，这种的提升各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。

一、绩效考核的概论

绩效考核（performanceexamine）通说是一个比较精细和体系化的工程，它牵涉到企业的各方面，比如企业的整体发展规划、实现的目标、产生的问题解决方案、责任承担体系、所评价的内容及其评价的方法等，它的主要内容是要在先进的企业管理下来提高企业管理的能力，也就是综合能力的提升，这样可以确保物尽其用，人力各所取，充分发挥人力资源的优势和发，通过这种目标的设立，来发挥人力资源的最大能动性。

人力资源的绩效考核所强调的主要内容是要求企业的员工在其工作中所表现是否适合，这些评价标准是一个员工的工作态度、对公司的忠诚度及员工的道德水准等，以此标准来衡量企业员工对此岗位是否称职和胜任。企业组织员工的评价标准和通常学校的评价学生差不多，既是德、能、绩、勤这四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。企业在员工的绩效考核中，要慎之以本企业的具体情况来建立所考核项目指标体系和内容，并详细和负责确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。

企业的绩效考核作用主要表现在这几方面：一是要明确定员工的工资报酬。现代企业管理所要求薪酬分配应遵守公平与效率这两大原则。因而，对每一个员工的劳动成果来进行评定、计量是必然的，按劳付酬，是社会主义的经济原则。同时把绩效考核的结果来决定员工报酬的重要依据是应当的。二是员工职位的升降调配。通过有效的绩效考核，可以为企业管理人员提供相关员工的工作信息，例如工作成就、知识和技能的运用程度及对公司的忠诚度等。三是对员工技能的培训和开发，培训开发是公司对人力资源投资的一个重要方式。培训必须依据员工的专长，这样才能收到事半功倍的效果。在这方面，绩效评价的作用是，这样可以弄清楚员工所学的知识、掌握的技能、自身的素质等方面的不足之处，可以使企业培训开发工作有更清楚地针对性地进行。四是加强企业与员工共同愿景的建立，通过企业和员工的这种良性沟通，不仅可以促进员工之间的互信和加强工作技能，同时有助于促使企业员工的工作积极性，这样员工的个人目标能够得到最大的发挥，企业的工作效益和利益也得到提高，这是一个双赢的话题，这些愿景和目标的实现，必能提高企业在市场的竞争力。

二、绩效考核在人力资源管理中的问题及现状

现代的企业管理组织非常注重绩效考核在人力资源管理，它们往往会采取各种措施和方法来对员工进行考核。就目前我国企业管理现状，绩效考核在人力资源管理中的作用非常不够力，很少能起到作用。

（一）绩效考核在人力资源管理中的考核内容和指标上设计不科学。我国企业、组织，就目前而言在绩效考核工作中有着许多的问题，往往会在考核内容和考核标准的设定都依据具体的岗位说明书来制定，指标的不合理性和模糊的考核标准都不能准确的反应员工实际工作绩效，从而严重影响考核的结果。（二）绩效考核没有合理的周期设置。绩效考核的频率严重关系到考核结果是否合理,并是否能真实的反映具体情况。又得企业组织平时不做考核,直到年底才进行一次,对于这样的考核，只能有着不可能有清楚的记录和印象,这样的绩效考核注定会失败的。（三）绩效考核的结果不够多元化。现在是一个多元化的社会，每一人都有着多项技能或专长，对它们考核的不应采取单一的结果来衡量。使员工不能对自己的绩效有充分的了解，工作绩效持续不高，对工作产生厌倦，直接影响单位整体效益的提高。

三、在人力资源管理中有效绩效考核的措施与办法

首先，在人力资源管理中有效绩效考核要掌握基本原则，它包括公开性原则、客观性原则、开放沟通原则、发展性原则、及时反馈原则，这些原则的遵守应充分运用到企业的绩效考核的标准和具体实施细则中。这就需要人力资源管理人员认真学习这些原则，把它真正使用到实际生活中。

