公司资金管理规章制度范文

导语：如何才能写好一篇公司资金管理规章制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业集团 资金管理 内控 建议

企业集团在管理问题上有着自身的特殊性。通常而言，企业集团在业务上范围广，经济生产规模大，其内部管理容易分散，难以形成集中式的管理。尤其在企业集团的资金管理问题上，如何促进资金的有效利用，避免资金闲置，实现资金合理优化配置，仍然是企业集团管理的重要方面，是加强企业集团内部控制，提升企业集团整体竞争实力的重要举措。因此而言，进行企业集团资金集中管理相关研究具有重要的现实意义。

一、概述

企业集团的快速发展，除了企业自身受利之外，更高层次上，对于我国整体经济水平的提升具有重要意义，同时也大大促进了我国社会的就业情况。随着我国经济形势的稳定发展，企业集团取得了十分不错的成绩，但是，也要清醒地认识到企业集团内部管理中存在的问题，主要问题之一便是企业集团资金的管理。由于企业集团的规模较大，发展至较高程度的企业集团，其资金管理模式便会呈现分散化、分权化，这很大程度上阻碍了企业集团的发展，对于企业集团的战略发展目标也产生不利影响。总之，企业集团资金管理的分权化，弊大于利，因此，要寻求有效的资金集中管理措施，选择最佳的集中管理模式。企业集团实现资金集中管理，一方面可以促进其资金的合理配置，避免资金的闲置和浪费实现资金高效利用，促进企业高速发展；另外一方，通过对资金的集中控制，其融资能力也会大大提升，同时，加强了企业资金的稳定性，提升抗风险能力。

二、企业集团资金集中管理存在的内控缺陷

（一）相关制度的缺陷

许多企业集团，在资金集中管理上，还缺少有效的保障制度。一旦企业缺乏制度的保障，那么企业的资金集中管理难以达到应有的效果。由于制度的不完善甚至缺失，会进一步导致企业有关部门以及工作人员在进行资金运营和管理时没有统一的规范可循，缺乏正确的制度引导，无法对相关部门和工作人员形成有效的约束力。企业集团的资金管理规章制度，应该是面向整个集团的，如果缺乏这方面的规章制度，很可能导致集团各个子公司各有一套资金管理办法。当然，也要认识到子公司各有一套资金管理规章制度的好处，就是能够促进局部资金管理效率，但是，无法以企业集团大局为主体，实现整个集团的资金有效管理和合理配置，可能会造成企业集团资金的浪费情况，不利于企业集团整体发展。毕竟，企业集团的长远利益是整个企业的发展，而不是某个局部的发展。要想加强企业集团资金运转效率，就必须拥有一套完善的、统一的资金管理制度，促进资金集中管理。

（二）内控能力的缺陷

我国在企业集团在资金集中管理问题上，与西方国家相比仍然存在较大的差距，主要是资金集中管理程序还不够完善，处于初级发展阶段。对自己集中管控能力还存在较大缺陷，难以达到管控目的和效果。由于对企业资金集中管理能力的缺陷，容易导致集团各子公司的发展极为不平衡，集中表现在资金储备的不均衡，有些子公司的资金呈现短缺现象，得不到及时的补救，面临财务危机，而有的子公司资金浪费和闲置情况较为严重，得不到资金的高效利用，这对企业集团来说极为不利。

（三）管理意识的缺陷

企业集团中，即使制定了企业资金集中管理制度，但是总体上仍然对此缺乏应有的重视，使得自己集中管理措施流于形式。资金集中管理意识的缺陷主要体现在以下三个方面：其一，企业集团高层缺乏资金集中管理意识，未能形成应有的重视。企业集团的高层可能过度追求企业的短期盈利目标，而忽视了企业集团的长远发展，未能投入较多的精力到企业内部管理中，忽视了企业集团资金集中化管理；其二是企业集团子公司的资金集中管理意识缺乏，子公司可能为了自身利益的最大化，而有意或者无疑地避免资金真正集中化管理，没有重视到企业集团大局观的发展；其三，是企业管理员工的管理意识缺乏，资金的集中化管理措施和相应的规章制度，需要管理人员是遵守和维护，但是由于管理人员集中化管理意识不强，没有形成正确的认识，在工作中缺乏严谨性，甚至只是流于形式，降低了资金集中管理的有效性。

三、企业集团加强资金集中管理的建议

（一）完善规章制度

企业的任何内部管理目标，都应该拥有完善的规章制度作为保障，而规章制度的缺失，也恰恰是影响企业集团资金集中化管理的重要方面。因此，要不断加强规章制度的建设，建立健全企业集团的资金管理体系，使企业集团各项资金管理都在这项体系中稳定运行，有效保障企业集团资金运营和合理优化配置，降低企业资金风险，加强抗风险风力。比如，企业集团可以在完善规章制度的前提下，将子公司的银行账户进行统一化和规范化管理，统一开户银行和账户。这样的好处，是使企业集团能够有效加强对子公司的资金使用情况的监控，实现实时动态监测，避免资金的闲置与浪费，促进资金高校运转。

（二）提升管控能力

企业集团正确认识到当前严峻的竞争形式，不断优化内部控制，增强内部控制能力，以提升自己的核心竞争力。企业的资金管理，是内部控制管理的重要内容，对企业的生存与发展意义重大。企业集团可以设立专门的资金集中化管理部门，实现对企业集团总公司和各个子公司资金的集中管理，专门的资金管理部门的工作人员，由企业集团进行专门的选用，包括对资金信息的采集和分析等，要形成规范化管理，将最终处理后的信息上报给企业集团高层，为企业集团发展目标的调整提供有效的参考依据和决策依据，同时，资金信息的顺畅通报，有助于整体上掌握各个子公司的基本资金运营情况，降低财务风险。除此之外，要设置一个监督部门，专门进行资金集中管理的实时监督，保障资金集中化管理的正常开展。

（三）强化管理意识

要想全面开展企业集团资金集中化管理，首先要有这方面的管理意识，主要从以下三个方面进行体现：一是企业集团的高层管理要正确认识到企业的竞争环境，以企业集团的战略目标为背景，开展各项内部管理工作，认识到企业集团资金管理对企业未来发展的重要性，提升资金集中化管理在管理工作中的地位，形成由上而下的资金集中化管理制度，督促各项资金管理制度有效开展；二是加强企业集团子公司对资金集中管理的重要认识，企业集团可以通过集中会议的形式，加强各子公司资金集中管理意识，同时，子公司要以企业集团的发展利益为目标，而不是以各自的短期利益为导向，自觉接受资金的集中管理；三是要强化管理员工对资金管理的重要意识，加强对员工的培训，提升员工资金管理工作能力，建立有效的激励机制和考核办法。

