采购战略分析范文

导语：如何才能写好一篇采购战略分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：应急物资、应急物资分类、采购战略

中图分类号：F950文献标识码：A

Analysis of classify system for contigency materials and purchase strategy

Zhang Xufeng

（Beijing Wuzi College）

Abstract: Purchase of contigency materials are important for contigency system, the author analyse the existing classify system for contigency materials, and then found the new classify system according to Contigency materials priority, at last, combine the supply positioning model to determine the purchase strategy for diffirent contigency materials.

Key words: contigency materials, classify system for contigency materials, purchase strategy

一、应急物资的概念

紧急状态即一种特别的、迫在眉睫的危机或危险局势，影响全体公民，并对整个社会的正常生活构成威胁，相对于紧急状态而产生的对物资的需求的物资可以称为应急物资，具有突发性、不确定性、弱经济性等特点。

二、应急物资分类体系的建立

1.传统应急物资的分类

应急物资牵涉到的物资种类较多，为了配合应急系统运作实现有效管理，需要对它们进行分类。现行的应急物资大都是按照物资的“性质”进行分类的。战略应急物资由于需求的特点涉及到分类的问题比较少，应急保障物资分类最能体现应急物资的分类特点。参照《应急保障物资分类及产品目录》的分类标准，国家发改委把应急保障物资分成了防护用品、生命救助、生命支持、救援运载、临时住宿、污染清理、动力燃料、工程设备、工程材料、器材工具、照明设备、通信广播、交通工具等13类。

这种分类方法有利于对于性质相近的应急物资进行统一管理，但是对于整个应急系统采购环节的实施没有发挥很大的作用。为了更加专注于应急系统物流的实施，对应急物资应该按照“应急”过程中物资的优先级进行分类，准备应急物资的采购。

2.根据优先级别建立分类体系的原因

首先，在应急过程中物资是存在优先等级的。在紧急状态出现以后，所需物资不可能也不应该同时到达应急现场，要使整个应急工作有条不紊、有重点的实施，必须在第一时间将最需要的物资送达应急现场。这样不仅有利提高了“应急”效率，同时也减少了应急现场不必要的物资积压。第二，优先级是按照“应急”的一般流程设定的，在紧急状态处理的过程中第一时间到达应急现场的是优先级最高的物资，也即应急现场最需要的物资。第三，按照应急物资的优先级对应急物资进行分类，更有利于整个应急方案有条不紊的实施。按照优先级对应急物资分类后，相关部门在得知紧急状态后的第一项工作即是召集、采购、派发优先级最高的应急物资，确保这些物资能在最佳时间到达应急现场。然后，就可以相应的准备、派发第二级、第三级应急物资。这样，就避免了应急物资采购的盲目性，不但节省了采购成本，同时还为整个应急系统物流的顺畅创造了条件。

这种分类标准是按照应急物资“性质”对其分类的延伸，继承了按“性质”分类的优点，同时提高了采购物流的运作效率。同样，按照物资优先级进行分类的分类方法也适用于在应急实施的过程中涉及到的战略应急物资。

3.应急物资分类体系的建立

由自然灾害引起的紧急状态涉及到的应急物资种类较多，对于应急物资采购环节的要求较高，按照上述分类标准，参照《应急保障物资分类及产品目录》，可以对涉及的应急物资分类如下.

第一类是生命救助物资。无论是“非典”、禽流感等疫情的出现，还是海难、洪水、地震、煤矿坍塌等天灾人祸的降临，在应急的实施过程中，生命救助永远是第一个步骤，这些应急物资应该在第一时间到达应急现场。参照《应急保障物资分类及产品目录》，主要涉及所列的防护用品、生命救助、生命支持以及救援运载四个部分的物资。另外，还涉及救援时所需的粮食、医药等战略应急物资。

第二类是工程保障物资。这一部分所包含的物资是开展应急的后勤支持，是下一步工作开展必须有的工序。工程保障物资在应急物资中的优先级排在第二位。它包括了《应急保障物资分类及产品目录》中的临时食宿、污染清理和动力燃料部分。

第三类是工程建设物资。这一部分是应急工作的重点，是应急实施的关键所在，按照应急系统物流采购的优先级它排在第三的位置。工程建设物资又有两部分组成的：第一部分是施工设备，可以简单地概括为《应急保障物资分类及产品目录》中的工程设备、工程材料以及器材工具；第二部分是辅助施工设备，例如照明设备、通信广播和交通运输等。到此《应急保障物资分类及产品目录》中的物资都在按照物资优先级进行分类的这种应急物资分类体系里有了相应的位置，但是整个应急过程并没有结束。

第四类是灾后重建物资。这一部分物资是应急的善后工序，包括受灾面积内恢复正常生产、生活必需的所有物资，包括：灾后恢复农业生产的种子、化肥等生产资料，工厂恢复生产的机器设备等等。

三、应急物资的采购战略分析

1.物资采购战略的模型

所谓战略一般是指那种关于全局的，战略性的计划，它一般是指长期的计划。在这里采购对于一个企业来说战略一般是指它的发展全局的计划或规划，所有的决策都是围绕着公司的战略而进行的。在这里主要论述应急物资的采购战略，对于不同的物资应该有不同的采购战略。由于应急物资按照不同的标准就会有不同的分类，这里主要是根据采购物品优先级别不同的物资采购战略。通过采购物品的两个因素即采购物品的年度支出水平和采购物品的影响、机会和风险来建立采购物品定位模型，如图1。然后将应急物资在采购物品定位模型上进行定位，制定应急物资的采购战略。

2.应急物资的采购战略

对于生命救助类和工程保障类物资，由于风险程度大，虽然采购成本相对较低，在采购物品定位模型中处于瓶颈物品的位置，因此采购中的总战略是保持库存，对于应急物资的采购战略来说，如何保持库存，本文中提出储备采购的方式，即预防性采购或者事先采购，是在危机或灾害还没有发生时进行的采购。由于是事先采购或预防性采购，所以战略物资的生产可以列入采购计划。这种储备采购和一般的储备采购也不尽相同，它不仅储备物资，也储备生产能力。这种采购战略有以下优点。

（1）紧急状态发生时可以井然有序的组织物资的生产和调运，不会过多地考虑成本的因素。可以说由于储备的是物资或生产能力，一旦有危机或灾害发生时可以立即进行物资的生产或调运，节省了不少时间。

（2）由于是按照合同进行的物资和生产能力的储备，避免了浪费，如危机或灾害没有出现时就不会进行物资的生产，从而也就不会造成生产能力的浪费。

（3）物资比较充足，采购成本相对比较低。由于事先已经采购或已经签定合同，价格的变化幅度不会很大，所以成本相对来说比较低。

（4）战略物资的采购可以列入采购计划。战略物资一般是制那些高风险、高复杂度、高价值的物资，这类物资的供应商一般不是很多，要事先进行采购，所以可以列入采购计划。

对于工程建设物资和灾后重建类物资，由于风险程度相对较低，但是采购金额较高，因此这部分物资在采购物品定位模型中处于杠杆物品的位置，因此通过政府采购一方面保证物资的可获得性，另一方面降低采购成本。对于应急物资的政府采购战略应该有别于一般物品的政府采购战略，应急物资采用政府采购战略需要注意以下方面。

一是应对紧急状态也是政府为公众提供公共服务的一种体现，应急物资采购的组织与实施者是政府设置的采购机构,应急物资采购使用政府财政资金。

二是应急物资采购由政府统一规划，更有利于从宏观上利用社会资源，有效达到“应急”目的。

三是政府采购方面的法律已经比较健全，确立应急物资采购政府采购的采购框架，可以有效地对应急物资采购实施监督。

四是很多应急物资的采购可以列入政府采购的年度计划，对于这些物资应急物资采购部门可以严格按照政府采购的采购流程组织实施，实现应急物资的政府采购。

四、结论

应急物资的分类方式有很多，但是如何结合应急物资的特点，并根据其优先级别对物资进行分类是制定应急物资采购战略的关键所在，对于生命救助类和工程保障类物资采用储备采购的战略，对于工程建设物资和灾后重建类物资采用政府采购的采购战略。

北京市属市管高等学校人才强教计划资助项目

作者单位：北京物资学院物流学院

参考文献：

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学习型企业是为适应当代经济信息化和知识化客观需要，以提升企业核心竞争力为战略目标，以实现企业可持续发展为内在要求而催生的一种新型企业管理模式。财务战略绩效既是学习型企业财务战略运行结果，更是企业财务战略实施的保障。本文在系统梳理并重点分析影响学习型企业财务战略绩效生成因素模型和测度维度的基础上，基于财务战略学习记分卡四维度，构建了以财务学习力为驱动力、理财柔性为关键成功因素、财务战略资源配置效率为支撑基础、财务治理结构及效率为组织保证的学习型企业财务战略绩效评价体系。

二、学习记分卡视角的学习型企业财务战略绩效运行机制

（一）学习型企业财务战略绩效影响因素模型 基于财务战略学习记分卡视角，学习型企业财务战略绩效的实现是财务学习力、财务治理结构及效率、理财柔性、财务战略资源配置效率四个因素整合构成的结构优化的完备系统。这一完备系统是一个随理财环境变化不断调整的动态一体化过程、是一个不断动态完善的连续统一体。