其次，企业在人力资源管理中要采取有效具体灵活的效绩考核的措施。现在许多企业的人力资源负责人对于绩效考核是又爱又恨。明明知道它是一种有效的管理途径，但在设计和推进中却发生种种失误，甚而遭遇员工的抵制，企业的负责人也会困惑和不解。这样就需要不断的在瞬息万变的市场和组织环境中分配资源，找到最佳的利益结合点。同时还要根据具体情况激励和奖励员工，并对给予员工有关工作情况的反馈进行及时有效的反馈。在考核员工中，我们会发现企业员工在工作中的各项问，比如他的技能问题，在通过考核来了解员工的“短板”所在之处，这样才能有针对性地来设计和实施培训方案，做进一步的改善计划，有效地帮助企业员工技能的提高。同时，在通过考核后，可以加强对员工的潜质能力，为企业储备后备干部或人员配置建立库源。

通过以上分析，我们必须有所强调的是，在人力资源的绩效考核的结果，不仅仅是企业组织管理的非常重要的一环，而且关系着依着企业发展的核心竞争力，就如，日本企业，把员工和企业牢牢联系在一起，是企业接了组织内部之忧，放心的开拓市场。绩效考核将必是人力资源管理的一大重点，它会以企业的战略发展为目标，企业的市场竞争力为核心动力，推进企业的组织管理向前发展。

作者单位：华中科技大学文华学院

作者简介：叶筱寒（1991―）：女，江西玉山人，华中科技大学文华学院2009级会计专业学生。

参考文献：

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据报道,重庆煤碳集团荣昌洗选厂加强“双基”（基础、基层队组）管理。经过时间的检验，该厂不仅控制住了管理上的漏洞和工作上的死角，而且营造出了浓厚的创安全、高效生产的工作氛围。笔者为这种管理模式叫好！

为确保安全生产，向安全要效益，这个厂从落实责任、加强考核入手，出台了职工12种好习惯的规定，明确了每个管理者每天走动管理的次数和现场解决问题的个数；明确了每个职工当班的工作指标。从普通职工到厂领导都制定有“双基”管理考核细则，从班组到机关，岗岗有标准、事事有规范、人人有考核。由于精细化了“双基”管理有力地促进了企业的生产经营工作，因而受到了广大职工的赞许。由此我们想到，管理出效益。作为一个企业来说，基础管理和基层管理是两个密不可分割的建设工程。只有基础工程细致了才能确保总体工程的深入；只有基层工程精化了才能确保整体工程的完善。说话说，万丈高楼始于基础；宏伟项目始于基层。没有这个牢固的基础，没有这广泛的基层，一切就无从谈起。而这个基础来源于不断的完善和创新；这个基层来源于不断的参与和强化。而作为一个企业来说，管理工作千头万绪，不论是生产经营还是机制改革都离不开企业管理工作。虽然说众多企业通过实践都有一套比较成功的管理经验，并发挥着重要的作用。但是，随着科学技术的不断进步、随着广大员工人生观、价值观意识的不断更新，现代企业管理又将面临着一系列新情况、新问题，特别在企业的基础管理和班组科室的基层管理中，必将遇到日常工作、安全生产、技术改造、人员思想等诸多方面因素的干扰。如果不对“双基”管理进行创新，墨守成规，企业管理必然难以适应市场经济发展的需求，必然会导致新问题的出现。

因此，作为企业的决策部门应该优先考虑基层和基础工作，要有分析和预测的眼光，花力气计划和解决好在“双基”管理中亟待解决的问题，从自身工作特点出发，紧密围绕安全管理工作，制定出切实可行的管理规定，实现企业安全、高效的新格局。

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关键词：绩效管理;问题;原因;改进

翻开新华词典，管理的释义是“指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人与自己一起实现既定目标的活动过程。”由此可推断企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的根本是绩效管理，绩效管理是一种非常重要的企业管理方式。在企业发展战略正确前提下，绩效管理具有突出的管理作用，促进企业内部组织机构履行职责、达成目标，促进员工努力工作、快速成长，促进企业提升效率效益、持续健康发展……绩效管理的作用如此突出，却不能得到员工的广泛认可，考核者和被考核者都会有或多或少的抵触情绪，问题症结究竟在哪里呢？

2012年，“三集五大”体系建设全面推进后，国家电网公司下发了“全员绩效管理制度”，统一规范全员绩效管理工作，健全激励约束机制。按照宁夏电力公司《全员绩效管理实施细则》要求，银川公司在深化机关本部目标任务制考核和推进一线员工积分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度执行、指标设定、机制建设、氛围营造和管理效果等方面仍然存在一些问题，突出表现在以下几个方面：

