年度采购策略范文

导语：如何才能写好一篇年度采购策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

“设备维护就是投资”。优秀的设备维修、维护来源于杰出的设备维修策略。具有战略性的设备维修策略是提升公司资产价值的有利手段。而制定设备维修策略的首要点是完整掌握设备的维修状况。因此我编制了维修登记文件，分门别类对设备记录每一笔维修。维修记录表自然属于设备台账的延伸组成部分。

1、保修期限的管理

保修期限的管理是设备维修策略的相对重要点。准确地掌握设备的维修期，可以使保修期内的设备免费维修。如果不清楚维修期，极易造成设备处于保修期内，但却花钱维修的事例。目前维修期的设定不完全固定，一般是以采购发票日期为起始日期。但有些设备也会以到货日期、安装日期来确定保修期。这就要求设备管理者对采购合同了解得非常清楚。保修期与保修内容的关注将有效节省维修费用。

例如，我们公司由于进口货物多，货主对其外包装要求严格，在货物进入仓库后，很小的破损等外包装异常都需要拍照存档，因此照相机的使用率极高，一天的开关机在20－50次之间。曾经使用了一款相机，大约1万次的开机使用寿命，2台设备刚好在第11个月由于达到1万次开关机次数，发生了镜头伸缩带断裂故障，厂家的维修方案是整机更换，保修期内节省了开支；等于买1台的价格延续了1倍的设备使用寿命。

2、年度预算管理

在对上年度维修费用的精确记录做出统计后，合并设备的老化程度我们就获得了公司下一年度的维修费预算计划。如此可以对公司开支做个初始化控制。

设备生命周期费用的经济核算，也是公司经营的优化选择。我们曾经根据复印机的维修统计，做出其寿命周期费用评估（见附件1），建议公司改自行采购为租赁使用方式，从而节省年度维修费约3万元。

3、预防性维修管理

预防性维修属于设备维修策略的一个重要组成部分，必须从设备采购期就开始进行。例如，我公司在2009年计划对生产系统服务器等设备进行更新换代，在二代设备规划采购时，针对开发商做出的设备采购计划，我在详细了解了计划采购设备的部件性能后，总结了一代设备使用过程中的故障维修经验，对该类设备较高故障部件增加备份采购，对较低或者未曾发生过故障的部件删除备份采购，节省开支4.7万元。见附件2《严把关节约硬件购置费4万多》。

针对设备的不同故障率，我们对公司的各类设备采用不同的保修策略。例如，对数据库服务器等关键设备，我们采用年年购买保修方案；对极少故障的UPS设备，在设备出厂的头3-5年没有购买任何保修服务，到接近报废年限，采取购买保修检测的措施，密切关注设备的使用状态。

预防性维修策略是一个长期而需要经验性总结的规划。

以可靠性为中心的维修

维修管理也是设备资产控制的重要部分。只有采用以可靠性为中心的维修策略，才能最大限度地提高设备资产价值。例如：使用了5年的UPS设备出现主板故障时，是花费设备残值13.1％的维修费，还是直接报废？考虑到设备维修后的故障频率与可能性故障，我们在支付了设备残值5.24％的鉴定费后，决定提前报废。对于数码相机，当频繁使用的岗位报告故障时，我们分析其开关机次数已经达到使用寿命，则不再维修。

报废管理

设备报废属于资产损耗，关系到公司的资产总值。并不是越晚报废就越好。精确记录设备维修次数、维修费用等台账，也是我们确定设备是否报废的依据。如果设备维修频率过高、费用过大，超过当前新购设备费用30％，则可以建议提前报废。

篇2

随着国内管道建设近10多年的高速发展，管道建设管理模式也发生多次变化。目前在建管道工程中，运营单位、建设单位、建设单位驻现场管理代表、监理单位、EPC单位、分包单位等管理层级多，职责范围交叉。该公司一般作为其母公司承揽EPC项目的采办物流分包单位，执行物资代购服务和中转站建设管理工作。在实际采办工作中，EPC项目部的设备材料进度款拨付节点各异，有的按照工程施工综合进度支付，有的按照业主实际支付的综合进度款比例支付，还有的按照管理节点支付，都不以该公司与供应商买卖合同约定的付款节点为拨付依据，导致公司无法按时履行付款约定，由此将可能造成以下后果：一是有的供应商对该公司提起商业仲裁或诉讼，对公司甚至其母公司信誉带来较大的负面影响；二是有的供应商停止继续履约，不再供货或提供技术服务；三是有的供应商在以后的项目报价中提高风险金，造成采购成本上升；四是有的供应商在以后项目交货进度或产品质量方面大打折扣，影响了工程进度，增加了安全风险；五是该公司逐渐失去履约良好的供应商，对其他供应商逐渐失去控制力，造成市场询价成本、签约风险进一步加大；六是某公司在开展国际贸易业务时，既无法利用以往业务积累的信誉，又可能因信誉问题面临国际法律纠纷。

二、公司现阶段的供应商管理策略

目前，该公司在国内管道工程物资采办实施过程中，主要以公开招标、谈判采购和询价采购等几种方式进行选商，对供应商的管理主要按照以下两部分进行。

1.一级集中采购物资方面

根据中国石油集团公司专业划分，负责集团公司授权一级采购物资供应商的推荐、准入与考核评价；按授权组建业务范围内的一级采购物资供应商准入、考评专业工作组；参与集团公司战略供应商的推荐和考评。采用日常管理和年度考评相结合的方式，对一级物资供应商进行考核评价。年度考评中，对供应商实行分等级管理，考评合格的分A、B、C3级管理。A、B级供应商为主要采购供应商，其中，A级供应商数量控制在总量的5%以内，B级供应商数量控制在总量的15%以内；考评不合格的给予中止交易，取消准入资格的处理。

2.二级采购物资方面

负责地区公司所属二级物资供应商的准入管理和考核管理，然后在集团公司备案。对于二级物资供应商的准入，按照申请推荐、资格预审、准入评审、准入核准、信息录入和准入证发放的程序办理。对于二级物资供应商考核评价，采用日常管理和年度考评相结合的方式。年度考评中，对供应商实行分等级管理，考评合格的分A、B、C3级管理。其中，A、B级供应商为主要采购供应商，A级供应商数量控制在总量的5%以内，B级供应商数量控制在总量的15%以内，考评不合格的给予中止交易，取消准入资格的处理。综上所述，该公司在具体采购业务中，对一级物资和二级物资不同供应商的准入、考评都是一致的。根据以往项目采购数据统计分析，二级物资供应商货值只占采办预算的30%左右，但二级供应商数量却占项目供应商总数量的70%左右，这就意味着如果对待每种物资供应商都采取同样的考核办法和同样工作精力，投入产出是不成比例的，并且效率也不高，这将造成一定的成本浪费。

三、供应商管理策略问题及解决建议

对于该公司现阶段的供应商管理策略，建议针对不同种类的供应商采取差异化准入和考核管理策略，加大对一级物资供应商考核的话语权。对二级物资供应商准入和考评做管理分类，做到重点突出，优化紧密与核心供应商的关系。

1.对一级物资供应商的管理

立足中国石油集团公司授权范围内通信设备、专用电视机供应商的准入、考评管理，加大供应商寻源，拓展供应商渠道。通过引入对企业忠诚度高和有竞争力的供应商，促进供应商之间产品品质和服务的竞争，提升供应商与该公司的业务和管理融合，共担风险、共享收益。供应商的日常管理和年度考评要结合产品质量、售后服务和使用效果等进行综合评价，重点培养战略合作伙伴关系。

