绩效工资调整方案范文

导语：如何才能写好一篇绩效工资调整方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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第一章

总则

按照公司经营需要和管理模式，遵照国家有关人事管理政策和集团相关管理制度，特制定本方案。

第二章

适用范围

本方案适用范围是

公司员工，适用范围人员包括：

公司领导、中层干部、主管类管理岗位及一般员工。

第三章

调薪目的

1、规范公司员工的绩效工资制度，调动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发展;

2、建立公司员工绩效工资调整通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动公司的健康发展。

第四章

调薪原则

1、绩效工资发放坚持奖罚分明、公平，公正的原则;

2、绩效工资发放坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈;

3、绩效工资发放以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。

第五章

绩效工资发放方法

2018年每季度绩效工资发放在2017年7-12月份绩效工资标准基础上，按照新的考评方法凭考评分值调整各员工绩效工资发放额度;

第六章

考评分数的计算

2018年季度绩效工资的计算分为两项：

一、依据《

公司员工考核办法（暂行）》执行（占总分的30%）

二、测评打分（占总分的70%）

1、一般员工及主管类管理岗位

一般员工及主管类管理岗位得分=同部门员工互评打分*20%+部门负责人打分*50%+公司领导打分*30%

2、部门负责人

部门负责人得分=同部门员工为部门负责人打分*20%+其它部门负责人互评打分*30%+公司领导打分*50%

第七章

调薪资格

员工必须具备以下条件才具有调薪的资格：

1、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者;

2、被公司一年内通报两次及以上的取消评先树优资格，同时取消一个季度的绩效工资发放。

第八章

调薪标准

1、中层干部：得分第一名调增500元，得分最后一名降薪500元，其它人员绩效工资不变。

2、主管类管理岗位及一般员工：得分第一名调增500元，得分最后一名降薪500元，其它人员绩效工资不变。

3、借调人员绩效工资不变。

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江苏卫生健康职业学院党委会会议纪要

（2017年12月6日）

2017年12月6日，学院党委书记曾庆琪同志主持召开党委会，进一步学习落实《省委教育工委关于印发省属高校党风廉政建设责任制检查考核实施细则》，部署迎接高校思政督查工作，对人才引进方案、聘用制人员工资调整方案、共青团兼职干部遴选工作以及相关重大事项进行研究，并通报有关事宜。现纪要如下：

传达并落实党风廉政建设责任制实施细则 党

委班子成员进一步学习《省委教育工委关于印发省属高校党风廉政责任制检查考核细则的通知》（苏教委【2017】5号）文件精神，对落实细则认真研究，曾庆琪书记强调党委和纪委要认真对照考核细则，进一步做好主体责任和监督责任的落实，要求党办和纪检监察室按照学校的实施方案做好检查考核的准备工作。同时，根据部门人员岗位变动，调整了学校党风廉政责任制领导小组成员。

研究迎接高校思政督查工作 会议听取宣传部

有关今年思政工作督查要点的汇报。会议决定，宣传部牵头，相关部门配合，按照督查要点逐项落实，按期提交总结材料，并决定在今年年底召开全校思想政治工作会议。

三、研究人才引进方案 为落实人才强校战略，推进省示范院校和品牌专业建设，会议研究，决定采用以下三项措施实施人才引进工作。一是柔性引进行业专家；二是从上一轮高层次人才引进备选专家库遴选合适人才；三是启动2018年高层次人才引进工作（具体方案见附件）。

研究聘用制人员工资调整方案 为切实提高聘用

制人员工资待遇，根据上级工资文件精神，通过调研同类高职院校尤其在宁其他高职院校编外人员工资水平，组织人事处经认真测算、反复讨论，提出了我院聘用制人员工资调整方案。该方案经由院领导班子、组织人事部门初步讨论研究基础上提交会议研究。会议一致通过此调整方案，决定从今年12月开始，聘用制人员基本工资与基础性绩效工资参照在编人员100%进行调整，并要求组织人事处要把对聘用制人员的利好政策要宣传、传达到位。

五、研究共青团兼职干部遴选工作 根据团省委关于从青年教师中遴选兼职团干部在团组织进行挂职通知的相关要求，会议决定，由组织人事处与团委相互配合，在全院教师当中选拔优秀青年进入学校团委进行挂职，挂职期限为1年，挂职期间考核工作由上述两部门负责。

重大项目事宜

1、研究南大门设计方案 11月，根据基建办对南大

门建设工程安排，学院对浦口校区南大门及进门主干道和附属景观设计进行招标。江苏筑典景观工程设计有限公司和上海林同炎李国豪土建工程咨询有限公司设计人员在会上分别进行介绍。经比较，会议一致同意采用第二家设计公司方案，并提出修改意见，要求在一周内拿出效果图上会确定。

研究汉中路益大宾馆客房改造事项 会议同意公

司提交关于将益大招待所4-6层客房进行改造的申请，要求按照规范程序招标。

通报事项 会议通报了关于工作量不饱满人员

情况（会议要求各学院尽快将工作量不饱满人员安排情况汇总提交院长会研究）、学校与益大公司往来资金清理情况和党费收缴方案等事项。

参加人员：曾庆琪 李庆荣 刘冰冰 蒋汝根 缪文玲

张红萍

列 席：徐 伟 王鑫禹 郑 明 花 鸥 周绍春

张良毅 万美霞 王留磊 钟祖娇 吴旭东

记 录：郑 明

党委办公室

2017年12月7日

附件：江苏卫生健康职业学院特殊专业高层次人才引进公告

为落实人才强校战略，建设江苏一流、全国有影响、具有中医药特色的示范性高等职业学院，决定向海内外公开招聘高层次人才，热忱欢迎各位专家学者前来应聘，现将有关事项公告如下：

? ? ? ?所引人员进入事业单位编制，享受国家及学院的相关薪酬规定。

? ? ? ?一、引进岗位

? ? ? 1、康复专业领军人才，3-5人；

? ? ? ?2、临床专业领军人才，1-2人；

? ? ? ?3、护理专业领军人才，1-2人；

? ? ? ?二、学历、职称及待遇

? ? ? ?1、康复专业领军人才

? ? ? （1）博士（西医康复类专业，第一学历为全日制医学类本科），依据临床工作经历、主持科研和等情况，提供30-60万的购房补贴和科研启动经费；

? ? ? （2）博士（西医康复类专业，第一学历为全日制医学类本科，有3年以上临床工作经验），依据临床工作经历、有无职称、主持科研和等情况，提供30-70万的购房补贴和科研启动经费；

博士（中医康复及针推相近类专业，第一学历为全日制医学类本科，有3年以上临床工作经验），依据临床工作经历、有无职称、主持科研和等情况，提供30-60万的购房补贴和科研启动经费；