管理范式转变理论认为，变化给企业造成的负面影响可抽象理解为一种与企业发展方向相反的作用力――变化阻力；互动学习型管理范式指出，人们运用学习方法可产生与企业发展方向相同的正向作用力――组织学习力。组织学习力体现在财务上就是财务学习力。财务学习力扩展了企业核心能力，最终形成基于企业核心能力观的财务管理能力。所以，财务学习力是学习型企业财务战略绩效的驱动力。

现代企业理论认为，现代企业本质上是多种资本（财务资本、人力资本等）缔结的契约组合，其价值导向应是多种资本供给者（包括股东在内的企业利益相关者），而财务治理结构就是公司利益相关者之间有关财务决策控制的权、责、利的制度安排。企业只有通过建立高效的财务治理结构来实现利益相关者利益，才能获得更多财务战略资源以确保财务战略目标实现。因而，财务治理结构及效率是学习型企业财务战略绩效的组织保证。

面对动态变换的理财环境，企业只有运用理财柔性对市场变化和竞争对手做出评价，并在竞争对手之前迅速形成新的财务战略资源结构并由此来优化财务战略资源配置效率，才能获得可持续竞争优势。可见，理财柔性是学习型企业财务战略绩效的关键成功因素。

财务战略资源储备可为企业适应能力和创新能力提供物质基础，贯穿于企业采购、生产、营销各个层面。企业的各种财务活动只有在财务战略资源基础作用下互动合作，才能实现企业财务战略目标并获得优异财务战略绩效。无疑，财务战略资源配置效率是学习型企业财务战略绩效的物质支撑基础。

综上分析，基于学习记分卡的学习型企业财务战略绩效影响因素模型如图1所示。

（二）学习型企业财务战略绩效测度维度 主要有以下几个维度：

其一，财务学习力维度。对财务学习力的测度就是衡量财务学习力大小，可综合考虑如下主要标准：创造物质财富总量，即单位时间内把财务学习成果转化为物质财富的总量；财务综合素质提升率，即个体和团队通过财务学习实现自我超越的速度；财务学习能力强度，即单位时间内财务学习主体学习并拓展有效财务知识信息的数量。

其二，财务治理结构及效率维度。财务治理结构是实现相关者利益最大化的一系列动态财务制度安排，其效率可用 “有效增加值”来评价。具体而言：所有者关注企业全面财务状况（企业盈利能力）；债权人最关注企业偿债能力；个人薪酬是企业员工利益最直接的体现；政府主要关注税收收入；社会贡献是企业回报社会的重要方面。

其三，理财柔性维度。理财柔性是通过财务决策迅速、经济处理财务活动中由环境变化引制系统不确定性的一种内在系统综合调控能力，这种能力可从以下方面测度：财务缓冲能力，一种以不变应变能力，分为资源缓冲、能力缓冲和时间缓冲，它只是理财柔性的一种形式，不是主要形式；财务适应能力，一种以变应变能力，是企业理财必要的一种消极处理变化的手段；财务创新能力，一种积极主动处理不确定性能力，是企业理财柔性主体。

其四，财务战略资源配置效率维度。财务战略资源从形态上可分为“有形财务战略资源”和“无形财务战略资源”两大类。有形财务战略资源的配置效率直接影响财务战略目标实现；知识经济条件下，有效配置无形财务战略资源已成为企业获得良好财务战略绩效的源泉。财务战略资源配置效率的测度标准就是帕累托效率，具体可用企业可持续增长率测度。

三、基于学习记分卡的学习型企业财务战略绩效评价机理

（一）构建原则 主要有以下几点：其一，立足于战略性，学习型企业财务战略绩效评价指标体系应产生于财务战略并随财务战略的改变而改变，应体现评价体系和财务战略的相关性；其二，指标设计的均衡性，设计指标体系时应兼顾财务指标与非财务指标均衡，综合考虑公司短期和长期利益均衡；其三，凸显重要性，指标设计应考虑到影响企业财务战略目标或竞争优势形成的各个主要方面，从不同侧面和不同方面衡量财务战略绩效；其四，权衡经济性，评价指标设计应充分权衡成本与效益，在量的测度上准确和迅速；其五，体现相关性，即，各评价指标和评价目标、被评价对象各方面相关；企业现实情况指标和发展状态指标相关；静态指标与动态指标相关。

（二）构建评价指标体系框架 为使评价指标体系更符合学习型企业财务战略管理需要，在上述构建原则引导下，可从财务学习力、财务治理结构及效率、理财柔性、财务战略绩效四个维度设计学习型企业财务战略绩效评价指标体系，其框架见表1所示。

（三）层次分析法（AHP）对学习型企业财务战略绩效评价指标体系权重的测定 主要有以下几个步骤：

其一，评价指标层次结构的建立。运用层次分析法对目标层（第一层）、准则层（第二层）、方案层（第三层）的具体设计可参见表1所示学习型企业财务战略绩效评价指标体系框架进行，层次结构模型如图2所示。

其二，构造两两比较判断矩阵。在上述模型中，由目标层至方案层依次记为A、B、C。目标层A是企业整体战略目标；准则层B是学习型企业绩效评价四层面，分别用Bl、B2、B3、B4表示。以aij表示Bi与Bj对目标层影响比，A―B表示准则层B对目标层A的判断矩阵，采用1-9标度法可得两两比较判断矩阵A―B：

其中：A-B=｛aij｝4*4，（i，j=1，2，3，4）其中：aij＞0 aij=1/aij（i≠j）aii=1

求解该判断矩阵的最大特征值λmax及λmax对应的特征向量W，经归一化后可得B中相应元素相对于A的重要性排序指标权重。

其三，按照判断矩阵A一B的构造方法，同理可分别构造B－C判断矩阵，进而求出各个判断矩阵的最大特征值和所对应特征向量，最终求得各个指标权重，其结果见表2所示。

其四，一致性检验。对判断矩阵A－B、B－C，首先计算它们的一致性指标：CI＝（λmax－n）／（n－1）。其中，λmax为最大特征值，n为判断矩阵的行数或列数；然后计算随机一致性比率：CR＝CI／RI。其中，各阶数判断矩阵所对应的RI可通过查表确定。若CR＜0.10，则判断矩阵A－B、B－C满足一致性检验。依据表2可分别计算出一级指标矩阵的CR值为0.0108；二级指标矩阵的CR值分别为0.0412、0.0304、0.0517、0.0204，两级指标的CR值都小于0.1，故都具有满意的一致性。

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华威集团（注：此为化名）是一家系统集成企业。作为首批进入系统集成行业的本土企业，华威集团见证、参与了行业的发展全过程，已成长为拥有行业整体解决方案的国内一流高级系统集成服务提供商。华威集团在过去的几年里取得了辉煌的成绩，但是近来遭遇到了发展后劲不足、持续增长缺乏发动机的瓶颈。特别是现阶段，采购成本的持续上涨使得企业净利润率有所下降。如何突破这个瓶颈，是华威集团目前面临的关键问题。而采购成本作为公司最大的支出，如何做好采购管理？华威集团面临很多具体的问题：

 如何提高和大品牌供应商的议价能力？

 同样的采购品，为什么每次采购的价格都不一样，而且差别还很大？

 不同事业部采购相同的设备，为什么价格差异很大？

 单一产品每年的采购量都很大，但是单次采购量都不大，如何提高自身的价格谈判能力？

 领导们都觉得采购成本有下降空间，但是具体在哪里可以降？

 领导在审批时总是听到很多由业主指定的采购信息，但信息无据可寻，只能看着企业花高价进行采购。

以上问题的出现，反映了华威集团在二次创业的转型阶段对采购管理的完善和提升的内在需求。它所反映的问题在成长型企业中具有一定的普遍性：

管理基础弱：项目计划性差，领导忙于救火；跨部门扯皮多、各事业部间协同难；依靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误，如投标和结算相同的错误频繁出现。供应商信息分散在各个事业部，导致供应商信息无法在公司层面得到共享，公司对供应商也无法进行统一的全生命周期管理。目前的采购模式仍是传统的采购模式，关注采购的直接成本。

IT难支撑：现有的数据库无法满足不断增长的采购品信息管理需求，采购品信息在系统中标准不统一，数量单价不准确，导致各事业部之间的采购信息难以共享，采购分析无法实现，领导关心的关键指标看不到。

业务难突破：如何降低采购成本是本次项目的核心点。以往公司层面集中采购，后因各个事业部的发展，现在采购职能已分散到各个事业部中，公司只对采购合同和已发生采购关系的供应商进行统一管理。随着公司业务的扩大，采购成本不断上升，已经占到公司营业收入的50%以上，而企业的利润率却在不断地走低，净利润已经处于行业的中下游水平，大不如前几年。如何控制成本、提高华威集团的利润率和竞争力成为本次项目的出发点。

解决方案

本次项目的总体解决思路

针对华威集团的企业发展现状和采购现状，AMT项目组建议，把华威集团现有的传统采购方式转变为战略采购方式，通过企业内部和外部两个维度找到采购成本节约点。

企业要节约采购成本，最终都是要与供应商进行谈判才能实现。从对外的维度讲，项目组通过多种方法，如研究采购品策略、研究供应市场、与供应商谈判、与供应商进行战略合作等，实现成本节约。从企业内部来看，通过对项目业务数据的分析，找出项目各阶段中影响采购成本的因素，识别成本的关键控制点，并通过企业内部机制管理实现各部门之间的协调和关键点的控制，实现采购成本的节约。

