房地产企业项目管理制度范文

导语：如何才能写好一篇房地产企业项目管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：房地产 规避风险对策 探究

中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：

7月5日，国务院下发《关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》。其中，针对房地产行业，意见提出应认真执行房地产调控政策，落实差别化住房信贷政策，加强名单制管理，严格防控房地产融资风险。为此笔者结合自身长期从事房地产项目开发、经营管理的经验，就房地产项目经营管理防范风险方面进行探索。以期对房地产项目的经营管理具有指导意义。

一、房地产企业成立项目专门机构

1、决策机构。房地产业由于决策失误所造成“决策风险后果”的严重性，企业决策层必须有合理知识结构的高级经营、技术管理人员组成，必须具备一定的本行业专业、综合知识和风险识别、判断、处理能力，有计划、组织、沟通、协调能力，熟悉行业工作的基本规律，了解国家及地方政府相关行政主管部门颁布的法律法规、规范性文件规定。简单地说就是会经营、懂管理、知法规，唯如此才可能避免投机、政策、担保等风险，才可能妥当地处理风险造成的后果。

2、论证机构。房地产企业在项目实施前一定要建立或附设企业经常性信息收集和处理机构，研究国家和区域经济政策、行业政策，对本地区各个区(段)域的规划、土地、项目(包括在建和意向)、适宜的房地产项目情况，做及时、准确的分析，为企业经营决策提供准确依据。经常性从容分析，比较临时“抱佛脚”分析的依据和理由会更丰富；合理安排资源，把“功夫”下在事前，在时间管理象限里，开展“重要而不紧急”的工作，肯定比做“重要又紧急”的工作会从容、更周密，提供的决策依据会更科学，规避决策依据错误造成风险的能力会更强。

3、研发机构。房地产企业在承接项目前就应该合理配备具备基本岗位技能和知识的营销、开发、技术工作人员，加强岗位技能培训，提高综合知识能力，提高风险的分析、识别、评价能力，培养知识面宽、具有科学态度又有主动工作热情的“研发”队伍，结合企业文化建设，结合企业规章制度制定，用支持、鼓励、监督、检查、改进等方法，把企业产品的研发作为“龙头”对待。

二、房地产企业要与时俱进建立管理制度

1、建立现代的企业管理制度。积极推进企业的科学化、规范化、法制化管理建设，逐步实现企业的体系化、制度化、程序化管理，制定适应于ISO9000：2000族质量管理标准的企业标准、工作程序、和工作流程，建立现代的企业管理制度和管理程序，用质量管理的八项原则规范企业管理行为，真正地实现工作质量的提高。用管理体系管理，用工作标准、程序、制度规范职业行为，使工作有依据，效果有证明，追究有线索，也就减少了不确定性和盲目性带来的风险。

2、强化从业人员的素质。加强企业从业人员的现行法律法规和企业规章制度的学习，及时掌握国家及地方政府在本行业的部门规章、规范性文件、强制性标准，了解政策规定，提高“违法、违规”行为的识别能力，规避“政策风险”，避免出现投机风险、政府风险。

三、房地产企业的现代现代项目管理机制

1、加强房地产项目的招标管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招标过程中，准确核定标的，利用竞争、价格、供求机制，合理制定工期、质量、造价、安全投标的条件，为房地产项目合同管理营造工作质量环境；在合同契约签订的过程中，善于利用法律法规的规定，对可管理风险进行合法的消除、缓和、转移；在合同契约的履行过程中，合理应用《合同法》、《建筑法》和其他法规规定，利用风险管理技术、财务手段，将“承包商风险”、“业主风险”、“供应商风险”、“担保方风险”进行有效的控制。决不允许在过程中因出现“违规”或“违约”现象而导致“意外”风险失控。

2、利用现代技术手段对房地产项目风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。在编制计划时，就对风险存在的种类、影响的范围、时间、效果进行识别、分析、评价，按照一般规律制定规避风险、分解风险、控制风险的措施、办法；在实施过程中，就风险的客观性、不确定性、可变性、相对性、同利益的对称性影响，加强计划的监督，按照目标管理、节点考核的原则，及时组织实施效果的评价考核，用实事求是的态度，科学地调整计划和应对措施，及时总结、关闭阶段性管理目标，是保证风险管理达到既定目标的有效途径。

3、把握项目实施过程的风险控制。房地产企业在项目实施时要重视“过程控制”，加强关键部位和关键环节的管理，消除“质量风险”、“协议、契约履行风险”的影响。在策划、决策阶段，正确把握行业发展的规律，客观地进行项目可行性评估、建设环境评价和经济技术分析，准确进行市场调查和企业投资支持能力分析，正确决定项目的产品定位、品质定位，合理确定投资额度，避免出现品质与投入矛盾的风险；在设计阶段，坚持按照产品的市场定位要求、规范标准要求监督设计，进行设计评审，把投资控制(一般占项目产品投资的90%--95%)的最关键一步控制好；在招标、签订合同阶段，准确编制标的，合理把握投标优惠条件，签订一个有效且有利的协议(合同)，作好投资控制的关键的第二步(一般占项目产品投资的5%--！0%)；在项目实施阶段，加强“投资、质量、工期、安全”控制，加强“合同、信息”管理，强化建设过程与项目相关单位的关系协调，对关键部位和容易产生“质量通病”、对结构和使用功能有影响、对投资、小区环境质量有重要影响的过程加强监督，把实施过程的风险作有效的控制。

篇2

关键词：房地产开发 项目管理 问题 措施

房地产开发项目是一项高投资、开发周期长、高技术以及高风险的工程项目，如果管理不当会进一步增加房地产开发项目的风险，甚至还会影响到房地产开发企业的稳步发展。而根据有关调查显示，很多房地产开发项目管理中还存在较多的问题，这些问题不仅仅直接影响到了房地产开发工程的质量，同时还给房地产开发项目带来了较大的风险，因此房地产开发项目管理部门必须要科学合理做好全方位工程管理，只有这样才能降低风险，促进房地产建设的良性健康发展。

1、房地产开发项目管理的重要性

房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面，首先在计划方面，对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。其次，房地产开发项目的组织管理能够根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。再次就是房地产开发项目的协调管理，它能够为房地产开发项目提供协调和谐的环境，保证房地产项目开发建设的顺利进行。最后就是房地产开发项目的控制管理，它能够对房地产开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效的控制，这样可以保证房地产开发项目能够以最小的投入获得最大的经济效益、社会效益以及环境效益。

2、房地产开发项目工程管理中存在的问题

2.1 房地产开发项目管理前期准备不足

根据有关调查显示，10%左右的房地产开发风险都是由房地产开发项目管理前期准备不足引起的，例如很多房地产开发项目企业在开发前期并没有掌握完善的技术资料，进而在很大程度上增加了房地产开发项目工程的风险。还有很多房地产开发企业为了在最大程度上缩短房地产开发周期，在开发前期没有做好的充足的准备就盲目开工，进而在很大程度上影响了房地产开发项目工程的正常进行，从而在很大程度上影响了房地产开发企业的盈利空间。

2.2 缺乏完善的房地产开发项目管理制度

完善的制度是保证房地产开发项目管理工作顺利开展的基础，但是在实际调查中发现，有80%以上的房地产开发企业都没有建立完善的房地产开发项目管理制度，进而致使房地产开发项目管理工作的随意性比较高。例如很多房地产开发项目管理部门并没有建立房地产开发项目管理责任制度，进而无法将房地产开发项目管理责任落实到每个部门以及每位职工，从而在很大程度上影响了房地产开发项目管理的效果。还有很多房地产开发项目管理部门并没有建立完善的激励机制，进而没有对房地产开发项目管理工作作出突出贡献的个人或者集体作出及时的奖励，从而在很大程度上影响了全体职工参与房地产开发项目管理工作的积极性。

2.3 成本控制不理想

成本控制是房地产开发项目管理的重要内容之一，但是很多房地产开发项目管理中成本控制效果并不是很理想，在一定程度上增加了房地产开发的成本，进而影响了房地产开发项目的经济效益。例如很多房地产开发企业忽视了房地产开发项目设计阶段的成本控制，进而致使设计出来的房地产开发项目方案的造价偏高，增加房地产开发的成本。

2.4 风险控制意识薄弱

风险控制意识薄弱是房地产开发项目管理中的常见问题，有很多房地产开发企业过分追求利益在很大程度上忽视了风险管理的重要性，没有制定完善的房地产开发风险控制系统，这样就在很大一定程度上增大了房地产项目开发的风险。

3、加强房地产开发项目工程管理，降低房地产开发风险

3.1 加强房地产开发项目的前期准备工作

完善的前期准备工作是房地产开发项目工程顺利开展的基础，因此房地产开发项目管理部门必须要进一步加强房地产开发项目的前期准备工作。首先，房地产开发项目管理部门在房地产开发项目前期必须要对开发项目作出详细的可行性分析，并且还要掌握完善的技术资料，这样才能保证房地产开发项目的顺利进行。其次，在房地产开发项目前期，房地产开发项目管理部门要加强与其他部门的沟通联系，这样可以有效降低房地产项目开发中的一些阻力，进而保证房地产项目开发的顺利进行。

