企业管理改制方案范文

导语：如何才能写好一篇企业管理改制方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业档案管理；体制改革；方法与对策

中图分类号：G271 文献标识码：A 文章编号：1674-0432（2012）-11-0268-1

伴随着市场经济的不断变化与发展，企业要想适应变化的形势，就要深化改革，根据市场变化来自主经营，不断发展，企业的经营模式以市场为导向在不断发展，这样的经济经营模式也使企业的管理模式发生了更新，现代企业管理正在面临着一个新的问题，那就是企业的档案管理问题，企业的档案管理要不断面对新的形势，促进企业的发展，提高企业的经济效益与经营质量。

1　企业的档案管理核心在于工作人员的素质

企业的生存与发展靠的是信誉与经营质量，管理是经营有效的一部分，企业管理质量直接与管理人员相关，企业发展提高了管理水平，这样一定会出现大规模的档案资料，例如：人事资源资料，工程建设技术以及施工图纸等，这些档案资料为企业的经营与管理提供了技术与经验方面的支持。档案是由人来管理和操作的，可以从以下方面对档案管理人员进行培训。

首先，自觉学习，不断进步。要加强理论知识与实践技能的学习，要认识到档案管理的工作内容，及其重要性，积极调整知识结构，紧跟现代化建设的步伐，在精通档案管理的同时，还要掌握一定的现代化信息技术，提高操作水平，以此不断适应现代社会。

其次，相互学习，相互促进。档案管理是一个充满学问的工作，工作人员可能时刻面临新的形势，新的问题，可以把工作做得好的单位或个人作为学习的楷模，并要经常参与关于档案管理的学术讨论会，听取优秀的建议，吸收好的观点，全面提高档案工作人员的水平。

再次，及时了解所在企业的工作内容，积极供应信息服务，作为企业的档案管理人员要注意掌握企业的发展方向与经营内容，以企业的生产经营与科研活动为核心，主动为企业提供相关的信息咨询服务，发挥档案信息的利用功能。

2　提高企业档案管理水平关键在于科技档案的管理与应用

任何一个企业要想生产出满足市场需要，具有竞争力的商品就要具备一定的科学技术水平，在不断的研发与生产过程中，自然会形成大量的资料与图纸，这些图纸在实际生产中与新技术的研发中都发挥着非常关键的作用，要加强对科技档案的管理，仔细将重要项目或工程的技术文案全部收集起来，加以分类，归档建籍，形成统一的规范化管理，以便需要时能够顺利查找，加以利用，还要对科技档案以电子信息的形式进行管理，通过建立电子信息网络实现资源的有效共享，做好对科技档案的管理工作会大大提高企业的生产经营水平，全面加强企业的科学技术创新与研发，不断增强企业的市场竞争力，实现企业的长远与可持续发展，要对科技类档案进行规范条理的归档，方便档案与文件的高效应用，此外，电子信息形式存储的档案要做好技术保密工作，严禁不良因素的干扰，保证档案信息的妥善保管与利用。

3　做好企业档案管理的最终目的是为了全面开发与利用档案信息资源

对档案进行收集与归类只是一个基础工作，档案归类的最终目的是进行合理的利用，通过开发信息资源来收获企业经营效益，档案管理水平的提高关键在于优化信息服务，因此，要不断完善档案信息资源的合理开发与利用。全面发挥档案信息咨询作用，这样才能实现企业的创新发展。

要成立高效运行的企业档案信息网络系统。第一，要根据企业的生产经营情况来建立档案信息咨询网络，收集一些对于企业的经营管理有利的数据信息，基础信息记录等资料，将这些资料及时归档并逐渐形成全面的档案信息库，第二，全面获取同一行业范围内的资料信息，及时沟通行业内部的档案工作情况，积极吸取有用的意见或者建议，全面优化对档案信息的应用。

首先，通过运用网络信息技术，在对企业进行网站设计与建设的同时，要优先预想档案信息网络系统建设，不断完善电子档案信息建设，建立电子档案数据库，确保行业范围内的所有用户都有效地享受所需要的信息，达到信息资源的共同利用。

其次，全面获取同一行业的信息资料。企业要想发展壮大，就需要掌握及时、准确的信息资源，获取信息资源的重要源头就是同一行业范围内的信息资源。

4　总结

档案信息在企业的生产经营中发挥着十分重要的作用，要想确保企业生产经营的顺利进行，就要加强对档案信息的管理，完善对档案信息资源的有效管理，提高信息资源的利用效率，充分利用这些信息资源对企业进行优化服务。

参考文献

[1]　李玮.企业知识管理与企业档案管理变革[J].法制与社会，2009，（9）：66-67.

[2]　李锡湘.论知识管理环境下的企业档案管理[J].科技信息，2010，（22）：65-69.

[3]　杨成林.YANG　Cheng-Lin　试论企业档案的知识化管理[J].电力勘测设计2009，（6）：36-63.

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1、协助党委搞好党的组织、思想作风建设和企业干部队伍的调查考察工作；

2、组织机关党员、干部学习及法制、计生宣传教育等，协助检查督促有关政策法规、规章制度及工作部署的贯彻执行情况；

3、办理机关行政事务、文秘和文件档案的管理工作，严格执行保密制度，做到不泄密；

4、处理来文提出拟办意见，及时交领导阅批，协助党政领导起草综合性文件、报告、纪要、总结及机关规章制度和组织会议资料；

5、广泛听取各科室意见和建议，改进机关工作，努力改善办公条件，办理机关办公用品和办公用具的购置、登记保管工作，组织安排系统内综合性会议和后勤事务及小车调度和管理；

6、负责来信来访的接待、登记、转办和报结工作；

7、配合做好司法调解、综合治理工作；

8、负责局机关内部事务管理；

9、完成领导交办的其他工作任务。

改制办公室

1、规范企业改制程序，对要求改制企业进行审核，提出改制方案；

2、指导改制企业组织实施改制工作；

3、负责审核改制企业的资金分配和职工安置方案，并协助企业组织实施；

4、负责改制企业联社资金的回收并协助做好土地出让金的返回工作；

5、组织改制企业的验收，建立改制企业档案；

6、完成领导交办的其他工作任务。

企业管理科

1、指导建立现代企业制度，为企业提供服务；

2、办理企业更名、增名和变更登记手续，审批股份合作企业；

3、加强联社资产管理，防止联社资产流失；

4、治理小穷亏企业，完善企业经营管理制度；

5、编制生产规划，指导企业开发“四新”产品和新产品立项申报；

6、协助企业做好技术、质量管理工作和基建、技改项目审报；

7、做好下属企业领导班子的责任目标考核工作；

8、指导企业加强劳动保护，搞好安全生产工作；

9、完成领导交办的其他工作任务。

人事劳资科

1、负责办理机关、企业干部、职工的人事调配，调资、定级、晋级和劳资统计及退离休、养老保险的报批；

2、搞好有关专业技术人员的评聘和晋升工作；

3、负责机关工作人员和企业行政人员的工资福利待遇管理和机关退休人员的管理服务工作；

4、负责本系统的人事档案的整理归档、保管工作和保密工作；

5、完成领导交办的其他工作任务。

财务管理科

1、负责指导企业会计核算、会计会审、会计事务和财务业务培训；

2、负责生产统计、财务报表汇总及财务分析工作；

3、负责联社资产管理，收缴联社两项资金及总公司资金收支核算；

4、协调配合审计部门对企业的审计工作；

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关键词：勘察设计 企业改制 探索

高校勘察设计企业同其他企业有所不同，具有比较特殊的背景，从国内当前情况来看，其成功改进的例子极为少见。2003年，在发改委的领导下，全国勘察设计企业改制工作正式开始实施，到了2004年底，全国勘察企业基本改制结束。在改制过程中，对国有资产的盘活和使用、改制工作的具体步骤、理清企业与学校的人事关系、企业现有员工编制的解决、健全企业内部治理结构等方面进行了彻底的创新与改革。企业经过改制之后，产权关系更加明晰、内部治理结构逐渐趋向于现代企业治理方式、一改传统的高校附属企业的低效率经营思想。改制以来，企业经济效益一直保持平稳增长，市场竞争力不断增强。

1企业改制前情况概述

1992年，中国矿大学土木技术有限公司挂牌成立，企业依托学校资源，将学科研究成果转化为市场经营业务。公司成立之初，积极抢占市场最高点，以提高企业效益、为社会服务为企业主要发展目标，经过多年的拼搏和进取，公司在市场上占据了一席之地，在行业内颇有名气，在江苏省内勘察行业具有比较重要的影响力和知名度。

