企业绩效考评办法范文

导语：如何才能写好一篇企业绩效考评办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章考核范围

第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则

第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

第四章考核目的

第七条各类考核目的：

1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核;

2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核;

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章考核时间

第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章考核内容

第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整(各公司依据自身企业特点，生成各类权重表)。

第七章考核形式和办法

第十二条各类考核形式有：

1.上级评议;

2.同级同事评议;

3.自我鉴定;

4.下级评议;

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条考核形式简化为三类：

即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条各类考核办法有：

1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计;

2.书面报告法：部门，员工提供总结报告;

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。

第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。

第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。

第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：

1.个人工作表现与相似岗位人员比较;

2.需要改善的方面;

3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标;

4.对公司发展的建议。

第九章特殊考核

第二十三条试用考核。

1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;

2.对试用优秀者，可推荐提前转正;

3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见;

2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定;

3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚;

2.该项考核主办为员工主管和人事部;

3.该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条调配考核。

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条离职考核。

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;

2.该项考核须在员工离职前完成;

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;

4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

第十章考核结果及效力

第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据;

2.与员工工资奖金挂钩;

3.与福利(住房，培训，休假)等待遇相关;

篇2

一、改革绩效考评制度是建立现代企业文化的需要

经营绩效考评制度反映一个组织或团队的经营理念和管理文化，是一个企业员工的一种共同价值观念，是企业人力资源管理制度的核心组成部分，是现代化企业管理文化的重要组成部分。它关系到企业的经济效益的提高，关系到一个企业员工的工作导向，涉及到员工的切身经济与非经济利益，关系到企业员工的职业成功感、工作的积极性与创造性的激发。可以说：企业绩效考评制度的任何改变与调整，都将意味着企业整体文化的一次震荡，都将对企业产生积极或者消极的影响。建设银行绩效考评与绩效工资挂钩分配制度已搞了十多年，特别是资产重组上市以后，以经济增加值为核心的绩效考评机制初步形成，朝阳分行现行的动态激励考核办法经过近两年的在持续改进中运行，激励效果明显，各经营单位业绩稳步提升，员工收入稳步增长，绩效工资分配关系基本和谐，从一定程度上讲：现行的绩效考评制度已经融入到了企业的文化中，对企业的发展做出了很大的贡献。但在绩效考核与绩效工资分配及各单位信息反馈过程中，我们发现仍存在一些不完善的地方，绩效管理思想还没有根植到每位员工心中，绩效考核方案的执行没有完全达到方案设计的初期目标，考核结果与实际存在一定偏差，个别员工对指标设计、收入差异存在不同认识。如：管理人员与经办岗位人员绩效工资不成正相关，经营单位负责人现买绩效工资不应参与本单位分配而应由市行统一发放，现买单绩效工资在绩效工资中占比过大结构失衡等问题。因此，要建设一个对企业发展更加有利的文化管理制度，必须对原有方案进行进一步的调整完善，对绩效管理的目的，意义，性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序，步骤，方法，原则和要求进行进一步明确，对制度的执行力度与标准进行进一步统一，使得绩效管理制度融入到建设银行员工的共同价值观当中。

二、新的经营导向要求对绩效考评政策进行改革

二级分行经营绩效考评制度是传承总省行业务发展导向的载体，是二级分行所辖员工收入的杠杆和量具。当前，省市行的经营目标、市场环境和资源状况在变化，这要求我们二级分行必须对绩效考核方案作出相应的调整。2009年，省行为加速发展，进一步提高市场份额，员工费用配置办法讨论稿较08年有了较大改变，虽然基调仍是以价值创造为核心，但分解了经济增加值构成要素；仍然实行资金全额计价管理，但加大了利差考核力度；朝阳分行各经营单位之间经营环境、客户资源、业务功能、地理位置、资源配置、人员素质等方面尽管已有很大改变，但仍存在很大差异；现实状态下，朝阳分行绩优客户资源有限，资金成本率逐步升高，贷款收益率下降趋势明显，财务资源特别是能够用于营销激励的财务资源本就有限，受金融危机影响，2009年全行费用预计零增长，甚至负增长。针对这种现状，朝阳分行党委确定了必须实现规模快速扩张、超常发展的方针，必须加大增量考核力度，对绩效考评原理进行阐明与完善，对原有考核指标进行调整改进。

三、应对行业日趋激烈的竞争形势的需要

目前，本地区原有四家国有商业银行都已股改完毕，治理结构趋同，商业银行、邮政储蓄银行已挂牌营业，市场竞争更加激烈。所有上述要素都对绩效考评方案设计、考核方法、考核技术、考核指标设计等增加了难度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相对科学有效的绩效考评体系，利用有限的财务资源通过绩效考评的手段带动整个队伍的积极性，激励各经营单位、员工的价值创造力，提升员工动力和组织活力，平抑各经营单位之间存在的差异，使考核结果能够真实反映各经营单位现有经营管理水平成为一个重要的课题。为此，有必要建立一个动态的绩效考核办法，让其成为朝阳分行发展的基本动力。目前，当务之急是总结现有绩效考核方案的特点、优点和不足，寻求解决问题的正确方法，出台相对科学合理的绩效考评办法，使绩效考评管理化、制度化，以达到通过绩效考评正确的引导员工行为，加强各经营单位、员工的自我管理，从而提高工作绩效，发掘团队及员工的潜能，建立良好的员工与上级之间沟通关系，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，达到推动我行各项业务长久快速发展的目的。

第二部分二级分行经营绩效考评制度体系设计目的与原则

让所有的员工了解经营绩效考评制度的基本目的，是让员工理解接受考评方案的基本要求，只有明确了目的，才能知道行动的意义。而方案设计的原则，则是体现了方案本身对企业管理方向了引导，是一个企业文化优劣的基本表现。

一、基本目的

1、朝阳分行进行绩效考评制度、管理办法的研究，意在通过对绩效考核的相关信息、调研信息和绩效考评管理方法的研究，更确切的了解各经营单位、员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据，从而研究形成一套完善的绩效考评管理体系，并使之持续改进制度化。同时，通过绩效考评的开展，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、通过研究，找到一种具有相对科学性、连续性、可操作性的绩效考评工具、技术、方法和标准。尤其在现代的信息社会，绩效考评制度的建立要充分利用信息技术，建立以信息技术为基础的现代化考评制度与工作体系。

3、打造一支以先进的价值管理理念武装头脑的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的优秀队伍角度出发，建立健全绩效考评管理机构，改变绩效管理工作方法，改善绩效管理工作流程，完善动态绩效考评技术、方法和标准，促进尽快实现党委“532”任期工作目标，最终实现员工收入与企业发展共同增长的目的。

4、通过对建设银行二级分行经营绩效考评制度的研究，为建设银行二级分行提供一个需要建立的经营绩效考评制度架构及其核心的经营绩效考评制度模式，形成科学有效的薪酬激励与约束机制，以解决经营绩效考评实践中在考评主体效率化、经办岗位与管理岗位差别化、绩效工资总量控制目标化、考评对象功能差异可比化、考评内容导向化等方面存在的矛盾和问题，充分调动广大员工的工作积极性和创造性，营造“为员工搭建广阔的发展平台”使命氛围，真正体现“以人为本”的科学发展观核心理念。

二、基本原则

我们从不同的角度来看待经营绩效的考评制度，就要从不同的角度去把握制度建立完善的各种原则，才能把握企业考评制度的基本导向，把握企业发展的基本方向，把企业的员工的命运、精神与企业的文化与前途紧紧地捆绑在一起，最大限度的激发职工的积极性与创造热情，最大限度地提高企业的经济效益，形成企业长期发展的基本动力机制。

1、以人为本的原则。西方现代管理学认为：现代企业的管理实际上就是对人的管理，企业文化就是人的文化。今天，我们的企业要学习西方先进的管理经验，不是从西方企业身上照搬某种僵化的模式来进行嫁接，而是要认真反省我们自己，从根本上理解人的基本权利，人的基本的尊严。绩效管理的核心是对人的管理，绩效方案的科学性与合理性的前提是对人的尊重，让企业员工有幸福感，让员工的利益与企业的利益统一，让员工的前途与企业的前途一致，充分激发职工的积极性与创造性，也就是说：“人”才是经营绩效考评制度分析与研究的对象。所以，绩效考评制度建立的第一个原则就是：不能仅仅从企业的效益角度去理解绩效考评制度，这样一旦偏差就会在企业与员工之间形成基本方向上的偏差，影响职工的积极性，甚至产生抵触情绪。我们要从企业与员工根本利益一致的基础上，寻找企业与员工之间的利益最佳结合点，眼前利益与长远利益的最佳结合点，制定建立在共同价值观基础上的企业绩效考评制度与文化。

2、相对稳定性原则。员工的绩效考评制度是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。动态考核可以随时反映经营业绩，克服年初等待计划的弊端，推动业务连续自动成长。考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。所以，要维护制度本身的系统性与稳定性，维护制度的权威性，就要在在一段连续的时间之内，绩效考评制度的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性。一个经常变化的考评制度，一定只有三种原因：一个是刚刚实施，很不完善；二是制度不科学，执行不下去；三是领导的意志决定一切，属于人治阶段，这样的绩效考评制度一定是名存实亡。

3、灵活性原则。稳定是相对的，必须与灵活性结合起来，在考核力度、考核范围、二次分配方面体现考核与激励政策的灵活性，可以根据市场的变化适时调整和完善，规定考核内容变化比例和直接考核到个人的分配占比。考核办法相对固定，根据工作实际需要，动态调整指标的种类、分值、权重，适时评价各单位业务工作执行力、贡献度、管理能力、经营业绩。

