房地产公司管理制度范文

导语：如何才能写好一篇房地产公司管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、企业理念、精神

（一）经营理念

为客户创造生活：提供高质量的住宅产品和服务，使人们的生活更加简便、高效、丰富多彩；为社会创造价值：服务社会，创造文明进步的生活方式，充分实现世豪地产的社会价值；为员工创造机会：创造发展空间，提升员工价值，提高世豪人的工作生活质量；为股东创造回报：以长远利益回报世豪股东。

（二）公司精神

以人为本，诚信至上，创新、务实、团结、高标准、专业化。

二、员工行为规范

遵守国家政策、法律、法规，维护社会公德，遵守公司各项规章制度，服从公司组织领导与管理，做到令行禁止；爱岗敬业、尽职尽责、勤奋工作、无私奉献。求精务实、勇于创新、坚持原则、自尊自爱；维护公司利益、公众利益，确立“公司第一”的原则，不得做出有损公司利益的事情。

三、企业组织结构与岗位职责

（一）营销部

1、负责公司开发项目销售组织与实施；销售数据的统计与分析；客户管理与客户服务；制定项目的销售政策、拓展计划；销售队伍的组建与培养；建立健全销售管理制度。

2、负责行业信息的研究和市场分析；项目的市场调研、论证、定位；开发项目的包装；项目的宣传推广与广告的制作、；促销活动的组织实施；市场营销策略的制定；市场营销计划及预算的制订；产品宣传资料的设计、制作。

3、销售部经理全面负责销售部门的日常管理；负责公司开发项目销售工作的组织与实施；负责公司开发项目销售数据的统计与分析；进行客户的开发与维护；制定、健全开发项目的销售政策；负责开发项目销售工作总结分析；为公司领导决策提供参考；完成公司领导安排的其他事项。

（二）工程部

1、负责制定工程施工组织总计划；负责项目工程技术管理；负责项目工程现场管理及质量保障；负责工程竣工验收；协调各施工队伍之间的场地、施工用水、用电及进度配合等问题；督促监理公司监督施工质量，监督协调施工单位的安全生产和防火、防盗工作；负责收集、整理、管理好施工档案，做好图纸和技术文件的收发工作；按档案管理制度的规定收集、整理、保管好工程档案。

2、工程部经理全面负责工程部的日常管理工作；协调好设计、施工、监理各单位之间以及与公司其他部门之间的工作；组织图纸会审和设计交底，组织审查施工组织设计、施工方案、进度计划、发现问题及时协调解决；协助审核预算、签证工程量和进度部位，检查付款申请与进度是否相符；完成公司领导安排的其他事项。

（三）财务部

1、负责财政行为的指导、监督与控制；负责帐务处理、经营核算、成本控制、申报纳税；负责资金的筹划与管理。

2、财务部经理负责公司日常帐务工作处理及各类财务报表的编制；负责组织和协调财务部日常会计核算工作，保证会计核算流程正常运转；负责协调与公司其它各部门的财务相关事宜；负责公司纳税申报工作；负责编制现金流量表，定期向公司领导提交财务分析报告；完成公司领导安排的其他事项。

（四）技术部

1、负责规划方案设计的技术指导工作；负责公司开发产品总体效果的控制；组织落实规划建筑、室内装修的设计方案及施工图；负责组织审查建筑专业的图纸并提出解决技术问题的方案；负责落实完成建筑、室外景观、室内装修的方案设计及施工图设计；负责组织建筑发展动态的调研，参与室外景观的方案论证；负责工程建设过程中的建筑问题的解决方案及技术文件审核；负责支持工程部门现场施工技术管理。

2、技术部经理负责技术部全部技术工作和日常技术管理工作；完成公司领导安排的其他事项。

（五）物业部

1、负责与工程对口的政府部门协调沟通，与本公司工程部进行协调沟通，与总包单位协调跟进维修整改工作；负责管理小区内的物业管理、经营、服务事务；接受小区业主管委会及单位居民的监督及上级的检查指导工作。

2、物业部经理负责贯彻执行国家、省市对城市住宅小区实施物业专业化管理的有关方针、政策和规定办法，认真落实小区物业管理的各项规章制度，确保物业管理顺利有序进行，获得住户满意；完成公司领导安排的其他事项。

（六）后勤部

1、负责企业规章制度制订及企业文化建设；负责会议组织、来访接待等行政办公事务管理；负责人力资源规划、开发；负责招聘管理、录用管理、培训管理、绩效管理、裁减员管理、薪酬福利管理；负责公司后勤事务管理。

2、后勤部经理负责办公室的全面工作，调查研究、了解情况并提出处理意见或建议，供公司领导决策，作好公司领导的参谋助手；负责各类文件的分类呈送，供公司领导阅批并转有关部门处理；负责公司组织结构设置、岗位设置、定员编制方案、招聘、培训、调配、解聘、绩效考核等组织实施；根据公司提出的薪酬原则，制定员工薪酬制度和社会保险计划，并组织实施；负责编制员工培训计划，承担培训管理具体工作，完成培训工作；负责公司员工专业技术职称的报考及职称管理、聘用工作；完成公司各项后勤服务管理工作；完成公司领导安排的其他事项。

四、公司工作制度与工作纪律

（一）实行每周五天、每天八小时工作制；迟于上班时间5分钟为迟到，早于下班时间5分钟为早退；未经请示4小时不到岗为旷工；节假日或非工作日期间需要加班时，服从公司或部门的安排。

（二）衣着得体、仪表严整、举止端庄。男士不留长发，不裸背露体；女士不穿短裙，不浓妆艳抹。讲文明、讲道德、讲风格。

（三）对来公司办事的客户，要热情接待，谈吐大方得体，维护公司形象。处理业务要体现快捷、认真、严谨、高效的工作作风。

（四）坚守工作岗位、尽职尽责，不得擅离职守；工作时间严禁从事与业务无关的事务，不准干私事，不准从事娱乐性活动，不准因私打公司电话。

（五）讲政策、讲原则、令行禁止；坚决杜绝弄虚作假、欺上瞒下，虚报冒领等不正之风；保守公司机密，维护公司利益。搞好办公区（室）卫生，保持工作环境整洁；勤俭节约，爱护办公设施；下班前，最后离开办公区的工作人员要关闭电源，关好门窗。

五、公司人事管理制度

（一）公司各机构需要增加人员时，先填写《人员增补申请表》，经主管领导核准后，由后勤部统一招聘。员工招聘采取内部选聘和对外招聘两种方式，内部选聘从公司内部员工中选拔聘用所需人员；对外招聘，应聘人员填写《招聘登记表》，由后勤部负责办理聘用手续。

