超市经营管理制度范文

导语：如何才能写好一篇超市经营管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

变化后的经营模式，集中体现了用工单位对岗位人才“面”的要求，这种变化的突出特点体现在以下几方面。

1.全方位参与运营代替单一岗位责任制。

针对原有实训超市注重培训学生某一特定岗位技能，学生的身份仅仅是该岗位实际工作的操作者，仅知道“点”而不懂得“面”的实际，我们将原来的食堂小超市变为实训学生的独立经营场所，把学校大超市当做供应商。小超市从学校大超市进货，进货价格按校外供应商给予的价格掌握，小超市利用小库房实现商品的存放过程。实训学生在小超市，由实训教师引领，完成对商业企业进销存全过程的实训教学。在经历了一个学期的实践后，将大小超市原来与供应商洽商进货与结算的专人负责制，调整为实习学生按对口商品（如洗漱用品类、文化用品类、饮品类、食品类等）来分工、实训学生为实习学生做助手的经营模式。每位实习学生专门负责各自管理的品类从洽商、接货、理货、销售、结算的全过程，该过程相当于在实训超市中分出了几个小超市由实习学生专人独立经营。模糊了原有的单纯岗位责任，取而代之的是实习学生和实训学生真正意义上的全方位参与商品运营。

2.学生的身份由操作者转变成经营者。

在原有实习学生与实训学生均定岗操作的基础上，确定以实习学生专人独立经营、实训学生轮岗、给实习学生当徒弟顶岗操作的经营模式。针对实习学生各自负责的品类在学校实训超市总体经营品种中所占有的比例，分别为实习学生核定经营额、商品陈列效果、与供应商沟通情况、商品差错率、收银差错率、盈亏率、服务效果评价等考核指标，让岗位工资与指标挂钩，让绩效奖与考核挂钩，实训学生跟班操作以确保实习学生经营指标的落实。变化后的运营模式，让实习学生和实训学生的身份真正由操作者转变为经营者。身份和岗位职责转变后，实习学生包括实训学生不再仅仅关心是否收银有差款、理货是否及时，而是更关心什么货品销售最旺、什么货品缺货、该组织多少，哪种货品盈利效果好，哪些货品应该做经营性的调整等作为一个经营者应当考虑的问题。

3.教师的经营与管理职能转变为管理监督职能。

实训超市一直由实训指导教师负责对外经营与内部管理。转变经营模式后，确定了以实习学生专人独立经营管理、实训学生轮岗、为实习学生当徒弟顶岗操作的经营模式。实训指导教师完全脱离具体的经营业务操作，转向指导监督学生的全方位操作与运营。教师的责任得以强化，实训指导的目标更加明确。考核学生的经营业绩、管理水平成为考核教师指导实习、实训效果的一项重要指标。实训指导教师对所有小经营者的经营行为，每一环节均进行全方位地管理跟踪与监督，成为这种尝试最重要的环节。

二、制度的更新是实现这一转变的有效保证

1.把安全当做第一要务纳入经营管理活动的制度更新。

有了安全不一定有一切，但没有了安全一切均无。安全就是效益，没有安全就没有效益。把安全当做经营管理与服务工作的第一原则，是大家的共识。原有管理制度中，虽然对场地、设备、商品保管、商品陈列、收银要求等均有注重安全的提示，但并未形成严肃分明的安全责任制度。为此，在超市经营模式转变时，把安全经营纳入第一要务，制订了《实训超市安全管理规定》、《实训超市安全应急预案》。设立安全检查记录，坚持以预防为主、实行责任人制；坚持从日常检查入手，抓管理、抓设置、抓违章、抓常态管理、抓危机管理；坚持日常教育，培养员工和实训学生的专业化、职业化的意识和能力；坚持对所有安全责任事故零容忍。一年来的经营实践，让我们看到了在制度要求下的安全责任事故为零的好局面。

2.由考核教师转变为考核学生的制度更新。

原有制度侧重于对实训指导教师的考核，对实训学生的考核仅侧重于某项岗位工作的操作熟练程度考核。调整后的制度将实习学生的经营指标考核放在第一位，重点考核实习学生对所管辖商品的经营情况、库存控制、商品陈列、经营效益以及对实训学生的传帮带效果。对实训指导教师的考核仅限于控制把握安全运营、日常工作到位、监督指导作用如何等非量化指标。

3.学生的职责由单一操作向全方位经营转变的制度更新。

为保证小超市的经营实训顺利进行，我们在制度中强化了商品进出库登记台账制度，建立了小超市与学校大超市的结算制度及定期核销制度。从而有效保证了大小超市在运营过程中真正实现账账相符、账货相符。一学期实践探索后，确定了以实习学生专人独立经营管理、实训学生轮岗、为实习学生当徒弟顶岗操作的经营模式。在学生实习、实训管理制度及考核制度中加入了对实习学生管理商品安全、保证工作场所安全的考核以及对经营指标的考核。将实习学生的岗位职责真正从简单操作转变为全方位经营，让实习学生真正以员工身份直接参与经营，责任明确、指标到位。消除了以往实习、实训学生仅仅是操作者，实习与实训仅能解决具体岗位操作却难以懂得全方位、系统组织商品进存销并实现经营目标的实训教学弊端。制度的更新，确保学生们在学校实训超市真正的经营中，学会了与供应商沟通、合理组织货源、商品陈列与销售、经营成果核算的技巧，并逐步实现由一名学生向一名员工的转变。

4.管理细则中引入6S管理方法要求的制度更新。

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关键词：采购成本；体系建设；风险采购

成本控制不仅仅包括采购订单费用、计划人员和采购业务人员的管理费及与采购原材料部件相关费用的控制，还包含存货占用成本、采购资金使用成本、售后服务成本、风险业务潜在损失、人力资源成本等方面内容。物资采购企业从计划编制、采购管理、合同签订、到货验收、仓储保管、付款等业务全过程进行综合分析，健全完善内控制度，构建采购成本控制体系，达到了降低成本、防控风险、提高企业经济效益的目的。

一、健全完善采购内控制度

内控制度是降低企业经营风险，在企业内部对各部门流程设立控制点，做好流程的内部控制管理制度。企业建立健全采购内部控制体系，是改善内部管理、提高采购效率、增强企业竞争力的有效途径。

（一）建立采购管理制度采购管理制度是规范各类采购行为，明确相关部门在采购活动中的职责和分工，加强对采购活动的管理，保证采购活动符合国家法律法规和企业管理政策，保证采购质量、提高采购效率、降低采购成本的一项管理制度。主要包括需求计划管理、采购价格管理、招标管理、供应商管理、合同管理、验收入库管理、付款结算管理等。采购制度应明确规定采购计划、预算、采购流程、授权审批权限、相关部门的责任和关系、各种物资品种采购的规定和方式、报价和价格审批等，使采购活动有章可循，有法可依。

（二）建立供应商准入和评价制度供应商管理是供应链采购管理中一个重要的部分，对实现采购准时化有着至关重要的作用。企业在供应商管理方面要建立供应商准入及评价制度，确保供应物资满足企业生产需求，实现安全生产。1.供应商准入制度。物资采购的供应商要经过技术、财务、质检、安全等部门联合考核后才准进入，如有需要可以到供应商属地实地考核，全面了解和掌握供应商的经营状况、生产能力、生产工艺、产品质量等，并对进入企业的供应商实行档案管理。准入供应商应提供营业执照、税务登记证、法人身份证复印件、开户银行信息等有关资料，并填写供应商准入申请表。2．供应商评价制度。一是审核部门依据供应商所提供的资料，对其资质、资本、信用、技术能力、安全质保、财务状况等进行资格评审，建立供应商档案，并对供应商进行分类，判定供应商是否属于某一产品独家或单独生产。二是质量价格部、计划采购部、仓储部、财务部及使用单位，按照供应商绩效评定标准，对供应商的产品和服务进行ABCDE五级综合评价，评价结果作为后续选择供应商的参考依据。同时，对综合评价得分较低，甚至是评价不合格的厂商进行清理，保证采购产品质量。