3.2 进一步建立与健全房地产开发项目管理制度

完善的制度是一切工作的基础，因此房地产开发企业必须要建立完善的房地产开发项目管理制度，只有这样才能在最大程度上提高房地产开发项目管理工作的水平。例如房地产企业必须要建立房地产开发项目管理责任制度，将房地产开发项目管理责任落实到每个部门以及每位职工，从而能够有效降低房地产开发项目管理的随意性，提升管理效果。其次房地产开发企业还必须要建立有效的激励机制，对那些为房地产开发项目管理做出突出贡献的个人或者集体要及时给予物质奖励与精神激励，这样可以充分调动企业职工参与房地产开发项目管理的积极性，进而能够实现房地产开发项目的全员管理，从而能够在很大程度上提高房地产开发项目管理的效果。最后，房地产开发企业在建立完善的制度的同时，还要加强执行力的建设，这样可以保证房地产开发项目管理制度能够落实到实处。

3.3 进一步加强房地产开发项目成本控制

随着房地产市场竞争的不断激烈，房地产开发成本控制已经成为了房地产开发项目管理工作的重心，因此房地产企业必须要进一步加强房地产开发成本控制。首先房地产开发企业必须要加强设计阶段的成本控制，将成本控制意识贯穿于设计的整个阶段，这样可以在很大程度上提高设计方案的可行性，进而能够降低房地产项目的开发风险。其次，房地产企业还必须要加强房地产开发成本的动态控制，根据不同的开发环境制定出不同的成本控制措施，只有这样才能在最大程度上提高房地产开发成本，进而提高房地产开发项目的经济效益。

3.4 进一步增强企业风险控制意识

随着房地产市场竞争的不断激烈，房地产开发项目的风险越来越大，因此为了进一步降低房地产开发项目风险，必须要进一步增强房地产开发企业风险控制意识，使其认识到房地产开发项目风险控制的重要性，并且建立系统完善的房地产开发项目风险控制系统，把风险控制在系统之内，在不断变化的过程中进行管理，这样可以有效降低房地产开发项目的风险。

4、结束语

总而言之，加强房地产开发项目管理工作能够在很大程度上降低房地产开发项目的风险，提高房地产开发项目的收益，因此房地产开发项目管理部门要积极转变传统的管理观念，树立新的房地产开发项目管理观念，根据工程项目的实际情况制定出科学合理的管理措施，只有这样才能在最大程度上降低房地产开发项目的风险，提高房地产开发项目的盈利能力。

参考文献：

[1]新.房地产开发项目工程管理及其风险[J].企业导报，2011年2期

[2]张荣超.浅谈如何做好房地产开发项目工程管理[J].建材发展导向（下），2012年6期

[3]陈婉清.浅谈房地产开发项目工程管理[J].中华民居，2013年27期

篇3

关键词：房地产；成本核算；成本控制

近年来，房地产业已经成为我国社会消费热点和国民经济支柱之一，呈现突飞猛进发展之势。但与同时也存在着房地产价格持续不合理上涨，房地产投机性需求增加，市场运作不规范等矛盾和问题。因此，国家陆续出台了一系列宏观调控政策措施，以改变房地产市场的发展环境和运行模式，以达到促使房地产市场健康和可持续发展的目的。在这种形势下，建立和健全高效的成本控制管理制度日益成为各房地产企业打造核心竞争力的必然要求。

所谓成本核算，是指房地产企业将在房地产开发项目中已发生的各种资金的耗费，按照已经确定的成本核算对象或使用范围进行费用的汇集和分配的过程。及时、准确地进行成本核算，对于房地产企业完善成本控制管理制度具有十分重要意义。为此，应在房地产项目开发过程中实施目标-作业成本法，动态地进行开发成本核算，从而对实际成本形成过程有效地进行控制，

一、房地产开发成本核算方法与成本控制的关系

一家房地产企业的竞争优势是该企业综合实力的体现，而最能体现这种综合实力的是其成本控制的能力。所谓成本控制，是指企业管理者使用一定的方法对生产过程中构成产品成本的一切资金耗费进行科学、严格的计算和监督，将各项实际耗费预先确定在成本预算或标准的范围内，并通过分析造成实际脱离计划或标准的原因，采取有效的对策，以全面降低成本的一种会计行为和管理工作。而要做好成本控制工作，就要明确开发项目成本的内容，正确核算开发项目的成本，在各个开发环节控制各项费用支出。因此，房地产企业进行项目成本核算是为确定项目盈亏情况，为及时改善项目成本管理工作提供依据，以最终达到降低成本开支，提高项目管理水平的目的。换言之，成本核算是房地产企业进行开发项目成本控制的具体途径之一。

房地产企业进行开发成本核算，除了必须严格执行国家颁布的房地产开发企业相关财会制度外，还应采用更加科学的方法，以提高效率，增加企业的效益。不管采用什么方法，都应准确地核算出企业内部的责任成本和开发项目的全成本。

责任成本核算是对开发项目中各个责任主体实际发生的成本费用进行归集。一般来说，责任成本采用的是分级核算的办法，即按照责任主体的层次分级进行核算，责任部门下设有责任小组，责任小组下设有责任人，从而保证了责任小组中所有责任人的责任成本就等于整个小组的责任成本，各个小组的责任成本之和就等于其所属责任部门的责任成本。

通常情况下，房地产企业的财务部进行责任成本的一级核算，负责对企业内各个责任部门的责任成本进行核算。各个部门则负责各个部门本身责任成本的核算，即责任成本的二级核算。责任部门下的责任小组将负责对小组本身的责任成本进行核算，即责任成本的三级核算。责任小组下的责任人则负责对自己的责任成本进行记录核算，即责任成本的四级核算。每级责任成本核算都不是独立的，而是要定期或者不定期的对责任成本进行核对，以保证其正确性。

房地产企业开发项目的全成本指的是将房地产企业的所有成本费用都归集到各个开发项目上，从而核算的开发项目的成本是一个完全成本。房地产企业开发项目的成本核算的载体是建筑产品，即对于房地产企业发生的每一笔费用都需要对应到建筑产品，即使该费用发生时不能对应到具体的开发项目，也应将这些费用按照一定的分摊方法计入到各个开发项目中去，从而形成完整的开发项目的成本，即开发项目的全成本。

值得指出的是，企业管理者要重视科学、合理地确定房地产项目开发过程中所发生的各种间接费用的归集与分配标准。特别是在材料消耗、周转材料租用支出、水电费用支出分析、项目外租机械设备费用的分配，以及项目自有机械设备，器具摊销和临时设施摊销等方面。合理的间接费用的分配标准的选取，可以为项目成本核算提供准确的数据，保证核算结果的准确度。

二、实施目标-作业成本法，动态地进行开发成本核算

项目是房地产企业收入的源泉，而项目成本控制对于项目盈利至关重要。客观地说，尽管国内房地产企业都出台了成本控制办法，但项目各环节成本控制脱节现象普遍存在，制度执行情况大打折扣，粗放管理特征明显、项目成本控制有效性不足。同时，大多数房地产企业都要等到某个项目完成之后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发的生命周期内随时了解最新的动态成本状况，同时，由于地产项目开发的动态性，这种成本管理模式很难反映出动态的真实成本。随着市场竞争的激烈化，房地产企业要想谋求生存和进一步发展，应在房地产项目开发过程中实施目标-作业成本法，动态地进行开发成本核算，从而对实际成本形成过程有效地进行控制，使相关费用控制在计划成本范围内，实现降本增效的目的。

目标成本法作为一种现代的成本管理方法，实现了目标管理与成本管理的统一，具体是指企业在成本经营活动中，把成本目标从企业的目标体系中提取出来，将目标成本作为管理对象，用以指导、规划和控制成本的发生和费用支出，从而降低成本耗费，提高资本增值效益。目标成本法中的目标成本是根据公司市场部门在市场调研与预测基础上提出的产品价格与财务部门根据企业预算提出的利润率反向计算出来的，即目标成本=销售价格-目标利润。

作业成本法以作业驱动理论为依据，是一种间接费用分配方法。该理论认为企业间接费用发生的原因是企业因生产产品所必需的各种作业所驱动的，间接费用与产量无关，而与驱动其发生的作业数量相关。通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认计量，归集作业成本到产品上。项目管理者设置成本库，归集分配成本，并计入产品，再按照成本动因分配间接费用，产生相对准确的成本信息，实现成本计算与成本管理的有机结合，进而达到消除不增值的作业，提高增值作业效率的目的，最终提高企业成本管理水平。

作业成本法和目标成本法都具有突出的优点，也存在一些不足。将两者结合起来，正好可以互补。具体做法是：项目管理者将目标成本的各个指标按作业链逐层分解，构筑完整的成本管理过程。包括预测目标成本、制订成本计划、分解目标成本、作业成本计算、作业成本控制和作业成本分析与考核等。再通过成本分析与改进，将目标成本指标的层层分解落实到作业层次，从而控制作业成本，用作业分析与考核的结果修正目标成本计划，使目标成本管理与作业成本管理形成一个闭环的系统。