? ? ?（3）副高职称（第一学历为全日制医学等类本科），依据临床工作经历、主持科研和等情况，提供30-80万的购房补贴和科研启动经费；

? ? ?（4）正高职称（第一学历为全日制医学等类本科），依据临床工作经历、主持科研和等情况，提供60-120万的购房补贴和科研启动经费。

? ? ? ?2、护理和临床专业领军人才

? ? ?（1）博士（第一学历为全日制医学类本科，3年以上临床工作经历），依据临床工作经历、职称、主持科研和等情况，提供30-70万的购房补贴和科研启动经费；

? ? ?（2）副高职称（第一学历为全日制医学类本科），依据临床工作经历、主持科研和等情况，提供30-80万的购房补贴和科研启动经费；

? ? ?（3）正高职称（第一学历为全日制医学类本科），依据临床工作经历、主持科研和等情况，提供60-120万的购房补贴和科研启动经费。

? ? ? 三、年龄要求

? ? ?（1）正高职称，原则上年龄在50周岁以下；

? ? ?（2）副高职称，原则上年龄在45周岁以下；

? ? ?（3）博士，原则上年龄在40周岁以下；

? ? ? 另紧缺专业类人才年龄可放宽。

? ? ? 四、服务期限

? ? ? 服务期限八年以上。

? ? ? 五、应聘条件

? ? ? 1、身体健康，能适应岗位需要。

? ? ? 2、为人正派，具有良好的职业道德、遵纪守法、作风正直，富有创新意识和较好的团队合作精神。

? ? ? 3、在本专业或相关专业领域具有较高的学术造诣，学术水平在全省、全国有较大影响。获得“333高层次人才”、“六大高峰人才”、“双创人才”以及获得国家级荣誉表彰者优先。

? ? ? 4、在本单位或本地方有一定的影响力，有管理工作经历者优先。

? ? ? 联系地址：江苏省南京市浦口区黄山岭路69号

? ? ? 江苏卫生健康职业学院组织人事处

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绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发，对企业绩效管理的分类：战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效确定公司的长期发展目标及影响企业发展的关键因素；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置；部门绩效，主要体现在部门层面，根据公司年度经营计划和公司级的KPI分解制定部门KPI和工作目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态目标+静态职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。

要实现企业上述四个绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解，必须建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。

1、以KPI为核心的业绩评价体系

KPI即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。通过KPI分解机制，使企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略压力得到无依赖的传递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。

2、以素质模型为核心的任职资格体系

任职资格体系包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格评价的关键在于对绩效行为标准的制定，而这种绩效行为标准又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提高工作业绩。任职资格体系作用的有效发挥，有效地支撑企业战略目标的实现。

二、构建基于绩效的薪酬管理体系

企业不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力，其意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案，并支持员工实施这些行动。在企业建立薪酬管理体系的过程中，要解决：如何通过薪酬体系的利益动力机制，实现企业长、中、短期绩效管理的平衡发展？如何通过薪酬体系的设计，实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动？

为了解决以上问题，企业需要通过四个方面构建基于绩效的薪酬管理体系，下面以XX公司总经理为例，来说明基于绩效的薪酬管理体系在企业中的实际应用。

1、岗位工资体系

科学的薪酬体系要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部分为岗位工资。通过科学的岗位分析，明确公司总经理的任职资格、工作内容、责权等基本的工作内容，并建立公司总经理的岗位说明书。在此基础上，对公司总经理的岗位价值进行科学有效的评价，最终得分为380分，处于公司薪酬等级体系的第四等，依次确定岗位的薪资水平，岗位工资在3628～5796元之间。然后，根据公司总经理的任职资格体系评价现任职者的知识、技能与工作经验的层次，确定该员工处于二级水平，最终确定现任公司总经理的岗位工资为4597元。

2、绩效奖金体系

绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作能力等方面的考核评估，确定员工的绩效奖金。在企业的不同层级，绩效奖金的模式和周期是不一样的，由于公司总经理属于企业的中高层管理者，对他采用的业绩为导向的绩效奖金模式，考核周期是一年。绩效奖金应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效奖金的增幅。

绩效奖金的增幅应根据员工的绩效评价等级确定。在强调团队协作的组织中，单纯将个人绩效奖金与个人绩效评价结果挂钩，可能会破坏企业的文化氛围，打击员工的士气。可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合部门、公司绩效确定个人绩效奖金。

3、薪酬调整体系

在进行工资调整时，只有将业绩评价体系、任职资格体系和岗位工资体系结合起来，才能有效实施工资调整。假设两位员工甲，乙的绩效评价都为A，而甲原职级为1，而乙在3，尽管他们两人绩效都是A，但甲的调薪幅度为10%，大于乙的调薪幅度2%。因为乙的工资已高于甲，既然两人的绩效都是A，就应该给甲较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。

4、长期激励体系

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关键词：人事劳资工作 信息化管理

一、广播电视系统人事劳资工作信息化建设过程中的问题

1.人事劳资工作信息化管理重视程度较低。多年以来，广播电视系统各单位较为重视业务宣传、财务制度、人才培养等方面的业务和管理工作，忽视了劳资管理工作，相当一部分人员包括部分领导干部对人事劳资工作的认识存在一些误区，认为人事劳资工作就是发发工资、打打工资条的事务性工作，只设置一、两名办事“认真”、“踏实”的老同志，只要不出“加减”错误，没多发、不漏发工资就行了，殊不知人事劳资工作也是单位管理工作的重要一环。一些单位在忽视人事劳资管理工作的同时，也就忽视了人事劳资数据材料也是一个单位重要的信息资料库。再加之劳资机构处在单位组织体系中的下游地位，直接影响了人事劳资工作信息化的发展。

2.人事劳资工作信息化管理水平低。传统的人事劳资数据信息管理模式是由人力资源部门独立掌握着一套记录着全体职工工资、履历等个人信息的数据库（其中的个人信息部分大多来自职工入职档案）。数据与数据之间缺少关联性，没有通过程序软件“调动”起来。而职工的工资、履历等个人信息是动态变化的，所以当职工因通过继续教育而取得学历、提职等改变个人信息时，人事劳资专员往往要通过手工操作来变更相关信息，不但效率低，而且难免出错。显然这样的劳资信息存储方式难以再适应今天数据信息的实时更新和多元应用。

3.人事劳资工作信息化建设意识缺乏。从当前广播电视系统人事劳资工作的信息化建设发展现状来看，由于各级领导的重视不够，人力、财力投入不足等因素限制了人事劳资工作信息化建设的速度，制约了单位的前进和现代化发展，在单位的管理和改革工作中无法积极发挥作用。

4.缺乏高素质的人事劳资工作信息化专业人才队伍。具有专业素养和技能的人才是任何一个领域发展和推进的重要条件之一。目前，广播电视系统人事劳资工作的从业人员的年龄结构普遍偏大，计算机技术的学习能力较差，运用水平较低，较难适应人事劳资工作信息化建设的需要。

5.人事劳资工作缺乏完善的工作流程和规范的政策指南。广播电视系统人事劳资工作所涉及的人员数据信息量非常大，据不完全统计单位职工拥有个人信息约2千条。由于缺乏完善的工作流程和规范的政策指南，使得广播电视系统内各单位的人事劳资工作内容、责任分工往往不尽相同。例如：有的单位劳资工作只有一个人来做，有的单位几个人来做，容易形成无人监管或资源浪费的状况；有的单位根据有关政策给职工发放某项工资性津贴，而有的单位就没有给职工发放该津贴，人为的造成同工不同酬的现象发生。另外，广播电视系统人事劳资工作大多采用较简单的电子表格式工资管理方式，由于人事劳资工作涉及人员广、信息量大，相应的纸质存档材料多，不可避免会造成材料破损、遗失，且查阅和储存工作费时费力。

二、广播电视系统人事劳资工作信息化的必要性

要谈劳资工作信息化的必要性，首先应该明确我们需要信息化系统为我们做什么？——也就是确定我们的需求。我个人认为在实际的人事劳资工作中至少有这些需求，如：基本工资调整中的需求、绩效工资考核发放的需求、职工自由查询打印工资收入情况的需求等。针对上述需求，广播电视系统人事劳资工作信息化的必要性主要体现在：