（四）选择合适的资金管理模式

企业集团的资金管理模式，是多种多样的，加强企业资金集中化管理，要选择相对集中的、并且与企业自身发展状况相吻合的资金管理模式。比如统收统支模式，能够有效对企业集团及子公司的资金运行情况进行管控，实现收支平衡，更好地调控企业资金，实现资金优化配置，同时，也要看到这种给管理模式的弊端，就是在灵活性上有所不足。比如常用的付备用金管理模式，与前者相比，这种模式的灵活度较高，拥有较好的自由度，是分权与集权的结合，能够在大多数企业集团当中得以应。这种管理模式能够在资金配置的平衡性与资金运营的有效性上找到一个很好的平衡点。

四、结束语

综上所述，当前我国企业集团资金集中管理中还存在不少问题有待加强，阻碍资金集团管理发挥出应有效应，企业集团必须认识到这一点，针对资金集中管理中存在的问题，进入针对性的解决。企业集团要重视资金集中管理，选择最适合的资金管理模式，才能提高资金管理效率，利用有限的资金创造出更多的效益。

参考文献：

[1]赵鑫.浅谈财务公司模式下企业集团资金集中管理优劣势及应对建议[J].会计师，2013，09：23-24

[2]夏亨峰.企业集团资金集中管理：理论基础、常见问题及对策[J].中国商界，2010，02：266

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一、资金结算中心做好资金管理的制度要求

（一）规范化财务行为

财务部门作为掌握资金的重要一环，对于人员要实行严厉的规划。从最初各地区的财务经办人人员选择开始，应由企业项目经理部的财务部门统一设立和培训，实现机构人员的统一。同时还要由企业项目经理部财务部共同设立各项财务管理规章制度，来实现制度的统一。当人员问题和制度问题得到统一和规范化，资金管理问题就解决了一半。

（二）对账户进行统一管理，提升资金使用效率

建筑施工企业所有的资金都应该由项目经理部财务部门一个银行账户统一管理，拒绝资金出现多线流动而没有报备，从而实现资金的统一。

一个分支施工项目经理部，为了确保资金的使用效率，应该成立一个专门负责统筹财务的管理机构，该职业的财务职工工作就是确保每一个在建项目所有使用资金的真实性，开支费用和报备的准确率，严厉控制资金开支的随意性，降低各项可控成本的支出，从而实现内部资金管理的集中和调度、监察的统一性，对于出现的错误应该立即纠正，并根据确立下来的相关财务规章制度严厉执行，杜绝资金的浪费，为企业资金的稳定做出贡献，使整个企业项目的资金流转更为顺畅。

当所有的资金流动都处于项目经理部的严密监管中，且明确了所有相关人员的任务责任，便会减少施工项目的财务风险，从而提升企业资金的使用效率。

（三）做好资金预算管理

从最开始的企业投标，财务部就需要根据经营部投标标准进行项目资金预算，为了做好资金预算管理，就要确保行使资金流量的权利和使用责任是在项目经理部，在保证财务部预算资金的安全同时，确认究竟能否完成经营目标。

二、资金结算中心提升资金管理的策略

（一）管理机制：做好预算管理

要想做好预算的管理，就要加强预算的管理机制。因为过去传统的管理方法存在漏洞，致使一些企业资金曾出现过大量的浪费。

为了做好资金预算，项目经理部在编制预算时，应该使用责任制的预算编制法，也就是各个资金安全责任中心，即各个在建项目，应该根据所承接项目的现实成本先自己去进行项目预算的评估，在此之后再确定企业营收的利润标准，经过总结评估后，与此项目有关的财务部门预算、项目经理部工程部门的预算等预算管理部门共同拟定整个项目的工程预算投入开支和利润营收。

最后根据利润营收与投入开支相配比等原则，确定整个项目经理部的盈利标准。为此需要拟定利润预算表、成本预算表、资金开支预算等报表，了解并控制各个在建项目的预计资产负债与损益情况，合理的准备资金的预算平衡与分配标准。从而编制出这种自下而上，息息相关的汇总责权利润预算体系，为了避免出现漏洞，还应该在各个分支在建项目中创建预算监控网络，一丝不苟的把握着预算资金的使用现状，并且要有规律周期的将这些真实发生的施工收入、成本支出数据进行汇总，要求各分支在建项目的经理签下奖惩责任书，将此形成一种规章制度，只为确保各个项目的资金预算达到标准。另外，在制作现金流量预算表时，要求在建项目的财务负责人进行责任行驶，待在建项目的经理审核后，同样需要进行签字，层层签字使其将责任记在心间，来使资金的使用，达到万无一失。

（二）监控制度：保证资金周转可控

因为建筑施工企业所承接的项目大部分是分布较广，且点多线长，甚至还有一些建筑施工企业有很多公司分支，互之间产生很多矛盾，这样就使得企业的资金使用效率不高，做不到有效的监控资金流向，为此应该加强监管制度，进行实质有效的监督，而不是徒有其表的样子形式。

企业应该从人抓起，用制度监控人员，保证企业资金的安全。首先对各个企业分支在建项目，与重要财务事项有关的人员进行调查，确保会计的身份信息和他所录入的信息真实性，杜绝企业资产的流失，严防做假账等有损企业利益的事情，并为此设立专属的规章制度，委派值得信任的人员监督管理。该项制度能够对资金的安全，起到保卫作用。

（三）技术手段：采用灵活手段运用资金结算工具

除了做到制度的管控，人员的监督外，建筑企业还应该借助科技的力量，来守护企业资金的安全。在当今建筑企业蓬勃发展，同时进行多个场地分散施工的情况下，财务的资金信息需要拥有最快速的准确性。如果没有迅捷的传输方式，延误了资金流动的实时信息，会造成很严重的资金断流或者项目进展不顺利的现象，所以，这需要我们有一个专?T为此服务的网络平台。一个能够将电子计算机技术和统一财务管理相结合的软件，有了这种科技的力量，会使企业资金的使用得到很大的效率提升，将人从曾经繁琐的会计工作中解脱出来。同时，还能对整个经营管理的各个环节进行全面的管理，用科技的力量解决资金信息的不及时、不对称和监督乏力、滞后等问题。

