公司绩效考核制度方案范文

导语：如何才能写好一篇公司绩效考核制度方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；

全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

四、绩效考核内容

1、三级正职以上中层干部考核内容

（1）领导能力（2）部属培育

（3）士气（4）目标达成

（5）责任感（6）自我启发

2、员工的绩效考核内容

(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德

(2)能：专业水平、业务能力、组织能力

(3)勤：责任心、工作态度、出勤

(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

个人自评表及两部评价表后附。

七、绩效考核的反馈

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

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【关键词】企业；绩效考核；管理；问题；对策

1引言

企业人力资源管理中，绩效考核的建立主要是为相关人员掌握员工优缺点和工作状态提供便利，在这一过程中不断发掘应用型人才，让员工可以选择合适的工作内容，从而更好地实现自身的价值[1]。但是，就目前的情况来看，我国绩效考核制度建立过程中依然存在一些例如绩效考核制度重视度不够、绩效考核基准模糊和绩效考核指标不够科学等问题，这些问题将导致绩效考核的作用难以有效发挥出来，因此相关部门的人员应该根据企业发展目标和实际情况，对绩效考核制度进行调整。

2绩效考核概述

绩效考核指的是，企业在战略目标下，通过科学的指标和标准对员工的工作行为和情况进行评估，并根据评估结果调整员工工作状态的一种方法。绩效考核这项工作具有很强的系统性，涉及的内容很多，例如指标评价体系、指标评价标准等。绩效考核的核心目的是提高企业的综合实力和获利能力，其本质是要求员工能够各尽其能，使每一位员工的价值都能够充分发挥出来[2]。企业在制定发展战略目标之后，为了实现这一目标，就要把目标进行分解，落实到每个部门的每一位员工身上，员工目标要与上级目标对齐，做到目标对齐、思路对齐、理念对齐，和认识与理解对齐，保证每一位员工都按照统一的目标去努力，在制定目标时要结合具体、可衡量、个人能够达成的范围内可实现、与业务公共相关的、有明确具体的日期/时间要求时效性、在绩效管理过程中，还要做到与员工开展三个“一对一”的沟通，即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通。简而言之，绩效考核就是企业对员工目标完成情况的跟踪、记录、评价和运用。

3企业绩效考核管理制度中存在的问题

如下图2所示，绩效考核主要包含绩效指标、绩效实施、绩效评价和绩效反馈。企业在进行绩效考核管理制度的过程中，在以上环节中都不可避免地存在漏洞。

3.1对绩效管理制度重视不够

在我国很多企业中，都进行了一定的绩效考核工作，但是对于绩效管理制度的制定工作不够重视，主要表现为以下几个方面：其一，绩效考核制度不够完善。一些企业制定绩效考核制度时不够全面，没有结合企业实际情况进行分析，没有进行周全的考虑，导致绩效考核制度存在很多疏漏之处，设定的指标无法实现，绩效考核有效性很低[3]；其二，绩效考核制度落实不到位。在上面的图示中，大部分企业在制定了第一步绩效计划后，后面的实施、评价过程和结果沟通反馈工作都不是很理想，后面三者的重要性是一环扣一环的，只有将绩效指标具体实施到每个部门、每个岗位，对考核结果做出公正客观的评价，并将这一结果反馈至各级负责人，才能形成绩效考核工作的良性循环。

3.2缺乏详细考核指标

绩效考核是绩效管理中一项重要内容，在进行考核指标的设置工作时，一些企业只是简单对考核指标进行行解，没有根据企业岗位需要和性质对考核指标进行细分，只是在考核互评阶段给出一个分数，没有对员工任务完成情况进行明确，员工之间没有指标进行对比，甚至一些评委只是按照印象对员工进行评分，考核结果没有反馈，员工不知道自己的扣分原因，对自己的工作实际情况也不够了解，长此以往，员工便出现了“做多做少做好做坏都一样的错误思想”，会逐渐对企业、单位、工作丧失信心和热情，员工工作积极性和主动性会因此大打折扣。

4完善企业绩效考核制度的对策

4.1建立公正合理的绩效考核制度

绩效考核制度，对员工业绩效评价和能力评价的公平性、准确性都有着直接影响。根据现阶段企业发展实情，在制定绩效考核制度时一定要贯彻竞争理念[4]。通过加强竞争制度的融入，让员工提高业务能力和业绩竞争，为他们营造一个积极向上和凝聚力强的氛围。通过加强激励，提高员工工作积极性，让员工体会到自身的存在感，并无私地对自己的岗位贡献自己的力量。绩效考核分为匿名考核和两条线考核形式。匿名考核，指评委对参与考核人员身份不了解的情况下进行的考核和评价，这一形式可以有效避免偏袒和包庇情况，保证评价的透明度。两条线考核，主要是根据被考核人的特殊身份进行考核，其特殊身份表现在被考核人员也可以考核他人，这种形式使考核情况变得复杂，所以需要员工单独制定制度，并需要高层领导加强监督和评价。

4.2考核结果运用于优化配置

所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出,当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性[5]。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。因此,仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。

4.3设定科学的绩效考核指标

相关负责人员，要为企业制定科学的绩效指标(KPI),作为一名优秀的领导，首先就要告诉员工自己的期望，而要想真正的落实这一工作，就要把未来长时间的绩效目标告诉给员工。确定绩效指标之后，相关负责人员要提高员工的绩效能力，要对员工目标执行情况进行关注，并根据员工的实际情况对员工进行有针对性的辅导,帮助他们解决疑难问题和困惑，营造积极向上的工作氛围，让员工在这一过程中不断提高自己的专业水平，从而更有信心面对未来的挑战。

5结语

企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光,从企业的发展和员工的发展出发,引用合理的过程考核,放眼长远和未来。企业必须结合自身的实际情况,引入各种绩效考核方法的长处,选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系,才能实现的企业的战略目标,达到绩效管理的目的。

【参考文献】

【1】陈伟.论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策[J].中国市场,2017(16):155+157.

【2】王媛媛.我国国有企业绩效考核对策研究[J].人力资源管理,2017(02):56-57.

【3】王美英.国有企业绩效考核问题与对策研究[J].中国集体经济,2017,(18):80-81.

【4】甘露.浦口经济开发总公司绩效考核制度分析与改进建议[D].南京：南京大学,2016.

