采购策略的重要性范文

导语：如何才能写好一篇采购策略的重要性，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：石油；物资管理；工程物资；采购

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-02

一、引言

石油企业的物资管理与普通的物资管理相比存在着较大的差异。石油行业生产区域分散，作业场所分布野外，钻井作业流动性强，生产过程不均衡。并且石油生产是大规模的工业化生产，涉及到勘探开发、钻井、采输、机械、油建等众多行业，专业复杂，所需物资种类繁多、数量大，特别是管材、钢材、水泥等需求量巨大。石油行业的以上特点，决定了普通社会物资市场和社会物流网络无法满足石油工业的生产需要，石油行业一般都在企业集团内专门建立起自己的物资企业，进行专一的物资管理。

二、T气矿公司物资管理问题分析

1.工程物资需求的不确定性造成安全供应压力增大

由于T气矿公司的物资需求是多种因素相互综合影响的，而且各种因素之间又相互影响，因此其需求具有很强的随机性，导致对物资需求的预测相当复杂和困难，因此只有以大库存来保供应。这个不确定性主要表现为几个方面：

(1)地质情况的不确定性，在做库存用料计划时，编制者往往习惯性地把困难假设得稍多一点，相关用料量会稍大一点点，从而导致T气矿公司近年很多物资入库量明显高于当年使用量。

(2)地质条件的不确定导致在进行工程设计时不可能完全掌握地下信息，从而造成不可预测地质条件出现时调整工程设计、进行设计变更，进而影响的工程物资的型号、材质的变化，导致库存不断积压。

(3)由于某种不确定因素，使某一钻井项目无法正常进行，从而改变了钻井物料的需求计划。如果通过重新订制钻井物料的采购计划，这将浪费时间，并且不能及时对采购计划进行有效的调整。

2.原材料价格和油品价格上涨

T气矿公司气田开发逐渐向高含硫气田转移，对材质要求高的工程材料和设备(如抗硫油套管及采油气井口装置)的需求量逐年增大，由于材质好的材料和设备的价格高，因此其存货占用资金额也就相应增加。

3.申报购物计划存在一定盲目性

一般习惯于按照年初制定的年度计划进行物资采购，按照生产和市场的实际变化情况及时调整采购计划不够。部分生产单位的观念还滞留在计划经济的定式思维中，申报物资采购计划时所留余地过大，其次是物资管理部门也还存在大库存、保供应的旧观念，对于生产单位申报的物资需求计划的核实和调查研究不够充分。

4.部门之间或部门与一线生产单位之间的沟通不够

由于油气田企业的特殊性，所需很多产品属于特殊产品，存在多批次、小用量问题，部门之间或部门与一线生产单位之间的沟通不够，必然导致实际生产需要与供应批量的不匹配，进而导致多购现象。

三、T气矿公司工程物资管理分类

T气矿公司所需采购的工程物资很多，涉及到石油专业管材、普通钢材、钻采配件等四个大类，近百种物资，这时若采用相同的方法来管理，就要考虑到极为复杂、困难的情形，从而使得采购管理的策略非常繁杂，也加大了供应环节的管理成本。为了保证T气矿公司工程项目生产经营活动的顺利进行，又要尽可能降低供应成本，就需要根据供应市场的风险程度和采购物品重要性对采购物品进行分类。

物资细分高度强调了对不同的物资需要建立不同的供应商关系战略。虽然说供应链管理的要旨之一是通过建立链上各个成员之间的伙伴关系来实现整个供应链上物流、信息流、资金流的快速、准确地流动，从而降低链上各个成员的经营成本，但是，当一个企业需要采购的物资种类很多、供应商的数目也很大时，实际上一个企业没有足够的时间和资源去与供应链上的每一个成员建立紧密的战略合作伙伴关系，也没必要。因此，在整个物资采购网络中，首先应当参照物资细分方法将分公司的工程物资进行分类，然后对不同类型的物资采取不同的供应商关系管理模式，以节省管理成本并且获得必要的物资。

根据供应市场的风险程度和采购物品重要性对T气矿公司工程物资进行分类，分为四种类型，如图2-1。

对于战略型物资—高风险、高成本的物资。如：耐腐蚀合金油管、耐腐蚀合金套管，其采购资金占用额比重大于9%，供应风险高。

对于瓶颈型物资—低成本、高风险。如：钻采配件及其维修配件中的一些物资，采购资金占用额比重不足1%，但是获取这种物资有一定难度。

对于重要型物资—低风险、高成本，如：套管、油管、普通钢材，采购额所占比重较大，资金比重大于60%，供应市场风险程度低。

对于一般型物资—低成本、低风险，如：专业设备中的分采工具、钢丝桥塞、套管接箍、油管接箍等，采购资金所占比重小，大多是常规、标准化的商品或部件。

四、不同工程物资的采购策略

按物资的分类，对战略物资、重要物资、一般物资和瓶颈物资应采取不同管理策略。其中战略物品的采购策略是采购管理的重点。T气矿公司不同物资的采购策略分类如表2-1所示。

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谢永刚

（开滦（集团）有限责任公司蔚州物资分公司 河北 张家口075700）

摘  要：在传统物流供应管理模式下，煤炭企业的物流管理效率低下，难以适应激烈的市场竞争环境。根据市场变化情况以及采购物资的价值情况，在供应链管理思想的基础上，煤炭企业的所购物资有战略性物资、重要物资、瓶颈物资、一般物资等几种主要分类。不同的物资需要不同的管理方针和不同的供货渠道。要重点加强与供应商的配合管理，建立良好的战略伙伴关系。