根据国内房地产项目的一般开发流程，可以将整个开发过程划分为6个大的作业中心，即：策划作业中心、前期作业中心、建设作业中心、销售/招商作业中心、售后服务和物业管理/商业地产运营作业中心、公司管理作业中心等。其中部分作业中心还应分若干个二级作业中心，如策划作业中心的二级作业包括房地产市场分析、风险分析、融资方案分析和建设方案设计；前期作业中心的二级作业包括项目规划设计、报批报建、征地拆迁等。

作业的目标成本以作业中心为基本单位，将落实到该项作业的目标成本作为这一中心应完成成本的指标，当实际成本发生后，管理者还应编制反映实际成本与目标成本的责任报告。按照作业消耗资源的原理，把核算期内发生的所有资源费用按照实际发生作业的资源动因及其数量分配计入作业成本，确定产品生产所经过的各个作业中心的作业成本，按产品消耗作业的原理把作业成本分配至各产品并与目标生产作业成本进行比较，找出差异。在保证计划合理的前提下，如果是单位作业成本偏高，就要努力挖潜；如果是作业量增多引起的差异，就要看该项作业是否产生产品价值增值，是否有无效作业的发生；如果是产量增加导致的差异，就要看增加产量有无造成存货的积压和浪费。与此同时，房地产企业应对项目开发的全过程进行成本监控，推行项目财会人员委派制，定期或不定期组织财务检查和大审计监督，将项目成本失控和成本信息失真减少到最少。

作为一种先进的成本管理方法，目标-作业成本法具有成本核算的动态性、适时控制的优越性。但是，这需要房地产开发项目成本管理人员及时掌握项目内部条件和外部环境的资料，来确定为完成项目开发所需消耗的各种资源，以及为合理的正常项目开发所需的各项措施费用和管理费用的目标，以便对开发过程进行动态管理和有效控制。上述信息资料需要利用现代化管理手段才能获取并进行有效的管理，因此，房地产开发企业应构建完善的成本信息系统，这样才能及时掌握最新成本相关的资料，才能保证决策的正确性。建设完善的成本信息系统，一方面能有助于房地产企业科学地分析和有效地监控各种成本，另一方面能有效地转变房地产企业经营机制，转变粗放经营的增长方式，提高企业内部管理水平，不断增强房地产企业的市场竞争能力。

综上所述，房地产企业的开发成本的会计核算工作是十分复杂的。提高开发项目的成本核算质量，是强化成本控制，提升房地产企业核心竞争力的必由之路。

参考文献：

1、马都.房地产项目成本控制[M].北京:中国建筑工业出版社,2006.

2、冯浩.成本会计理论与实务[M].北京:清华大学出版社,2007.

3、谭术魁.房地产项目管理[M].北京:机械工业出版社,2009.

4、徐文锋,徐源.房地产开发企业会计实务[M].广州:广东经济出版社,2009.

5、韩晓强.成本控制――悬在达摩克利斯上方的剑[J].城市开发,2009(6).

6、唐黎标.试论房地产开发的成本核算[J].中国房地产金融,2010(1).

篇4

[关键词] 房地产企业合同管理现状 合同管理特性 合同管理体系

一、对当前合同管理现状认识

我国房地产开发企业目前常用的合同体系主要有以下两类:

第一类是以FIDIC、JCT为代表，像国内外有外资背景的测量师行基本采用的是这两个合同模板（由于FIDIC与JCT适用条件、合同内主要内容基本一致，以下只以FIDIC为例）。FIDIC条款在我国建设上的使用，始于八十年代中期的世行贷款项目及大型国际项目。由于其具有条款严密、非常强的系统性和可操作性，工程建设各方（建设单位、监理工程师、承包商）风险责任明确、权利义务公平的特点，使用范围逐步扩大。又因为FIDIC适用的法律环境、社会环境与国内有较大差别，国内企业在适用FIDIC条款的时候，会对其条款内容的约定做较大的修改，使其尽可能的适应投资管理方的实际需要。

第二类就是国家2007年标准施工招标文件，以下简称“国家范本”。建设部于91年、99年，2007年多次颁布了合同范本，从99版的国家范本开始，引进FIDIC条款，对91年的范本模式做了较大调整,将范本的组成参照FIDIC合同，分成协议书、通用条款、专用条款。2007年版结合建设部推广的《建设工程工程量清单计价规范》,对合同中的清单报价的格式及计价内容做了规定。从格式和组成来讲，国家范本已经和FIDIC越来越接近了。但就具体内容上来讲，“国家范本”仍较为简略。在工程实际工作中，如合同双方发生争议，其条款操作性还不能充分满足工程实际需求。国家范本与FIDIC合同，其实都是合同的通用条款，而体现合同个性化是靠合同的专用条款的针对性约定。

二、房地产企业合同管理特性的认识

1.合同管理内容的庞杂性。一个房地产开发项目所涉及的合同包括土地出让、资金借贷、勘察设计、施工、物资采购、监理、销售等类型，这些合同的内容各不相同。一个开发项目需要签订几种不同类型的合同，每种类型的合同往往又会签订数个以上的合同，而且合同内容又涉及很多工程技术等专业知识。

2.合同管理时间的长期性。房地产开发具有资金投入大、技术要求高、建设周期长的特点。小型项目的建设周期可能有几个月，大型项目建设周期可能长达数年，甚至更长，相应合同的履行也具有长期性、连续性的特征。房地产企业的合同管理通常是随着项目建设及合同履行进度顺序实施的，依次经历项目取得、设计、施工、销售、前期物业管理等环节。

3.合同管理涉及人员的众多性。房地产企业的合同管理从内部来讲，需要涉及本单位主管领导、部门负责人、合同管理人员、工程技术人员、财务人员等人员。从外部来讲，又涉及每个合同对方单位的主管领导、部门负责人、具体经办人员等人员，同时还涉及建设、土地、质检、税务等政府相关部门的人员。

4.合同管理体现了较强的国家干预性。房地产开发项目建成投入使用后通常会对社会公共利益产生重大影响，因此，国家对房地产开发采取了严格的干预措施。主要体现在以下几个方面：一是对合同主体的限制。《城市房地产管理法》、《建筑法》等明确规定从事房地产开发建设活动的开发商、施工、勘察、设计和监理等单位都应具备相应的资质，只有取得资质证书后，才可在其资质等级许可的范围内从事相应建设活动；二是对合同的履行制定了一系列强制性标准。房地产项目的质量关系到民众生命财产安全，为此，国家对项目的勘测、设计、施工、验收等环节，都制定了大量的国家强制性标准并要求严格执行，有关合同中的许多条款也都是严格按国家强制性标准订立的；三是合同责任的法定性。我国法律对房地产开发项目有关合同责任有许多强制性规定，如采用招标方式订立合同、禁止转包、施工方的质量保修责任等规定。强制性规定的存在，使部分合同责任成为法定责任，部分或全部排除了当事人的缔约自由。

5.合同管理的高风险性。房地产开发的有关合同从签订到履行均面临许多风险，既有如自然灾害、法律法规变化、合同条件及国际惯例修订等客观原因造成的风险，也有如合同订立时的疏忽大意、合同条款不严谨、合同一方违约等主观原因导致的风险。这些风险如果不采取一定措施进行控制，势必会给房地产开发企业造成一定的经济损失。

三、房地产企业合同管理现状的分析

1.从外部环境来看，由于我国合同制度尤其是建设工程合同制度的建立时间较短，相关企业对合同的重要性认识不足，合同管理意识不强。我国的建设工程合同制度是随着国家经济体制的改革，逐渐发展建立起来的。上世纪70年代末、80年代初,随着《建筑安装工程合同试行条例》、《勘察设计合同试行条例》、《中华人民共和国经济合同法》等法律、法规和规章的颁布，初步建立起了建设工程合同制度。

2.从房地产企业的内部管理来看，在合同管理上主要存在以下几个方面的问题：

(1)合同管理制度不健全。房地产企业普遍缺少相应的管理制度或是管理制度存在漏洞，不能对合同实施有效管理，造成合同风险事故的频繁发生。

(2)合同管理人员缺乏合同管理的专业知识，综合素质不高。在我国的房地产企业中，管理人员多数集中在工程技术方面，专业合同管理人员所占的比重较低，这些合同管理人员缺乏合同管理及法律方面的专业知识及相应的实践经验，难以对合同进行有效的管理。

(3)合同管理人员主观上缺乏认真负责的工作态度。合同管理制度的缺位，使管理人员之间权责划分不清，缺少相应激励和约束机制，管理人员责任心不强。有些风险损失的发生源于管理人员的疏忽大意，专业知识本来就比较缺乏，再没有一个认真负责的工作态度，更加剧了风险损失的发生。