（三）建立价格档案和价格评价体系企业采购部门要对采购的物资价格进行归档管理，对每一批采购的物资报价，应首先与归档价格进行比较，分析形成价格差异的原因。对重点物资的价格，要建立价格评价体系，组织相关业务人员多渠道收集供应价格，分析评价现有价格水平，并对归档的物资价格进行评价和更新。

二、创新采购管控新模式

（一）采购规模批量化目前，物资采购方式以招标采购、专家会审采购、单一来源定向采购、询比价采购为主，其他采购方式为辅。为充分发挥集中采购优势，物资采购工作推行年度计划管理，积极与大型生产厂商沟通，寻求合作，实施大宗物资年度批量采购和超市代储物资集中采购。1．大宗物资批量采购。采购部门根据生产单位历年需求消耗情况、使用单位年度需求计划和市场状况，科学编制年度采购计划，通过物资消耗需求分析，将钢材、木材、通用常耗易损配件、金属网、电缆、皮带、汽柴油、地材等物资品种，实行年度批量采购，在保证产品质量的同时，还能取得一定的价格优惠。2．超市代储物资集中采购。超市代储物资管理是指供需双方签订代储协议，供方将物资送达需方指定的存储地点（或存储在供应商生产、销售仓库），以满足需方生产建设要求，在所存储的物资销售出库后，再向供应商支付账款的管理模式。它具有缩短供应时间、节约流通费用、减少资金占用、集中精力聚焦市场价格、引进竞争机制、提高服务水平等优点。同时，该模式能够简化采购程序，减少重复采购产生的采购成本，利用供应商的库存保证生产建设物资需要，减少库存储备和积压资金的浪费，提高库存周转率的作用。

（二）供货渠道源头化物资供货渠道一般可分为生产厂、授权商和一般经销商。为控制采购成本，企业应对采购物资品种进行分析，通过市场调研，拓展供货渠道，采取源头采购的方式来降低采购成本。企业在编制年度计划时，对物资消耗品种类型进行分析，科学分包，逐步扩大超市代储范围及规模，积极推进主机厂及生产厂定向代储业务，并建立长期的战略合作伙伴关系。同时，在设备采购的基础上，适时与主机厂沟通，相关设备配件绑定设备一起采购，解决配件单独采购价格过高或主机不匹配的问题。

（三）储备结构合理化物资储备是指在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存保持合理水平。储备管理主要有自有储备管理和代储储备管理。供应商代储储备物资是指年度内消耗量大、规律性比较强、单个价值相对较低、卖方市场竞争激烈、产品质量或标准可描述的物资。企业要不断扩大超市代储规模，推进供应商定向代储业务，增加超市代储物资年消耗量。企业自有储备物资是指不适合代储的物资，按照其重要性、资金占用大小及采购难易程度，一般可分为以下几种：①大型材料，主要包括煤炭生产所需的木材、钢材、钢丝绳、运输带、电缆等。一般采取源头采购，要求生产企业规模大、信誉高，具有长期战略合作关系。②特储物资，指对生产影响极其重大的材料、配件等。这类物资采购周期长、技术要求高、用途关键。③一般物资，是指卖方多且物资消耗量小或没有消耗规律的小型设备及普通材料。企业进行物资储备，在保证生产需求的同时，还要做好储备控制工作，最大限度降低物资储备。一是优化储备结构，扩大超市代储品种及规模，推进主机厂及生产厂代储业务，不断扩大超市代储存货规模，减少资金占用；二是强化计划管理，完善历年物资消耗资料，严格审核临时性的需求计划，做到有效的平衡利库，避免产生新的积压物资；三是清理闲置积压物资，对部分区域内不再使用或技术淘汰的积压物资，利用供应链关系，与供应商协调进行回购。

三、加强采购风险防范

采购活动是企业生产活动的起点，是企业降低成本、增加利润、保证安全生产的重要环节。受内部和外部环境因素影响，采购活动的各个环节都存在着不同程度的风险，如计划准确风险、采购价格风险、合同管理风险、物资到货及使用风险、存货风险、供应商信誉风险等。如果不对这些风险加以研究和控制，在采购过程中就可能出现供应商资质不合格，滋生暗箱操作、弄虚作假、以次充好等现象，甚至出现产品质量问题、交付不及时等情况，导致物资采购的实际结果与企业预期目标相背离，并给企业带来损失的可能性。因此，防范采购风险是企业经营管理的重中之重。

（一）遵守物资采购管理制度在采购活动中，要从物资需求计划提出，到采购方式确定、采购渠道选择、采购价格、合同签订、货物运输、产品验收入库等环节的管理制度入手，严格遵守物资采购相关管理办法，通过强化采购策略研究，确定科学合理的采购方式，加大过程控制等措施，实现物资的“安全、及时、经济”供应。

（二）加强采购过程管理监督防范物资采购风险，重点要强化管理和监督。一是要建立采购人员绩效考核办法，完善考核及激励约束机制，采取定期开展工作检查、专业化分工、岗位轮换等措施，强化对采购人员的管理，增强企业内部的风险防范能力。二是加强对物资采购评审过程的监督。重点检查采购评审过程是否按照流程进行，是否存在违反国家法律规定和企业管理制度的行为。三是对物资采购全过程进行监督，如采购工作是否规范、措施是否到位、是否存在偏离实际等情况，及时发现和纠正在物资采购过程中出现的问题，确保采购过程高效有序。

（三）加强预付款管理预付款占用企业流动资金，影响资金周转，一旦收不到货物或出现质量问题，将会增加企业的资金成本。企业在预付账款管理上要结合自身实际，构建预付账款风险防范机制。一是加强物资采购审核管理，通过供应商资质信誉审核、采购评审谈判等方式，从源头减少预付款的形成；二是做好合同签订和跟踪管理，通过合同约定和预付款合同风险审批及跟踪管理，防范风险；三是财务部门严格按照合同约定进行付款审核，对200万元以上的预付款，采取主管副总经理和总会计师联签审批的方式；四是按照“谁形成，谁清理”的原则，实行预付款清理主体责任制，并加强预付款的考核管理。

四、提高业务人员综合能力

采购人员是采购成本控制的参与者和执行者，其素质的高低直接关系到成本控制管理水平的高低，在一定程度上影响着企业经营发展。因此，提高业务人员素质和能力至关重要。首先，要提高业务人员成本管理意识，强化工作态度，使成本管理深入人心。其次，提升业务人员专业知识和能力。定期对业务人员开展专业知识、法律法规的培训工作。最后，提高业务人员素质，培养高度的责任感，客观公正地做好采购成本管理工作。

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一、主要目标和工作重点

（一）主要目标

通过集中开展大中型超市食品安全专项整治行动，进一步规范超市的经营管理，强化食品经营者的安全责任意识，认真解决目前超市存在的进货渠道混乱、管理不规范、卫生条件差、某些品种合格率低等突出问题，使全省超市食品安全状况明显提高，人民群众食品消费安全感增强。

（二）工作重点

以冷冻食品、散装、裸装食品、无包装熟肉制品、凉菜和现场制作食品为重点品种，突出抓好超市内部及外部食品加工、销售、配送单位的生产加工条件和日常卫生管理等治理，建立健全自查自纠、自检自管的良好机制，规范和完善食品进货渠道和相关制度，严厉打击加工销售伪劣、过期、变质等不合格食品的违法行为，取缔非法加工配送窝点。

二、主要内容和具体措施

（一）加强超市监督，规范经营管理

各级工商部门要指导和监督超市经营者建立和落实进货查验、索证索票、购销台帐、质量承诺、不合格食品主动退市等制度，确保进入超市食品质量合格。督促超市和内部经营户建立完善有效的食品安全管理制度，监督其内部经营各环节的食品质量管理，强化食品经营者的食品安全责任意识，引导超市建立诚实守信、合法经营的自律机制。

（二）加大超市日常卫生监督，改善卫生状况

各级卫生部门要规范超市配送生鲜食品供货单位的卫生许可证发放审核和监督管理工作，对不符合规定、卫生设施差、缺乏必需卫生消毒设施的供货单位要坚决取缔，并吊销卫生许可证。加强对超市自制食品加工销售的卫生监督抽检力度，强化超市内部的卫生管理，引导超市加大食品安全相关设施投入，并建立健全自检机制。