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会议指出，20**年，公司实现经营收入****万元，完成经营管理方案（下同）目标任务的****%，销售产品****吨，完成目标任务的****%，实现利润****万元，完成目标任务的****%。20**年市场行情从年初开始迅速下跌并持续到年底，公司全体员工虽采取各种措施为完成所有年度经营目标而努力，但受市场低迷下行的拖累，利润目标始终未能如愿完成。虽然如此，会议对全体员工的努力付出仍表示认可和肯定

根据公司《20**年经营管理方案》和《绩效考核管理制度》，公司年度绩效按年度的核发只与利润挂钩，在完成利润的情况下按超出任务的比例提成，如利润没有超额完成，则年度绩效为零。根据上述规定，公司20**年利润完成***%，没有达到发放年度绩效的要求。

会议认为，公司20**年经营管理方案和绩效考核制度关于年度绩效的核发办法存在一定的缺陷，不能全面反映公司的经营业绩。公司20**年管理制度规定年度绩效仅以利润为核发指标，主要是为了延续***对企业实行的目标责任保证金管理制度，该制度始于****年，在******和****公司同步执行，并得到了**的肯定和收到了明显的效果。但通过*年的经营，仅以利润考核公司和下属企业在执行几年来优势明显，但不足也开始显现。首先*****现有的考核制度无法对公司下属企业经营情况（产量、收入、利润）进行考核，为了使经营符合**要求，公司下属企业成品应全部转由公司销售，这样一来，承包企业是没有利润的，那么，用利润考核承包企业就失去了意义。其次，只以利润考核公司本部不能反映公司全面的工作和业绩。无论是股东会确定的任务指标还是**下达给公司的指标任务，都包含收入、产量、销量等除利润外的因素，因此仅以利润考核公司全年业绩是不全面的。特别是在经济大环境不佳、市场低迷的年度，利润完成情况与员工的实际工作付出很难匹配，只以利润完成情况核发年度绩效很大程度上影响了员工的工作积极性。

会议决定，为更科学的核发员工薪酬，根据公司20**年工作任务完成情况，拟同意以修订完善后的《20**年绩效考核管理制度》为依据，按******核发公司总部员工20**年度绩效，报董事会审批后执行。

参会人员：

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关键词：国有企业；绩效考核；策略

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01

随着社会经济的发展，科学技术越来越发达，企业管理的形式越来越多样化，绩效考核的管理体制越来越多的普及在每一个大大小小的国有企业单位中，在当今社会中，企业绩效考核的管理形式已经成为企业发展管理中的重要组成部分，各大国有企业也都越来越重视企业绩效考核的管理工作，同时，他们也采取很多措施来加强企业绩效考核的管理工作，但是，由于种种原因，至今为止，企业绩效考核的管理工作中还存在很多问题，这些问题直接影响着国有企业的发展，我们必须努力想出一切有效的措施来解决企业绩效考核管理工作中存在的问题，从而强化国有企业绩效考核的管理工作，提高企业的核心竞争力。

一、国有企业绩效考核存在的问题

（一）考核制度缺乏一定的激励性

企业中的绩效考核制度缺乏一定的公平性，领导没有对绩效考核得结果投入正确的使用，有些领导经常，在绩效考核的管理工作中持一种“和稀泥”的态度，对员工进行奖励和惩罚时不是根据绩效考核出来的真实结果，而是根据自己与员工的亲疏关系以及心情，对绩效考核的结果实行完全不负责任，从而导致很多员工都出现了厌工的态度，我们都希望自己的努力能够得到同事领导的认可，但是领导的这种行为打击了努力上进的员工，是他们认为无论自己多么努力也都不会得到赏识。同样，这种行为也会使那些经常偷懒误工的员工投机取巧，整天都不把心思花在工作上，姑息他们的应付工作的态度渐长。

（二）考核制度不完善

国有企业的部门非常繁杂，在企业内部，各部门之间很难达成一致。所以在绩效考核制度的建立上，每个部门都有自己的制度方案，各部门之间的制度很难达到统一，这样对企业大力实行绩效考核制度有着非常大的阻碍作用。企业在制定绩效考核制度时的指标太过抽象，不能细化的针对到每一个部门。

（三）考核办法不灵活

目前，有很多国有企业的绩效考核办法制度都非常单一，不灵活，工作很不到位，企业的绩效考核制度根本不能够对员工的工作情况进行全面的考核，更有甚者，有很多国企为了应付上级领导的检查，整个公司的绩效考核都只是做做样子根本起不到本质性的作用。

（四）考核宣传不到位

实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后，传统，他们还没有意识到绩效考核对企业管理工作的重要性，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不到它应该发挥的作用和效果。

二、国有企业绩效考核的提升策略

（一）加强考核制度的激励性

国有企业要想提高绩效考核的力度，就得加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，员工该加薪，该升职，该领奖金，还是该惩罚，领导一定要严格按照绩效考核的结果相应的实行应有的处理结果。而且严格使用绩效考核有助于我们发展员工在工作中出现的困惑和问题，有助于我们可以及时去解决问题，并且制定出实用可行的措施来提升员工的工作质量和工作效率。有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。

（二）建立完善的考核体系

绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，切实根据企业的实际情况，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，而且绩效考核制度的实行本来就是为了能够发现每一个员工在工作中存在的问题各困惑，并且有效帮他们改进，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。

（三）采用灵活的考核办法

国有企业应该将企业的绩效考核工作重视起来，以高度负责的态度做好绩效考核的每一项工作。我们应该根据企业的实际情况采用适应自我发展的方式，尽量采用灵活得手段，将绩效考核的结果实行到最有效的结果。

（四）加大考核的宣传动员力度

国有企业从领导就应该将企业绩效考核的管理工作重视起来，勇于革新自己的管理思想，建立完善的绩效考核制度，并且有效的将绩效考核的有关内容和制度宣传到位，最重要的是要将绩效考核对于企业和员工自身的发展的积极意义宣传到位，从而大力动员员工积极的投身于工作。

三、结束语

总之，企业绩效考核管理工作对于国有企业的整体的管理工作有着非常重要的作用，它对企业经济效益的发展也有着无可替代的意义。所以，企业要想加强自己的管理工作，提升自己的综合实力，就必须将企业绩效考核的管理工作重视起来，正视绩效考核管理工作中存在的问题，并且采取有效的措施去解决这些问题，以强化企业绩效考核管理工作，从而加强企业的整体管理工作，增强企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]浅析国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业家天地（理论版），2011（03）.