4、公平竞争原则：要体现公平竞争，给所有被考核单位与员工提供一个平等的竞争平台。同时在考核指标体系设置时将剔除一些特殊或偶然因素。标准无论是在内容上还是在执行上都必须是公平的，对于同一岗位的员工必须使用相同的考评标准；在执行的过程中还要坚持公开性原则，员工要知道自己的详细考评结果，吃得住员工的推敲。

5、可行性原则。从内容上讲，考评制度必须是客观的，要符合单位的基本情况，客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的各种误差；从执行力来讲，绩效考评制度必须是简单而且易操作的，执行的环节必须是明确而且不繁琐，

6、激励性原则。经营绩效的考评制度应该本着以激励为主，约束为辅，有付出就有绩效的指导思想。围绕分行党委提出的“532”工程目标、省行工资性费用分配挂钩政策，预测分配总量，控制在省行下达的年度计划额度之内。构建全方位考核体系，使绩效工资在基本保障、激励竞争、综合管理考核等构成方面保持和谐、平衡配置。在绩效考核内容方面，结合朝阳分行实际，成分激励职工的积极性。

第三部分当前二级分行经营绩效考评现状

近几年来，朝阳分行实施的经营管理业绩目标考核和评价，有力地促进了业务活动的健康发展和经营效益的稳步提高。然而，从现行支行经营绩效考评机制的形式合理性与实践有效性看，却还存在着一些亟待深入探讨解决的至关重要的问题

一、经营绩效考核“导向性”不突出。绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过了解和检验支行的绩效，并通过结果的反馈实现支行绩效的改进和提升，促进支行绩效发展。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设定是整个绩效考核体系的参照系。可是，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“导向性”下降，过分追求考核指标的“统一性”和标准值的“同一性”，考核指标的“统一性”难以有效地引导各个支行紧扣当地金融资源特色结构努力做好特色优势业务；标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的支行缺乏努力完成目标的勇气，而另一些优于目标较大的支行缺失最大限度地超额完成目标的压力，从而在一定程度上制约着全市经营绩效的更好提升。

二、经营绩效考核的“经营性”下降。

经营绩效考核，顾名思义，应当考核业务经营的规模、速度、质量和效益。然而，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“经营性”下降，把内部控制、案件防范、贷后管理、文明服务等一系列非“经营性”项目列入经营绩效考核范围，并且其所占的基准分权重越来越大。

三、考评分配“预见性”不强。

近几年来的支行经营绩效考核办法，支行无法预先测算获知能够得到多少分，也不知道达到多少分可以得到多少费用资源。支行在无法预先测算获知能够得到多少分和达到多少分可以得到多少费用资源的情况下，只能做到那里算那里。不利于绩效考核对引导支行经营行为作用的充分发挥。

四、混淆集体与个人绩效考核的关系。

我国国有商业银行业务经营的特殊性法规规定，其分支行不能跨区域从事金融业务扩张经营，只能在划定的地盘内开展经营活动。由这一特殊性决定，各经营单位间地理位置、客户资源、资本性投入、所处环境及发展空间等方面存在差异，现有绩效考评办法未对此进行平抑。在各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下，各支行之间的经营绩效水平差异，并不能表明支行行长本身的经营管理能力、经营管理工作努力程度的正向差异。对各支行行长的经营绩效考核采用统一的指标和同一的标准值，显然缺乏可比性和公平性。

五、考核挂钩费用陷入两难困境。

一是考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，未能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量严重紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后支行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后支行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，经营绩效考核激励力度不大。

六、全面性不够。

绩效考评体系不仅是对业务经营指标的考核，而且应对经营单位进行全方位的考核。目前，我行动态绩效考核只针对财务指标进行考核，未包含非财务指标（积分、服务质量、业务量、备付率、差错率等），不能完全体现经营机构实际工作内涵，造成考评体系失衡。

七、分配比例不合理。

考评方案分别考核管理岗位、经办岗位，造成部分经营单位管理岗位、经办岗位收入不成正相关，存在偏离。现买单绩效占比过大，冲击了以经济增加值为核心的绩效分配体制，导致网点、员工之间实际收入差距过大。考核指标设计上未直观体现人均效率。经营单位负责人参与包括现买单在内的所有的绩效工资分配，导致不公平现象。

第四部分建立健全二级分行经营绩效考评制度的基本思路及建议

朝阳行新一届党委成立以来，为落实全行经营发展战略，引导各行转变经营模式和增长方式，加快培育和提升核心竞争力，分行以提高经营绩效和核心竞争力为导向，本着以激励为主，约束为辅，动态管理的指导思想，坚持“总量控制、适度平衡、激励规模扩张、弹性操作”的原则，对经营绩效和业务发展考评体系进行了相应的改革，进一步完善以提升核心竞争力为导向的考评激励机制，创新了绩效考评体系及考评方式方法，充分发挥考评体系的政策传导、业绩评价、经营导向作用，对带动全行员工队伍的积极性、促进全行各项业务的快速发展起到了积极作用。

一、健全二级分行经营绩效考评制度的基本思路

1、经营绩效考评制度是一个完整的体系，要有统一的财务资源管理制度为支撑。过去我们的绩效考核制度由于缺少统一的财务管理制度作为保证，虽然有了一个较为完善的考评制度，但是在具体的执行中出现或者存在着标准不统一、执行不统一、比例不合理、收入不公平等现象，严重制约了考评制度的执行，导致了一些员工对考评制度在认识上存在着很多的看法，难以达成共识，影响了职工的积极性。

2、经营绩效考评制度反映一个组织或团队的经营理念和管理文化，是企业人力资源管理制度的核心组成部分。所以我们要把绩效的考评制度的建立与完善、执行当成银行管理的核心工作来抓，实行精致化、精细化的执行模式，融入到日常的经营行为中，形成企业核心文化价值观。

3、经营绩效考评制度的灵魂是动态激励，是二级分行业务发展的引擎。动态的绩效考评方案，有利于形成长期的、务实的企业发展以及员工激励机制，成为企业发展的长期动力，保证企业发展的可持续性。

4、二级分行经营绩效考评制度是传承总省行业务发展导向的载体，是二级分行所辖员工收入的杠杆和量具。所以在建立完善二级分行的绩效考评制度过程中，要认真贯彻省行的发展方针与要求，与本行的实际情况相结合，把普遍性与特殊性充分结合起来。同时，对于下一级支行，也要坚持差异化的原则，根据各个支行不同的区域、业务及人员特点，制定确实可行的考评方案与指标。

二、建立健全二级分行经营绩效考评制度的具体建议

1、考评制度体系化

考评制度体系化，使其在效应上形成互补。绩效考核与绩效工资、营销费用、人力资源管理、积分管理相结合，配套执行，将更好的整体推动全行经营管理水平的提高。形成绩效管理网络化的制度管理文化。

2、建立外延型经营绩效考评组织

朝阳分行的绩效考评实行分行党委领导下的绩效考评委员会负责制，绩效考评委员会专门负责绩效考评政策的拟定、协调、政策落实等。市分行绩效考核委员会之下设立由相关业务单元骨干组成的绩效考评中心,负责完成日常绩效考评工作。绩效考评中心成员按业务特长、信息对称优势进行绩效考核管理工作原则分工，承担绩效考评相关工作：计财部负责绩效考评制度牵头拟定，绩效考核方案实施中的协调、汇总、数据公布、绩效工资配置工作；人力资源部负责按职位、责任中心完成落实到个人的工资表编制；绩效考评中心其他成员主要完成本条线职责范围内的绩效考核数据采集，考核指标设置、内容修订、权重设置的修改与完善建议，政策研拟、政策宣导等任务。

3、以竞争思想统领经营绩效考评制度设计

经过几年的运行，朝阳分行建立了较为完善的绩效考评体系，具体包括了以激励经办岗位员工为主的绩效考核动态激励办法，以激励经营单位负责人为对象的综合经营管理考评办法，以全行员工为对象的现买单绩效考评体系，以人力资源管理为主的经营单位负责人业绩评价约束方案，以营销费用配置为主要目的的单元竞赛考核办法和以风险管理为主要内容的积分管理实施办法等。朝阳分行的绩效考评按作用不同分别出台绩效工资分配激励办法和费用挂钩竞赛办法两套制度。经办岗位人员和管理岗位人员的绩效工资分别进行考核。经办岗位人员绩效工资分配以绝对指标占比、相对指标排名赋分配置，管理岗位人员绩效工资以关键指标排名赋分进行配置，费用挂钩配置则采用标杆超越法。在具体考核上，引入内部竞争机制，激发经营单位动态博弈，加大考核频点和考核结果透明度，按旬通报各经营单位各项业务考核数据水平（占比位次），按月考核预发放和年末一次性清算；每月分配绩效工资额度固定（分子），通过激励各单位竞争，改变各自在分母中占比份额位次，实现业务发展。改变了绩效工资以往的分配方式，由传统的“分工资”转变为能够激励员工工作积极性的“挣工资”的分配模式。使绩效考核在价值创造过程中的“诱导性”作用发挥较为明显，体现了收益与风险平衡的导向。