（二）新进员工须经后勤部进行岗前培训，经培训考核合格后方可试用，试用前签订试用合同。录用员工正式上岗，进入试用期，试用期为1-3个月。

（三）新进员工试用期满，从后勤部领取转正申请单，填写《转正申请单》，主管部门具体签署意见并与后勤部协调，由后勤部呈公司领导批准，转为正式员工。

六、公司考勤、加班及请假管理

（一）各部门要严格要求，如实填报考勤表，每月X日前上报后勤部汇总进行核查，并根据考勤管理制度核算工资，报财务部执行。

（二）员工因工作需要，经部门领导同意，可以加班。员工加班公司支付薪资，或按加班时间进行1：1调休，调休者不再支付加班费用。国家法定假日按300%支付薪资，公休日加班按200%支付薪资，平常日加班按150%支付薪资。下列情况下可视为加班：员工在正常工作时间和效率下，确实完不成工作任务，员工加班经过部门领导同意。员工未办理相关手续，或办事效率原因未完成工作任务而加班，不视为加班，不支付加班费用。

（三）公司员工假期分为带薪假和扣薪假两大类

1、带薪假：每周公休假、法定节日假、婚假、产假、丧假、工伤假、年休假。每周公休假：实行每周五天工作制，各部门可根据情况采取轮休制。法定节日假：指元旦、春节、国际劳动节、国庆节及其它法定节假日，按国家有关规定休假。婚假：员工达到法定年龄结婚，给假3天；如属晚婚（男满25岁，女满23岁），给假15天；再婚者不享受晚婚待遇。产假：工作三年以上的女员工，符合国家计划生育政策生育时，凭证明给假90天；已婚女员工妊娠期内流产，一次给假7--30天；员工之配偶分娩，给假3天。丧假：员工父母、配偶、子女丧亡给假5天；员工兄弟、姐妹丧亡给假2天。工伤假：按劳动合同及实际情况给予。年休假：年休假应在不妨碍工作之时，提前一周提出申请。公司正式员工工作1—3年，每年年休假5天；工作3—6年，每年年休假7天；工作6年以上，每年年休假10天。

2、员工请假必须提前填写“请假单”，经批准后方可休假；特殊情况下，可电话或委托他人请假，但事后须补办请假手续，进行销假。员工请假1—2天由部门经理批准，3-4天由副总经理核准；5天由总经理批准。部门领导请假1—3天由副总经理批准，4-5天及以上由总经理批准。副总经理请假由总经理批准。

3、事假：每次最长不超过5天，年累计不得超过10天。病假：3天以上病假须持县级以上医院证明，否则以事假计。

4、假期工资：每周公休假、法定假、年休假、婚假、丧假不扣工资；30日以内的产假及工伤假，不扣工资；30日以上的产假及工伤假，假期只发50%基本工资；事假期间扣发全部工资。

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关键词：房地产公司；财务管理；问题；解决对策

中图分类号：F426.6 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0039-02

在生活中，有好多公司就是因为公司的财务管理出现了问题，有的导致公司财务困难，限制了企业的投资发展，有的甚至触犯了国家的法律法规，直接导致了企业的灭亡。随着房地产公司的进一步发展和国内公司对财务管理重要性认识的加深，越来越重视房地产公司财务管理的研究。房地产公司为了获得进一步的发展，就必须加强对财务的管理，提高财务管理水平。

1 房地产财务管理的作用

①提高资金使用率。加强房地产的财务管理可以避免资金的盲目投放，有效提高资金的使用效率，缩短资金使用周期，给企业带来较大的收益。同时，还能优化融资环境，为企业的进一步发展提供充足的资金保障。

②通过预算控制和预算调整可以有效控制项目成本。对项目成本的控制是决定企业成败的关键因素，企业财务管理可以通过预算控制和预算调整，设置项目开发的成本上限和总成本的控制范围对项目成本进行控制。

2 财务管理问题

①管理制度不完善。目前房地产企业缺乏完善科学的财务管理，虽然一些企业建立相应的管理制度，但是在实际应用中，仍旧是流于表现形式，缺乏具体的措施，由于财务管理制度不规范，进而影响到工作人员的主动性与积极性，加上缺乏清晰的总体经营战略，既影响员工的发展，又影响企业的长期发展。另外，房地产企业财务管理制度缺乏可操作性，企业财务工作过于盲目，导致财务分析无法得到应有的有效应用，加上理论与实践的相互脱节，从而使得项目在实施之前缺乏可行性分析。

②财务管理意识淡薄。在国内的房地产企业发展中，往往把公司管理工作的重点放在经济效益方面，缺乏对财务管理的足够重视，尤其是在公司的长远发展过程中，忽视了财务管理所具备的支撑作用。很多公司往往把财务管理的作用看成是记账、薪资发放等，对财务管理的支撑作用缺乏足够的重视。这种相对淡薄的财务管理意识不仅会影响公司的管理效果，还会在很大程度上制约公司的长远发展，增加公司经营的风险和面临的挑战。

③企业融资难。房地产企业人为资金密集型的、高风险性的行业，资金周转周期长，在遇到资金困难的情况时，必须要通过融资，扶持企业发展。但是在实际融资中，很多公司的融资渠道相对来说比较单一，往往主要依靠银行贷款。但在新形势下，公司的融资会面临困难，因为随着国家宏观调控房地产的政策的出台，银行融资监管进一步趋紧，尤其是对于中小企业而言，国家政策根本无法满足于企业融资需求。

④风险意识不足。房地产企业缺乏财务管理风险意识，目前诸多的房地产企业各个部门统一由企业主自己所决定，加上缺乏较高的素质水平、学历水平、复杂关系，导致企业财务管理分工不明确，专业性不强，面对较多的投资机会，缺乏科学判断，盲目扩大生产规模，从而造成财务管理风险的增加，致使公司面临较大的风险控制；又比如企业财务人员业务不熟，对财务制度掌握不到位，一些财务人员只是为了迎合领导，缺乏应有的工作热情和积极性，从而造成腐败行为的发生，这样，必然会为企业发展带来不利影响。

3 财务管理解决对策

①强化财务管理意识。房地产企业必须强化财务管理意识，将整个财务管理作为企业生产经营和管理的重要组成部分，确保所有财务人员的高度配合，比如企业管理人员要从自身做起，增强财务管理理念，从高层抓起，严格遵守财务纪律和财务制度，要求财务人员要将财务工作重点放在财务预测、财务分析、成本控制等方面，照章办事，还必须要求财务人员全面参加公司的预决算、合同的会审和监督合同履行情况。