关键词：煤炭企业；物资分类；供应链管理；供应商管理；物资管理

1煤炭企业在物资采购中的物资管理战略

1.1认识煤炭企业在物资供应方面存在的不足和缺陷

    煤炭企业大规模的生产方式决定了煤炭企业的物资数量庞大，采购过程繁琐、复杂；储备资金多的同时，服务质量差强人意；物资储备地点不够密集，过于分散；大多通过层层申报、汇总平衡的方式制定年度物资采购计划；传统物资采购与管理、控制大都来自人员的主观情感，缺乏科学严谨的管理方法。在这样的物资供应与管理模式下，很容易导致各种物资的数量和种类不符合要求、库存量水平不达标、库存成本大大提高等问题的发生。

1.2分析煤炭企业对采购物资的项目分类

    庞大的煤炭物资采购市场涉及到土产材料、钢材、木材、煤矿专用设备、通用机械设备等各行各业，必须借助科学的物资分类方式以对供应商实施实效、动态的管理。物资供应市场的变化情况与煤炭企业物资的价值程度决定了煤炭食业采购物资有如下几种主要分类——战略物资、重要物资、瓶颈物资和一般物资。

    战略物资指的是输变电设备、煤矿专用设备、电缆、橡胶运输带等物资供应市场特别复杂、物资本身价值含量大、重要性高的物资。煤炭企业对战略物资的采购量是所有物资中采购量最大的，具有昂贵价值的战略物资对企业产品的质量有着直接的影响。

重要物资指的是价值大、重要性高，但与战略物资相比，来源相对较广、获得比较容易的物资。

    瓶颈物资指的是例如机电设备配件、建材、涉及安全之类的物资本身重要性不是很突出，但是供货渠道比较紧张，供应市场相对复杂的物资。

    一般物资指的是办公用品等物资本身价值含量低，重要性不突出，并且供应市场比较稳定，市场供应比较充足，对企业的产品生产几乎不构成威胁的物资。

1.3分析煤炭企业对不同物资以及供应商的不同管理方针

第一、建立战略合作伙伴关系  实现互利共赢

煤炭企业的长久、动态、持续发展，离不开物资应链中重点行业的支持、配合。必须要建立与可靠、稳定的供应商之间的战略合作伙伴关系，树立双方共同的、长期的战略目标，进行详尽严谨的市场调研和供求关系研究，实施高效的库存控制。

第二、加强库存管理  优化供应成本

在煤炭企业的物资采购中，很多关键的物资本身价值含量大，重要程度高，库存所需的成本较高，而供应市场相对稳定，市场供货比较充足。对这样的物资采用的管理战略则是，密切与供应商的合作关系，加强对物资的库存控制，降低库存量，减少供应商管理的资源和成本。

第三、灵活应对  具体情况具体分析  

对提供瓶颈物资的供应商，必须坚持灵活分析的管理策略。有些供应商在该物资行业占据了明显的优势地位，我们就需积极主动的与之建立稳定可靠的合作关系；有些供应商所提供的物资质量存在问题，我们则需要加强与其的联系沟通，帮助其及时作出质量改进；有些供应商稳定性较低、采购时间长、双方之间距离遥远，我们则需要尽量避免这种物资供应，尽量寻找同等的物资替代供应商。

第四、精简程序  争取成本最小化

在煤炭企业中数量最多、种类最多的物资为一般物资。一般物资甚至能够占到企业全部采购种类的50%以上。对一般物资和供应商的的管理策略是精简程序，争取实现管理成本的最小化。我们可以借助经济批量等优化方式、信息化管理手段加强物资的库存管理，提高物资管理效率。

2煤炭企业在物资采购中对供应商的管理策略

2.1联盟战略合作供应商

    煤炭企业要切实加强与数量少、采购任务重大、采购物资设计产品生产的安全与质量等战略供应商的合作，要坚决铲除评价不达合格、质量不过关的供应商，以净化采购环境。要利用现代化信息技术实现与战略合作供应商的信息共享与资源整合，建立信息、产品、组织激励约束制度，实现对库存的共同管理。

2.2支持重点供应商

     要建立对重要供应商的评价指标体系，保证物资的产品质量，实施招标采购的方式，制定更多实惠的物资采购条件，强化重点供应商对煤炭企业的归属感和认同感。通过物资信息化管理手段和优惠合理的合作条件，吸引在评价指标体系中得分高的供应商在煤炭企业中建立物资超市。对物资超市实施动态、持续、科学管理，取缔不达标供应商的资格。

2.3优化一般供应商

    在对采购量小、种类多样、消耗量巨大的煤矿工器具零配件的采购链条中应引入竞争机制，实施比价采购，建立价格激励和淘汰制度，按照优胜劣汰的基本生存原则，加快供应商队伍新陈代谢的速度，提高供应商的整体素质。

2.4改进或替代瓶颈供应商

要建立针对瓶颈供应商的供应商信息库，实施供应商或者物资产品的替代策略，寻找距离更近、质量更好、服务更优的的供应商或相应的替代产品，促进现有供应商提高技术水平，降低瓶颈现象。

参考文献：

[1]高泽霞．煤炭企业采购供应商管理初探[J]．煤炭经济研究，2006(2)．

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关键词：事业单位 政府采购 问题 对策

我国事业单位的数量众多，这些单位广泛的分布在的科教文卫等领域，为民众提供各种公共产品以及服务，事业单位的经费来源主要依靠财政拨款，随着时代的不断发展，传统的政府采购模式已经越来越与事业单位发展的需要之间不匹配，这倒逼着事业单位在政府采购方面要做到与时俱进。政府采购是事业单位正常运转的基础性工作，希望通过本文的研究，能够给未来事业单位政府采购的基本发展方向，进而为事业单位的良好发展提供基本的保障。