4、合理划分上级行不同部门专项激励管理边界

绩效考评由各相关业务单元骨干组成的绩效考评中心团队分工负责，管理人员绩效考核各业务单元、经营单位负责人在综合计划、条线KPI完成和综合营销等方面的贡献大小，进行竞赛排名，并按综合排名赋分配置工资及费用。各业务单元根据自身业务发展情况以及应该发展的重点确定考核内容，市行统一规定考核技术方法、确定各竞赛单元在综合排名中的权重。绩效考核指标设计上综合考虑人员、产品、绝对量占比、相对增长、抵减因素和基本考核目标、单元条线考核目标等多个维度。考虑到各经营单位基数规模差异，增量业务考核设“绝对”和“相对”两个分项指标，分别占绩效工资额度的一定比重，占比可根据实际需要进行动态调整。

篇3

关键词:企业 实施 绩效管理 对策

一、我公司绩效管理现状

绩效管理是人力资源管理的核心,在实现企业战略目标方面起着举足轻重的作用,这在公司高层领导中已形成一个共识,而且实践也确实证明绩效管理对实现公司的战略目标发挥了积极的作用。

我公司自2002年相继制定实施员工个人绩效考评,部门(分公司)层面每月一次的日常绩效考评、年度综合绩效考评以来,与很多企业组织的绩效考评一样,也遇到很大的阻力、经历了失败。员工个人绩效考评当时运用的是360度评分办法,由于绩效指标设置力求全面反而变得脱离实际,而且人员素质没有达到要求,每月的绩效考评演变成互相打击报复的手段,夹杂着太多的私人感彩,导致了管理上的混乱,以失败告终。2003年,公司制定实施以各部门、各分公司为考评对象,以关键事件加扣分方法的月绩效考评;2005年开始引入年度综合绩效考评,还是以各部门、各分公司为考评对象,日常绩效考评主要评价各单位的工作表现,而年度综合绩效考评则主要评价各单位的整个年度工作业绩,以年初制定的年度经营管理计划大纲中的工作任务作为考评指标。公司的绩效管理体系以团队建设为核心,融合了组织绩效管理与岗位绩效管理,有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理,同时提高了可操作性和绩效管理的深度,在团队内部形成自我激励与约束机制,有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放,让管理者和团队成员更加关注结果。通过层层分解、落实公司的发展战略目标,促进公司整体业绩提升,提高员工满意度与企业凝聚力。

但另一方面,高、中层管理人员在认识与实施绩效管理过程中存在种种误区,这种现状使得我公司的绩效管理始终处于一个较低的层面,绩效管理的作用没有完全发挥出来。

二、我公司绩效管理存在的问题

1.公司战略制定时间晚于绩效考评实施时间

在企业组织中,绩效考评一般是从三个方面展开的:考评“人们把事情做得如何”、“人们怎样做事情”、“人们能不能做事情”,即所谓的结果、行为和能力。正确地建立考评体系,首先是在企业已有了清晰的战略的基础上,然后将考评体系有效地与战略进行有机的结合。

但是,我公司的绩效考评产生于2002年,而公司战略产生于2004年,由此可见,早期在没有公司战略作基础的情况下进行绩效考评最后导致失败也就不难理解,失败是必然的结果。

2.对绩效管理有抵触情绪

不管是中层管理人员还是一般员工,对绩效管理都持有不同程度的抵触情绪,认为绩效考评是人力资源部在刁难他们。每月各单位上报的自评、他评表基本上都是空白表,只是由单位一个普通员工改一下考评时间就往上报,单位领导平时根本没有绩效记录,到月底脑子里什么印象都没有。公司许多管理人员认为每月和年末填写的那几张考评表,以文件形式下发的绩效考评结果通报、扣个人绩效工资就是绩效管理。事实上,那些只是绩效管理的一部分,绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。而且管理人员都认为绩效管理是人力资源部的工作,他们负责填好几张表格就行了,出现什么问题也是人力资源部的责任。

3.绩效考评以团队为对象,个人的绩效体现不明显

不管是日常绩效考评,还是年度绩效考评,考评对象都是以各部门、各分公司为考评对象。也就是说,只要是同一个单位,你日常、年终的绩效分数是一样的,绩效工资、奖金系数也同样,员工个人的绩效体现不明显。这有利于团队协作,但也容易产生“大锅饭”思想,激励效果减弱。

4.绩效考评存在主观性与片面性

健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据。我公司团队绩效考评虽然设有考评小组,但在实际操作过程中,经常是总经理一个人在考评,其他人员当“和事佬”。特别是年底绩效考评,总经理与其中一二个人背地里商量就把分数定下来,每个部门或分公司开不到10分钟的沟通会,然后就下文公布年底绩效考评结果。试想想,10分钟能将一个部门或分公司一年的工作绩效沟通完成吗?更不用说将下一周期的工作目标进行双方沟通确认了。至于个人绩效考评,由于公司的裙带关系较多,夫妻同在公司工作,考评者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向:过分宽容和过分严厉。当考评有利害关系的下属时,过分宽容;当考评到另外一部分下属时,过分追究员工的失误和不足,对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大,简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者,使得能做事的员工反而人人自危。

5.不重视绩效沟通

要做好绩效管理工作沟通与反馈很重要,要让员工充分了解公司的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、员工工作绩效的提升,最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。虽然制定了绩效考评的反馈、申诉制度,但在实际操作过程中由于受公司企业文化的影响,被考评者不管绩效考评结果如何,都不会申诉。部门(分公司)、员工只知道自己的绩效考评结果,而且是通过人力资源部门下发的文件中获得的信息,不知道工作中存在的缺点和今后努力的方向,也不知道自己绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法。绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的。

6.绩效激励方式单一

不管是团队绩效考评还是个人绩效考评,考评的结果运用都只是每月扣除员工的个人绩效工资,没有与晋升、培训、职业生涯规划有机结合。

三、我公司有效实施绩效管理的对策

篇4

关键词：社会工作；人力资源；绩效；考评；含义；目的；存在问题；对策研究

中图分类号：F24　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2010)11-0175-01

1　前言

伴随着中国改革开放不断深入，伴随着各种社会矛盾的不断显现，社会工作在近年来受到了政府和社会的重视。不仅开始走向现实，并且开始走向职业化和专业化。而社会工作绩效考评是一项非常重要的人力资源管理活动，它不仅能激励社会工作者的劳动积极性，而且为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息；然而就目前的管理实践而言，绩效考评现存问题很多，不但没有发挥应有的作用反而引起诸多矛盾，如何完善和创新是一个很棘手但必须尽快解决的重要课题。

2　社会工作的概念

社会工作是社会发展到一定阶段的产物，是社会文明进步的重要标志。社会工作和民政工作有着明显的不同：从服务理念看，民政工作代表党和政府依法行政，依法服务；社会工作则遵循“助人自助”“平等”尊重”“接纳”“案主自决”等专业伦理，更强调和服务对象地位的平等使服务对象能够自立自强。从服务方式看，现阶段的民政工作主要是救济型救助和服务型救助；而社会工作主要是用个案工作、小组工作、社区工作、社会福利行政等专业方法进行服务型助人。从服务功能看，目前我国民政工作多侧重于救济性、保障，而国际流行的社会工作更多侧重于福利性、服务。

3　社会工作人力资源绩效的含义及特点

社会工作者的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对社会工作者个人而言，绩效则是上级和同事乃至下级对自已的工作状况的评价。

在绩效考评中，要了解绩效的三个特点：(1)多用性。绩效的多用性是指绩效的好、中、差不是取决于单一因素，而是受多种主、客观因素的制约和影响。(2)多维性。多维性是指社会工作者的绩效需要沿多种维度或多方面去分析与考评；不能单方考评。(3)动态性。动态性主要是指随着时间变化，员工的绩效是会发生变化的。由于社会工作者的能力以及条件改变，激励状态等处于动态变化之中。因此，对社会工作者绩效考评要采取动态发展的态度来进行，反对用印象及主观性来进行考评。

4　社会工作人力资源绩效考评的含义及目的

社会工作人力资源绩效考评就是对社会工作者的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。一般而言，考评分为定性标准与定量标准，而以定量标准为主，定性标准为辅。当社会工作者超额完成指定的业绩考核标准时，为业绩优良；当社会工作者完不成指定的业绩考核标准又距离相差较大时，为业绩差。

在绩效考评，要明确目的，才能有效地进行考评。一般考评的目的有以下几点：(1)控制目的。对组织而言，通过绩效考评，为组织中人力资源管理提供公平标准，并依据考评结果决定晋升、加薪、调配等。(2)激励目的。通过考评，使先进社会工作者有成就感、自豪感，增加满足感，能对社会工作者起到激励的作用。(3)薪酬管理目的。薪酬加减原则要依据激励机制与公平机制来进行，但组织内部必须要以业绩考核为依据，实行多劳多得、少劳少得的公平原则，使社会工作者感到互相平等，从而调动社会工作者的积极性。(4)培训与开发目的。通过绩效考评，可以发现社会工作者与本期工作标准的差距，从而使人力资源部门开展必要的培训，以提高社会工作者某方面的技能，达到提高组织效率和劳动生产率的目的。(5)沟通目的。考评结束后，考评部门及考评者要将考评结果反馈给被考评的社会工作者，听取他们的反馈意见，这样组织与社会工作者个人之间就建立了良好的沟通渠道，增加了双方的了解与信任，找出改进与提高的办法，实现双赢。

5　社会工作人力资源绩效考评现存的问题

5.1　绩效考评系统本身存在的问题

(1)考评指标设计不当。绩效考评具有一定的行为导向功能，要想引导社会工作者正确的行为趋向，就必须根据社会工作目标确定与之相符的考评指标，而且考评指标体系内容要切合实际、全面而具体，但目前大多企业制定的考评指标过于笼统。