②健全财务管理体系。房地产企业要建立完善的财务管理制度，具体可以从以下方面入手：一是要从企业自身实际出发，将企业的成本管理、预算管理、财务分析、资产管理等各个方面融入到财务制度中，确保财务数据的统一性；二是要设立相应的财务管理机构，规范财务管理制度，如建立相应的报销制度、采购制度、现金制度、稽核制度，充分实现财务管理的制度化和规范化；三是建立健全的考核制度，根据企业各岗位的需要，明确工作人员的责任和义务，强化监督机制，强化财务人员的责任心，规范财务行为和工作程序，提高会计质量。

③建立财务监督体制。加强内部审计，充分重视企业财务的内部审计的重要性，以具有专业水平的审计人员，并在此基础上保证审计部门的独立性、权威性，对所投资项目的成本、收入、回收期、收益严格分析，避免随意性过大，全面控制投资成本，以增加企业收益。同时，房地产企业还要加强财务管理部门执行全面预算管理的能力的培养，财务部门要按照财务预算目标加强管理，定期检查，严格考核，落实责任，兑现奖惩措施，形成以财务制度为主对经济行为的定性约束。

④优化融资方式。在现有的社会经济环境下，房地产应该改善企业原有的融资模式，优化企业融资结构，具体方法如下：其一，借助房地产信托。在国家宏观调控政策下，房地产公司可以充分借助房地产信托这一渠道，为公司募集资金。其二，加强对资金的统一管理。公司的财务管理部门要加强对资金的统一管理，避免存在公司总部与分公司资金余缺不匀的现象。充分利用闲置资金，提高资金的使用效率。

⑤重视资金的信用管理。信用标榜着一家企业，是企业的一张脸。信用良好的企业能够为融资带来便利，可以获得条件优厚的长期低息贷款。这对于企业来说，非常重要，这样企业就会有更多的资金去经营更多的房地产项目。

⑥合理、合法运用税收筹划手段。房地产企业在土地增值税核算中选择对企业有力的扣费方式。比如在土地增值税核算中，房地产开发费用有两种扣除办法，作为公司的财务管理部门，要了解这两种扣除办法，并要选择对公司有利的扣除方式。

4 结 语

在房地产业竞争日趋激烈的今天，加强房地产公司的经营管理，尤其是公司的财务管理，具有非常重要的意义。公司财务管理质量的好坏直接关系公司的竞争力和公司的长远发展。从本公司的实际情况出发，深入问题的本质，强化投资管理，找到解决问题的对策，规避风险，不断完善房地产公司的管理体制，才能保证房地产公司的健康长远发展。

参考文献：

[1] 程英华.房地产公司财务管理的问题及解决措施研究[J].财务管理，2013，（146）.

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关键词：内部控制；房地产；合同管理；方法

中图分类号：F715.4 文献标识码：A

收录日期：2016年3月8日

房地产公司合同管理是房地产公司内部控制的重要内容。本文将内部控制下的房地产公司合同管理方法作为主题，分别从房地产公司合同管理常见的问题以及如何完善房地产公司合同管理方法两个角度进行分析，希望可以对我国房地产事业的发展起到一定的帮助作用，有效地推动房地产事业的发展和进步。

一、房地产公司合同管理常见问题

（一）合同订立缺乏严格的审核程序，导致合同内容出现问题。目前，我国的经济发展速度越来越快，房地产行业更是如火中天地发展着。房地产公司的每一项业务都离不开经济合同，每一份合同的签订都和房地产公司的经济利益有很大的联系。由于近几年房地产市场比较火暴，企业利润可观，一部分房地产公司往往忽视合同的管理，觉得合同管理不是公司的重要经济行为，给予的重视度不够。殊不知合同一旦出现了问题，会给企业带来无法挽回的损失，对一些小企业甚至会出现灭顶的灾难。究其原因，主要是合同管理不到位，在合同订立方面由于缺乏严格的审核程序，在具体操作中，工作人员容易忽视合同中的一些细节问题，而导致合同内容不严谨、合同条款不合理，缺乏完整性和严密性，漏洞百出，问题层出不穷。

（二）合同执行过程中监管不到位，导致合同执行不力。在合同的执行过程中必须要有一些必要的监管行为，有专门人员处理、监督每一个环节，这样才可以保证合同的顺利执行，同时也可以降低房地产公司的潜在风险。在实际工作中，有许多的房地产公司往往会忽视对合同执行的监管工作或者监管不是非常完善和科学。这样一来容易造成合同执行不力，甚至出现合同违约的现象，给公司造成不必要的损失，对企业的形象造成了影响。所以，企业应当明白合同的执行并不是一个人或是一个部门的事情，在监管的过程中需要许多的部门共同协作，相互配合完成，这样才可以保证合同及时有效地执行，确保公司的经济利益不受损失，树立良好的企业形象。

（三）对合同管理缺乏正确的认识。由于合同的内容不够严谨曾给某些房地产公司造成非常严重的后果，这给许多企业敲响了警钟，许多房地产公司才给予重视，大多都提高了对合同制定的重视程度。但是隐性的危机仍然存在，大多数房地产企业尤其是一些小型房地产企业，在合同制定并签订结束之后便认为结束了，对合同后期的管理欠缺统一的管理流程，仅仅只是将合同交给相关的人员，对合同未执行完毕的一些细节问题没有后续跟进，欠缺解决。同时更没有对合同进行复审的环节。这样除了制定和签订的人员之外，其他工作人员对合同的内容并不是很了解，很容易导致合同未执行完毕的部分出现拖拉、甚至违约现象，给企业造成不必要的损失，或者牵涉经济纠纷。

二、完善房地产公司合同管理的方法

（一）建立一套完善的适合本公司的合同管理制度。在内部控制下的合同管理部分，房地产公司需要根据国家相关法律法规的引导，并结合企业自身的特点和战略目标，制定一套合理的适合自己的合同管理制度。合同管理制度对合同涉及的各部门职责要有明确的规定，对合同制定、签订、执行及后续管理各环节均要有详细明确的规定，做到合同制定前、制定中、制定后均要有相应的监督机制，保障相关企业与本公司的利益，切实维护企业经济利益不受损失，获得双赢。

（二）设立规范的组织机构。房地产公司要想管理好经济合同需要建立规范的组织机构。首先，需要对相关员工进行必要的培训工作，要让他们在思想上对合同管理的工作加以重视，时刻将合同的严谨性和条理化记于心中，作为标尺；其次，需要建立一个专门的部门对合同进行严格管理，合同管理部门的人员必须是能力强、素质高、经过专业培训的员工，在实践中严格执行，保障制度的执行；最后，需要根据房地产公司的具体情况来制定合同管理体系，既从宏观把握全局，注重整个合同的完整性，又要注重合同中的每一个细节，着实处理合同签署后的每一个环节的工作，使企业的合同管理制度更加完善，为企业的发展在合同环节扫除障碍。