整个项目经历了现状调研、采购策略分析、典型项目分析和机制建设四个阶段。

从传统采购向战略采购转变

战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划，重点关注“最低总成本”。它用于系统地评估一个企业的购买需求，以确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。其好处在于能够充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。

为了使该企业从传统采购向战略采购过渡，联合项目组主要采取了三种方式：一是进行五大类采购品采购策略研究，通过集中采购、整合企业内部需求、供应商谈判等策略，见证战略采购在对成本节约的快速见效作用。二是流程机制建设，实现各部门之间的协调，从关注直接采购成本到关注总成本的转变。最后是建立供应商库和采购品库，以期巩固企业的资源整合能力。

战略采购的开展能为企业赢得竞争的优势，从而扩大企业利润。首先，战略采购将采购业务定位扩展到整条供应链，旨在赢得整条供应链与供应链之间的竞争。其次，战略采购有明显的面向企业外部的特征，它能整合企业发展所需的整条供应链上的资源，分析市场中的新机遇，对企业本身所处环境与供应商所处行业环境有深入分析判断，可以增加供应链之间的竞争。再次，战略采购能有效控制成本，最大限度发挥采购量优势以赢得采购价格优势，同时保证相对稳定的质量。战略采购能提升供应商的利润，实现供需双方的共赢。最后，战略采购能加强控制。战略采购谈判次数较传统采购少得多，战略采购的质量与到货可采取事中控制。由于对外与供应商紧密配合，对内与各部门协调执行，共同负责，战略采购对于采购品质量的控制可以做到事前与事中的有效控制。

采购成本分析

首先基于对业务过程的理解，构建采购成本模型。把采购成本分为采购管理成本、采购执行成本和采购直接成本。采购管理成本包括供应市场研究成本、采购品管理和供应商管理成本等三部分。采购直接成本主要包括采购价格、运输成本、保险成本、仓储成本、安装配套成本、质保客服费用及报关费用等。采购执行成本包括从订货、到最后的售后服务等过程中发生的一系列执行费用。成本与业务的关系通过结构图来呈现。

其次是找到影响关键成本的影响因素，这是成本节约与控制的基础。

最后，识别影响成本的关键因素，并设计出应对的策略，这是快速控制成本的紧急措施。经对影响成本的因素的总结分析后，最后都归结于加强需求管理、采购计划、供应商管理、内控建设、付款管理和信息化管理。

项目过程

现状调研

通过历时达5周的调研访谈、问卷调研和数据分析，访谈对象包括公司的采购人员、营销人员、投标人员、技术人员、设计人员、项目工程人员、财务人员、各事业部中高层、集团职能部门经理和总裁，主要就采购策略、采购品分类管理、供应商管理、采购制度流程、采购组织管理等5个方面的情况进行了自下而上的共22次访谈，了解了企业的采购现状。通过问卷调研了解了企业员工对采购目标策略、供应商管理、采购流程、组织绩效和采购信息化管理的理解程度和想法。通过对各事业部采购成本支出比例的分析、各事业部同类采购品价格分析、公司采购品各品类总成本分析等数据分析，了解了该企业的采购信息化现状和采购支出情况。

通过以上三种方式的现状调研，我们分析华威集团主要存在以下4大类问题：

从采购目标上讲，缺乏战略目标指导长期的采购规划，经营计划对采购业务的指向性不足；

从采购策略上讲，现有采购品分类无法有效支持采购策略的制定，采购需求研究缺失造成行业定位不够聚焦；

从业务模式上讲，计划管理薄弱，供应商管理不足，缺乏集中采购，采购品数据管理不力，业务流程流失，采购资源管理与采购执行未分离，存在操作风险，采购绩效指标不完善。

采购信息化方面，ERP系统不能提供必要的数据资料。ERP中物品和供应商信息基础数据规范性差，业务数据难以承接。

通过现状调研，形成采购业务全景图（如下图所示）和华威集团现有的业务全景图，从整体上了解到华威集团现在需要发展的采购模块。采购业务全景图总包括7个模块，红色部分代表该企业仍需大力提升和完善的采购模块职能。

采购品研究

首先，建立采购类别，选择华威集团具有代表性的采购品。

统一的采购品分类 统一的采购品是确保公司层面供应资源管理整合、进行集中采购、提升与供应商博弈能力的基础。公司缺乏统一的采购品分类，采购品管理也不规范，导致很多同样的采购品因为命名不同而无法形成对比。经重新梳理后，把采购品统一分成6大类，41个品类。

以五类采购品策略研究作为典型，引导战略采购工作的开展。在选取采购品时，遵循采购量大、各事业部通用、获取渠道不同的原则选择五大具有代表性的产品。

供应市场研究 通过波特五力模型分析供应市场，了解供应市场中的竞争格局、影响供应商议价能力的因素、供应商产品的成本构成情况及主要供应商情况。通俗的讲法就是在供应市场研究过程中，要尽量了解供应商的底牌信息，所谓知己知彼，方能百战不殆。

其次，收集采购品的供应商信息。供应商信息主要来自于各个事业部已采购的供应商以及各事业部推荐的潜在供应商。收集供应商信息，包括供应商的资质、规模、经营产品和信用。收集信息的主要方式还是在供应商的第一轮谈判时，通过了解供应商带来公司资料、报价信息和谈判过程中的访谈交流来获得。

第三，制定采购策略。根据华威集团与供应商的博弈能力，决定是制定改变我方需求的性质还是寻求与供应商的联合优势，或利用供应商之间的竞争，还是全方位的管理开支，来选择降低采购成本的策略或方法。在五大品类的采购策略研究中，我们运用了核心成本分析、构建结构化的报价体体系、需求整合、供应商整合、长期框架协议、优化付款条件、引入供应商竞争机制和产品标准化等十几个采购策略。这些采购策略的实施，是在短期内节约成本的有效方法。如通过实施需求整合策略，华威集团整合四个事业部的其中一种原材料，使得这项原材料的采购量骤增，就有了与国内顶尖供应商谈判的基础和本钱，采购价格相应就会优化。

第四，选择实施路径。在选择供应商之前，可以通过对之前供应商的筛选，选择相应供应商进行到谈判环节。如果当前公司的供应商库无法满足企业需求时，也可以通过发展新的供应商，进入下一轮谈判。

第五，供应商谈判与选择。供应商谈判建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带来的利益），以数据分析与事实为基础，进行有限的信息互通，做有条件的承诺。

联合项目组成员一起与供应商谈判。谈判共分为三轮：第一轮谈判是合作确定，了解到供应商的基本情况，包括供应市场分析、历史合作分析、采购品类贡献定位、标准化报价，配送方式确立。在第一轮谈判结束后，形成访谈纪要，并收到客户的询价单，对报价进行分析，为下一次商务谈判做好准备。经过第一轮谈判，筛选出合适的供应商，就长期合作情况进行第二轮谈判。第三轮谈判是建立战略联盟。这需要有企业高层的参与。项目组主要是参与第一和第二轮谈判。

在谈判前，AMT与联合项目组同事一起制订访谈计划，进行华威集团与供应商的优劣势分析，访谈准备收集资料清单发给联合项目组同事后，大家商讨得出谈判策略，并对合作条件进行谈判，就折扣、返点和账期等细节进行沟通确认。在AMT项目组撤离华威集团后，所有研究的采购品由华威集团各产品经理或专员来接手继续研究和供应商谈判，并有AMT顾问辅导进行。

典型项目分析

项目分析的目的是从项目管理的角度找出影响采购成本的因素。首先，从战略采购的角度分析华威集团项目的采购成本；其次，是从信息完整性和有效性分析部门协调和配合的程度；另外，从成本缺陷和决算的影响因素识别成本控制点；最后，从过程中成本降低和利润贡献分析关键职能。

从各阶段利润率波动大情况、项目金额等维度挑选了各部门已经结算的3个典型项目，根据分析项目利润的变化情况，经过对与项目中所有有关的人员，包括营销人员、项目经理、工程主管、采购人员、设计人员、结算人员等进行访谈，找到从投标、深化设计阶段、采购阶段到最后结算四个阶段中影响项目利润的因素，包括投标漏项、投标失误，深化设计过程中采购的参与程度，业主指定，到货计划，到货确认，设备在项目过程中的变更，决算时间和决算正确率等。

机制建设

采购流程机制建设，在项目分析阶段，已经找出影响采购成本的关键流程及流程节点。在项目中，总共梳理了10个对采购成本有着重要影响的关键流程，即投标管理流程、深化设计流程、请购流程、采购管理流程、到货验收流程和结算流程。通过关键流程优化、标准和制度的建设，打通部门协调障碍，强化盈利能力。在流程设计出来后，通过跨部门流程研讨会，让销售部、设计部、工程部、采购中心、结算中心、事业部经理、副总都参与到这个流程研讨会中，验证针对于管控点的方案可操作性，补充完善岗位间协作的输入和输出物，输出一个销售清单和结算清单的最后对应表，为高层展现了项目从最开始的投标销售，到深化设计，到采购阶段和到最后结算阶段采购品的实时变化情况，如采购数量变化，或采购品替换，原投标时的采购品，后来因深化设计而改为其它品牌或类型的采购品，因此而导致项目利润的变化情况也会从这张表上看出。这样，项目中的任何变动都变得有据可行，项目过程都在高层的可控范围内，领导可以根据数据的变化情况来决定采取相对应的行动。