（三）强化超市加工配送单位监管，严把食品质量关

各级质监部门对超市食品生产加工供货厂家要按照规定实施分类监管，建立健全食品生产加工企业质量安全长效动态监管体系和监管网络，重点查处超市配送食品厂家在生产加工过程中滥用乱用食品添加剂、使用非食品用原料、病死畜禽、回收过期食品等违法行为，坚决取缔非法加工窝点。

（四）充分发挥行业协会等中介组织的作用

要充分发挥行业协会等中介组织的作用，加强行业自律。设立举报投诉电话，开展消费者满意度评价活动。重视新闻媒体的舆论监督，大张旗鼓地宣传报道超市食品加工经营和安全监管中的好典型，对影响恶劣的违法违规案件要公开曝光。

三、几点要求

（一）加强组织领导

这次大中型超市食品安全专项整治行动是贯彻省政府20*年食品安全专项整治行动方案的重要内容之一，各级食品安全委员会要高度重视，具体工作由安委会办公室统一组织。各市（区）要结合当地实际，提出具体实施目标和措施，认真抓好超市的自查自纠、监管部门监督检查、综合监管部门联合检查验收等环节，切实抓好工作落实。严格实行责任制和责任追究制，部门间要通力合作，加强超市食品安全综合执法、联合执法和日常监管。

（二）明确部门责任

在这次集中整治工作中，各职能部门要按照谁主管谁负责、谁许可谁负责的原则，抓好各项工作落实。工商部门负责超市内食品质量监督检查，严厉查处销售不合格食品及其他质量违法行为，查处食品虚假广告；卫生部门负责超市食品加工经营的卫生许可和卫生监管；质监部门负责超市食品配送单位的生产加工质量日常监管，严格生产许可。

（三）加强督查检查

各市（区）和各有关部门要加强对超市食品安全专项整治行动的监督检查，对工作不力、辖区内超市食品加工经营秩序混乱、群众反映强烈的部门和监管人员要通报批评，情节严重者要追究相关部门和人员责任。

加强大中型超市食品抽检评价工作，及时有关整治行动、整治成效和评价结果。

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一、门店经营情况

我店经营面积3900平方米，人员编制82人，实际用工78人，合同制员工65人，非合同制用工13人，目前从事商业零售业相关人员的工资水平相比其他行业来说偏低，造成人员难招，人员流动性较大。对于门店的长效经营管理有一定的影响，对此我门店有制定了如下措施努力达到降本增效。

二、降本增效措施

（一）控制人员编制，采取复合型用工方式。

一是利用淡季组织收银员进行商品培训，了解商品知识，既可以提高收银质量，又可以在旺季时适当帮助理货。

二是采取交叉排班，让员工熟悉各个岗位，在人员不足的特殊情况下可以进行换班补班。

三是对岗位编制适时作出变化性调整，如淡季减少收银岗位，旺季则增加，前提是事先做好收银的商品培训工作。

（二）制定科学合理的管理制度

一是对于员工的行为素质进行统一规范，加强服务质量。

二是建立相应的激励机制和科学的工资管理制度，鼓励员工提高业绩，采取绩效制度，提高员工的工作积极性。

三是采取责任制，做到分工明确。门店可以定期召开课组长交流培训会议，明确自己的职责，提高课组长工作效率。另外还可要求各个供应商适当增加促销员编制名额，让供应商提供的促销负责理货补货等工作，门店正式员工进行商品管理等工作，这样分工协作，既缓解了理货员压力，细化了工作范围，又节约了门店人工成本，达到了降本增效的目的。

四是对于生鲜承包出去的部分实行更加严格有效的管理，对于违规、效益低的部分逐渐收回自营。

五是企业要致力于为员工提供一个温馨和谐的工作环境，让员工把企业当成自己的家。可以开展员工喜闻乐见的问题活动丰富他们的业余生活，在大型节假日发放生活用品等礼物，对家庭困难员工和生病在床的员工进行登门慰问并给予一定的慰问金等一系列帮扶活动，让员工感受到企业的关心和尊重，抓住员工的心，提高他们的忠诚度和对企业的归属感。

（三）优化人员结构

对于暑期工、寒假工，这些短期的临时工大多经验不足，只能勉强应付，可以采取安插法，把经验不足的短期工分批次插入到正式员工中，在销售时让正式员工传授营业经验，或在临时工上岗前进行短期强化培训，让他们学习一些销售的基本技巧，努力提高他们这一块的销售额。

（四）实行一岗多用

鉴于门店实际情况，对于一些部门岗位可以采取一岗多用，减少人力成本。把一些简单岗位交给一名员工兼职，把各个部门的各项工作职责细分到每一名员工头上，形成合力提升效率，降低管理成本。

鉴于我店男员工少，且都为合同制员工，晚上的安保工作是请的6个劳务工，为了避免安保工作出现纰漏，我店目前采取津贴补助的方式让仅有的几名合同制男员工带班。这样虽能避免一定的劳务风险，但也不是长久之计，为解决这一问题，我店在制定下一步工作计划时将考虑采取第三方劳务派遣。

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关键词：台湾地区；高速公路；服务区；规划设计

中图分类号：U491 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）27-0074-04

1 台湾高速公路服务区的规划建设特色

1.1 主体特征

台湾高速公路服务区的规划建设理念与地方经济紧密结合，每个服务区都有上百亩地，体现出“一是大，二是全，三是美”的主体特征，在台湾这个寸土寸金的地方尤其难能可贵。与大陆高速公路的服务区类似，台湾服务设施分为服务区（Service Area）和停车区（Rest Area，台湾称为休息站）两种类型。其中服务区一般设有卫生、餐饮、娱乐、休闲、超市、加油等较为完善的设施。

1.2 服务设施布局

台湾高速公路服务区的服务功能齐备完善，并根据实际情况有所取舍。服务区的服务内容既包括加油、停车、卫生、快餐等一般服务，也包括特色餐饮、旅游引导、道路信息提供、公益宣传、ETC（不停车收费）充值、银行及无线上网等服务。加油站单独设置一处。服务区的停车场均有严格的区域划分，大货车、大客车、小型车停车区域之间均有绿化区隔。大货车停车场一般靠近服务区出口，大客车停车场则靠近主楼附近的下客廊道。目前台湾高速公路各服务区均未设置修理站，在1#线开通初期，也曾设置过修理站，但后来取消了。此外，各服务区均未设置汽车旅馆，主要原因在于利用率低。每个服务区均设置有室内外儿童游乐设施。

1.3 人性化关怀

各服务区普遍非常重视服务区整体的空间设计，服务区内装修程度都达到大城市高级商场的装修水平。室内的灯光设计非常考究，不仅光线充足，更能营造舒适祥和的休闲和购物的气氛。停车区与建筑物及建筑物之间均通过廊道连接，为司乘人员遮蔽风雨。廊道本身也为建筑物外立面提供了很好装饰作用。停车场方面，服务区停车场按停车位功能进行分区。除此之外，还专门设有为残障人士提供方便的专用停车位，这些专用停车位设有遮阳棚，并与廊道连通，下车后即可通过无障碍设施进入廊道。对于公务车设有专用停车位。卫生间通常为独立建筑，采用干湿分区，为改善通风，四面墙壁一般高不及顶，没有异味，部分卫生间供应热水，卫生间内还附设育婴室或育婴台等设施。服务区内还设有公益和便民设施：如国道资讯站免费提供路网基本情况的各种资料，包括计算机查询；旅游咨询站展示服务区周边的旅游景点在路网中的分布以及旅游景点的基本介绍资料；ETC（不停车收费）充值站为ETC车辆提供充值服务；部分服务区提供无线上网服务；大部分服务区配置有银行ATM（自动柜员机），可以方便地满足旅游的取款需要；每个服务区都设置了交通安全教育展示，并提供隧道交通安全、应急、环保等小册子；有的服务区设置有太阳能、风能发电设施，还利用大屏幕实时显示太阳能发电设备的工作情况，宣传节能环保理念。