1.信息化管理是提高人事劳资工作质量和效率的重要手段。随着信息化的发展，办公自动化、电子文件、文档一体化等现代化办公手段的普遍应用，使人事劳资工作方式发生很大变化。这些数据的管理和使用方式与手工操作方式截然不同，例如：广播电视系统工资的正常晋升（薪级工资），薪级工资是否晋升取决于干部年终考核的结果。由考核部门将考核结果录入到系统中后，系统按当年时间，从1月份计算，自动晋升，并自动生成补发工资数，经劳资专员审核，进入发放流程。再如：广播电视系统职工因职务（职称）调整而导致的工资调整。系统为全体职工同时设立管理岗位工资（岗位工资和薪级工资）和专业技术岗位工资（专业技术岗位工资和薪级工资）两类工资项，由系统根据“就高不就低”的原则选择并提示最佳方案。新的管理岗位或专业技术岗位（职称）调整后，系统自动生成对应的工资项，再由系统根据“就高不就低”的原则选择并提示最佳方案，并依据聘任的起始时间自动生成补发工资数，经劳资专员审核确定是否进行调整，进入发放流程。

2.信息化管理可以提升人事劳资工作在人事工作中的重要作用。信息化管理使人事劳资工作不再“神秘”。长期以来人事劳资工作以其专业性强、技术操作复杂又涉及收入等较敏感问题，使其在人事工作中显得不够公开、透明。信息化管理可以使职工通过电脑终端查阅个人的工资收入明细，打印工资条留存，甚至还可以查阅所有的文件依据。人事劳资工作信息化既能解决集中打印工资条、发放工资条的耗时耗力、浪费纸张等问题，又能使职工的工资收入、核定标准的方式方法公开、透明，全面提升广播电视人事劳资工作在人事工作中的重要作用。

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一、在工资发放中，坚持“总量控制、稳步增长、保证稳定”的原则

我厂一直严格执行国家有关工资管理方面的政策、制度，认真严格执行上级下达的工资计划，严格控制企业员工工资发放总额，历年来均没有超计划发工资的现象，且近几年工资基金略有节余。

（一）2004年绩效工资调整情况

1、根据省公司调资工作会议精神，结合企业工资基金实际支付能力，原创：厂对全厂员工的绩效薪点工资进行了调整。调整后工资总额月增长81.23万，全年工资总额较2003年度增长974.7万元，人均增长4597元，与2003年相比，增幅约为13%。

2、为保证企业在工资增长过程中的稳定性，考虑到厂内退养执行比例工资待遇员工和不在岗员工待遇一直较低，因此，给予此部分内退人员人均月增加100元生活补贴、不在岗员工人均月增加50元生活补贴，使企业的调资工作得以稳定的开展。

（二）2004年工资发放情况

1、2004年1至11月份，我厂实际发放工资总额8760.9万元，去年同期发放总额为6542.8万元，与去年同期相比增长2218.1万元；其中在岗员工发放总额为6557.7万元，去年同期发放总额为5256.3万元，与去年同期相比增长1301.4万元。

2、2004年全年预计工资发放总额为9789.86万元，去年全年工资发放总额为7747.4万元，与去年同期相比预计增长2042.46万元；其中在岗员工工资发放总额预计为7356.86万元，与去年同期相比预计增长1055.66万元。

3、2004年1至11月，我厂在职员工人均工资为33261元，去年同期人均工资为24579元，与去年同期相比，人均工资增长8682元；2004年1至11月，在岗员工人均工资为38711元，去年同期人均工资为30366元，与去年同期相比，人均工资增长8345元。

4、2004年全年预计在职员工人均工资为37167元，去年同期人均工资29137元，与去年同期相比预计增加8030元；预计在岗员工全年人均工资43429元，去年同期在岗人均工资为36508元，与去年同期相比，预计人均增长6921元。

二、积极开展绩效考核工作，完善绩效考核制度，充分发挥工资的激励作用

2002年，我厂在省公司的统一指导下，建立了绩效考核制度，并根据制度的要求开展了2002年年终绩效考核、2003年年中和年终绩效考核。为进一步规范绩效考核程序，使绩效考核工作更加规范、科学，在总结2002年度、2003年度年中、年终绩效考核工作经验的基础上，对全厂各车间、部门绩效考核工作的开展情况进行了深入的调研，并对绩效考核制度进行了修订，制定了《2004年度绩效考核实施方案》。

通过绩效考核工作的开展，使员工的收入与企业经营目标完成情况、部门目标管理情况和个人绩效情况密切地挂钩起来，强化了全体员工的竞争意识和市场意识，增强了危机感和紧迫感，使他们充分认识到“有为才有位”，只有在工作岗位上充分发挥主动性、积极性和创造性，才能在企业中找到合适的位置。原创：

绩效考核工作在我厂虽已开展了两年多，同时也根据企业发展的实际情况不断地进行了相应的完善，但是绩效考核工作实际开展中，仍存在着一定的不足，今后还需不断完善，使绩效考核真正起到“增加沟通、激发潜能、提升绩效”的作用，从而提升企业的整体绩效和运作效率。

三、积极开展建立多层次养老保险制度的探索

企业年金是企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度，由企业根据自身支付能力及实际情况相结合的原则来确定。

为建立多层次的养老保险制度，保障和逐步提高本企业职工退休后的养老保险水平,激励职工的工作积极性，增强企业的凝聚力,更好地体现企业“勤奋崇智、共创共享”理念，我厂一直密切关注国家关于补充养老保险制度方面的动态。

国家劳动和社会保障部第20号令《企业年金试行办法》下发后，我厂经过多方面的调查和研究，根据文件精神，制定了《职工企业年金试行办法》，并经厂职工代表主席团（组）长扩大会议审议及芜湖市劳动和社会保障局同意后，于2004年7月起正式实施。

同时，还根据《试行办法》的规定，成立了由职工代表组成的“企业年金理事会”，指导、监督企业年金的管理与运作。

2004年我厂在劳资工作方面虽然取得了些成绩，但是还存在一些不足，今后还需不断努力，使我厂的劳资工作不断完善。原创：

同时，根据我厂劳资工作的开展情况，提出以下建议：

1、近几年来，由于企业经济效益较好，员工的工资增幅较大，企业工资基金的增长已不能满足员工工资总额的增长要求，因此，建议省公司能够向上级多争取些工资基金。

2、我厂绩效考核工作虽已开展了两年多，但是在开展的过程中，仍存在着一些的阻力，因此，建议省公司出台关于绩效考核工作开展的指导性意见。

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副总经理、党委委员 

按照总公司工作安排部署开展调研工作，围绕“车辆技术状况、智能调度平台管理、职工队伍建设与基层职工生活情况”主题开展调研。现将具体调研情况汇报如下：

一、调研基本情况

我于10月中下旬开始，实地调研了我分管的保修厂及包干的一公司，同时对智能调度中心、科技处、劳人处等几个部门进行调研。

就分公司生产经营情况、日常管理情况与分公司书记、经理及环节干部、职工进行谈心谈话。实地查看了车辆维修操作车间、二级调度平台、职工食堂、休息室等。

就公交车辆技术保障、智能数据信息平台建设、企业职工队伍整顿管理等与科技处、智能调度中心、劳人处负责人谈心谈话。

二、发现的问题

（一）新能源纯电动车维修问题

从新能源公交车上线运营以来，公司建立、完善了多项制度，开展多次技术培训，从材料、配件、技术手段等方面入手，保障车辆正常运行，杜绝公交车“带病上路”。但是我在调研中发现，仍有一些修理工对纯电动公交车的维修保养不够了解，技能不够熟练，技术手段与车辆更新信息不同步，缺乏系统的知识体系。存在懂技术操作的人没有资格证，有资格证的人不会实操的尴尬现象。