（三）加强对合同各个环节的监督管理。房地产企业想要加强对合同的管理，就必须加强合同各阶段的审核监督工作。

1、加强合同制定前的管理。首先，需要对制定合同的规范非常熟悉，对合同的订立内容充分了解，把握每一个条款对双方的利害关系；其次，了解合同对方的各方面情况，确保对方当事人具备合同履约能力，签署的合同真实有效；最后，对于涉及专业技术或法律关系复杂的合同要组织法律、技术及相关人员参与谈判，确保整个流程顺利进行。

2、对合同制定中的监督，要对合同的细节部分加以重视，防止在合同中出现漏洞，给企业造成不必要的损失。在这个环节要严格按照企业合同签订程序进行，相关部门及人员对合同按程序进行审核，特别注意合同的主体、内容和形式是否合法，合同内容是否符合企业的经济利益，合同各项条款是否签订明确，合同所涉及的双方权利义务是否对，等等。

3、合同履行过程中的监督及控制。一是如果在合同履行过程中发现条款有误、对方有欺诈行为，或国家政策变更、市场变化等客观情况发生，可能或已经对企业经济利益造成不利影响时，应及时按程序上报并和对方协商变更或解除合同事宜；二是合同履行中有纠纷的，及时安排相关部门及人员与对方协商解决，协商无法解决的按约定选择仲裁或诉讼，通过法律途径获得最好的解决办法；三是加强合同登记的管理和监督，定期对合同进行统计、登记和归档，详细登记合同的订立、履行和变更情况，及时将变化的信息更新。另外，定期将相关员工集结起来，让他们总结在此段时间内合同各环节所遇到的问题和不足，并确定改进方案，防止以后出现同样的问题，防患于未然。

三、结束语

随着房地产行业的快速发展，企业管理方面便会出现各种各样的问题，人事、财务、风险等各个部门都会存在不同的问题。但是比较重要的一点就是合同管理问题。合同管理在公司中举足轻重，关乎企业的长远发展和经济利益，以及潜在的风险问题。本文以内部控制下的房地产公司合同管理方法为题，分别从房地产公司合同管理常见的问题以及完善内部控制下的房地产公司合同管理方法两方面进行分析，提出了一些对房地产公司来说相对适用的方法，对解决该问题时可以给予相应的借鉴，希望可以为一些房地产企业加强合同管理方面有所帮助，解决了房地产公司中存在的潜在问题，解析了本领域的疑难杂症，从而达到提高房地产公司的经济效益以及社会效益的目的，促进房地产事业的可持续发展。

主要参考文献：

[1]余宜林，张海东.合同管理在施工企业中的重要地位[J].交通标准化，2004.10.

篇4

集团总部与其子公司之间在成本管理上各具所长，二者相互促进，会更好的发挥作用。集团总部在成本管理中扮演着指导者、监督者的角色。而各开发企业则可以依据不同的地域特征、政策环境等充分发挥自己的灵活性，利用总部总结的先进经验，更加有效的管理。

一、集团总部的成本管理职责

1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层以作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：

立项资料是否齐全、规范；

市场定位是否明确、恰当；

投资成本估算是否经济、合理；

投资回报是否符合集团利润目标要求；

投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

二、开发企业的成本管理职责

1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。

2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训。

三、成本监控

集团应建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善各方面内容的成本管理制度，如招、投标管理制度；合同管理制度；工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）管理制度；预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；费用控制制度；材料设备管理制度。

集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。

各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

开发产品成本计划（按完全成本口径）；

期间费用计划；

降低成本技术组织措施计划。

各开发企业也应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。

集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。

四、房地产开发环节的成本控制

1.立项环节的成本控制各开发企业新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

成本费用估算和控制目标及措施；

投资及效益测算、利润体现安排；

税务环境及其影响；

资金计划；

《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

投资风险评估及相应的对策；

项目综合评价意见。

2.规划设计环节的成本控制总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

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关键词：绩效；绩效管理；体系

中图分类号：F272；F293.3 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01

巢湖市诚发房地产开发有限公司成立于2002年。随着公司规模的进一步扩大，以及国家宏观调控政策的变化和房地产行业竞争的加剧。诚发房地产公司审时度势，根据国家建设新型城镇化的战略部署，2013年公司实施战略调整，再次将开发的主战场转移到乡镇，以推进新型城镇化建设为目标，以建设美好乡村改善居民居住条件为已任，不断创建精品，真诚回馈社会。如何将公司战略转化为行动，诚发房地产公司迫切需要运用绩效管理这一战略实施手段，因此研究诚发房地产公司绩效管理体系对于公司战略实现具有重要的现实意义。

一、诚发房地产公司绩效管理现状

诚发房地产历来注重内部管理，成立10年来不断完善内部管理制度。2010年，公司开始正式引入绩效管理，在绩效管理方面进行探索和尝试，取得了一定成效。一是形成了绩效管理的基本框架。诚发房地产公司确立了绩效管理的总则，主要包括以下内容：明确了考核目的；界定了考核对象，包括总部副总以下人员（含项目部人员及实习期人员）；明确了考核原则。二是界定了绩效管理的分工与职责。按照绩效管理内在要求，根据各部门职责特点，明确了公司绩效考核的权责。三是制订了考核内容及方法。考核内容主要包括核心能力、任务与职责。考核频次每一年一次。建立考核委员会，总部成立考核委员会并分设领导组和工作组，具体负责考核工作。同时建立领导组和工作组，领导组由常务副总、副总组成；工作组由人力资源部总监、人力资源部主管组成。四是划分了绩效考核的评级。考核等级分为五级，分别用A、B、C、D、E表示。五是列出了绩效考核的免责条款。公司规定因计划内容涉及到政府及其所属行政单位、或涉及到政策、法规而造成计划客观上无法按时完成的，可酌情考虑免责。

二、诚发房地产公司绩效管理存在的问题

（一）绩效管理与战略一致性有待进一步加强。

（二）绩效考核流程有待进一步完善。

（三）考核指标体系有待进一步科学化。

（四）考核结果运用有待进一步扩展。

三、诚发房地产公司绩效管理体系设计

（一）诚发房地产公司绩效指标体系设计

1.诚发房地产公司战略目标的分解。对于房地产公司来说，土地、人力、财力三者之间的关系是其高效运转的重要影响因素，协调三者之间的关系是实现公司企业远景和战略目标的重要方面。诚发房地产公司利用平衡计分卡的经典四维分法―财务、客户、内部流程、学习与成长，分别制定和细分其战略目标。