（四）经营理念：做好市场定位

因为建筑施工企业的本身性质，使得如今的建筑行业竞争远比得曾经更加激烈，很多建筑施工企业在争夺中被蒙上了自己的双眼，为了获得更多的项目，他们脱离了自己本身所能延伸掌控的极限，过多的在全国各地分散施工，过多的在全国各地建造分支公司，使得开支和管理也变得更加困难，这是一种囫囵吞枣的不良现象。建筑施工企业应该看清自己，把握当下，抓好一片区域的品牌提升，用实际质量赢得别人的信赖，以信誉在竞争之中抢占先机，只有这样才能将企业做的更大更强。就像我们在做一项工程一样，确定下目标，小心翼翼，认认真真，在最后竣工时，一次性验收过关。

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关键词:集团控股 资金 资金管理

集团控股是大规模的企业管理，难度高，风险大，在日常经济生活中，我们常常见到一些企业集团蓬勃发展，辉煌无限，但几年后，却再也找不到影子，过眼烟云般倒下去了。 失败的原因很多，但主要是资金出了问题。企业集团无法做到把资金统筹起来，让资金用在刀刃上，发挥出资金的最大效率，也就是无法解决企业集团资金的控制与效率问题。

一、集团控股公司资金管理特点

集团控股公司规模庞大、组织结构复杂、生产经营繁复。如此庞大的企业集团，比一般企业的管理要复杂百倍，尤其是在财务管理上尤甚，形式复杂、控制难度大。

(一)集团控股公司具有多个法人企业，利益分配主体多元化

各子公司既是独立法人单位，又是集团内部成员公司，具有经营决策权。集团控股公司是一个把赢利作为企业经营最终目标的组织，其在企业内外利益分配主体多元化，各成员企业作为利益分配主体，须同时对有投资关系的企业进行分配。

(二)集团公司管理机构层次鲜明，各下属公司及联营企业等有不同的职能

在财务管理指标方面分为三个方面，即单独投资中心、利润中心、成本中心。企业集团的最高决策层作为单独投资中心，对企业集团施以战略性管理，在长期发展规划、投资决策、经营方向、利润分配、重要人事安排等方面负有决策权力，其中母公司的财务机构作为集团最高层财务机构，其工作职能是站在战略高度上把握整个集团财务管理，包括制定财务管理规章制度和资金使用及调度等；利润中心指的是子公司的财务机构，其主要工作内容是核算利润并定期向总公司提交报表；成本中心是从事具体生产经营的成员企业，其内部财务机构只负责简单的成本核算。

(三)企业集团财务监管甚为复杂

其内部财务控制和财务监督基础，是集团内部各成员企业间直接起到约束作用的产权关系，产权纽带的存在大大增加了母公司的凝聚力和控制力，具体是指财务权属方面，母公司与全资子公司、控股子公司属上下级关系，监督子公司财务管理的合理性与合法性，母公司直接控制子公司的财务活动，同时通过向子公司董事会派驻董事实现对子公司重大决策的干预。

二、集团公司资金管理中的问题

集团公司的庞大规模对内部资金集中管理，发挥资金的最大效率，对集团公司的发展非常重要。目前的财务问题主要表现在财务预算、资金结算、监督考核、管理方式、效率、建立健全的预算管理制度等方面的虚、散、弱、低、缺。

(一)总公司和各子公司独立经营的特点不同

集团公司资金运行中，由于总公司和各子公司独立经营的特点，分别向银行贷款，各自为政，整体资金成本过高，资金的余缺调剂无法开展。

(二)总公司对各分公司资金使用监控不力

由于分公司的独立经营权利，往往存在盲目投资的现象，这一过程没有总公司的监督和指导，因而也就缺乏对其进行财务监控。使得分公司的投资失误情况时有发生，事前没有监控，事后的监督也就没有任何意义，往往就是摆摆形式而已。

(三)集团公司的资金分散是其财务管理的一大难题，分散凌乱的资金难以提高使用效率

应收账款过多，欠款分担过重，资金周转不畅，造成了企业信用和盈利能力低下。同时各分公司单设账户，总公司对其资金管理失控。再有资金使用的监督不到位，财务报表失真。

三、新时期集团公司财务管理措施

(一)建立健全资金集中式管理有效的监控体系，统收统支、拨付备有金

建立完善有效的自我控制、自我调节的内控制度，从而避免财务监控失控、缺乏活力动力等问题，以适应集团管理层次多，管理跨度大的特点。

(二)明确界定总公司的财务管理权限，实行资金集中式管理

以现金流量为中心,以资金监控为重点，企业集团应采取集权与分权相结合的财务管理体制，保证企业的支付能力,确保现金流量的平衡。同时财务的集中管理，还应表现在重大资金投向集中管理，银行账户集中管理等方面。

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国家财政实行划分收支，分级包干的财务管理运行机制。中央财政与地方财政“分灶吃饭”，事业单位逐步从行政单位中剥离出来。事业单位财务管理采用“核定收支，定额或者定项补助，超支不补，结余留用”的预算管理办法，定额或定项补助标准将根据事业特点，事业发展计划，事业单位收支状况以及国家财政政策和财力的可能确定，并要求编制单位收支预算，加强预算管理，以收定支，量入为出。事业单位类型多，专业性强，既有公益性的行政事业单位，又有生产经营性的企业单位，而大部分是二者一体的。由于事业单位执行的财务制度各异，财务管理体制，运行方式各不相同，尤其是事企不分的事业单位，产权不明晰，事权不清楚，使单位资产难以界定，会计核算复杂，财务管理困难。

一 事业单位财务管理工作存在的问题

1．基础管理关系尚未理顺

受计划经济体制的影响，事业单位的公益性使工程管理、服务收费、利润分配制度改革滞后，导致企事业单位的基础管理关系未明确，经济关系不清；事业单位机构庞大，冗员过多，大部分经费只限于人员开支，严重影响了管理事业的健康发展。

2．财务管理体制不健全

规范的财务行为必须要有相应的财务管理规章制度约束才能形成，建立健全财务管理规章制度是提高财务管理水平最直接有效的途径。虽然大部分事业单位都有自身的财务管理办法，但其办法本身内容过于简单，侧重于经费支出审批程序等会计基础工作，忽视了预算管理、收入管理、资产管理和财务分析等财务管理中非常重要的职能作用。

3．预算管理工作浮于表面

受财政资金紧张的影响，预算编制工作只是被动地接受财政拟定的指标，不能全面考虑事业单位发展要求，预算编制工作尚未在单位内全面展开，财务部门只是简单地对各专业部门提出的专项经费进行汇总，缺乏深入研究，只是一味地求多求大，不能准确地反映实际工作和事业单位发展的必需。同时，缺乏对预算执行的有效监督，预算的约束力不强，挤占挪用的现象普遍存在。