供应商管理 针对供应商目前数量多、信息分散不共享、供应商日常执行信息记录不完备、潜在供应商寻找处于被动状态和供应商评价过于依靠主观判断以及难以支撑供应商发展等问题，建立供应商统一的信息平台，有权限地对公司不同级别的人开放，实现供应商信息共享。同时公司精减供应商数量、让各相关采购人员配合供应商管理员对供应商进行分类分级和全生命周期管理。

产品经理设置 为加强采购品和供应商数据库等核心能力建设，建议设置产品经理职位。产品经理的设置，能整合通用的采购品量、统一供应商管理。专岗专人进行采购品策略研究，控制采购直接成本，掌握行业核心产品的利润贡献率；指导和监督设备变更和新增的利润要求，避免大量的资金占用；产品经理岗位的设置能从总成本的角度协调项目过程的不同部门和岗位；开发长期合作供应商，统一公司整体的返点和折扣；开发战略的供应商、合作伙伴

可预期的成果

短期采购成本节约：经过对5个品类的采购策略研究，短期可以使原来的利润率提高15%，5大品类的采购金额占华威集团年均总采购量的10%。如果对全部采购品都进行采购策略研究，可以使华威集团的净利润实现翻倍。

长期成本节约：此次采购项目，是通过管理+IT的方法得以实现的。通过IT手段把咨询成果固化。产品经理的设置和AMT顾问的持续辅导，企业内部机制的建立，都能为华威集团实现采购成本的持续优化。

权威统计测算，由传统采购向战略采购转型，在国际先进国家平均节约采购总成本10-15%，在中国平均节约采购总成本15-25%，针对华威集团，我们以5类采购品的采购策略分析，短期即可以实现6%的采购成本节约。

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【关键词】企业发展 战略采购 降低成本

一、采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、生产管理和产品设计等相关供应链问题

（1）质量是关键。企业采购部门应积极从原辅材质量控制手段的落实入手，认真分析研究原材料质量影响产品质量的因素，来提升质量管理水平与实物质量的提高。对重要原料，要通过复验与供货商出具材质单指标偏差进行统计分析，建立预警线，出现偏差，及时采取提示、减供、停供等控制措施；对一些重要的、大量批次的原辅材料，要进行进厂前实物质量抽检，不合格品不进库入厂。

（2）强化集中采购的优势。企业采购部门对企业的生产辅料及部分原料进行集中采购规划和管理，在一定程度上减少了采购物资的分散性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量，并通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式，从而降低企业总体采购成本。但集中采购也增加了采购部门与生产部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。

（3）如何把客户的需求转化为产品设计，是战略采购的重要内容。有人往往认为这是企业内部的事情，其实不然。客户的需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体的参与才可能实现，即将用户需求转换为产品设计。用户偏好的实现是战略实施的前提，因此，改变传统的采购概念有利于采购战略的有效实施。

二、采购必须进行综合分析，抓住采购时机

（1）企业采购部门的专业采购科室每月应该就所采购物资的市场价格走势、国内外经济发展对生产资料市场的影响、同行业物资采购情况、宏观经济形势对哪些原材料的价格造成冲击等做好横向纵向的具体分析，再采取适当的采购策略，抓住最佳采购时机，最大程度降低采购成本。

（2）除了对供应商的原料采购渠道、价格、生产、检修、库存、发货、运输、销售对象等信息要及时掌握外，还要对供应商的战略作出判断，因为供应商的战略管理能力无疑会最终影响采购关系是否可靠。所有这些问题都属于战略分析的范畴。它超越了传统的采购分析框架。

三、对供应商采取优胜劣汰的管理方式

对核心、瓶颈物资的采供重点关注，对供方准入、评价等重要工作重点解决。对正在供货的主要合格供方每年进行一次供方业绩综合评价，符合条件者可列入下一年度的合格供方。对合格供方实行分级管理，连续三年被评为合格供方可评为战略供方并享受相关优惠。

由于企业采购部门负责采购的物资品种规格非常繁多，采购方式和供应商管理工作相当复杂，因此企业采购部门要采取“以变应变”的方式，对供应商进行分级管理。

四、提高流程能力，提高工作效率

（1）充分发挥招标采购的优势，引入良性竞争，优化供应商结构，注重采购策略的应用。一是扩大供应商选择范围，在质量和中标等方面进行严格的竞争，促进良性竞争机制的进一步完善。二是增强与重要供货商的相互依赖性。对供货能力强、信誉度非常高、与企业发展战略携手的重要厂家，要给予供货份额、付款优先等方面的优惠政策，这样就能提高供应商对企业的依赖性，能够更好地稳定价格和资源。三是招标谈判中注重总成本。在谈判中，供应商知道企业没有其他货源，可能会咬定一个价，这时谈判会很艰难，但此时注意交易中的每个细节，全都加以利用，说服供应商在其他非价格条件上做出让步，就可以使总成本得到大幅度节约。

（2）应用ERP系统管理，有助于业务处理流程规范化。ERP系统的建立，使企业采购部门对物资的分类管理和对供应商的分级管理及其他管理职能都能够在系统中得以顺利实现。这样可以减少采购成本，降低采购管理费用。如通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频度，规定优选原则，以简化采购物料的品种规格，保持一定批量，争取优惠。ERP系统设置了每一个采购员的采购物料范围和支付权限，同时规定超过限额的审批层次和权限，以规范采购管理，通过控制资金流出来控制成本；系统能够跟踪采购定单，提高交货履约率；在系统中，要对每一种物料规定最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施，从而降低库存量，降低超储浪费，减少库存资金占用；付款前，系统将自动进行一系列的对比，如物料规格性能、合格数量、交货日期是否与采购单一致，报支单与发票金额是否一致。必须几方面都相符才能执行付款程序，严格控制不良资金流出。

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1.1 要对总成本进行充分的考虑

就目前一个实际情况来讲,很多企业的管理者都会把成本的最优和价格的最低相混淆,认为成本最优实际上就是价格最低,只要购买的价格最低就是好的,而很少会有管理者对使用成本、管理成本以及其他的一些无形资产进行考虑。采购决策是会对后续的运输、调配、维护、调换以及产品的更新换代起到严重的影响,所以,企业的管理者必须要有对总体成本进行考虑这样的一种原件,必须要能够对整个采购流程中所有涉及关键成本环节以及其他的一些长期潜在成本进行评估。

1.2 要在事实以及数据信息的基础上来进行双方的协商

对于战略采购过程来讲,它不是对手之间的一种谈判,而更应该是一个商业协商的过程,并且双方协商的主要目的不是要盲目的进行比价和压价,更要建立在对市场有充分的了解以及企业自身长远规划的基础之上来实现双方之间的双赢沟通。

1.3 采购的最终目的是要在双方之间达到双赢的战略合作伙伴关系在现有的采购理念当中,双赢理念通常都很少被采用,企业管理者更多的是对单赢比较关注,总喜欢在具体的采购当中形成一种我为刀俎人为鱼肉的思想。而事实上,双赢才是战略采购当中不可缺少的因素,诸多起步比较早的企业通常都会建立供应商评估与激励机制,他们是通过和供应商之间形成一种相互之间的长期的合作,并明确双赢合作的一个基准,从而能够取得较好的效果。

1.4 双方之间合作的基础是制衡

对于企业和供应商来讲,它们之间本身就存在着一个相互比较以及相互选择的过程,对于每一方来讲,都应该有一个议价的优势存在,如果企业对供应商所处的行业、供应商的业务战略、运作模式、竞争优势以及稳定长期经营状况等都能够有一个比较充分的了解和认识,那么,就能够为企业创造机会,从而在互赢的合作当中找到彼此间的一个平衡。

2 全球化供应链管理模式之下油气企业战略采购优化

2.1 传统的组织结构对全球一体化进程的影响

在全球化的大环境之下,传统的跨国油气企业的组织结构会对全球一体化进程起到严重的阻碍作用,主要表现在：一是传统的组织结构是职能制组织结构,而这一组织结构会使得各个地区的公司缺乏必要的及时性以及灵活性,不能够对本地的勘探以及生产作业需求起到相应的影响,从而规划和决策的过分集中就使得业务流程的效率十分低下。二是各个地区的企业职能的重复,使得资源浪费现象严重。三是在全面的内部运作模式之下,那些不是核心的业务也全部在公司的内部得到执行,这就使得没有办法对外部合作伙伴的专长以及服务进行充分的利用,也就没有办法实现业务运作的优化。四是采用的仍然是多层的汇报机制,从而对全球各个国家以及各个地区之间的有效沟通和协作起到了严重的阻碍。