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关键词：绩效考核，指标设计

绩效考核在国内企业特别是国有企业的实施仍处在探索和尝试阶段。绩效考核可以作为薪酬分配和员工升迁的依据，通过有效的激励，挖掘员工潜能，引导员工行为为组织目标服务。科学地设计绩效考核指标，有效防止绩效考核偏差，是绩效考核成功与否的关键。

一，绩效考核指标的设计原则

1．组织目标倍增原则是指设计的绩效指标能够保证对组织有贡献的行为受到鼓励，使绩效考核有助于实现组织目标。

2．可度量的原则是指设计的绩效指标不论是定量的还是定性的，验证和考评这些指标的数据或信息都是可以获得的。

3．可实现的原则是指这些指标的设定，在员工付出努力的情况下可以实现，避免目标设立得过高或者过低，不利于调动员工的积极性．

4．客观公正的原则是指这些指标的设定是符合公司企业的实际，并且对被考核对象是公平公正的。

5．兼容性的原则是指绩效指标对从事同类业务的员工岗位要用同一种标准进行考核。

二．绩效考评指标的分类及作用

1．绩效考核指标分类

根据绩效考核指标的性质不同可分为约束性指标和引导性指标． 约束性指标是指被考核对象必须按照工作标准或制度要求认真执行的指标。

引导性指标是指通过正激励的办法引导员工向某个方向发展而设定的指标。如特殊贡献和潜能挖掘等指标。

根据绩效考核指标的作用不同可分为工作业绩、工作能力、思想品德和工作创新等。

根据绩效考核指标的时限不同可分为月度考核指标，季度考核指标和年度考核指标。

2．绩效考核指标体系设计及作用

约束性指标体系的设计，包括考核员工的工作任务，工作质量、劳动纪律、劳动态度、廉政建设等考核指标。可以将工作任务分解成若干个考核目标，对工作质量设计若干考评标准，对劳动纪律、劳动态度和廉政建设可根据公司管理标准或管理制度条款进行分解考核。这些考核指标作为负激励依据，主要是主管人员用于对没有完成考核目标的员工进行批评、扣奖金等惩戒。

引导性指标体系的设计，包括工作创新、特殊贡献，潜能挖掘、经济效益等指标。这些指标的设计主要用于引导被考核对象努力工作，挖掘个人的潜能和创造力，作为完成这些考核指标进行奖励的依据。

根据绩效考核指标作用设什的指标体系，可以归结为德．能、勤，绩，廉的考核，用于被考核对象职务升迁进行考核的依据。

根据时间设计的绩效考核指标体系，主要是用于考核员工对公司的效益贡献，如年度企业经济效益提升1个百分点进行一定的嘉奖，业务经理每年完成一定的产值，利润目标奖励一定的额度；供电企业线损率下降1个百分点进行嘉奖。

一个公司或企业，由于主管面对的考核层面不同，不可能用一个考核方案考核所有的员工．所以，绩效考核指标体系的设计，应根据被考核对象的工作性质、岗位特点，业务范围的实际情况来确定。如对公司制企业经理层人员的考核，侧重于企业经营目标；对机关部室员工考核，侧重于执行力、工作效率和岗位贡献．对生产一线作业人员的考核，侧重于工时定额和计件考核。

三，防止绩效考核偏差的方法

由于绩效考核在国有企业企业中实施还处在探索阶段，没有较成型的经验可借鉴，在执行过程中，往往达不到预期的效果，甚至产生不良的影响。主要存在的问题有：一是有的下属对考核制度不够了解造成对考核漠不关心，二是平行部门主管性格差异对下属评价尺度不同引起员工横向比较心理失衡，三是员工过度追求个人绩效奖励而削弱了团队整体功能，四是有的主管与下级缺乏必要的沟通产生矛盾甚至发生争吵等。所以，在绩效考核的执行过程中，一定要掌握好考核尺度，避免发生以上负面的影响。解决上述问题的方法，笔者认为有以下几点：

1．成立相对固定的考评委员会防止考核指标理解误差。对公司内部二级组织的考核，应成立相对固定的绩效考核委员会，由绩效考核委员会对照考核条款进行考核。各二级组织的考核也可吸纳如工会小组长，职工代表等成员与单位主管一同参与考核，从而防止对考核指标执行尺度和理解差异而影响考核质量。

2．主管进行必要的培训防止光环效应和人情关系。由于绩效考核采取垂直管理的方式，分层级地进行考核，因考核主管的理解差异而造成光环效应、偏松偏紧倾向或居中趋势在所难免。将各级主管集中起来进行培训，针对性质不同的案例和条款进行评价，寻找差异产生的原因，就可以有效地减少绩效考核的失误。

3．做好即时考核记录使考核趋于公平．绩效考核是主管领导与员工层级管理和自我约束的互动过程，员工的日、月工作量统计与自检是必要的，但考核者必须将考核贯穿于管理的日常工作中，对员工的成绩或不良行为做到即时发现，即时考核，否则，难以保证考核的公平性。

4．在绩效考评中要增进与员工的沟通，防止削弱团队作用。绩效考核的公开与开放性决定了绩效考核必须透明，要让员工明确知道自己的优点和不足之处，对考核受到处罚的员工要提前做好思想工作，防止考核过程中矛盾激化引起抵触情绪．

5．加强对基层组织执行绩效考核制度的监督。为了保证持之以恒地执行绩效考核制度，可由企业的人力资源管理部门对各单位执行情况进行监督，在企业主管的授权下，对执行不力的单位提出批评，及时纠正不足。

6．防止将绩效考核简单地作为员工奖金分配的手段．绩效考核作为薪酬分配手段仅是其功能之一，因为薪酬总额一般在实行工资宏观调控管理的企业是一个定数。所以真正意义的绩效考核，应更侧重于如何激发员工的创造力和潜能，增强员工提高个人素质能力的意识和积极性，增强员工的进取意识和岗位责任意识，最终更好地实现组织目标。。

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一、绩效考核制度改革前后对比

绩效考核制度的改革涉及未来对全行员工的绩效衡量，牵一发而动全身。根据心理学的相关理论，人们对设计切身利益的转变、变革，普遍都有一条从“排斥、抵制”到“接受、主动完成、持续发展”的曲线，因此，如何积极稳妥推进绩效考核系统的建设、实现考核的平稳过渡尤为重要。