绩效管理不深入，管理仅停留在考核环节。一是管理者有“老好人”思想，顾虑重重，放不开手脚、抹不开面子，被动应战、心里抵触。二是管理者有“特权”意识，在团队管理中凭借经验和权威开展管理工作，管理者独自完成团队绩效考核流程，一人“说了算”，绩效考核失去了应有的公平公正及合理性。三是绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考评分数就结束了，管理人员要与员工进行绩效面谈，完成反馈与沟通，促进绩效的持续改进和发展，实现员工能力的不断提高。绩效考核指标设置不科学，考核未落到实处。一是绩效考核指标分解不彻底。二是指标考核可量化性差。三是绩效指标和同业对标指标重复率高。体制机制不健全、制度执行不到位。一是跟踪分析机制不完善。二是班组积分不实用。三是基础性工作不扎实。考核效果不明显、激励作用不突出。一是全员绩效考核落实不到位。二是不能打破班组界限在工区界面开展绩效考核，考核兑现局限在班组内平衡，影响关键性生产班组工作积极性。三是奖金分配注重平衡，员工薪酬没有拉开差距，未充分体现多劳多得的分配原则。

认真分析上述问题的产生原因，根源在于绩效管理未形成闭环管理机制，“以考核代管理”，绩效管理未充分发挥激励约束作用，员工没有深刻体会到绩效管理的优势和重要作用，绩效管理理念未深入人心，各级人员对绩效管理意义和作用认识不够，仍停留在扣罚奖金层面。针对存在问题和不足，建议从以下方面进行改进。一是整合优化指标体系。借助“五位一体”体系建设，建立健全岗位职责，逐级完善绩效考核指标体系。改变传统岗位价值评估思路，创新评估方法和评估手段，探索基于岗位承担工作多少和重要程度对岗位价值进行科学评价，优化岗位职责指标。认真探索流程绩效监控方法，通过衡量端到端流程在时间、质量、成本等方面的“产出”情况，实现对流程执行过程的监控和对问题的追溯解决，通过流程绩效考核促进岗位责任落实，将流程绩效监控结果纳入全员绩效评价体系，科学评价部门、岗位绩效，管理责任更清晰，目标支撑更具体，量化考核更精准。二是开展绩效考核诊断分析。三是提高绩效管理培训针对性。定期开展绩效管理业务知识培训，重点宣贯绩效管理理念，着力提升绩效经理人的履职能力和协调沟通水平。四是完善绩效看板制度。利用考核看板，动态展示各单位、部门月度绩效考核得分、排名等情况。单位内部通过部门、班组看板，按月展示管理机关员工目标任务完成情况，实时展示一线班组员工工作积分，实现考核公开化。

绩效管理的过程是一个循环往复的闭环过程，包括绩效目标设定、绩效过程监控、绩效评估、结果反馈、制定绩效计划等。为使绩效管理发挥最大效用，必须做好每个环节的工作，保证各级绩效经理、被考核者理念认同，执行规范，考核结果与薪酬分配紧密挂钩，同时兼顾灵活性。总之，绩效管理是一项“用心”工程，用心做了，就一定会有收获，有回报。

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关键词：企业；薪酬管理；问题；对策

薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，直接关系者企业员工的工作待遇和工作福利，对员工的工作积极性和工作热情有着重要影响。因此，企业十分重视薪酬管理工作。但是，现阶段，由于受传统管理理念的影响，企业薪酬管理在制度、岗位设置和福利待遇等方面都存在着一系列问题需要企业加快解决。各企业积极探索薪酬管理的策略，保证企业员工的工资待遇。研究企业薪酬管理问题及对策不仅能够完善企业薪酬管理工作，而且对企业的发展有着直接的现实意义。

1.企业薪酬管理中存在的问题

1.1管理制度存在缺陷

随着市场经济的发展，企业十分重视薪酬制度的调整和完善，以提高员工的工作水平。但是，在市场化程度不断提高的背景下，企业员工的收入差距越来越大，而在物质水平不断提高的情况下，员工不再满足于工资水平的提高，对薪酬有着更加丰富的精神需求和学习需求。在这种情况下，企业原有的薪酬管理制度已经无法满足员工的需求。具体来说，当前企业基本的薪酬制定标准不够合理，缺乏对员工技能特点的考虑，市场状况对员工薪酬的影响较大，员工的薪酬不够稳定。