1.4 服务功能特征

营业场所方面，快餐、小吃、超市等营业场所基本上均设置主楼底层，一般中间为用餐区，零售商家则环绕用餐区设置，类似于大陆的万达广场、伊藤洋华堂顶楼餐饮区的布置模式。这样的布置方式既方便顾客选购商品，同时用餐区又可为所有商家所共用，把有限的场地的利用率发挥到了极致。特色餐饮、休闲咖啡吧等设施基本上设置在主楼二楼。特色餐饮一般选择服务区所在城市的知名品牌餐饮企业，同时体现所在地区的特色。有的服务区利用当地名产售卖特色食品，有的服务区根据当地文化体现地方风情，突出了地方特色的售卖体系，充分体现了服务区作为城市延伸地带的角色。 此外，服务区普遍在沿线设有特约合同医院，随时提供伤患救助服务，对故障和事故车辆则由特约厂家提供拖救服务。在一些有特殊情况的服务区，高速公路部门还设置特定服务项目。比如三号国道关西服务区，附近隧道很多，就专门开辟隧道剖面模型、消防设备、安全纪录片等具有宣传意义的内容。有的服务区还建有文化艺术长廊，定期更换作品，为过往行人提供深层次服务。

1.5 文化氛围的打造

台湾服务区规划显现较强的本土特色，受台湾建筑文化的影响，十分重视空间设计，针对不同的服务区的地理环境、文化历史等特点，规划设计出风格各异的服务区。如运用椰林大道的特色，衍生出庭园咖啡吧，成为路人及游客最爱的休憩点；利用靠近海边的服务区，在区内设立了水族馆，展示海洋生物并设计了海边观景区；利用服务区是客家地区的特点，以客家文化馆为主轴；利用靠近都会区的服务区，把服务区变身为充满都会风情的休息区；在古坑服务区，主打“女性主题”，花街咖啡最为有特色，还提供养生餐和购物的区域。 经过设计师的创意打造，台湾高速公路服务区不再是单纯的来去匆匆的停车加油的歇脚处，俨然幻变成为令人流连忘返的休闲和观光景点。

2 台湾服务区的经营管理特色

2.1 经营模式

2.1.1 突出当地特色，服务地方经济。如古坑服务区，依托所在地云林县咖啡产业，打造“咖啡花街”，不仅为特产品打开了销路，解决了居民就业问题，也成为高速公路服务区营业收入重要的增长点。清水服务区建设了一个水族馆，并以海景秀丽著称，吸引了很多台中市民前来休闲旅游。

2.1.2 超市、餐饮品种多，物有所值。服务区建筑物体量较大，可以容纳较多餐饮经营单位，在通过竞争降低价格的同时增加了顾客选择，超市商品的价格与市区价格保持一致。

2.1.3 繁忙的服务区采用计时收费。对像清水这样旅客众多的服务区，车辆停靠休息时间仅有45分钟，对于超时停放车辆进行计时收费，以保证服务区的合理利用，从而保障绝大多数驾乘人员和经营者的利益。

2.1.4 严选厂商，维持质量信誉。为了改变服务区的形象和食物又贵又难吃的状况，台湾服务区采取一系列措施和营销策略：一是坚持标准，严格筛选进驻服务区的厂商店家，同时要求店家更改包装、设计，以符合各服务区的整体形象。二是结合地方资源与特色，创造差异化，进行市场区隔。除一般便利商品外，另外经营知名拉面、咖啡、地方特产等，为顾客提供方便。而厂商间良性的竞争机制引导了价格的降低，间接促进了消费量的增长。三是进行资源整合，大力引进当地的特色名店和知名优质厂商，打造经营品牌。四是为了维持产品质量，聘请专业评鉴人员，定期为厂商和产品打分。通过这些方式培育出一批品牌厂商，形成购销两旺的双赢局面。

2.1.5 细节中体现贴心服务。为了创造更好的运营环境，台湾服务区特别注重细节，让顾客在细节中体会到贴心服务，同时创造了新的赢利空间。注重细节主要体现在三方面：一是在经营策略上始终贯穿注重服务；二是在经营服务上注重从最细微的地方做起；三是在经营服务上根据需要不断扩大范围。高速公路服务区均设有服务台，除既有的一般外，均设置网络查询传送、传真、影印、旅游咨询、代订旅馆等商务服务及提供轮椅等服务。服务人员均受过职前专业训练，服务态度良好。此外各服务区大门均加装电子报知器，路人倍觉亲切温馨，提升了服务区的形象。

2.2 管理模式

2.2.1 成立服务区管理委员会，由高速公路所有者、服务区中标经营单位组成。采用高速公路所有者派驻3～4人在现场进行监督协调，中标经营者40余名管理及工作人员具体进行管理的管理模式。

2.2.2 高速公路所有者主要负责服务质量的监督以及受理投诉，对卫生间、停车场、建筑外立面、绿化景观等公共区域路面、设施设备进行清洁、维护等方面的工作。服务区中标经营单位负责具体经营管理、内部设施的日常保洁、维修。

2.2.3 服务区提供管理人员的住房，房间设置了独立卫生间，保证每人一个床位。普通员工已本地化，不提供住宿。

2.2.4 高速公路所有者向经营管理者收取质量保证金，遇到质量投诉或服务不达标的情况，将从保证金中扣取罚款。每年组织专家团队，对服务区进行两次考核评比，没有实现投标承诺和服务标准的管理者将被清退。

3 台湾高速公路服务区建设给我们的借鉴作用

3.1 大陆高速公路服务区建设管理存在的差距

与台湾服务区相比，大陆服务区的建设、管理和运营在各方面均存在一定的差距。造成这些差距的原因，有我们服务区建设运营时间短而造成的经验不足，零售管理水平低下是致命的硬伤，更为重要的则是各方面观念上的差距，主要表现在：

3.1.1 对服务区地位和作用的认识的差距。对于高速公路服务设施，我们目前普遍还停留在加油、上厕所、劣质饮食点和高价低质商品售卖的认识上，从而造成服务区形象不佳，而台湾服务区则已融入了整个社会经济的布局，不仅成为各商家争夺顾客的前沿阵地和商业布局中的重要点位，更是地方依托高速公路促进经济发展的桥头堡，是地方旅游资源和经济发展的一扇展示窗口。

3.1.2 建设标准和水平上的差距。现在为止大陆高速公路路权的所有者大多还没有制定完整的服务区建设标准，仅仅是停留在文字标准的基础上，缺乏可操作性。在经营者方面来说，更缺乏服务区的品牌打造意识，难以形成规模效应。

3.1.3 经营管理制度上的差距。目前大陆高速公路服务区尚未形成完善的管理模式和管理制度，整体上较为粗放。因此，在服务区的运营管理上，普遍存在权责不清晰、管理目标不明确、管理标准空白的问题，导致管理难度大，管理混乱，最终造成承包经营者无所适从，难以形成服务区的品牌优势。

3.1.4 服务质量的差距。由于认识、观念和制度上的不到位，导致服务区服务质量普遍较为低下，难以招徕品牌餐饮、商家进驻，除加油站外，各种服务的提供商普遍存在规模小、内部管理差、质量保障差等问题。

3.2 借鉴台湾经验，提高大陆高速公路服务区规划建设管理水平的建议

3.2.1 给思想松绑，让认识上位。笔者认为，随着大陆高速路网的延伸和全面贯通，服务区必将成为众商家争夺的焦点，尤其是2012年8月26日包茂高速公路安塞段发生汽车追尾碰撞交通事件后，强制汽车进入服务区休息的制度和因人多车多的国情而实行计时停车收费的制度的诞生将成为必然，这对高速公路服务区的发展无疑具有积极推动作用。大陆高速公路服务区目前存在的服务功能单一、商品单一、性价比低、管理混乱等系列问题将成为历史。随着司乘人员对生活质量要求的提高、物流业的快速发展以及连锁经营理念广泛推广，高速公路服务区功能和经营管理将发生重大转变，逐渐转化为物流中心，并将成长为重要的商贸流通平台。因此，有关方面必须抓住机遇，在服务区的建设、经营和管理上狠下功夫，从“形象、服务、品质”三个方面入手，打造服务区的新形象、新品牌、新名片。