四、房地产企业合同管理体系的建立与完善

1.合同管理制度体系的建立与完善。在合同管理过程中的每个环节，建立和健全具体的、可操作的规章制度，通过制度来规范、协调各方的工作，从而使合同管理的有关各方做到分工明确、职责清晰、相互配合。这些管理制度主要包括：合同归口管理制度；合同审查制度；合同考核制度；合同用章管理制度；合同台帐、统计及归档制度等。

2.合同管理组织体系的建立与完善。要自上而下地建立和健全合同管理机构，例如：在总部、分公司和各个项目部，分别设立合同管理部、合同管理办公室、合同管理小组等机构，使合同管理机构覆盖企业的每个层次，延伸到工程项目建设的各个角落。合同管理机构的主要职责是制订本企业的合同管理制度；检查监督本企业各类建设工程合同的订立、履行；培训合同管理人员；采取措施有效预防合同风险；参与解决合同纠纷；总结推广合同管理经验等。

3.合同管理人员体系的建立与完善。人是合同管理中最活跃的角色，也是合同管理中最关键的环节。建设单位应设置合同管理人员从事合同管理工作，加强对建设单位合同管理人员的职业道德素养和专业技术素养的培训。加强建设项目合同管理队伍建设，加强合同管理人才的培养，实行合同管理人员持证上岗制度，即是提高建设项目合同管理效果的重要举措。目前，我国己正式推行注册造价工程师制度，造价工程师的一项重要职责就是搞好建设项目的投资控制和合同管理。因此，建议在建设项目管理机构中设置注册造价工程师岗位，专司合同管理职责。合同管理机构设置完成后，就需要配备相应的管理人员，通过对外公开招聘、内部选拔等方式，将有一定合同管理专业知识和经验的人充实到总部、分公司、项目部的各个合同管理岗位上，保证这些机构中有充足人员从事合同管理工作。采取请进来、送出去等方式，定期或不定期地对合同管理人员进行培训，包括建筑、法律、管理等专业知识，提高相关专业知识水平。

4.合同管理运行体系的建立与完善。在合同管理机构已经设立、人员已经匹配后，如何使这些机构和人员相互之间协调配合、有效地开展工作，便是合同管理运行体系要解决的问题。在合同管理工作程序上，应采取简捷、高效的方式。

五、合同管理精细化

目前，各省级人大常委会审议通过并颁布了各省级《合同监督条例》，指导各级工商行政管理部门和其他有关行政主管部门进行合同的监督和管理。但是，由于合同的种类繁多，《条例》内容只能对合同的监督和管理做出粗线条的规定，无法满足对房地产企业合同管理工作的具体需要。各级房地产企业主管部门针对房地产合同的特点，制定出一套房地产企业合同“管理细则”已经迫在眉睫。

合同的各方要重视合同管理机构设置、合同归口管理工作。做好合同签订、合同审查、合同授权、合同公证、合同履行的监督管理。建立健全合同管理制度，严格按照规定程序进行操作，以提高合同管理水平。

参 考 文 献

[1]秦玉文:建筑业如何成为实实在在的支柱产业[J].建筑,2006

篇5

[关键词] 房地产；项目管理；项目设计；风险控制；纳税筹划

[作者简介] 巩冰冰，辽宁省电力有限公司阜新供电公司财务部，辽宁 阜新，123000

[中图分类号] F299.27 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2012）10-0048-0003

由于国家对房价的调控，房地产企业面临了很大的发展难题。资料显示，2012年8月已经公布上半年业绩的24家上市房企，除了万科和保利，其余22家营收同比下降6.07%，利润同比下滑的房企更是达到六成。由于房地产行业的结算周期性，上半年的业绩中可能有很大部分是去年销售而未结算的项目，如果扣除这个部分，上半年的实际销售估计更不乐观。普遍的难题是营业收入下降、库存增加、利润率下滑、资产负债率居高不下，融资困难，政策不稳定、市场不明朗，至少已有13家上市房地产企业悄然进军矿产业领域“避风”，算上早已转向的企业，进军矿产的上市房地产企业则接近二成。困境之中谋求突围，正是目前房地产开发企业的重点，企业普遍采取了谨慎拿地、缩小开发战线、拉长开发周期的防守型经营战略。强化企业内部管理，有序加速项目的开工进度，控制项目成本，加速资金回流，提高企业自身竞争力对严冬中的房地产企业意义重大。

一、房产企业工程项目特点

（一）位置固定，项目单一

房地产企业项目建设及使用均具有固定的地理位置，项目论证要考虑到地区差异[1]。项目开发是以单个的项目为对象，由于项目在选址、规模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、装修、结构、设施配套等独立特点，各开发项目存在很大的差异性[2]。项目点多面广，各个项目部的权力很大，公司管理起来比较困难，常见的控制方式就是以报表为主、监督为辅。

（二）资金占用大，回流周期长

房地产企业项目开发往往需要投入大量资金，工程建设进度有其客观规律性，有相应的时间要求，完成一个项目要很长时间，大量的资金投入，只有等到所建商品房开始预售、预租才能实现资金回收，而且出售、出租本身也往往需要较长的时间，资金回流很慢，要求企业要高度关注资金的可持续投入和保障经营资金的流动性[3][4][5]。

（三）风险大

项目开发周期长，非常容易受到政策、市场需求变化及竞争对手等影响。建设时间长，建筑材料价格和劳动力价格等可能都有很大变化，严重的会影响整个项目盈亏。而且一旦投入成为现实，转型基本不可能。

（四）项目管理相对粗放

项目开发过程需要多方合作，合作企业基本属于劳动密集型，依靠大量的劳动力投入，人员变动频繁，培训困难，工作水平参差不齐。项目主要在露天进行，受到自然条件和气候的影响大，一般施工条件差、组织任务繁重，安全性要求高[6][7][8]。一个工程项目还要涉及到业主、分包方、材料供应商等，要求专业详细，管理上相对粗放。

二、工程项目管理的内容

房地产企业项目管理按照生命周期可以分为开发管理、设计项目管理、施工管理、运营管理四个阶段。主要的管理项目可以分为：项目采购管理、项目合同管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理等。

三、房地产项目管理存在的主要问题

（一）开发阶段盲目抢标

缺乏有针对性的市场调研，把中标作为头等大事，标书报价不科学，盲目圈地。开发商以为拿到稀缺资源就可以了，所以抢地火热。以上海为例，南京东路163、虹桥长风商务区、外滩园等地块，价格30亿、50亿，甚至上百亿。一方面从商办楼来讲，租金不断地下跌，甲级写字楼租金从2.5美金下跌到1美金；另一方面，空置率也在不断提升，据统计2009年达到15%。这样极端的情况，不断积累了企业经营风险[9]。

（二）设计跟风

项目设计没有因地制宜，而是跟风严重，讲究美观但不实际，设计简单化、概念化，后期营销、广告万能化，造成市场接受差。

（三）施工阶段履行合同不严谨

施工合同中内容不全面、条款不严谨 ，由于建设工程承发包合同条款多、文件涉及面广，合同中技术要求、工程范围不是很明确，合同中条款互相矛盾、存在错误、用词异议性问题常常难免。造成工程质量难以保证、工期延迟、工程造价难以控制，合同执行必然受阻，导致建设工程施工合同履约率低。

（四）成本失控

成本控制管理并不应只是一个部门的任务，它应该是整个企业的整体成本管理，从调研到楼盘交付使用的各个阶段，不仅要加强事后成本控制，而且不能忽略加强项目开发过程中的成本控制。如果监督管理机制不是很完备，必然会导致赶工工程，从而造成由于赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失都难以估计。开发成本、开发费用、税金等都积压企业利润空间。

四、房地产企业项目管理建议

（一）加强前提可行性研究

项目选择首先考虑预期性的研究、定位，如商业地产开发的五连环：选址、定位、资金链、招商、营运。开发施工需要从长计议，进行投入产出综合考虑。加强项目开发前市场调研，项目的实际参与者包括：发展商、规划设计者、策划商、商业经营者、投资者。商业地产的规划设计，必须充分了解经营者的需求，才能做到适销对路，一个经营者缺席的商业规划设计，其结果必然与实际市场需求脱节。要找到项目的发展方向，确定项目在市场上的竞争地位，确定项目开发、营销方式，提出建筑设计的要求及概念性的规划设计方案投资建设成本的估算，对项目发展存在的问题、解决的可能性、项目的可操作性、投资与经营的可行性有充分的认识。

（二）强化设计阶段投资

项目的前期规划设计尽管只占总体成本的1.5%～2%，但对整个工程的造价来说影响可达80% 以上。在项目成本管理中项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，项目设计阶段可以起到前瞻性的控制作用，它基本上把各个阶段的成本都进行了预算和规划，是项目成败的关键阶段，甚至实现可控成本高达90%以上。做好前期设计规划是控制好成本的关建，要加强开发商与策划公司的对接。