2.诚发房地产公司年度考核指标体系的设计。绩效考核指标体系设计是一个较为复杂的过程，需要在实践中不断摸索完善。按照平衡计分卡思想，根据诚发房地产公司战略目标分解情况，在征询专家意见基础上，我们制定了诚发房地产公司2013年绩效考核指标体系。主要包括年收入增长率、年支出偏差率、现金循环周期降低率、融资目标达成率、客户满意度、进度偏差率、质量验收合格率、成本偏差率、人力资本准备度、企业文化准备度和骨干员工准备度等指标。

3.诚发房地产公司绩效考核指标的分解。根据关键绩效指标（KPI）操作流程，首先确定业务重点。根据企业的战略目标，运用头脑风暴法和鱼骨分析法等方法找出企业的业务重点，再运用头脑风暴法找出这些关键业务领域的公司级KPI，我们前面已经根据平衡计分卡思想，研究和设计了诚发房地产公司的绩效考核指标体系。确定公司级之后要确定部门级KPI。

（二）诚发房地产公司绩效管理流程改进

1.绩效计划制订。绩效计划是绩效管理的起点，也是绩效管理的重要环节。诚发房地产公司绩效计划根据以下内容制订：（1）公司战略目标和发展规划；（2）公司年度经营计划；（3）部门职责和工作重点；（4）外部客户需要；（5）被评价者上一考核周期的考核结果；（6）公司调度会等会议精神；（7）领导交派的工作。

2.绩效实施。绩效管理并非期初撒网，期末捞鱼，而要在整个考核周期内都要实施绩效管理。在考核期内实施绩效管理的主要方式是绩效反馈和绩效辅导。诚发房地产公司对此作了明确规定。对于不同层级管理者提出如下要求：（1）在考核期内，要了解影响员工绩效的因素，提供辅导和资源；（2）要将员工的表现反馈给员工；（3）要全面了解员工的工作情况；（4）要及时帮助员工调整目标。

3.绩效考核。对于绩效考核，诚发房地产公司主要采取以下措施加以改进。一是根据考核对象管理层级、工作性质和公司管理需要对考核周期进行重新设置。二是公司正式评价中采用直接上级作为绩效评价主体。三是财务部、综合部、营销策划部、工程部等部门提供硬指标所需信息，由人力资源部计算评分。四是根据员工绩效评价分数确定其评价等级。公司评价等级分为S、A、B、C、D、E六级。

4.绩效辅导和绩效面谈。绩效辅导是绩效管理产生效益的重要环节，也是直接上级日常管理的重要职责。绩效辅导是指直接上级在考核周期内对员工工作进行指导。主要讨论以下信息：（1）有关工作进展情况；（2）潜在的障碍和问题；（3）解决问题的办法措施；（4）员工取得的成绩以及存在的问题；（5）管理者如何帮助员工。

5.绩效结果的运用。作为这次绩效管理改进的重点之一，就是增加绩效结果的运用。具体来说，主要应用于以下方面。一是运用于薪酬决策。员工绩效评价的结果将影响员工的岗位工资、绩效工资、挑战奖金。二是运用于职务决策。公司设置业务、管理、技术三大职务序列，以绩效评价为依据，采取能上能下，双向选择、人岗匹配动态岗位管理。三是运用于培训决策。部门负责人根据部门内部人员绩效评价情况提出培训需求，人力资源部根据公司绩效评价整体情况和绩效面谈记录表，分析确定公司年度培训计划和具体培训方案。

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一、目前中央房地产政策

20*年11月5日，国务院常务会议研究部署了进一步扩大内需促进经济平稳较快增长的措施。会议确定了当前进一步扩大内需、促进经济增长的十项措施。其中加快建设保障性安居工程，加大对廉租住房建设支持力度，加快棚户区改造，实施游牧定居工程，扩大农村危房改造试点，被列为第一条。这项措施显然对促进房地产业的发展有着重要的指导意义。而第八条"提高城乡居民收入"对经济调整，加强扩大内需，抗击金融危机，有着更大的作用。

11月10日国务院召开省区市政府和部门负责人会议，分析当前经济形势，要求加大投资力度和优化投资结构，扩大就业，调整国民收入分配格局，引导居民扩大消费需求，调控房地产走势，金融行业要加大对实体经济发展刺激作用，促进股票市场稳定发展。

关于房地产工作，国务院总理发表重要讲话时指出：房地产业是国民经济的重要支柱产业，对于拉动钢铁、建材及家电家居用品等产业发展举足轻重，对金融业稳定和发展至关重要，对于推动居民消费结构升级、改善民生具有重要作用。所以要促进房地产市场平稳健康发展。要认真分析和研究房地产市场的形势，正确引导和调控房地产走势，要加强廉租房、经济适用房等保障性住房的投资收购和开发建设；落实和完善促进合理住房消费的政策措施；促进中小户型、中低价位普通商品房开发建设稳定发展；加快发展二手房市场和住房租赁市场；继续整顿房地产市场秩序，规范市场交易。

从5日国务院十项措施和温总理七条意见中可以看出，中央政府强调的始终是加强保障性住房建设，这与下半年的国务院专题会议精神以及十七届三中全会精神是一致的。从国务院十项措施和温总理七条意见中，找不出政府要注资房地产企业，大规模刺激房地产市场的意思。所以即使国家在防止经济危机蔓延的政策中，着重对房地产加大了投入，但是政府投入主要在于对保障房建设，因此不会导致房地产像去年那样的暴涨局面。

同时，政府乐于见到的是一个公平、合理、稳定发展的房地产市场，这个市场一定应该是买卖公平、交易繁荣的市场。最近虽然房价有了较大的下降，但是还远远没有达到能够公平交易的程度。所以房价还有下降的空间和必要性。

二、××高速公路房地产公司的现状与对策

××高速公路房地产公司是××省公路开发投资有限责任公司下属的二级国有房地产公司，成立时间短、资金少、人才短缺、无房地产开发与销售经验和业绩的新公司，现在又遇上国家政策重大转变，我认为，随着世界金融危机的进一步扩散，不排除国家再出台一系列扩大内需和改善民生的政策的可能。鉴于××房地产公司的实际情况，我认为我们一定要学会"三条腿"走路，为我公司的持续、稳定发展打下良好决策。

1、充分发挥我公司的现有公路建设人才优势，紧紧依靠省公路投资公司的帮助和支持，借助国家加大公路基础设施建设的有利时机，努力在公路建设施工市场领域分一杯羹，养活职工、稳定职工，渡过难关。

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一、房地产企业集团财务管理的必要性

房地产公司具有资本密集型、风险大的特点，房地产公司要实现稳定的、高效的、可持续发展，必须建立完善的财务管理。完善的企业财务管理体系包括完善的财务核算体系、以会计控制为核心的内部控制制度、资金管理体系、全面预算管理体系等等。公司的财务管理理念单一，远远落后于当前经济的迅速发展，因而，公司要树立可持续发展的理念，提高核心竞争力，就必须创立完善的财务核算体系、全面预算管理体系等等。