1、本次绩效考核制度改革将全面引入产品营销计价的考核模式，实现部分绩效由总行垂直考核兑现，以鼓励个人多劳多得，按绩取酬。

2、原本的绩效考核制度业绩考核无法直接到人，主要是以团队考核为主，而此次的绩效考核制度改革将改变原来二次分配的考核模式，实现绩效部分垂直管理，由总行直接考核到人。能较好的避免原本存在的“吃大锅饭”、平均主义较为普遍的现象。

3、对于柜员的考核方式，本次也有较大的变动。原本柜员与所在支行的效益联系非常紧密，可能会出现“同工不同酬”的现象。但此次改革中，将以业务量作为柜员考核的主要指标，同时辅以产品营销计价方式进行考核激励，实现绩效工资由总行垂直考核兑现。

4、此次的绩效考核制度改革也将要建立一整套较为完善的客户经理考核体系，以更好地适应市场的需求，推动的行的业绩发展。

二、绩效考核制度改革有待改进的要点

实施绩效考核对于加强银行风险控制，提高经营管理绩效，实现业务发展速度、规模、质量和效益的和谐统一，引导邵阳宝庆农村商业银行不断优化资源配置，提高经营效益具有重要意义。绩效考核制度一经制定不得随意变更，因此，结合宝庆农商行的实际，笔者认为在绩效考核制度体系中还须针对以下几个方面进行改进和细化。

1、差异化系数的设定有待细化。由于地理位置、历史条件以及经济发展程度的不同，不同支行的业务发展水平不尽相同，业务量方面也有较大的区别。因此，建议可以设定差异化系数，但应同时考虑以下方面：（1）如何确保公开与公平性？考核标准在十分明确的前提下，要确保上下级之间可直接对话即上下级之间可以面对面沟通评价。（2）怎样最大程度的减少地缘差异引起的不平等现象？（3）具体的系数怎样设定比较合理？（4）是否可以考虑实行支行和行员的星级评定，实行同星级支行和行员之间的双向选择，以更好的激励员工。（5）还需建立良好的反馈机制。考核之后要善于经常性或者定期化总结，把好的经验、做法，及时创新的手段、措施公布且迅速复制到各分支机构，发扬光大；不足之处，有风险萌芽的地方，要警钟长鸣，加以及时修改和弥补。

2、业绩分配有待灵活性。新的绩效分配模式，能更好的帮助行员跨支行做业务，同时更好的将业绩分配到个人。同时，也存在考核上面的一些实际困难。比如，它会造成业绩考核口径与会计标准考核口径不一致的现象。怎样解决这些问题，更好地实现考核的准确性，也值得我们进一步探讨。由于涉及到共同开发和维护的问题，业绩分配中有很多关于分配比例的问题。在具体的分配数据方面，可考虑结合本行实际情况，组织全行员工共同讨论，以寻求更好的分配比例，最大限度地实现分配的科学化。

3、业绩转移有待合理化。在绩效考核中，涉及到绩效转移的问题。其中提到，在客户经理调到其他支行并继续从事客户经理工作的，对于个人自主开发的存款资源，原则上带入掉入行，客户经理永续享用。但支行行长调动时，其所营销的存款客户资源不允许转移。对于支行行长，这是否存在不公平的现象？而且，客户资源的转移是否也会在一定程度上影响原行业务开展的稳定性？怎样更好地在维护全行效益的前提下确定绩效转移考核方案？笔者认为，应从营销成本理论的角度，以提高全行整体效益及防范整体风险为目标制定绩效转移体系，今后随着人才竞争的加剧，银行作为一个可持续发展的整体，绩效转移己成为银行战略发展中不可分割的一部分，解决绩效转移问题必须以系统的思想，从长期发展和内部资源最大化利用的角度予以参考，从而实现银行利益最大化。

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关键词：绩效考核制度；人力资源管理；国有企业

一、关于绩效考核的涵义及起源

绩效考核是从英国公务员制度演变而来的。初期，绩效考核的评判基准是凭靠资历，这种评判基准并不完善，导致官员不管工作效率如何，只要资历到了，都可以升官晋级，这也就造成了官员效率不高。直到1854年之后，以才能为评判基准的绩效考核制度的建立，增强文官之间的竞争力，有效提高他们的积极性，政府行政工作也因此达到了一个提升。在此之后，各个国家都开始借鉴英国的才能的考核机制。在此基础上，绩效考核制度进一步的获得成长和演化。绩效考核制度，也就是业绩评判制度。员工在企业任职期间，管理者运用绩效考核制度，凭借一定的公平性和科学性，来对员工在所任职期间的一个综合测评，并且加以奖赏或惩罚。绩效考核制度是一个企业寻求人才并加以善用的工具，是不可缺少的。合理有效的业绩绩效考核制度，对于管理者来说，是一个能够得到有效利用的管理工具。

二、国有企业中层干部绩效考核制度

一个企业的中层干部是企业高层管理人员和基层员工连接的纽带，他既要向下层传达上司的指示，又要向领导阶层反映基层的意见。而对于这样一个重要职位的员工来说，设置考核测评能够更好地了解中层干部的能力，和他们本身的优缺点，以及能够胜任的工作，这样能够为领导决策提供相当大的助力，避免做无用功，做到知人善任，为企业达到最大化的经济效益，也为中层干部的发展提供了一定的助力。我国国有企业的绩效考核制度的发展历史较短，发展的并不十分完善，在企业发展的过程中，虽然也在同步发展，但仍然存在着一些问题。首先，国有企业中层干部绩效考核制度的考核定位界限比较模糊。考核定位是指在企业人事管理过程中，设置绩效考核制度的目的是什么，是为了什么样的目标而设置的。而现在许多企业设置考核制度就单单只是考核，是完全应付式的数据，是表面式文章，而并没有从中得出什么结论，没有详细的分析考核制度所带来的结果。其次，现有国有企业的中层干部绩效考核制度有着不科学，不完整和不系统的缺点。许多企业采用的绩效考核制是延续原有的传统考核制度，只是单一的注重工作效果，工作业绩，或者只是员工的工作态度，思想意识等方面的内容。这就导致了员工工作时候的单一性，而非全面发展。第三，考核时间范围设置的不合理。绩效考核按时间划分一般分为定期考核和不定期考核。两者的相结合，才能够达到最优效果，是企业利益得到最大化。设置定期考核的目的，是为了在一定的时间来了解中层干部的工作产出和对中层干部的工作进行及时的反馈，并且及时解决问题。设置不定期考核的目的，是为了人员的提升做考核，和决策者对中层干部日常工作的一个记录，在遇到问题时及时解决。另外，现有的绩效考核会被认为是单一的管理制度，企业在在做出一项决策时并没有合理的考虑绩效考核。许多国有企业并没有做好企业的分析工作，这也与我国国有企业现有的弊端有很大的关系。国有企业的员工工作性质不明确，是一大原因。所以在设置绩效考核制度时，确立员工的工作岗位的职责是不可忽视的一项内容。只有员工了解自己的工作岗位所应担当的责任，并且企业也明确了，才能在业绩考评中，分析员工的日常行为是否与职位责任相符合，也为业绩测评提供一个明确的信息。才能更好地确认员工是否能够胜任所任职的工作并达到利益最大化。