中国矿大土木公司注册资本100万元，创始人是学校土木系部分教师，是一家获得国家甲级资格认证的土木行业企业，主要业务涉及施工勘察、工程设计、质量监理、业务咨询、施工监测、乙级工程测量、乙级水文地质、乙级地质灾害勘查等方面。目前，公司在徐州、苏州设立了分公司，总公司内部设置办公室、测绘部、地质条件评估部、土木项目部等部门，公司财务归口到学校财务处统一管理；目前公司在编员工37名，其中有4名学校教师在编人员，合同编制员工3名，聘任专家3名，借用学校工勤人员2名，其他人员均为公司面向社会公开招聘，实行劳务合同管理。最近一年公司营业收入超过一千万元，公司资产总值达到800万元，能够顺利完成校领导下达的年度经营指标。公司主营业务围绕上述资质来开展，主要市场分布在省内，集中在苏州和徐州两地，并向四周辐射。总体来说，公司凭借多年扎实经营，得到了客户和地方政府的一致认可，公司主营业务已获得ISO9001-2000资格认证，公司经营管理制度和决策机制不断健全和完善。同时，应该注意的是，公司与其他校办企业一样面临着诸多经营困难，例如体制不顺、资金、财务等分割管理的障碍，影响了公司进一步发展。

2依法合理处置国有资产 确保国有资产保值增值

中国矿大土木公司由学校土木系部分教师集资创办，学校不是直接出资人，改制过程中如何处理公司资产是教师关注的重点问题。针对这一问题，学校广泛征求教师们的意见，民主讨论和决策，制定了一个令所有教师都满意度处置方案。

首先，严格遵守保证国有资产完整的工作原则；其次，根据国资委的文件精神，不断实现国有资产增值；最后，考虑到广大教师对企业发展作出的贡献，在不违背国资委改制文件和精神的前提下，尽可能弥补教师的经济损失。改制工作小组根据上述原则，对于超出预定资产价值的部分，拿出部分作为先进奖励；聘请具有资产审核资质的会计事务所核查企业资产，保证资产全部登记在册；借助国有资产交易市场，将企业固定资产转让给新企业，并根据政策法规给予适当的折扣，做到符合文件要求，又不让教师利益受到侵害。

3妥善安置职工　确保社会合谐

中国矿大土木公司虽然员工规模不大，但是用工性质十分复杂。员工的分流和处置决定了改制能否真正成功。为了妥善解决好公司员工的去留问题，学校了《土木公司企业改制转型人员安置方案》，对公司不同编制人员做出了详细的安置方案。主要经验有：　老人沿用旧办法，凡是属于学校事业编制的人员，都回到原来工作岗位；如果刚好达到退休年龄的，退休待遇由学校与企业共同承担；新人采用新分流办法，企业招聘的员工由企业决定其去留。通过这种人员安置方案，改制前的企业员工都被保留下来，并承担其的全部工资福利的支付责任，按照劳动法缴纳各种保险；对于学校人事编制的人员，企业支付给学校借用费用之后，继续对其进行聘任。　人员安置方案让所有员工都感到满意，保证了改制工作的稳定开展。

4积极探索改制方式　科学规划

企业要不断提高自身的经营管理水平和效率，要按照现代化企业管理制度来组织经营活动，并逐步引入股份制。由于土木公司属于知识密集型企业，固定资产相对较少，技术人才相对较多，因此学校放弃对固定资产的所有权，用改制前企业的无形资产入股，形成学校、创办人、员工共同持股的股份制管理格局。这种改制方法，既保证了国有资产的完整性和增值可能，又维护了全体教师职工的个人利益。通过资产改制，企业与学校划清楚了资产所有权的关系，既帮助企业脱离了不必要的行政干预，又能够有效激励企业员工工作积极性，还能够有效实现学校资产的增值保值，可谓是一个万全之策。

5结束语

通过改制，企业的内部治理结构更加科学合理，企业拥有更独立的经营决策权，强化了企业的市场主体地位，提高了企业经营效率和资产保值能力。企业用实际行动证明了改制工作的成功：企业完成了首次增资扩股，突破了资金限制，规模不断扩大，营业收入不断增长，市场份额不断提高，正朝着更宏伟的目标迈进。

参考文献

[1]　李嘉.　勘察设计企业并购模式的选择[J].　中国勘察设计.　2010（03）

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关键词：供电企业　改制　问题对策

1.改制的主要背景

我国的电网配置较为复杂，在供电企业改制之前，我国的县级供电企业可以分为两类：一类是直供直管型县企业，它是由电网企业直接经营管理的。另一类是自供自管型县企业，它是由当地政府、集体或个人进行供电管理的。2012年3月，福建省电力有限公司代管的湄洲岛水电公司100% 国有产权无偿上划，改制成为省电力有限公司的全资子公司。本文结合湄洲岛水电公司改制过程中出现的问题及相应的解决方案展开讨论。

2.改制中存在的问题

湄洲岛水电公司自1999年改为省电力公司代管以来，取得了可喜的成绩，但同时也暴露出了一定的问题，特别是近些年来，随着人民生活水平的不断提高以及对电力服务的更高要求，一些体制机制在某些方面已不适应日益增长的需求，其中最为突出的表现为以下几个方面：

2.1改制中文化冲突

县级供电企业的改制是小规模经营主体向集团化运作公司转化的过程。这就一定程度上决定了改制中企业文化程度的差异，同时两种企业文化的冲突与碰撞，特别是集团化公司企业文化的落地生根以及改制后员工对企业的认同感和归属感，都给改制带来了一定的困难。

县级供电企业改制后势必会出现业务种类多的现象，而这一现象会给改制后电网系统的管理控制带来很大的困难。改制之前县级小型企业主要以供电和小规模发电为运营的重点，而改制后的电网公司则主要以经营电网和供电为主。这就导致改制后的管理体系与它本身所要求的管理体系不能兼容，人员的管理控制水平跟不上，难以适应激烈的市场竞争。

2.2制度接轨难问题

县级供电企业改制过程中由于存在着较大的基础差异，这导致改制过程中制度接轨难问题。这种基础水平主要表现为改制前后装备技术水平的差异，人员管理水平的差异，经济效益以及团队素质的差异等等。在制度接轨方面，还包括组织与岗位设置难接轨、薪酬绩效制度难接轨等问题。

2.3.配置结构差问题

改制前的县级供电企业都存在着结构配置不合理问题，由于这种管理松散、用工不规范等问题导致的供电企业发展动力不强，造成改制过程中出现较大的困难。由于部分员工技术水平达不到供电企业的技术要求，他们可能会被分配到后勤工作，这样也可能会造成结构失衡的问题，改制过程中必须得重视。

2.4队伍培养问题

改制县级供电企业队伍素质普遍低于电网企业。这就表明改制之前的队伍素质达不到改制后电网企业的素质要求，导致队伍素质偏低的问题。而要改变这一问题，往往是引进高素质高水平的人才。但是刚刚改制的企业一般都是效益低下，再加之县级企业通常都是地处落后的地区，这给人才的引进带来了巨大的困难。

3.主要对策

3.1建立服务战略的人力资源管控体系

在改制的过程中，一定要明确各个级层的功能定位，这是改制后电网企业正常运行的关键，只有明确了各级层的功能，才能使得各个员工有事可干，才能使得各个运作程序有据可依。在人力资源管理上要实行“集团化运作，集约化管理”的原则，争取最大的努力解决改制中存在的问题。要建立完善的服务型管理模式，通过各个组织关系的协调发展，形成以供电企业为核心，其他业务协调发展的组织体系。

3.2建立完善的分类系统

要让改制后的企业高效有序的运行，一个可行有效的办法就是建立分类制度。这样就可以有效的提高改制后企业的运行效率，提高企业资源配置能力，解决人员管理不完善问题。

3.3加强用工总量控制和结构优化

这就要求在县级供电企业改制的过程中建立发展型的用工体系，要根据各个县级供电企业用工结构性短缺、用工效率低下的问题特点，推行积极有效的改制体系，实现资源节约化、规模压缩化，最大程度的优化企业资源配置，降低人工成本，提高运营效率和竞争能力。

3.4建立新的酬薪分配制度

在改制的过程中要推行薪酬分配制度改革，建立激发活力的激励约束体系。在县级供电企业改制的过程中，要推行酬薪的改革制度，建立可行有效的酬薪发放制度。主要是指在保证存量工资的基础上，建立工资总额与经营业绩、用工水平挂钩的工资总额预算管理制度。这样就可以大大的提高员工的工作积极性，提高企业运行效益。

3.5强化企业队伍素质建设

在以人为本的现代社会，队伍素质建设是一个公司一个企业不容忽视的重要建设单元。在县级供电企业改制的过程中，针对比较重要的岗位，还要举行一对一的个人岗位培训。只有这样，才能使得改制后的人员符合大型电网公司的发展要求，使得改制过程顺利进行。并且减少改制后的问题。

4.小结

在县级供电企业改制这场硬实力改制和软实力改制的工程中，不可避免的出现了一些问题和不足，以企业管理和人力资源管理尤为突出。在改制的过程中，相关管理人员一定要充分分析改制前后企业的差异，根据这些差异分析出改制中存在的问题，再根据问题制定出切实有效的解决方案。只有这样，我国的县级供电企业的改制工作才能顺利高效的进行。

参考文献：

[1]章久根，袁方.县级供电企业股份制改制的实践与思考.[J].农电管理.2003.