（二）职工生产生活条件问题

基层单位行政人员普遍反映工资待遇较低，一些相关的福利待遇较差；没有住房公积金，员工基数大，公租房分配数量较少，住房问题难以解决；一些场站无法保障冬季取暖，缺少厕所、职工休息室等硬件设施，职工生产生活环境比较恶劣；场站夜勤人员年龄偏大，给自身安全及场站安全都带来较大的隐患。

（三）职工队伍建设问题

机关和基层单位均反映工作人员不足问题，特别是缺少大学生及优秀管理人才；缺乏灵活的人才流动机制，总公司与分公司工作沟通、衔接不到位；当前清理整顿职工队伍工作进入攻坚期，但仍然有个别分公司不按规定上报长期不上班人员。

（四）智能化管理问题

基层单位二级调度平台网络维护时效性差，向总公司上报网络问题后有的需要几天才能得到反馈，没有及时解决故障；派驻到各分公司的调度平台管理人员发挥作用不大，两级调度平台缺乏有效的响应机制。

三、解决措施及时限

（一）继续完善各项技术管理规定并及时向技术人员宣传推广；重视专业技术资格证考试，确保每个分公司有1名专业电工和1名专业电焊工，并配齐其他专业技术人员；制定《特殊工种岗位职工工资方案》上会研究，适当提高专业技术人员工资待遇；总公司负责专业技术证年检费用，加强实操培训。（年底前）

（二）制定《全体职工工资调整方案》，积极申请公租房名额与住房补贴，探索企业住房公积金缴纳事宜；与青城驿站合作解决职工上厕所、乘客冬季候车问题；制定驾驶员转夜勤岗方案，形成高龄、伤病驾驶员用工出口。（年底前）

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关键词：事业单位；薪酬管理；问题

中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）16-0086-02

事业单位是中国各类人才的重要集中地，也是增强综合国力、实施科教兴国战略的重要阵地，在经济社会发展中占有举足轻重的地位。随着公务员制度的完善和事业单位分类改革的不断深入，建立健全事业单位薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分将成为中国人事制度改革的重点，事业单位薪酬体制的改革是深化事业单位改革、促进公共事业发展的重要内容。

一、中国事业单位薪酬制度现状

目前，中国事业单位的薪酬体制的决策权和管理权都是由国家统一制定，各事业单位遵照执行。随着社会主义市场经济体制的逐步建立和各项改革的不断深化，机关事业单位工资制度不尽合理，激励作用不明显，工资收入水平偏低、差距拉大，工资管理体制不健全等问题日渐突出，已难以适应社会主义市场经济的要求，在一定程度上影响了公务员和事业单位工作人员队伍的稳定和积极性的发挥。

事业单位的管理人员，根据自身特点，在建立职员职务序列的基础上，实行职员职务等级工资制。职员职务等级工资制在工资构成上，主要分为职员职务工资和岗位目标管理津贴两部分。职员职务工资是按员工职务的高低、责任的大小和工作的难易程度确定工资标准，是职级工资制中体现按劳分配的重要内容。在职务工资标准中，每一职务层次设有若干工资档次，员工按担任的职务确定相应的职务工资，并随职务及任职年限的变化而变化。岗位目标管理津贴，主要体现管理人员的工作责任大小和岗位目标任务完成情况，是工资构成中活的部分。

事业单位实行定期增资制度。凡在年度考核中被确定为优秀、称职的，可以按照规定晋升工资和发给奖金。中国事业单位增资制度采取以下四种途径：一是正常升级；二是晋升职务、技术等级增加工资；三是定期调整工资标准；四是随着工资标准的调整，相应提高津贴水平。

二、中国事业单位薪酬管理中存在的问题

近几年来，中国事业单位收入分配制度改革方面取得了显著的成效，实行了政事分开，建立了工资正常晋升机制和工资动态调整机制，赋予了事业单位一定的分配自，并根据职务高低、责任轻重、任职时间、工作年限长短适当拉开了工资档次，加大了工资构成中活的部分，使工作人员的报酬与实际贡献更加紧密地结合起来，部分事业单位引入了竞争机制，工资水平开始与市场衔接，职工工资水平有了较大幅度提高。但也应看到，事业单位现行薪酬制度仍然存在一些亟需解决的问题。

1.事业单位分类管理制度不健全。事业单位现行的工资管理办法是按财政预算管理形式划分的，分为全额拨款事业单位、差额拨款事业单位和自收自支事业单位。全额拨款事业单位是财政供养的事业单位，这些单位由于分配上的“大锅饭，职工积极性难以调动，国家付出了财务，单位对国家的回报不大，出现了该养的没养好。一些具有行政执法收费的自收自支事业单位，是国家应加强监管的单位，但由于缺乏有效监督和调控，造成部分单位收入过高，使同在事业单位的工作人员造成心理不平衡，出现了该管的没管好。

2.绩效考核执行过程有缺陷，薪酬的激励作用偏离。一方面在实施绩效考核过程中，一些部门为了保证本部门考核积分晋升者数量，形成了事实上的大锅饭；另一方面虽然管理规定已明确绩效工资分配要与绩效考核挂钩，但是在实施过程中工作人员的绩效考核结果往往直接影响的只是他们岗位工资晋升，而与绩效工资联系不紧密，尤其是以岗位绩效系数来确定工作人员绩效工资的职能管理部门，年底绩效考核合格及以上即可享受所在岗位的绩效工资，并没有针对考核结果对其绩效系数进行调整，导致干好干坏、干多干少都一样，体现不出绩效优先原则。

3.薪酬增长模式僵化，导向作用片面。目前事业单位加薪模式通常为每两年自然晋升一级工资和调整工资标准两种，形式过于单调，覆盖面比较宽，各类人员的增资额档次没有拉开，以资历定薪酬的传统思维模式无法根除，激励职能不能正常发挥。事业单位职工如想加薪只有两种途径，一种是职务提升，而另一种是取得高一级专业技术职称，这就使得事业单位员工过于热衷于职务、职称的晋升，从而不利于优化员工结构，也达不到职工的期望值，致使士气下降，单位急需的骨干人才流失。

4.缺乏配套改革措施和自主分配的权力。事业单位改革是管理体制的整体改革，它包括工资制度改革、人事制度改革、考核制度改革、立法工作等等。没有相关配套改革的推进与配合，工资制度单方面的改革必然遇到来自各方面的阻力。另外，作为独立的法人和利益主体，事业单位应享有充分的分配自，才能制定和实施内部分配政策。目前，全国高度集中统一具有刚性的工资政策、工资标准、工资政策不仅导致了分配上的平均主义，也直接干预了事业单位分配权限，使事业单位没有充分享有分配自。

三、完善中国事业单位薪酬管理的对策思考

1.重视薪酬市场调查，合理设计薪酬结构。薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对单位的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。