4．内部控制薄弱

会计凭证的编制与凭证的审核，总帐的编制与明细财的编制，以及支票、印鉴的保存等不相容的工作尚未完全分开，没有内部的相互牵制与制约，发生错误与舞弊的风险较大，内部监督、审计工作不力，只靠领导的行政监督，没有业务上的监督指导，很难全面规范财务人员的财务行为。

二 加强事业单位财务管理工作的策略

1．加强预算外资金的管理

首先，明确预算外资金的性质和范围。预算外资金是一种财政性资金，不能归单位所有，自收、自支、自行管理，它主要是依靠政权手段或强制措施所取得的一种收费。其次，按照市场经济发展的要求和国家财政预算完整性原则，其最终目标应是将预算外资金全部纳入财政预算统一管理，保证体现政府资金收支活动的完整性，并且把纳入预算管理的事业性收费改为征税或取消收费。再次，事业单位预算外资金管理原则，应是统一性、完整性、效率性、公开性相结合。最后，规范预算外资金管理的具体对策。建立规范的预算外资金立项、征收、管理、支出检查的综合；建立严格的事业预算外资金立项审批制度；建立规范的事业单位预算外资金财政专户管理体制；建立规范的预算外资金支出管理政策和具体办法。

2．明确事业单位财务管理的核心是国家资金

事业单位性质和任务决定了事业单位财务管理的核心是国家资金。对事业单位的多种经营应按其经营规模与核算形式区别对待，设置不同的管理模式。首先，经营规范较大的，实行独立核算的经营形式。一些事业单位用自己的固定资产、技术搞经营，而且收入较大的，可实行公司制，由事业单位单独出资或与职工或吸收外来资金组成公司，单独核算，按资本大小分红。在出资时，事业单位出资的国有资产必须按规定办理手续，以防止国有资产流失。其次，对于一些较小的经营收入，如出租部分房屋收取的租金，转让技术等，可以由事业单位财务人员代管，但必须另设帐户，独立管理，收入要入帐，支出要审批，不得用这些收入私设小金库，搞请客送礼和发给职工个人。

3．体现财务管理的特殊性

一些为社会公众提供特殊服务的行业，如医院等单位，其收入稳定，财政给予的投资也相对小些，因此，在资金管理中，重点是收支的比较与财政补贴的使用，在收支管理中应根据行业的特殊性，分别就营业收入，捐赠收入，补贴收入与相对应的支出进行专项管理。特别是要求单位体现社会公益性，本着不以盈利为目的的宗旨，在为社会提供服务中合理收费，不以损害公众的利益来满足单位的要求，因此，财政补贴要基本打足，管理办法要适紧有松，从而保证大众的基本利益。总之，事业单位的财务管理应以收支内容为前提而不是以旧的单位性质为条件进行管理，缩小事业单位财务管理范围，限制事业单位财务收支活动，严肃财政拨款管理秩序；在此基础上简明事业单位财务管理制度，准确管理内容，强化管理措施，单一管理权限，使事业单位的财务管理向更科学更合理的方面发展。

4．正确确定管理目标

首先，没有足够的资产，技术和不能维持原有人员生存的，应采取撤并、解散或移交社会保障部门进行管理的办法，实行人员再就业、停止拨款和财务全面清算的办法，减轻财政负担。

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一、资金风险概述

资金风险是指在生产经营过程中，由于各种难以预料或无法控制的因素，使资金的实际收益低于预计收益而发生资金损失，资金循环运转不畅，甚至破产倒闭的风险。企业的财务决策经常是在风险和不确定的情况下作出的，尤其是在我国市场经济发展不成熟的条件下，这种风险更是不可避免。企业资金风险主要特征表现在：一是客观性。资金风险无时无刻不存在，不以人的意志为转移，人们无法回避也无法消除它，只能通过各种技术手段来应对风险，进而避免损失。二是全面性。财务管理的各个环节都存在资金风险，在资金筹集、运用、分配和积累等财务活动中均会产生风险。三是不确定性。即资金风险在一定条件下发生的几率不确定。四是收益与损失共存。即风险与收益成正比关系，风险越大收益越高，反之收益就越低。

二、资金风险管理的常见问题

（一）资金配置不合理

很多企业在对外投资时缺乏充分调研，事前未对投资项目、投资方向和投资方式等情况进行详细深入的分析，对相关政策、项目前景、财务风险等缺乏分析和评价，决策随意性大，导致大量资金沉淀、浪费，企业的盈利能力和信用等级下降，损失严重。

（二）资金筹措不理性

一是对资金需求量预测不合理。一些企业对资金需求量预测不科学，忽略了资金的时间价值和企业资产结构的合理比例。二是筹资风险的预测不准确。一些企业资金筹措方式落后，对现代企业的筹资方式缺乏了解和认识，很少考虑筹资风险，最终导致经营活动处于瘫痪或半瘫痪状态。

（三）资金使用不科学

资金结构不合理，把过多的资金用于非经营性的长期项目，致使经营性资金不足，流动性低。另外，由于流动资金内部结构不尽合理，导致资金变现能力低下，坏账风险增大。

（四）管理制度不健全

一些企业资金集中管理和内部需求不协调，各下属单位为逃避现金管理，开立多个户头，截留收入，不集中上缴；企业资金集中管理和分配给下属单位的资金与经营需求不符，导致矛盾激化。

（五）监督措施不完善

公司管理层对资金运营环节监管不力甚至人为控制，尽管制定了多种监督制度，但因种种原因难以有效的发挥作用，缺乏严格的事前、事中的监督机制。

三、资金风险产生的常见原因

（一）管理方式落后

现代市场经济条件下，产品、需求多样化，生产经营活动日益复杂，由此形成了规模化经营和高度集中的管理模式，这需要大量准确、及时的基础数据和相关信息作为支撑。但现实情况是，不少管理者对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统缺乏了解，无法满足现代化、精细化管理的要求。

（二）预算约束力不强

企业的资金预算方式不合理，准确度不高，随意性大，常常导致预算约束力不强，资金预算执行随意性大，而且由于缺乏量化考核标准，常常使资金预算管理失效，影响了企业资金的正常周转。