1.2薪酬差距大

大多数企业的薪酬管理都按照产业的特征进行设置，员工的薪酬差距较大。例如，矿业开发企业和地质勘察企业的员工由于产业特征和工作条件不同，工作所需的技术水平也不相同，员工的工作待遇水平差距较大，矿山开发企业的利润较大，员工的工资水平较高，石油钻探企业的利润较小，员工的工资水平较低。

1.3岗位设置不合理

首先，机关岗位设置不足。大多数企业在管理的过程中实施扁平化的管理模式，强调机关服务，人力资源岗位人员设置不足，无法全面开展人事、纪检、薪酬管理等各项工作。并且，机关岗位人员不足导致企业薪酬管理工作落后，跟不上企业的发展步伐；其次，经营岗位人员设置不合理，岗位人员流动性较大，严重影响企业的稳定发展。

1.4薪酬分配与绩效考核不相符

首先，部分企业还没有建立起完善的考核制度，缺乏对员工业务能力和绩效的考核，导致员工业务能力与工作水平无法融合；其次，部分企业虽然实施了绩效考核制度，但是其奖金分配与效益薪酬没有与员工的绩效挂钩，激励机制不够完善，严重影响员工的工作积极性；最后，部分企业的绩效考核办法不够合理，绩效考核与薪酬分配不相符，员工的付出得不到相应的收获，工作积极性不高。

1.5福利制度缺乏柔性

首先，部分企业的福利制度对员工的专业和工作岗位有着一定的限制，如果不是对口专业，无法享受学费报销制度；其次，企业对技术职称的补助力度较小，无法满足技术人员的薪酬要求；再次，企业的旅游补贴使用缺乏弹性，如果员工不去旅游也不会返还现金，增加了员工的不满情绪；最后，部分企业不能够严格执行公休假制度，员工加班现象十分普遍，严重影响员工的生活和身体健康。

2.企业薪酬管理问题的对策

2.1健全薪酬管理制度

首先，根据企业的运营情况建立基本薪酬制度。企业应根据自身的特点，引入多样化的薪酬管理模式，充分考虑员工的职务等级、技能水平和员工的工作效率，对现有的薪酬制度进行调整，提高员工的基本薪酬水平。另外，企业应加强重视技术人员薪酬水平的提升，加强技术人员的福利待遇；其次，平衡收入搭配。企业应按照产业特征和自身的运营水平调整薪酬结构比例，平衡员工的总收入水平，缩小员工的收入差距，增强员工的稳定性；最后，加强人力资源管理。企业应积极引进专业的薪酬管理人员，不断提高薪酬管理水平，加强企业的人力资源管理。为此，企业应积极招聘人力资源管理人才，对现有的企业管理着进行教育培训，提高管理着的管理水平。

2.2完善岗位设置

岗位人员的学历水平、工作经验、业务能力和身体状况，保证机关岗位工作的顺利开展。另外，企业应加强对机关岗位人员的编制，根据岗位的工作任务和工作量合理配置岗位人员的数量，避免岗位人员过多现象；其次，合理配置经营岗位人员。企业应对经营岗位人员提出明确的身体状况、经营能力、沟通能力等方面的要求，确保企业经营工作的正常开展。另外，企业应合理控制经营岗位人员的数量，按照岗位的工作需求合理配置人数。

2.3建立绩效考核薪酬体系

首先，建立考核决策机制。企业应加强重视决策水平的提高，积极学习相关的决策知识、管理知识，不断提高企业管理人员的管理能力，增强企业决策的科学性；其次，建立考核实施细则。企业应根据各岗位的工作任务和工作情况建立完善的考核细则，对员工工作的各个环节进行全面考核，增强考核的系统性与客观性；最后，建立差异化绩效考核量化指标。企业应根据不同岗位的工作要求和业务难度设置差异化绩效考核量化指标，增强绩效考核的针对性和科学性。

2.4实施弹利制度

首先，企业应积极完善学费报销制度，放宽学费报销的专业范围和学历水平，积极鼓励企业员工接受再教育，不断提高企业员工的文化素质和专业能力；其次，企业应积极扩大员工技术职称的补助范，拉大职称级别的差距，提高技术人员的薪酬待遇；再次，企业应加强旅游补贴的弹性，对于没有旅游的员工实行现金返还，提高员工的满意度；最后，企业应合理安排公休假，积极推行轮岗制度，保证员工的休息时间，促进员工身心健康发展。