2.完善岗位评价与分析，实现科学管理功能。要实现分配的公平，就要以岗定薪，而岗位评价与分析是实现科学以岗定薪的基础。事业单位要达到将原有薪酬水平拉开的目的，必须让尽可能多的各类工作人员参与岗位评价。首先应加强和完善岗位研究，在岗位设置过程中，要做到权责对等，对各岗位的性质、任务、承担本岗位所需的资格条件进行分析研究，拉大初、中、高不同职级的工作级差，编制岗位说明书，对应聘到相应岗位上的每个工作人员，对其承担的工作责任、岗位任职条件、岗位评价等作出明确、细致的规定；根据岗位说明书对岗位考核指标进行量化，以利于后期绩效考核。

3.要建立合理多元化的薪酬体系。首先，岗位工资制。“岗位工资”有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。在实行岗位工资制的基础上，还可以根据岗位特殊性，建立不同群体的多元化分配机制，实行分类管理，采用相应的工资结构和工资形式并运用不同的手段进行调控，以有效激励各类岗位员工的工作积极性。其次，绩效工资制度。“绩效工资”制度是员工的工资调整取决于个人、部门及单位的绩效，效益与收入直接挂钩，它强调以目标达成作为主要的评价依据，注重结果。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收人，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。第三，“混合工资制”、“结构薪酬”的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大薪酬中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而可以较为全面地反映按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进效益的提高，可以起到积极的推动作用。

4.要建立以市场价格为基础的薪酬体系。在市场经济的大环境中，外部市场已成为薪酬管理体系设计的一个重要因素。事业单位要想加强薪酬管理的合理性和外部竞争力，必须通过市场调查获得全面而准确的薪酬信息。单位可委托专业的咨询公司做调查，选择的参考对象应是自己的竞争对手或同行业的类似行业，通过薪酬调查分析薪酬趋势、职位薪酬水平、福利状况、长期激励等信息。单位可以根据市场薪酬数据确定薪酬的竞争策略或跟随策略。

5.要建立合理有效的薪酬增长机制及长效激励机制。应当建立一种只要员工的技术、能力有所提高，就可以获得相应的奖励的薪酬增长机制。在整体设计中，为员工建立一种有效、畅通的技能工资晋升通道可以向员工传达以绩效和能力为导向的单位文化，从而激励职工钻研业务，不断提高自身业务水平。可以以职工有形资产入股、无形资产入股、向技术骨干配股，或以股权、期权等多种分配模式使职工切实地参与到单位的管理中来，使职工关注单位的前途命运，使职工将自身利益、事业发展同单位的长效利益捆绑在一起，从而形成一股合力推动单位不断发展壮大。

6.要加快推进事业单位分类改革，完善事业单位薪酬管理。一是要与事业单位分类改革、人事制度改革配套进行。要加快事业单位分类改革、聘用制改革和岗位设置步伐，为新工资制度实施和发挥应有效能作用提供前提和基础。二是要按照分类管理要求，加强和改进事业单位工资总量管理。根据事业。三是要改变工资管理方式，赋予事业单位分配自。政府行政部门对事业单位工资的管理，要从人头管理转变为总量管理，从微观管理转变为宏观管理，从过程管理转变为目标管理。事业单位制定内部分配方案要体现效率优先、兼顾公平、和谐发展的原则，建立形式多样、自主灵活的分配激励机制。

目前，随着事业单位人事制度改革的不断推进和深入，许多事业单位也逐步实行了以岗位绩效薪酬为主体、分级分类管理的薪酬制度，对优秀人才实行“一流人才，一流业绩，一流报酬”的分配原则。由于中国大多数的事业单位仍长期沿用原有的分配体制，因此在改革时，尤其是在触动职工个人利益的薪酬分配体制改革时必将遇到较大的挑战。但只要通过坚持不懈的努力，在事业单位中建立起科学合理的薪酬激励机制，一定能够充分发挥薪酬的最佳激励效果。

参考文献：

[1] 李茜，金菁，李琳，慕汶娟.浅析中国事业单位绩效工资管理制度[J].内江科技，2012，（3）.

[2] 臧丽.浅议事业单位薪酬体系中的问题及对策[J].中外教育研究，2009，（11）.

[3] 蒋凤春.论如何实现事业单位薪酬管理创新[J].城市建设理论研究，2012，（21）.

[4] 王宏伟.事业单位薪酬管理中存在的问题[J].世界华商经济年鉴，2011，（3）.

篇8

T公司薪酬管理的困惑

T公司属于国有大型生产制造类集团企业，从2001年开始进行集团化改革，其中核心业务板块以股份公司的形式运营。该股份公司对下属业务单元进行了整合，实行事业部制，下属五大事业部，员工近万人。

在事业部改革推进过程中，突出的矛盾之一表现在，由于原有各业务单元之间的薪酬体系不统一，薪酬标准、薪酬结构差异较大，造成内部员工的公平感很差。在整合之后，对实行相对统一、规范的薪酬管理带来非常大的难度。在这样的背景下，是否有必要进行统一管理？如果有必要，统一管理的基本出发点和推进步骤是什么？作为一家有70年以上历史的“老”企业，是采取“变革”，还是要兼顾到历史情况进行平稳推进？

什么是“好”的薪酬体系

关于“好”并没有一个统一、明确的评判标准。在企业薪酬管理体系的具体设计中，判断好与不好，不能刻意去追求科学性、先进性，适用才是关键。别人用的好的，自己拿过来不一定好用。所以，T公司在确定薪酬体系改革思路之前，结合自身情况，确定了体系建设的三个基本理念。

1.清晰

T公司原来的薪酬体系较为繁杂，岗位工资制、计量工资制、基础工资制、业绩工资制均有涉及，并且针对的适用对象也不清晰，在企业薪酬总额管理和员工薪酬管理中都存在若干“模糊”地带。本次企业推进事业部改革，核心思想之一就是要把隐性问题显性化，模糊问题清晰化。

基本原则是，要做到让每一个员工都能够清楚地计算出自己在什么条件下可以获得多少收入。换句话说，企业的薪酬标准、调整机制、分配办法等都必须做到清晰明确，并且能够有效传达给员工。真正好的薪酬体系，不是说企业每年在“黑盒”里计算应该给员工多少工资，员工被动地去接受，而是员工自己就能够根据相关的标准、制度计算出自己的收入情况。如此才能做到公平、公正和公开。

对“清晰”还可以解读为另外两个关键词：统一、规范。要做到企业总体薪酬框架统一、薪酬结构与薪酬标准规范、薪酬分配与调整模式规范。

2.简单

T公司事业部改革后，对目前公司各类员工的薪酬结构进行了统计，结果发现，各种名目的薪酬项目居然超过60项。暂且不论每个项目的合理性，单纯从管理角度来看就异常繁琐。所以要保证薪酬体系改革能够顺利推行，必须要将复杂问题简单化，可操作。

“简单”主要体现在三方面，即要尽可能做到结构简单、计算方法简单、调整方式简单。也就是说，不管是专业的人力资源工作者还是其他员工，都能够相对比较“简单”地计算个人薪酬。

3.绝大多数员工“没有不满意”

长期以来，T公司各业务单元的发展表现出一定的不平衡性，薪酬体系各自为政，如果一步到位，要么薪酬总额增幅会很大，短期内企业不一定能承受得了；要么完全“公平”，但是又会造成员工薪酬涨跌不一，幅度不同，可能会带来更大的负面影响。