2.对二级物资供应商的管理

以各项物资预计采购金额占采办预算总额的比例按权重法进行分类，划分为关键、重要和一般3类供应商，其中，关键类供应商预算占比为50%，重要类供应商预算占比为30%，一般类供应商预算占比为20%。对关键类、重要类供应商，建立稳定且优先的关系，为稳定市场份额，可优先考虑预付款、合同进度付款等，做到优质优价。对于一般通用类的技术含量低、竞争充分的物资，定期更新供应商，保持市场充分竞争，做到合理低价。

3.制定具体评价指标体系层次

篇3

关键词：燃料；成本；在线；监控；分析

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.08.206

1 实施背景

（1）电厂经营精益化管理需求。近年以煤炭市场受国家政策、行业竞争、供求关系、运力等因素影响价格波动加剧。山西、陕西、河北、内蒙古以及山东省内等采购区域煤种、煤量、价格有所不同，造成燃料成本处于不断变化中。

（2）随着环保压力的不断增加，政府部门相继出台政策控制高硫煤采购。系统内更是要求入厂煤硫分含量必须低于上年完成指标，对于企业而言，适当掺配部分高硫煤是降低燃料成本的有效途径。

（3）厂炉水分差、热值差、标煤单价差等各项考核指标管控被动。建立燃料成本在线监控分析，对燃料采购进行精细管理，实时监测燃料成本变化，最终达到指标最优，成本最低的目的。

2 内容及做法

（1）对入厂煤进行单列结算。淄博公司对燃料采购进行精益化管理，合同调整为以单列方式进行结算，在填补漏洞，提高入厂煤质的同时，确保在线估算价格与实际结算价格一致。

（2）按照燃料精益化管理需求，借助厂内燃料管理系统提取数据，建立入厂成本核算数据模型。借助厂内燃料系统，收集、整理、汇总入厂煤数量、质量生成入厂量质基础台账，建立数据模型，生成入厂煤量、质、价综合数据库，对重点关注数据进行提取，以表、图方式展现，实现入厂成本在线监控。根据当月成本在线数据，核算年度累计成本，实时监控年度累计成本与承包指标差。

（3）建立标煤单价变化分析模型，对当月在线成本与计划指标、上月实际完成指标进行比较分析。

1）总量的环比、计划比，分析煤价变动的主要因素，分析到厂总量中热值、车板价、杂费对总成本的影响变化。2）拆分山西、陕西、内蒙古、山东、河北等煤炭采购区域，按照不同区域价格分别进行环比分析，了解变动趋势及采购比例，分析价格变动中热值、车板价、杂费的影响比例。3）拆分贫瘦煤及烟煤采购比例，按照不同煤种价格分析煤种采购量对当月煤价的影响，分别分析煤种环比变化中热值、车板价、杂费对煤价的影响。

（4）对入厂硫分进行实时监控，作为优化入厂成本指标的重要途径，指导部分高硫煤采购量，根据入厂煤硫份在线数据核算年度累计硫分指标，实时监控与年度承包指标差。

（5）根据月度煤炭发运计划核算在线计划兑现，重点关注兑现率较低或迟迟不见发运的区域。

（6）核算入炉成本。入炉煤耗计算应以正平衡方法为主，反平衡法校核。。燃料耗用平均单价采用全月一次加权平均法计算，按照月度总耗用量和平均单价计算出耗用金额结转燃料耗用成本。核算累计入炉成本，重点关注入炉成本与年度承包指标差。

3 实施效果

（1）通过入厂煤成本核算在线监控，实时关注当月成本，准确把握煤价在线变化，及时指导调整采购策略和供煤结构，入厂煤价逐步降低。通过对比分析发现不同区域不同煤质到厂煤价对于入厂成本的影响较大，对此，通过优化调整各区域之间不同煤质的采购比例降低成本，调整过的重点项目一是调整高热值、低硫煤的陕西榆林与低热值、高硫的山西同煤比例，进行匹配发运；二是增加价格较低的山东区域采购比例；三是大幅调整长协采购量等措施使入厂成本有较大幅度降低，全年标煤价同比大幅降低，节约了燃料成本。

（2）各项考核指标可控再控。1）入厂煤累计成本控制。通过控制当月成本指标优化入厂累计成本，通过观测实时累计成本走势及时指导当月发运优化调整，将入厂累计煤价控制到承包指标以内。2）入厂煤含硫量指标控制。通过在线监控掌握当月及累计入厂煤含硫量指标，根据情况及时调整入厂煤硫分含量达到最优值。3）入炉煤成本核算。在线监控中随着入厂煤量的不断增加，入炉账面成本在不断变化，从而可以判断入厂每一批次煤炭对于入炉成本的影响。并可以在线了解，厂炉热值差、水分差以及库存三个因素对于当月入炉与入厂标煤单价差的影响，根据指标变化及时通知相关部门重点关注调整相关环节，达到控制燃料系统指标的要求。通过精益化管理，公司燃料系统各项指标均有所提升，获得山东分公司燃料单项考核评价第二名的好成绩。4）月度计划兑现在线监控。跟踪发运煤量不足区域，确定发运不足原因，各区域之间进行优化调整，拾遗补缺，确保月度计划兑现率达到100%。统计上月发运本月到货情况，及时剔除影响本月成本异动因素。煤炭月度计划通过对于煤炭市场的研判，对煤场库存煤量进行调整，降低煤场库存即减少煤炭储存损失又降低占用资金，2015年煤场评价库存煤量较去年同期减少近半，燃料占用资金5258万元。

篇4

关键词： 采购 风险 度量管理现状

中图分类号：G352.2 文献标识码：A 文章编号：

在商业全球化的今天，市场竞争异常激烈，企业只有妥善经营，控制好每一个环节才能在激烈的市场竞争中有立足之地。为了提高企业资金利用率，在市场竞争中不被淘汰，企业必须最大可能的降低自己的成本。采购管理作为制造商和供应商之间的桥梁，是供应链物流的起点。据统计，原材料的采购价格在工程成本中占据百分之四十到百分之六十，因此，做好采购管理工作对控制企业成本，增强企业竞争力意义重大。

一、企业采购风险现状

采购供应过程由明确需求、供应市场分析，供应战略制定、供应商评价与选择、合同签订与管理等一系列活动组成，任何一个环节都有可能出现问题，从而影响采购供应的效果，进而影响到企业的整体利益。如采购供应之初，如果对需求缺乏准确地描述，将导致供应物无法满足产品的技术要求；对供应市场的分析不够全面，将造成所需投入品不能有效提供，生产被迫中断的局面；不恰当的供应目标设置与供应战略制定将使采购活动背离采购初衷；不道德的供应商会在后续采购中实施对采购方的盘剥；合同条款中模糊阐述将增加企业的成本支出等等。

很多研究人员在采购风险识别及其量化方面进行了不同程度的分析。如：影响采购风险的因素分别是来自供应商的风险、来自商品的风险以及来自其他市场因素的风险；采购风险包括原料价格波动和供应商交货时间波动。针对跨国采购、应急采购等特定领域或信息不对称、道德因素等特定因素分析其风险及防范，考虑供应商“失败”的概率，将与多个供应商或单一供应商相关的风险与成本进行联合考虑，建立决策树确定供应商数量，而供应商失败概率可以看作对采购风险的判断，取值依赖决策者的主观经验。在采购风险因素及风险规避行为引入不同问题的决策过程中，在研究随机市场信息与随机需求环境下两周期库存系统最优

采购策略时，采用效用函数描述风险决策行为；采用Var方法对采购过程中的价格波动因素风险进行量化分析；利用条件风险值(CVar)理论表现由于需求不确定性带来的风险。通过借鉴广泛应用于证券组合投资问题中的风险度量方法，较好地对采购风险进行量化分析，但也仅仅局限对单一风险因素的考虑。