一、政府采购对事业单位的重要性

对于事业单位来说，政府采购的重要性主要集中体现在以下几个方面：首先，是单位政府采购可以节约采购费用，事业单位经费大部分都是政府拨款，通过政府采购，可有有效的提升事业单位采购管理水平，从而全面的降低采购费用;其次可以规范采购行为，政府采购对于采购人员的行为来说是一个规范以及约束，可以有效减少因为道德风险所带来的采购不规范行为;再次就是事业单位政府采购可以有效提升单位的财务管理状况，政府采购是事业单位预算管理的重要组成部分，通过做好政府采购预算的编制以及执行，可以有效的提升推动企业财务管理的改善;最后事业单位政府采购可以有效的提升政府宏观调控水平，政府采购可以影响社会总需求以及供给，随着政府采购规模的不断扩大，其对于宏观经济的影响越来越显著，因此事业单位政府采购是宏观调控的重要手段。

二、事业单位政府采购存在的主要问题和因素分析

目前事业单位政府采购已经全面的铺开，政府采购所取得成效有目共睹，但是整体来看，事业单位政府采购并不完善，本文将当前事业单位政府采购中存在的主要问题以及具体因素进行分析如下：

（一）事业单位政府采购规定不够完善

政府采购采购往往涉及到大量的资金支出，采购各个环节都容易滋生腐败等问题，要想做到采购的公开公平，如果没有完善的制度规定是很难实现的。当前我国在政府采购方面相关规定还不够完善的，政府采购法更多的是原则层面的规定以及约束，具体到事业单位政府采购方面，没有更加具体的规章制度。这种规定层面的不完善必然会一定程度上放大政府采购行为的不规范，从而难以确保政府采购公开透明、 廉洁高效。

（二）事业单位政府采购预算编制随意

事业单位政府采购需要编制采购预算，并报上级部门审批，在预算编制方面，事业单位的普遍存在政府采购预算编制随意的问题，往往都是往年的基础之上增加一定的幅度，这种预算难以反映出来事业单位的实际需要，很容易导致财政资金的浪费。

（三）事业单位政府监督审计不到位

事业单位政府采购中存在大量的信息不对称，这种信息不对称滋生很多道德风险，这客观上需要加强政府采购的监督审计。目前事业单位政府采购监督审计存在不到位的情况，要么根本就没有监督审计，要么就是监督审计流于形式，这导致了政府采购中潜藏的各种问题得不到有效地解决。

（四）事业单位政府采购人员队伍建设落后

事业单位政府采购人员岗位胜任力不够的问题也比较突出，政府采购本身比较专业，对于工作人员的能力要求较高，而现实情况却是很多事业单位政府采购人员不具备相应的胜任力要素，这一定程度上给政府采购带来了各种负面的问题。

三、针对事业单位政府采购存在问题的应对策略

针对当前事业单位政府采购中存在的具体问题，本文提出应重点做好以下几个方面的应对工作：

（一）完善事业单位政府采购规定

我国要在政府采购法的框架之下，进一步出台事业单位政府采购专项规定，针对不同性质的事业单位，制定不同的政府采购规定，对于政府采购的流程、要求、实施等进行全面而具体的规定，这样就能大大提升这一工作的规范性，全面提升政府采购的效率。

（二）科学进行政府采购预算编制

在事业单位政府采购预算编制方面，需要引入零基预算、弹性预算等方法，结合事业单位工作开展的具体需要来进行预算编制，确保预算的科学性，同时要尽量保证预算执行的刚性，根据预算来进行政府采购工作的开展。

（三）加强事业单位政府采购审计

事业单位政府采购中需要及时跟进监督审计，将监督审计贯穿到整个政府采购中去，确保政府采购符合相关规定，同时及时发现政府采购中存在的问题，并制定改进计划，全面提升政府采购的科学性。

（四）注重事业单位政府采购队伍建设

鉴于政府采购工作的专业性，需要注重事业单位政府采购人员队伍建设，加强相关人才的引进以及培养，打造一支能够胜任政府采购工作需要的专业人员队伍，从而为政府采购工作的高效开展提供人力资源支撑。

四、讨论与建议

综上所述，事业单位政府采购意义重大，这客观上要求要做好事业单位政府采购工作，充分发挥政府采购的突出优势，从而为事业单位各项工作的开展提供良好的保障。在事业单位政府采购完善方面，需要积极借鉴其它国家和地区在政府采购方面的成功经验，结合我国的实际情况，重点从制度完善、队伍建设、预算编制以及监督审计等几个方面来不断努力，从而全面的提升事业单位政府采购水平。

参考文献：

[1]汤晓宇.事业单位政府采购中的问题与应对策略[J].财经界，2015年3期

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关键词：企业；物资管理战略；优化

一、采购管理

（一）供应商关系管理。集团化采购物资供应商的管理是物资装备部负责的，企业物资供应部门负责自采物资供应商的管理。相关管理制度对供应商关系管理的管理原则、内容、方式、方法等有比较全面的规定，但也存在不足。为查漏补缺，企业除完全贯彻总部文件精神外，还应本着主动搜集优质资源的原则，建立下列供应商管理的机制和方法：有效参与机制，通过建立自助网页宣传相关的政策、管理制度等，物资采购信息、生产动态等，让供应商及时掌握相关的信息；主动进入和成长机制，如自荐产品、提供域外业绩查询路径等；对目标供应商在集团以外提品和服务效果量化考核办法，为采购扩源奠基，互联网大数据运用的兴起，为企业开展此项工作提供了可能；细化供货供应商群体，根据物资属性按或明细或小类或大类按比例配置供应商数量。藉此形成货源充足、稳定、质量可行的资源市场，为提升企业保供服务水平奠定坚实的基础。