3.2.2 把形象建设上升到一个新的高度。大陆的高速公路服务区经过近年来的改造建设，在主体部分已有了长足的进步，但在形象空间设计部分，还未引起重视，存在各个服务区外观形象因缺乏建设标准而造成的不统一，缺乏档次和品位，最后的结果是一方面今天建明天改，另一方面造成极大的浪费，严重影响了服务区的经营。因此，有关方面应该甄选出一流的空间设计公司对服务区的外形空间进行设计，制定出统一的建设框架标准，然后再根据各个服务区的具体情况进行设计和推广实施。这一做法已经在加油站的建设标准制定上得到了检验。

3.2.3 引进职业经理人进行服务区的经营。大陆零售业相对落后，这方面的管理人才也相对缺乏，包括一些所谓的专业经营服务区的公司的水平也同样较为低下。大陆更缺乏竞争性的零售管理人才。最简便快捷的方式就是对这方面的管理人才进行引进，也就是通常所说的引进职业经理人，只有这样服务区经营管理才会事半功倍，才有可能快速进步，创出品牌，走向一流。

3.2.4 加强零售人才培养，打造高素质员工队伍。目前，大陆高速公路服务区的员工大多是就近招工而来，素质参差不齐。打造一批综合素质高、专业技能强的从业人员队伍迫在眉睫。在人才培训上需要寻求实质性的突破，应聘请真正的专业人士培训员工而不是走过场的内部集训，从思想、理念、方法、技巧、手段上对员工进行岗位培训，全面提升员工的整体素质。树立“顾客永远是对的”的服务意识，培养和激发员工蓬勃向上的朝气，使员工全心地投入工作、享受工作。

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关键词：中小企业；连锁超市；成本控制；成本管理；解决途径

连锁超市是以低廉的价格和齐全的品种及良好的购物环境来满足目标消费者对生活用品和家庭日用品的购买需要。而随着入世十一年多以来，国际商业零售企业已借助我国零售业全面对外开放之机，加大进入我国零售市场的力度。我国内资零售企业无论经营技术、管理水平还是资金实力都处于相对劣势。因此认真研究我国商业零售业的发展环境和现状，比较分析与外资零售企业的差距，已是我国在全面开放条件下零售业需要认真思考和急需解决的重要课题。

目前，我国中小连锁企业成本管理和控制中存在以下问题：

1. 成本管理观念模糊，管理方法陈旧

目前，有相当一部分中小企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗；还有部分中小企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽略了生产、经营、技术全过程的成本管理；其次，成本管理方法陈旧而单一，大多数中小企业使用的成本管理方法是品种法和分步法，只有少数企业采用分批法计算成本，相应带来成本核算方法选择上的简单化。

2. 缺少战略眼光

运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来。

3. 成本管理程序和机制存在缺陷

目前，多数企业成本管理系统基本是服务于存货计价及收益确定目的，重视事后算账，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样容易出现账面成本不健全，报表流于形式等现象，可能给企业带来现实的或潜在的损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核。这种情况下，成本节超与效益高低对管理者并无多大压力，下级部门也就自然更多地关注于产值和上交款的完成，往往会人为调整、乱摊成本、不计或少计成本，使得成本不能真实反映企业耗费水平，形成企业行为短期化。

因此，改善中小连锁超市成本控制与管理的应对措施可以总结为以下几点：

1. 实行全面预算管理。“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，超市总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。

2. 加强存货的成本控制。首先要合理安排存货结构，建立存货管理作业标准。连锁超市存货结构的测算分析必须严格执行ABC分析法，要抓主要矛盾，重点监控A类商品，同时兼顾B类和C类商品。其次要完善存货成本核算方法。

3. 建立和完善库存管理制度。保持一定的库存对超市来说具有重要的意义，超市的储存职能起到商品集散的作用，即把商品集中起来统一储存，然后根据分店的需要，把商品分散到各分店去，衔接供应和销售的关系，及时满足消费者的需求，同时能保管护养商品。

4. 降低超市的采购成本。连锁企业实现采购成本较低的关键是集中、统一的批量进货。集中、统一的批量进货降低了成本，在同行业竞争中，可以较低的商品价格优势占有较大的市场，推动销售额的增长。

5. 正确估算供应商的产品和服务成本。连锁超市对采购成本进行全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解。只有这样，才能在价格谈判中占主要地位。

6. 建立卖场的规范操作标准。超市如果在门店销售过程中对商品的管理并不到位，对导购人员、理货员、收银员等岗位的作业标准尚未形成制度，也会影响到企业成本控制。完善这方面的规范操作标准可以从下面三个方面入手：第一，要将卖场内仓储堆放秩序井然。第二，将不动销商品按单品进行管理，遵守ABC分类核算的原则。第三，对销售量很大的生鲜、日杂、食品分单品管理要加强。卖场各类人员要时刻关注各个单品的销售、库存情况，及时上报，配合店长搞好销售分析，也便于总部抽查核对商品进销存情况，加速存货周转，降低存货成本。

7. 努力降低货物的物流和配送成本。超市应充实配送中心人员，加强物流信息系统的建设，升级或更换系统，使得最大限度的降低配送成本。配送中心必须拥有自己的运输装卸工具，如货车和其他特种车辆等以便准时、迅速、安全地把商品送到各分店。

8. 加强相关人员的管理与考核。在落实控制责任时，首先根据费用的性质及责任实体职责。将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。就某一企业来看，其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，否则难以负责控制。

9. 建立完善成本控制体系。连锁企业要健全内部控制制度，实行标准化管理。首先是建立和健全企业规章制度，重点侧重两方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。其次加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖惩要与个人的工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩，保证经济业务正常安全运行。

综上所述，中国本土超市发展的历史相当短暂，却十分迅速，有很多服务还不够规范和完善。随着中国商业领域的对外开放，沃尔玛、家乐福、麦德龙、百安居等国际连锁巨头均已表现出强劲的扩张迹象，这给国内零售企业尤其是中小零售企业带来了很大压力。虽然中小超市在规模上无法与大型超市相提并论，但当务之急并不是盲目扩张，而是应该根据其自身情况和市场情况，扬长避短，合理降低成本，从而增加盈利，为以后的发展和壮大提供前提和条件。

参考文献

[1] 郝喜存，曹必旺.中小超市成本控制现状及对策.管理科学，2007（8）

[2] 张国英.降低连锁超市存货成本的途径.现代商业，2007（24）

[3] 朱海燕， 彭仁贤.基于成本分析的连锁超市物流配送优化模式研究.企业家天地，2008（2）

[4] 黄 颖.浅议优化物流配送体系对促进连锁超市发展的作用.现代商业，2009（9）

[5] 张 波， 刘 宏.连锁超市——好又多超市成本控制的诊断与改进.中国乡镇企业会，2008（12）

[6] 李志君，郑光财.试论连锁超市供应链的构建.经营管理， 2007（7）

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从企业生产经营活动的角度来讲，所谓价值流，是指企业投入产出的价值流程。价值流管理理念刚开始提出来时，其基本理论可概括为：通过在企业实行内部市场化运行管理，实现提升劳动价值、提升企业核心竞争力的目标。主要核心内容是“6E”，即：“每一个生产者都是经营者，每一个生产要素都有价格，每一个市场行为都能有效控制，每一项工作都讲究投入产出，每一个经营网点都有活力，每天都知道经营效果”。经过近两年的企业实践，逐渐引申为岗位精细化管理，即就是将市场经济机制引入到企业内部，将生产作业工序上每一岗位视为“经营主体”，作为一个最小的核算单元进行损益核算与经营管理，促使其自主经营和功能分析，实现价值增值。

蒲白矿务局作为全煤系统岗位价值精细管理课题研究十三个试点单位之一，于2005年在两个单位先后进行了试点。通过全方位的理念渗透，确立顺应生产特点的市场化管理模式，创新的价值管理流程再造，制订详细可行的运行方案，积极稳妥地运行实践，使企业经营管理水平和核心竞争力得到了全方位提升。同时，也积累了宝贵的实践经验，并多次与其他兄弟单位进行交流和探讨。在这里，结合蒲白矿务局岗位精细化管理推行的实际情况，就如何在一个企业具体实施谈一谈自己的理解。

一、要具备推行岗位价值精细化管理的基础条件

1、有相当好的企业文化和企业管理基础。①首先有较为先进的管理理论、管理方法，如企业理念渗透、6S行为养成、4E标准、走动式管理、三工并存动态转换等；②要具备先进的物流管理，完善的网络信息平台、健全的内部规章和管理制度；③有较为完善的目标成本管理体系。