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【关键字】企业管理；改制重组企业；执行力

90年代中后期，国家对军工企业进行了大刀阔斧的改革，部分改制重组企业消除了债务，移交了企业办社会职能，甩掉包袱，轻装上阵，使得生产能力逐渐提高，经营流程逐步理顺，融资环境有明显地改善……凤凰涅，向良态发展。但是，我们也不能不看到国有企业的一些固有的思想观念仍然在阻碍着企业的发展，如一团和气的处理方式，中庸的思想，等、靠、要、懒散的思想仍大量存在，致使企业的执行力现状不容乐观，亟待改善和提高。

所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策、方案计划的操作能力和实践能力。它是把意图、规划转为现实的具体执行效果好坏的体现，其强弱程度直接制约着公司经营目标能否得以顺利实现。因此，忽视执行问题往往导致其成为企业管理中无形的“短板”和“软肋”，使得管理者的宏图大略最终流于形式与空谈。

一、重组企业执行力现状和产生原因分析

笔者就我曾经工作过的企业举几个简单的例子：

一是工艺程序方面。变形的零部件不经校正就带着缺陷交给用户。查责时生产单位说零部件出厂门时没变形；转运单位说只负责零件转运，不负责校正；装配单位说只负责装配，没有校正工序……公说公有理，婆说婆有理。

二是劳动纪律方面。公司制定工作时间外出办事必须向保安员出示“出门证”，有些管理者不能严格要求自己，不主动出示“出门证”，而我们的保安员又畏于其为领导，管理中睁一只眼闭一只眼。

三是质量控制方面。产品的小毛病质量问题一直困扰公司，只要员工尽心尽责就能避免。但是员工认为这些小毛病的存在不影响用户的使用，于是在质量与进度发生矛盾时，选择忽视质量追求进度。

以上工艺程序问题，质量控制问题，劳动纪律问题等等，追究其原因，最后都指向执行力不强。而执行力低下的原因主要有以下几个方面：

1.部门职、责、权交错不清。公司有些工作涉及到多个单位，各个单位之间职、责、权不清，导致办事流程长，处事繁琐，执行缓慢，部门等待观望，特别是单位之间的交接点更出现人人都管，人人都不管的现象。

2.工作流程不顺，管理规范化程度不高。重组企业各项工作处于不断摸索和创新中，工作流程还没有完全理顺，管理权限未能展现，部分基层的执行者往往无视管理部门甚至高层领导的指令。

3.员工固有的思想观念未转变。企业员工大部分是原国有企业的职工，他们认为公司政令在执行中是一阵风，只要不顶风上，不做出头鸟，时间一长，管理定会打折扣，甚至部分老职工认为自己为企业的发展做出过牺牲和贡献，不执行甚至违反一些规定，企业也不会把自己怎么样。所以，新的管理制度在他们中间执行难度相对大，且他们的思想和行为在很大程度上还影响着新员工执行政令的积极性。

4.管理者在落实政令中不能以身作则，率先垂范。作为管理者，其思想和言行直接影响政令执行的好坏。部分管理者的言行不能和公司保持高度一致，对公司的各项政令表面执行，实际敷衍。

5.信息不通导致制定的方案与现实脱节，可操作性较差。我们有些方案计划在制定前，信息不通畅，收集到的信息是片面的，不准确的，因此制定出来的方案便不精准，而且考虑方案时对意外估计不足，缺少不同情境下的备选方案，使制定的方案现实性差，执行起来有难度。

6.考核激励机制不健全，奖惩不清。由于公司地处偏僻，企业是一个小社会，员工之间亲朋好友关系错综复杂。一个员工违反了规定，很多人来说情，结果导致处罚不痛不痒，不足以警示；对员工的奖励也畏手畏脚，怕员工之间相互攀比，结果使奖惩不清。员工之间这种人际关系导致公司上下一团和气，讨论问题的时候能很快得到共识，一旦到了执行的时候就困难重重。

二、改变执行力现状的对策

“企业的成功与否，5%取决于决策，95%取决于执行”，一个好的执行部门可以弥补决策的不足，而再完美的决策也会夭折在一个滞后的执行部门手中。因此，一个成功的企业，必须从以下几个方面来提升执行力：

1.组建最优机构，明确分工，减少职能交错。制定方案必须要明确负责机构，这个机构在执行过程中要协调最少，信息掌握最全，办事最便利。方案中各部门要分工明确，交接点要互进一步，以最简单，最便利的实现为目的，才能做到最容易执行。

2.规范工作流程，实现管理标准化。企业要对工作流程进行规范，不朝令夕改，一旦制定，就不折不扣地完成。华为公司的老板任正非对他的员工说，“公司制定的工作制度和工作程序，五年内，你们不要想改变，必须执行。五年以后，你们可以思考创新，十年以后，你们才能创新”，正是这种没有任何理由地执行，使华为公司快速崛起。

3.制定的方案要有现实可行性。制定方案和制度前要广泛征求意见，使收取到的信息尽量全面。如果制度本身不合理，或者过于繁琐，都不利于执行。另外制订制度和规定一定要考虑可行性，有些企业希望通过各种规定来约束员工的行为，或通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，结果却事与愿违。为什么？因为企业每制定一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定、制度也受到了牵连。

4.努力提高员工素质，改变员工思想惯性。要提高企业的执行力，不是单靠某一个人的行为，而是要求整个团队的配合。公司要加大执行文化的宣传力度，用执行文化引导员工的形为，让企业员工改变原有的思想惯性，增强岗位竞争意识，对企业赋予的工作职责“责无旁贷”，不折不扣地去执行。

5.管理者要起执行的榜样作用。一个令行禁止的公司，其管理者必定是“要求员工做到的，自己首先要做到；要求员工不做的，自己首先不做”。只有做到这样，才能树立管理者的威信，政令才会被员工执行。俗话说：“其身正，不令则行；其身不正，虽令不从”。各项工作要一级做给一级看、一级带着一级干，企业才能营造有效的执行力；才能使作风漂浮、不干实事的人没有市场，使求真务实、真抓实干的人受到奖励，使歪门邪道、作风恶劣的人受到批评和惩罚。

6.加大考核督办力度，奖罚要明。一是要强化督办职能，成立由企业管理部门牵头的工作督导组，对公司部署的重要工作的落实情况进行督查。二是要科学考评，实行层级考核，量化考核，考核要运用SMART原则。三是要严格奖惩，以考核结果决定收入分配，决定职务升降任免。只有将督办、考核、奖惩有效结合，才能真正解决执行不力的问题。

总之，执行力问题是困扰企业的头等大事。重组企业一定要以铁的决心、铁的手段和铁的纪律来解决执行不力的问题。要把提升执行能力看作是提升企业整体竞争力和构建企业竞争优势的一个突破口，慎重对待，并为之付出一定的时间、人力和资金投入，使企业的综合实力和竞争能力能够在执行的基础上得到有效提升，使企业管理工作更上一层楼。

参考文献：

[1]彭志强，卓越执行，机械工业出版社，2005.

[2]何飞鹏，赢在责任心 赢在执行力，中国华侨出版社，2011.

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东北老工业基地振兴战略实施以来，在中央各项政策的支持下，东北三省以体制机制创新为动力，以产权制度改革为核心，以建立现代企业制度为目标，强力推进国企改革重组和国有经济布局调整，取得了重大阶段性成果。

一是产权制度改革取得全面突破。三省国有企业完成改制9000家左右，改制面达90%以上。通过改革，原国有中小企业国有股基本退出，国有大型企业基本实现投资主体多元化，初步形成多种所有制共同发展的新格局。

二是国有经济布局和结构趋于合理。国有资本逐步向能源、装备、石化等重要行业、关键领域和大企业集中，控制力和影响力显著增强。国有企业量多面广和过于分散的状况明显改观，国有经济比重过大和所有制结构单一的局面得到扭转。

三是历史遗留问题初步解决。通过引进战略投资者、实施下岗职工基本生活保障制度向失业保险并轨、灵活处置债务、分离企业办社会职能和辅业改制等多种形式，有效解决了企业长期积累的重大矛盾和问题。以黑龙江省为例，全省近3000户国有企业卸掉了冗员包袱，183万人实施了并轨；向地方政府移交中小学621所，移交率超过95%；完成辅业改制574户，改制面达99.4%；四大资产管理公司处置债务493亿元，盘活呆滞资产近200亿元。

四是企业发展活力明显增强。经济运行质量和效益普遍提高，与相比，黑龙江省国有企业资产从690.7亿元增加到783.6亿元，主营业务收入从211.7亿元增加到273.4亿元，实现利润从-9.1亿元增加到8.1亿元，上交税金从12亿元增加到27.2亿元。改革不仅提高了企业效益，而且增强了发展后劲。辽宁已改制的55户大型国有企业新增资本金166亿元，规划项目投资额1900亿元，目前已投入837亿元。吉林完成改制的816户工业企业，引进新项目189个，协议金额181.6亿元，已到位140亿元。此外，国有经济的有序退出和国企改革的不断深化，还为非国有企业的成长释放出巨大空间，从而加速了非公经济的发展。以黑龙江省为例，几年来共有__5户非公有制企业参与了872户国有和集体企业改制，累计注资64亿元，安置就业9.4万人，既减轻了地方政府负担，企业自身也实现了跨越发展。