（三）资金集中管理模式不成熟

实践证明，事权可以分散，但财权必须集中。然而在目前实际的资金管理中，大多数企业仍然存在职能部门分割，相互缺乏信息联系和数据集成；由于统一规范的资金调控制度和高度集中的资金管理系统尚不成熟，常导致信息传递不畅，财务数据、资金结算、投融资管理难以集中，决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法对资金实施有效的管理、监督和控制。

（四）监督机制不健全

在企业的内部控制流程中，尽管都设置了相应的管理规章和资金流动程序，但因种种原因难以及时有效的发挥作用。内部控制的监督管理职能缺乏或实施不力，导致所有者和管理者对资金的流动监控不力，也使管理者的资金调配权缺少相应的监督和限制，并最终导致资金管理失去了的保障。

四、资金风险的防控对策

（一）加强内控制度建设

企业要“向管理挖潜力、向管理要效益”，改变粗放经营的局面，建立健全内部管理制度，特别是投资管理、担保管理、财务管理、成本管理、质量管理等制度。降低不良资产比率，降低资金成本，提高企业经济效益。同时抓住风险控制重点，在找出风险的基础上，分析出主要风险，将其作为主要矛盾予以集中解决。风险管理原则上应先控制再消除，风险产生后，首先要控制风险的扩大，遏制损失的增加，然后再研究化解和消除风险的措施。

（二）完善资金风险分析机制

高效的风险分析机制是降低资金风险的关键。通过分析，可以迅速排除对企业影响小的风险，将主要精力放在有可能造成重大影响的主要风险上，进而重点研究，分析出风险成因，评估其可能造成的损失。风险成因分析清楚后，就不难制定相应对策了。

（三）建立资金风险管理预警系统

在全面预算管理的基础上，企业可建立财务分析指标体系，对企业财务预算和实际发生情况进行分析，判断企业可能存在的危机及财务缺陷，建立财务预警系统。通过效益指标、资产营运指标、偿债能力指标和发展状况指标等具有代表性的财务指标，及时发现资金管理中的问题，对资金风险提前进行预警和防范。

（四）健全资金管理规章制度

结合企业实际，制定操作性强的制度和措施，规范收支运作的方法和流程，堵住资金营运过程中的“跑、冒、滴、漏”现象，把各项目、各层次的资金指标纳入考核分析体系，与各责任单位的经济效益挂钩，奖优罚劣，不断改善资金管理。

五、对我公司资金管理方面的启示

（一）深化部门沟通，推行资金全面预算管理

资金预算是实现资金平衡、提高资金效率、降低资金成本的重要基础。计算机网络技术的广泛运用，为推行资金管理的全面预算提供了可能，使资金集中管理成为可行。公司财务部门可以设计一个资金预算管理系统，将各项资金流入和流出项目分解，分配到相应的部门和人员，通过计算机 将各项的预算数据链接起来，并最终汇总到一张资金预算表。预算一经确定，即成为公司各相关部门组织生产经营的法定依据，不得随意更改。同时树立”钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的观念，加强现金流量数据的分析和监控，将现金流量管理贯穿于资金管理的各个环节。

（二）结合生产经营，做好现金流量分析

在资金全面预算的基础上，财务部门加强对预算完成情况的指标分析，对照资金预算的数据，找出预算与执行不一致的因素，不断提高预算的准确性和可执行性。如果是资金预算编报方式不合理，则应结合生产进一步完善资金预算编报结构。如果是生产经营情况不稳定导致现金流变动较大，则应与相关生产部门加强沟通，及时了解生产经营变化，合理调节现金的流入流出。

（三）加强资金监控，防止资金链断裂

我公司的资金管理制度和管理方式的很多方面都受到上级财务部门的影响和制约，很多时候只要按照上级的要求做好资金数据的整理和上报即可。但是，作为一个独立核算的经济单位，我们有必要通过建立健全自己在资金风险管理方面的规章制度和具体做法，加强对资金的监控，提高资金使用效率，预防资金链断裂。例如，我们可以利用财务电算化系统，将会计核算业务的资金项目归集汇总，统一整理，及时形成资金计划发生情况统计报表，实现随时查看资金流入和流出情况，使资金管理人员能够及时、全面地监控资金的流向和金额，掌握资金盈亏状况，防止资金链断裂。

（四）拓宽融资渠道，增大资金风险空间

当前，世界经济发展不稳定，国内宏观经济形势动荡起伏较大，而我们公司的发展受宏观经济的影响较为明显。虽然我们公司近些年经营利润逐年上升，资金相对充裕，尚未发生资金短缺等情况，但是我们也应该居安思危，在公司发展形势较好的阶段，利用与金融机构、供应商、施工单位的谈判有利地位，做好以下工作：（1）对外支付结算方面，合理延缓资金支付；（2）收款结算方面，严格应收款项账期管理，加强应收账款的清收工作；（3）金融贷款方面，与银行签订应急贷款协议，保持一定的储备贷款额度，以便在公司资金面临断裂风险时，能够及时补充现金。

总之，在市场经济体制下，企业既不可能消除资金风险，也不可能完全避免资金风险。企业应该对资金风险保持清醒的认识，在对其成因进行深刻分析的基础上采取有效对策进行防范，尽量做到风险来临时，通过健全各项管理制度，把风险降到最低，把损失降到最小，企业才能保持优势。

参考文献：

[1]周兴.国有企业的资金风险与对策[J].企业经济，2012（06）.

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关键词:集团控股 资金 资金管理

集团控股是大规模的企业管理，难度高，风险大，在日常经济生活中，我们常常见到一些企业集团蓬勃发展，辉煌无限，但几年后，却再也找不到影子，过眼烟云般倒下去了。 失败的原因很多，但主要是资金出了问题。企业集团无法做到把资金统筹起来，让资金用在刀刃上，发挥出资金的最大效率，也就是无法解决企业集团资金的控制与效率问题。

一、集团控股公司资金管理特点

集团控股公司规模庞大、组织结构复杂、生产经营繁复。如此庞大的企业集团，比一般企业的管理要复杂百倍，尤其是在财务管理上尤甚，形式复杂、控制难度大。

(一)集团控股公司具有多个法人企业，利益分配主体多元化

各子公司既是独立法人单位，又是集团内部成员公司，具有经营决策权。集团控股公司是一个把赢利作为企业经营最终目标的组织，其在企业内外利益分配主体多元化，各成员企业作为利益分配主体，须同时对有投资关系的企业进行分配。