二、提高风险管理意识

企业采购风险管理首先是人的管理，因此应首先让每一位物资采购人员树立并提升、强化采购风险意识，应从职业道德、责任、业务素质三个方面进行教育和培训，引导和帮助从业人员树立正确的世界观、人生观和价值观，将物资供应价值取向转移到科学理性采购和防控供应风险上来，把安全供应放在企业物资供应的第一位。提高从业人员的业务素质和业务技能，培养他们按规章制度、按采购程序做事的责任感，从而保障风险管理目标的实现，组织开展相关部门领导、业务主管、关键岗位人员参加采购风险控制头脑风暴讨论会，结合实际，认真分析在采购工作中已经发生或可能发生的各种采购风险，进一步增强对风险管理工作的认识和理解。

三、提高企业采购风险抵抗力的措施

3.1 健全制度，预先防范风险

对照原制度和上级的工作要求，梳理和完善物资供应管理制度，通过制度管控采购风险，提高管理的效率和效果，避免由于采购人员能力素质弱和徇私行为，以及制度缺失或管理疏漏而增加采购的风险。全面推行岗位责任制、服务承诺制、责任追究制，防范采购过程中的风险。

预估各种风险因素，对不同种类的物资通过集中会审确定年度采购策略，分别制定相应的供应商选择策略、采购方式选择策略、质量控制策略、价格控制策略，进度控制策略，明确质量控制、进度控制的不同级别，注重事前、事中、事后控制相结合，从根本上控制了价格风险、质量风险和进度风险，对规范采购行为、稳定供需关系、建立监督制约机制、促进采购人员廉洁从业行为，都起到了很好的推动作用。

3.2 加强对采购过程的监督

采购全过程是指应从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制定、签订合同订单、质量验收和结账付款四个关键控制点的监督，以保证工作的实效性及责任到位。全方位的监督是指内控价格、责任考核、监管审计、财务挂账、程序制度等工作流程和部门共管齐下；科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，加大责任和渎职追究力度，提高工作效率，还可以保护采购人员和避免内外部矛盾。主要方法和途径是：

(1)加强对企业排产与消耗计划的审核，其次对物资采购计划的审核。关键审定采购部门的采购计划与需求计划的编制依据是否科学；市场调查预测与企业需求是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；从采购目标、采购渠道、采购数量、采购价格、采购进度、运输方式、使用消耗、程序审批、质量达标是否有保证措施。

(2)全力做好合同订单鉴证审计。①审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力。②审查经济合同当事人意思表示是否真实。③审查经济合同主要条款是否符合国家的现行法律和行政法规的要求。④审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序。通过审计鉴证，可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不严谨、不合法现象；提请当事人对缺少的必备条款予以补充；对显失公平的内容予以修改；对利用经济合同的违法活动予以制止，从而减少和避免经济合同纠纷的发生。

(3)认真做好对合同及订单台帐、合同汇总及信息反馈的审查。当前，合同纠纷日趋增多，管理不当会失去有利的地位而遭受风险或损失。因此，运用先进管理手段，向相关部门提供及时准确、真实的反馈信息，也是加强合同管理，控制合同风险的一个重要举措。

(4)强化对物资采购合同执行中的审计。①审查合同及订单的内容和交货期执行情况，是否做好物资到货验收工作和原始记录，是否严格按合同的规定付款。②审查物资验收工作执行情况，是否对物资进货、入库、发放过程中，都要对物资入库单与挂账发票进行验收控制。③对不合格原料及商品质量控制情况的审计，发现不合格质量问题应及时记录，果断控制、并采取措施确保生产安全。④重视对合同履行违约纠纷的处理、权益追索。⑤加强对物资采购绩效考核的审计。在通常实施的计划完成、比价采购、部门费用中，着力在责任采购、价格支撑、质量否决、资金控制、合同管理各个环节的考核，并加强检查与制度创新，建立相应机构和工作程序；把企业监督检查工作，特别是合同规定的采购任务和各项相关工作转化分解指标及责任，明确规定出工作的数量和质量标准，分解，落实到各有关部门和个人，结合经济效益进行考核，以尽量避免合同风险的发生。

3.3 选择规避风险的策略

应提升企业体制和机制的创新，以应对市场的考验抵御和规避风险。推行企业精细化管理是化解风险的首要前提，采购工作与采购风险并不是采购部门一家的事，是企业各部门共同义务和责任来协同，要在实际管理工作和制度建设中，不断加强和应对，例如：(1)采购工作必须坚持安全标准化体系管理，按国家安监局化学品行业标准，确保采购原料环保与指标质量均达标。落实财务制度，规范二级资金分配运作，加强风险防范控制，做好应收应付账款的结算与管理，营造良好的企业诚信氛围。(2)关注市场动态和趋势，在主要资源和能源集中采购区域，有重大会议及活动或遇灾害事故情况时，快速反应、及时调整等，确保生产稳定运行。(3)主动接受监督，依据厂务公开要求，拓展采购价格支撑的依据来源，并与同行业资源信息和完成价格进行对标；定期将采购渠道和价格进行公示，增加公信力。

3.4 加强供应商资格审查

供应商管理不仅是物资供应管理工作的重中之重，而且是控制物资供应风险的关键环节，来自于供应商方面的风险是采购工作中面临的重要风险。企业应通过建立供应商资格预审制和交易供应商现场考评机制来降低和化解此类风险。除了对申请入网的供应商严格实行资格录制管理，还对年度采购策略中的供应商选择，由生产、技术、财务、审计、监察等部门组成的物资供应管理委员会集中审查，把住采购前的准入关。同时，制订供应商现场考评标准，每年组织物资供应管理委员会的相关职能部门，针对交易供应商的质量管理体系运行和保持情况、财务资金状况、技术装备情况、合同履行情况等方面展开现场考评，考评结果作为制订供应商选择策略的依据。

四、持续改进风险管理

每季度至少一次对重大、重要风险及相应的控制措施进行跟踪评价。对一般风险及相应防范措施不定期进行抽查，对预先制定风险控制措施但效果不明显的，以及随着时间的推延而发生变化的风险及时调整控制策略。年末对各项风险逐一进行综合评价，并将评价结果作为开展下年度风险管理工作的依据，推动风险管理持续有效开展和不断深化。

结语：

采购管理是能够在很大程度上影响企业产品最终定价的过程，做好采购风险度量和管理工作有利于企业控制成本，可以使企业在激烈的市场竞争中占据优势。本文作者结合我国采购风险管理的现状，提出了加强企业采购风险管理工作的方法和措施。首先要加强采购风险管理意识，只有具备了这种意识，才能时时刻刻的警惕采购风险管理中的各种问题，其次作者提出了具体的措施，健全制度，预先防范风险、加强对采购过程的监督、选择规避风险的策略、加强供应商资格审查，然后持续改进采购风险管理，从而做好企业采购风险度量和管理工作。

参考文献：

篇5

[关键词] ABC分类法 A+AA-B+BC分类法 排列号 类标号

一、ABC分类法及其局限性

1.ABC分类法

ABC分类法又称为重点管理法或ABC分析法。它的主要思想是重点管住少数价值高的物品，体现了“关键的少数和次要的多数”的管理思想。它是一种从名目众多、错综复杂的客观事物或经济现象中，通过分析，找出主次，分类排队，并根据其不同情况分别加以管理的方法。通常是将手头的库存按年度货币占用量分为三类：A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15%，但用于他们的库存成本却占到总数的70%～80%；B类是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的30%，占总价值的15%～25%;C类是那些年度货币量较低的库存，它们只占全部年度货币量的5%，但却占库存总数的55%。