东北三省新一轮国企改革，其广度、深度和速度前所未有，改革过程呈现出不同以往的鲜明特点。

中央支持国企改革的政策系统性、协调性增强。这轮国企改革是在中央实施振兴东北老工业基地战略的大背景下进行的，国家有关部门相继出台了一系列扶持政策，包括：完善社会保障体系试点、政策性破产、处置历史欠税和不良债务、分离企业办社会职能和辅业改制、增值税转型试点、中央投资倾斜等，这些政策措施既着眼于卸掉历史包袱、化解国有企业存在的突出矛盾，也着眼于增强发展后劲，支持企业加快结构调整和技术改造，可谓对症下药，为改革重组的顺利推进创造了重要条件。

地方政府推进改革的力度大、工作实。三省省委、省政府以前所未有的决心和魄力，全力推进国企改革攻坚。注重科学谋划，建立周密的政策支撑和保障体系；注重突出重点，努力破解主要矛盾和困难；注重立足实际，采取多种形式有效推进；注重密切配合，营造改革攻坚的良好社会舆论氛围。吉林省确立了“四到位、一基本”的目标，即整体改制到位、债权债务处理到位、国有资本退出到位、劳动关系转换到位，基本建立现代企业制度。从开始，用一年多时间，基本完成了攻坚计划确定的816户国有工业企业改制，现全省完成改制企业3381户，占应改制企业的98%以上。辽宁省把深化国企改革作为振兴的关键和重要任务，攻坚破难，用两年左右的时间完成了90%大型国有企业改制，并基本完成国有中小企业改制。黑龙江省把国企产权制度改革作为振兴工作的战略突破口，态度坚决，措施得力，力度空前，用三年时间完成了3352户企业改制，占应改制企业的97%。

更加注重维护职工权益，确保企业正常运转和社会稳定。改革之初，三省就制订了多项政策措施，要求改制和产权交易等关键环节做到公开、透明、规范。要求以人为本，从解决好职工群众最关心、最直接、最现实的收入、就业、债权和社保接续等问题入手，切实维护职工群众利益，确保改制企业正常经营，职工安置方案须经过职工大会（职代会）审议通过。辽宁省坚持“三个保证”原则，即不管投资者是谁，要保证改制企业90%以上的职工得到妥善安置，保证改制后职工收入和福利总体水平不降低，保证经营班子在一段时间内相对稳定。近年来，辽宁省改制企业中93%的职工得到妥善安置，职工收入增长了47%。吉林省全部改制企业共支付改制成本233亿元，妥善安置职工100多万人。黑龙江省多方筹集资金，共支付改制成本270多亿元。三省在如此大范围、如此短时间推进国企改革，没有发生大规模的。

坚持以改革促发展，正确处理改革与发展的关系。地方政府摆脱了就改革论改革、为改制而改制的做法，把改革与发展紧密结合起来，围绕发展推进改革，以改革促进发展。一是从企业长远发展出发，积极慎重选择合作者，要求合作方必须具有较强的资金、技术、管理等方面实力。二是鼓励企业采用增资扩股的方式改制，以存量吸引增量投资。三是将企业发展规划、项目和资金投入写入改制方案和协议，并制订防范性条款加以约束。企业通过改革重组，卸掉了历史包袱，初步建立了现代企业制度，引入了有实力的战略投资者，增强了核心竞争力，实现了做强做大。

央企重组地方骨干企业成为亮点。振兴战略实施以来，一大批中央企业与地方企业联姻，既实现了投资主体多元化、增强了企业发展能力，也有效维护了装备、能源、矿产等重点产业安全，成为近年来东北三省企业联合重组的靓丽风景线。央企重组地方企业后，普遍兑现承诺，加大投资力度，承担社会责任，多数被重组的企业生产经营状况明显好转。兵器工业集团控股华锦后，迅速启动并开工建设46万吨乙烯和500万吨炼油项目，目前已完成投资72亿元。吉林炭素被中钢集团重组前每年亏损2亿多元，即扭亏为盈。四平昊华被中国化工集团重组后生产规模扩大了10倍，进入行业前列，企业重组前最高年亏损2亿多元，重组后近三年盈利分别为56万元、560万元和5164万元。中冶科工重组葫芦岛有色金属公司后一次性注入资金20亿元。通用技术集团增资齐二机床，并借助自身的国际经营网络帮助齐二开拓国际市场。中煤集团入主黑龙江煤炭化工公司后，已投入13.2亿元资金，年产25万吨的甲醇项目将在投产。中铝重组东轻后在一年内增资11亿元，并将实施总规模超过50亿元的技术改造项目。南航入股辽宁机场管理集团公司后，未来几年将斥资百亿元支持沈阳桃仙机场形成东北亚航空枢纽。

二、进一步推进改革重组面临的主要问题

虽然三省国企改革重组在短时间内取得重大突破，但仍有一些改革遗留问题尚待解决，一些配套政策也未完全落实到位。

（一）厂办大集体改革试点

推进不快。经国务院批准，开始在东北地区进行厂办大集体改革试点。和先后批复了吉林省（长春、四平、白山市）、黑龙江省（哈尔滨市和首钢庆华工具厂）及铁道部东北铁路厂办大集体改革试点方案。中央财政补助吉林、黑龙江两省试点专项资金9.35亿元。截至10月底，吉林省三个试点城市，共有706户大集体企业，499户完成了改制方案，25.02万转换劳动关系人员中，5.9万人已发放了经济补偿金。辽宁省还只进行了厂办大集体企业的摸底和测算工作。试点工作进展不快在于这项试点是在地方自愿的基础上进行的，地方政府和企业有顾虑，认为改革成本高，难以承担，且有可能影响社会稳定。（二）退休人员安置存在不少困难。一是改制企业退休人员医保问题。辽宁、吉林、黑龙江三省开展城镇社会保障体系试点工作以来，退休职工经济补偿金基本发放到位，养老保险和拖欠工资问题基本解决，但由于改制成本不足，大多数已改制企业退休人员医疗保险问题仍未解决，老有所医存在很大困难。二是退休人员的社会化管理。由于统筹内外项目尚未并轨，很多企业改制后离退休人员仍由改制企业管理，给企业增加了不必要的成本开支，特别是一些关闭破产企业问题更加突出。

（三）历史欠税尚未彻底解决。财政部、税务总局下发了《关于豁免东北老工业基地企业历史欠税有关问题的通知》（财税〔〕167号），提出对符合条件的形成于1997年年底之前的历史欠税予以豁免。随后，各省将企业欠税汇总上报财政部、税务总局批准，目前两部门正在办理。如龙煤集团应豁免历史欠税3.9亿元，由于尚未落实，已影响上市。

（四）资产管理公司改革方案未定影响股权处置工作。在三省改制企业中，四大金融资产管理公司普遍拥有比例不等的股权，由于资产管理公司正在进行改革，一定程度上影响了股权处置。调研中黑龙江煤炭化工、北方重工、哈轴等企业都反映，能否处理好“债转股”问题，是企业今后改制重组成功的关键因素。

（五）联合重组困难加大。近几年东北工业企业联合重组取得较大成效，但继续推进重组的难度明显加大，特别是跨地区的重组难上加难，主要是存在地方保护主义，同时涉及到干部安置等敏感问题。鞍本重组启动两年多来，至今没有实质性进展。这里面既有认识上的原因，也有国有资产管理体制实行“统一所有、分级管理”模式和“分税制”财税体制所带来地方政府间的利益矛盾，企业管理层的人事安排以及国有企业历史遗留问题等。

三、有关政策措施建议

在当前国际金融危机影响日益加深、工业经济严重下滑、市场需求萎缩的严峻形势下，要抓住国家扩大内需之机，采取更加积极、有针对性的政策措施，切实解决东北国企改革中存在的矛盾和问题，巩固来之不易的改革和振兴成果，为老工业基地实现全面振兴提供保障。

（一）进一步加大厂办大集体改革试点力度。在当前主体企业经营形势发生变化、效益下滑的情况下，大集体职工矛盾更加凸显。国务院已经确定先在东北试点，并要在全国推行，坚定不移地推行下去。建议有关部门深入调研，针对试点工作中暴露的问题，在现有政策的基础上，适当加大支持力度。

（二）借外部环境变化积极引导企业联合重组。当前的国际金融危机为企业联合重组提供了压力和动力，国家应对危机及时出台的产业政策、金融政策也为企业重组提供了有利条件，应借机大力推动东北骨干企业联合重组。一是要采取有力措施支持骨干企业整合区域生产能力。在国家层面上推动鞍本钢实质性重组；通过淘汰落后产能，提高准入门槛，支持吉林亚泰重组东北地区水泥企业；通过装备制造产业基金或投资控股公司等方式，整合沈阳、大连的装备制造企业，培育具有较强竞争力的大型装备制造企业集团；依托大连港集团，整合优化辽宁沿海港口能力。二是加大协调力度，进一步破除体制障碍，继续支持央企与地方企业的重组。