参考文献：

[1]汪纯孝，伍晓奕，谢礼珊.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].中山大学学报（社会科学版），2006（04）

[2]史永川.我国企业薪酬管理存在的问题与对策[J].市场论坛，2006（03）

[3]陈思明.论现代薪酬管理的理念及其特点[J].同济大学学报（社会科学版），2004（02）

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关键词：企业；保卫工作

近几年，企业保卫工作不论是在目标、任务、工作、内容还是在面临的工作环境和对象等方面，已发生了很大的变化，只有在实践中不断地总结经验、结合实际，继续解放思想，不断创新，才能紧随形势发展的需要，才能有力地维护厂区社会治安稳定，为企业的发展提供强有力的安全保证，才能和企业的发展相适应。为了做好今后的保卫工作，在实际工作中要主动适应企业发展的需要，在原有成绩的基础上，开创一个保卫工作新局面。

1企业内部治安保卫工作的重要性

1.1保障企业正常有序发展，为其发展创造良好内部环境。做好企业内部治安保卫工作是实现企业正常有序发展的前提和基础。因此，相关领导必须加强内部保卫管理工作，保护国有资产，避免出现国有资产流失的情况，以保障企业正常有序的发展。

1.2保证企业的安全生产经营活动正常进行。良好的内部治安保卫环境对促进企业发展至关重要，规范企业的生产经营活动，有效防止单位内部违法犯罪行为的发生，保护国有资产。单位通过与公安机关的相互配合，联合打击，能起到积极保护企业资产和物资的作用。

1.3为企业职工构建和谐氛围。企业的内部保卫工作直接关系着单位职工的人身财产安全。职工只有在切身利益得到有效保障后，才能提升自身的安全感和满意度，积极开展生产经营活动，提高单位经济效益。

2加强企业安保工作的措施

2.1加大考核力度，强化职责意识。

要强化职责意识，把本单位内部的治安保卫工作置于企业管理的大局中通盘考虑，企业管理搞到哪里，治安保卫工作就要延伸到哪里，切实把职责转化成确保国有资产保值、增值和安全运营的压力，把压力变成加强治安保卫的自觉行动，达到真正意义上的现代化企业管理的高级模式――闭环管理，使内部治安保卫工作在企业管理中，形成一个良性循环，充分发挥内部治安保卫工作在企业管理中的作用。要加大考核力度，突出一个“严”字；要加强监督检查，突出一个“细”字；要加强调查研究，突出一个“实”字；要建立长效机制，突出一个“恒”字。要切实按照国务院颁布的《企业事业单位内部治安保卫条例》的要求，把保卫工作纳入各级干部的任期目标，列为考核干部政绩的重要内容，加强工作过程的考核，推动“谁主管，谁负责”原则的落实，并与经济责任制挂钩。制度不能只是流于形式，要真正地落实到实处，落实到人。

2.2大力加强职工队伍的思想教育工作，树立社会主义荣辱观

其一加强职工思想政治工作，要在“全”字上下功夫，真正做到全方位、全人员、全时间、全过程。要联系各单位、各岗位、各工种的实际，因人施教，要定期召开职工思想动态分析会，确定工作重点对象，有针对性地进行工作。要随着形势的发展，坚持经常性的政治教育，前途思想教育，提高职工自身“免疫”能力。自觉地抵御腐朽思想的侵蚀。其二要大力加强法制宣传教育，提高广大职工的法制观念。各级领导要把提高职工法制观念摆在重要位置，通过班组、工段、车间采取多种形式，组织各种活动进行法制宣传教育，不遗余力，不留死角，使广大职工知法、守法，形成依法办事的良好风气，使广大职工能够自觉同违法犯罪行为进行坚决斗争，认真履行法律赋予的权利和义务。

2.3预防为主，强化防范措施的落实

抓住重点和薄弱环节，准确划定要害部位，落实人防、物防和技防措施，大力发挥科技在企业内部保卫工作中的作用，积极宣传推广使用技术防范措施，加大防范工作的科技含量，提高防范能力，消除各种隐患和漏洞产，确保企业安全生产。