2.ABC分类法的局限性

ABC分类法对库存物资品种加以区分，分清主次，突出重点，兼顾一般，实践证明这是一种行之有效的方法，在国内外也得到了广泛的应用。但在企业实际运作中发现其存在一定的局限性：

（1）割裂了物资间的关联性

ABC分类法只是简单地将所有物资按年度货币占用量或其他标准分为A、B、C三类。由于每个企业的经营目标明确，所以企业中同一类别或不同类别的物资之间必然存在一定的关联关系，如同一供应商或同一采购地、同一采购线路、配套产品等，可联合采购或共同采购。企业对物资进行ABC分类后，对同一类物资采取相同的库存管理方法，这样使不同类别的各种物资相互独立，从而可能割裂了某些物资之间的关联性。

（2）难以查找关联物资

在ABC分类法中很难直观了解到物资之间的关联性，并且难以查找某种物资的关联物资，以及之间的关联关系。如果直接按其他辅助信息如同一供应商进行查找，则可能出现这些关联物资的运输条件不同、重量超载、体积超标等情况，所以应对其进行细分，科学归类，建立科学的订购模型，使企业长期的成本最小、损耗最小。在企业实际运作中，采购人员、库管人员主要靠经验来识别这些关联物资，并按经验而非科学的联合订购策略进行采购，因此极大地受到人为因素的影响。随着现今社会竞争的加剧，人员的流动性也越来越大，这就难以避免新人员不能较快了解这些关联物资信息而在采购中做出不合理的决策，从而加大采购成本。

（3）难以进行联合采购

在ABC分类法中，不管是定期订货，还是定量订货，其订购的前提都是单品种物资，只是不同类别的物资采用不同的订购策略而已。随着国内外对多种产品联合订购研究的日益深入，发现采用合适的联合订购策略能够产生更小的采购总费用，特别是低容量产品（即订购频率低）和高容量产品（即订购频率高）的联合采购，能够大大节约企业成本。A、B、C三类物资订购频率差别较大，所以对于不同类别的物资采用联合订购模型能够有效降低采购成本。可见，在ABC分类法中采用联合订购模型对企业非常有利。然而，ABC分类法无法快速定位所有关联物资，使得联合订购模型难以应用，因此有必要对ABC分类法进行改进。

二、A+AA-B+BC分类法

1.A+AA-B+BC分类的思想与原则

A+AA-B+BC分类法的核心思想是：在ABC分类法的基础上，关注物资之间的关联性，突破传统以物资总价值进行简单分类的局限性，将物资管理延伸到采购环节，从而降低物资总成本。

A+AA-B+BC分类法在改进ABC分类法的基础上遵循以下原则：

第一，价值性原则：即按物资的总价值进行分类，这是分类的首要原则。

第二，相关性原则：物资分类时兼顾物资间的关联性，并根据企业管理效益最大化原则，对各种物资按不同的关联标准进行分类，以采取科学的联合采购、库存策略，降低企业总成本。

第三，优先性原则：即对总价值高的先归类，总价值低的后归类。

第四，稳定性原则：即每种物资的类别应具有相对稳定性。企业增加或减少某种物资时，应不影响或小范围影响其他物资的归类。

2.A+AA-B+BC分类的具体方法

A+AA-B+BC分类法是在ABC分类的结果上进行的，具体方法为：

首先，我们对A类物资依总价值排列次序进行编号，编号中对与已编号物资有关联的物资不予编号，最后形成的连续编号我们称为A类排列号。假设A类中排列号为i（i=1,2,3…）的物资与B类中的m种物资及C类中的n种物资具有关联性，则将原A类中的该种物资归为A+大类，并记为Ai,0+，称为类标号；将原B类中的m种物资归为A大类，并按其在类别中的价值排列大小分别记为Ai,l,l=1,2…m；将原C类中的n种物资归为A- 大类，并按其在类别中的价值排列大小分别记为Ai,k-,k=1,2…n ；如A类中的其他e种物资也具有以上特征，我们也将其归为A+大类，并按其在类别中的价值排列大小分别记为Ai,d+,d=1,2…e。

其次，将已归入A大类的B类物资除外，对B类的其他物资依排列次序进行编号，编号中对与已编号物资有关联的物资不予编号，最后形成B类排列号。假设B类中排列号为j的物资与其他g种物资及C类中的r种物资具有关联性，则将原B类中的第j种物资与其它g种物资都归为B+大类,并按其在类别中的价值排列大小分别记为Bj,0+、Bj,f+(f=1,2…g)；将原C类中的r种物资归为B大类，并按其在类别中的价值排列大小分别记为Bj,s,s=1,2…r。除已归入A-大类及B大类的原C类中的剩余物资，归于C大类，并按以上方法对其进行标号。

可见，在原ABC分类法的基础上，可将所有的物资分为A+、A、A-、B+、B、C六个大类，并赋予每一种物资一个类标号。另外，还可对A+AA-B+BC分类的结果进一步细化，在类标号后标注关联标准，如为同一供应商，可标注S；如为同一采购地，可标注为D；如为同一线路，可标注为L等。

三、A+AA-B+BC分类法的优越性

1.有利于快速定位关联物资

A+AA-B+BC分类法不但对每种物资进行归类，而且还赋予每种物资一个类标号。通过类标号我们可以了解该种物资所属的类别，快速定位与其相关联的所有物资，获得这些物资的价格、库存量等详细情况。如类标号Ai，j-代表该种物资所属的类别为A-大类，它与所有类标号为Ai,k+、Ai,l、Ai,m-（k、l、m为可取的任意自然数）的物资相关联。

2.有利于联合采购

通过类标号定位出所有关联物资后，企业便可进行具体分析，综合考虑各物资的共性与个性，寻找采购规律，建立或选择科学的联合订购模型，计算每种物资的订购频率和订购量。在企业库存物资不足的情况，迅速地决定联合订购的方式与数量，以便减少分别采购时而重复支付的固定费用，如：运输费用等，达到降低企业采购总费用的目标。

3.有利于实现物资采购与库存控制的系统化管理

随着计算机应用越来越广泛，越来越多的企业采用计算机控制库存。同样，企业也可在物资采购中应用计算机进行管理，编写简单的程序建立订购的各种模型，然后由计算机通过识别类标号自动选择合适的订购模型并计算订购量。在企业的订购参数发生变化时，由计算机自动更新数据，减少人处理数据的时间和精力；而且有利于提高采购的准确性，使得不同知识层次的员工都能科学的完成物资采购工作。这样，通过计算机便实现了物资采购与库存控制的系统化管理，从而减少采购、库存总成本。

4.有利于节省信息传递成本

由于A+AA-B+BC分类法能快速定位关联物资，因此在人员更替时，不需要太多的时间来专门了解关联物资，只要懂得操作方法，便能快速适应并做好采购工作，保障公司生产制造等工作的顺利进行。可见，它不但为员工节省了接收、消化新信息的时间，而且减少因信息传递不灵而导致的管理成本增加，在一定程度上节省了信息的传递成本。

四、结束语

A+AA-B+BC分类法是基于物资关联性而对ABC分类法的一种改进，为企业的联合采购、运输奠定了坚实的基础。基于何种关联性，以及如何具体归类，是一项复杂而系统的工作，需要企业长期在实践中摸索、实践，通过重点突破，逐步建立完善的库存管理系统。另外，如何在A+AA-B+BC分类法中应用联合订购模型以有效降低企业总的采购、库存费用等是值得继续研究的问题。