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【关键词】改制；企业；发展；思索

背景

笔者所在企业原是国有企业，属于中小型企业，现在改制为股份制企业。企业改制前存在诸多问题：（1）员工结构不合理，员工积极性不高；（2）员工工资待遇低，工资待遇分配原则不合理；（3）流动资金紧张，融资能力差；（4）生产效率不高，产品竞争力不强；（5）销售渠道不畅，销售队伍涣散，销售费用居高不下；（6）企业文化不健全，企业宣传不理想。因此，企业改制后将面临生存和发展的挑战。结合本企业改制前后的实际情况，笔者通过近段时间来的思索，认为改制企业要想生存和发展，应作如下几方面努力。

1改制企业需要观念转变

从产权制度入手进行的企业改制，是多年来国企改革迈出的最大一步，但是改制企业首先面临的问题是观念的转变，企业管理者和员工的观念还更多地停留在原来计划经济体制下的理解和认识。国企改制后归结起来要完成三项任务：观念转变、机制转变和运作转变，基础是观念转变，核心是机制转变，但最终要实现运作的转变。

观念转变是企业能够取得管理提升和稳步发展的前提，也是企业最难解决的问题。企业通过前期的机构精简、全员下岗、公开聘用、员工自由认股等改革措施，已经增强了员工的紧迫感、危机感和责任感。但是长期以来企业运行环境相对封闭，很多管理者并不十分清楚以下问题：（1）、企业面临的竞争环境到底是怎么样的？（2）、国内外效益好的公司是怎样进行管理的？（3）、企业在管理上的差距是什么？（4）、企业需要学习什么样的管理工具和方法来缩小差距？

企业有计划地对员工进行培训，目的是使企业员工的观念、尤其是中高层管理者的观念得到实质上的提升，使员工对“市场”、“企业”、“客户”、“政企关系”、“银企关系”、“竞争与合作”等问题得到充分的认识。这一系列认识上的转变进一步让企业管理者开阔思路、看到差距，将长期以来形成的僵化、被动的理解转变成为一种主动、积极的认识，同时也提高员工对转变观念重要性和必要性的认识。

2改制企业需要改变管理体制

改制企业管理体制要改变，要按照现代企业制度来提高和完善管理体制，以适应市场经济的发展要求。产权人与管理者身分的变化，是企业改制前后体制最大的变化，改制前厂长是企业产权的法定代表人，也是管理的第一责任者，改制后董事长是企业产权法定代表人，总经理是管理第一责任者，两者可以不是同一个人。董事长带领董事会成员制定企业的发展方针和目标，然后由总经理带领管理层去完成董事会制定的任务。因此，企业改制后要明确各自的职责分工，要明确各自的责任大小，要完善以利于企业发展的各项规章制度。

改制企业考核制度要改变。改制前，企业的工作考核制度不够完善或者考核不够严格，有的甚至流于形式，改制后，企业的工作考核制度要修正完善，更要严格执行，做到奖罚分明，形成相互激励。要让员工充分认识，只有努力为企业工作，为企业多创造效益，才能为自己创造发展空间，为自己多创造收入。

改制企业分配制度和劳资关系要作相应的改变。改制前，企业是国家投资的，企业除了上交给国家税收外，企业分配制度主要考虑职工的工资和福利，，企业产生的利润都用作企业的再投资。改制后，企业是各股东投资的，企业除了上交给国家税收外，在保证发放员工工资待遇前提下，也要考虑股东的股金分红，还要考虑企业的发展资金。企业改制前，企业员工的聘用和解聘，主要是以计划经济的指导思想来进行，但是很难真正按照企业的需要来决定员工的聘用与解聘，企业改制后，企业员工的聘用和解聘，应该按照市场经济为导向，根据企业的需要来进行，依据劳动法来协调劳资关系。

3改制企业需要制定切实可行的营销策略

改制企业在营销管理中面临的关键问题有：（1）面对激烈竞争的国内市场，如何制定切合企业实际的营销战略，尤其是竞争策略以保证销售额的实现；（2）如何改进营销组织和销售渠道的管理，适应新的营销战略，提高运营效率；（3）如何通过有效的销售政策调动销售队伍和经销商的积极性；（4）如何控制销售成本，以取得较好的投入产出比。这些问题都需要我们进行认真思考，以改变改制前的不利局面。

首先考虑制定市场策略，市场策略实际上是指公司的市场运作手法，是依据竞争需要制定的，应当能够如实地体现企业的个性化特点以及积极进取的精神。通过对客户市场、竞争者市场、销售渠道以及内部营销环境的深入调研分析，确定产品战略及投入、产出和盈利计划，并制定市场开拓的具体策略和营销行动计划。

其次考虑重组营销组织，营销组织是对营销策略提供组织支持和保障服务的。根据新的市场策略和对目标市场的深入分析，对企业目前的营销组织提出整合方案，明确企业的整合营销模式，建立起新的内部营销组织和销售渠道，确定营销组织合理的集权、分权原则，明确有效的营销管理体制和领导体制，进行部门的职能分解和岗位的职位描述，充分发挥组织的指挥、调度、协调、控制效能，提高营销组织驾驭市场的能力。

考虑培养销售队伍，所有的策略和行动都要落实到人去执行，因此销售人员的素质、技能便成为销售实施成功与否的重要保证。根据企业的实际情况，将培训工作长期化、制度化，有计划地对销售队伍进行培训。通过有针对性的培训，可以使企业的营销人员更新销售管理观念，掌握一定的专业营销技能，为企业培育一支能打硬仗的营销队伍，提高其参与市场竞争的能力，并使营销策划方案能够顺利地得到贯彻和执行。

考虑营销流程、考评激励制度，营销流程、考评激励制度是营销管理体系中重要的支撑环节，有效的销售政策可以保证营销策略的有效执行。在销售政策上，根据企业首先需要解决的是生存问题的现实，对原来的考核指标体系进行完善，既保持政策一定程度上的延续性，又能起到鼓励销售人员的激励效果。营销流程、考评激励制度要做到流程清晰、目标明确、奖罚分明。

4改制企业需要实施扩张战略

改制企业在内部管理提升的同时，应该抓住机遇，以发展战略为指导，梳理内部管理，实施扩张战略，提升企业竞争力、扩大企业规模和提高企业利润。企业在制定扩张战略之前，首先考虑企业所处的法律政策环境、经济环境、社会文化环境、技术环境等，综合分析企业的内外部环境，找出企业的发展机会，通过对行业市场吸引力和企业自身竞争力的分析，从而制定扩张战略。企业的扩张战略制定和选择要遵循科学谨慎的原则。

选择聚焦战略，即使用单一产品或服务的集中增长战略。聚焦战略就是企业通过集中自身资源能力和组织精力向特定的目标客户提供他们真正需要的产品和服务。该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。

选择多元化战略。多元化是一种使用最多、也最有吸引力的扩张战略，因为它创造了将存在于不同的经营业务价值链之间的战略匹配关系转变成竞争优势的机会，这些机会包括：（1）将专有的领先技能技术或生产能力由一种经营转到另一种经营中去；（2）合并不同经营业务的相关活动，降低经营成本；（3）在新进入的经营业务中借用企业原有品牌的信誉；（4）能够为自身营造有价值的竞争能力的协作方式而实施相关的价值链活动。实行多元化经营的企业其各业务之间的相关性越大，技术移植和降低经营成本的机会以及协同创造新资源能力和生产能力的机会就越大，同时创建竞争优势的窗口就越大，获取战略匹配利益的多元化经营企业能够获得比各业务分别采用独立战略所获得的总和还要大的业绩。

选择一体化战略。通过收购同类企业达到规模扩张，是企业生产能力扩张的一种形式，这种扩张相对较为容易和迅速。这在规模经济性明显的产业中，可以使企业获取充分的规模经济，降低成本，获得竞争优势。根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展。企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组合联合体，统一规划和发展。一体化的战略利益主要体现在以下方面：（1）通过联合采购、生产、销售等业务流程可以实现经济性，不仅可以提高企业运营效率，而且可以有效降低交易成本和稳定交易关系；（2）提供了进一步熟悉业务上游或下游相关技术的机会，这种信息技术的获得对原有业务的开拓和发展非常重要；（3）确保企业在产品、原材料等供给紧缺时得到充足的供应，或在产品需求较低时获得一个产品输出渠道。

5改制企业需要建设良好的企业文化

企业文化能够凝聚和焕发企业员工的归属感、积极性、创造性，要真正成为一流的企业，就要借助企业文化力。美国幸福杂志曾深刻地指出：没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业战略也无法成功。

企业文化最主要是价值观念，要通过沟通来统一各员工的价值观念，在企业发展的问题上形成共识。企业领导者是企业精神建设的关键，尤其是总经理以及管理人员价值观的统一，是企业一切经营管理活动开展的基础。如果企业的骨干人员缺乏价值观念的沟通，只凭关系和热情去运作一个企业，就会出现在重大关键问题上无法一致，彼此容易误解、猜疑、无法彼此信任的现象，严重的会导致经营战略无法实施。