（三）严格施工合同全过程管理

合同管理伴随工程全部过程，工程质量、工期、造价是施工合同执行的监控依据，所以工程管理的好坏已经在招投标中已经确立。因而招投标文件、合同内容需要房地产企业前期开发、工程管理、企化营销、预算合约、法律法务、财务等几乎全部人员参与，才能保证合同详细、可行、全面、可操作，控制企业风险。严格执行国家的招投标管理规定，不订立黑白合同，严格建设工程施工合同示范文本的应用，规范合同表述形式。

（四）进行纳税筹划

房地产行业是税负比较中的行业，其中营业税、土地增值税和企业所得税是其纳税重要环节，应该主动寻找税务师事务所，寻求有利的税务安排。

（五）提升融资能力

房地产企业是资金需求非常大的行业，要注重自我资金的积累，力求控制好企业本身的资产负债率，建立互信的银企关系，增加融资弹性。拓宽融资渠道，降低财务风险。积极尝试融资租赁、债券融资等方式。

（六）完善管理制度，推行绩效评价

建立健全监理制度，对项目投资进行有效的控制，各方面的实施按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，责任落实到人，从工程管理机制上建立健全成本控制系统；同时，做好工程进度款的审核，避免资金失控。有关工程进度款的审核，就是确定监理方的工程量，并制定相应的管理制度，以落实到项目中去，优化设计方案，控制项目成本。

五、结 语

房地产企业项目管理是企业的核心，项目管理的关键是设计控制和成本控制，完成这些关键点的保障是完善有效的制度监督和通畅的信息沟通，需要企业持续地建设并不断调整。

[参考文献]

[1]秦旭阳.基于并行工程的房地产企业经营管理研究[D].武汉理工大学，2009.

[2]王欣.瀚城国际房地产项目投资风险分析研究[D].东北石油大学，2010.

[3]车铁军.明源东方世家项目的管理体系研究[D].天津大学，2010.

[4]陈碧玉.广州市某区治安监控项目建设的成本控制分析[D].华南理工大学，2009.

[5]陈文正.浅谈建设工程成本控制[J].四川建材，2008，34（1）.

[6]宋晋杰.工程项目投资控制[J].天津建设科技，2007，17（7）.

[7]刘红波，白汝信.建筑工程建设过程中各阶段的成本控制[J].消费导刊，2008，（13）.

篇6

(一)缺乏完整的开发成本控制体系

房地产企业在市场的竞争日渐白热化烈，企业开发项目的风险也随之增加，收益则慢慢降低。而一些房地产企业因为没有制定出自身的持续发展战略，所以无法明确开发成本的控制目标，缺乏完整的开发成本控制体系，造成开发成本控制工作极为盲目，成本控制无法充分发挥有效监督和管理作用。

(二)成本控制意识薄弱

一直以来，我国房地产开发企业更注重开发成本的事后核算，而忽视了成本的动态变化，即企业缺少必要的成本控制意识，造成房地产企业在管理开发成本时意识极为弱化，损失惊人。另外还有部分房地产企业的管理层也未能意识到开发成本控制的重要性，造成无法针对开发项目进行科学全程的成本控制工作。

(三)成本控制制度建设滞后

我国许多房地产企业本身对于开发成本的设计阶段的管理意识淡薄，加上企业的成本控制制度建设得不完善，造成开发成本的预测、决策等缺乏规范性或可操作性差；企业编制的开发成本预算缺乏科学性和严肃性，同样导致在设计、招标、施工等阶段的开发成本控制和管理缺乏目的性。还有一些房地产企业没有运用现代化的成本控制手段，导致提供的开发成本信息做不到全面、准确，也加大了开发成本控制的难度。

强化房地产企业开发成本控制的有效途径

(一)设计阶段开发成本控制的有效途径

从开发项目的设计阶段就针对开发成本进行有效的控制，这是控制开发成本的核心。设计阶段时出具的项目施工图是开展其他项目工作的指导，所以项目设计定稿也就意味着项目的开发成本已经确立了。设计阶段必须编制项目设计预算，经由设计预算能够充分掌握解项目造价的全部构成，继而分析项目资金如何分配才能合理。在编制出详细设计预算后，要对项目的每个单一工程的造价进行估算，然后与成本计划指标进行对照，及时发现其中存在的差异并及时采取相应的改进措施，使项目的设计更经济和合理。从项目设计阶段开展成本控制，就必须及时和设计人员进行交流和沟通，房地产企业可以建立相应的激励机制和奖罚手段来鼓励设计人员认真开展设计工作；企业必须建立科学有效专门针对设计阶段的管理制度，从管理制度层面上对项目设计质量和开发成本控制提出明确的要求；企业还需完善设计标准，制定设计评审制度，并严格执行评审制度和设计管理制度，以做好设计阶段的开发成本控制工作。

(二)招标阶段开发成本控制的有效途径

招标是项目开展科学的项目管理和成本控制的关键点，项目工程的招投标主要分为设备材料采购及项目两方面的招标。房地产企业经由招标进行工程发包，而承包企业则必须开展良性竞争，房地产企业从众多企业中优选出管理水平和技术能力过硬、信誉度好、报价合理的承建企业完成项目建设工作，双方以合同制约彼此在招标阶段的行为。房地产企业为选择出真正适合自身的承包商来完成项目，就必须在招标之前制定规范且统一的招标文件及标准，确保投标企业可以平等竞争。招标阶段的开发成本控制主要从如下方面着手：其一，必须考察招标企业、针对建材开展市场调查，并组织相关人员开会研究项目的设计图纸。相关的考察工作、调查工作及图纸研究工作则必须要求招标人员认真履行其相应的职责，以避免低劣和信誉度差的企业混入其中；其二，房地产尽可能开展工程量清单招标。工程量清单招标可以确保标的的质量，招标人员还要反复审查项目造价的合理性和科学性，以确定将开发项目的标的控制在于相对合理的工程造价范围内；其三，谨慎签订中标合同。房地产企业必须认真审核中标后的合同条款内容，尽可能细化条款的各项规定，合同工期要合理，要重视以中标价作为基点，开展相应的谈判和协商，以确定合同相关条款内容。

(三)施工阶段开发成本控制的有效途径

房地产企业施工阶段要投入巨额的资金和资源以保证项目正常施工。通常房地产项目都有着工程量多、牵涉面广、施工周期长的特点，加上所面对的外部环境如政策规定、材料设备价格及市场的变化幅度大，如果不能有效以上这些因素，则可能会导致项目开发成本的增加。因此工程施工阶段的成本控制必须做好，主要从如下方面着手进行。

1、强化工程变更管理

在整个房地产工程项目的建设过程中，工程变更是非常重要的环节，需引起重视。作为工程管理人员与造价人员，应加强配合，共同协商变更问题；但是考虑到房地产项目具有技术复杂、周期长等特征，在项目实施过程中的变更问题不能完全避免；针对变更较大的项目，需要做好技术分析、经济分析，全面考虑设计单位与监理单位的实际资源状况，客观分析由此对工程成本造成的影响；同时，变更问题需要在合同条款中标明，增强变更的约束性、合理性。

2、及时支付工程款

为确保工程款支付不影响项目的施工进度，施工企业必须及时上报工程进度月报，详细列清本月内的完成的分项工程量及工作量，现场跟踪企业则跟踪审计其报表，保证及时支付工程款，避免影响项目进度，增加成本。

3、做好竣工验收

篇7

关键词：合约管理；房地产开发企业

合约管理是房地产开发企业项目管理的重要组成部分，项目在开发过程中的施工进度、质量和成本控制归根到底都是通过各种合约的履行来实现的。房地产开发企业针对具体的项目、项目实施的各个环节和全过程进行有效的合约管理，有助于实现企业的目标，控制成本，获得良好的收益。目前我国房地产企业在项目开发过程中普遍存在着履约意识不强、项目合约管理水平不高、管理机制不健全的现象，提高房地产开发企业建设项目合约管理水平是十分必要的。

一、合约管理的重要性

合约管理在房地产开发企业中有着特殊的地位和作用，国外许多房地产开发企业、工程项目管理公司和工程承包企业都十分重视合约管理工作。

1、合约确定工程项目的成本、工期和质量、功能等目标，规定着合约双方责权利关系，所以合约管理必然是工程项目管理的核心。

2、房地产市场竞争日趋激烈的情况下，企业之间比拼不单单只是设计、品牌以及物业服务等，作为一个企业来讲最重要的还是利润，因此，对于房地产开发企业来说，做好成本管理至关重要，而与成本控制密切相关的，就是合约管理。

3、合约管理贯穿项目的全过程且复杂。工程项目建设要经历项目立项、可行性研究、勘察设计、招投标、工程施工和运营等阶段，各个阶段都会有不同的企业参与其中，形成各式各样的经济关系。而合约正是维系这种关系的纽带，所以房地产开发企业项目管理的过程在本质上是一系列合约签订和履行的过程，项目管理的过程是以合约管理为中心的过程。