(二)集团公司管理机构层次鲜明，各下属公司及联营企业等有不同的职能

在财务管理指标方面分为三个方面，即单独投资中心、利润中心、成本中心。企业集团的最高决策层作为单独投资中心，对企业集团施以战略性管理，在长期发展规划、投资决策、经营方向、利润分配、重要人事安排等方面负有决策权力，其中母公司的财务机构作为集团最高层财务机构，其工作职能是站在战略高度上把握整个集团财务管理，包括制定财务管理规章制度和资金使用及调度等；利润中心指的是子公司的财务机构，其主要工作内容是核算利润并定期向总公司提交报表；成本中心是从事具体生产经营的成员企业，其内部财务机构只负责简单的成本核算。

(三)企业集团财务监管甚为复杂

其内部财务控制和财务监督基础，是集团内部各成员企业间直接起到约束作用的产权关系，产权纽带的存在大大增加了母公司的凝聚力和控制力，具体是指财务权属方面，母公司与全资子公司、控股子公司属上下级关系，监督子公司财务管理的合理性与合法性，母公司直接控制子公司的财务活动，同时通过向子公司董事会派驻董事实现对子公司重大决策的干预。

二、集团公司资金管理中的问题

集团公司的庞大规模对内部资金集中管理，发挥资金的最大效率，对集团公司的发展非常重要。目前的财务问题主要表现在财务预算、资金结算、监督考核、管理方式、效率、建立健全的预算管理制度等方面的虚、散、弱、低、缺。

(一)总公司和各子公司独立经营的特点不同

集团公司资金运行中，由于总公司和各子公司独立经营的特点，分别向银行贷款，各自为政，整体资金成本过高，资金的余缺调剂无法开展。

(二)总公司对各分公司资金使用监控不力

由于分公司的独立经营权利，往往存在盲目投资的现象，这一过程没有总公司的监督和指导，因而也就缺乏对其进行财务监控。使得分公司的投资失误情况时有发生，事前没有监控，事后的监督也就没有任何意义，往往就是摆摆形式而已。

(三)集团公司的资金分散是其财务管理的一大难题，分散凌乱的资金难以提高使用效率

应收账款过多，欠款分担过重，资金周转不畅，造成了企业信用和盈利能力低下。同时各分公司单设账户，总公司对其资金管理失控。再有资金使用的监督不到位，财务报表失真。

三、新时期集团公司财务管理措施

(一)建立健全资金集中式管理有效的监控体系，统收统支、拨付备有金

建立完善有效的自我控制、自我调节的内控制度，从而避免财务监控失控、缺乏活力动力等问题，以适应集团管理层次多，管理跨度大的特点。

(二)明确界定总公司的财务管理权限，实行资金集中式管理

以现金流量为中心,以资金监控为重点，企业集团应采取集权与分权相结合的财务管理体制，保证企业的支付能力,确保现金流量的平衡。同时财务的集中管理，还应表现在重大资金投向集中管理，银行账户集中管理等方面。

(三)设立结算中心

资金结算中心是一个承担资金的监管和运作的部门,通过设立结算中心，使资金的融通和管理权牢牢掌握在母公司手中，设立的财务结算中心，作为一个独立运行的职能机构，结算中心的主要职责是筹集外部资金、内部融通、资金调配、资金管理、资金结算等，这种模式保证了内部结算单位只能在资金结算中心开设内部账户,便于总公司的集中管理。

资金是企业集团生存、发展的命脉和血液，是企业价值的体现。资金管理是企业集团日常财务管理工作的重心。对于企业集团而言，资金的控制与效率意味着一个企业集团的发展壮大，企业管理的一个重要内容就是对资金的管理，资金管理好，发挥出应有的效率，企业就会壮大。

参考文献：

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关键词:大型企业负债筹资方式研究

一、向金融机构直接贷款

国有大型企业集团可以依靠良好自身信誉，在依法合规的前提下，本着“诚实信用、平等互利、共同发展”的原则，与政策性银行、商业银行和股份制银行以及其他金融机构银建立长期战略合作伙伴关系，与金融机构签订长期银企全面合作协议，确保及时足额的筹措资金。

从目前情况来看，由省级人民政府主导组建的国有大型企业集团，一般具有较高的社会知名度，对于区域经济的发展起着举足轻重的作用，且信用评级单位给予了较高的信誉评级，一般可以获取国有银行、股份制银行授予的较大额度的综合授信，可以保证其生产经营、资源开发、项目建设等多元化资金需求。向金融机构直接借款的优、缺点主要表现为：

(一) 金融机构短期借款

筹资的优点：融资速度快，融资风险一般，成本较低，融资资格的限制性条件少，融资资金的使用限制性条件较少。筹资的缺点：融资数额较小。

(二)金融机构长期借款

筹资的优点:筹资速度快，筹资成本较低低，借款弹性较大，不必公开企业经营情况，有财务杠杆效应，融资资格的限制性条件一般。筹资的缺点:财务风险较大、筹集资金的使用限制性条件较多。

二、发行企业债券

按照1993年由国务院的《企业债券管理条例》规定，国有大型企业集团在进行项目建设而筹集资金时，可以优先采用发行企业长期债券的方式筹资，且债券发行利率在报主管部门批准后，一般比同期长期贷款利率有所优惠。企业长期债券作为金融机构长期借款的有益补充，发行长期债券的优、缺点（与银行长期借款筹集资金相比）主要表现为：

优点:融资额较大；融资成本较低；有利于保障股东的控制权；可发挥财务杠杆作用；期限长、资金来源更加稳定，具有优化资本结构的作用。

缺点:筹资风险高；融资资格的限制性条件较多；融资资金的使用限制性条件多。

三、发行短期融资券

按照中国人民银行2005年第2号令《短期融资券管理办法》和2008年第1号令《银行间债券市场非金融企业债务融资工具管理办法》规定，企业集团可以发行短期融资券，一般期限为一年，到期后应足额兑付，并可以在兑付后滚动发行。短期融资券作为金融机构短期借款的必要补充，发行短期融资券的优、缺点（与银行短期借款筹集资金相比）主要表现为：

优点：融资成本低；融资便利快捷；一次筹集资金数额大；可以发挥财务杠杆作用；能提高企业的信誉，提升企业形象。

缺点：融资风险大；融资资格的限制性条件较多；融资速度较慢；融资资金的使用限制性条件较多。

四、国有大型企业集团负债筹资建议

综上所述，针对国有大型企业集团负债筹资管理现状，提出如下建议及意见，稳定区域金融市场，优化企业集团资金管理水平。

(一)创建集团统一的筹资管理制度

从目前情况来看，由于企业集团整合初期，各项财经管理规章制度尚不健全，不利于负债筹资管理。要将负债筹资管理作为资金管理与控制的重要内容，力争建立“以资本为纽带，以资金运营效益最大化为中心，以筹资渠道管控为重点，以信息化为手段，以提高企业集团发展水平为目标”的筹资管理指导思想。集团公司建立健全一套统一的筹资管理体系和制度，在规范集团公司及成员单位的筹资资金集中管理，提高集团整体的筹资资金使用效率，防范负债筹资经营风险，保证资金安全等方面发挥重要作用。进一步提高集团负债筹资资金管理水平和风险防范的能力，促进国有大型企业集团可持续发展。