企业文化并不是一成不变的事物，事实上，强调的只是企业文化可能会给某种经营战略的实施带来一定的困难，而并不是企业文化决定企业战略，而且企业文化的建立要经过长期的有意识的引导，因此要在相当长时间里以企业战略为指导逐步建立积极有效的企业文化。

在建设企业文化的时候，结合企业固有的文化底蕴，具体要做好以下几点：

（1）系统、清晰地提出在企业经营、管理、体制构建等方面的价值理念，逐渐将企业文化理念转变成企业共有的核心价值观；

（2）对企业各个时期的思想、理念、思路等进行系统总结和提升，进行明确、具体、统一的阐释；

（3）企业文化建设是一项系统工程，渐进式比激进式更易成功。其原因在于，渐进式变革往往以给人们带来一定变革的好处为开端，容易获得人们的支持，从而顺利推进下去，而激进式变革往往在开始时给企业原有的状况以较大的冲击，从而引起人们对变革的反对，阻碍经营战略的顺利实施；

（4）在企业内部形成较强的规则意识，建立企业各项制度，规范企业管理。以做事业的态度经营改制企业，全面实行制度化管理，慢慢转变职工的工作态度和习惯，以适应企业发展的需要；

（5）在员工中建立传播企业文化的渠道和形式。

小结

企业改制前存在许多问题并不可怕，关键是企业改制后如何去克服和改正。改制企业依照现代企业制度去经营，提高和完善各种规章制度，开拓思路，改变理念，培训提高员工的素质和能力，提高产品的竞争能力，改变营销策略，提高企业的经济效益，使企业生存下去，在企业稳定发展的前提下，实施适当的扩张战略，使企业发展壮大，并建设良好的企业文化，真正树立起名牌企业。

参考文献

[1]郭国庆,成栋.市场营销[M].中国人民大学出版社,2002.

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一些企业在改制运行一段时期后开始进入新的发展困境。是什么致使一个获得新生的企业重新陷入困境？如何才能使企业从改制开始就步入规范管理的新阶段？

20世纪末和21世纪初期，在国有企业主辅分离、辅业改制的大背景下，众多中小建筑施工企业，纷纷在政策引导与支持下走上改制之路。改制实施中，由于企业历史包袱重、员工数量多、固定资产大，在缺乏外部战略投资者的情况下，采取全员持股的方式更易操作，但这种改制方式会带来一系列遗留问题，如股权分散、机制不活、成本高、管理力度不大等，严重制约企业发展。优化股权结构已成为这类企业改制后亟待解决的问题。

某建筑企业改制后的现状及面临问题

某施工企业（以下简称E公司），始建于1970年，是华中地区一家以房屋建筑施工与安装为主营业务的综合性建筑企业，是中央企业某钢铁集团的全资子公司。E公司于2008年底按照国务院的相关文件精神改制为国有资本全部退出的产权多元化的民营有限责任公司。公司员工除少数人选择退出套现外，绝大多数都将国有资产所有者身份置换为本公司资本，从而持有股权。其中除6名公司高层以自然人股东身份持股外，其他职工加入职工持股会，通过持股会行使股东权利，并以其出资额（包括企业改制时的经济补偿金和自愿出资）为限对持股会承担责任。此外，公司还引进外部战略投资者，以社会法人身份持股。

公司的股权分配非常平均，300多名普通职工组成持股会，共持股42,5%，人均持股0.1%左右，而核心经营层（公司副总以上，共7人）的持股比例相对于持股会来说微乎其微，人均持股仅在1%左右，由此给企业发展带来以下突出问题。

出现新的平均主义和大锅饭现象。目前的股权分配方式更类似于全员享有的固定福利，职工持股数量大致相同，且无论效益如何，都固定享有每年18%的分红，难以起到激励作用，违背了改制初衷，在利益分配中出现新的平均主义和大锅饭现象。

股东与雇员的身份难以协调。员工在改制后由雇员身份转变为股东身份，但身份转变并未带来思想观念的转变。在公司发展前景不明朗、持股数量差异不大的情况下，很容易出现搭便车思想，认为企业无论好坏，都与己关系不大，因此不关注企业长期发展，着力追求短期利益，使企业资金困难，发展受阻，竞争力下降；同时个别人还因持有股权而自恃股东，认为即使不认真工作，企业也不能拿自己怎样，因此不积极履行工作职责。

产生高昂成本。核心经营层持股比例极低，所享有的剩余索取权很少，无法对其形成有效激励。而持股会虽是名义上的最大股东，但其存在缺乏法律依据，在实际运作中也没有参与企业决策过程，广大股东无力监督企业的核心经营层。因此在企业内既缺乏对核心经营层的激励机制，又缺乏有效的监督和制约机制，容易使其因激励不足而怠于工作，甚至因约束不足而侵害股东，产生较高的成本。

难以形成员工的正常流动。改制后全员持股的产权结构形式与改制前的全民所有制有相似之处，公司上下仍然难以形成能上能下、能进能出的用人机制和思想观念，由于员工是股东和雇员双重身份，启动辞退流程时，还需要按照股东的法律法规要求办理退出，这种退出机制更为复杂，造成被辞退的可能性进一步下降。

由股权结构带来的一系列问题使企业在改制之后的发展比较缓慢，在全国建筑业产值连续高速增长的大背景下，E公司没有能很好抓住这一历史性的机遇期，实现产值的高速增长，近年产值增长率仅在7%左右徘徊，而净利润率也仅有1%左右。

以激励约束为核心的股权结构优化思路

在对E公司进行深入调研访谈后，发现该公司存在的很多管理问题，都可以归结为进取心不够、执行力不足，其根源则在于激励约束机制缺失。而股权结构的优化调整，是重塑公司激励约束机制的良好切入点。

股权结构优化的四项基本原则。基于以上认识，首先确定股权结构优化是“二次改制”的工作重点，而制定和实施股权结构优化的基本原则是：以企业稳定为前提，以股权集中为手段，以激励约束为核心，以双方共赢为保障。

保持企业稳定原则。股权结构优化要以稳定为前提，应努力做好思想动员工作，使全体职工认识到股权结构优化的重要性与紧迫性；取得全体职工的理解和支持。

股权集中原则。通过股权结构优化，使股权向核心经营层集中，实现核心经营层绝对控股。

激励与约束相统一原则。核心经营层集中持股既是激励，也是约束，优化股权结构的同时，需要完善对核心经营层的激励约束机制，核心经营层必须付出一定成本，承担一定风险。

互利共赢原则。根据实际情况和历史情况，兼顾职工股东的短期利益和长远利益，充分保障职工利益不受损害，实现企业和职工双赢。

股权结构优化的总体思路和具体措施。基于对以上基本原则的考虑， “二次改制”确定方案的总体思路是：解散持股会，集中分散的职工股，处置未到位的社会法人股，最终实现核心经营层控股、骨干员工持股。方案的主要内容包括以下四部分：

解散持股会，职工股全部退出，公司给予合理补偿。持股会既缺乏存在的法律依据，又没有在企业重大经营决策中起到应有作用，应予以解散。解散后，持股会会员退出股权，同时，6位自然人股东也退出全部股权。公司按净资产折算或原始出资额给予补偿，补偿金的支付采取E种方式：全额现金支付；转为公司集资；抵扣未来的股权认购款。

核心经营层和骨干员工重新认购公司股权。按工作年限与工作岗位重新确定具备股权认购资格的员工，并将其划分为核心经营层和骨干员工层。接管理层级确定核心经营层和骨干员工层的持股系数，按持股系数分配股权。最终使公司股权全部由核心经营者和骨干员工持有，其中核心经营层将持有股权67%以上，获得绝对控股地位。

现金加信贷的股权认购出资方式。鉴于认购股权涉及的资金数额较大，涉及的人员范围较广，考虑到公司各层次员工的支付能力，为确保认购能够顺利完成，采取多元化的支付方式。

现金支付：认购方必须拿出不低于总支付额度50%的现金支付，现金支付资金由认购方通过自有资金、个人借款等方式自筹，认购方在公司回购股权时所得的款项也可用以抵扣认购股权时所需支付的现金。

信贷支付：信贷支付部分由公司向认购方提供贷款， 贷款利息按公司集资利率计算，认购方需在三年时间内以月为单位分期偿还贷款本金和利息。认购方分期还款的资金来源包括：每月固定工资；与业绩挂钩的年度奖励；股权的年度分红。

股权认购、转让、退出的管理办法。 “二次改制”方案还规定了认购方向公司贷款的约束条件，以及后续股权转让、退出和新股东加入的游戏规则。

一是向公司贷款支付认购款的约束条件。规定信贷支付部分以月为单位从认购方工资奖金或其他稳定收入来源中扣除偿还，必须在3年内全部还清，3年内未能还清全部借款的，已认购股权的10%和未还清部分的股权将由公司无偿收回，转让给公司内部其它股东。