因此，让所有人都满意是不可能的，那是一种理想化状态。在现实中，企业实行的薪酬体系好与不好的底线，是要让绝大多数员工“没有不满意”。当然，可能会认为这样的薪酬体系要求太低，不能激发员工的热情。但是从现实情况来看，员工永远都会对自己的收入有提升的期望，满意是短期的、暂时的，所以对员工的激励不能单纯地依靠薪酬这一种手段。因此，放低姿态，降低期望，让绝大多数员工“没有不满意”是比较适宜的选择。

如何完成体系化构建

如果说上述三个基本理念回答的是“是否有必要进行统一管理”的问题，那么如何去设计、去实施、保证平稳过渡？经过缜密思考，T公司在具体体系化构建过程中，从如下三个角度开展与落实。

1.统一体系，规范结构

在充分了解企业目前实行的各类薪酬体系特点的基础上，明确“统一体系，规范结构，个性化应用”的指导方针，确定采用“以岗位为基础的薪点工资制”作为公司统一薪酬体系设计方案，将薪酬结构划分为基础工资、岗位工资、绩效工资、津贴、其他工资等五项薪酬结构（如图1）。

其中：基础工资与员工“司龄”挂钩，即为传统意义上的“年功工资”；岗位工资、绩效工资采取“薪点”方式，具体到员工薪酬核算时，采取“薪点数×薪点值”的方式；津贴主要是指根据特定岗位和特定工作时间确定的工资性补贴，主要包括兼职党群干部津贴、班组长津贴和夜班津贴、保健津贴等；其他工资是指上述范围之外的工资，主要包括加班工资、特殊性奖励等。

从以往历史来看，T公司薪酬管理另一个比较大的难题在于薪酬“固定部分”的比例相对较小，“浮动部分”的比例相对较大。由此带来的负面影响是，从总收入上来看，员工收入水平并不低，但是员工“稳妥”收入并不高，对员工保障性不足；从企业对于薪酬总额控制和发放监管来讲又缺乏清晰的依据。因此，在本次体系改革过程中，公司明确要求，从公司整体薪酬总额上来讲，基础工资、岗位工资之和的比例不得低于总薪酬的70%。

2.明确标准，个性应用

在确定上述薪酬结构和比例要求的基础上，通过对公司所有岗位进行梳理、评价，并结合历史薪酬水平、当地市场薪酬水平、行业薪酬水平等因素，确定了不同岗位的薪酬标准。在具体落实过程中，还要兼顾到各业务单元的现状，例如，如何实现“薪点工资制”与现有各薪酬体系的平稳对接？如何实现新的薪酬标准与员工原有收入水平之间的平稳过渡？为此，T公司明确提出个性化应用的两条主线。

主线之一：体系个性化应用

根据不同岗位的业务特点，区分体系适用性，如针对公司经营管理层，采取年薪制；针对职能管理人员和技术管理人员，采取岗薪制；针对生产技能人员，采取计量工资制；针对销售人员，采取业绩工资制。

总体上来讲，分配模式如图2所示。

对于经营管理者，确定年薪标准，60%根据月度考核结果发放，40%根据年底考核结果发放。其中，薪点工资制中的基础工资、岗位工资、绩效工资作为月度考核发放的主要内容；岗位薪点、绩效薪点作为衡量经营管理岗位相对价值的“标尺”。除此之外，不再享受其他月度收入。

对于职能管理人员和技术管理人员，依据薪点工资制推行，享受薪点工资体系中的各项薪酬结构。

对于生产技能人员，将岗位工资与绩效工资作为核算其标准计量“单价”的基本依据。当员工完成当月的生产任务，岗位工资与绩效工资全部发放；不足或超额完成部分按照“单价”与工作量计算后扣减或增发。其他薪酬结构部分全额享受。

对于销售人员，基础工资、岗位工资、津贴作为其月度固定收入的构成，不享受绩效薪点工资；浮动收入依据其销售业绩完成情况进行核发。

主线之二：标准个性化应用

在事业部改革之前，各业务单元的经营业绩有所不同；事业部改革之后，为促进各事业部的发展，确定的经营指标和责任要求也存在差异。因此，在体系推行过程中必须兼顾到各种“不均衡”情况。

为此，确定的第二条个性化应用主线是，将“薪点数”作为体现岗位公平性的相对标尺，所有事业部的“岗位薪点值”均相同，其主要理念在于体现岗位自身价值的相对公平性。通过“绩效薪点值”体现不同单元业绩差异。例如，某一事业部的经营效益明显高于其他事业部，则这个事业部的绩效薪点值也要高于其他事业部。

3.刚柔并济，“双管”施行

事业部改革后，无形中企业的管理幅度、管理难度加大。为保证对薪酬体系实施过程中有效监督，提高效率，控制成本，明确了“管而不控”的基本策略，而且设定了三条“红线”：

其一，各业务单元固定薪酬总额占到年度薪酬总额的比例不得低于70%；

其二，各业务单元薪酬发放总额中，具有明确标准的比例不得低于95%，其余5%部分必须有明确的发放依据；

其三，薪酬总额的调整幅度不得超过事业部承担的效益增长幅度。

以上述三条“红线”为基本指导原则，针对员工个体和单位总体薪酬管理情况分别制定“双管”措施。

对于员工个体的薪酬管理，全部导入信息管理系统，基础工资、岗位工资、津贴由公司统一核定后发放。绩效工资、其他工资由各事业部核算到个人后，报公司进行审核后发放。

对于各事业部年度薪酬总额管理，在年末由公司下达下一年度经营指标与工资调整指导线，各单位须经过员工个体薪酬测算（自下而上）和年度事业部薪酬总额测算（自上而下）后，制定年度薪酬管理方案，提交公司审定。

各事业部薪酬总额核算及管控方式如图3所示。

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关键词:国有企业;电力行业;绩效管理

随着市场竞争的愈演愈烈,当前许多国有企业都面临着巨大的市场竞争压力。从其内部管理来看,经常存在“分配不公、激励不足、沟通不畅”等问题。这些问题互相影响,导致许多公司基层员工满意度低、积极性差、工作效率低、管理水平迟迟难以提高,使公司在市场竞争中长期处于不利地位。

阿基米德说:“给我一个支点,我可以撬起整个地球。”在面临上述困境时,国有企业的管理工作能否也找到一个类似的“阿基米德支点”,借以推动内部管理不断提升、管理问题不断得以解决?根据在某大型国有电力企业(以下简称M公司)推行绩效管理体系建设的实践,尝试着对此给出初步结论。

一、M公司管理现状及存在问题

M公司是位于内地某城市的大型国有企业,有将近2000名在岗员工。作为电力生产企业,M公司核心业务可分为两大方面:一是确保电力生产的安全,实现电力生产任务;二是电力销售。两年前,M公司在改制时除对薪酬和绩效考核制度进行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿袭改制前的制度为主。

M公司目前实行的是岗位绩效工资制,采用“一岗一薪、岗变薪变”的管理方式,其中月绩效工资与员工考核结果挂钩,年绩效工资与内设单位的考核结果挂钩;每年年底,M公司根据内设单位考核情况以“逐级切块”的方法确定各单位相关人员的年绩效工资标准。所谓“逐级切块”,就是以各内设单位全体人员岗位系数之和所在单位年度考核系数成绩为计算标准,按比例划分各内设单位的工资总额,然后授权由各单位制订相应的分配细则自行结合员工考核结果进行发放,各单位可根据需要进行进一步向下授权。