（一）更加优化企业的理财

公司必须在理财上短期内集中所需的财力、物力，为房地产集团公司的运转提供必需的物质基础，把握住机遇；建立房地产集团公司对所属子公司的财务考评机制。房地产集团公司在具体财务操作过程中，必须遵循整个集团的经营战略，集团财务管理的职能主要为集团公司决策服务方面提供科学的管理。

（二）提高管理的专业性

在管理上，房地产集团公司主要实行“两重”管理思路的财务管理，一方面子公司或分公司财务管理人员主要由集团公司决策层集中委派并管理。另一方面，子公司财务人员应该定期参加培训，参与下属公司的经营管理。这样可以防止下属公司单方面管理造成的损失，加强财务方面的监督，使集团公司财务管理效率增高。

（三）统一机制管理

为了不断加强财务管理的质量和水平，房地产集团公司必须下大力气摸索修改财务管理模式，建立完善的内部控制制度等。同时，进行包括会计学习的交流、财务人员的借调等工作，以便加强各下属公司或财务核算公司的财务交流学习，这样就能增加财务管理的科学性。

二、房地产公司财务管理存在的不足

（一）财务系统不完善

由于房地产集团公司的所有权归政府，经营权归企业，客观上是缩减了成本，企业经营者自负盈亏，但很多领导层根本不熟悉基本的会计知识，财务管理一直是沿用计划经济体制的传统财务观念，在企业发展中也缺乏相应的系统的财务学习。财务部门完全按照总经理的意志行事，事前预测、控制事中、分析事后无法形成，忽视了市场的联系。财务管理人员遵循着按月提供报表及核算清除各个账目、保管好银行存款和现金等惯性模式，财务人员不得参与银行业务、对外经营、成本费用等，完全执行董事长或总经理的命令。公司领导层管理机构等对国际市场的认识不足，财务风险意识、货币资金的现金流动意识淡薄，远远被形势抛弃。

（二）资金管理体系尚未形成

房地产企业经营的一大特点是资金投入量大，资金链正常循环与否往往关系到企业成败，因此资金管理是房地产企业财务管理的重点。但是，很多房地产企业，一是没有有效分解年度建设投资计划目标，编制出月度、季度计划加以管理控制。二是公司内部资金余缺不匀、配置不平衡，存在某些公司紧缺的资金，而另一些却是闲置资金的情况，无法集中资金管理，使用资金效率低下。

（三）财务管理制度流于形式

财务管理人员没有授权制度，权限不明确，经济业务办理审批手续混乱等现象。二是费用开支标准混乱，没有按照财务管理制度执行，常常按领导的意图办理。三是财务管理基本处于“事后反映”的水平，没有“事前控制”其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。

三、提高房地产企业集团财务管理水平的方式

（一）推行集中化的核算模式

集中核算模式是适应全球化大企业发展的需求，与企业集团内部扁平化的组织结构及网络化的信息结构相配套，在集权基础上适当分权，集中与分散相结合的财务管理系统模式。财务管理归根结底是对财务信息流的管理，使之能够满足企业集团的高效运作。而大企业集团进行财务管理要求财务信息能够真实、及时传递。而集中核算模式能满足企业集团对财务信息传递的要求。

（二）选择合适的财务内部控制模式

在房地产企业集团内部，母公司处于主导地位，针对不同的子公司，应制定不同的财务控制手段。当然对不同的子公司的财务控制模式也应有所不同。子公司在整个企业集团中的重要程度不同，母公司应对其采用不同的财务控制模式。为保证集团战略总目标的实现，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司应选择相对集权的财务控制；对那些不具重要性的子公司，应提高管理效率，充分发挥其积极性，增强其在市场竞争中的独立性考虑，应实行相对分权的财务管理。房地产行业是高投入、高风险的行业，内部控制体系的建立与完善是房地产企业一项重要的企业文化建设。应根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素方面加以完，重点是建立统一明确的业务授权制度，明确规定各项业务的执行程序。如在资产处置、资金调度、销售结算、工程签证变更等环节。明确决策者和执行者的职责权限和工作程序，建立事前控制的风险防范体系，以提高管理的规范化与科学性。

（三）有效监督财务运行

由于集团企业各子公司拥有相对的独立性，可以根据企业的外部环境和自身的实际情况自主经营、自负盈亏，母公司对各子公司的领导可以通过事前的预算控制体系来实现。如果一个企业既没有事前的预算管理，事中控制又很薄弱，事后监督等于无效，这样的模式使整个财务监督缺乏整体性和有效性。因此，要加强科学管理观念，创建事前、事中的财务监督体系。

（四）完善信息披露制度

财务信息披露制度包括重大财务情况内部授权制度、通报制度、财务报告制度等。要充分发挥财务信息的控制功能与决策价值，总部必须以制度的形式从报告标准、信息质量标准、组织程序以及内容结构等方面确立一整套可操作性的、明晰的信息报告规范，只有财务信息披露和监控制度建立起来后，才能使企业集团总部提高决策的科学性，而且也能够监控各成员企业受托责任的履行情况。也就是要建立规范的财务报告制度。具体而言包括财务信息报告标准、财务信息质量标准、报告程序、财务信息报告内容结构等。

（五）建立全面预算管理体系

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制。以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。房地产企业应建立以资金预算为核心，以项目预算为重点的全面预算管理体系。其基本内容包括：全面预算模式、预算的编制与执行、预算的分析与考核。（1）以资金预算为重点的全面预算管理模式。资金预算是对企业资产、负债及其相互关系进行的预算。项目预算是房地产企业以具体项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。（2）预算的编制与实行。房地产企业全面预算的编制需要反复研讨，对预期的经营状况作全面的估价、量化指标并分解至各责任中心。执行时，以各个责任中心作为预算控制工作主体，预算内业务要严格按照预算控制，预算外业务要按规定程序经审批后控制。

参考文献：

[1]李晓梅.浅析房地产企业的财务风险管理[J].现代商业，2007，（2）

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房地产档案管理主要是为了加强房地产公司文书档案、声像档案资料等管理工作，要求对公司相关档案资料进行年度立卷，并按照类别、价值、部门等对各系统工作过程中形成的各种具有留存价值的档案资料立卷归档。房地产档案管理是在房地产业务中直接形成的历史资料，规范房地产档案管理工作有着重要的现实意义。