（二）采购策略及方案的制定。制定采购策略及方案时，充分考虑后续操作，目前以框架协议采购为主要实现形式，在此要主要强化以下相对薄弱的方面：物料属性同质性分析，采购数量、金额分析预测准确性的提高，质量标准的明确，供应商供应能力同质性配置等。

物料属性同质性分析，主要是判断同一个框架协议中物料的特质是否满足采购方案各项要求。采购数量、金额分析预测，决定着框架协议采购的规模和执行效果，既影响着商务条件的确定，还对企业生产产生深远的影响。采购数量、金额分析预测，作用的重要性和不被重视的现状，要求强化其职能并实施考核，提高采购预测的准确性。质量标准代表采购什么品质的物资，质量标准的明确，对采购策略及方案商务实施、货物验收、过程控制等至关重要。质量标准应该由物资需求单位提出，建立需求计划会审制度，会审内容应包括规格型号，质量标准，调度调剂、改制代用、到货时间等，对不符合要求的需求计划发回重新提报。

（三）采购策略及方案的商务实施。采购策略及方案制定后，商务实施的重点工作是市场分析、成本构成分析、全生命周期总成本分析。重中之重是市场分析，好的市场分析一定要全面而重点突出；其次是商务操作规范性的控制，其有效控制是采购策略及方案商务实施合法合规的保障，也是商务操作效益的保证。

二、供应管理

（一）储备管理。储备包括信息资源储备和实物资源储备，如今，储备应以信息资源储备为主，实物资源储备为辅。

实物资源储备的形式有资金、代储、第三方储备和供应商库存管理。对本企业实物资源储备，可以考虑将总库-分库模式改为平行库模式，建立库存管理信息系统，通过该系统自动测算物资需求地与各库位的距离，以最近距离确定物资发放的库位，快速响应需求；探索实物资源储备管理超市化建设，提高物资供应速度。

信息资源储备主要指储备资源信息，建立即时物流供应圈，随时通知随时送达。要顺利实施即时物流供应圈，充分发挥其优势，应主要做好以下工作：对油田使用物资储备缺货风险进行识别和分类，筛选出适合开展即时物流供应圈的物资；研究企业周边的物流环境，判断即时物流供应圈实现范围；筛选具备优质库存管理条件的供应商；加强供应商库存管理的量化考核，并进行业绩引导。

（二）物流信息系统建设。物流信息是指反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据、文件的总称。它是物流进步的基础，是物流作业的关键因素，是企业物资供应有效保障的基石。物流信息系统是高效发挥物流信息作用的载体，它是管理系统在某一涉及物流的企业中的应用。

三、过程控制

供应过程控制是对物资供应计划、供应商选择、采购价格、合同、进度、质量、物流、资金等各个环节存在的风险进行有效识别，主动采取措施加以防范和化解，保证物资安全、及时、经济供应的一种重要活动。它是一项系统而繁重的重要活动，企业应认清其作用并高度重视，理清物资管理各环节的关联，系统建立风险前置控制指标，预防、发现和解决问题，促进物资管理的升级。

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【关键字】供电企业；物资采购；创新途径

在现代的社会发展中，供电企业的工作就是为经济社会提供动力基础，而在这一行为的服务中，对于物资的消耗是巨大的，因此需要进行大量的设备材料选购供给，以保证电网建设以及技术改造、修理维护的需要，从而实现电网的稳定与发展。下面针对采购的管理创新途径进行简要讨论。

一、供电企业传统采购管理的特点

1.供电企业以往对物资采购管理的重要性认识不足，管理粗放，认为物资采购管理属后勤工作，未意识到物资的采购成本、资金占用成本和仓储成本已经影响了企业的经营成本。而仓库、店面对资金投入的占用额度，都占到了极大的比例，这一情况是制约现代电力企业发展的主要因素之一。

2.供电企业传统采购管理大多是按照项目建设所需设备材料和领导要求直接进行以价格为导向的采购，并通过大量库存储备来满足日常生产运维和应急抢修的需要，物资采购缺乏整体把控，没有制定科学的采购策略和采购计划，没有全方位成本分析，凭经验决定库存额度，缺乏对物资采购必要性和时间合理性的科学判断。

3.同一集团内各个供电企业自行采购所需物资，分散采购，未形成规模效益。不统一的采购形态会加重采购工作中的资金投入，因此属于不明智的策略。在过去的很长一段时间内，传统采购的分散采购形式，都给企业带来了大量的预算超额。

4.缺乏完善的供应商管理体系，对供应商的产品价格、产品质量、履约能力、履约表现等欠缺综合评价。

5.供电企业传统采购方式简单，主要是通过采购人员与厂商讨价还价来确定物资价格。由于采购方式的不规范，物资采购存在较大的廉政风险。

二、供电企业物资采购管理的创新要点

1.注重采购策略分析与计划管理

供电企业要对物资采购管理的重要性和作用有充分认识，注重采购策略分析，加强物资采购的整体把控，对采购什么、何时采购、采购多少应作科学的分析，及时掌握物资供应市场价格动态和企业生产状况，合理制定采购计划，尽量降低在建工程物资、储备物资的库存金额和库存量，减少资金占用和仓储成本，减轻供电企业的成本负担，从源头对成本实行有效制约。