三、绩效考核制度应遵循的原则

绩效考核制度设置的目的，是为了更好进行企业的人事管理。所以，在企业进行业绩测评的时候，应遵循公平公正的原则，这是首要条件。遵循公平公正的原则，一是为了切实保护员工即中层干部的利益，二是避免企业歪风邪气的滋生，三也是为了企业自身利益的考虑。最大程度的理解人才并加以利用，是需要实实在在的数据显示出来的，不能是杜撰的结果。这都是以企业的利益为首要条件而采取的措施。其次，遵循公开的原则是测评过程中必须遵守的。遵循这一原则，是为了让被考核的人员能够直观的从数据上了解自身的优缺点。并且从中分析自己擅长的一方面，做到扬长避短，实现对自身的全面了解，同时也是防止出现不公平现象。第三，遵循奖惩原则也是考核制度必不可少的。如果设置了奖惩制度，员工为了得到更多的利益，必然会努力完成自己的工作。这在某一程度上来说，是调动了积极性和竞争力的提升。根据考核的结果，优秀者得到相应的奖赏，能够最大程度的激励员工，在工作时能够完成的更加优秀。而惩罚制度的设立，可以避免员工的懈怠，并且在员工出现错误时给予警示，及时的纠正错误。最后，客观公正的原则是考核者应当遵循的。考核者在对被考核者进行测评的时候，一定要遵循客观的原则，不能涉及任何主观色彩。这是为了员工个人的考虑，也是为了企业利益所应当遵循的原则。

四、国有企业中层干部考核机制的设计要素

1.首先要明确考核机制的考核范围，即国有企业中层干部。明确了被考核者，才能从事之后的相对应的事情。

2.接着要明确遵守上述几大考核制度应遵循的原则，在对中层干部进行绩效测评时，要遵循公平，科学，客观等原则，这样可以使员工能够全面了解自己，自身所处职位所应遵守的规则以及所应担起的责任。

3.设置定期考核和不定期考核。两种考核方式的设立，能够取得更加有效的效果，及时的了解中层干部的工作。在某一突发事件中，能够及时和他们得到沟通，减少损失，提高效益。

4.明确考核目的。杜绝不明确，模糊的考核定位。设置考核制度，到底是为了干什么，只有明确了目的，我们才能做出相对应的对策，得到更好地发展。

5.考核程序的设定。首先是人事部门做出规划，明确考核的对象，目的以及时间。其次，采取实际行动。第三，最终得出考核的结果。在这一系列的过程中，一步一步相对应的是员工绩效考核制度的实际实施，缺一不可。

6.考核结果测评之后，考核者和被考核者之间的沟通交流是不能忽视的。双方的交流可以让两者之间的距离拉近，并且指出被考核者的不足之处，以及下一阶段应该达到的目标的设立。最后，对于考核测评的结果，应当有奖惩制度的设立，这是对员工积极性和竞争力的一个提升。同时，也是决策者加深对中层干部认知的一个契机。在接下来的工作中，决策者可以通过这个数据，来培训员工，或者对员工进行工作分配和职位的调动。

五、结语

国有企业中层干部绩效考核制度现在还存在着很多问题，这是我国企业人力资源管理相关的知识起步晚，国有企业本身存在的问题有着不可忽视的影响。随着经济的发展，企业的绩效考核制度也应当随之成长和进步。我国国有企业中层干部绩效考核制度应当学习国外先进的部分，并和自身的现状结合分析，找到试用自身发展的绩效考核制度，保持与时俱进。这也是国有企业中层干部考核制度发展的道路和未来前景。

参考文献：

[1]《国有企业中层干部绩效考核制度设计》郑波.

[2]《H企业中层干部绩效评估系统研究》邹岩榕.

[3]《国有企业中层干部绩效考核指标设计—以江汉采油厂为例》李诗珍.

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[关键词]NC公司；绩效考核；层次分析法；中层管理人员

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作为国民经济发展的重要支撑，铝制品在我国的经济发展中占据了重要地位，是国民经济良好运行的重要保障。随着相关行业的迅速发展，铝制品行业间的竞争日益激烈。企业的竞争，主要表现为人才资源的竞争，当今企业所面临的主要问题，在于如何激发公司员工的工作热情度和积极性，从而能够最大限度地挖掘出其最大潜力。本文以NC公司中层管理人员为研究对象，在利用层次分析法的基础上，对NC公司中层管理人员现有绩效考核现状进行分析，进而建立一套更加适应于NC公司中层管理人员的绩效考核体系，提高NC公司中层管理人员的工作效率，最终保证公司战略目标的顺利实现。

1 绩效考核

1.1 绩效考核的含义

绩效考核，也叫绩效评价，是对员工进行评估的一种考核制度和方法，在采取定性与定量方法相结合的基础之上，通过对特有的考核指标进行运用，对员工的工作行为和效果进行评价，并且最终把考核结果反馈给员工本人的过程。

绩效考核的最终目标和实际意义，在于将企业与员工本人结合在一起并促使他们共同进步，一方面，对于企业而言，合理的绩效考核可以鼓励员工本人主动提高个人能力，保证员工积极承担工作责任，最终保证企业在相关领域的地位的提高；另一方面，对于员工本人而言，绩效考核的结果，直接关系到员工本人工资结构的调整、职务的升迁以及培训的开展。总之，合理有效的绩效考核，能够很好地激励员工改善个人业绩，最终保证员工个人目标的实现。