1.房地产档案管理的特征

房地产档案管理是房地产公司有效开展业务活动的基础建设部分，其基本特征主要表现在三个方面：一是档案管理的专业性。房地产档案管理是基于房地产专业活动产生的真实、具体的业务活动，房地产业务自身的专业性特征决定了其档案管理有着相关联的专业性要求与特殊规定。从一定意义上看，在房屋建设及其具体操作活动中会直接生成大量有参考价值的档案，房地产活动相关联的国家建房、集资建房，买卖、担保、抵押等专业问题也需要管理人员具备相应的专业知识。二是档案地域性特征明显。作为房地产业的重要存档资料（房子、土地）需要以明确的地域性加以归档与记录，专业性的房地产档案管理需要明确与重点存档资料相关的一切历史、现实信息。三是档案管理时效性强。房地产业的政策时效性十分关键，对现实政策的关注与对历史政策的追溯能够帮助研究人员掌握影响房地产政策变化的重要信息，同时，房地产业自身的时效性也十分明显，这是由房地产权归属等的动态性问题引起的。

2.我国房地产档案管理中存在的问题

2.1档案管理手段落后，效率不高。房地产档案管理的第一步是需要对来源分散的地产资料进行收集，依据公司现有的档案管理制度及其具体的资料归档原则与分类方案进行初步处理。而实际上目前由于各公司档案管理制度化与定期化机制尚未形成，参与档案收集取材的人员业务素质不强等，导致在各相关业务部门的资料收集工作难以落实到位，工作效率低下。同时，在具体进房地产档案整理工作时，由于房地产档案种类众多、文字资料筛选整理繁琐，加上目前当地产管理中的手段较为落后，导致很多诸如产权等档案整理相对简单化，很多仅以平面结构图完成对产权现状的描述，缺乏一定的管理科学性。

2.2档案信息化管理程度较低。房地产档案管理也应该在新的历史时期，体现出时展的特性，随房地产档案资料的不断增加，原有的档案管理越来越难以满足信息化时代的需求。房地产档案能够及时呈现出与某项房地产活动相关的位置、时间、结构、面积、价格等信息资料，作为服务广大社会公众的信息传达工具，房地产档案管理的信息化程度应该得到提高。当前房地产档案管理过程并不规范，不少业务部门不能按时归档相关信息资料，或者在实际操作中缺乏档案管理意识，导致很多与房屋相关的统计报表、影像资料、分布平面图等与实际房屋情况不相一致，大大降低了档案本身的价值参考性。另外，由于受具体实施人员的业务水平限制，档案管理虽能勉强满足一些查档与咨询需求，但是其档案查询完整性、查询效率与质量都难以保证。

3.提升房地产档案管理成效的对策

3.1加强档案人员业务培训，提升档案管理效率。档案管理人员的业务素养需要不断提升，伴随着房地产档案管理的专业性程度的不断提升，房地产档案管理更加迫切的需要实现管理的专业化，这就要求档案管理人员除了具备一定的档案管理知识，同时也应该熟悉与掌握房地产相关知识。房地产部门建立数字化档案与网络数据库等发展趋势都需要更专业的管理人才，在建立起集中的档案管理体制之后，需要房地产档案管理人员以专业能力对资料、数据进行相关预测与研究分析，提升房地产档案管理价值。公司在人才招聘环节要注重对档案、房地产双专业人才的引进，并能够对本单位内部的档案管理人员进行定期业务培训与指导，帮助他们更好的适应新时代档案管理工作要求，不断提升档案管理的有效性。

3.2完善档案制度建设，实现档案管理数字化。长期以来，房地产档案管理工作缺乏大胆的创新与超前发展意识，档案管理工作内容与范围都受到一定程度的局限。加强对房地产档案共作的统一化管理，能够解决长期存在的管理不规范、不系统的制度性问题。同时，构建房地产档案管理网络系统，实现档案管理数字化也是十分重要的改革措施，在做好相关的档案资料纸质化保存之外，更需要依据效益与效率的主张，将数字化档案管理纳入房地产档案管理活动中。房地产档案数字化需要以一定的房地产业务规则为基础，建立较为完整的产权认证体系，实现对房地产管理的数据、档案等的一体化存储与应用模式。为了区别于静态的档案管理过程，房地产档案管理应该构建一个面向业务的动态更新机制，并根据数字化建档规格进行标准化、规范化管理。房地产档案管理要转变传统的管理思想，在注重基础设施建设的同时，也要积极鼓励与开发先进的管理工具作为发展手段，以主动性的姿态探索房地产档案管理新方法。

4.小结

房地产档案管理工作需要依据时代的发展需求进行一定程度的变革，加强基础设施建设与专业人才的培养，以规范化的管理机制提升房地产档案管理工作的有效性。

参考文献：

[1]王洁.房地产档案管理与利用研究[J].工程与建设，2010（1）

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    第二条  本规定适用于本市直管公有住房使用权有偿转让管理。

    本规定所称直管公有住房使用权有偿转让是指直管公有住房承租人，经审批，将自己承租使用的直管公有住房使用权按规定的程序有偿转让给他人的行为。

    第三条  直管公有住房使用权有偿转让应当以调剂住房余缺、提高房产使用效能、改善居住条件、盘活存量房地产、促进销售商品房为目的，按照平等互利、自愿有偿、诚实信用、依法转让的原则进行。

    第四条  市房地产管理局是直管公有住房使用权有偿转让的主管机关。

    武汉市房屋调换站按市房地产管理局划定的职权范围负责全市直管公有住房使用权有偿转让的业务管理。市直属房地产公司、区房地产公司房屋调换站按确定的职权范围搞好本辖区直管公有住房使用权有偿转让工作。

    第五条  有下列情形之一者，经审批，承租人可以将自己承租使用的直管公有住房使用权实行有偿转让：

    （一）为购买商品房而筹措资金；

    （二）为购买直管公房而筹措资金；

    （三）自住有余。

    本市居民为改善居住条件，经审批，可以有偿受让直管公有住房使用权。

    第六条  有下列情形之一者，不得有偿转让直管公有住房使用权：

    （一）拖欠房屋租金的；

    （二）有房屋租赁纠纷的；

    （三）损坏房屋未按要求承担修复、赔偿责任的；

    （四）独用单元式厅室结构房屋转让其中一部分住房使用权的；

    （五）拆迁行政主管部门公告将要拆迁的；

    （六）转让后转让人人均居住面积低于8.5平方米的；

    （七）法律、法规及政策规定其他不得转让的。

    第七条  有偿转让直管公有住房使用权，下列当事人有优先受让权：

    （一）市直属房地产公司、区房地产公司及房屋所有权人；

    （二）该户房屋的团结户，其中包括共厕、共厨、共厅房屋的住房；

    （三）人均居住面积低于8.5平方米的。

    第八条  有偿转让直管公有住房使用权，可以有偿转让给辖地房屋调换站。经同意，也可以转让给他人。

    第九条  转让直管公有住房使用权，转让价格应当由转让双方在参照房屋调换站评估意见的基础上协调议定。

    第十条  房屋调换站评估被转让直管公有住房使用权，应当实行现场评估，并参照当地当时商品房价格确定评估价值。

    第十一条  转让直管公有住房使用权，当事人应当持签定的转让协议、合法的租赁契约、个人身份证、户口薄等有关证件，按市房地产管理局规定的程序到房屋调换站办理转让手续，缴纳规费。