2.2 全球化供应链管理模式之下国外油气企业战略采购优化为了和全球化战略采购的实施相适应,国外的油气企业对那些把事业部制作为基础的组织结构以及采购人员的职责进行了全面的优化,供应链团队对外要对采购部门和企业其他一些部门组织之间的关系进行正确的处理和对待,对内部需要结合采购的类别来进行原则的细分,从而来对采购分组进行一定的调整,这一措施所体现出来的原则就是效率、战略以及效能。

对于战略采购的整合来讲,这是采购管理当中的一项重要内容,而且也是战略采购得以实施的不可缺少的前提。在国外具有代表性的油气企业中,供应链在岗位设置当中主要对管理控制方面比较侧重,之后是采购交易,最后是物料管理,这里所说的管理控制主要包括了战略采购、供应商的发展。合同的管理和分析、采购技术以及总体管理与控制。而对于采购人员来讲,也不再只是和供应商之间进行询价、还价、进行合同的签订以及对琐碎业务进行检验等,转而把其主要的精力都集中于市场的分析以及需求规律的分析之上,关注对供应过程的控制。

3 国外油气企业所采取的战略采购模式

3.1 类别管理的差异化采购策略

对于油气行业来讲,其一大特征就是采购的服务和产品的种类比较繁多,每一个品种的市场特点以及对企业的重要性都是各不相同的,所以,战略采购的重点就变成了类别管理,也就是要对服务以及商品的消费进行一个整体的规划这样的业务管理,并致力于供应链TCO的最低,这是跨行业、跨地域以及职能的管理。国外的油气公司还提出了一套具体的类别管理的方法论,这一方法论是由13个关键的步骤组成的,这些步骤分别是业务的融合、业务类别分析、TCO评估、内部优势信息、供应商信息、一流公司信息、识别机会、对前50个类别机会进行明确、类别计划制定、团队计划合理化、同行评审、委员会批准以及实施监督改善。其中,对业务驱动因素进行熟悉对于整个类别计划的制定起到了至关重要的作用,国外油气企业开发并建立了波特五力分析模型工具,并通过一系列的问题来对行业的竞争性驱动因素进行确定,使用波特五力分析模型能够对波特五力要素进行估算,来对行业的基本竞争态势进行分析,这里所说的五力主要就是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在供应商进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争力。

3.2 建立高级供应商关系以及战略联盟关系

对于战略供应商管理来讲,它直接把战略采购的最终以图进行充分的体现出来,一种良好的战略供应商关系是企业采购管理工作能够实现从内部管理一直到外部资源管理,那么,基于价值创造的潜力,国外的油气企业把供应商予以细分,主要分成4类,也就是战略性、核心性、被管理以及一揽子供应商。

战略联盟也就是两个或者两个以上的企业,为了对产品或者服务进行开发、制造以及销售等这些方面的共同利益,通过某种形式来把它们的部分资源以及部分能力进行一定的整合从而建立起一种伙伴的关系。对于战略联盟常见的定价模式来讲,主要有两种,一种是建立在全球批量折扣上的定价方法,也就是通过公司在全球市场累积起来的实际需求数量来获取综合总量折扣率；另一种是按照前一段时期的价格来实行加权定价的方法,其主要公式就是新价格=当前价格×(1+综合指数调整因素),这里所说的综合指数,它的设置是根据TCO模型中的各个构成成本的主要权重因素来进行的。

4 从国外油气企业来看中国油气企业战略采购管理措施

4.1 中国油气企业在借鉴国外先进经验中所取得的成果

中国油气企业在面临巨大的挑战的时候,通过对国外先进的采购管理经验进行不断地吸收和消化,自2004年的石油专用管以及2005年的消防车采购开始,到2006年和2007年和天钢以及宝钢所签订的战略合作协议,来开展信息、技术以及商务领域的合作,一直到2009年的集中采购、共同参与以及分散操作这一采购模式的全面推行,把集团采购的规模优势予以充分的发挥出来了,是市场的话语权得到了增强,并且获得了显著的经济效益。

4.2 中国油气企业战略采购管理措施

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关键词 供应链 采购 管理

中图分类号：F253 文献标志码：A

在激烈的市场竞争环境里，成本控制成为企业赖以生存和发展的重要因素，而早先企业大包大干的模式显然和成本控制目的是背道而驰的，因此近年来供应链管理模式开始在众多企业得到了全面的普及。但是和国外的先进供应链管理模式相比，我国企业的组织和流程以及对供应商的管理和采购职能的转变都将会发生重大的变化，这就会给企业的采购管理带来新的挑战。

一、传统采购管理模式的缺陷

在传统采购管理模式中，需求企业和供应商的合作采取了最大利益化模式实现，在这种模式下往往会给企业带来下面几个方面的缺陷，其一就是造成企业生产工艺越来越复杂，无法实现集约化生产，造成企业生产效率低，成本高和效益低。其二就是容易造成多头采购，也就是说一个订单可能会下发给更多的企业来完成，这种采购方式的优势主要体现在引入竞争机制，但是缺陷也非常明显，比如多供应商订单量小，无法实现规模化生产，造成采购成本高，众多的供应商也提升了管理难度。其三库存周转率低下，传统采购模式各部门信息沟通不畅就极容易造成原材料库存积压，同时也极易造成因为原材料采购不及时导致订单延期，从而给企业带来企业成本增加，信誉下降的问题。其四质量控制不能够融入到供应商生产工序中，来料检验的质量控制只能够确保满足企业生产的质量，但是却不能够确保供应商的来料品质合格，在来回退货交货过程中势必会造成延时和运费增加问题。其四就是唯价格是选的供应商选择方式，显然不能够对供应商的综合实力进行甄选，综合实力和价格往往反比，所以价格并不能够完全决定一个供应商的品质。

二、供应链中的采购管理模式分析

（一）转变采购转变职能。

在现代供应链中的采购管理模式中，企业采购部门将不再是企业独立的一个部门，而是统一到企业战略的一个核心部门之一，因此传统的采购职能就要进行彻底的革新。采购职能转变需要经过四个阶段，分别是被动阶段、独立阶段、支持阶段和一体化阶段。所谓被动阶段指的是采购部门职能建立在相关部门采购需求上并根据采购成本最低策略满足相关部门或完成采购命令。独立阶段则表示采购职能开始相对独立，可以独自采取科学的对比方法进行采购，实现采购效益最大化。支持阶段则表示采购职能开始实现了支持企业的竞争战略，并会采用一些采购技巧加强企业的核心竞争力。一体化阶段表示采购职能完全实现了和企业发展战略融为一体，这是采购职能转变的终极目标。

通过分析采购职能转变的过程，很显然在被动阶段实际上就是传统采购模式的延续，依然会给企业的生产经营带来一定的问题，而在独立阶段的表现，采购工作变得更加有效率，采购新思想和通过科学方法对供应商进行筛选则主要来自于采购的务实工作以及吸收了其他企业的采购经验，在这个过程，企业采购部门和供应商之间的关系不再是简单的买卖关系，而是一种合作关系。在支持阶段，采购工作的计划性更强，并符合企业长期战略发展的需要，企业改变采购策略主因则为企业竞争需要，评价采购工作则通过竞争目标实现，评价供应商则以是否满足企业竞争需要，供应商已经成为企业的宝贵资源，这个阶段的采购职能主要特征表现的是采购已经成为企业战略发展的助力器。最后就是一体化阶段，这个阶段的采购职能是否实现主要体现在采购工作是否具有长期计划性，并和企业的整体战略是否融为一体，采购工作评价是否按照对企业整体战略发展有益进行，是否完成采购信息系统建设，以及是否将采购信息系统集成到企业ERP信息管理系统中，采用信息管理方式实现，供应商已经成为企业发展的合作伙伴，在这个阶段的主要特征主要体现在采购职能已经成为企业整体战略的组成部分。

（二）根据不同采购策略细分采购订单。

采购策略主要分为采购需求对企业利润的影响以及采购风险两种，而细分采购订单则根据订单需求分为战略性物资、杠杆性物资以及瓶颈物资和普通物资四种。所谓战略性物资是企业生产必须品且只在某一个供应商购买，而且这个供应商还不能够确保供应，这类物品占成本比重大。而杠杆性物资则主要指的是采购价格微小差异就会对成本造成巨大的影响，不过可以从不同的供应商那里获得，其价格所占成本比重也较大。瓶颈物资则指的是价格不高，但是却很难从供应商那里获得。最后就是普通物资，这主要包括企业生产的各种辅助物资，比如办公耗材，能够通过多个供应商获得。

根据风险和利益的等同原则对于提供战略性物资的供应商应该实现和供应商建立长期的战略合作伙伴关系，而对于杠杆性物资而言，采购策略应该通过竞争性投标方式来选择能够提供物资价格和质量都具有竞争力的供应商。对于瓶颈性物资的采购策略则通过持续不断的寻求新的供应商来确保这类物资的稳定供应，防范企业因为这类物资没有及时获得导致停产，降低采购风险，最后就是普通物资的采购策略则通过制度化采购程序管理实现，降低采购成本。

三、总结

通过有效的供应链的采购管理，能够有效的降低企业的生产管理成本，实现和供应商的战略合作，降低企业的库存，以及能够融入供应商的生产质量控制，规避事后质量控制风险，以及提升企业的服务水平方面具有非常重要的作用。当然企业采购管理模式的变化自然就会引起采购职能的变化，因此为了提升企业核心竞争力采购部门的工作人员必须要清楚认识这一点，将新的管理思维融入到实际工作中。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋1班）