二是老股东退出。老股东离开公司时采用“股随岗走”原则，公司以相对优惠的价格收回股权，以保证股权始终保留在企业在职职工的手中。

三是新股东加入。新晋岗的骨干员工要持有股权，或企业要奖励有突出贡献的个人时，由核心经营层股东群体协商，拿出部分股权的分红权作为干股奖励给个人，个人如要取得所有权，需按一定价格出资认购，一次性全额付清认购款项。当企业发展壮大，更多骨干员工有持股需求时，可通过增资扩股使其持有股权。

四是股权内部交易平台。规定所有内部股权交易均由公司统收统支。即先由公司回购老股东股权，统一支付或制定统一支付办法：再由新股东向公司认购，统一向公司支付认购资金。

以上方案改变了股权人人持有的现状，把股权集中到影响企业发展的关键人员手中。首先，核心经营层控股，实现公司所有权和经营权高度统一，核心经营层可以完全行使大股东的权力，充分发挥大股东的监管和控制作用，另外，核心经营层需投入数额较大的个人资金获得股权，就意味着核心经营层不能出现重大的决策失误，这样必然会调动其工作积极性，最大限度地发挥其潜能，有利于公司未来发展。其次，让骨干员工持股，员工个人也需要有部分出资，若公司经营效益好，则分红收入不菲，若效益差，个人利益会受损。这就使股权变为真正的激励而非固定福利，可以充分调动骨干员工的积极性，为企业发展注入活力。

股权结构优化的配套措施

实施股权结构优化方案，还需要若干配套措施的支持。

首先，应梳理组织管理体系，优化公司整体组织布局，明确部门与岗位职责，并以此为基础进行组织变革，完成组织中的新老交替，保证股权集中在能对企业发展产生长远贡献的人手中。为此，顾问组制定了E公司的组织优化方案，裁撤了部分部门和岗位，编写了新的部门和岗位职责说明，并协助E公司完成了组织人动。

其次，应优化薪酬结构和薪酬管理体系，一方面使广大员工充分享受到企业发展带来的实际收益，‘另一方面将核心经营层和骨干员工的薪酬与企业效益更为紧密地挂钩，在以股权进行激励和约束之外，再以薪酬分配方式进行激励和约束，强化股权结构优化后的激励约束效果，使认购股权的员工看到企业效益增长为个人带来的收入增长，有信心、有动力为企业发展贡献力‘量。为此，顾问组建立了以岗位价值定等级、以能力高低定档次、以岗位类别定结构、以工作业绩定实得收入的薪酬分配体系，在精简人员的基础上，普遍提高了薪酬水平，拉开了薪酬差距，增加了薪酬中的浮动比例。同时，还针对核心经营层制定了年薪制管理办法，使其收入由基本年薪、绩效年薪和股权分红三部分组成，其中后两部分都与其经营业绩紧密相关，在总体薪酬中占到约70%的权重，进一步将其个人收益与企业效益绑定在一起。

股权结构优化方案及其配套措施的实施

在实际操作中，该公司的股权结构优化方案及配套措施的实施按照“三步走”的办法来实施落地的。

第一步，董事会和核心经营层换届。首先由有推荐资格的股东按规定方式向公司推荐董事候选人，在推荐时间届满后，公司上届董事会对推荐的董事人选进行资格审查，确定下届董事候选人名单，并以提案的方式提请股东会审议。股东按出资比例对下届董事会候选人行使表决权，候选人经代表二分之一以上表决权的股东同意，即成为下届董事会成员。下届董事长由下届董事会根据上届董事会推荐提名，召开董事会议选举产生。总经理拟任人选由董事会董事长推荐，董事会决定是否聘任。总经理根据公司生产经营需要推荐副总经理若干、总会计师1名、总工程师1名，董事会决定是否聘任。

第二步，组织结构调整。组织及岗位调整可采取组织任命与竟聘上岗相结合的方式进行，完成组织机构调整后，新旧部门、员工之间要根据新的岗位职责要求做好工作交接。同时根据调整后的部门岗位和人员情况，按照薪酬优化方案确定各人的岗位级别和工资档别，并根据考核制度对其工作业绩和能力态度进行考核。

第三步，股权结构调整。成立股权转让工作小组，由董事长牵头，领导工作小组的具体工作，上届董事会成员作为特别顾问参与实施。首先召开职工持股会会员大会，经会议决议解散持股会，同时启动股权退出程序和股权认购程序，按以下步骤实施。

具有股权认购资格的员工按照股权结构优化方案的有关规定向股权转让工作小组申报认购股权，并提交有效身份证明、股权认购申请书等文件资料：

股权转让工作小组审核股权认购方资格，确定股权认购名单和认购金额；

确定股权认购名单后，股权转让工作小组安排认购员工与公司签订股权认购协议，内容包括（但不限于）股权认购方的名称与住所、认购股权数量、认购价格、价款支付方式和时间、相关费用承担、争议解决方式、违约责任等；

股权认购方按照协议约定付清全部股权认购款，若需要向公司贷款，还需与公司签订贷款协议：

股权认购完成后，修改股东名册、公司章程、三会议事规则等法人治理文件；公司根据工商注册的要求，在新老股东的配合下完成到工商行政管理部门进行变更登记。

建筑企业“二次改制”的实施要点

经过从国有企业向民营企业转换的一次改制后，太多数建筑企业都普遍存在股权分散、缺乏进退机制、公司治理职能发挥不到位等现象。结台E公司股权结构优化的实践，我们认为建筑企业在“二次改制”时必须关注以下几点。

股权结构要更加科学合理。改制企业的经营层作为企业经营管理的核心人员，在股权结构优化设计时应坚持“经营层持大股”的基本指导思想，经营管理层的持股比例应在50^，60%0同时，企业的管理骨干（主要包括职能部门、分公司的负责人等）、业务骨干（业务单位负责人或项目经理等）持有一定比例的公司股权。

股权进出机制要更加完善。为保证企业经营活力，激励员工积极性，必须建立并严格执行股权进出机制：当员工因岗位变动持股需要增加时，应按照一定的程序（包括价格、数量等）增加持有相应的股权；当员工因岗位变动、离职或退休等需要减少或退出相应股权时，也必须及时办理相应的股权退出手续。

公司治理结构与治理机制要更加规范。 “二次改制”后的企业应更加规范公司治理，公司的现代法人治理结构应更加科学，法人治理运行机制应更加规范。对“二次改制”企业而言，公司治理规范的重点包括：董事会到期及时换届，董事会人员结构更加合理，监事会人员及职责发挥更加到位，对经营层实施目标管理与业绩考核，同时充分发挥董事会各专业委员会对企业决策的专业支持与智力支撑作用等。

篇9

从一些改制企业出现的情况看，我们应着重注意改变以下几种现象：一是采取传统方法“硬扳弓”。有些企业管理人员习惯用生产管理方式抓改制，在职工思想不统一、情绪不稳定的情况下，仓促上马，草率从事。没有把思想工作渗透到改制程序，硬性切入，强制推行。结果改制煮成“夹生饭”，员工不像服从生产管理那样俯首贴耳，而是一反常态，对改制产生抵触情绪。采取这种办法抓改制，多半事与愿违。二是运用生硬形式“走过场”。思想工作这个法宝在很多企业丢弃多年、有些改制人员急用先学，使用起来不免生硬，不能得心应手。很多场合，话说不到群众心上，事办不到关节点上，宣传教育只是照搬照套走过场。在方案制定、员工分流等重要环节上，思想工作成了写在纸上的摆设。不少员工对改制方案不清楚，对改制政策不理解，从而产生抵触情绪。在改制成本不足的企业，做不好职工思想工作，就等于改制告吹。三是实施愚民政策“飞过海”。一部分企业改制操作者就是原企业负责人，由于种种原因，他们不敢做职工思想工作。有的是任职期间不干净，担心员工揭老底；有的企图通过改制接管企业，资产债务情况不如实公布；有的与资产购买方暗中串通，采取欺瞒手段，中饱私囊。该通过的程序不通过，该公开的情况不公开，躲躲闪闪，包包藏藏，妄图瞒天过海，结果使改制半途而废；有的是改制已经结束，由于问题暴露，后又推倒重来。从上述企业的改制实践中得出的教训就是：企业越是进入改制的攻坚阶段，越是离不开过细的思想工作。做好企业改制过程中的思想工作，不仅是维护员工合法权益的客观要求，也是保证企业改制规范运作的实际需要。改制愈向纵深发展，思想工作的重要作用就愈加显现。改制时期的员工思想工作，与平时工作有所不同，有其自身的规律和特点，因此结合本企业的实际，我认为应突出抓好以下几个方面的工作：