1.2 绩效考核指标体系设计的原则

借鉴组织在制定绩效评价指标时遵循的SMART原则[1]，主要原则如下。

1.2.1 具体性原则

选择的绩效考核指标应切定考核目标并适度细化，不能笼统；应选择定量描述与定性评价相结合的指标并尽可能量化，对于难以量化的指标也能给出明确的评价语集，以便能够准确衡量。

1.2.2 关键性原则

只有以与企业战略目标相匹配的关键绩效来确定管理者的绩效考核指标，才可对企业真正起到一种管理导向作用，故所确定的绩效考核指标应充分体现高层管理者的关键绩效（KPI）。

1.2.3 统一性原则

选择的绩效考核指标体系应力争体现高层管理者的实际能力与客观业绩，实现企业当前目标与未来发展相统一、高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。

1.2.4 独立性原则

绩效考核指标的选择要有互补性，而且各考核指标之间要相互独立，互不冲突；下层指标应该能很好地反映上层指标的主要内容，但是要保证指标的选择不要冗杂。

1.2.5 可操作性原则

在选择考核指标时，要结合企业的现状，保证考核指标容易获得；在考虑实用性、有效性的基础上，和大类指标直接相关的元素不超过5个、评价元素总数以不超过20个为佳。

1.3 绩效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企业关键业绩指标（Key Process Indication，KPI），是在组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

1.3.2 目标管理法

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

1.3.3 平衡计分卡法

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，业内专家通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

1.4 层次分析法

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把与决策有关的要素，分解成为目标层、准则层和方案层三个层次，在该前提下，把定性方法与定量方法相结合的决策方法。它是美国运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代提出的一种层次权重决策分析方法，也是目前应用较为广泛的主观赋权法之一。[2]它是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。本文通过运用层次分析法，来确定NC公司中层管理人员的绩效考核权重，从而为NC公司中层管理人员建立一套科学、完整、合理的绩效考核体系。

2 NC公司中层管理人员基本情况和绩效考核方法

2.1 NC公司基本情况

南储仓储管理集团有限公司（以下简称“NC公司”），是一家集仓储服务、运输（公路、铁路、水路）服务、商品融资管理服务、商务信息、冷链物流等为一体的综合物流服务集团。公司坐落于珠三角经济圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全国各地，是上海期货交易所和大连商品交易所的指定交割仓库。

自创立至今，NC公司始终致力于以优质的综合物流服务，为客户提供集商流、物流、资金流、信息流等于一体的解决方案，为员工、客户、社会创造最大价值。NC公司率先与众多国内外银行签订“总对总”合作协议，从单一的仓储物流企业发展成为现代化的国际知名综合物流集团。

凭借专业尽责的经营实践，NC公司成为了行业内的标杆企业，参与起草《仓单要素与格式规范》（标准编号：GB/T30332―2013），成为众多合作银行A级合作监管商，同时也是汤森路透中国仓储业合作伙伴，并荣获中国农业银行优良客户称誉。

2.2 公司中层管理人员绩效考核存在的常见问题

2.2.1 考核标准太过统一，缺乏系统性和针对性

因为各部门中层管理人员的工作内容以及工作性质都存在着不同特性，即使在同一部门内，不同岗位间的中层管理人员，在工作质量以及其他方面也都存在着各自的特征。因此，现有的绩效考核，采用统一的绩效考核标准，并不能够真正表现出中层管理人员的努力结果。此外，对于短时间内无法贡献产值和业绩的岗位而言，也存在着很大的偏差。

2.2.2 定性评价、个人主观色彩严重

NC公司现有的中层管理人员绩效考核制度，对考核指标的系统性、科学性缺乏认识，考核者的主观印象在考核中占据了主要地位，在管理学中，这主要表现为受到首因效应、近因效应、尖角效应、晕轮效应、刻板印象、宽容效应、集中趋势、溢出效应、严格倾向和对比效应的影响[3]，导致最终的绩效考核结果太过片面。

2.2.3 考评结果呈现平均主义，激励机制匮乏

公司领导对中层管理人员绩效考核的结果，“良好”“合格”占据了多数，而“优秀”的考核人选多是轮流坐庄的结果。[4]缺乏相应的激励机制，导致多数被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏沟通反馈机制

公司在绩效考核结果公布后，并没有采取相应的考核结果反馈，导致公司的中层管理人员在得到绩效考核结果后，并不知道在哪方面需要改进，以及怎么解决反馈书中所提出的指导意见。高层管理者对中层管理人员也无法提出具有针对性的意见和建议。[5]

2.3 企业中层管理人员绩效考核指标体系设计

NC公司作为资源型企业，其生产有着自身的特点。主要表现为较差的工作环境，较多的不可预见因素。[6]因此，在设计NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系时，各考评指标、权重设计以及考核周期都应该立足于公司实际。

本着绩效考核的“德、能、勤、绩”的思想，可将企业绩效考核内容大致分为：工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。[7]在对NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系深度分析的基础上，结合AHP方法，对公司的被考核人的考核指标进行分解，具体如下图所示。

企业中层管理人员绩效考核指标分解图

3 层次分析法在考核指标权重的应用

层次分析法作为一种将定性与定量有机结合的系统化、层次化的分析方法，在日常生活、工作的决策中发挥着重大作用。[8]它被广泛应用于人才选拔与评价、交通运输、生产决策、计划和管理等各个领域，具有实用性、简洁性和系统性的特点。

3.1 层次结构模型的建立

就NC公司中层管理人员的绩效考核而言，绩效考核的主要指标体系，可分解为三个层次：目标层、准则层、方案层。目标层包括公司员工的绩效；准则层包括工作业绩、工作能力、工作态度；方案层包括工作质量、工作数量、目标达成度、专业技能、自我提升、创新能力、工作责任感、纪律性、协调与沟通。

3.2 两两判断矩阵的构造

两两判断矩阵的构造，是层次分析法应用的重要步骤之一，因此，要想研究各指标间的关系，就要对各个体系的指标进行两两判断，得出相应准则层的判断值。在层次分析法中，“1～9比率标度法”经常被用来进行指标权重的确定，并且进行赋值。

比较第i个元素与第j个元素相对于上个元素重要性时，通常用Tij来表示。就NC公司中层管理人员而言，针对中层管理人员的各个准则层，把“1～9比率标度法”和专家打分法相结合，最终可以得出相应准则层的判断矩阵：

4 结 论

本文以NC公司中层管理人员为例，通过对中层管理人员的绩效考核内容进行调研，又结合了层次分析法，使得考评结果更加可信。它可以应用于公司中层管理人员的绩效考核和评估，能够让绩效考核结果与中层管理人员的培训、晋升、职业发展等方面挂钩。[9]同时要注重考核结果的运用，发挥绩效考核应有的作用。

参考文献：

[1]Archer North&Associates ANPAS Archer North Performance Appraisal System[EB/OL].http：//performance .