五、加强保卫科与派出所之间的合作。近年来，保卫工作由于体制发生了变化，公安从国有企业脱钩、公安与内保职能有了明显的划分。对于企业内保工作来讲，当务之急是尽快打开治安保卫工作的新局面。这就客观要求保卫干部及时转变观念，正确对待和处理好保卫科与派出所之间的关系，树立“和则两利”的观念，真正从维护辖区治安稳定这个大局出发来思考问题，加强合作，把两股力量拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使。努力构建一加一大于二的双赢格局。逐步建立和完善平等协商机制，为双方合作共事提供平台。

2.4强化隐患排查，有效调解纠纷，加强治安

强化隐患排查，有效调解纠纷，加强治安，这样可以减少治安工作成本，又能收到事半功倍的效果。应在工作机制、工作方法和责任落实三方面下工夫：一是完善工作机制，构筑横向到边纵向到底的全方位工作网络。二是要注意工作方法，形成整合联动的机制。三是落实责任，严格奖惩。注重法制教育，提高综治工作的影响力按照依法治队的要求，加强普法工作，增强职工的守法和防范意识，是搞好治安防范的战略性措施。

2.5加强安全保障工作技术设施建设，

加强安全保障工作技术设施建设，由过去传统的粗放人力密集型管理向现代集约技术密集型模式转变。传统的安全保卫工作对人力资源的过度依赖，使得企业不得不过度依靠招聘大量保卫人员，但往往某些方面的工作是人力所不能及的，因此时常会出现安全盲区，造成安全隐患。在当前新技术革命的条件下，各种高科技安全保卫监控设施不断出现，保卫工作也要与时俱进，切实转变观念，调整安全保卫职能，依靠科技力量，如门禁系统、红外线电子监控，这样做能大大节约了人力资源，并收到了事半功倍的效果。人与设备的结合，不断探索出企业安全保卫工作的新方式。

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【关键词】自来水公司 标准化管理

锦州市自来水公司作为城市重要的基础性公用事业的民生企业，正处于企业由生存转变为稳步上升发展的特殊时期。急需寻求一种全新的适应独家经营的管理方式来使企业变强变大，这就需要彻底改变传统管理模式，标准化管理是一种最直接最便捷最有效的途径，是使自来水管理迅速走上现代化企业的必经之路。

一 、标准化管理的作用

（一）实行标准化是自来水公司高层领导进行决策、协调、指挥、管理公司的需要。

“一切成功的企业都源于卓越的管理，而卓越的管理都源于建立可操作性规范。”标准化是企业管理的基础和支柱。自来水公司在运行的每一个管理环节、每一种管理方法都坚决不能离开标准化，离开标准化，管理就成了无源之水，无本之木。一个企业只有推行标准化，才能实现管理的科学化。自来水公司在各项管理工作中，从高层到机关处室，再到基层单位，从职能管理到技术规程，从工作流程到目标检测，都是以标准化为基础和支柱，为公司高层领导制定严密制度，明确发展方向，提供科学严谨能够量化考核的决策依据和管理方法。

（二）实行标准化是自来水公司掌握贮藏给排水专业等技术的需要。

自来水公司执行标准化的作用还在于把自来水公司内的成员所积累的技术，经验、通过文件的方式加以保存，供后人借鉴参照。而不会因为人员的流动，整个技术经验跟着流失，某种技术陷入盲区。有了标准后达到个人掌握多少，公司就知道多少，也就是将个人的经验财富转化为整个自来水公司的财富的效果；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作完成，也不会因不同的人在规程、效率与品质上出现太大差异。

“标准化是技术创新和产品创新的一个载体。”创新改善与标准化是企业提升管理水平的二大主要途径。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力。自来水公司为激发广大职工求知、创新、共同协作意识，每年都开展全面质量管理活动，简称（QC活动）。QC发表人在会上介绍自己的发明、创造或其他活动创新成果。每年都有全新的成果记录作为公司同行单位改进工作、学习技术的新途径。解决了许多在公司生产时间中出现和存在的问题，为总公司节能降耗、技术革新、提高服务质量等方面做出了贡献。这些经验和创新成果被纳入公司标准，这本身就是标准化的过程，为使企业一直维持在较高的管理水平起到促进作用。它的直接后果是促进节约、带来效率，提高团队协作能力，进而带来更多经济效益。