2.加强采购集中度，形成采购的规模效益

供电企业应优化采购组织机构，整合企业内各部门、各分子公司的采购业务和采购权限，明确采购的职能管理部门，实施集中采购，形成采购的规模效益，充分发挥省时省力节约的优势，建立专业、精干的采购人员队伍，规范采购行为，降低采购风险。

3.研究供应链管理理论，提高供应商管理水平

供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

在供应链管理要求下，物资采购成为企业实现价值增值的重要环节，不再是单纯的企业经营业务的辅助支持功能，而且随着采购职能战略地位的提高，它已逐渐成为企业外部资源管理和供应链管理的核心功能之一。

供应商是供应链上不可或缺的一环，起着举足轻重的作用，提高供应商管理与合作水平是采购管理工作的核心之一。企业选择供应商群体，根据采购情况对其进行分级，分为核心供应商、优秀供应商、一般供应商等，分层次、有针对性的处理与供应商的关系，巩固与核心供应商、优秀供应商的长期合作，互惠互利。

4.探索供电企业物资采购的新方式

目前供电企业物资采购方式包括招标采购和非招标采购，两类采购都应不断探索新的方式。

（1）探索非招标采购的公开方式，如公开竞争性谈判采购和公开询价采购，提高非招标采购的公开采购率，但同时应兼顾采购效率。

（2）建立基于互联网的企业采购平台，开展电子化招投标采购和非招标采购，降低供电企业采购成本以及供应商投标或竞价的成本。

（3）积极探索开辟电商采购渠道。紧跟时代步伐，加快对网络信息化采购形式的创建，培养合作伙伴。通过互联网低成本、高透明度、简便快捷的信息交流，开展网上采购。根据目前情况，首先通过网络电商开展办公用品、办公设备、家用电器的非招标采购是完全可行的。

总的来说，为提高供电企业的竞争力，加强物资采购管理，应当紧跟现代社会不断加快的发展步伐，结合科学技术发展的最新形式进行物资采购管理的创新途径探索，采购管理制度和采购方式应不断创新，才能够符合现代社会的发展要求。

参考文献：

[1]梁灿.浅析供电企业的物资管理状况[J].广东科技，2010，19（8）：121-122.

[2]朱义民.面向供电企业的采购增益法[J].现代商业，2012，（33）：141-142.

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【关键词】供应链管理；采购管理；意义；策略

1 供应链管理概述

1.1 供应链及供应链管理的定义

关于供应链（Supply Chain， SC）的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。

顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下；90年代，得物流者得天下；21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本；促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期；促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。

1.2 供应链管理的内容、原则与困境

供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。

供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。

企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：（1）供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。（2）部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。（3）客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。

2 供应链管理下的采购管理

2.1 采购管理的意义

采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。

（1）降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。

（2）提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。

（3）增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。

由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。

2.2 供应链管理下采购策略

（1）完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款；分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求；后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。

（2）加强供应商战略合作关系建设。供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种帕累托最优状态。现实竞争中，供应商有寻求采购方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。

（3）坚决实现JIT为主要管理目标。所谓JIT（Just In Time，准时生产制）是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现JIT为主要目标。通过JIT的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，JIT还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。

3 结语

供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制；应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。

参考文献：

[1]王艳娜.供应链管理下企业采购流程的优化研究[D].西安电子科技大学，硕士学位论文，2005.

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关键词：项目材料；材料成本；管理方法

工程项目的成本分为直接成本和间接成本，而直接成本则主要包括工料机三项费用，其中材料费用占有很大的比重，材料费用一般占到工程总成本的60%-70%，要控制好施工项目成本，就必须做好项目材料的成本控制。加强材料的成本管理对于降低整个项目的施工成本，提高企业在市场上的竞争力具有重要作用。

1 工程项目材料管理中存在的问题

1.1 建设企业与供应商的关系不稳定，协作计划不清晰

在过去的实践中，建设企业与建材供应商一般只是临时性的合作关系，建设企业和建材供应商都是以自己利益最大化为出发点，做的是“一锤子买卖”。建设企业想以更加优惠的价格获得建筑材料，而建材供应商为了获得项目，只能以降低材料的质量水平为代价，双方都不考虑长远的利益。建设企业与建材供应商没有共同目标，不考虑建立长效机制，缺乏系统的观念与协作的精神，因而不能实现“双赢”，是一种不稳定的竞争性合作关系。与此同时，短期的合作还会导致建设企业与供应商的物流协作计划不清晰，对供应商的临时选择降低了材料和材料的品质保证水平，增加了材料及材料的成本。

1.2 材料管理中信息化程度低

我国建筑业相对于制造业在信息化程度上有明显滞后，早在20世纪末，我国的制造业企业就已经将MRP、EPR等先进的信息管理手段引入到生产实践中，而在建筑业的材料管理中至今没有实现计算机信息化管理，材料库存信息反馈系统时效性较差，施工现场不按定额领料发料，甚至是进出多少都不明确，虽然现在提倡使用限额领料的方法，但是严格执行的单位比较少，这样导致了材料领料容易出错，浪费也很严重。虽然我国已经引入了很多先进的理念如 MRP（物料需求计划）、ERP（企业资源计划）、JIT 准时化生产等，但仍处在初级阶段，还没有形成规模。