(2)考评标准模糊，不能做到量化考评。目前，大多数企业在制订考评标准时，多采用描述性语言，这样考评者在评分时同样难以把握，难免会有不公正的现象发生。考评标准几年一贯制，不但不会激发社会工作者的劳动积极性，反而会挫伤他们的积极性，适得其反。

5.2　考评实施中存在的问题

(1)无针对考评者的培训。尽管绩效考评是一项非常重要的工作，但是由于领导的不重视，针对考评者和被考评者所进行的必要的方法上的培训和思想上的教育，却很少或几乎没有，最终不可避免地导致一定的考评误差，影响考评结果的效度和信度，降低员工的公平感，挫伤他们的劳动积极性。

(2)考评主体单一。对社会工作者的考评由上级来执行，上级作为惟一的考评者进行考评固然简便直接，但是在许多情况下却不一定公正准确。

5.3　考评结果反馈与处理中存在的问题

(1)无投诉系统出现误差忽视调整与校正在考评实践中，考评误差不可避免常常会出现一个表现良好的社会工作者可能得分却低于另一个表现稍差的社会工作者。

(2)忽视考评后的面谈。目前，大多数企业能够把考评结果公布于众在提高考评透明度方面前进了一步但是很多企业却忽视了考评后一项非常重要的工作即考评后的面谈有的企业即使开展了考评面谈但方式方法欠妥，效果并不理想。

6　社会工作人力资源绩效考评的对策研究

(1)绩效考评需要企业领导者的支持和重视：很多企业的绩效考评之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是没有引起高层领导的支持和重视，他们认为考评是基层的事，于是对员工进行考评时，很少仔细评审，也不是很负责任，或者走走过场。

(2)建立科学台理的绩效考评系统：设置科学的绩效考评指标体系。绩效考评指标必须符合社会工作的目标，要切合实际，而且要明确具体，其改进和提高的可能性也就越高。制定切实可行的考评标准。要具体明确不能模棱两可，制订的考评标准要适度。

(3)引入360度反馈实现考评主体的多元化、考评信息的主体化，提高考评的信度和效度：360度反馈，就是指被考评者的工作表现不只是由其上级予以评价，同时还应由其下属，同事、以及合作者、被考评者本人，分别从不同的立场和角度加以评价。

(4)对考评者与被考评者进行培训：为了防止或减少绩效考评中的误差，使考评者能够客观公平准确地进行绩效考评。在考评前必须对考评人员进行专门的培训。首先对考评人员进行有关考评政策、原则和纪律的教育、提高他们的考评水平其次要对考评人员进行有关考评标准、考评程序和考评方法的训练。

(5)绩效考评中应加强对考评者的监督：尽管通过思想上的教育和培训，要求考评者一定要克服考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正但是在实际的绩效考评中还是很容易出现影响考评客明公正的一些心理问题。

(6)建立社会工作者申诉制度：为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行，推行社会工作者申诉制度就显得十分重要，管理部门应该有专人负责处理这些申诉以鼓励社会工作者的申诉行为。

(7)考评后的面谈是有效的绩效考评中必不可少的环节：在考评结果出来后，不仅要以正式的书面(文本或墙报)报告来公布考评结果，而且原则上上级必须跟员工进行一次正式的面谈，通过面谈，使优秀者继续保持其良好的表现。并为其进一步的工作提供指导，对于表现不佳的员工，以考评面谈的方式，对其进行分析、指导、提醒或警告对于那些在工作上有显著变化的员工，也对其进行面谈，以更加准确地了解变化的原因从而采取针对性的举措。

(8)绩效考评需要不断地总结：一个公正有效的绩效考评体系不容易做到，但社会工作者必须为此而努力。绩效考评的效果是逐步出现的，不断改进就会出成效；所以社会工作者在启动完一次绩效考评后，一定要总结收集各种反馈意见，因为即使设计出了较好的考评体系和操作规范，但社会工作者现有资源还不足以支持这套制度，所以就要不断改进，制定出符合社会工作者现有资源和管理水平的优良的绩效考评体系。

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关键词：绩效管理 绩效考评 中小企业

0 引言

绩效管理体系设计作为现代人力资源管理的核心，对促进企业整体绩效水平的提高、增强企业的核心竞争力、维持企业长久发展动力等具有重要作用。在一些大型企业，规范化的绩效管理体系的建立已经获得初步成功。中小企业动态发展程度高，为了保持其长期稳定发展，更应该有与其发展程度相适应的绩效管理运作模式。而中小企业由于经营的特殊性，存在绩效管理的一些难题，很难设计出一套可行的绩效评估指标，实施有效的绩效管理；或者即使有一套科学的绩效评估指标，但由于执行不到位、不符合企业实际等原因，难于达到预期的效果。

1 中小企业绩效管理存在的问题

近些年来已经有越来越多的中小企业开始重视并进行一定的绩效管理，也取得了一定成效。中小企业由于经营的特殊性，加上高级管理层的授权和支持不足，存在绩效管理的一些难题，如下将详细探讨大多数中小企业绩效管理实际运用中存在的问题：

1.1 没有完善的绩效管理体系 绩效管理是一个完整的管理体系，有完整的管理流程和步骤，中小企业由于资金限制，其管理人员的管理水平也普遍不高，所以很难建立起比较完善的绩效管理体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效管理方法，但实际上真正发挥的作用很有限，管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下，绩效管理还只是人力资源部门的事情，缺乏高素质的绩效管理团队。根据调查结果：绩效计划，37％的企业认为有，34％的企业认为偶尔有，29％的企业认为没有；绩效面谈，39％的企业认为有，46％的企业认为偶尔有，15％的企业认为没有。

1.2 绩效管理与发展战略不匹配 企业的一切经营行为和活动都应该服从于企业整体的发展战略和长远规划，绩效管理活动实质上就是通过绩效计划的制定，绩效考核的进行等一系列活动使员工个人的目标和企业的战略目标相一致，从而实现企业整体的战略目标。但是中小企业在制定绩效考核指标的过程中，对于关键指标的选定不符合企业的战略发展要求和长远的利益。虽然一些指标能指导局部的利益和工作改进，但是没有考虑到中小企业位于动态发展程度较高的阶段，其绩效考核指标的选择需要符合企业的长远利益。

1.3 绩效评估缺乏必要的公开和公正性 中小企业每年都会考评员工，还建立了员工绩效考评档案，但由于绩效考评缺乏公开和公正性，使绩效评估在很大程度上只是一种形式，没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业，一些企业的绩效评价指标的选择，大多出自领导者个人的偏好，员工参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标，缺乏必要的监督和政策的透明度，使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情，加上在绩效评估活动结束以后，管理者出于情面的考虑和其它方面的原因，没有把考评的结果及时反馈给员工。

1.4 相关部门缺乏合作 一些中小企业的管理者认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，对绩效管理活动参与的积极性不高。其实绩效管理活动有效地开展，需要各个部门的通力合作，尤其是财务部门要参与进去，作为绩效管理的重要角色。财务部门具有核算和提供决策的功能，对于按照绩效评估结果制定具体的薪酬发放计划和提供福利待遇，起着重要的作用。人力资源部门和财务部门只有加强合作，制定更加合理的绩效考评指标，多方面多角度地评价员工的工作绩效，才能保证绩效管理活动的持续有效地进行。

2 解决中小企业绩效管理问题的相关对策

针对上述中小企业绩效管理实际运用中存在的问题，中小企业需要采用多种方式，包括利用外部资源和内部加强学习，不断探索建立适合自身特点的绩效管理制度，具体来看主要可以从以下几个方面着手：

2.1 建全绩效管理体系 中小企业毕竟发展的时间短，绩效管理的体系还不完善，管理人员的经验和能力有限，在企业成长过程中，如果管理人员的管理水平不能得到同步提升，势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导，对企业的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性，从基础的工作分析开始，制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考评的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考评制度，为绩效管理活动的全面进行打下基础。

2.2 加强员工的参与度，提高考核的公平性 为了保证绩效考评的公正性，其绩效考评指标的制定就要保证效度和信度。绩效管理具有未来导向，它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样，更重要的是通过绩效考评，促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效管理过程中形成规范的反馈流程和相关的制度，使得绩效考评的结果让员工近可能早的知道，从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考评的结果和员工的薪酬和工作调动确实联系在一起，使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。

2.3 设计合理的薪金发放制度 中小企业动态发展程度较高，为了寻求各产品业务和企业的进一步发展，就得考虑对员工激励措施的结构，尤其是要对员工的薪金发放制度做一些调整，即在固定薪酬的基础上加上变动薪酬部分。这样做一方面可以肯定企业员工的工作努力，增加激励措施的灵活性和有效性，另一方面也可以使业绩的考核、薪酬制度和员工个人的职业规划保持一致，最大程度地调动员工的积极性。中小企业的财务部门可以根据企业的资金和拥有的资源情况，建议决策部门制定科学合理的职工福利计划，把员工的工作绩效和员工获得的工资薪金相挂钩。

2.4 保持绩效管理的灵活性和人性 中小企业的资金不是很充足，未来的获利情况也有很大的不确定性，所以中小企业不大可能以高额的工资作为企业激励的主要手段。但是企业可以根据自己的情况，采用灵活有效的激励方式，最大程度地为员工着想，设立弹性工作时间、制定针对员工家庭的职工福利计划等一系列旨在改善员工的生活、提高员工工作绩效的方式。在现代社会里，人们渴望通过工作满足不同的需求，员工对工作环境和公司额外福利的考虑也更加多，更多的人渴望通过自身的工作努力，获得更多的培训和教育的机会。这样中小企业在绩效管理的过程中要更加地注重实际，保持灵活性和人性化，采用不同的激励方式激励员工，促使整个企业绩效管理水平的提高。

3 结论

总之，中小企业的绩效管理是一个系统的，动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统，不是一朝一夕就能完成的，需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式，注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作，以及加强与员工之间持续有效地沟通。只有这样，中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势，展现强大的生命力。

参考文献

[1]吴丽亭.中小企业绩效管理初探[J].机械工业信息与网络.2007(04).转贴于

[2]王畅.绩效管理中存在的问题及解决办法[J].东方企业文化.2007(09).