[2]颜世富.绩效管理[M].北京：机械工业出版社，2008：167-171.

[3]KUMARIS.A study on performance appraisal errors of telecom managers in Navi Mumbai region[J].SIES journal of Management，2012，8（2）：3-13.

[4]朱小英.高校管理人员绩效考核评价体系研究[D].大连：大连海事大学，2011

[5]WELLS.JA New Road：traveling beyond 360-degree evaluation[J].HR magazine，1999（9），83-91.

[6]刘广生，孙瑞华.油气勘探开发投资绩效评价的指标选择[J].石油化工技术经济，2002（3）：47-49.

[7]杨新荣，缪雄.绩效管理实务[M].北京：电子工业出版社，2010：49-50.

[8]苏列英，王静静.基于AHP的石油企业员工绩效考核指标体系研究[J].西安石油大学学报，2013（22）：38-42.

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根据公司在新一年度的战略目标及工作布署,××小区2010年工作计划将紧紧围绕"服务质量提升年"来开展工作,主要工作计划有:

一、全面实施规范化管理

在原有基础上修定各部门工作手册,规范工作流程,按工作制度严格执行,加大制度的执行力度,让管理工作有据可依。并规范管理,健全各式档案,将以规范表格记录为工作重点,做到全面、详实有据可查。

二、执行绩效考核工作,提高服务工作质量

以绩效考核指标为标准,实行目标管理责任制,明确各级工作职责,责任到人,通过检查、考核,真正做到奖勤罚懒,提高员工的工作热情,促进工作有效完成。

三、强化培训考核制度

根据公司培训方针,制定培训计划,提高服务意识、业务水平。有针对性的开展岗位素质教育,促进员工爱岗敬业,服务意识等综合素质的提高。对员工从服务意识、礼仪礼貌、业务知识、应对能力、沟通能力、自律性等方面反复加强培训,并在实际工作中检查落实,提高管理服务水平和服务质量,提高员工队伍的综合素质,为公司发展储备人力资源。

四、结合小区实际建立严整的安防体系

从制度规范入手,责任到人,并规范监督执行,结合绩效考核加强队伍建设,加大对小区住户安防知识的宣传力度,打开联防共治的局面。

五、完善日常管理,开展便民工作,提高住户满意度

以制度规范日常工作管理,完善小区楼宇、消防、公共设施设备的维保,让住户满意,大力开展家政清洁、花园养护、水电维修等有偿服务,在给业主提供优质服务。

六、根据公司年度统筹计划,开展社区文化活动,创建和谐社区。

根据年度工作计划,近阶段的工作重点是:

1、根据营运中心下发的《设备/设施规范管理制度》、《电梯安全管理程序》、《工作计划管理制度》等制度规范,严格执行,逐项整改完善,按实施日期落实到位。

2、根据《绩效考核制度》中日常工作考核标准组织各部门员工培训学习,明确岗位工作要求。

3、拟定车辆临停收费可行性方案。

4、配合运营中心"温馨社区生活剪影"等社区文化活动的开展,组织相关部门做好准备工作。

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关键词：电力企业；岗位绩效；工资方案设计；企业管理；绩效管理

任何企业和组织必须抓好以考核、分配为主要内容的绩效管理。供电企业是以电力生产、经营、销售为主的企业，由于电力行业的特殊性，决定了供电企业不能简单地照搬和复制其他行业的工资分配制度，企业性质和岗位绩效工资制度在实施过程中表现出的优点，成为供电企业建立工资分配制度的首选。从进入新世纪以来，供电企业都进行了工资制度上的改革，以绩效考核的模式来决定工资的分配，在电力企业中得以广泛的应用。

1岗位绩效工资制度概述

岗位绩效工资制是指在岗位测评及其他配套改革基础上，确定各类岗位薪资水平的新型工资制度，它坚持以岗定薪、易岗易薪、岗变薪变、岗薪统一，效率优先、兼顾公平的原则，一般设岗位工资单元、绩效工资单元及其他配套单元。岗位薪点工资是固定部分，绩效工资是浮动部分，其他部分为辅助工资。员工收入可随企业经济效益、单位业绩和个人工作绩效等考核情况而上下浮动，存在合理的收入差距。

第一，岗位薪点工资是岗位绩效工资制度的核心和灵魂，直接关系到岗位绩效工资制度的科学性和可行性。岗位工资设置有基本的步骤。（1）对岗位进行一个合理评价，这其中包含的内容有工作中的强度，工作中要负的责任的多少，工作的具体环境和工作的一些要求等条件对这些条件来评估，以此来衡量岗位的价值；（2）对岗位进行横向的职系分类。现在供电企业一般会按照人员性质将岗位工资设置为管理人员、专职人员岗位，这两个岗位工资序列设置的工资等级有重合，也有交叉。每个岗位再根据岗位技术含量、员工工作熟练程度及其他因素设置不同的岗位等级，结合评价结果进行纵向的岗位分级。由于不同岗位级别的重叠幅度，对岗位进行分级需要考虑到不同的职位之间的岗位上的平衡关系，还需要考虑同职位的岗位上的平衡。

第二，绩效工资，一般指奖金，它是根据企业的经营效益并结合职员劳动贡献进行考核发放，属于岗位绩效工资构成的浮动部分。绩效工资发放时间不固定，有按月，也有按季度或年度考核。其中月度考核发放的为月奖、季度考核发放的为季度奖，而年度考核一般会结合年度出勤及贡献程度在年底兑现，发放年终奖。

2电力企业岗位绩效工资管理原则

2.1按劳分配原则

这个原则此处不进行细述。

2.2个人绩效与部门效益原则

绩效考核制度是对个人工作价值的考核，也是对整个团队在工作方面取得成果的考核，所以绩效考核要考虑到个人绩效和集体绩效考核。

2.3可操作性原则

电力企业的岗位的绩效考核相对比较繁杂，因为很多岗位的考核并没有固定的考核模式，在考核时很多因素不可控，很多工作不能很好地进行量化，以形成具体的一个指标，这导致考核难度加大，但是考核必须有一个可以量化的标准，需要具备可操作性。