参考文献：

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【关键词】战略成本管理 成本管控体系 对标管理 理念 方法

目前，国内许多企业还普遍存在着融资成本不断增加、成本控制意识和观念落后、人力资源成本增长过快、成本管控制度体系不够完善等问题，成为企业的发展的瓶颈。因此，企业必须实施战略成本管理，切实转变思想观念，重视战略成本控制，积极拓宽成本控制途径，着力完善成本控制体系，不断提升成本控制科学化水平，促进企业良性健康发展。

一、制造业成本管控现状

（一）生产布局和产品设计缺乏成本控制意识

制造企业绝大部分生产成本在产品的设计阶段确定，产品投入生产后，降低成本的空间并不大。企业设计部门与设备、生产和财务管理部门缺乏有效沟通，在进行产品设计时只关注所设计产品的结构性和可用性等技术方面的情况，对于产品设计成本等经济性方面考虑不多；企业成本管理人员普遍缺乏技术方面的知识，对设计环节的成本控制也缺了解，无法形成合力，造成生产衔接不畅，次品率居高不下，能源途损大，后续降低成本管理的空间不大。

（二）采购观念陈旧，采购控制设计不合理，增加采购成本

由于采购制度和控制程序不够完善，采购人员与供应商存在暗箱操作的可能。仓库管理部门、异地子公司与采购部门缺乏有效的沟通，导致材料积压，占用资金，或材料采购进度不能满足生产需求，导致停工待料，延误发货不能满足市场需求。采购信息不通畅，由于对进口奶粉的价格趋势的误判，较高价格囤积期货，待材料到达国内时，因市场价格不断下跌，反而增加企业成本，吞噬企业利润。

（三）成本管控意识和观念落后，体系不够健全

严谨的成本管理体系不仅需要严格的财务管理制度，还需要企业对于生产、仓储、销售、物流等多个环节的严格把控。生产部门关注产量和生产效率的传统意识较强，在效率和效益的科学性上缺少研究，积极主动性不强，对成本开支必要性、合理性、投入产出比等缺乏有效地分析研究，对成本开支缺少过程控制，成本管控意识淡薄。比如饮料行业普遍采用德国和意大利等厂家的先进高端设备，单件进口备件价值高，没有合理的对设备进行保养和维护，致使备件等机物料消耗居高不下。

二、针对制造业成本管控现状，进行价值分析、对标管理，树立系统全面的战略成本管控理念

成本领先战略是企业经营战略一种基本的竞争形式，要求企业成为所在行业低成本的生产商，以低于竞争对手的产品价格获得市场占有率、盈利，并最终获得竞争优势。娃哈哈集团数据2014年度完成饮料产量1148万吨，实现营业收入720亿元，实现利税129亿元，上缴税金59亿元，继续领跑中国饮料行业，是饮料行业乃至制造业的优秀战略成本管控标杆。通过研究标杆企业的各项作业活动，以识别企业关键的成功因素，制定自身战略成本管控标准体系，建立竞争优势。

（一）加强布局和设计人员的成本管理理念，从成本的经营性控制向成本的规划性转变

一是中国幅员辽阔，饮料产品比如矿泉水，属体积大、分量重而低价值的商品，恒大冰泉“一处水源供全球”的宣传，作茧自缚，供全国乃至全球的运费是相当高昂的，吃掉了很大一部分利润空间。农夫山泉则认识局限性，逐步在全国建立了水源地，弥补了自己的短板。其他饮料产品则根据自身定位合理布局，实行“销地产”，有效地降低产品运输费用。

二是对产品所需要的原材料、辅料、外购配套备件进行科学分析，合理使用普通材料代替高价材料，以新材料代替老材料。比如果葡糖浆的甜度与蔗糖相当，由于不受地区和季节限制，设备比较简单，投资费用低，饮料行业使用果葡糖浆代替白糖的甜味成本较低，具有极高的替代效益。

三是对材料消耗进行材料利用率分析，制定合理的材料消耗定额，选择最佳工艺流程，降低工人劳动强度，提高劳动生产效率。对于基地内生产布局，也要综合考虑人流、物流、能源流的走向，降低途损和无效作业，降低生产成本。

（二）规范材料采购程序，控制采购节奏，降低采购成本

制造业材料成本占生产成本的比例一般在65%左右，因此应完善采购制度，形成采购优势，降低材料采购成本。

一是建立严格、完善的采购管理制度，规范企业的采购行为，提高采购效率。合理设置业务岗位，落实不让容岗位相分离原则。对采购人员进行廉政教育，施行定期轮岗制度。

二是建立供应商准入评审制度和档案管理制度，选择信誉佳的供应商与其签订长期合作合同，进行预防性控制，根据供应商资信情况、供货效率反应能力、质量检测情况综合评审决定采购量。

三是做到厂供销联动，提高存货、资金等资源周转率。实行“销地产”的同时，采购和销售仍需要集团统一管理，以提高综合议价能力，降低违规风险。着眼全国乃至国际市场，分析周期性变化及市场趋势，控制奶粉、白糖、聚乙烯等大宗材料买入时机，把握最佳采购时机，选择合理采购渠道，降低采购成本。

（三）强化意识转变，从注重成本核算向成本控制的转变

生产过程中采取措施控制成本，从静态的成本管理向动态成本管理转变。建立制造企业生产过程执行管理系统（MES系统），一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统，可按生产班次、生产订单核算和归集成本，及时对材料和能源消耗进行考核，以及时的动态信息指导生产管理，做到精细化管理、降低成本。

一是采购部门根据销售计划及企业实时库存制定采购计划，生产管理部门按照MES系统自动计算的领料量向仓库管理部门领料，超量领料在必要审批后方可进行，从源头上控制材料的使用。

二是为调动生产员工的积极性，保证产品质量，降低生产成本，应制定生产车间承包方案。实施后道监督前道的质量控制体系，既保证了产品了质量，又能以合理的数据考核到各岗位，强化节约意识。生产剩余的下脚料也是企业公司的利润，作为垃圾还要产生清理费用，企业应该对车间确实不能利用的下角料，经有关部门现场确认后，按废料退库，废料再进行招标出售，不留死角。

三是针对饮料制造业制瓶关节能源耗用大，不易控制的特点，企业应制定专门的水、电和蒸汽消耗控制办法，完善能源计量和分配，对能源费用节超按约定比例进行奖惩。

三、结论

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关键词:采购管理;供应管理;采购战略;供应链管理

中图分类号:F2

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)03-0044-01

在传统的采购管理中,企业与供应商之间是简单的买卖关系,而在供应管理中,双赢的伙伴关系成为企业与供应商之间关系的典范。供应管理中强调在合作的供应商和企业之间分享信息,协调相互的行为。采购方帮助供应商降低成本,改善品质,缩短产品开发周期等。并通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易成本。

1 企业采购模式由传统采购向供应管理转型的必要性

所谓传统采购模式是指企业一种常规的业务活动过程,即企业根据生产需要,首先由各需要单位编制需要采购物资的申请,然后由采购部门汇总成企业采购表,报经主管领导审批后,组织具体实施购买行为以满足企业生产的需要。

传统采购流程的缺点:

(1)采购方与供应商之间竞争多于合作,供应方多追求眼前利益。更多的时间是消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中,没有用更多的时间来做长期预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛造成了工作中的不确定性。供需双方不能进行有效的信息沟通。

(2)响应速度慢。由于采购方和供应商在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈的平台与机制,在市场需求发生变化的情况下,采购方也不能改变供应方已有的订货合同,缺乏应付需求变化的能力。

(3)质量控制依靠事后把关。质量控制的主要手段是通过各种有关标准如国际标准,国家标准行业技术标准等进行验收检查,采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的,质量控制的难度很大。

在传统的采购管理中,工作的重心是与供应商的商务谈判,通过多家供应商之间的比较竞争来选择供应商。而在供应管理中,采购连接着企业与供应商,是实现供应链系统的无缝连接,提高供应链上企业同步化运作效率的关键环节。供应管理的思想是协调性,集成性,同步性的统一,要求提高采购的柔性和市场响应能力,增加和供应商的信息共享与合作,建立新的供需模式。采购工作的重点转向实施有效的外部资源整合,以采购过程为管理对象,通过对过程中的资金流、物流、信息流的统一控制,以达到采购过程总成本和总效率的最优匹配。

随着全球经济一体化和信息技术的发展,企业之间的合作日益紧密,从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动,已经成为提升企业竞争力的重要途径。很多成功的企业已经将供应链管理能力作为企业重要的战略资源。企业的采购模式由传统采购向供应管理的转型可谓势在必行。

2 传统采购向供应管理转型的难点

2.1 企业普遍缺乏系统的采购战略

采购战略是企业根据其战略采购规划,运用现代管理技术,分析并整合企业的内外部资源,求得企业的资源需求与市场变化的平衡,通过强化供应链建设和供应商管理,完善基础设施平台和信息平台,不断压缩采购周期,开发具有竞争能力的、成本较低的,向客户提供增值服务的系统,以满足客户要求。

在传统的采购管理中,阻碍企业制定中长期采购战略的原因主要有以下几方面:

(1)不注重对供应商的长期关系管理,只一味地进行采购压价。

(2)供应商出现品质或服务的问题时,企业只是简单地转嫁责任。

(3)没有采购成本结构的分析,对战略性的原材料和普通的采购物料不做区分。集团企业的分散采购阻碍了整体利益的最大化。

没有对信息的准确把握和分析研究,没有各职能部门和各岗位间的密切合作,就不可能有采购战略。而企业有没有中长期的采购战略,对采购成本乃至产品质量影响极大。研究表明,如果一个公司开始关注采购管理并采取行动,那么在短期内平均可以降低5%的成本;但是,如果要降低10%～15%的成本,则必须依靠一个中长期的采购战略。

2.2 对采购人员素质的要求显著提高

供应管理对采购人员的素质与能力提出了更高的要求,传统采购模式下,分工很细,采购人员更多的是处理事务性文件,而供应管理则要求采购人员是掌握供应链管理,材料和工艺知识,品质管理,商务知识,物流管理等各方面知识的复合型人才。

2.3 缺乏供应商开发与改进的流程与规范

供应商的开发与改进过程包括形成相对稳定的,多层次的供应商网络,建立供应商数据库系统;向供应商提供教育培训支持,参与供应商的产品设计和质量控制;制定供应商评价与激励制度,使双方的合作更加合理科学,更具可操作性。传统的采购过程需要供应商认证,制定生产计划,制定采购计划,发送采购订单,收货,验收入库,入账付款等系列活动,跨越了科研部,计划部,采购部,财务部,仓库等部门。由于分工过细,因此在信息沟通上存在明显的问题。供应管理贯穿的是一种过程管理的思想,这种思想要求将企业内部以及节点企业之间的各种业务看作是一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系,实现这一过程最优化管理的目标。

2.4 企业的信息化程度不高

供应管理的实施需要完善的信息系统支持。而目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善。在企业内部采用企业资源计划(ERP)系统的企业也仅限于较大型的企业,而采用供应链管理(SCM)系统的企业则是凤毛麟角。

3 传统采购向供应管理转型的对策

3.1 制定适应企业现状与未来发展的采购战略

作为企业,只有在了解外部市场环境和内部发展需求的前提下,才能够制定准确的战略。也只有在这个前提下,提高采购的战略管理水平才有意义。制定采购战略的三个重点:

(1)市场性质的问题是很多采购问题发生的真正原因。在不同的市场环境下,供应商所承诺的价格和服务都是不一样的。 分清企业处于买方市场还是卖方市场至关重要。

(2)确定企业的战略资源。

(3)采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。这些部门包括财务、生产、技术、研发和销售等。

3.2 全面提高采购部门战略地位

美国的供应链管理专家戴维・尼尔森讲,采购部门的战略地位体现在与内部客户的关系上。与内部客户的关系不平等,采购部门就很难体现战略重要性。要提升地位,就得彰显价值。解决问题在供应商层面,例如供应商选择、开发、淘汰等,采购具有较高的战略地位;解决问题的重点在零件、料号层面,整天忙得都是头痛医头、脚痛医脚的事则采购没有起到战略作用。

3.3 供应商的选择与改进

采购的最大问题是没有客观、公正、有章可循的供应商选择流程和标准。选择是个过程,有不同阶段。新产品开发时是最重要的选择阶段,如果选错了,进入量产,尽管绩效差,淘汰却未必是上策,因为要么淘汰代价太大,要么产品生命周期太短,不值得淘汰。那能做的就是确保这类供应商不要被纳入新产品开发。这样,随着产品的更新换代,劣质供应商就自然被淘汰。

4 加快企业信息化建设步伐

造成国内企业采用SCM系统较少的原因主要有:

(1)国内企业的基础设施普遍比较落后,管理水平较低,专业技术人员缺乏等企业内部的问题。

(2)国外厂商SCM软件产品成熟、性能优越,但价格昂贵、实施难度大;国内SCM软件产品相对不太完善,功能不太齐全。

电子商务系统的实施有选择合适的软件、与提供商谈妥商务条款、安装实施应用、系统维护、升级换代、系统集成几个阶段。“削足适履”的苦吃在前头,即花大功夫来调整公司的流程、系统以适应软件要求,到后来的系统维护、升级换代就相对容易。“量身定制”的风险是成长的烦恼。例如公司规模更大了,原来的供应链流程本身就不能满足业务要求,围绕它建的电子商务系统自然就跟不上了。再如电子商务系统有了更新、更强版,但要升级,就得重复以前的定制任务,技术开发、兼容问题,系统维护、集成更是费时费力。

实践中,可以一方面向电子商务系统要求的标准流程靠拢,另一方面为本公司量身开发一些功能。

综上所述,在供应链管理日益得到重视与发展的形势下,企业的采购模式必须由传统采购模式向供应管理模式转型。制定有效的采购战略,明确采购部门的战略地位,建立供应商开发与改进的流程与规范,同时加快企业的信息化步伐是实现这一重要转型的必要举措。

参考文献

[1]陈兵兵编著.SCM供应链管理:策略、技术与实务[M].北京:电子工业出版社,2004.

[2]宋华著.物流供应链管理机制与发展[M].北京:经济管理出版社,2002.

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因企业类型不同、发展阶段不同以及所能获取的社会资源总量不同，决定了每个企业都应在自身的问题导向下来创新战略管理会计的应用模式。文章将焦点集中在“成本控制”范畴下来探究，战略管理会计的应用推广途径包括:战略视角下分析企业发展所存在的问题、问题导向下引入战略管理会计应用模式、各部门协作下实施多元化管理创新设计、建立滚动计划驱动下应用绩效考核方式四个方面。

［关键词］

战略管理会计;问题导向;“供给侧”;供应链

近年来，业界对于战略管理会计的研究逐渐从理论层面转换到了实践层面。特别在当前企业普遍面临去产能和优化产能结构的任务，以及适应“互联网+”时代的需要下，如何合理建立起战略管理会计的应用推广模式，成为值得我们研究的重要课题。事实表明，因企业类型不同、发展阶段不同，以及所能获取的社会资源总量不同，这些都决定了每个企业都应在自身的问题导向下，来创新战略管理会计的应用模式。但鉴于本文的篇幅所限，本文主要从通识性问题出发来进行主题讨论。那么何谓通识性问题呢?我们认为，“怎样提升企业的内控绩效”应成为当前任何类型企业都需面对的问题。为了使本文的主题讨论更为具体，这里将问题的焦点集中在“成本控制”范畴，进而在成本控制范畴下来探究战略管理会计的应用推广主题。

1问题的提出

在供应链视角下来分解企业成本类型，其可以分解为:采购成本、生产成本、销售成本。为此，以下分别就这三类成本的管控进行讨论。

1.1采购成本控制问题

在“供给侧”改革背景下，生产型企业在物资采购上更加趋近于多品种、多批次的采购形态。之所以出现这一形态归因于:第一，多品种的物资采购更能与市场需求结构相适应，从而与供给侧改革的内在要求相匹配;第二，多批次的采购将降低企业库存压力，也使得企业的资金不会大量地积压在生产要素上。但随着采购模式沿着以上形态发展，便会在无形中增大采购成本。其中的原因主要为，物资采购趋势逐渐减少了企业实施规模化采购的可能，从而单位采购成本将显著提高。

1.2生产成本控制问题

事实表明，目前多数企业在生产成本控制上已经处于极致。在当前我国用工成本居高不下的情形下，生产成本控制的难度也越来越大。但在这里仍需要解决一个问题，那就是因技术流的不可性所带来的、难以界定员工个体的成本控制努力程度。这样一来，就时常使企业的成本管控处于缺位状态。同时，在生产的专业知识遮盖下，班组成员往往会利用具体知识的专用性而实施机会主义行为。其中具体表现在，提高项目开发和生产的造价。

1.3销售成本控制问题

马克思针对商品在市场上的售卖，将其称作:惊险的一跳。从中不难理解，对于企业而言只有当产品被市场所接受，才能因此而收回成本和获得利润。也正因如此，许多企业在销售环节的资金预算上给予了充分满足，使得销售成本经常处于居高不下的地位。

2战略管理会计创新的问题导向分析

在以上三个问题的导向下，战略管理会计创新方向可从以下三个方面来设计。

2.1采购成本控制问题下的创新方向

在“供给侧”改革背景下来认识采购成本控制问题，若是简单地从增强企业采购环节的组织资源配置绩效入手，则无法从根本上破解采购成本控制问题。原因在于，供给侧改革在动态演进过程中，对企业的采购模式也会提出新的要求，以及遇见新的问题。实践表明，将专业的事情交给专业的组织来处理，或许是企业面对供给侧改革时以不变应万变的策略。因此，企业如能寻求将采购环节外包给第三方物流组织，则是战略管理会计创新的出发点。

2.2生产成本控制问题下的创新方向

目前，企业内部在生产中的分工主要归于有机分工，在政治经济学视域下来认识有机分工，那就是“整体工人与局部工人”之间的关系。具体为，各个班组分工完成一件产品中的某个模块，而班组中的成员又分工协作完成模块中的分系统。这就意味着，面对一件产品管理者难以精确分解出员工个体的贡献程度，以及随之而来的成本控制努力程度。因此，减少生产成本控制层级，并在控制中引入激励兼容机制，则成为了战略管理会计的创新方向。