1.3 材料成本监督控制不到位

管理人员对材料成本管理不但意识不强，而且观念片面，认为材料成本管理是造价管理人员及财务人员的事，事实上，材料成本控制应该是全员参与的工作，涉及到项目组织中的所有部门、班组的工作。同时管理规章制度不落实，管理混乱，对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，材料成本控制不到位。而在目前的项目施工管理过程中，虽然有成本考核制度，但大多只是走一个程序，没有落到实处，造成了干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

2 项目材料成本控制与管理方法

2.1 加强物资采购过程管理，降低材料采购成本

2.1.1 做好市场调查，制订采购预算

工程项目涉及的材料种类较多，价格的影响因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解行业政策与价格信息的变化并掌握材料的市场价格，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升。为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。在明确了市场价格和询价的基础上，制订材料采购预算。采购预算不仅可以对采购资金进行合理规划和配置，还便于在采购的过程对资金的使用情况进行控制。采购预算不是一层不变的，还应随时根据具体情况调整采购预算。

2.1.2 对项目材料合理分类，确定采购策略

工程项目涉及的材料多种多样，有的价格高，有的使用量大，有的重要性大，可以根据材料的分类合理确定采购策略。可以根据材料的使用量、价值高低、供应商数量的多少等条件将项目材料分为：战略材料、重要材料、正常材料、瓶颈材料四大。根据不同的材料类别，分别采取不同的采购策略。

表 2.1 不同类别材料的采购策略

战略材料 重要材料 正常材料 瓶颈材料

材料的特点 价值高、质量高 价值较高 数量大、价值低 价值较低、数量少

材料类型 重大技术设备 钢材、水泥等 石、灰、五金 特种防水卷材、钢绞线

管理重点 供应链管理 目标价格管理 管理成本最小化 替代备用方案

供应商数目 少 比较多 很多 极少

采购方式 远期合同 招标采购 间接采购 长期合作、委托采购

采购策略 一体化联盟 长期合作伙伴 一般交易关系 一般交易关系

2.1.3 制定合理的材料采购方案、严格执行采购计划

通过前期的市场调查和询价，并结合项目的具体情况，明确哪些材料需要直接与生产厂家签订购销合同，哪些材料可以通过招标采购，哪些材料需要通过中间商进行采购。采购人员依据已明确的采购渠道，对各种可能的采购方案测算总成本，从而确定最优的采购方案。材料采购计划除非因设计变更等需要调整外，正常情况下不应随意进行调整，以保证计划的指导性和严肃性。

2.2 加强信息化在材料成本管理与控制中的作用

2.2.1 建立材料信息数据库

工程项目涉及的材料多种多样，每种材料又有不同的型号、材质、价格等，所以材料信息多且杂。建立材料信息数据库，一方面是建立各种材料的价格信息数据库，方便以后采购预算和采购计划的编制；一方面是建立材料限额数据库，明确每个子项目每种材料的限额，便于采购量的确定和降低采购成本。

2.2.2 建立施工现场材料管理信息系统

施工现场人多事杂，项目材料管理混乱。应建立施工现场材料管理信息系统，主要包括施工现场材料领取管理子模块、库存管理子模块。通过建立施工材料的管理信息系统可以规范材料的领取领用等相关流程，避免冒领、多领的现象。同时，通过建立库存管理子系统可以更加及时的了解库存状况，以便及时采购。

2.3 加强施工材料成本核算监督力度

公司要制定一套行之有效的管理办法，明确工作职责，认真考核和评价工作质量，加强材料核算基础工作，各业务部门要严格按照分工，认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。同时公司应制定相应约束机制和激励机制加强对项目材料成本管理，职能部门应加强监督力度，对未执行责任成本管理制度，造成材料超定额供料，超合同付款，失窃浪费现象严重，造成项目亏损的部门和责任人进行资产损失责任追究。改变以往责任不清晰、责任不落实、奖罚不分明而造成资产损失的状况。

2.4 建立科学的材料限额量化指标

建立材料消耗定额，一方面这是对采购成本进行量化管理的有效工具和采购人员工作业绩考核指标，避免了盲目采购。另一方面，建立科学的材料量化指标有利于从设计阶段进行成本控制，改变以往设计人员只重视安全技术而忽略成本控制的重要性。往往设计定稿以后，才发现超过了目标成本。设计人员有时为了追求工程项目的安全性，而在设计时加大材料的用量，没有考虑经济性，建立了材料限额指标可以更好的达到安全性经济性的平衡。

在竞争日益激烈的建筑市场，有效的成本管理已经成为企业获得利润的主要途径，而材料成本的管理更是重中之重。企业各级领导要重视材料管理的重要性，在不断变化的环境下，研究新情况、解决新问题，从而保证自己的企业在激烈的市场竞争中更加充满竞争力。

参考文献

[1] 阎志明.施工项目材料成本控制方法浅议[J].山西建筑，2002（9）： 130-131.

[2] 李惠强.建设工程成本计划与控制[M].上海：复旦大学出版社， 2009：162.

[3] 杨芳.基于系统动力学的工程材料成本控制研究[D].湖南科技大学，2012.

[4] 廖国丰.如何加强项目的材料成本管理[J].山西建筑，2008（7）： 255-256.

[5] 张远昌.生产物流与采购管理.北京：中国纺织出版社，2004：237- 239.

[6] 滕健辉.建筑施工企业项目材料成本控制浅析[J].山西建筑， 2011（5）：220-221.

[7] 崔用华.浅析建筑工程项目材料成本管理[J].管理科学，2009（3）： 179-180.