参考文献：

[1]吴清一陈梅君任豪祥:物流管理[M].北京：中国物资出版社，2005：65-66

[2]Joseph L. Balintfy. On a basic class of multi-item inventory problems[J].Management Science.1964,10(2):287-297

[3]B.C.Cha, I.K.Moon. The joint replenishment problem with quantity discounts under constant demand[J].OR Spectrum.2005,27:569-581

篇6

关键词 燃料采购 供应链 供应商选择

一、引言

电力和煤炭这两个上下紧密关联的行业，长期以来在供求关系问题上纷争不止。但随着煤炭价格市场化程度加深，煤炭产能过剩，导致电煤价格持续下行，电力企业在合同谈判中的话语权逐步提高。从煤炭市场近几年的走势变化分析，预计今后较长时期总体走势将趋于稳定，不会呈现大幅上涨，电力企业燃料成本在一定范围内小幅波动。与此同时，随着煤电联动机制的出台落实，对电力企业完成年度利润指标、实施必要的风险控制提出了新的更高的要求。

二、现存主要问题

（一）供应商问题

长协煤供应商主要为集团内部煤矿，供应能力稳定，周期固定，合同兑现能力良好，煤炭质量相对较高，能够满足生产需求，但存在着定价机制欠缺灵活性、无法紧急调运等劣势，一定程度上造成燃料成本的增加。

而市场煤采取招标模式供应，供应商供应能力参差不齐，合同兑现能力相比之下有所欠缺，煤炭供应指标稳定性较差，容易造成环保等问题，部分供应商供应周期较长且无法保证。

（二）库存问题

电厂库存波动幅度较大，部分时间段库存处于低水平状态，导致采购周期被迫缩短，货源可选择余地大幅度缩小，紧急采购可能性增加，导致采购人员压力增大，采购成本增加，企业经营风险增加。

（三）价格问题

煤炭采购中，价格始终是供需双方十分敏感的问题，通常来说，煤炭采购价格年初年末价格普遍偏高，年中价格较低，且总体价格逐年下降。价格大幅波动导致企业生产经营变化无常，年度利润完成情况与计划指标偏差较大。

三、燃料采购策略

（一）库存驱动策略

作为燃煤电厂，库存是指已经完成交易，处于储存状态的煤炭，从物流管理的角度来看，它具有便捷性和可预计性的优势，同时也存在经济性和风险性的劣势。库存管理的作用主要体现在经营及物流管理中，目的是在满足生产经营活动的前提下通过对煤炭库存水平进行控制，力求根据市场变化保持合理的库存水平，提高资金利用效率，强化企业竞争力。

在过去，燃料供应链上的各个企业与客户之间缺乏必要的信息交流，从而对最终消费者的实时需求难以把握，往往依靠预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足或过剩的现象。另外，企业为满足顾客突发性订货往往准备了“缓冲库存”。过去这种传统交易习惯导致不必要的库存给企业增加了成本，而这些成本最终将反映在煤炭价格上。

（二）价格驱动策略

电煤价格一直是困扰电力与煤炭行业的焦点问题，由于电煤市场体系和相关制度配套改革逐渐完善，电煤价格逐步完成了从计划到市场的跨越。

在目前的市场情况下，电厂在执行燃料采购计划时紧跟市场波动变化，随行就市，建立了符合市场经济规律的电煤价格运行机制。煤炭采购根据市场变化，尽可能在市场低迷，对电厂有利时，加大采购量增加库存，市场严峻时减少采购量，库存维持在一个相对较低且安全的水平。

四、供应商关系管理策略

（一）供应商关系管理概念

企业为了提高自己的竞争力，有必要与其他企业进行合作，特别是位于企业采购和销售上下游的各个企业之间的关系更为密切。在追求快速的顾客响应，适应市场变化，提高竞争力的过程中逐渐产生了供应链的思想，出现了供应链管理模式。它以“双赢”的理念为指导思想，企业与供应商结成长期的、比较稳定的和互惠互利的合作伙伴关系，其目的是降低供应链的总成本，提高最终供应商的产品价值。

（二）供应商关系管理措施

第一，加强与供应商的沟通。一是与供应商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。二是建立任务小组解决共同关心的问题。与供应商建立一种团队型的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程中遇到的各种问题。三是双方经常进行互访。双方高层特别是有关部门进行经常性的互访，及时发现和解决各自在合作过程中出现的问题和困难，营造良好的合作气氛。四是利用电子数据交换和因特网技术，进行快速的数据传输，增加双方业务的透明度和信息交流的有效性。

第二，对供应商实施有效的激励机制。要保持长期的供需双赢合作伙伴关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。一是价格激励。价格对企业的激励是显然的。高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的流畅。二是订单激励。供应商获得更多的订单是一种放大的激励。在供应链的企业也需要更多的订单鼓励。一般来说，一个制造商拥有多个供应商。多个供应商的竞争来自于制造商的订单，多的订单对供应商来说是一种激励。三是商誉激励。商誉是一个企业的无形资产，对于企业极其重要。商誉来自供应链内其他企业的评价和其在公众中的声誉，它反映了企业的社会地位。四是信息激励。在信息时代里，企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。如果能够快捷地获得合作企业的需求信息，企业就能够主动采取措施提供优质服务，必然使合作方的满意度大为提高。信息激励机制的提供，也在某种程度上克服了由于信息不对称而使供需双方企业相互猜忌的弊端，消除由此带来的风险。五是淘汰激励。淘汰激励是一种负激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，供应链必须建立对成员企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临着淘汰。在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感。六是组织激励。在一个较好的供应链环境下，企业之间合作愉快，供应链的运作也流畅，少有争执。减少供应商的数量，并与主要的供应商保持长期稳定的合作关系是企业使用组织激励的主要措施。

五、结语

在当前煤炭市场体系完善，竞争充分，价格透明的基础上，燃煤发电企业应根据本企业环境特点，了解供应商、潜在供应商、物流运输环节、市场变化趋势等因素。当然，只有熟悉国家能源产业政策、了解煤炭市场变化、物流业的发展方向，才能制定企业切实可行的燃料经营战略。

篇7

在现实的场景中，谈判无处不在。

对零售商来说，零供谈判是实际工作接触最多、应用最广的类型。一次，在一家零售商的门外，厂方代表满脸通红地出来，口里不停地说：“这人谈判的水平太高了，根本和他不是在一个水平线上。”这样的高人如何表现的？所谓的高水平谈判又是怎样的？

一个谈判高手，除了经验的积累，还要有知识的储备。一味的强势，或一味的求饶，这都不是好的谈判方式。作为零售商的代表，采购人员经常与供应商谈判，双方都会站在各自的力场争取更多的利益，怎样优雅地要到更多的政策与支持，这里面还是有一点技巧可以探究的，有一些方法可以让谈判更为顺畅，也更为成功。

一、谈判的立场

任何谈判都是一个互相妥协的过程，如拔河比赛，双方势均力敌，中间的红绳大体保持不动，如果一方用力过猛，另一方来个急刹车，用力过猛的一方只能摊坐在地上。那根红绳，就是谈判的“黄金分割点”，这个点就是将自己的利益最大化同时又让对方保持平衡。这就是谈判的立场。

在零供谈判中，采购方占有绝对优势，所以采购买手们大都居高临下。如前文所说的零售商工作手册，指导采购人员永远说“不”。一味地说不，可能会获得一些机会，但是这样的机会也渐渐渺茫，对待一个总说“不”的采购，供应商的策略是“晾”他一下。供应商们久不登门，但采购买手要进新品、要谈促销、要有费用，这些指标让采购们不得不屈尊打电话约谈见面的时间。