（三）实行标准化是自来水公司提高服务质量实施可持续发展的需要。

供水服务和供水不一样，它是一种无形的产品，而且每一位用户对这个服务也有着自己的感受和评价。如何让供水的服务适应市民的需求，赢得用户的认可，供水中提升市民幸福指数最主要的一点就是制定服务标准细则，优化窗口服务功能。锦州自来水根据我市公用局服务标准化相关规定，结合公司实际，深化企业职工职业道德建设，提升服务品质，秉承 “献身供水事业，造福锦城人民”的企业精神，健全企业内部服务管理机制，全面提高职工职业道德素质和服务意识，确保服务工作实现制度化、程序化、规范化、标准化，制定《总公司对外服务规范手册》，实行首问负责制，落实社会服务承诺制。分别就标准化后的水质、水压、管网修漏及时率、用户投诉处结率等指标，制定其实施细则和工作标准，并明确指标和责任，分别落实到公司相关部门，逐步实现各岗位服务标准化体系建设。通过一系列服务新举措，解决了群众关注的热点、难点问题，让供水服务更暖人心、更贴民意，定期组织召开客户座谈会，征求意见，不断对有关问题自我“把脉”找症结，提高服务质量。对用水工程实行跟踪回访，通过无记名方式收集意见，按照用户的要求改善、提高服务质量，进一步扩大了社会监督范围。

二、标准化管理的目标

（一）自来水管理高效化。

任何企业的管理都在不断探求新的方法以维持自己的生命。自来水公司也在不断按照各项标准要求对各种工作行为进行定位和梳理。首先是人员管理，“完成人力资源管理战略是企业获取竞争优势的工具。”其次是做好工作定位，以“用户为关注焦点”、“管理的系统方法”的原则，真正坚持以人为本，工作中做到不越位、不错位，不缺位，使自来水企业职能有效转换到生产经营服务上来 ，从而降低成本，增加效益。

（ 二 ） 自来水运行规范化。

企业管理是一个永不停止、不断升级的过程，自来水企业也不例外，没有创新、关起门来提高更是毫无意义。由于自来水的垄断地位，长期以来，经营上沿袭旧有模式，现代企业制度就是打破原始管理方式。首先进行流程再造，流程再造核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。同时自来水在管理中严格遵循标准体系“过程方法”的原则，“将每一项企业活动作为过程进行管理。对生产活动实施进行控制，确保结果符合要求，最终提高企业经济效益。”管理可以飞跃，但不能跨越，每个环节必须按照标准执行。

（ 三 ）企业服务标准化。

首先公司制定的各项标准已成为可量化和可操作的配套制度。其次有较强的监督考核机制跟进，公司按照策划、实施、坚持、处置的模式要求，不断强化部门绩效考核，最大限度减少消除预防各种行为的缺陷，逐步形成不断改进，与时俱进的工作监督机制，使服务承诺落实到标准管理中。

标准化工作不是走形式，走过场，它最终目的使企业获得最大经济效益。标准化管理目前已经成为现代企业管理的重要组成部分，它在自来水企业中日益发挥着举足轻重的作用，实践证明，只有运用标准化，实行标准化、科学管理，自来水公司获得最大经济效益才有保障，企业才能永远立于不败之地。

参考文献：

[1]刘春青.企业标准化与贸易.中国计量出版社，2007.11.

[2]汪应洛.世界500强企业：标准化管理工具.海天出版社，2005.3.

[3]李春田.新时期标准化十讲―重新认识标准化.中国标准出版社.2003.9.

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关键词：集约；分工；协同；流程；考核

2012年，国家电网公司开展“三集”（人财物高度集约）新运转体系，同步推进专业化、扁平化的阶段建设，重新构建组织岗位体系，梳理作业流程。为深入贯彻新体系有效落实，2014年以来，笔者所在公司推行“五位一体”协同机制，按照“构建――融合――管理――实效”的路线，将专业内标准化建设与专业间横向协同机制有机结合，推进体系扎根落地，通过深化应用，努力促进工作效率与效益双提升。

1 “五位一体”从新体系建设过程中应运而生

现代企业中，集约化管理是提高效率与效益的基本取向，而分工则与协作孪生。企业通过集中、统一配置各种资源，实际集中核心力量可持续竞争优势；通过“分工”提高员工的工作熟练程度和专业管理纵向一体化，以“协作”克服因分工带来的工作单调和协调不开影响总体工作效率。