2、企业主要领导要有坚持推行的信心和决心。岗位价值精细化管理工作涉及到企业生产经营的各个方面、各个部门和岗位，工作量很大，也很繁杂，需要较长一段时间的试点和试运行。另外，岗位价值精细化管理旨在通过促使岗位增值提升企业经营管理效益，追求企业整体价值的提升，应当有长期坚持下去的信心和决心。

二、确定岗位价值主体，制定顺应生产特点的管理实施办法

由于各个企业的生产特点不同，组成生产工序的岗位也不同，即投入产出流程不同。因此，制定岗位价值精细化管理实施办法，首先应符合本企业生产经营特点和管理业务流程，其次可以以岗位价值增值为导向，对企业现有的管理业务流程进行再造设计，使之更加高效顺畅。其具体实施方法和基本模式：

1、确定岗位价值主体。这里所说的岗位，不是指每一个人，也不是行政管理的一个队组，而是企业内部市场链上一个相对独立的经营主体，是在创造价值的生产作业工序中的价值实体。比如，一个发电企业，可以以各个车间作为经营主体，也可以把发电的班组或值作为经营主体，这主要取决于本企业的核算管理方式和要求。

2、按岗位价值主体划分总资产、明确费用划分界限和期间、总工作量和工作目标，建立结算体系，测定结算价格。即根据三年以上的“历史数据”，结合“标准定额”，测定各经营主体内部收入结算单价。也可根据企业总工作量、总费用、目标成本采用分解倒算的方法，测定各经营主体内部收入结算单价。

值得注意的是，各经营主体进行核算的成本，既可以是各经营主体发生全的部费用，包括可控成本和不可控成本，也可以仅指可控成本。也就是说，发生的如绿化费、工资定比费用、折旧费、税金、排污费等难以合理分摊的费用，可由企业整体负担，也可按一定比例和方法划分给各经营主体。在确定收入结算单价时，可用成本除以工作量，计算出单位成本，加上一定的边际利润率，测定出收入结算单价。

3、依据会计操作软件，精细核算岗位经营成果。由于岗位价值精细管理核算工作量太大，企业必须构筑强大的网络平台来支撑，建立起完整的信息管理体系。这包括：在各经营主体核算点配置相应硬件设施和相应软件操作人员，研究开发一套操作软件作为支撑，或与软件开发商合作研发。软件基本程序应当满足费用归集、收入确认、损益报表自动生成，具备网络传输、资源共享、远程管理等功能。值得注意的是，软件可以与企业现有的财务软件使用一个数据库，但不能与其进行接口或并账，以免影响财务软件的正常运行。因为通常财务软件在月末一次分配材料、工资等费用，但软件要核算各经营主体每天的损益，当天领用材料、计算工资等发生的每一笔消耗都必须编制会计凭证、登记会计账簿、生成会计报表。一旦与财务软件并账，数据就容易出现混乱。

会计科目、会计报表可根据企业核算和管理要求自行设置，会计报表一般包括：内部资产负债表、内部损益及利润分配表、成本计算表。各经营主体可通过查询会计报表来了解每天的经营成果。

如果有的企业因资金困难，确实无法一次性投资进行软件开发的，可利用现有的计算机，在Excel电子表格上制作统一的会计报表格式，按月份建立文件夹，按每月天数增加表页，设置相应公式，通过经办人员每天输入工作量、消耗等数据计算损益，形成当日损益报表，再根据一定的系数或比例在经营主体成员之间进行分配，计算出每人每天的工资。通过公式汇总计算每月报表和人员工资。月末，由财务部门再进行汇总、核对。这样做，工作量较大，而且对人员素质的要求也更高，但如果企业管理基础较好，也是可行的。

4、通过财务补贴对内部价格进行必要补充和合理调整。虽然企业通过内部岗位结算价格能正确反映经营主体的劳动成果，并通过价格的杠杆作用激发岗位价值实体完成经营目标，实现增值。但生产经营中难免会发生特殊情况和一些不确定因素，所以还应通过财务补贴的形式在财务补贴范围内对内部价格进行必要补充和合理调整，以确保岗位价值经营管理的正常运行。

5、严格利润分配兑现，促使岗位增值。一般来说，各经营主体的利润是相对稳定的。但因生产不确定因素影响，也可能出现一定范围内的落差。比如修理费，有可能一次修理较大，但受益期限较长。为了简化核算，一次计入当月损益。为了维护职工收益的稳定，可采用利润预留的方法，即：当月的利润不全部分配，预留30%的利润基金，进行内部调节。

6、完善各项制度措施，规范岗位价值精细管理运行。岗位价值精细化管理体系涵盖了企业生产经营各个岗位的各个方面，如何能保障其顺畅高效地运行？这就需要相应的管理制度措施来执行和规范。如《岗位经营核算办法》、《价格结算制度》、《财务补贴管理办法》、《会计核算办法》、《计量验收管理制度》等。一般来说，岗位价值精细化管理都要先在管理基础较好的车间进行试点，试点可以设定期限，根据运行实践情况不断地修改，等相对成熟和完善后，再全面推行。所以，各项管理制度也不可能一次完成，要根据运行情况相应调整，但是一经确定后，在一定时期内不可做大范围的改动，以免降低严肃性。

三、实施岗位价值精细化管理的作用和效果

1、人人都是经营者的理念深入人心，促使企业从生产型向经营效益型转变。虽然现在许多大型国有企业认为早已进入市场经济时代，但实际上却远未摆脱计划经济管理模式的影响。比如，工资结算单纯与生产任务挂钩，生产不问经营，认为经营效益和决策是领导层的事。而岗位价值精细化管理则是通过核算每个岗位的损益来计算工资，由每个岗位的效益组成企业的经营效益，将经营者承担的压力转移到了岗位，也就将生产与经营紧密联系起来，真正促使企业由生产型向经营效益型转变。这也使每个员工都能站在经营者的角度思考问题，开始用价值评价分析自己的工作，这对全面提升企业价值具有积极的意义。

2、岗位价值精细化管理与生产管理相结合，有利于及时发现问题，指导管理层有目的地进行生产调控。岗位价值精细管理实施后，一方面在内部价格结算体制的促进下，岗位的生产积极性明显提高，岗位已充分认识到产量多就可以多结算收入，产量多就可以节省大部分的固定性费用；另一方面坚持正规操作，及时发现和改进生产中的问题，统筹规划各项费用消耗，减少直至杜绝一切不必要的浪费，提高了现场管理成本水平，从而实现岗位利润的最大化。作为企业管理层来说，可根据经营主体利润实现情况，及时发现生产中存在的问题。也就是说，如果经营主体连续亏损、且没有确切的特殊原因，则可能是生产环节中出现了问题，可及时进行调查分析，有针对性地指导和调控，这就为领导正确决策提供了可靠的依据，提高了管理效率。

3、促使企业经营效益和管理水平不断提高。通过实行岗位价值精细管理，使每个岗位都成为利润控制中心，发挥了岗位主动性和能动性，促使成本大幅度降低，提高了企业的经营效益。通过实行岗位价值精细管理，岗位利润意识、价值增值意识都显著增强，由过去的“只干不算”，变为“精打细算”。由一般化的经济责任制考核到内部市场机制的建立完善，再到岗位作为价值实体的潜能发掘，使企业的活力源泉下移到每个岗位。岗位价值精细管理带来的机制性变革，使企业管理跃升到新的境界水平。

四、结合实际，逐步推行主要实践研究成果――价值增值双十策

因为全面推行岗位价值精细管理对企业各方面要求较高，一些不具备实力的企业推行较为困难，就可以从学习岗位价值精细管理课题组的主要理论研究成果入手，即岗位价值增值双十策和岗位作业价值分析、现场成本管理、物资超市和物资配送流程，实现成本精细控制和岗位工作流程控制，从而挖掘岗位潜力，实现岗位增值，达到节能降耗、提高效益的目标。