2.3销售成本控制问题下的创新方向

当前我国实体经济面仍面临着较大的下行压力，并且市场环境仍处于通货紧缩状态之中。与此同时，企业还需要通过技术改革和固定资产重置来不断增强生产能力。所有这些都决定了，加强企业的销售能力将能在资金供给上减轻企业的压力。这样一来，企业的销售成本在人为的关照下就显著增大了。解决这一问题，就需要战略管理会计在目标市场确认上发挥职能优势，并根据市场竞争态势科学制定出企业的价格策略。可见，这便构成了战略管理会计的另一创新方向。

3应用推广中需重视的问题探讨

3.1企业管理层的职能问题

笔者发现，目前在讨论战略管理会计应用的文献中，同行的视角往往聚焦在会计技术层面，对此需要指出的是，若是没有企业管理层重视和采纳战略管理会计所得出的结论，其会计模式仍然无法得到推广。战略管理会计与普通会计不同，其微观层面的技术色彩并不突出。因此，这里最为重要的事情便是，通过合理途径来增强企业管理层对战略管理会计应用的重视程度。管理层还需要对战略管理会计的职能和作用形式有所了解。

3.2战略管理会计功能问题

这里需要提出的是，我们需要界定企业普通会计与战略管理会计的功能，这样才能不干扰企业日常的财务管理工作。尽管从文献的视角已经对战略管理会计做出的内涵界定，但结合中国企业特别是东北老工业基地的国有企业的现状来看，其功能应指向助力经营方式转型升级、去除落后产能和优化产能结构等工作的有序开展。而贯穿于其中的便是对采购、生产、销售物流的控制。可见，只有将战略管理会计的功能植根于当前的企业发展主题，才能有效地推广该会计模式的应用。

3.3时间跨度下的效果问题

毫无疑问，战略管理会计对于我国企业而言仍是新鲜事物，所以在应用推广过程中需要建立起效果评价机制。但就战略管理会计应用的跨期而言，则无法在短时间内做出效果评价。根据管理学对“战略”所做的时间规定为5～10年，那么对于效果的评价也应至少不低于5年。对于非公企业来说，由于它们的生存时间平均为8年，那么跨期评价则至少不低于3年。

4应用推广模式构建

4.1战略视角下分析企业发展所存在的问题

在促进企业管理层重视战略管理会计的推广工作，那么就需要促使管理者自始至终地参与到推广工作中来，并承担推广工作的领导和组织职能。这里首先就需要在战略视角下来分析企业发展中的短板问题，由于企业管理层拥有企业的充分信息，所以由他们牵头来分析短板问题之所在是必要的。根据前面所分类讨论的三种成本控制问题，这里的短板分析可以分别针对三种成本控制问题来展开。这样一来，就能建立起清晰的思路来。

4.2问题导向下引入战略管理会计应用模式

根据前面所提出的诸多问题，这里就可以引入战略管理会计应用模式。在实施之前，需要逐渐战略管理会计团队。之所以需要组建团队，在于该项应用所持续的时间跨度较长，为了确保数据的连续性和战略管理思路的连贯性，便需要组建相对稳定的团队。另外，在开展应用之间还需要拓展团队成员的知识面，以及优化他们的知识结构。针对管理层所提出的影响企业发展的战略性问题，需要在目标管理模式下来展开问题探讨。

4.3各部门协作下实施多元化管理创新设计

在跨期战略管理中需要实施多元化管理创新设计，针对前面所做的重点问题探讨为主线，其中的管理创新包括:第一，结合企业供给侧改革的目标，以及未来生产的趋势，为企业选择合适的第三方供应商和第三方物流组织;第二，针对生产成本的控制问题，应着力引入市场激励机制，即下放项目生产资金的使用权，并在契约基础上考核班组工作业绩，并根据契约实施规制或奖励政策。这样一来，就把目标成本管理的压力转移给了班组，并内化为班组成员的成本控制动力。

4.4建立滚动计划驱动下应用绩效考核方式

由于是较长时间的应用绩效考核，以及需要通过考核来规制战略管理会计应用的途径和方式，所以需要建立滚动计划驱动下的应用绩效考核方式。具体的实施办法为，在长时间周期内套短时间周期，即在不低于5年的战略管理会计应用下，需要分年度进行应用绩效考核，或者分季度来实施。最后，将财务人员与成本控制联系起来，这样就厘清了财务人员的预算管理范畴，从而在绩效考核机制下必将增大财务人员对事后管理的重视。对全面预算管理效果的评价，应尊重事实并在经验和弹性下给予综合考察。只要这样，才能为财务人员和一线业务人员创造良好的工作氛围。要改变过去传统的观念，即便是董事会在某项目决策上出现战略失误，那么董事会相关人员就也需要对此承担相应责任，这样才能促使管理层面的全面预算管理更具执行力。从管理的职能出发，其包括在具体目标下的计划、组织、领导、控制等职能;就全面预算管理而言，则还可以分为事前预算管理、事中预算管理、事后预算管理等三个环节。

5结论

本文认为，焦点集中在“成本控制”范畴下的战略管理会计的应用推广途径，应围绕着战略视角下分析企业发展所存在的问题、问题导向下引入战略管理会计应用模式、各部门协作下实施多元化管理创新设计、建立滚动计划驱动下应用绩效考核方式等四个方面来构建。

作者：陈国庆 单位：黑龙江龙煤矿业集团股份有限公司

参考文献:

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［2］张晓梅.如何将全面预算管理应用到集团公司［J］．财经界，2015(8):87.

［3］郭浩环.基于价值管理的全面预算管理体系构建框架———国有大型集团公司［J］．现代商贸工业，2015(12):113－114.

［4］吴思妮.集团公司全面预算管理存在的问题及对策分析［J］．会计师，2011(8):33－34.

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关键词：钢铁企业；成本管理；改进

1我国钢铁企业面临的成本压力

由于钢铁行业发展的历史原因和市场竞争加剧，目前我国钢铁企业面临着较大的降低成本压力。钢铁企业是典型

的高资源和高能源消耗企业，无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件，而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市，不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业，我国钢铁企业虽然发展比较迅猛，但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准，只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济，对降低产品成本产生负面影响。

铁矿石是钢铁产品的主要原料，我国铁矿石主要依赖进口，钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨，使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力，不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径，但实施难度较大。相比较之下，改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。

2我国钢铁企业成本管理中存在的问题

我国钢铁企业成本管理水平参差不齐，但在成本管理中存在着一些共性问题，具体表现在以下方面。

2.1原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出

钢铁企业的物流量较大，涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢，生产环节的烧结矿、生铁、钢坯，以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高，约占产品总成本的20%～30%，远远超过世界发达国家8%～10%的水平。

我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前，我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉，所采购的原料质量低下引起产品废品率上升，对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高，资金沉淀较多；原材料储备结构不合理，企业急需的原材料储备较少，因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制，车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出，增加了产品成本。

2.2成本数据不能满足成本管理的需要

钢铁企业生产流程较长，各工序生产时间较短，副产品较多，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本，核算对象为各生产步骤的成本，不能提供各个工序和各作业环节的成本信息，以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高，但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业，但尚未将环境成本纳入成本核算体系，不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业，还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题，如某些返矿和自产废钢，未能区别计量或不予计量等。

2.3缺乏战略成本管理观念

战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下，我国钢铁企业进入新的战略调整阶段，企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务，难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约，重视产品制造环节和事后的成本管理，没有把成本管理与企业发展战略联系起来，不利于形成企业的长期竞争优势。3改进我国钢铁企业成本管理的对策

改进我国钢铁企业成本管理问题，需要改进企业物流成本管理，完善成本核算手段和方法，树立战略成本理念，创造成本优势以应对最新的竞争环境。

3.1建立完善的物流管理系统

改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节，企业应谨慎选择供应商，注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理，以便与供应商建立长期合作的伙伴关系，甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题，企业应完善原料采购计划，改进采购模式。宝钢60～70%的原料通过电子商务实行网上透明采购，配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”，大大降低库存资金占用。

我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径，合理安排生产流程，减少各环节停工待料发生的几率；改进运输管理，提高运输效率，减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制，明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围，加强考核。

3.2充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用

ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本有机结合，达到信息流、资源流、物流三流的有机统一，为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助ERP系统平台的支持，通过实时的库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术，成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作，将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法（如作业成本法等）和将环境成本纳入成本核算体系，创造了有利的条件。

3.3树立战略成本管理观念

战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的需要而发展起来的新的成本管理系统，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式，结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段，建立符合战略需要的成本结构；执行性成本管理则是指在某一特定战略下，用计量和分析的手段评价成本业绩。

我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念，将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析，找出和消除不增值作业，降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因，为降低和消除不必要的成本提供了途径。

总之，在新的竞争环境和外在压力下，我国钢铁企业应注重改进成本管理水平，完善物流管理和成本核算，树立战略成本管理理念，形成和强化企业的成本竞争优势。

参考文献

［1］陈健.我国钢铁企业的成本压力解析［J］.价值工程，2006，（1）.

［2］冯宇.探讨钢铁企业信息化与成本管理模式之转变［J］.冶金管理，2006，（11）.