[3]于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].水利科技与经济.2007(09).

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关键词：人力资源；绩效考核；问题；对策

中图分类号：D630.3

一、绩效考评存在的问题

绩效考核是人力资源管理常用的方法，在企业日常的生产管理中发挥着重要的作用。然而，绩效考核却存在着很多缺陷与不足，亟需优化和改进。

1、并没有真正的与薪酬、晋升、培训挂钩。如今很多企业的绩效考核结果都没有真正的应用，特别是跟薪酬、晋升、培训等，没能有效的挂钩。绩效考核结果的差异也非常的小，绝大部分员工的绩效成绩均为优秀或良好。在一定程度上挫伤了员工对考核的积极性。对优秀员工也未实行加薪和晋升机制，对绩效长时间较差的员工也没有一个培训和人事异动机制。同时，许多企业的绩效考核都没有得到领导的重视，即使在升迁任免过程中，成绩也只占极小的比例。

2、员工对绩效考核积极性不高，只留于形式。很多企业，由于绩效考核指标、方式不合理，加上考核结果的没有应用，特别是绩效考核结果没能和薪酬、晋升、培训等切实挂钩，同时各主管对绩效考核也在一定程度上存在留于形式的情况，最后造成了员工的积极性不高，甚至出现抵触情绪。绩效考核目的不明确，从关键指标中很难看出企业对员工在工作行为、方式、结果上的期望，从高层到员工都很难对其重视起来，自然就只能留于形式。甚至很多的员工与管理者根本认识不到其在企业发展中的重要作用，高层不去重视，中层干部只是完成上级下达的指标，基层的员工看到没有与自己的切实利益挂钩，因此也就会去认真执行。

3、指标设计不够相对稳定、科学、合理、量化。许多企业在指标设计上，存在不够相对稳定化、科学化、合理化、量化等问题，在一定程度上影响了绩效考核的实效，对于行政财务等系统的指标较多的为定性的。尽管设置一些扣分项，但由于信息的不对称，很难进行扣分，所以最后评分的时候更多的是靠主观感觉，这样也就会出现不同评比人的评分方式与观念，一定程度上会影响绩效考核的公平性。对于业务系统，尽管财务指标非常明确，而使用的绩效考核办法主要是结果导向的。考核的指标都是利润，单一考核会导致短期效益，很难与企业中、长期目标相一致，且忽视了员工的行为及个人学习成长等。同时，绩效指标的制定者也没有相关的理论知识指导，所以指定的绩效评价指标就不够公平与合理。

二、绩效考评制度的完善和创新

1、领导者需要对绩效考评的支持和重视。绩效考评之所以存在漏洞，其重要的原因就是没有引起高层领导的支持和重视，总认为考评是基层的事，于是对员工进行考评时，很少仔细评审，更无负责任，只是走过场。这里存在绩效考评理念和态度的问题，领导只有认识到绩效考评工作的重要性，并传达正确的价值观，且具有激励作用，才可帮助员工找出缺陷，完善自己。具体说，可在人力资源顾问委员会下设立岗位评估委员会，成员由高层领导者组成，负责对重要人力资源管理创新提供咨询、反馈和支持。

2、科学合理的绩效考评系统需要建立。科学合理的绩效考评系统，能使员工产生公平感，并起到激励作用，但其考评指标和标准的设计很重要。（1）制定切实可行的考评标准。①具体、明确，不能模糊；②考评标准要适度。应与员工所在岗位的职责及类型相匹配，即对不同岗位、类型的员工考评标准应不同，并且制订的考评标准员工通过努力才能达到，既不能过高，也不能过低；③考评标准应具有时效性（根据内外环境的变化不断调整）。（2）设置科学的绩效考评指标体系。①与企业的目标相一致。指标的设计体现了企业的导向，因此绩效考评指标必须符合企业的目标（如技能、态度和纪律等软指标），且应包括业绩指标，尤其业绩指标的权重不能过低；②要切合实际。指标应具有相关性，与员工所在岗位职责相关；③考评指标应全面、具体，考评指标体系应涵盖所有与岗位职责相关的内容，还要明确具体。考评指标越具体，考评者越容易做出准确评价，被考评者越容易明确自己的长处和问题，改进和提高的可能性也就越高。

3、加强对考评者的监督。通过思想上的教育和培训，要求考评者克服考评中的个人情感因素，站在客观的立场上，力求公正。实际当中很容易出现影响考评客明公正的心理问题，以致给予员工超过或低于实际成绩的评分，从而出现考评误差。因此，各级主管应加强对考评者的监督，只有健全的监督机制才能真正保证公平公正。监督者应从利益上与被监督者分离，且监督者本身也要接受监督。多措并举，使考评者能严格按照要求办事，减少和防止偏见和感情效应所带来的误差，从而提高员工的公平感。

4、加强对员工的全面培训。为了防止或减少绩效考评中的误差，在考评前应对考评人员进行专门的培训。一是进行有关考评政策、原则和纪律的教育，提高其考评水平；二是进行有关考评标准、考评程序和考评方法的训练。特别是在现代立体的全方位的考评模式下，员工既是被考评者也是考评者。为防止或减少考评误差，避免对绩效考评产生抵触心理，真正实现考评对人们的激励作用，必须通过培训告知员工该考评过程的宗旨和意义，以及考评与企业生产的提高和员工个人的业绩之间的联系。全面宣传考评体系，教会如何填写考评表，使人们了解每个考评指标和标准的内涵，如何得到的考评结果都清楚。

5、引入考评主体多元化、信息主体化机制，提高考评的信度和效度。360度反馈，就是指被考评者的工作表现，不仅是由上级评价，而且还由下属评价。他们从不同的立场和角度来加以评价。该反馈不是把上级的评价作为考评信息的惟一来源，而是陪企业内与被考评者有关的所有主体（包括自己）作为提供反馈信息的来源，实现了考评主体的多元化、考评信息的主体化，提高了考评的信度和效度。但是，考评运用360度反馈也有一些漏洞（可能私下相互商量，互相给对方好评结果），总体好得多。

6、建立员工申诉制度。即使推行民主参与制，绩效考评制仍可能因为考虑不周而出现不公平的问题；即使建立了考评监督制度，考评者仍可能因偏见和感情效应而再现不公平的评分。所以，为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行，推行员工申诉制度十分必要。它有许多形式，正常的申诉渠道是通过基层遂级上报有关部门，还可以设立匿名信箱、申诉电话、网站等。管理部门应有专人负责处理这些申诉，以鼓励员工的申诉行为。

7、考评后的谈话。考评结果出来后，不仅要以书面报告考评结果，而且原则上上级必须与员工进行一次正式的面谈，或者根据考评结果把员工分成几种类型，各种类型控制一定的比例（如表现最好者为2O%，表现最差者为1O%），这样可以只对其中表现最好和最差的及显著者进行考评面谈，告诉员工考评结果，了解员工的意见和建议；通过面谈，使优秀者继续保持良好的表现，为其再进一步提供指导。对于表现不佳的员工，以考评面谈的方式，对其进行分析、指导、提醒或警告，对在工作上有显著变化的员工，也应面谈，更加准确地了解变化的原因，并采取针对性的措施。

三、结语

一个公正有效的绩效考评体系企业很难做到，但必须努力。绩效考评的效果是通过不断的创新、改进，最终才会出成效的。因此，企业在启动完一次绩效老评后，必须总结收集各种反馈意见，不然体现不出考评体系和操作的规范性，以及某些不足，不能为支持配套制度提出合理的改进意见，就制定不出符合企业现有资源和管理水平的优良的绩效考评体系。想尽办法，要让绩效考核在管理与生产中的发挥巨大作用，更好的服务于企业。

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【关键词】综合性；绩效考评方法

1.综合型绩效考核方法的类型、优缺点和适用范围

综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法，具体如下：

1.1图解式评价量表法

（1）定义。图解式评价量表法也称为图标评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。

（2）步骤。本方法主要有三个步骤，第一将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。如工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；又如与行为有关的因素，如工作态度。第二，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或1，2，3，4，5，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。第三，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果。

（3）使用范围和特点。本方法所采用的考评效标设计范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，具有较大的广泛适用性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。但是考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或几种趋势等偏误。

1.2合成考评法

（1）定义。为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。

（2）使用范围。合成考评法应用范围比较广，同时可以结合各企业的主客观环境和条件而选择不同的方法合成，因此可以因地制、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。

（3）特点。合成考评法还可以在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评和绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。如描述性的表格考核与绩效改进计划合成在一起的考评方法，虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异，具有更强的针对性和实用性，从而有助于提高绩效管理的水平。

1.3日清日结法

（1）定义。日清日结法也就是OEC的方法。

（2）步骤。1）设定目标。OEC法是一种动态优化的目标管理方法，对所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。2）控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮，使“今日功课今日毕，明日还有新功课”，有效地克服人们素有的心理惰性。3）考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。