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我们主要采购的供货商来自“太华、九州通、东龙、汇康源、华辰等”我们所购进药品的质优价廉，关系到采购本钱的高低，直接影响到整体效益的快慢，药品的价格始终抢占商机，起着至关重要的作用，我作为一名经验不足的采购员，经过一段时间的了解，深知做采购的，要了解各药品信息的重要性，为确保采购药品的质量好，价格低廉，今后我要做好每一项工作，要用敏锐的眼光看待事情的变化与发展，主动和个部分沟通！经过这几个月的采购，深知幼儿园快乐新年活动方案并不是单单做个计划表和打电话报计划，那么简单的事，公司现在的采购数目是以开票处订的数目为准，个人以为开票处与销售部每个星期要有个总结，把客户所需要的信息反馈给采购部、我们采购职员也要对公司畅销品种有个基本的了解，在采购大量数目的情况下，我们要采取价格策略，与供货贸易务员联系，尽量降低药品的本钱，为了满足我们所需的库存，满足质管部要求，还要总结质量题目的因素，反馈给供货商，并与供货商达到共叫，共同解决质量题目，做到及时退货。今后我们要更注重保质优价廉，货比多家，我发现要做好“质优价廉”是作为一个采购员的工作精华，这个过程的操纵与实践，是需要平时的细心积累才得到的经验，改进工作方法，进性公告范文步工作技能才能更深进地做到“质优价廉”降低本钱。下个月里我主要从以下方面往做：

1、认真做好采购计划，货比多家，做好内勤工作，多多与各部分的职员沟通，每次计划做好的反馈表与涨价表，做到及时通知开票处与销售部，并分析调查市场价格是否适合客户需求！

2、报计划时要细心、多多了解各品种的信息变更、变更的信息要及时反馈给质管部、开票处、销售部、当有新品种引进时，要授集好信息，及时与销售部、开票处沟通，并快速备货，还要多多了解供货商与厂家在各个时间段的优惠政策等。

3、采购不同品种，要灵活运用不同的方法询价、讲价、仪价以达到降低本钱的终极目的。

4、对已范文之学生压力调查报告知涨价的畅销品种，要尽快的调查原因，根据市场，和部分领导商讨应该涨到什么价，对于销售部反馈如是客户已订品种，销售部要提供大概价格，采购部根据各公司销售的价格来做价格调整。

5、对于业务员提供的新品种，要留意看月销量，畅销品种要经常查看库存是否断货，要保证库存不缺货，如因天气原因或流行病因要结合现实分析，针对不同品种做好备货预备。

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关键词：“互联网+”；供应商关系管理；企业信息化建设；实现策略

中图分类号：F274；F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-01

随着现代互联网信息技术的不断发展，我国开始进入“互联网+”时代，其对现代经济转型发展产生了深远的影响[1]。现代企业强调在供应链发展过程中要注重供应商关系管理的信息化建设，能够加强监督与相互扶持，充分发挥资源整合优势，实现双赢。其对于健康、稳定、循环的供应链环境构建有着重要的意义。

一、我国供应商关系管理现状

1.缺乏科学的准入机制

近年来，我国企业对内部上游供应商管控工作给予了高度重视，且大多依赖现代互联网信息技术完成，然而在不同的阶段中，企业对供应商关系管理的要求也呈现出明显的差异性。企业在不断争取品牌优势的同时，对供应商的质量、时效性等给予了高度重视。当前，我国供应商关系普遍存在地位不平等的现象，部分供应商过于追求低廉成本，限制了企业的可持续发展，在供应商准入环节更多的是被动寻找供应商[2]，这会在一定程度上造成潜在供应商的错失。另外，部分企业对准入供应商缺乏质量、生产技术以及服务等方面评估，供应商筛选不科学。

2.缺乏透明的寻源决策

当前，市场采购产品种类丰富、类型众多，企业要想从中选取最优质的采购货源，就必须与供应商建立良好的交流沟通关系，多轮询报价，为采购决策提供参考，然而从当前企业供应商关系管理情况看，大部分企业信息化程度低，寻源采用的是传统的人工模式，且容易受到时间、空间等多种因素的限制，部分企业甚至存在暗箱操作，不H降低了供应商报价的主动性，而且增加了采购成本。

3.缺乏与供应商的协同

通常企业与供应商之间主要涉及到寻源、合同洽谈、备货以及结算对账等多个环节，需要较大人力资源与物力成本，且会受到时间、空间的限制。供需状况得不到及时、有效的反馈，再加上信息的滞后性，企业内部容易出现供应平衡矛盾。

4.缺乏对供应商绩效评价

目前，国内对供应商绩效评价管理尚不规范，企业对合作过的供应商缺乏有效的管理，例如对供应商产品制造监督、运输交付、安装调试、运行维护、售后服务等指标的评价，未建立系统化管理，部分管理较好的企业还存在人工打分，备案存档现象。

二、供应链管理的重要性

“互联网+”时代，企业与供应商之间的关系已经不单单是采购关系，而是处于同一供应链，力图形成一种稳定、长期的合作关系，因此供应商关系管理对于企业生产效率的提升、日常经营等有着重要的意义[3]。作为物流的始发点，供应商不仅是资金流的起点，同时也是信息流的重点。良好的供应商关系管理策略不仅能够促进供应商与企业之间的协调运行，而且能够增强企业采购部门的竞争力，为企业的业务发展提供必要的支撑。

三、供应商关系管理的信息化建设

1.供应商主数据管理

“互联网+”时代，为供应商关系管理的信息化建设提供了自助注册服务，企业能够在官网或知名网站上供应商的注册链接等相关信息，潜在供应商可从中获取相关信息，在官网进行基本信息、产品信息、资质业绩等信息注册登记，建立潜在的合作关系，企业可以对供应商进行审核，通过后建立合作关系[4]。