2.4竞争性原则

竞争是每个岗位都存在的，同一个岗位绩效工资的多少很大程度上体现了岗位竞争的状态，也就是说，满足何种绩效标准、划定何种工资水平或是部门中业绩最佳的员工能够达到怎样的薪资水平等。

2.5战略性原则

在构建这种考核模式时，必须要考虑到这种绩效考核对员工的积极推动效果，要全方位地考虑其作用，要为满足企业长久发展与市场竞争做出支持，这就要求在绩效管理的时候要从战略的方向去进行设计。

3电力企业绩效管理中存在的不足

3.1绩效考核和工资不完全统一

员工工资其实就是按照绩效的考核情况来进行分配的，然而，当下存在很多电力企业，其在工资分配时仅注重与岗位相结合，却忽视了绩效的作用，如此一来，便难以通过工资分配调动员工的积极性。即便是相同岗位，不管员工完成的绩效是多少，所得到的报酬都是相同的，这时便存在一部分员工积极性降低，工资效率下降，甚至会存在一些员工对工作分配有意见。

3.2工资发放没有有效的考核机制

工资发放时所进行的考核也就是对工作和工资情况的一个对比的考核，这类考核大多应用在难以量化工作内容与工资的岗位上。而对于电力企业来说，不论是相同还是不同岗位上的职员，其工作量一般差别较小，但工资待遇往往差别较大，这种差异化的存在使得很多员工心态受到影响，进而对其工作造成不良的影响。

3.3绩效考核制度不健全

绩效考核的范围针对的是全体员工，它是与员工工资息息相关的，更与员工职业发展有着紧密联系，对于绩效考核较为优异的员工，其应当面临更好的发展机会。然而，目前很多电力企业所指定的绩效考核制度不够完善，存在考核对象设置不合理、考核标准存在漏洞等问题，主要表现在对于岗位不同的职员，其考核标准仅仅是以工资效率与工作量来进行评判，这固然会表现出很多不合理情况，岗位性质不同，便无法采用相同标准来进行考核。

3.4工资分配存在不公平问题

对于电力企业来说，其在工资分配表现出的不公平现象，主要体现在分配原则不公平上，一些电力企业在工资分配时，对绩效评价等因素不重视，对于技术岗位上的职员，不去依据技术难度与技术水平实施分配，使得一些高水平、能力强的职员难以获得相应的报酬，从而体现出较为严重的不公平现象。

4电力企业岗位绩效工资改革方案

4.1根据阶层差异设置不同标准

对电力企业管理人员实施绩效考核时，具有一定复杂性，因此在绩效工资分配标准制定时，需根据阶层差异来进行划分。对于企业管理层来说，其工作的性质导致没有办法对其工作的绩效进行一定的量化，只能够对长期的工作状态考察来确定工作的实际效果如何，多采取的是年薪和年终奖的方式来制定工资的标准，这类工资分配标准，可以使管理人员待遇和企业经营状况做到有效联系，企业所获收益越好，则对应人员获得报酬也越高。对于企业部门管理人员来说，其绩效考核应当按照部门责任与效益来制定标准，不同的部门应当制定对应的工作目标及任务，进而将目标转化为具体的工作责任，从而能够使报酬与责任相联系，使绩效工资在整体报酬中所占比例得以增加，使部门管理人员的积极性得到不断提升。而对于基层职员来说，其在绩效考核方面较为简单，但是在标准制定时，也会考虑到各种因素的影响，这些因素主要是技术与技能水平产生的差异。对于基层职员来说，其虽然与企业绩效联系较多，但受到岗位影响，其工资却难以直接以绩效进行评定，另外因为其收入受到其他因素的影响较大，所以其岗位基层工资比例需要做到不断提升，并通过绩效考核来对其工资待遇进行调整。

4.2岗位薪点工资与福利挂钩

岗位薪点工资中从基层到高层基本是越来越高的，这是因为不同基层的管理行为对公司效益关联的程度强弱不同，而岗位工作是据岗位技术标准与操作难易程度来确定的。另外，在同一部门，需要考虑到部门的总体效益和员工效益之间的关系，有的部门绩效相对较高，这就使得员工都想加入该部门，以便可以获取更多的部门绩效。员工在其他的一些工作方面的优秀表现也可以纳入绩效的考核之中，比如对公司的安全和节约成本上所做出的一些工作，也应该在工资和绩效中体现出来，提高员工的节能和安全意识，具有较为重要的意义，依据工作年限来完成年工资标准的制定，能够使企业老职员价值得到肯定，同时也是分配公平的体现。除此之外，企业福利可以作为员工绩效考核来评定，对于不同阶层的职员其对企业绩效提高的贡献多少，决定着企业的发展速度，公司不同阶层的管理人员对于公司管理贡献是不同的，所以在给予管理人员的福利等辅助薪酬时可以体现出来，在保持公平性分配原则的前提下，将企业的绩效分配建立起完整的体系，并对福利划分出不同的标准，根据岗位与企业效益分配。

4.3工资结构组成的比例设计

对于绩效工资中存在的差异部分，需按照其对企业绩效造成的影响程度实施划分，对于绩效考核来说，年限龄、技能、岗位、部门绩效这四项基本绩效内容，应是考核标准的核心内容，对于安全、节能、年终奖等内容造成的影响，应当适度降低。对于年限、岗位来说，其是随着职员工资年限与岗位表现来实现的，与企业效益联系并不是很多，因此对于这两项内容来说，其对工资造成的影响较为稳定，这之间也会表现出很大的差异，工作的时间可以很好地进行区分，在对工资的比例进行确定时薪点工资应该占到30%左右，辅助工资通常都小于15%。技能、部门的绩效可以最直接地体现员工的工作状态和效率，这些绩效工资的占比应该在40%左右，这样的工资结构可以对基本工资有一个很好的保障，又可以大大地提高员工工作的积极性，有很强的激励效果。

5结语

当今市场经济形势在不断变化中，经济改革在此背景下也不断深化，电力企业作为国有大型企业需对自身经营与管理做出改革，然而经营改革较易操作，人员管理却难以实施。因此，要想做好绩效管理工作，就需要对绩效管理原则做到进一步明确，进而按照岗位与工作内容的差异，完成标准的划分，最后根据所指定的标准来实施分配，使绩效管理在企业发展、员工工作效率与积极性提升、人员管理中发挥更大的价值与作用。

参考文献：

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