任何谈判，不管大小，处于主导地位的采购买手，首先要考虑的是双赢。这如两人玩一个游戏，如果总是一方赢，另一方肯定就没有心情再陪你玩下去。谈判的结果涉及到双方的利益，在利益面前谁也不会轻易让步。

只有双赢，这是唯一可以继续下去的谈判之路。

谈判中，应努力找到“黄金分割点”。谈判双方的意愿不同，这个点的位置也不一样。比如新品和老品的促销谈判，双方的立场会发生微妙变化。新品，供应商一方自然希望多给支持，增加上架率；老品，供应商为了维护市场形象却无法做出更大让步。如此拉据，最终目标是找到那个“黄金分割点”。

二、谈判的准备

谈判不管大小，都不能打无准备之仗。做好事前工作，防止谈判时被动，这是最重要的策略之一。例如在一次谈判中，双方就价格问题争论不下，供应商一方坚持说市场的最低价是5元，接着采购方拿出刚刚出刊一个多月的竞争店海报，上面的价格赫然写着4.5元，供应商顿时哑口无言，气势明显就矮了半分。

在零供谈判前，作为零售商的代表，采购买手准备详实的资料有备无患。数据和资料的详实，可助谈判一臂之力。

1.谈判双方的优劣势分析

不管是年度合同谈判，还是某个商品价格的商谈，在约谈前，都要有一个大体的优劣势判断。比如年度合同，这是采购买手每年都要面临的重要事项。有时候年度合同好谈，有时候就异常艰难。究其原因，其实和上一年度的业绩、供应商的投入与产出息息相关。业绩好的，投入产出比高的，自然能有更大的话语权。如果业绩不佳，再好的谈判技巧也无济于事。

在谈判前充分分析双方的优劣势，这对确立谈判目标明确谈判双方的立场有帮助作用。所谓知己知彼方能百战百胜。

2.谈判资料的收集

一位采购买手曾讲了一个故事。他一次接待知名品牌公司的市场总监，事先在网络上搜集了这位总监的资料，发现其喜欢喝咖啡，尤其对现磨咖啡独有研究。采购买手找到一家知名的咖啡店，向店内人员现场学习了现磨咖啡的知识与技巧。等到总监来临，他在现场准备了现磨咖啡，这让总监很是惊喜，由咖啡开始，双方渐渐融入到一个喜悦的谈判氛围里。

意想不到的是，监走后他们卖场得到了许多资源与支持。

这当然有些巧合。但在谈判前，收集供应商的资料与信息，无疑会让谈判进程更为轻松，也让谈判不那么拘谨和枯燥。

3.谈判数据的分析

零供谈判的焦点其实是数字，合同条款、费用、价格无不和数字有关。在双方正式谈判前，采购一方要对数据进行有效分析，看到数据背后的问题，发挥数据的效用。

需要准备的数据有销售额、量、同比、环比、促销占比、利润额与率，还有货架占比，销售贡献等等。数据分析一是要让对方看到利于零售一方的信息，这样才能争取更多支持；二是要反映客观问题，如果数据不真实，让对方质疑，将为谈判雪上加霜。

三、谈判过程的把控

一旦进入谈判环节，或剑拔弩张，或春风沐雨，不管如何，双方都是为了达成各自目标。

经常会遇到这样的场景，当双方争执不下时，供应商的代表有时会说：“我先去打个电话，请示一下上司。”有经验的人都明白，这离谈判成功不远了。一请示就会有达成意向的机会。

当双方谁也不肯让步、谈判几乎无法进行时，这时要么终止，要么再约时间，或者中场休息，转移话题，适当地停顿是为了更好地前进。

谈判目标有时是可以变通的。比如，采购一方本想多争取一些促销费用，但供应商费用吃紧，此时肯定不会轻易松口，如果采购方能快速转变思路，把费用支持变为赠品支持，可能会争取到更多资源。人之常情，对方关闭了一扇门，不能再关闭一扇窗。在谈判时要适时调整思路，不能一根筋走到头。

良好的谈判效果基于平常合作的基础，如果平常不注意维护客情关系，没有为供应商解决问题，没能帮助供应商更快地成长，那在谈判场上也难取得佳绩。

四、谈判的技巧

这些小方法未必能扩大谈判成效，但或许可让谈判进展得更顺利和顺畅。

1.倾听。似乎人人都愿意说，而不愿意听。说是动态，听是静态，动态比静态更容易博得关注。所以，总是看到大家不停地表达自己的主张。疏不知，说得越多，漏洞也越多。注意地听，能听到许多关注点，能在不经意间得到关键信息。在谈判桌上，那个专注而不说话的人，往往获得更大主动权。

2.多提问。通过提问，可获取更多信息。提问的目的是让对方多说，说得越多越好。喜欢畅谈的采购一定要注意，把机会和时间留给对方，一是为了彰显对对方的尊重，二是为了获取想要的信息。

3.确定决策者。供应商代表一般一行几人，采购方要及时确认决策者是谁。与决策者沟通，节省时间，还能尽快得到结果。

4.限定时间期限。在谈判中涉及到许多问题点，双方会约定限期解决，此时一定要设定一个明确的时间和对接人，否则，许多问题还是问题永远得不到解决。

篇8

关键词：国有企业；物资采购；风险；防范

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01

物资采购是国有企业重要的运营工作之一。物资采购工作的有效开展，对国有企业的有序发展有着重要的影响。实际的物资采购工作，会遇到一些风险。如何防范这些风险，成为了国有企业物资采购工作关注的焦点问题。

一、国有企业物资采购中的风险

1.国有企业物资采购中的内因型风险

国有企业物资采购的内因型风险主要来自于企业内部的一些因素。首先，物资采购计划风险。国有企业物资采购计划的准确性受到市场供求变化影响，不科学或不合理的物资采购计划，将会使得实际的采购工作无法有效地满足企业的物资需求，从而造成采购中的计划风险。物资采购合同风险。物资采购的合同风险主要表现在合同日常管理混乱、合同行为不当、合同条款模糊不清、违约责任约束简化以及君子协定等方面。第三，物资验收风险。物资验收时常会发生物资质量不符合要求，物资数量没有达到规定，物资品种规格不合标准等问题，如果验收人员麻痹大意，就容易产生验收风险。第四，物资存量风险。物资采购时没有准确估计市场行情和企业内部需求，造成物资过多，形成积压，或是物资不能及时满足生产运营需求。

2.国有企业物资采购中的外因型风险

国有企业物资采购的外因型风险主要来自于企业外部的一些因素。首先，价格风险。在报价或投标时，供应商操纵投标环境，相互串通，抬高价格，从而增加了国有企业物资采购成本。或是企业批量采购后，物资出现跌价而导致的采购价格风险。其次，质量风险。供应商提供的物资质量达不到规定标准，严重影响企业的生产、运营。存在质量问题的原材料，会直接影响企业的产品质量，降低了企业的产品竞争力和市场信誉。第三，合同欺诈风险。供应商设置合同陷阱，违反合同规定或无故中止合同，给企业带来的风险。

二、物资采购风险防范策略

1.强化采购计划管理

合理编制物资采购计划，是防范国有企业物资采购风险的首要策略。国有企业物资采购计划的制定依据是各部门上报的月度物资需求与年度物资需求。国有企业根据年度项目与资金计划，在遵循准确性、及时性与预见性等原则的基础上，合理地编制物资采购计划。通常，物资采购计划主要包括以下内容：采购物资名称、规格、型号、数量、计量单位、预算价格以及时间要求等。国有企业物资采购工作，应当按月度或年度时间周期有序地编制物资需求计划，并根据市场情况作出相应的调整。如果出现一些急需物资需求，就应当灵活地编报物资采购追加计划。国有企业中的任何部门或个人不可以擅自更改经过审核批准的物资采购计划，对虚报物资采购计划、涂改物资采购计划、越权审批物资采购计划，以及物资采购计划部申报不及时或物资采购计划申报不准确等造成损失的，必须追究有关责任人的责任。只有制定了合理的物资采购计划，确保物资采购有目的、有计划地开展，才能够从源头上防范物资采购风险。