2.某电网企业综合型绩效考评法的应用实例

目前，某电网企业各类型岗位的员工均采用年度绩效和季度绩效相结合的方式进行考核，对员工工作数量、工作质量、行为规范、发展潜能等进行全面的考核，并使用指标类、任务类、加分类和扣分类等考核项目，属于综合性绩效考评法，主要包括图解式评价量表法、日清日结法、合成考评法，对于评价中心技术比较少用，主要是管理成本高、效果不明显，以下重点介绍员工年度绩效的图解式评价量表法、一般管理人员的合成考评法、基层班组的日清日结的基于工作数量、行为规范的考核方法，具体如下：

2.1员工年度绩效的图解式评价量表法

年度绩效合约是员工年度绩效考核的基础，如下表年度绩效考核综合评价表的内容一般相对固定，初次确定后便可直接使用，不需要另行制定和确认。如表中将员工的有关因素分类，如工作业绩、周边绩效，其中工作业绩包括年度和季度；周边绩效包括工作态度、学习创新等。 以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成0-100分四个等级，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。

2.2一般管理人员的合成考评法

我单位一般管理人员的性质特殊，每个岗位有每个岗位的工作职责，工作内容不尽相同，因此必须采用合成考评法的方式对一般管理人员进行考核。一般管理人员的考核周期为季度，由一般管理人员结合本季度的工作重点填写工作内容，进一步由直接上街考核和评定，详见如表2，包括员工的考核内容、考核结果、合约确认、面谈记录（包括不足之处、提升建议和计划、培训方面的问题等），充分体现了合成考评法全面性，也是合成考评法一个典型例子，详见附表2。

2.3基层班组人员的日清日结考核法

电网企业一线班组员工约占总人数75%以上，各项任务最终都要通过班组来实施完成，班组工作开展的好与坏，直接影响着电网企业的安全生产、经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。因此为了提高基层班组管理水平，结合班组安全生产的特点，以量化手段评价班组员工各项工作表现，通过日清日结的考核法进行激励班组员工。设定目标。对本单位所有的班组均设定目标，特别是员工的工作数量、质量和行为规范进行设定目标，包括工作积分类、加分类、扣分类，包括怎样的情况下需要加分，怎样的情况需要扣分，怎样的情况需要统计分数。详见下表3。

3.剖析如何解决本企业面临的综合型绩效考评难题

（1）如何突出重点考核内容。通过各细项考核内容加扣分值的差异体现考核内容的重要性差异，并结合班组工作会议，通过工作计划或安排明确重点工作内容。

（2）如何更好地体现量化考核。

1）将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（KPI）纳入考核内容，并明确具体的考评标准，如：98%≤远动通道运行率≤99.5%，加1分；远动通道运行率>99.5%，加2分。远动通道运行率

2）在考评标准中提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、时间要求、成本高低、工作记录、存放位置、沟通回复等，明确具体的优异和不符合要求情况，并进一步列出其程度差异，对应不同的加扣分值。

（3）如何平衡评分的主观差异？

1）建立评分（积分、加扣分）的多重审核机制，逐级缩小评分人员的范围，以减少主观差异。如：考核期末班组长对全体班员评分后，再报相应上级审核。

2）缩短评分周期，并以班前班后会上的表扬批评等作为加扣分评分依据。

3）精细化考评标准，印发或公示考评标准。

（4）如何平衡普遍加分的情况。若某项考核内容出现普遍加分的情况，应及时修编考评标准，体现绩效进步与要求标准同步提高。

（5）如何体现组织与员工间的绩效联动。

1）班组与班员间的联动：根据班组的整体业绩，在有关规定范围内，调节班员的A级人数比例或各绩效等级对应的考核系数。

2）班员间的联动：对于协作性的考核内容，考评标准体现不同角色人员的关联和差异。如：发生有责任的一般交通事故，负主要或直接责任者/次要或关联责任者/管理责任者/领导责任者分别扣8/5/3/1分。

（6）如何更好地提高考核评价得分排名的可比性。

员工以最小考核组织为单位进行内部排名，直属单位班组长等按同层级原则在一定范围内进行排名，如：同一部门或分部的班组负责人；同一班组的班员。

4.结束语

通过绩效考核后较大幅度提升了员工的工作主动性和积极性，特别是改变了以往“干与不干一个样、干好干坏一个样、干多干少一个样”的情况，同时采用综合型绩效考核方法后，更全面的反映员工的实际绩效。 [科]

【参考文献】

[1]赵首先，李瑞庆，梁青.华东电网.绩效管理新实践.

[2]张霞，周延.浅谈班组绩效管理.

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为客观、准确地评价员工工作业绩，充分调动员工的工作积极性，根据市公司相关绩效考核制度，结合本中心实际，制定本办法。

一、考核目的：

1．将员工工作业绩与薪酬激励相结合，保护、激发员工工作热情；

2．为岗位动态管理和员工职业发展提供客观依据；

二、考核范围及考核方式：

范围：除中心领导以外的全体员工；

方式：月度考核与年度考核相结合

三、考核机构及职责

1、考评小组：

中心成立绩效考评小组，负责绩效考核办法的制定，考核工作领导和监督，重大考核事项的裁定。

2、综合管理部在绩效考评上承担以下责任：

1)根据市公司下达的年度效绩考核指标，结合中心实际，拟定各部门年度绩效目标的初步意见；

2)收集、汇总各类考评相关的资料，及时核发绩效工资；

3)关注中心绩效考核工作态势，及时修正考核办法的缺陷及执行偏差；

4)建立和维护员工考评档案，并将考评结果运用到人力资源管理的各个环节中。

3、各部门负责人在绩效考评上承担以下责任：

1)对中心下达到部门的年度绩效指标承担责任；

2)拟定本部门年/月工作计划，分解工作任务、细化工作质量标准及时限要求，并及时对责任人进行绩效评价，提出考核、奖励意见；

3)跟踪考核效果，强化过程管控，确保部门年度目标的实现。

4、员工在绩效考评中应当承担以下责任：

1)履行岗位职责，执行分解到个人的工作任务，对工作质量标准、完成时限承担责任；

2)加强配合协作，支持部门及中心年度目标的实现。

四、绩效工资基数与系数

1.绩效工资基数

1）．部门负责人绩效工资基数根据市公司相关规定执行。

2）.员工绩效工资基数由中心根据经营业绩情况和工资总额使用计划确定，并按年实行动态调整。

2.绩效工资系数

1）．部门负责人绩效工资系数由中心根据市公司相关规定执行。

2）．员工绩效工资系数

在不突破工资总额及劳务费使用计划的前提下，中心根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素，按照0.5—4.9的标准确定员工绩效工资系数。绩效工资系数确定时，中心按照公正、客观，合理拉开差距的原则，向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜。

3．绩效工资系数的调整

绩效工资系数的调整以年度为周期。员工的绩效工资系数应依据其年度绩效考核结果，并结合员工的能力素质等综合因素实行动态调整：

五、考评方式及内容

绩效考核实行月度考核和年度考核相结合，月度考核由中心各部门负责组织实施，考核结果汇总综合管理部，提交绩效考评小组审核确定；年度考核由绩效考评小组组织实施。

（一）月度考核的实施

1．月度考核以自然月为周期进行，采用分级负责的方式进行，中心领导对部门负责人实施考核；中心领导和部门负责人正职对部门负责人副职实施考核；部门负责人对所属部门人员实施考核。考核内容包括中心、部门确定的当月任务的完成工作质量、完成时限、员工岗位职责履行、员工个人学习、考勤等方面的综合情况，其结果影响当月绩效工资额度。月度考评是中心绩效考核的主要方式，是年度考核的基础。

2．每月5日前各级考核实施者应结合当月工作情况，在与被考核人沟通的基础上，确定员工当月考核内容，并填写《商务领航运营中心员工月度工作考核表》，作为当月考核的依据。

3．在月度工作完成后，各级考核实施者按照考核表中对应的内容和权重，本着准确、客观、及时、公正的原则对被考核人进行考核打分，并在次月5日前将考核汇总结果交综合管理部。

4．月度考核结果要在本部门的考核中合理拉开差距。

5、考评结果运用：

员工实发月度绩效工资＝绩效工资基数×个人绩效系数*月度考核得分/100

6、季度中连续三月绩效考核在95分以上的员工，下季度绩效工资按应发数的1.1倍发放；季度中连续三月绩效考核在80分以上的员工，下季度绩效工资按应发数的0.9倍发放