4、合约管理在房地产开发项目管理中是最核心、最重要的，尤其在合约的签订过程中，必须谨慎，因为合约一旦签订，出错之后将会付出巨大的代价，在合约的履行过程中也必须严格按照合约规定实行，使合约管理和工程管理有效结合。

二、如何加强房地产开发企业的合约管理

加强房地产开发企业的合约管理，需要从“三个到位”入手，做好全过程的合约管理。“三个到位”即组织到位，制度到位，工作到位。组织到位就是建立起规范的合约管理机构、配备称职的合约管理人员。制度到位就是建立和完善合约管理相关制度，规范管理行为，从制度上保障合约风险降低到最低限度。工作到位就是在人员到位和制度到位的前提下，抓好合约过程中各个环节的具体工作。全过程的合约管理，就是说房地产开发企业对合约策划阶段、招标阶段、合约实施阶段、合约收尾阶段等过程进行管理控制，不仅要重视合约履行阶段的管理，也要重视合约形成和收尾阶段的管理。

1、合约管理组织体系

房地产开发企业必须结合实际建立完善合约管理的组织机构，逐步建立公司、分公司、项目部各层次的合约管理机构，形成合约管理的网络组织，配置专业的合约管理人员，负责合约管理的各项工作。针对合约管理人员，需要定期不定期地对其进行培训，包括建筑、法律、管理等专业知识，提高相关专业知识水平。

2、合约管理制度

建立制度的目的是为了维护一种秩序，使企业形成良好的运行机制。健全的制度是约束组织和组织中个行为的依据，是管理工作绩效的保障。在合约管理过程中的每个环节，建立和健全具体的、可操作的、严格的、行之有效的规章制度，通过制度来规范、协调各方的工作，从而使合约管理的有关各方做到分工明确、职责清晰。这些管理制度主要包括：招标管理制度、合约审查批准制度、签证管理制度、付款管理制度、变更管理制度、合约考核制度、合约统计及归档制度等。

3、合约策划

在招标工作开始前，房地产开发企业应根据本项目的规模、工程特点和施工进度计划的要求，编制合约管理策划报告，对合约管理进行总体的把握。合约管理策划内容包括合约管理架构、招标计划、时间节点控制、工程量清单编制原则、工程价款支付方式、成本控制计划以及合约实施阶段的不利因素和应对措施等。

4、合约订立

合约的订立阶段也就是招投标阶段，它对合约的整个过程起着决定性的作用，必须得到充分的重视。在这个阶段，房地产开发企业掌握着主动权，应该充分把握这一权力，订立一个对自己有利的合约。首先抓好招标文件的编制，尤其是工程量清单的编制和对工程工期技术等方面的要求，其次要对投标单位进行详细的资格审查，选择有能力的承包商，再次在评标过程中，不能单一的选择最低价中标，要综合考虑各个投标单位的报价以及施工技术等，最后在合约谈判阶段有意识地研究合约条款中存在的不确定因素，严格审查合约中的特殊条款，最大程度预测和消除施工过程中可能发生的对业主不利的索赔因素。

5、合约履行

合约履行过程就是在合约签订之后，整个工程施工阶段，一直到竣工验收为止，要使合约顺利实施，必须重视合约履行阶段的管理。首先，合约管理部门要向工程项目部门要做好合约交底，详细分析合约内容，落实合约责任，预防合约执行过程中可能出现的索赔事件。其次，合约履行阶段要做好工程签证的管理、变更及变更价款的处理、付款的处理和索赔的管理等，形成固定的工作规范和程序。

6、合约评估

合约评估主要是在合约收尾阶段进行的，是合约管理的总结阶段，往往不为人所重视，其实合约后评估工作是件很重要的工作，是对合约好坏、管理得失的评估，可为下一工程项目管理提供可借鉴的经验。合约后评估工作主要是总结合约执行情况，对合约管理好的经验加以总结推广，对过时、不符合现行法律法规，以及不严谨、容易被对方索赔的条款要加以改正。

参考文献：

[1]成虎:建设工程合同管理与索赔（第四版）[M].南京:东南大学出版社,2008

[2]成虎:工程合同管理.北京:中国建筑工业出版社,2005

篇8

【关键词】房地产；企业；全面预算；管理；体系

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

房地产企业的预算管理很重要，影响到房地产正常经营的各项工作，同时，预算也是确保房地产企业在进行投资的时候能够科学有效的前提。因此，房地产企业需要实施全面预算管理工作，最大程度的提高预算管理水平。

二、房地产企业全面预算管理理论概述

合理、有效的控制现金流量才能保证房地产企业持续、稳定的发展，在方法上要求公司从粗到细，步步为营。很多企业房地产企业对全面预算管理认识不清，主要是没有仔细分析全面预算管理的特殊性。房地产企业全面预算管理具有现金流量为基础，以工程项目核算为核心以工程形象进度为节点三个典型的特点，这也是区别一般企业全面预算管理的特点。全面预算管理是企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控和执行情况分析考评，进而及时指导经营活动的改善和调整，最终实现企业价值最大化的战略目标。房地产企业全面预算管理模式的选择一般以现金流量为核心，具体操作时可依据产品生命周期的不同阶段细分。在实际操作时公司往往结合自身情况，综合运用各种现代的全面预算管理模式并创新。房地产企业基于公司战略规划和年度经营目标，确立关键业绩指标(KPI)，以KPI为基础结合各责任中心的职能，分解KPI构建二级指标体系。以关键业绩指标KPI为核心依据集团各子分公司的业务特点和各职能部门的不同职责分配不同的预算目标，并将预算目标以货币的形式分解到各责任单位及其内部结构甚至是个人。

三、全面预算管理在房地产企业经营发展中的作用

全面预算管理是指以目标利润为导向,将企业的所有经营活动都纳入预算管理,即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。

房地产企业预算包括经营预算(包括项目开发成本、销售费用、销售收入和租赁收入,期间费用预算、税金等其他业务预算)、资本预算(包括固定资产购建、短期投资、长期投资等预算)、筹资预算(包括长短期借款及利息预算)和财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表)。企业应根据年度收入、经营发展需要、业务活动需要等来编制预算。编制预算时须坚持收支平衡、统筹兼顾、保证重点等原则,不得编制赤字预算。

预算首先是为房地产企业发展战略做准备,编制企业预算应明确预算在企业经营过程中起到的重要作用。全面预算管理在房地产企业经营发展中的作用为；

1、有利于企业总体目标的实现；

2、用来作为评价房地产开发企业管理业绩的标准,反映房地产开发企业的经营管理水平；

3、有利于加强房地产开发企业内部各部门之间相互协调和沟通,提高公司的工作效率；

4、有利于帮助房地产开发企业改善未来的经营状况,降低经营风险。

四、房产企业的全面预算管理现状

1、内部人员对全面预算管理缺乏认识，全员参与度不高

目前许多房产企业内部人员对全面预算管理缺乏认识，全员的参与度不高。虽然全面预算管理体现的是财务收支的预算，但是不能因为这个而认为预算管理就是财务行为，只是专门由财务部门的相关人员负责预算的控制和制定就可以了或者甚至认为全面预算管理就只是由财务管理人员来控制和负责资金的进出行为等。每个项目组成员在支出款项时并不知晓具体能够核准的金额、需要列支的项目，同时支出款项并未在项目组预算编制人员那里登记，致使各编制预算的部门执行数额与财务核算金额无法一致，根本无法实现预算所应具有的作用。另一方面，全面预算管理和预决算的管理、项目工期的管理以及全体员工等都是密切相关的，它是全部管理的一种集中表现。假设预算编制与项目的工程进度没有紧密结合，容易造成现金存量多而浪费或者现金不足而影响工程正常进行。

2、全面预算管理的制度不够完善

如今，很对房产企业和他们实施的项目的各项预算管理均是松散型的，其中基层实施和上层目标缺乏实质的交流和合作，造成预算管理所涉及的上下级之间，部门之间，部门内部成员之间不能得到良好的沟通效果，容易造成前述问题的出现，这归根到底直接的影响因素是因为企业内部未建立一支强有效的全面预算管理组织的体系。

3、全面预算管理中的数据合理性不够

目前，当房地产市场还处在调控的关键时刻且正处在前期的火爆时刻中时，由于不少房地产企业没有真正的调研、考察过国家的调控政策，也没有真正的分析过项目区域内实际的需求等，因此预算依据不够充分、论证相关资料过少并且做出的很多预算的指标没有很好的跟房地产企业的外部环境相容，从而导致全部预算指标的体系较难被市场所接受、预算的指标也缺乏弹性和对房地产市场的应变力、预算失去了其指导作用。其中最典型的做法是房地产企业对销售情况盲目的乐观，当限购政策出台时，就出现了回款不畅，从而导致了财务风险。

4、全面预算管理跟企业战略管理的联系力度不够

全面预算管理跟企业战略管理的联系力度不够，就会使企业内部存在只重短期利益的行为，从而忽略了长期利益，导致短期的预算指标和企业的长期发展战略未能很好的适应，而且各个预算的编制衔接性较差、各月份、季度和年度的预算不利于房地产企业的长期发展战略实现。另外由于在房地产行业中缺乏标准的、规范的预算，因此较多的房产企业都习惯使用单项预算，导致公司在实施战略时缺乏相应的支持，公司战略和预算的联系力度不够。