为与薪酬管理模式相一致,M公司的考核工作往往由公司逐层授权各级部门、单位自行制订考核办法,自行组织内部考核工作。事实上,目前M公司内各级部门均制订了相应的考核细则,但各级管理者的绩效考核的开展思路、考核周期、执行力度又有较大不同,因此虽然拥有庞大、复杂的制度体系,M公司绩效考核工作实际效果并不能令人满意。

根据M公司内部最近一次匿名调查结果来看,M公司员工普遍反映强烈的问题仍主要包括内部分配不公平、收入与工作业绩联系不紧密、内部沟通协调难度大等。

针对上述问题,经过内部反复研讨,公司认为推行绩效管理体系是当前解决M公司管理问题的必要措施,应以此作为突破口,逐步提升公司的管理水平。选择绩效管理体系建设的原因主要有三点:通过推行绩效管理体系建设,可通过任务分解、责任传递,实现员工工作绩效与月绩效工资合理挂钩,也能在很大程度上缓解员工反映强烈的分配不公、激励不足的问题;由于长期过于忽视绩效管理体系建设,现行的岗位绩效工资制度的效果一直尚未充分发挥,推进绩效管理体系建设有利于改变这一局面;如果绩效面谈得到落实的话,还可大幅改善员工与上级之间的沟通问题。

在公司领导的支持下,M公司最终成立了专门的绩效管理体系建设项目组,推行绩效管理体系建设。同时,考虑到电力行业的特殊性,电力安全事故有可能会造成具有较大社会影响的灾难性后果,M公司领导层对项目组明确要求,方案制订时应充分考虑对电力生产的负面影响,确保能够稳妥、顺利地实施。

二、M公司绩效管理体系的诊断

为准确把握现有绩效管理存在的问题,项目小组设计了M公司“绩效管理专项调查问卷”。在整理分析调查结果的基础上,项目小组向M公司领导提交了专项报告,得到了充分肯定。专项报告主要对M公司绩效管理体系进行诊断和剖析,具体内容包括三部分:

(一)对现有绩效考核工作的整体评价

1、未起到绩效管理工作应有的作用。主要表现在两方面:一是在促进公平分配方面,基层员工(尤其是比较优秀的基层员工)不公平感较强;二是在促进改善工作方面,员工们(尤其是管理人员)普遍的看法是考核工作虽然起到了一定的作用,但作用仍比较有限。

2、实际可操作性较差,参与者满意度较低。主要表现在两方面:一是各级部门负责人都感觉到对下属的评估难以操作,因此倾向于搞大体平衡;二是多数管理人员作为被考核者,认为考核结果不足以表明自己的真实业绩,目前的考核工作意义不大。

3、对其他工作的开展未产生应有的支持作用。主要表现在三方面:一是对人力资源规划、招聘、培训、员工发展、工资调整、组织结构调整等工作难以提供相应参考信息,支持力度较弱;二是由于绩效管理工作对日常工作支持力度较小,工作联系紧密的部门、岗位之间缺乏合理的制约关系,具体表现为协作困难、相互推诿,员工工作主动性受影响;三是绩效沟通流于形式,上下级之间、跨部门(或单位)员工之间难以真正打破相互之间的沟通障碍,内部沟通不足、渠道不畅。

(二)对绩效考核具体操作手法的评价

绩效考核工作的具体操作手法也是本次调查的重点。调查小组经过对调查问卷的分析汇总,总结出了现行绩效考核工作在操作层面存在的七种问题:一是日常考核形同虚设,年终考核形式主义严重,实际应用力度较小;二是考核指标制订不科学、不合理,德能勤绩等柔性指标多,对工作的量化考核指标少,考核表不实用,难以操作;三是没有建立指标库,对考核指标缺乏科学管理;四是考核工作缺少纠错机制,不能及时总结经验、改进工作;五是考核结果不够公平,结果难以作为工作依据;六是考核关系过于繁杂,很多考核者不了解被考核者的情况,考核工作往往因此流于形式;七是考核结果差距很小,不足以反映员工间的工作差距。

(三)原因分析

针对上述在调查中发现的问题,项目小组经过内部深入探讨,最终认为:造成目前绩效管理体系工作开展不利的原因,除了操作方法不当外,还要看到公司层面的一些问题:如对先进的绩效管理理念学习不够、绩效管理体系建设缺乏整体规划、基础工作不到位、层层“承包”模式不利于总结推行成功经验等。

因此,项目小组认为,要妥善解决M公司绩效管理体系建设滞后的问题,既不能简单采用“头疼医头、脚疼医脚”的方式,将工作重点放在改进具体操作措施上,也不能因为公司对绩效管理工作学习不够、整体规划不清、重要性认识不足等问题,仅仅采用照本宣科形式的宣传是不行的,应以有效的改进措施,使各级员工切实感受到绩效管理工作的成效,感受到这项工作对工作的促进作用,从而发自内心地愿意参与到这项工作中来,方可真正地解决问题。

三、M公司绩效管理体系的设计与实施要点

经过反复研讨,项目小组针对M公司的实际情况和既有的管理习惯,提出了绩效管理体系的设计与实施方案。

(一)修订M公司的绩效管理制度,在整个公司内保持绩效管理工作的整体性、一致性

项目小组牵头制订的绩效管理制度中,除授权基层班组可根据公司考核办法制订相应细则外,其余各级部门的绩效考核工作均采用内部统一的标准化管理方式和操作手法,所有员工的考核结果均按同样的方式与绩效工资进行挂钩,确保新绩效管理体系在贯彻执行过程中不走样、不削弱。对基层班组进行单独授权则主要基于两方面考虑:首先,电力生产的特点使得部分员工实行倒班制,各班组的倒班制又不止一种;其次,部分班组主要负责设备检修工作,受冬季设备检修的影响,员工工作内容和工作量各月差别很大。出于这两方面考虑,项目小组认为,强制要求统一采用同一种考核模式可能会引起基层员工的不适应,从而影响绩效管理体系整体建设进程。

(二)考核工作更加突出管理者的管理责任

为进一步突出管理者的管理责任,考核工作在以往基础上做了两项重要改变。一是改变了以往的部门(单位)负责人与所在部门(单位)工作业绩分别考核的模式。绩效考核时,部门(单位)绩效差即代表部门(单位)负责人的绩效差,使部门(单位)负责人个人表现让位于部门整体工作绩效。二是简化考核关系,加大直接管理者对被考核人的考核权重。各级管理者在考核直接下属时需要征询其他人员意见的,由其自行决定,但拥有最终决定权。

(三)注重实效,积极改进绩效考核操作方法

根据前期调查中发现的问题,项目小组对绩效考核具体操作方法做了一系列针对性的改进,主要内容包括:

1、确定了以工作绩效为考核的主要内容,大幅减少考核员工态度、表现等不宜量化的指标。

2、针对不同岗位、不同工作性质设定不同的考核周期。

3、重新设计了考核表,实行一岗一表,便于理解。

4、考核表中除规定应填写关键业绩指标外,还允许填写部分防范类指标,这类指标只能得零分或负分。

5、明确规定考核结果的用途。

6、简化员工考核申诉的程序,同时加强了公司对绩效考核的监督和检查力度。

(四)多管齐下,逐步实施,推行渐进式变革

为避免引起误会、降低阻力,项目小组在推进绩效管理体系建设时采用了渐进式的思路,主要实施措施有如下几点:

1、进行充分地宣传讨论,先鼓励员工在内部论坛上发表对新绩效管理制度的看法。公司要求各级部门配合人力资源部加强舆论上地引导,并组织相关人员深入各单位去交流和收集反馈意见。

2、为减少对电力生产的影响,新绩效管理模式实施暂以本部及各单位职能部门为重点,各生产单位涉及生产的部门在执行新制度时设有为期六个月的过渡期。在过渡期内,各单位执行新绩效管理制度时,应按新制度落实考核工作,但考核结果暂不与月度绩效工资挂钩,也不运用到晋升、提薪、解聘等方面。过渡期满以后,各单位将正式进入新绩效管理制度的实施阶段。

在公司领导支持下,M公司的上述绩效管理方案得到了顺利实施,获得了明显成效,绩效管理工作与其他工作之间的推动作用也逐步显现。

四、M公司推进变革的经验

M公司在本次改革中虽然非常强调自身管理模式、管理观念乃至行业的特点,但本次M公司的实践经验仍具有相当广泛的借鉴意义:

第一,作为一份非常个性化的方案,与知名跨国公司或者理念先进的咨询企业所提供的范本相比,这份方案既未引入“平衡计分卡”、“EVA”等时下流行的概念,也未从战略高度强调绩效管理工作的重要性,然而却是一份公司内部各方都愿意接受、对公司管理有明显促进作用的方案。企业管理工作不能贪新求快,不同的企业在管理上面临不同阶段的问题,只有根据企业真正的发展状态,才能为公司提供贴近实际、切实可行的操作方案。

第二,企业内部改革因触及相关人员利益、引起相关各方反对而导致改革失败的例子屡见不鲜,本次M公司以内部人员为主推进改革却获得了成功。作为内部人员,方案设计者为避免成为内部斗争的牺牲品,必要时放弃方案部分的先进性和科学性,这种“自保”行为也同样具有积极意义。或许有人会认为,方案设计者的“自保”行为减小了企业改革的力度,因此只有不顾个人荣辱全力推进改革方是唯一“正确”的行为,但是从长远来看,只有方案设计者本人能够持续得到广泛的正面评价时,更深层次的改革措施才有希望在未来被进一步推进。

参考文献:

1、王继承.绩效考核操作实务[M].广东经济出版社,2003.

2、张建国,徐伟.绩效体系设计[M].北京工业大学出版社,2003.

3、张粒子,郑华等.区域电力市场电价机制[M].中国电力出版社,2004.

4、王怀明.绩效管理[M].山东人民出版社,2004.

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关键词 同工同酬 创新管理

中图分类号：G6472. 文献标识码：A

随着医院规模的扩大，业务量的持续攀升，每年事业编制增加的专业技术人员名额远远不能满足临床医疗服务的需求，于是济宁市第一人民医院从2007年开始尝试自主招聘人事人员，来缓解临床专业技术人员和后勤服务人员相对不足的矛盾。人事是社会主义市场经济条件下产生的一种新的人事管理机制，是用人单位为逐步适应市场经济需要而对人事管理制度所做的改革和创新。在这种机制下，我院员工的供养途径大致分为事业编制人员与人事人员。事业编制人员根据国家工资待遇规定对其兑现待遇福利；人事人员经费由我院自筹解决。在这种情况下，很容易出现同工不同酬现象。然而人事人员在各自不同的岗位上辛苦工作，尽职尽责，他们为医院的建设，付出了艰苦和努力，也发挥了很大的作用。目前，我院工作在一线的医务人员中，人事专业技术人员人数基本与事业单位编制人员人数基本持平，尤其是人事护理专业人员更是在工作岗位上起到了骨干、生力军的作用。具体做法是：

一、形成专门制度，保障待遇落实

同工不同酬作为一种不合理的分配制度，根本原因在于用人上实行身份管理，而不是岗位管理。因此，我院意识到要实现同工同酬，必须改革现有的身份管理体制，逐步以岗位管理体制代替身份管理体制。为保护人事人员的切身利益，我们在人事人员管理的前期经验探索的基础上，将一些管理经验整理规范，出台了《济宁市第一人民医院编制外聘用人事人员暂行办法》、《济宁市第一人民医院人事人员工资福利待遇规定》。

二、同工同酬、待遇到位

同工同酬必须具备三个条件：一是劳动者的工作岗位、工作内容相同；二是相同的工作岗位上付出与别人同样的劳动工作量；三是同样的工作量取得相同的工作业绩。因此首先我们明确规定人事人员的基本工资标准根据学历不同、级别不同参照在编人员工资情况及医院发展状况不定期调整工资待遇，并且每年的工资调整，参照在编同资历人员增加薪级工资的办法执行；其次我院绩效分配方案的基本原则是坚持按劳分配为主任，多种分配方式并存的分配制度，体现劳动、技术、风险、质量、管理等价值。也就是说我们实行的绩效工资分配制度是建立在考核岗位职责、工作业绩、实际贡献与工作创新等因素的奖励性绩效工资，其强调是以岗定薪、岗变薪变、淡化人员身份的准则。我院规定人事人员见习期满考核合格后奖励性绩效工资按同科室同级别人员全额发放。这就充分说明了在我们医院只要劳动者在相同的岗位上提供相同的劳动数量和劳动质量，医院就给予同等的劳动报酬，确保实现分配的公平性。再次人事人员见习期满，我院按照国家规定缴纳“五险一金”即养老、失业、生育、工伤、医疗保险和住房公积金，切实解决了他们的后顾之忧。我院加强人事人员管理、规范工资管理和绩效工资待遇管理等，使人事人员明确自己的努力方向和前进目标，在制度上为调动其工作积极性提供了保障。

三、开展深入细致的思想教育工作

首先是加强岗前培训，与在编职工一样进行为期一周的岗前培训，系统学习和掌握医院的历史、文化、医德医风、职业道德等，学习相关的法律法规，开展基本技能培训。其次，营造平等和谐的工作氛围，如动员全体符合条件的职工参加各种各样的团体活动或比赛。第三，在我们人事人员管理的前期，我院定期组织召开人事人员沙龙，倾听他们的心声，了解其工作学习情况，征求他们对医院和科室工作的意见建议，从而提高他们的主人翁意识和集体归属感，使他们在被尊重中增长和强化集体意识。

四、健全职称评聘制度

我院对人事人员在职称晋升、聘任方面已逐步向在编专业技术人员靠拢。医院对首次对取得中级资格的人事专业技术人员按照医院聘任条件及考核予以聘任中级职称，并兑现与同等条件在编人员的工资福利待遇。

五、突破身份限制，人事人员参与中层干部竞聘

医院在中层干部竞聘中，突破在编与编外的界限，目前我院临床科主任、护士长都有我们人事人员的身影，从而进一步激发了人事人员努力工作的积极性，使他们看到了希望，只要努力工作，在自己的岗位上有所作为，那么医院的任何荣誉与待遇都会向得到。

我院通过上述对人事人员的管理创新举措的实施，使他们队伍的稳定性得到了提高，发挥了他们工作热情和激情，也使得他们感到了集体的归属感和自我价值的实现。同时医院也得到了稳步、和谐的发展，社会效益和经济效益都上了一个新的台阶。

（作者单位：济宁市第一人民医院）

参考文献：