（二）年度考核的实施

年度考核以自然年为周期，评价部门和员工全年的部门职责、岗位职责履行情况和绩效情况。

1.考评内容：

1）部门年度绩效：中心结合市公司年度工作要求、部门职责、部门年工作计划、重大差错等因素，以绩效协议方式向各部门分解下达KPI指标，部门对其履行情况承担考核责任。

2）个人年度绩效：根据部门年度绩效及个人全年业绩情况综合确定。

2.考评方式：

1）部门年度绩效由中心考评小组评定；

2）部门负责人年度绩效：部门负责人于每年2月1日前就上年工作情况进行集中述职，中心领导、部门负责人、员工按60、20、20的对应权重进行评分。

部门负责人年度绩效得分=部门年度绩效得分*70 民主评议得分*30

3）员工年度绩效：员工于每年1月20日前在部门负责人主持下集中述职、集中评议；部门负责人、员工按60、40的对应权重进行评分。

员工年度绩效得分=部门年度绩效得分*20 月度考核平均得分*60 民主评议得分*20

(三)发生以下情形，由中心直接考核。

1、奖励：对工作突出、成绩显著的以下事件，经绩效考评小组讨论认可的，中心予以一次性绩效工资奖励：

1）受集团公司通报奖励的，每件次加50分。

2）受上级单位书面表扬的，每件次加10－20分。

3）受同级单位书面表扬的，每件次加5－10分。

4）经中心办公会确定的其它加分。

2、扣罚：发生下列情况，经绩效考评小组讨论认可，对责任部门、责任人实行扣分：

1）严重违反国家法律法规和企业

规章制度的；2）发生安全责任事故、火灾事故、治安案件和刑事案件的；

3）造成企业名誉、信誉受到损害的；

4）造成企业赔偿、损失的；

5）因人为原因造成质量差错，影响中心指标的；

6）有违法乱纪行为，受到罚款、拘留或强制戒毒等处罚或处理的；

7）旷工一天以上的；

8）一个月内病假（住院）三天以上，事假一天以上的；

9）凡外出或在本局参加各类业务技术培训学习的人员，经培训未取得合格证（结业证）或考试不及格的；

10）市公司及中心有关文件明确规定的其它扣分事项。

（四）考评结果及运用：

1.考评等级的确定及绩效工资对应

年度考核结果分为五个等级，员工年度绩效得分95分及以上为“优秀”，其中又被评为市公司级先进工作者的为“杰出”；85－94分为“称职”；60－84分为“基本称职”；60分以下“不称职”。

考评等级为“杰出”的，核发全年绩效总额，并调增绩效系数0.2；考评等级为“优秀”的，核发全年绩效总额，并调增绩效系数0.1；考评等级为“称职”的，核发全年绩效总额，维持绩效系数不变；考评等级为“基本称职”的，核发全年绩效总额的90，并调减绩效系数0.1；考评等级为“不称职”的，核发全年绩效总额的50，停发下年绩效工资，并按市公司相应规定执行；

2．对年度考核结果为杰出和优秀者，优先提供发展性培训；对年度考核结果为“称职”的员工,实施有针对性的培训；对年度考核结果为“基本称职”者，侧重改变工作态度、培训基本技能和操作规程等；对年度考核结果为“不称职”的员工，则应待岗,并进行转岗培训。

3．年度考核结果为杰出和连续两年为“优秀”的员工可纳入核心人才库管理，拥有晋升资格。

4．考核等级连续两年为“基本称职”的员工，其下年度岗位工资降低一等；连续三年为“基本称职”的员工，给予3-6个月的试岗期，试岗期内岗位绩效系数下调，试岗期考核仍未达到“称职”的，实行待岗。

5.年度考核等级为“不称职”的员工停发岗位工资和绩效工资，改发待岗工资，由培训中心进行转岗培训，转岗培训后仍不能胜任工作的员工，依法解除劳动合同。

六、其他

1、新员工试用期间发放试用期工资，免发绩效工资，期满后绩效系数按对应岗位及其履职情况确定。

2、未取得上岗证资格的员工，绩效工资减半发放。

3、受行政处分的员工按市公司相关管理办法执行。

七、附则

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一、企业建立绩效考评的原因

（一）调动财务中心人员的工作积极性 要带好一个团队，单纯地松散或过分地严厉都无法使这个团队人员心服口服。要给员工一个导向，企业应充分鼓励积极向上的员工，只有上进才有出路。

（二）奖励先进，鞭挞落后 工作做得突出要有奖励，工作做得落后要有批评，否则干好干坏一个样，奖勤罚懒，才能起震撼作用。

（三）提高工作效率，保质保量 日常工作好坏，工作完成如何，人品如何等，如果没有一个标准去评判，则无法判断是非。通过绩效督促，确保工作的完成，从而也能发现问题，加以改进。

（四）加强管理者与被管理者相互理解与信任 通过考评增强员工对公司的认同感和归属感。提高管理者带队伍的能力。优秀的给予奖励，落后的给予批评，并允许他们有时间赶上队伍，给予机会。而大部分人是基本合格的结论，造就了队伍的稳定，符合常规。

（五）为选拔人才与薪酬发放提供可靠依据 绩效考评资料数据，可为员工绩效工资和年度奖金的发放提供可靠依据。通过平时的考核，对发现选拔优秀人才也提供有益的参考价值，做到有据可依。

二、企业常用后勤绩效考核方法与弊端

（一）常用绩效考评方法 企业常用绩效考评方法总体上可以分为：结果导向性的绩效评估方法，如业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，如关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，如图解式评估量表等。从日常工作中简化的实际操作来看，部门绩效考评主要有以下几类：（1）主观评分制：主要是管理人员根据主观印象对员工来进行评定。 （2）量化评分制： 主要是根据员工实际工作业绩来量化评比。 （3）综合评分制：根据绩效评比项目， 按百分比主观评比和百分比量化评比相结合的一种方法。

（二）常用绩效考评方法的弊端 这些方法有不少优点和实际操作经验，但常常起到的效果不是很好，特别是对后勤保障部门和其他部门工作人员的考核，显得难以操作。所以上述方法总的弊端是：主观随意性强；考核繁琐；实用性差；操作难度大、流于形式等，这一系列导致流产概率大大增加。

三、企业财务绩效考核新方法――加减分绩效考评法

（一）加减分绩效考评法的内容 加减分绩效考评法是以假定全部员工都合格的基础上，根据日常工作中发现的优劣关键点而进行加分和减分。它是针对实际工作中绩效考评流于形式和操作难度大等情况，将其他绩效考评方法的优劣互补，总结而出。思路是假定大部分员工是合格，少部分员工是优秀和不合格，保持队伍的稳定，抓两头。抓前头使员工感觉有奔头，争创优秀；抓后头使员工感觉落后可耻，并给予机会积极赶上。本办法适合部门人员考核，同时也适用于集团各单位的横向部门或某方面考核。主要限于企业后勤保障服务部门工作人员考核，不适合业务部门考核。

（二）加减分绩效考评法的步骤 主要包括：

（1）建立绩效考核原则，这是绩效考评的首要任务。主要包括：坚持公开、公平、公正；以激励为动力，以奖励和处罚为方法，以分数为参考指标；以假定合格员工均为一个标准值（如75分），进行奖励加分和处罚扣分为思路；月度考核，季度平均评比，奖励名列前茅者，处罚不合格者；平时考核普通员工，部门（组）普通员工的平均值，考核部门（组）主管级员工；考核指标平时以硬性指标事件为主，参考部门主管事实依据判断；、具体是否加分由财务管理层决定，对优秀员工和不合格员工给予解释，对其他类型员工无需解释；要有可操作性、实用性、创新性，起到真正地净化财务风气的作用。

（2）确定考核标准，划分等级，做到评价有据可依。可将员工分优秀、合格、不合格三个等级。每月对财务中心每位员工建立绩效考核档案，由主管级对所管理的员工进行评分，按月平均季度总评。确定分数归档等级，如满分100分。88-100分为优秀，60-87分为合格，60分以下为不合格。

（3）划分考核项目。确立针对对象，这是考核方向与依据。如：考勤考核；务完成度考核；水平和能力考核；态度和责任考核；工作难度考核。

（4）明确考核资料来源，保证资料来源可靠，满足公平与公正的要求。主要有平时员工的硬性指标；平时员工的表现；本部门主管的发现；部门其他员工的反映；人事部门的反映；后督部的督查；审计部的内审；其他部门的反映。一切情况资料都可作为加分或减分的依据。

（5）公布奖励标准。如进行季度总评比，对于优秀的员工或第一名、第二名、第三名等名次的员工给予通报表扬，并对优秀和第一名、第二名、第三名等名次的员工给予现金或礼品奖励；对于不合格员工给予通报批评，60分以下按分值扣罚绩效工资；三次不合格的给予辞退处理。

（6）安排合理的评比时间，确保工作的开展，保证任务的完成。可根据企业情况，安排月度评比定为次月中旬，季度评比定为每季后第一个月中旬。一旦确定下来，不要随意改变。

（7）明确评分依据，根据考核项目来规定各项具体办法和操作细则。根据上述五个方面进一步细化，这是操作的关键点。如：出勤情况。每月满勤得基本分，迟到、病假、加班等与考勤相关的情况进行加减分；工作岗位完成程度和执行力。每月完成岗位工作得基本分。录入凭证和报表编制时间、工作安排完成情况等涉及完成度和执行力方面均可加分和减分；工作水平和能力。每月报表是否有比较重要的问题、审计检查有无大的错误以及提出合理化建议等涉及到水平和能力的均可进行加分和减分；工作态度和责任心。没有发现问题得基本分。上班是否做与工作相关的事情、上班环境、主动自觉解决问题、爱护集体团结同志措施等涉及到工作态度和责任心方面的均可加分和减分；工作难度系数。按所管理单位多少，单位业务量，工作岗位范围等进行划分。对每个人进行难度系数核定。级别可分为难、比较难、一般难、不难。其他涉及到工作难度调整的均可进行加分和减分。

（8）建立绩效考评档案。只有建立考评档案，才能对绩效情况进行分析，并做出相应评价，用Excel进行记录，按类和项目进行填列，一目了然， 这是一种简单易行的方法。

（9）建立绩效管理。由财务领导、财务经理、财务主管组成考评小组，平时对所管员工表现好的和不好的进行记录，以书面形式反映到财务考评记录人员，考核月份结束后考评小组对记录的进行初评，得出结论在财务会议进行公布，列出主要出现的问题和主要突出的成绩，并给予按名次发放绩效奖金。