2.大力推行物资集中采购

国有企业在物资需求、物资采购、物资储备、物资消耗定额等方面应当大力推行集中管理，切实发挥国有企业的整体优势和规模效应，实现最优经济批量采购，避免重复采购，降低物资采购资金的占用，避免出现物资供大于求或物资短缺等不良局面。国有企业实行物资集中采购，能够全面、准确与及时地掌握内部各部门的物资需求、供应商、市场价格水平等情况，在物资采购中充分发挥竞价优势，实现以最低的成本获得较高质量物资的目的，从而确保企业物资采购的高效运转。为了推行物资集中采购，国有企业应当建立统一的信息管理机制，在企业内部实现物资需求、使用和存储等信息资源的共享，以对物资采购进行全面的、统一管理。目前，部分国有企业采用了ERP信息管理系统，对物资采购进行集中管理，国有企业各个部门通过ERP信息管理系统将物资需求计划传递到中心数据库，再由企业有关部门进行集中处理，统一采购、统一订货、统一运输，实现集中的物资的集中采购，提高了物资采购的效率。

3.加强企业内部控制

加强国有企业内部控制，完善物资采购的相关机制，是确保企业物资采购活动的有序化、合理化开展，防范物资采购风险的内在要求。首先，建立规范化的企业内部控制管理制度，确保企业内部控制能够对物资采购进行有效的监督与管理。企业内部控制体系不但要易于操作与实践，还要能够控制企业物资采购的关键环节，使得企业物资采购能够按照既定的物资采购计划有序开展。其次，优化物资采购流程，加强物资采购成本和质量控制。加强物资采购成本和质量控制是国有企业管理工作的核心环节。物资采购成本与质量控制应当由专门的责任部门负责实施，确保各项监管工作落实到位，实现成本与质量管理的要求。第三，提升物资采购队伍的整体素质。国有企业物资采购工作的有序开展，离不开有着较高知识与业务水平的人才队伍。国有企业需要培养出一批具有较高素质的物资采购人员，有效推进企业物资采购工作。国有企业应当加强物资采购人员的知识与技能的培训，提高物资采购人员的职业道德素养与职业责任心，使物资采购人员明确自己的工作目标和工作职责，使物资采购人员的个人发展目标和企业的发展目标保持一致，形成个人发展和企业壮大的良性互动局面。国有企业需要培养物资采购人员务实、严谨、勤恳的工作作风，大力推进企业物资采购工作有条不紊的开展。

三、结语

综上所述，现阶段国有企业物资采购中主要面临着计划风险、合同风险、验收风险、存量风险、价格风险以及质量风险等。国有企业物资采购部门需要充分各类风险，并采取相应的管理对策，对物资采购风险加以防范。

参考文献：

[1]王炬香，温艳，王磊.采购管理实务[M].北京：电子工业出版社，2011：82-86.

[2]董云屏，林菊.谈国有企业降低物资采购成本的有效途径[J].黑龙江财会，2006，11（05）.

篇9

[关键词]行政事业单位 预算管理 现状 完善策略

一、行政事业单位预算管理的现状及问题

1、预算编制较为粗糙

从目前行政事业单位预算管理的现状来看,部分单位存在着预算编制粗糙,内容单一,对全年收支缺乏充分预测与详细规划的问题。在现形势下,许多行政事业单位的财务管理趋于弱化,财务基础工作薄弱,从而导致在预算编制过程无法得到充分展开,各部门协调的不足导致编制预算所需的大量基础信息匮乏,财务人员往往只凭借自身的主观判断来确定预算编制的内容。再者,年度预算编制及其准备的时间也较为仓促,这也是导致预算编制不力的原因之一。

2、预算执行不够严谨

就行政事业单位而言,根据其自身部门预算的相关要求,年度预算一经批复下达后,若无特殊情况发生,通常情况下不允许随意调整或超预算拨款。但是,部分单位并不以预算批复为依据,在预算的执行过程中随意改变资金用途,如将人员支出挤占公用支出,经常性支出挤占专项资金等等。此外,某些单位在执行政府采购预算时通常也不以预算批复和采购目录为依据,随意增加采购内容、变更使用采购资金,为政府采购预算的执行增添了不少额外难度。

3、基建资金缺乏管理

从目前来看,行政事业单位基本建设项目的申报由相关业务部门负责,而立项、审批等程序由发改委负责,致使单位自身的财务部门不了解基建项目的具体情况,因此基建资金在使用过程中常有调整和追加情况的发生。另外,某些行政事业单位还存在基建项目支出出现大额赤字,项目完工后不及时申报竣工决算,进而使基建项目支出中形成的固定资产不能及时予以结转,成为本单位账外资产等情况,由此大大增加了这些单位国有资产不良流失的可能性。

4、账外资金管理失位

一方面,某些行政事业单位常常存在账面形成的历年预算和预算外结余与实际不符的现象,这是由于这些单位未能将所动用结余纳入预算管理体系或生产经营性投资未能及时转账而导致的。另一方面,某些拥有行政事业性收费权的行政事业单位存在较严重的自收自支现象,使这部分所得未纳入正常的预算资金管理体系,常匿留于这些单位体外而形成账外资金,而财务人员为了隐藏这一不良信息,常将其记入暂存款科目之中,因此也造成了账实不符现象的发生。

5、预算执行缺乏考核

从行政事业单位的自身性质来看,其出于政府行使部分职能或承担一部分社会责任的需要,通常只关注社会整体效益而非经济效益,对于预算执行的相关分析考核制度缺乏相应的完善。例如,许多单位的预算考核意识不强,考核指标不明确,预算制定后也没有进行层层分解、层层控制,因此在预算执行过程中支出很少受预算的约束。此外,预算执行结果无法与相关责任人的经济责任相挂钩,缺乏有效的激励机制,从而使预算执行的约束力大打折扣。

二、行政事业单位预算管理的相关完善策略

1、强化预算编制工作

作为预算管理的起点和中心工作,行政事业单位一方面要做好财务基础数据的统计工作,统筹各项预算内或预算外收入,并根据本单位工作职能,围绕年度预算开展预算管理工作,以保证本单位预算收支的完整性和准确性。另一方面,行政事业单位要细化项目预算编制,并根据财政部门提出的落实财政收支分类改革以及加强预算管理的要求,严格按支出分类编制项目支出预算,进而将其细化至每个明细项目之中,为预算执行减少不必要的难度。

2、加强预算执行管理

在预算执行这一环节中,行政事业单位要进一步强化预算执行的刚性约束,严格按预算批复执行预算,并对基本支出与项目支出的界限给予明确界定,以防止基本支出经费超标准执行,随意变更财政预算资金的使用范围、方式以及其他违反财经制度行为的发生。此外,为了有效控制超预算执行等情况的发生,行政事业单位内部各部门要通力协同,相互合作,对预算超支的产生原因给予认真分析,同时定期分析预算执行进度和经费支出情况,对下一阶段情况进行预测。

3、改革预算管理方式

为了进一步强化财务管理或监督职能,行政事业单位在预算管理中可尝试推行复式预算管理方式,即将同一预算年度的经费收支按不同性质,分别汇编成两个或两个以上的收支对照表,以特定的预算收入来源来保证特定的预算支出费用,并使两者之间保持相对稳定的对应关系。通过实施该方式,可实现各项收支按不同性质的分类管理,从而从制度层面上杜绝不同性质资金在使用过程中的相互挤占,从而可形成对资金的强化管理,提高财务预算的约束力度。