一、立足“三公”原则。“公开、公平、公正”是企业改制的基本原则，也是做好职工思想工作的基础条件。“三公”的重点是抓好“公开”，着力在“公开”上形成硬制度。一是公开内容具体。根据企业的改制形式，确定不同形式需要公开的内容。包括清产核资、资产评估、资产处置、人员分流方案等情况。二是公开范围明确。根据不同情况明确不同的公开范围，这个度必须把握好。有的情况应该向职工代表公开，如改制初步方案等，先听取他们的意见和要求，争取他们的理解支持；有的情况应该向全体员工公开，如资产、债务、人员情况，改制程序和改制政策等，让他们拥有知情权、监督权；有的情况应该向社会公开，如企业资产状况、出售意向等，让社会法人、自然人参与竞标，实行阳光操作。三是公开形式规范。公开形式很多，包括召开会议，张贴公告，通过电视、报刊、局域网等媒体公开。坚持“三公”原则，提高工作透明度，引导员工能够立足企业现状实事求是思考自身利益，自觉做到上下一心，同心同德，共渡难关。

二、切准思想脉搏。思想工作不是空洞无物的理论说教，不是没有边际的夸夸其谈，徒托空言不能收到任何效果。思想工作只有切准思想脉搏，才能做到有的放矢、对症下药，收到事半功倍之效。一要变换角度，换位思考。有的同志做思想工作，磨破嘴皮，苦口婆心，总不能引起职工共鸣，很大程度是说话办事的立足点都是把自己放在员工的对立面上。失去这个立足点，不但违背“三个代表”的基本要求，而且实际工作也收效甚微。企业改制思想工作的立足点，一定要放在政府、企业、职工三者利益统一的角度上，困难企业更需要强调维护员工利益，把应该解决的问题解决好。在这个基础上，说话办事就能与员工思想合拍。二要深入实际，摸准动态。企业改制要经历若干过程，每推进一步，员工都有自己的看法和想法。只有深入基层，广泛接触才能及时了解他们的意见要求，掌握他们的实际心态，使思想工作更加贴近实际。三要多方兼顾，综合平衡。企业改制带来的利益调整是多层面的，干部与职工、老职工与新职工、在职人员与离退休人员，其想法各各不同。思想工作不能笼而统之，应当因人而异，及时把握各个层面的思想情况，从中找出特殊性和同一性，这样才能真正切准思想脉博，形成兼顾各方利益，公正合理的操作方案。

三、把握重点环节。改制期间，员工思想往往复杂多变，思想工作抓不住重点，往往得不偿失。一要抓重点问题。整个改制过程，员工最关心的问题可以概括为：债务问题、“三金”问题和补偿金问题，思想工作一定要敢于面对这些问题，这方面思想工作做好了，其他工作就会水到渠成。二要抓重点阶段。思想工作不像生产经营，不可能每时每刻抓在手，必须瞄准时机，把握火候，不可急于求成。三要抓重点对象。员工思想问题反映，往往有自己的“代言人”。这些人在员工中间有一定的影响，除少数有意煽动者外，有的是能够代表员工说话的。因此做好重点对象工作，就能以点带面，起到四两拨千斤的作用。操作中要主动吸纳他们的意见，尊重他们的要求。尤其是在相当多数员工对上面政策吃不透不理解的时候，也是企业干群之间的矛盾最容易激化的时候，特别需要先做好他们的工作，以争取得到他们的支持，再通过他们做好其他员工的工作。

篇10

尊敬的*副主任、*副局长，各位领导、各位来宾、新闻界的朋友们:

上午好！

首先，请允许我代表*有限公司对各位领导和嘉宾的光临表示热烈的欢迎！对社会各界人士给予*产业发展的一贯支持和关心表示衷心的感谢！

今天，是*产业发展历史上一个非常重要的日子。*有限公司正式挂牌成立，是*产业发展的又一个里程碑，从此*产业将进入一个新的发展阶段。

回顾历史，*大学的校办产业大体上经历了三个阶段：

从建国初期一直到七十年代末，*大学校办企业的功能从“验证书本知识，培养动手能力”逐步向从事科技成果的产业化转变。学校遵照“教育与生产劳动相结合”的方针，相继建立了计算机工厂、精密仪器厂、试验电厂、汽车厂等与科学研究相结合的工厂，也出现了一些面向市场、和学科发展紧密结合的专业型的经济实体。

1980年，*大学第一个科技型的公司——*技术服务公司成立，标志着*企业开始以科技成果的转化和产业化为宗旨，按照现代企业的模式，进入了一个加速发展的阶段。在之后的15年时间里，在改革开放大好形势的带动下，*大学各类科技企业如雨后春笋般蓬勃兴起。虽然发展过程非常曲折和艰难，但是经过这15年的努力奋斗，学校的高科技产业蓄势待发，为进一步的发展打下了良好的基础。

1995年，*大学企业集团宣告成立，学校开始着手以一个具有独立法人地位的资产经营公司作为母体，以控股权作为纽带，理顺资产关系，优化企业资源，拉开了股份制改造和企业规范化的序幕。在1995年到20__年的8年时间里，*产业的经营模式从单纯的技术、产品运作转变为“技术＋资本”的综合运作，创造了“集装箱模式”、“太阳能模式”、“生物芯片模式”等重大科技成果产业化的成功经验。*同方、*紫光、诚志股份等公司经过资产整合和股份制改造，相继上市。*产业按资产总量计算，已经有90完成了股份制或者有限责任制的改造。全校产业的经营额首次突破了100亿元。

20__年11月，国务院办公厅转发了体改办、教育部《关于北京大学*大学规范校办企业管理体制试点指导意见》，*大学开始进行更大范围、更深层次的校企改制和规范化的工作。一年多来，我们完成了以下几项主要的工作：

一是清产核资和划转资产。我们对学校全资及控、参股的企业逐个进行了评估和审计，以20__年12月31日为基准日，确定*大学拥有的所有者权益总额为27.21亿元。经主管部门批准，已将其全部划转到*大学企业集团，并完成了国有资产的产权登记手续。

二是撤并公司。学校决定对全校42家独资或“联营”公司进行撤并或改制。其中6家进行股份制改造；其余的36家全部撤消。目前已经完成撤并、改制或正在办理工商注销手续的公司，已经占总数的78。

三是进一步实施校企分开。经过一年多的工作，*大学的事业和企业的资产、帐目和管理体制已经完全分开；在企业兼职的学校领导干部已经逐步退出；企业与学校在地域上已经彻底分离；在企业工作的事业编制人员的分离，也正在按照《实施方案》的原则，逐步进行。

四是取消企业名称中的“*”冠名。在今天*有限公司正式成立之后，我们将向公司所有的控、参股企业的董事会、股东会提出《关于取消企业名称中“*”冠名的提案》，希望通过法定程序，分期、分批地逐步取消“*”的冠名。取消冠名不是“脱钩”。我们对企业的投资及其股权关系并没有改变，*大学仍将一如既往的支持所投资企业的发展。

在基本完成上述工作之后，*大学于今年初开始启动学校资产经营公司的筹建与申报工作。国务院办公厅于20__年4月24日发文，批准*大学对“*企业集团”进行改制，设立“*有限公司”。国家国有资产管理委员会和教育部于11月19日批准了*有限公司的《组建方案》和《章程》。目前我们已经完成了新公司的工商登记注册，取得了营业执照。

*有限公司由新设立的“*大学经营资产管理委员会”代表*大学行使股东权利，委员会向公司派出了董事会、监事会，形成了完整的法人治理结构。公司是按照《公司法》成立的 国有独资的有限责任公司，注册资本为20亿元人民币。*大学作为公司的股东，以所投入的资产为限，对公司承担责任。公司代表学校统一持有、经营、监督和管理经营性的资产和股权，是所投资企业的出资股东，通过向所投资企业派出股东代表或董、监事，对这些企业行使出资人的权利。公司将用企业经营的模式和手段来进行全校企业的规划、布局和归并、调整，支撑企业的发展，建设好*科技园。股东对公司经营业绩的考核，关键指标是实现利润总额、资产增值率和对股东的投资收益回报。20__年，*产业的经营总收入为115亿元，实现利润6.4亿元，上缴国家税费5亿元。

教育部周济部长在最近一次讲话中谈到：“高校产业正面临发展机遇，应采取更积极的态度，进一步解放思想，创新观念，更快地发展。”我们将遵循这一精神，按照“积极发展、规范管理、服务社会、加大回报”的方针，继续推动*科技产业的快速发展。

下一阶段*产业的主要发展思路是：

1、继续依托*大学，从事科技成果的转化和产业化，创造具有自主知识产权的核心技术，不断打造新的经济增长点，保持企业健康的、可持续的发展。

2、围绕主业发展方向，通过资产（股权）的优化和重组，进行产业整合以及产品结构的调整。

3、继续按照“技术 资本”的模式，采取吸收兼并、出让股权、参与企业的资产重组和股份制改造等各种方式，加强与社会企业的合作，推动地方经济发展。

4、建立良性的投入撤出机制，在较大的经营规模、较大的经济收益和较大的股东收益回报的前提下，进入企业发展的“动态平衡”状态。

5、加紧实施海外战略。引进优秀的企业管理和技术开发人才，加大产品和技术的出口，组织“海外*”，建立海外研发和经营基地。