(二)设立集团资金结算中心

从目前情况来看，企业集团在重组整合初期，由于独立法人单位较多，筹资管理各自为政，资金管理处于松散状态。要成立集团层面的资金结算中心，作为相对独立的职能管理服务部门，具体负责企业集团及成员单位日常的货币资金集中管理、负债筹资管理、经营资金结算管理等工作。通过不断完善各项结算中心资金管理制度，对集团成员单位实施资金集中管理，确保集团公司整体资金需求，有效规避负债筹资风险，提高资金使用效率。同时，积极做好资金结算中心的运营管理工作，积累比较丰富的资金管理经验，为今后设立企业集团财务公司的日常运营、防范控制经营风险奠定基础。

(三)严格划定筹资及担保权限

集团公司向政策性银行、商业银行和其他金融机构办理金融机构贷款或其他筹资业务，应由集团公司总部授权结算中心统一办理。集团公司所属各专业公司、直属机构及基层单位，无论是否具备独立法人资格，未取得集团公司正式批复或授权，均不得办理筹资业务。集团公司对外担保，一律报经上级主管部门批准后，由集团公司统一办理；集团公司对内担保由集团总部职能部门牵头，会同法律事务、风险管理等部门会审后办理。未经集团公司批准，所属单位不论是否独立法人，一律不得提供对内对外担保。

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关键词：企业；财务管理；质量

Abstract: financial management is directly related to the survival and development of the enterprise, in a sense, it is a key for the sustainable development of enterprises.

Keywords: enterprise; Financial management; The quality

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

我国在加入WTO之后，各企业面临着更为强大的市场竞争。因此，一套有效的财务管理措施对提高企业经营效益，防范经营风险，增强企业竞争力都具有积极的指导作用。财务管理工作的好坏对提升公司财务管理水平至关重要。下面是笔者提出的财务管理的几点建议。

一、健全规章制度，落实工作职责

健全规章制度，是加强财务管理的依据。企业应当抓好以下两个方面：一是要做到有章可循。根据《公司法》、《会计法》以及其他有关 法律 法规的规定，并结合企业实际，建立一系列财务管理规章制度，并不断进行补充和完善，提高规章制度的科学性和适用性。同时，制订严格的岗位责任制，明确企业有关人员财务管理权限和责任，并建立充满活力的激励机制和行之有效的监督约束机制。建立有效的考核制度，促进每一位财务人员的责任心，是当前非常必要的工作，也是做好财务基础工作的重要环节。二是要严格按章办事。坚持制度面前人人平等，做到有章必循，违章必究，防止规章制度流于形式，增强其执行的刚性。

二、把好企业投资决策关

决策是企业管理中一项最为重要的工作，而投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策。投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋，把好投资决策关。

投资是指投放财力于一定的对象，以期望在未来获取收益的经济行为。投资有很多种类：从投资回收的时间划分，有长期投资和短期投资；从投资的方向来看，有对内投资和对外投资；从投资对企业前途的 影响 ，战略性投资与战术性投资；以及初创投资与后续投资；确定性投资与风险投资；相关性投资与非相关性投资等等。我们在考虑投资时必须把好以下“四关”。

1、把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为，必须从经济 规律 中去寻找依据，从而作出正确的投资决策。笔者调查过若干个国有企业不少失误的投资决策，其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策，而是从“ 政治 ”、“人际关系”等因素轻率地作出了投资决策。

2、把好调查 研究 关，严格按国际惯例办事，按法治办事。投资决策是一个过程。在作出投资决策之前，必须深入进行调查研究，进行可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资，即企业以现金、实物、无形资产等方式，或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资，一定要按国际惯例办事，对投资方的资信、财务等诸多方面进行了解并取得可靠的证明。合同要严格把关，符合有关法律手续，切不可留有隐患。

3、把好投资管理程序关，做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点，从而有不同的管理程序，需经不同的部门审批，例如：有的投资总经理个人可以做出决策，有的投资需经董事会批准，而有的投资则需报上级部门审批。

4、把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益，因此必须实行投资成本控制；要有风险意识，尽力规避风险；投资要有效益，还得及时回收，以确保投资成功。

三、充分发挥财务会计监督作用，确保国有资产保值增值

会计监督是指对会计核算和管理工作进行连续、系统、全面的监控和经常性的检查，便于及时发现并纠正会计工作中可能出现的偏差和错误，依法查处可能存在的舞弊造假，确保会计资料和管理工作健康、有序、高效地运行。会计监督是会计的基本职能之一，是我国 社会 主义经济监督体系的重要组成部分。

目前完善企业法人治理结构是国有企业改制的一个重大课题。企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责、权、利明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好国有企业的关键。从防止腐败着想，企业必须加强监督作用，充分发挥会计监督作用具有特别重要的意义。财务工作者要有高度的责任感，对于不按财务制度办事的人，要敢于抵制，直至向上级反映情况。国有企业的财务人员从根本上说来，是对国有资产负责，而不是对某个具体的总经理负责。而从法治上说，又必须保护财务人员的职责与个人权益，也只有这样，才能充分发挥会计监督作用。目前国有企业实行财务主管下管一级的制度是行之有效的。直属企业的财务负责人由上一级主管部门、企业直接委派，其组织关系、工资福利在上一单位，这样他就能无后顾之忧地行使财务监督作用。诸如这一类的财务监督机制，还有待我们去深入 研究 ，逐步完善起来。

四、严格监督检查，增强内部控制严格监督检查

严格监督检查，增强内部控制严格监督检查是加强财务管理的保障。一是强化内部监督。企业内部审计人员要积极开展经常性的财务收支审计、经济责任审计和经济效益审计，抓好内部控制制度的评审，及时查漏补缺，促进企业自我约束和自我完善。我公司审计科在这方面起到了关键的作用。审计室依照审计制度，对公司二级单位各项重大开支严格审查，对不符合规定的明确指出，并上报公司领导进行严肃处理。二是要严格做好企业内部控制工作，做好资金预算管理，费用控制。公司计财部每月按财务预算对各二级单位划拨资金，控制二级单位的费用支出。