    第十二条  实行直管公有住房使用权有偿转让，应当对转让人予以经济补偿，补偿金额按房屋调换站评估价值的百分之七十予以支付。

    第十三条  房屋调换站将受让的直管公有住房使用权转让给他人，应当按评估价值收取有偿转让费，确保国有资产保值增值。

    第十四条  办理直管公有住房使用权转让手续，应当按市物价管理局核定的标准收取手续费。

    第十五条  有下列情形之一者，经房屋调换站审批同意，其手续费减半缴纳：

    （一）为购买商品房而转让直管公有住房使用权的；

    （二）家庭人均收入低于120元的。

    第十六条  在有偿转让直管公有住房使用权活动中，房屋调换站收取的有偿转让费应当作为房屋维修费和换房业务活动经费，并健全财务管理制度，实行专款专用。

    第十七条  实行直管公有住房使用权有偿转让，受让人今后如遇国家房改售房而购置该房产权时，应按公房出售政策办理，不得以受让时支付的转让费、手续费冲抵购房资金。

    第十八条  转让直管公有住房使用权，当事人不得私下成交，不得擅自将自己承租使用的公有住房使用权转让给他人。违者，房屋调换站不予办理过户手续，并由房管机关按非法买卖公房予以处罚；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

    第十九条  直管公房各级管理人员应当遵守规定，恪守职业道德、秉公办事，不得徇私舞弊、以权谋私。违者由房地产公司按有关规定作出严肃处理；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

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关键词：房地产 成本管理 竞争力

目前，房地产成本管理已经成为了备受关注的话题之一。对于企业做好成本管理可以为其发展打造坚实的基础，同时也可以提高企业的竞争力。在企业发展中，经营利润是企业发展的主要目标，也是关系到企业生存的主要问题。

一、房地产开发企业成本管理存在的问题

房地产开发企业一般会先进行成本的预算，才会进一步开发和运营。另外后期也是根据合同来执行具体的开发事宜。但是在后期开发和经营中，很多开发商会成本控制做的不到位，大都只关注经济效益的情况，对于建设成本和销售成本没有足够的重视，对于人员的成本控制也不足，往往就会造成企业成本管理的缺失。

（一）任意设立成本核算对象

企业成本核算工作对于成本控制有着重要的意义，其中成本核算对象的选择是其主要的内容。对于房地产企业来说，进行项目开发时，必须要首先明确成本核算对象，从整体进行科学合理的分析，指定有效的控制方案。但是我国很多房地产企业没有设立明确的成本核算目耍或者设定了目标但是执行力度不足，这就对成本控制造成了影响，甚至对企业的盈利也造成了很大的影响。

（二）随意分摊或者未分摊成本

成本摊销在成本控制中有着重要的作用，在房地产项目开发中，一般通过合理的分摊，来达到控制成本目的，进而还可以增加企业的经济效益。就目前来看，很多企业对于成本分摊重视程度不够，随意分摊或者未分摊成本的现象较多，这就容易导致项目后期企业成本控制中不能进行合理分配，影响到整个项目的顺利进行，也会影响到企业的经济效益。

（三）实际工作量与财务成本结算不一致

在拆迁旧房、建造新房等过程中，因为管理上的混乱，容易导致成本管理可靠性较差，成本核算的数据与实际不符，例如在拆迁差价中，直接将调房收入对冲拆迁成本等，这就容易使得房地产企业中书面账目和实物数量不一致的现象，同时也会造成企业的损失。

二、加强房地产企业成本管理的对策

（一）建立合理的成本管理制度

在房地产企业成本管理中，合理有效的制度是其前提，通过在企业发展的各个阶段，建立与之对应的成本管理制度，更好的控制企业成本，提高企业的收益。在制定成本管理制度时，必须要由专业的人来做或者找专家进行指导，这样才能做出契合企业实际的制度。房地产企业往往项目比较分散，有时会在同一地区有多个项目同时在建，可以将每个独立的项目分别建立管理部门，进行矩阵式管理运营，在成本管理时，各个项目的管理人员既要做好本项目的成本管理工作，又要与其他的项目之间做好协调工作。若是企业只开发一个项目，就需要多个部门配合进行，做好这个项目的成本管理。另外，采用集中化与差异化相结合的手段，从整体着手制定高效的、有针对性的成本管理制度，更好的为企业发展服务。

（二）建立目标成本管理制度

及时做好项目策划工作，做好各项工作的预算准备。通过更为精准的投资估算来为企业决策提供依据。房地产企业大都在投资估算的基础上进行编制目标成本，这也是防止目标成本混乱的有效途径。在企业经营阶段，随时将实际成本与目标成本进行比对，适时进行调整。目前目标成本主要包含一下几部分：准备费、土地价款、基础建设费、管理费和财务费等等，这些费用可以分类整理成指定科目。在房地产企业日常运营中，直接将发生的费用归类到相应的科目中。在之后根据成本制定出目标成本后交付给公司，有决策部门进行审核和处理，在其通过之后，及时的将项目目标通知到相应的部门，然后从整体制定出目标成本控制书。成本审核部门需要对每个部门的项目成本执行情况定期检查，同时还要负责制定、修改成本制度，及时的就出现的问题进行处理，对相关人员进行警告。另外，在项目完成之后，成本核算部门还需要对目标成本和实际成本进行核算，若是有偏差需要进行分析，同时针对性的提出修改方案。

（三）企业全面执行预算管理理念

企业预算的编制必须要围绕企业的情况进行，同时也根据企业的发展目标进行。在预算编制过程中进行组织各部门都能参与，这也是确保预算落实的途径之一。同时在预算审批通过后，各部门必须要将其细化到每个岗位和人员上，所有人必须要认真负责执行。在全面编制预算的过程中，必须要有实事求是的态度，通过将年度预算分割为季度预算来分散执行。

同时在执行过程中，各个部门需要定期汇总，将相关的情况进行分析，出现的问题及时的解决。

三、结束语

综上，房地产企业必须要重视和做好企业的成本管理工作，提高成本控制的地位，制定明确的成本控制目标，同时不断提高成本控制人员的专业素质，进而提高企业的竞争力。

参考文献：

[1]刘美玉，鲁金富.论新经济形势下房地产成本管理要点[J].江西建材，2017，01：236+239