四、加减分绩效考核方法在集团报表报送绩效考核中的应用

（一）设计目的 报表报送不及时、准确度不够、不按标准填列，导致集团汇总无法满足决策层需要。

（二）考核项目 主要包括：时间考核；标准考核；填报考核；难度考核；日报考核。

（三）评分依据 主要包括：报表报送时间的及时性；报表填制的规范性和灵活性；报表内容的真实准确性；报表完成工作量难度系数；资金日报表报送。每个项目定为满分20分，5个项目总分100分。

（四）具体方法 主要包括：

（1）报表报送时间的及时性。满分20分，基本分15分。每月按时完成岗位工作得基本分，每提前一天完成加2分，加分以5分为限。每推迟一天完成扣2分。扣分以10分为限。

（2）报表填制地规范性与灵活性。满分20分，基本分15分。每月基本按规范填制且明晰得基本分。每月报表没有问题询问，说明清晰加2分，有好的附表和报表说明的加2分，加分以5分为限。每月有明显不规范的扣2分，每月有重大问题的扣4分。扣分以10分为限。

（3）报表内容的真实性与准确性。满分20分，基本分15分。每月报表数据有根有据，账账相符，基本没有真实性疑问得基本分。经抽查和核实没有疑问，加2分，加满5分为限。每月有明显数据不真实，发现一处扣2分，重大差错扣4分，扣满10分为限。

（4）报表工作量完成难度系数。满分20分，基本分15分。如宾馆酒店难度系数为8（16分），工厂难度系数为8.5（17分），其他单位难度系数7.5（15分）。按时完成报表报送且基本无差错加2分。不按时报送且有差错扣2分。均以2分为限。

（5）资金日报表的及时性与准确性。满分20分，基本分15分。每月每天按时报送基本分。不按时报送或不准确发现一次扣2分，以10分为限。1个月准确报送且没有差错奖励4分。

五、加减分绩效考核方法考核结果的应用

（一）绩效工资、奖金分配 此考核办法的数据也可作为发放月度绩效工资的参考依据，同时也为年终奖励发放奠定基础。如年终员工奖金发放采取，80%固定，20%浮动方法，浮动部分就可按年度平均绩效考评分数来确定。这样既考虑到稳定，又考虑到激励。

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关键词：绩效管理；绩效考评；关键绩效指标

中图分类号：F272.92　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)02-0138-02

快速变化的顾客需求，迅猛发展的技术变革，锐不可当的全球经济一体化，企业所拥有的资金、规模、技术等优势都将是非常短暂的，只有持续构筑人力资源竞争力的企业才能基业常青。本文的研究试图从实践的角度出发，围绕着如何改善延长石油公司的绩效考评方案而展开，运用理论与实际相结合的研究方法，来对延长石油公司目前的绩效考评过程进行研究，同时提出新的改革方案。

1　延长石油公司绩效管理现状

延长石油公司自2004年起开始初步实行绩效管理，相应的也制定了很多有关绩效考评的相关管理规定，如工作日志，月度、季度、年度考核表，以及不同岗位的经济责任制考核办法等等。

但通过对延长石油公司现行的绩效管理方法的分析，我们发现这样的绩效管理存在着诸多的问题，首先其绩效考评的开展并没有发挥其应有的作用，也就不可能实现其目的。针对国有大型企业的现状，吃大锅饭搞平均主义的现象仍然很严重。这就需要不断发展和完善绩效管理体系，也就意味着必须做好绩效考评工作，使其充分发挥自身的作用，从而实现服务于企业战略目标的实现。

2　延长石油公司绩效管理存在的问题分析

2.1　工作分析不完善

延长石油公司是省属的市级公司，每一个岗位的岗级制定全省都是统一的，而且是在十五年前制定了，以后就从未改变过。十五年后的今天，各种情况都发生了翻天覆地的变化，很多岗位的重要程度在排序上与以前有了很大的不同，岗位职责也有了交叉和重叠。因此，很多岗位没有一个明确清晰的岗位职责描述，或是有但比较笼统和含糊，又或者是不再符合实际情况。企业内部各工作团队及人员工作职责的界定也大多是模糊不清的，造成多头管理，解决问题相互扯皮，出现问题相互推诿的现象。这就自然导致难以对员工工作职责完成的好坏进行衡量。有奖大家一起领，有了责任却找不到人来承担。

2.2　绩效考核的标准设计和使用方法不科学

在没有完善好工作分析之前，标准设计和使用方法都会成为空谈。但是在完善了工作分析之后，绩效考核标准设计不科学，标准欠缺、标准与工作的相关性不强、主观性太强、过于单一和标准没有量化等，这都会成为绩效考评的障碍。

2.3　考评的过程不公开

绩效考评的原则之一就是公开与公平的原则，对员工的评价要公开，以此取得上下认同。对中层管理人员的考评也要做到公开，既要让上层的领导明白其下属对他的评价，也要让下属理解其上层领导对他的认识。只有这样才能继续推行绩效考评，在延长石油公司的考评中，其过程不够公开，上层对下属的考评结果不过问，下属也认为上层的评价与我无关，这种“暗箱操作，盲人摸象”的现象，是不利于绩效考评的深入开展，也不利于充分发挥其应有的作用。考评的过程，应是上下级之间相互交流、协调沟通的过程。通过考评，要使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；也要使下级知道上级的评价和期望，根据要求不断改进和提高。唯有如此，员工考评才能达到较好的效果。但是长久以来，这种墨守成规，流于形式的考评方式已经根深蒂固，想要改变并不容易，所以要想使绩效考评取得成效，就要使整个考评过程公开地进行。

2.4　没有更合理的公司制度配合

绩效考评是一种连续性的管理过程，因此必须要制度化。延长石油公司的绩效考评体系虽然也制定了一些规章制度，但还不够合理和完善。绩效考评既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化的进行考评，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效管理。在延长石油公司的绩效考评中，缺乏合理有效的公司制度的配合。干部考评一年一次，一般员工考核按月度进行，但并没有就考核的方式、方法、程序及结果的运用作出规定。使考评工作仅作为一项任务去完成，而并没有使其本身成为完善管理体系的组成部分。没有制度配合或者制度不完善，员工不关心考评的过程，也不在意考评的结果，绩效考评工作就失去了意义。

3　建立完善的延长石油公司绩效管理考评体系

3.1　优化组织结构

(1)对人力资源管理部门进行整改。由于企业的发展的限制，没有设立专业部门来管理公司的人力资源，公司仅设有人事处。但主要工作都是行政方面的工作。历来人事处都作为一个权力部门来面对员工，而不是服务部门，而实际上，人力资源管理要发挥其效能，首先要树立人力资源部门是服务部门而不是权力部门。

(2)明确各部门使命及定位，明确界定部门职权和岗位职责。 (3)优化管理组合。

3.2　进行正确的工作分析撰写岗位说明书

(1)进行正确的工作分析。

工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职位说明书和职务规范的系统过程。工作分析是一项细致性技术含量很高的工作，任何环节做不好，都可能会导致工作说明书反映的内容失实和不科学，对其他工作也就不能起到应有的指导作用。进行工作分析，明确各岗位的职责及权限，从而对公司的整体改革起到基础性的促进作用。

(2)撰写岗位说明书。

规范的工作说明书包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等5个方面，它主要是要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。而职务说明书，旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求：观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等等。

3.3　制定考评标准

随着对各层级考评指标的确定，在相互协商达成共识的基础上，制定考评标准。考评标准分为对部门的考评标准和对人员的考评标准。部门的考评标准一般情况下会是由部门的第一责任者与公司的第一责任者签订责任书，结合层层分解的部门确定考核标准。

对不同层级的关键绩效指标的考核，最后都会落实到

具体不同层级的工作人员。对公司层关键绩效指标的考核，会落实到公司的分管领导；对部门层关键绩效指标的考核，会落实到部门管理人员；对岗位关键绩效指标的考核，会落实到不同岗位的工作人员。中层管理人员的绩效指标可以从任务绩效、管理绩效、周边绩效来进行分解，每一维度的绩效也都包括不同的指标项目，这在后面的实例中会有详细的介绍。一般人员的绩效考评标准是比较灵活的，可以按照上述的分等级进行考评的方式，也可采用个体排序法，这种方法也叫做排队法，就是根据员工在某个方面的表现或总的表现，按最好到最差依次排队的方法。

4　绩效考评的实施

(1)制定考评期的工作计划。

设计中层管理人员的考评指标、考评标准和权重及考评期，考评机构根据中层管理人员和一般员工的岗位说明书和实际的工作要求，就考评期的主要工作任务、考评的标准及指标的权重等内容与被考评人面谈，共同确定考评的指标、权重。

(2)进行考核评分和汇总。

各考评人对被考评人进行考评评分，中层管理人员的各考评评分表由公司分管副总经理、同级其他部门经理和本部门员工考评。完成员工绩效考评评分表之后，由考评机构进行汇总，由公司行政人事部负责统计汇总考评的得分。

公司一般员工考评也可以从三个纬度来分析，涉及到的主要指标内容有员工的基本能力、业务能力、工作的质量和数量、员工的合作精神、创造力、主动性、学习能力、工作态度和出勤率等等；不同岗位的一般员工会有不同的考评侧重点，其方法和表格的设计以及其各维度权重和个指标项目的权重设计与上述方式相类似。一般员工绩效考评评分表由直接上级和相关同级员工进行考评。一般员工的得分也是多人评分总和的平均值。考评期末，考评者依据考核要求和步骤，综合考评期收集到的考核信息，根据既定的绩效指标，评价标准，客观、公正的对员工进行评价。