五、全面预算管理体系建立

1、编制内容

预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度，标准和依据。企业根据企业实际，发展需求，管理需要，以业务预算为基础，以经营创效为目标，开展了营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算、费用预算、质量安全、人均收入等各项内容的预算。项目管理论坛。

2.、编制方法

采用“盘点与测算相结合”的方法。由于施工行业的特点，目前建筑类企业理论上还没有一个完整的模型来编制预算，这就需要根据企业自身特点制定符合实际的预算编制方法。企业的全面预算主要以“盘点与测算相结合”的方法，重在盘点，对市场跟踪项目的盘点，对合同储备量的盘点，对已施工合同收入的盘点，对存货的盘点，对固定资产的盘点等。只有盘清家底，采用连续性衔接的编制方法，才能正确预测未来经营活动成果。当然，在盘点的基础上对只在当期发生的指标(如人力资源、技术开发、期间费用等)要参照前两年历史数据，结合企业产权结构调整及改制情况，本着降低、节约、内部挖潜的原则合理编制。总之就是要区分预算指标哪些是已落实的，确保的，哪些是没落实的，测算的。也就是哪些是实的、哪些是虚的。这样才能根据未落实的项目有重点地开展各项工作。

3、编制步骤分三步：第一步，以利润表各项要素内容为基础，编制与利润表有关的业务预算，如合同签约额预算、收入预算、各项费用预算等、形成预计利润表;第二步，以经营活动现金流量表各项要素内容为基础，编制与现金流量有关的业务预算，如内部应收款预算、应收账款预算、应付账款付算、人力资源成本预算等，形成经营活动现金流量预算表(总部结合资本预算及筹资预算形成现金流量预算表);第三步，根据预计利润表、现金流量预算表及与资产负债表要素内容有关的业务预算，如存货预算、固定资产预算形成预计资产负债表。项目管理者联盟。

4、编制程序。从上年10月份到下年1月中旬，为预算编制时期。企业应根据“由上而下、由下而上、三上三下、综合平衡、逐步修订”的原则，以战略目标为导向，以指导性目标为依据，参照历史数据，开展预算调研，进行双向沟通。

5、预算执行

预算目标责任层层落实。企业预算文件后，层层落实目标责任，按经营管理层次及职责分工，签定承包责任书。责任书中明确规定其所要完成的各项经营管理指标及考核规定，真正使预算指标层层落实到位。应对承包责任书履行情况进行效果检查，实施严格考核，开展风险控制，以确保预算目标的完成。

六、当前房地产企业实施全面预算管理的思路

1、提高对房地产企业全员对于全面预算的重视

要动员相关部门、人员的全面参与。房地产企业全面预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，，房地产企业全面预算讲究的是部门合作、共同努力。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算，具体是：营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算；前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算；人力成本、培训费等由人力资源部负责预算；财务部负责税费及其他费用等预算，并担负最后的汇总、分析任务。

2、构建实施房地产企业全面预算的软硬件环境

一是要完善全面预算管理制度。当前房地产企业可结合已有的管理制度、内部控制制度、审批制度等，制定科学合理高效的全面预算制度，必要时可引入咨询公司在全面了解企业需求的前提下进行设计。二是要设置专人进行此项工作。如企业可专门设置预算管理委员会办公，或者授权财务部门代行全面预算管理委员会办公室的职责，全面负责企业的全面预算工作，并配备专职人员进行相关工作，各业务部门也要有一定级别的员工兼职或专职负责此事，以便落实责任，提高效率。

3、注重全面预算指标与企业战略的统一

预算管理与企业战略紧密结合，使全面预算成为实现房地产企业长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。房地产企业在实施预算管理之前，应该进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，从而避免预算工作的盲目性，确保预算平稳顺畅的实施。

七、结束语

房地产企业的资金流动比较的频繁，同时资金的流动数目也比较大，所以，对于房地产企业来说，实施全面预算管理变得极其的重要，建立了全面预算管理体系之后，房地产企业才能够提高其预算管理的水平，保证资金的合理流动和使用。

【参考文献】

[1]张清.全面预算在房地产企业运用现状及对策[J].财经界(学术版),2011

篇9

关键词：房地产工程；档案管理；真实性

最近几年，我国房地产业呈现出迅猛的发展趋势，在房地产工程建设当中产生了大量的建设资料，这些资料涉及到房地产工程建设的方方面面，能够全面反映工程建设过程，对项目管理、住宅建筑的维护等具有重要的意义。一直以来，管理人员对房地产工程档案管理工作没有足够的认识，虽然档案管理制度呈现出不断完善的趋势，但是仍然存在一些问题，如当前管理材料不齐全、缺乏有效的管理模式等等，这些问题制约了档案管理水平的提高。研究这一课题有助于我们正视这些问题，找到解决这些问题的方法，推动房地产工程档案管理水平不断提高。

一、房地产工程档案管理中内容、特点以及存在的问题

1. 房地产工程档案管理中内容、特点

房地产工程建设中产生的大量的施工建设资料，这些涉及到工程建设方方面面的资料，只要对工程管理具有一定的意义，都可以称之为档案，如设计、施工、竣工使用、维修及改建扩建等文件。具体来说房地产工程档案的内容主要包括以下几点：（1）综合性文件材料，主要是有关房地产工程建设方面的一些综合性的材料，如计划任务书、工程地质水文勘察资料、工程地区抗震资料等等。工程设计方面资料，如初步设计、技术设计、施工图设计。（2）工程施工、工程监理资料，工程设计变更资料等等，这些资料是工程建设档案管理的重点内容，关系工程建设的竣工和工程竣工以后的维护。（3）工程建设中的各种图纸资料，如设计图、施工图、竣工图等等。

房地产工程的档案管理工作与建筑工程项目的其他管理工作相比有着明显的特点，主要表现在：（1）单一独立性，在房地产工程档案管理当中，一般采用的单项目管理的方式，并且在项目管理当中具有相对独立性的特征。（2）真实性特征，对于档案管理的内容来说，应该是工程建设的真实性的反应，是工程报批、施工、竣工过程中的最真实的原始记录，与工程建设的总体过程保持一致。（3）实用性的特点，在档案管理中的所有资料应该对工程建设具有一定意义的内容，无论是工程管理，还是对工程建设都具有实用意义。

2.房地产工程档案管理中存在的问题

虽然房地产企业对工程档案管理的认识逐渐加深，在实践中也采取了一些措施提高档案管理水平，但是 在档案管理当中仍然存在很多问题。这些问题主要表现在以下几个方面：

（1）档案材料收集不完整

档案材料收集不完整的问题在房地产档案管理当中最为突出，现在房地产企业没有在档案归档上建立起一套完整的体系，在档案材料收集上只注重综合性资料和建设中产生的一些资料，归档面非常窄，不能完全反应房地产项目建设的整个过程。一些与工程建设密切相关的资料常常被忽视，如配套工程档案、、地下管线、园林绿化等档案资料，这些也是房地产工程档案管理的重要内容，这些内容的缺失严重影响了房地产工程档案管理的完整性。

（2）档案管理人员的素质和能力偏低

档案管理工作水平很大程度上取决于档案管理人员的素质和能力，但是现在极少有房地产公司有专业的档案管理人员，从事档案管理工作的多数情况下是行政管理工作兼职的，主要是由办公室负责。由于不是专业的档案管理专业毕业的，他们在档案管理知识、能力、素质等方面的水平较低，由于管理能力和素质的限制，导致房地产企业档案管理无法做到详细细致，与当前快速发展的房地产开发产业严重不符。另外，由于非专业人员管理档案，房地产企业的档案编制比较混乱，根本没有按照档案的编制的要求编制档案材料，也没有按照规定建立详细的档案索引，档案的保存也是凌乱无序，查找起来非常困难。

（3）竣工阶段的档案管理常被人们忽视

房地产工程的档案管理应该贯彻于房地产工程建设的始终，但是在竣工阶段，档案管理人员往往认为档案管理已经结束，因此被房地产项目的管理者忽视。实际上在竣工阶段产生工程资料也不在少数，这些资料与工程建设的可以说是密切相关，由于部分建设单位，施工单位和技术检测单位及建筑材料供货单位之间相互拖欠工程款，有的相互以各自档案材料作为交换条件等情况发生，因而造成档案的归档出现停滞的状态，使档案资料残缺不全。即使是本单位的工作人员，对于竣工阶段的一些交付的档案资料，很容易被忽视，导致这材料无法及时归档。