企业可建立供应商资质审查体系，从基本信息、产品业绩、产品产能、生产效率、财务信息、服务质量等多方面对供应商建立问卷，并根据供应商填写信息判断是否符合企业需求，全面实现供应商资质能力信息结构化。

2.供应商寻源管理

企业要建立专门的在线寻源协作平台，采购人员可以根据平台模板及文档形式组织采购寻源活动，通过该平台将信息发送到供应商。然后由供应商对相应的项目做出报价，企业能够随时进入该平台查看供应商的反馈信息，参与对采购寻源的管理。企业专门负责人需对此做出评价，通过自动计算得出各个供应商的得分，进而为寻源决策提供参考。

3.供应商协同管理

供应商关系管理系统需对采购订单、合同签订、合同履行、合同结算及售后服务进行管理，需成立专门管理模块，使所有参与者能够通过该模块系统了解采购订单、合同执行情况及售后服务信息，并根据实际情况发出需求指令，例如交货期变更、合同变更、合同结算申请等，这能够在一定程度上提升企业内外部协同效应。在采购订单处理环节中，要确保信息通畅，能够随时掌握采购项目最新动向，避免由于信息沟通不畅造成的决策失误，对于企业需求部门提出的变更申请，要自动反馈到采购机构，经过核实后，立即执行，避免延期。结算阶段可以参考门户电子发票，根据采购周期标准作出评价。

4.供应商绩效管理

对供应商产品制造监督、运输交付、安装调试、运行维护、售后服务等指标进行评价打分，建立供应商信息库，为日后采购奠定参考基础。

四、结束语

供应商关系管理在企业信息化建设中并不是一蹴而就的，是一个长期的、复杂的过程，企业要认清当前供应商关系管理存在的问题，借助现代互联网信息技术，给予相应的管理策略，确保供应商关系管理企业信息化的实现。

参考文献：

[1]黄秋萍，赵先德，杨君豪，等.供应商关系管理中的金融关系行为研究[J].南开管理评论，2014，17（4）：66-77.

[2]张瑾.新时期企业人力资源管理信息化建设研究[J].中小企业管理与科技旬刊，2016，25（2）：8.

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[关键词]采购；供应链管理；策略

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0091-02

1供应链下采购管理模式的发展转变

1.1采购和供应商关系的转变

供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时，都是尽力去采用压低采购价格的手段，费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立，完善的解决这些问题，使得采购可以寻找到更多的供应商，并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后，在供应关系链上，双方可以共同分享库存的数据信息，从而有效地降低了库存积压成本，很好地解决了产品质量和成本问题，最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织，也有效地缩减了新产品的开发成本。

1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

在以前的模式中，采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存，以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式，就以生产的订单需要方式进行的，所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案，使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门，从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

1.3采购管理的重点转移

采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通，更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此，适时生产采购理念的提出和推广，对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革，改变过去“为库存而采购”的经营管理模式，同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力，大力加强和供应商的信息沟通和合作，努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中，通过供应商的信息反馈，及时地做出必要的调整，同时也加大对供应商的培训力度，也要积极参与到供应商的新产品设计开发中，把握产品质量，在这些参与过程中，把事后把关转变为实时把控。

1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

过去的采购管理模式，采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成，以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方，第一，采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核，工作效率低下；第二，由于各个部门之间本位主义的作用，使得信息不能够顺畅的流通，导致内耗的加大，最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下，信息化技术日渐成熟，加快了管理审批流程的速度，从而有效地降低了企业的采购成本。

1.5库存管理方式也发生改变

在过去的采购活动中，供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来，企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动，并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈，高库存的管理模式已经使得企业负担加剧，把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理，从各个细节上做出了相应的调整，以适应企业的发展需要。

2供应链管理下采购管理具体的实施策略

2.1采购管理策略制定的关键要素

采购方案考虑的关键因素就是价格，所以过去传统采购模式，就是采购人员通过不断地增加供应商数量，提供多方货源，让多个供应商之间相互形成竞争，从而降低采购材料的价格，最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下，采购部门人员所面对考虑的问题，相比于原来情况要复杂得多，需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中，同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣，都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货，同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力，面对日益激烈的市场竞争，企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整，都关系着企业的生存和发展。因此，总的来说，在新型供应链模式下，交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要，所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系，具体的操作过程如下：

（1）在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

（2）对有意向供应商可以先发出招标文件，等供应商接标后再进行初步的审核。

（3）要详细对供应商进行考核和评估，择优选用。

（4）与选择的供应商建立合作伙伴关系。

（5）和供应商共同提高经营利润。

（6）实施供应商的风险防范方案。

供应商的考核对企业的重要性，不言而喻。因此，企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外，对供应商的考核指标中，不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标，同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

2.3对库存管理要精细化

库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用，是价值链实现增值的关键一步。因此，科学合理的建立和改进库存管理模式，是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理，才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系，然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订，实现零库存管理。所谓零库存管理，就是在客户订单的作用下，从客户到生产，再到采购，最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理，不仅可以降低库存量，还可以提高库存的运作周期。

3结论

总而言之，在采购中降低采购价格，从而获得稳定有利的价格竞争力，同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通，能较快速的针对新产品设计做出反应，进而提高产品的质量和降低库存水平，大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言，跟采购达成的战略合作关系，能更好地掌握采购需求，改善生产的流程和质量，也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施，可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

参考文献：

[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工，2011（1）.

[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息，2011（15）.

[3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术，2012（6）.