所谓“价值增值双十策”，就是提供增值之策，实现岗位价值的增值目标。即：

岗位价值增值双十策包括：

（1）双杜绝――杜绝丢失，杜绝浪费；

（2）双再生――回收复用再生，修旧利废再生；

（3）双替代――低成本替代，高功能替代；

（4）双挖潜――人的技能挖潜，物的潜能挖潜；

（5）双改进――设备改进，工艺改进；

（6）发――劳动组织效率开发，岗位作业功能开发；

（7）双精心――精心操作、精心检修维护；

（8）双卓越――质量卓越，服务卓越；

（9）双到位――责任考核到位，奖罚激励到位；

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**商场位于东风道和南源路交界处，其前身是**供应站，是我场最早开办的百货商场，营业面积1800平方米，主要经营烟酒茶糖、副食调料、日用百货、五金电料、针纺织品、文化用品、服装鞋帽等多种商品，属公有制单位，负责为全场职工提供后勤服务，长期以来靠总场扶植。然而近年来，随着总场机制的变革，**商场由原来靠总场扶植变为自主经营，自负盈亏单位，加之市场经济的迅速发展，我场各种形式的商场、超市越来越多，竞争日益激烈。由于**商场在经营管理方式、员工主人翁意识和服务意识上都需要进一步调整和适应，加之近年来职工工资增长幅度较大，致使**商场陷入内部成本上升，外部市场疲软的困境，经济效益大面积滑坡，职工发不全工资，到了举步为艰的地步。

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二、尚不景气的原因

(一)主观原因。一是经营管理思想和现行管理机制与当前竞争日益激烈的市场形势不相符，存有很大差距。特别是在经营策略和用工制度上受多年来传统观念的制约，难以与其他社会上的商场相竞争。因此，从管理角度讲，难度较大。二是商场员工主人翁意识不强，在服务质量和服务态度上与其他社会商场相比差距较大。由于商场原属公有制单位，商场收入不与职工经济利益挂钩，职工到月拿工资，干多干少一个样，干好干坏一个样。现在一下子变为自主经营，自负盈亏单位，职工不能及时调整心态，吃“大锅饭”的思想观念根深蒂固。另外，现在都讲花钱买服务，而**商场的员工缺乏主动引导顾客消费的经验，在服务质量上距顾客的要求差距较大，未能让顾客享受“上帝”的感觉，这也是造成商场困境的主要原因之一。

(二)客观原因。一是地势较偏。由于总场近几年的发展比较快，广大职工的居住中心转向东北，致使商场离繁华地段教远，影响营业额。二是广大职工的消费观念的改变。随着职工收入水平的提高，居民的生活水平和消费水平也在不断提高，一些人愿意到大城市购物。三是市场竞争激烈。原来职工想买东西，只有**商场一家商店，但是现在随着市场经济的迅速发展，各居民小区内都开办了不同规模的商场、超市，许多顾客图方便，愿意就近购买。四是由于商场员工是国家正式职工，工资水平与社会上商场员工的工资相比要高出2到3倍，而营业额及利润又偏低。因此，造成成本高，经营不景气。

三、解决问题的对策

(一)提高质量，促进发展。一是提高服务质量。“同质比价，同质同价比服务”，服务质量的好坏，直接影响着商场生意的好坏，所以我们要从自身做起，进一步解放思想，更新观念，以“顾客满意不满意”为工作标准，做好商品的售前、售中、售后服务，文明经商，礼貌待客，让广大消费者高兴而来，满意而去。二是提高商品质量。质量是商品的生命，质量好的商品能够提高商场的知名度，所以要严把商品进货关，广开进货渠道，坚持货比三家，在保证质量的同时，使所经营的商品逐步达到品牌化、系列化，力求物美价廉，减少商品积压，以增强市场竞争能力。

(二)加强管理，挖潜增效。一是加强安全管理。去年“10·21”火灾事故，给商场造成直接经济损失9万余元，我们要从中吸取教训，把安全工作作为头等大事来抓，教育全员牢固树立大安全观念，严格落实安全生产责任制，与班组、个人签订责任状，把责任落实到个人。同时要加强安全检查，消除安全隐患，保证商场各项工作的安全运行。二是要加强财务管理。建立健全科学、合理的财务管理制度，加强成本核算，控制资金投向，搞好资金运营，确保商场整体工作高效运转。三是降低管理成本。首先要将管理成本中的各项指标分解到班组、岗位和个人，使商场的每个员工都承担降低管理成本的责任，把市场压力及亏损因素消化于各个环节，使商场员工人人当家理财，真正成为商场的主人。其次要通过层层签订承包协议，联利计酬，把每个班组、岗位和个人的责、权、利与商场的经济效益紧密地结合在一起，将个人的工资与目标完成情况直接挂钩。

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今天，中国商业联合会在这里召开“纪念‘服务与品牌’国标实施一周年会议”，我代表世纪金花股份有限公司，向多年来关心支持商业零售企业的各级领导表示感谢，向来自全国获得中国五星品牌的各家企业表示祝贺！

世纪金花股份有限公司1998年5月成立于西安，是一家以经营国际、国内精品品牌为主、集高端家居精品、超市等多种业态为一体的高端大型连锁商业企业。15年来，公司从当初的一家购物中心发展成为在西安、咸阳、银川、新疆等地拥有10家大型购物中心及二十余家社区精品超市的大规模商贸企业。

世纪金花从创建之初，就把“引进国际知名品牌、提升服务质量管理”放在首位，始终坚持“建立在商品经营之上的品牌经营”的经营理念，打破传统百货业的经营模式，在塑造时尚、健康、精致、品位的品牌形象的同时，极大地推进了西安高端零售百货业的发展，被誉为西安市“窗口中的窗口”。

十余年来，世纪金花人深刻地意识到商场销售的不仅仅是商品，而是良好的企业形象和服务，更是管理和品质。经营商品只是看到了当下，而经营形象和品牌则是在经营企业的未来。公司各个部门、每个员工所做的每一件事、说的每一句话都是在铸造“世纪金花”这个品牌。可以说：商品经营是手段，打造“世纪金花”这个品牌是终极目的。

世纪金花坚持“以顾客为关注焦点，以质量求生存，以服务促发展”的管理理念。公司自2000年初开始执行ISO9000标准以来，逐步建立了质量管理体系，制定了《质量手册》、《程序文件》、《服务规范》、《服务质量控制规范》等各项管理制度，规范了经营管理工作。世纪金花成为西北地区首家通过ISO9000质量体系认证的大型零售企业。

为加强品牌建设工作，世纪金花专门成立了品牌管理部门，广告策划部门，梳理品牌管理职能，制定了《企业VI使用标准》、《企业VI店堂应用制度》、《官方网站、企业微博管理办法》、《媒体宣传管理办法》、《广告策划管理办法》等制度，以规范指导公司的品牌建设与管理工作。

为不断提高产品质量、服务质量、争创名牌企业，不断提升世纪金花的知名度和竞争能力，提高企业经济效益，促进企业快速、健康和持续发展，我们制定了《名牌战略发展规划》及具体实施措施，通过参加名牌企业评选活动，进一步规范公司的品牌管理，提升了大家的品牌意识及品牌管理水平。

几年来，我们先后获得“中国商业品牌企业”、“中国商业信用企业”、“金鼎百货店精品店”；“全国商业质量管理先进企业”、“西安市服务业名牌”、“西安市质量管理奖”等荣誉。

同时，我们积极组织开展QC小组活动，自2007年组织开展QC小组活动以来，共有38项成果获得了国家、省、市级优秀成果奖。目前，这项广泛的群众性活动已成为我们经营管理工作的重要组成部分，成为企业领导认同的、推进企业持续经营质量改进的重要手段，也成为广大员工参与企业管理、充分发挥聪明才智的有效形式。

QC小组活动的开展以及大量优秀成果的诞生，不仅为公司创造了可观的经济效益，同时也提升了员工素质，培养造就了大批人才，塑造了全新的企业文化，为企业参与市场竞争和持续发展带来了旺盛活力与蓬勃生机。

为了提升世纪金花的竞争力，实现企业持续发展的经营目标。自2009年开始，我们积极推广实施卓越绩效标准，下发了《世纪金花推行卓越绩效标准实施方案》，成立了卓越绩效实施领导小组。几年来，世纪金花不断选送管理干部参加国家专业机构举办的卓越绩效标准培训，培养了一批掌握标准、实施标准的骨干力量。