二、房地产工程档案管理问题的对策

要想提高房地产工程档案管理的水平，必须分析这些问题形成的原因，在此基础上根据现有的资料采取针对性的措施，来解决这些问题，促进房地产工程档案管理的完善。

1.要重视档案管理工作

房地产工程建设的管理者负责人应该意识到档案管理的重要意义，重视房地产档案管理工作，在工程立项阶段就开始收集整理与本项目有关的工程建设资料，这样一方面能保证资料收集的完整性，使档案资料能够及时的归档，避免匆匆忙忙的开展档案管理工作引起的各种混乱的情况发生。另一方面，从项目的开始就进行归档工作能够保证档案归档的顺序性，减少后期归档整理的工作量。在这一方面，房地产开发企业要派专人负责档案管理工作，还要通过制度建设，强化对档案管理工作检查监督力度，并在企业的绩效管理中体现出来，用严格的奖惩制度激励档案管理工作者的积极性、责任心。

2.建立健全房地产档案管理制度

当前房地产工程档案管理中的问题与房地产工程档案管理制度的缺失密切相关，在房地产工程档案制度建设当中，应该对归档的程序做出详细的规定，使房地产工程建设的各个阶段的档案资料都能实现有序管理，保证归档资料及图纸的准确、齐全、规范和完整。同时要明确建设单位、勘察设计单位、招投标机构、监理单位、施工单位等工程项目管理人员及档案人员在工程档案形成过程中各自所应承担的职责，规范档案资料的收集、整理，以保证工程自立项开始与档案跟踪管理同步。完整的前期文件很重要，在维护建设单位的合法权益方面有重要的依据、凭证作用。在档案制度建设当中，责任制度的建设的最为关键，在责任制度建设中责任追究制度处于核心的位置，在明确各自的管理职责的基础上，企业应该明确规定档案管理人员应该承担的责任。

3.重视竣工阶段的档案归档工作

档案管理人员在房地产工程竣工阶段，档案管理人员可以与工程项目管理人员一起，按照建设项目档案管理的要求，按照分类和顺序，对工程建设的整个过程中产生的资料进行全面的检查、审核，确保资料文件材料的真实性、客观性和完整性。对于检查中发现的问题应该做到随时发现随时解决，尽可能的做到查漏补缺，保证档案材料的完整性。在竣工阶段的归档中要认真贯彻《建设工程质量管理条例》、《工程竣工验收备案制度》等文件中的相关规定，严把竣工质量关，把档案的验收、移交作为工程竣工工作的重要环节和内容来抓，做到工程竣工与档案归档工作的协调统一。在档案移交的过程中，建设单位应该按照档案移交的实际情况决定是否出具《建设工程档案合格证》，以保证档案移交和工程竣工工作的圆满完成。

4.全面提高档案管理人员的能力和素质

篇10

关键词：房地产管理；多项目开发模式

中图分类号：F293.33文献标识码： A 文章编号：

引言：改革开放以后，市场经济的发展也为房地产企业的发展和壮大造就了广阔的平台。房地产业一直是炙手可热的国民经济支柱产业。伴随着“炒房”现象的不断攀升，住房制度的管理和发展也日趋成熟。为了持续的发展和更广阔的利润空间，企业就必须推进管理模式的创新，多项目的开发也因此而迫在眉睫。

1 房地产企业多项目开发的意义

目前，我国房地产企业遍布各地，随处可见正在修建中的高楼拔地而起。但事实上并非常人所看到的那样风光无限。一些小的施工单位由于资金的管理不够，资金的运营不够，再加上本身的水平和技术的制约，难以履行制定的合同，常常会中途停工或者是延误工期，施工单位、房产商、用户之间的矛盾不可调和。任何一个环节的差池都可能影响到整个的施工，因此必须规范管理制度。

企业单一的依赖自身已有的土地单一的项目开发带来的资金收益已经不能满足企业的运营成本，一次多项目的开发成为一种必然，只有利用这种发展模式才能提高企业的经济利益，然后不断地增加市场的占有额，在扩大的市场中，通过多种项目提高经济利益。如今，许多大的房地产企业都开始进行多项目开发，多个项目连续推出，甚至发展成为模块化设计、全国复制的“工业化”快速发展模式（如万科），项目开发与管理模式的多样性和快速成长性成为当今企业发展的一大亮点。

2 房地产在多项目开发的管理中所采取的模式

当前，国内现有的房产企业多项目管理的模式主要有三种：矩阵式管理型、职能管理型以及项目管理型。而这三种主要的模式都具有它的益处和弊端，具体分析如下。

2.1 矩阵式管理型

矩阵式管理型是由项目部为执行主体，企业集团直接对所属的管辖区域实行监管， 指导项目的设计、 拓展和销售。而一般性的业务项目直接由各自区域的公司自行管理和运营。项目部的各职能部门可以由专人组建，每个成员对部门经理和项目经理都要负责。这种管理模式的优越性在于项目成员能够对外界环境的变化做出迅速反应，节省了资源的配置和浪费。但在这样的管理之下，每个成员都要面对双重的分配和领导，在工作中容易产生分歧，严重时影响内部团结和制约公司快速健康发展。

2.2 职能管理型

在项目的不同发展阶段，有不同的管理任务和经营方式，这样，各职能部门可以根据自身情况在不同的开发阶段介入对项目的管理。总集团只是监管区域一级，具体任务则由区域级直接对项目的拓展、项目的设计、工程和销售进行管理。在这种分工高度集中和专业化的条件下，内部资源可以最大限度的得到反复利用。但是部门之间过多协调，也会造成决策缓慢的现象。

2.3 项目管理型

项目管理型是指企业以项目公司为项目开发的主体，设立拓展、 工程、 设计、 销售以及各职能岗位。虽然它的优势是能够迅速的对外部环境做出相应的反应，但总部门对项目的控制却得不到具体实施，很容易导致资源的闲置。

上述的三种多项目开发的管理模式，是目前为止，经过实践和数据证明的科学的管理模式，并在现代的房地产中得到广泛的运用，并逐渐的得到了人们的认可，具有极好的发展前景。但是任何一种新方式都不是十全十美的，它们在傲人的优势之上，也存在大量的不足和缺点，需要在不断地实践当中去探索，进而提出合理的整改模式。同时，在管理应用中应根据企业自身的特点和发展的规模进行灵活选择。

3 目前房地产多项目开发管理模式中存在的主要问题

在多项目开发模式日趋兴起的今天，多项目开发的管理模式已经成为房地产企业在竞争中能否取胜的关键所在，比起单一的开发模式，多项目开发也存在这自身的一些问题，随着多项目开发的不断应用，它的缺点也开始逐渐暴露出来，呈现出新的管理难题。如成本的压力和激烈竞争等。特别是在开发的初级阶段，具体会存在以下几个方面的问题。

3.1 人才的匮乏。

在进行多项目开发和管理过程中，大量的专业人才是项目进展的核心支柱和主要力量。许多房地产企业都存在着人才的匮乏，而仅有的资源又得不到有效地配置，很难实现共享，已经制约着房产企业项目的生存和扩展。

3.2 部门的沟通和协调。

每个企业都存在不止一个职能部门，而各职能部门之间的协调和分配也尤为重要。得不到有效地协调，项目运行的效率就会很低，工作难度也会加大。公司总部也不能够有效地发挥自身的管理职能，对基层的管理和考核进行掌控。公司各部门之间的职责划分也会出现分歧，资源的重复分配和不明确的责任目标都会影响到工程的进展。

3.3 监管和考核的模糊。

监管没有按照相关的规定严格进行，敷衍了事，不能消除安全隐患，考核的管理也欠佳，一些业务不合格的工作人员直接的减弱了公司的行政能力。问题出现后，经常是互相的指责和推脱，不能及时的处理问题。因此，监管和考核必须公平公正、严肃对待。

3.4 项目开发的流程缺乏规范和标准。

房地产开发的项目是一个实际产品，这个实际的产品在生产建造的过程中如果没有得到规范的运行和考核，都会存在潜藏的危险，项目的管理和监控就得不到有效地制定。这件所谓的产品也就得不到更大的效益。

3.5 项目经理决策的有效性。

在项目的管理中，必须树立正确的管理思想，每一个部门的经理都是该部门的主要负责人，负责本部门的发展和利益，因此必须结合自身的实际不断地自我发展，不能完全依赖总公司，同时也要避免另一个极端，就是不服从管理。管理不统一，直接影响到整个施工的进度，降低了施工的效率。

因此，在房地产项目开发中，企业要注意分析自身的管理机制和各方面因素，从工作的分工、介入深度和时间节点上以及完善的授权监督机制等诸多方面入手并根据企业的实际情况制定行之有效、执行力强的制度。建立完善的沟通管理机制使企业能及时预知管理中所存在的问题和解决问题的能力，才能够有利于项目的开展和企业的发展。

4 结束语

综上所述，随着这几年房地产业的突然膨胀，传统的单一的经济模式所带来的经济利益在不断地下降，所以，房地产商必须在时代的驱动下选择多项目的发展模式，但是在利用多项目发展模式获得更高的经济利益的同时，也要注意这种新的模式带来的不良性影响，最后，制定科学的措施，在提高自身的实力和管理水平的基础上，促进多项目模式与房地产的融合，促进社会和经济的发展。

参考文献：