4、改进预算监督职能

为了加强对预算管理的监督控制,行政事业单位首先要对所编制预算的合法性、真实性、可行性进行审核,以增强预算编制过程中的科学性、规范性、透明性,这对于提高资金使用效益,正确开展绩效考核监督评价无疑起到了先决作用。其次,加强政府采购预算环节的监督,对政府采购所包含的预算内外资金的使用情况,都要进行严格的监督审查。最后,通过完善内部控制制度,来对资金使用的各个环节进行全方位、多角度的监控,以形成对预算执行监督的支持。

篇10

【关键词】供应链；库存管理；转型升级；策略

1引言

随着企业逐渐发展及管理理念的不断优化，革新管理机制及模式是必然选择，企业应结合目前在库存管理方面所遭遇的发展瓶颈，积极引入先进的理念，重新审视本单位所制定物资供应方案的科学性和可行性，注重策略的落实效果，生成动态化的反馈机制，不断优化供应链模式，进而为企业库存管理探索一条可持续发展的道路。

2基于供应链的库存管理转型升级的必要性

2.1减少呆滞库存及资金占用

对于企业来讲，大量库存积压不仅占用既占用采购资金，所需的仓储设施、设备、人员规模巨大，仓储场地租赁、二次运输等综合运营成本高，对企业带来极大的资金压力。基于供应链转型升级库存管理能够区别于过去的管控方式，突出了用户的核心主导位置，通过各个专业联合管控，有效解决了传统管理机制中独自为政的弊端，一定程度上减少了沟通和信息传递的成本，将用户主体的积极性充分激发，整体成本输出降低，自然使得企业自身和物流均获得高额的利润[1]。

2.2提升库存管理水平

部分企业运用过去的库存管理模式，其与现代化和集约化社会结构间的差距逐渐增大，说明已经很难跟得上时代行进的脚步，落后于经济的发展进程。在此种不科学的理念的作用下，很容易带来集中于短期利益、成本提高的问题，进而将导致供货不及时的情况，例如，断货缺货等，均隶属于延迟交货的范畴，对供应商自身形象和市场地位的影响明显，并且不利于开展长期的合作活动，反作用于企业自身，致使出现管理水平低下的情况。而将供应链管理理念充分运用到企业库存管理中，强化供需管理，引入JMI等模式，既能够降低企业自身的库存压力，又能够维持稳定的运行状态，使得企业的库存管理朝着良性的方向发展，保障了多方主体的利益，对于构建长期的合作机制也能够起到促进作用。因此，在后续的管理模式转型升级中，要细化JMI模式的应用流程，协调企业和供应商之间的利益关系，从而降低运营成本，实现整个供应链的优化。

2.3助力企业优选管理模式

基于供应链的管理模式可基本圈定为CPER、JMI、VMI，但并非以上模式均适用于我国的企业库存管理工作中，在应用前可深度研究以上三种模式的基本特征，为企业匹配对应的模式。就CPER模式而言，其尚处于理论阶段，对实际工作和方案的设定所起到的实际作用不大，仍需要在实践中找出适用点和作用机制；就VMI模式而言，其所设定的核心是供应商，较为适合大型超市等运用，但与我国机械生产的近况不匹配；就JMI模式而言，其将企业作为核心，更为契合我国企业发展的情况，可有效提升主观能动性和管理的积极性，进而达到科学管控、高效益产出的目标。

3基于供应链的库存管理转型升级的举措

供需管理、采购、仓储、配送等工作是供应链管理模型的组成环节，也是影响库存管理的重要模块，各环节间既独立存在，又相互影响。围绕供应链管理理念，企业应着力平衡各个环节的关系，围绕影响库存的主要因素，采用专业技术手段，通过专业细分、专业联合，有效降低库存管理成本，实现企业可持续发展[2]。

3.1整合用户需求，实现精准供应，最大限度降低库存

基于供应链的库存管理要确定各主体的分类和定位，分别将供需双方作为共同发出动作的责任人。企业应设置专门物资供应部门，将需方复杂、分散的需求集中进行整合、加工和处理，应用需求台账、供应台账、差异台账、处理台账四账管理技术，提前明确需求内容、节点，及时将需方信息传递到供应方，提前安排生产、采购、物流、仓储等节点工作，实现精准供应，进而降低企业的库存。

3.2优化采购技术，有效管控库存

第一，随着企业的不断发着，许多大型企业的采购职能逐渐从“保证供应”升级到“成本管控”。物资供应部门将物资供应管理延伸至计划端、采购端、制造端、用户端。用户端提前提报年度需求计划，预估次年物资年度用量；计划端负责处理需求单位年度需求计划，编制年度采购计划；采购端结合通过集中采购形成年度战略采购框架协议；制造端根据每月、每季的实际生产进度安排，指导厂家排产和催交催运。各环节相互配合，达到过程管控的目的。第二，利用先进的采购模式或技术，结合市场供应情况和物资的不同特性，达到降低库存、储物于商的目的。代储代销模式：通过“现场端安全储备+供应商端（梯次滚动）供应”两环节实现库存控制。单点结算模式：与供货方的结算以双方签订的买卖合同作为结算依据，以物资使用后作为结算节点，减少库存资金压力。二八采购原则：与供应商签订年度框架合同后，供应商根据年度需求计划总量的80%进行备货或原材料备料，有效减少工程尾料和供应商的库存占用。退换货机制：拟定物资退换货目录，将部分一次性使用且尚未结算的物资纳入退换货范围，与供方签订退换货协议，对于项目完工后未出库或已出库但未使用的目录物资实行退货管理[3]。

3.3完善仓储布局，运用仓储管理技术，提升仓储保障能力

在整个供应链管理中，仓储不仅占用较大部分成本，而且管理水平直接影响着资金效率、总体决策和发展，建立最优的库房布局和最小的库存设计，以最优的库存齐套率满足生产建设最大的需求，从占有仓储资源向控制仓储资源转变，提高库房使用率和库存周转率，这是企业发展的必然选择。第一，构建库存管理体系，从库点、库容、管理等方面重点提升库存管理水平。整合资源，完善仓库布局：根据生产建设区域位置和大宗物资物流流向，按照“综合物流成本最低、保供时效最高”的原则进行仓库布点。统一集中储备，共享库存：根据区块生产建设年度计划和进度计划，按照物资属性分类分库，统一集中储备，共享库存，减少重复储备，实现区域整体利益最大化。优化库容结构：在库存满足安全储备条件的基础上，充分利用制造厂和途中加工厂的库存资源，形成“厂家库+途中库+现场库+自有库”的库容结构保供，实现从占用资源向控制资源转变的“零库存”管理目标。第二，运用库存控制技术，采取降存量、控增量的方式控制库存。降存量：及时提供库存信息，建立预警机制，配合设计和采购端平库利库。控增量：收料时对入库物资严格把关，实行无动态物资报告和预警制度，防止积压的产生。定期对各类库存报表进行全面、科学分析，及时反馈库存积压、工程余料情况。

3.4完善物流布局，提升配送效率

整合运力资源，提升物流保障能力：根据货源的分布区域和配送服务形式建立和完善运力资源库，确定运力资源库的规模、保障运力的质量、降低运输成本，从而减少库存当量。优化配送流程，确保及时高效配送：提前踏勘配送线路，拟定定点、定时、定线的配送工作模式开展服务工作，通过运行流程的优化、多种配送技术的运用与各专业的联动形成共享区域内及时物流圈，提高物资配送效率。

4结语