2011年公司开始申报西安市质量奖，并以申报质量奖为契机，深入贯彻和落实卓越绩效标准。在企业战略目标指导下，世纪金花不断超越自我，建立以追求卓越的经营管理模式为重点，通过持续开展管理诊断、自我评价、实施改进和创新，持续推进企业经营管理质量的提高，引导企业在超越中追求卓越。

我们坚持“至真至极，始终不渝”的核心价值观，打造优质服务标准，以顾客及相关方满意为宗旨，形成全方位、全过程、全员大服务，从点、线、面形成立体的优质服务，增强企业核心竞争力。

我们在全公司范围内开展了“提升服务品质，创造亮点”活动，在经营、管理各个方面实施创新，亮点纷呈。推出了电话购物营销模式；“零钱袋”服务，消费者在款台付款找零时，可以把零钱直接转存到会员卡上，方便了顾客；“四个一站式服务”；即客诉处理、供应商货款结、商联卡团购和品牌装修一站式服务；完善家居售后服务体系，推出上门送货服务等措施。

一年来，我们积极推行“服务与品牌”国家标准，对公司服务水平的提高起到很大的作用。市场竞争日益激烈，逆水行舟，不进则退，持续改进，不断追求卓越，切实提高企业的竞争力，是企业在今后的管理道路上需要牢记的使命和目标。

我们将坚持“为消费者提供最精美的商品和服务”的理念，继续推行和落实“服务与品牌”两项国家标准，追求卓越，实现世纪金花更大的发展。

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一、明确豆制品生产经营监管工作的目的及意义

豆制品生产经营监管工作是实施“放心豆制品”工程的重要环节，是工程推进和工程成败的关键。当前，我区按全市统一规划要求，已建成大型豆制品加工企业2家（市方丰园食品有限公司、市远大豆制品有限公司），设计投料生产能力都在20吨/天以上，均已正式生产，除满足中心城区市场外，同时也保证了我区豆制品市场的供应。为确保“放心豆制品”工程在我区下一步工作的顺利实施，必须充分认识加强豆制品生产经营管理工作的重要性和紧迫性，切实把这项工作抓紧、抓好，全面推进“放心豆制品”工程实施。

二、实施豆制品生产经营监管工作的主要措施

（一）推行豆制品市场准入及索证索票制度。从事豆制品生产和加工（以下统称豆制品生产）的单位，必须取得质监部门颁发的食品生产许可证、工商部门颁发的工商营业执照（以下统称“一证一照”），产品方可进入市场流通。豆制品生产单位须向豆制品经营单位及个人提供电脑打印的当日豆制品送货单和产品检验合格报告书，做到货单同行。在农贸市场（含批发市场）、超市内经营豆制品的单位，须销售“一证一照”齐全的豆制生产企业的豆制品，并建立索证索票制和进货台帐。餐饮企业、集体食堂等餐饮服务单位必须购进合法企业生产的合格豆制品，并保留购进票据2年以上。现在具备条件的大中型连锁超市、大型餐饮企业、机关企事业单位及部分农贸市场作为试点单位，先行推行豆制品市场准入制，取得成功经验后再在全区范围内推行。

（二）加强豆制品质量安全管理。豆制品生产经营单位应当依照法律、法规和食品安全标准从事生产经营活动，要建立、完善和落实豆制品质量安全管理制度，加强其直营门店的管理，确保所生产经营的豆制品质量不发生污染、变质等质量安全问题。对农贸市场（含批发市场）、超市等经营场所豆制品质量实行业主负责制，严格执行豆制品市场准入机制，各经营场所业主是豆制品质量安全第一责任人，由各业主负责制定并严格落实豆制品质量安全管理制度，制止不合格豆制品流入销售市场。对业主未承担管理责任，导致豆制品质量安全事故发生的企业和个人，相关职能部门按照各自职能，依法依规查处。

（三）加大对豆制品生产经营监管力度。各街乡镇（场）和区直相关部门要根据各自职能加大对豆制品生产经营的质量安全监督管理，对豆制品市场进行全面清理和排查，依法从严核发豆制品食品生产许可证、工商营业执照，从源头上严格把关。对未取得食品生产许可证、工商营业执照的豆制品生产单位和小作坊，一律坚决依法取缔；已取得工商营业执照、卫生许可证，但未取得食品生产许可证的豆制品生产单位，必须停产限期整改；逾期未取得食品生产许可证的，依法依规予以取缔关闭。鼓励和支持豆制品加工作坊业主转向成为“放心豆制品”销售人员，或进入其他豆制品加工企业继续工作，最大限度地解决部分豆制品加工厂（作坊）生产人员的出路问题。

三、实施“放心豆制品”工程的步骤

实施“放心豆制品”工程的具体工作分为三个步骤：

第一阶段为工程启动阶段。主要任务是搞好宣传发动、市场调查、制定方案、招商引资等工作。在此期间，重点扶持和建设2—3家大型骨干豆制品加工企业，初步形成规范的市场销售网络，同时规范升级一批特色豆制品加工企业，为后期全面取缔无证无照豆制品加工作坊做好准备。

第二阶段为实施推进阶段。主要任务是全面实施豆制品市场准入制，取缔无证无照豆制品加工作坊，规范豆制品市场经营行为，支持区内骨干大型豆制品企业生产的“放心豆制品”覆盖全区市场。

第三阶段为巩固完善阶段。主要任务是巩固完善前期工作成果，积极探索建立长效管理机制，加强对豆制品行业实施持续的规范管理，引导和支持大型豆制品加工企业提升产销运行能力。

四、加强组织领导，明确责任分工

为加强对全区“放心豆制品”工程的领导，区政府成立了“放心豆制品”工程领导小组，由区政府分管领导任组长，区政府办公室分管副主任、区商务和旅游局局长为副组长，区直相关部门和各街乡镇场分管负责人为成员。

全区“放心豆制品”工程在区政府的统一领导下，实行“区街乡镇联动、条块结合、以街为主、齐抓共管”生产经营监管体制，实行严格的豆制品市场准入制。区直相关部门和各街乡镇（场）按照各自职能职责明确工作任务，狠抓工作落实。

区发改委：负责对“放心豆制品”工程建设的项目管理，并将“放心豆制品”工程纳入区政府对各街乡镇场和区直相关部门食品安全年度工作目标的考核内容。

区食品药品监督管理分局（区食品安全委员会办公室）：负责协调区食品安全委员会成员单位，适时组织开展豆制品专项整治工作，做好安全食品宣传规划，指导消费者选购和消费安全食品；负责督促餐饮企业、机关、学校、集体食堂等餐饮服务单位建立豆制品等原料采购管理制度和购销台帐制度。

区质监分局：负责对豆制品生产企业日常监管，依法核发食品生产许可证，开展豆制品质量监督抽查，提高覆盖率，加强计量监督管理，依法查处无食品生产许可证的豆制品加工企业和作坊。

区工商分局：负责加强豆制品经营单位日常监管，依法核发食品流通许可证，加强对豆制品销售企业、个体经营户进货检查验收、购销台帐制度的管理，取缔无照经营；为准入的豆制品加工企业产品进超市、集贸市场、农产品批发市场提供协调服务。

区卫生局：负责配合“放心豆制品”工程的开展。

区公安分局：负责配合有关职能部门依法查处豆制品生产经营领域制售假冒伪劣、有毒有害食品的违法犯罪案件，保证相关职能部门顺利开展执法工作。

区农业局：负责豆制品原料的质量安全管理。

区环保局：负责对全市豆制品加工厂规划布局进行环保审批并加强环境监管，同时配合各地、各相关部门对无证无照豆制品生产经营点实施联合执法。

区财政局：负责落实上级补贴经费，结合实际制定本区扶持补贴政策，加强资金调度和监管，并保证必要的工作经费。

区国土资源和规划局：负责在规划和用地等方面支持区内大型骨干豆制品生产加工企业的布局、建设和发展。

区宣传部门：负责协调区政府网站、区电视台等新闻媒体，开展豆制品安全法律、法规以及豆制品安全标准和知识的公益宣传，有计划、有步骤地大力宣传全面推行豆制品市场准入制的积极意义，充分发挥舆论宣传与监督作用。