笔者所在企业经过多年努力，适应“三集”体系运转“硬件”条件已经建立，公司管理效率、经营效益、服务水平明显提升。但是，运行中也发现，由于长期以来业务体系建设由职能部门各自开展，带来基层单位目标分散、多头管理、界面不清，专业化管理工作无法形成管理合力。另一方面，由于管理层缺乏高效、集成的管理工具，员工无法快速、集中、准确掌握管理要求，造成工作协调不顺畅，纵向管控深度不够，影响体系建设成效的全面发挥。由此“五位一体”机制应运而生，成为解决整体协同问题、保障新体系成熟定型的主要手段。

1.1 那么“五位一体”是什么呢？“五位”是指流程、岗位、制度、标准、考核五个管理要素，分别回答做什么、谁来做、怎么做、做到什么程度、做得怎么样的问题。

1.2 岗位指经过全口径梳理并对应到各专业流程环节，融合岗位设置优化，岗位名称和上岗条件统一，岗位职责细化，规范岗级的全员岗位责任体系，是“五位一体” 协同机制建设的基础。“制”有节制、限制的意思，“度”有尺度、标准的意思，制度两个字结合起来是指按规定程序制定和，用以规范企业组织、生产、经营、管理等活动的文件，包括通则、办法、规定、规则、准则、细则等。标准是为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件。绩效是以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标。

一体指将五项要素系统归集，形成一体化管理合力。在功能定位上，“五位一体”机制是解决整体协同问题、落实体系全面建设“更统筹”要求、保障新体系成熟定型的主要手段。

2 “五位一体”在供电企业的深化应用

公司“五位一体”深化应用，坚持“专业主导、服务优化、重在实效”，努力促进工作效率与效益双提升。

2.1 抓住重点，以标准岗位设置为基石，促进五位一体体系建设与日常工作全面融合。

推行基于价值评估和能力素质测评的岗位体系研究。以专业协同为手段，定岗位分类与名称；以工作内容写实为基础，定岗位职责与数量；以价值评估为依据，定岗位层次与岗级；以能力素质为导向，定岗位资格与要求，构建基于价值评估和能力素质测评的岗位体系。

落实公司标准岗位设置规范，设立标准岗位；基于风控，检查岗位可能存在“自我执行、自我审核”的情况；实施岗位与流程匹配分析，检查是否存在岗位职责重复、冲突、缺失、不兼容的情况；根据分析结果，优化岗位职责；全面梳理、应用标准化的机构设置及岗位体系，明确岗位职责与分工，确保岗责匹配。

2.2 找好切入点，以问题为导向，破解专业工作壁垒，丰富培训内容，实现专业横向协同、层级纵向贯通。

固化专业管理新模式，以专业为主导，梳理专业交叉及模糊界面的核心流程，破解各专业、部门、层级间因职责调整、模块重新划分产生的业务壁垒，开展信息系统支撑、业务节点等专业间横向协同，形成协同机制；以专业间横向阻塞，绩效低段位经营指标为突破口，以职责为基础，开展集中授课、专题培训、全员培训。推动员工自主登录协同管理平台，方便、快捷的学习本岗位业务流程，同时知晓所在岗位对应的制度、标准、考核要求，实现新体系的基层落地和高效运转。

2.3 树立试点，以流程为核心，考核为手段，落实服务优化，提升公司专业薄弱点。

建立工作机制。以客户服务需求为导向，严格执行国家电网公司标准制度，构建横向协同的指挥体系，将专业指挥调度、标准化作业、客户服务业务“三合一”，消除流程断点。落实岗位职责，建立配套操作细则，按流程环节将服务定位到岗。动态检查匹配，完善制度标准。生产班组通过操作实践，主动检查流程与制度标准、实际业务的一致性，开展流程体系自查和完善。常态监督考核机制，对未按流程要求执行到位的班组和个人实施绩效考核。信息协同，强化数据分析。通过协同平台，快速有效进行工单研判、自动故障分析，实现快速响应。建立以“周期性分析为主，专题分析为辅”的分析模式，实现全公司服务信息归集、、督办的管控功能。细化绩效指标，分层联责考核。甄选出7项主要指标，细化绩效指标流程。引入考核责任系数，对专业间、层级间、单位间责任权重值进行明确。

通过深化应用“五位一体”管理理念，搭建、完善跨专业、跨单位、跨层级的协同机制，专业业务末端融合、深度融合效果日趋显现，班组员工协同意识明显增强，服务工作末端化转变为服务工作枢纽化，客服服务体验不断优化和提升。