五、管好资金，确保企业资金流通与安全

目前，财务管理的核心是资金管理。不少企业在资金管理中存在三个问题：一是资金入不敷出，存在资金缺口；二是资金被挪用、被挤占；三是“三角债”问题。如何解决好这三个问题，是企业财务管理中的当务之急。首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；第三必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的“三角债”。

六、以防为主，强化信用管理及结算管理

对信用管理，要建立信用档案，根据现状清理应收账款，建立信用风险管理制度与程序。客户信用包括信誉、遵纪守法情况、偿债能力、经营状况等各方面；对结算管理，要根据客户的规模、信誉程度来确定适用的结算方式，在企业间建立良好的结算秩序。在付款环节上，严格财务审批程序，对不正常的付款，实行总经理、业务部门、财务部门联合签审，多方把关，这样考虑问题比较全面，可以避免风险，减少损失。具体做法是：首先，每一笔款项的支出都要由业务经办人员提出，然后根据签批权限，由业务科长、分管经理和总经理签批，最后由财务人员审核后才能办理。这一方面对每一笔款项都要落实到经办人，另一方面可以层层把关，降低风险。在付款中还要掌握以下原则：对于一般货款，供货方必须把货物送到企业检验入库后，凭发票才能办理货款结算；对于预付货款，供货方必须提供借据并双方签订购销合同才能办理。

七、加强会计队伍建设、全面提高财会人员的素质

完善会计人员从业资格制度，严格确定具备哪些条件才有资格从事财会工作，具备哪些条件才能担任总会计师；健全专业资格确认制度，在坚持目前专业资格（考评）制度的基础上，应该相应提高资格考试的入门条件，重视学历因素的作用；加强会计人员的继续教育制度，提倡会计人员的终身教育观念，切实帮助他们提高素质，积累经验，在市场经济环境中不断更新业务知识。会计人员还要加强理论与实际的结合，熟悉生产经营知识以及法律、金融、保险、证券、期货、预测、决策等方面的经营管理知识，造就一支会计算、会分析、会论证、会评价的财务管理队伍。

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【关键词】 财务管理； 经营信息； 规范性

企业的财务管理是对企业资金的筹集、计划、运用及其所体现的各方面的经济关系和账务关系的管理，是利用有限的资金来提高企业经济效益，对企业经营过程中的资本盈利性的管理。通过资金管理的全过程，对企业整个经营过程、经营结果的真实综合反映，也就是通过价值形式综合反映企业经营结果，从而正确指导企业经营目标的实现，使企业的经营行为正规化。

一、更新财务管理观念，提高财务人员的整体素质

当前全球国际化的形势下，企业的经营过程已经是典型的国际化竞争。在与国际接轨的形势下，进出口业务势必会越来越频繁，财务人员只有不断提高自身综合素质，努力借鉴和学习国际先进的财务管理思想和方法，不断提高财务管理水平和应用水平，加强对各方面业务的学习，才能适应全球国际化、市场化信息时代的财务管理工作的要求。

二、规范资金管理，健全财务管理制度

进行规范化管理的企业，首先要根据企业的实际经营情况、企业的经营性质，合理建立健全各项财务管理规章制度，建立科学有效的组织管理体系。企业要根据自身经营的情况，建立合理合法的核算流程，特别是坚持对资金运用的合理审批制度。企业还要强化企业内部审计，实施全面监督管理，要把企业经营风险苗头控制在萌芽阶段。财务管理也就是资金的管理，企业必须按照账务管理的要求建立一整套严格的资金管理制度，包括现金管理、应收应付管理、筹资融资管理等，以便于资金集中管理和实施监督。

三、加强资金预算管理

资金预算的编制，是企业各职能部门围绕业务量、营业收入、成本与耗费、经营成果等应该达到的水平分别确定目标，并将制定目标所依据的主要设想和意图、达到目标所应采取的方法与措施、应付外部环境变化的对策均详细地列出来。同时通过反复的预算平衡，制定出完整的预算书面方案。经确定的预算方案，会使企业各职能部门明确自己应该达到的水平，并据此安排自己所负责范围的经济业务活动，从各方面确保完成企业总的战略目标，从而减少经营风险与财务风险。加强预算管理是提高账务管理水平的重要环节，实行预算管理有利于合理优化资金的运用，有利于业绩考核和激励机制的实施。例如山西焦煤国贸公司对企业经营目标的预算和分配就比较合理，使各业务部门对自己一个时间段所应该完成的经营指标心中有数，对全年经济指标的完成做一个相对稳定的计划。对大方面应该有预算机制的编制，另外对日常业务也应有相应的预算。在途货款的支付过程中，建议应当先根据发运的情况做一个相对准确的资金运用预算，一方面对企业的发运情况心中有数；另一方面对企业的资金运用决策提供科学合理的依据，避免因人为的疏忽给企业造成经营损失。加强资金的计划管理，分析资金动态，依据公司要求20%的用户要产生80%的利润的政策，挖掘资金潜力，加强预见性，减少盲目性，合理调配资金。

四、提高财务风险防范意识

财务风险与资金的筹集、运用和管理有着紧密的关系，是企业在经营过程中对企业资本不当或错误的运用，使企业对未来经营收益不确定而导致企业资本及经营蒙受财务状况、财务成果方面的损失。市场环境下的企业经营活动，风险随处存在，风险与收益是辩证关系，风险大收益相应也大，风险小相应的收益也小。随着市场经济的高速发展，特别是面对国际市场的变化，任何一项经营的服务都可能面临一定的风险，企业要建立一整套科学的账务风险预警机制，使企业在筹资投资及网络操作等运作过程中尽可能回避风险的发生，保证企业经营方向正确，使企业健康持续发展。比如在企业经营过程中对在途货款的预付确认和在货款结算中的时间差问题，只要有一个环节存在问题，就会对企业造成无法挽回的损失。我们对1998年后半年的煤炭价格从高峰掉至低谷的情况还记忆犹新，像这样的市场经济变化，如果当时对库存煤炭处理不恰当，就会对企业的经营产生不可估算的损失，就会影响企业的正常经营甚至导致企业破产。所以对企业经营当中存在的类似这样的小问题都应该有科学合理的规章制度。财务人员首先要认识到防范风险的重要性，其次要提高财务人员的风险判断能力。财务风险使企业的决策工作变得更为复杂，这样更能体现经营者的财务管理水平。

五、完善企业内部财务会计监督

企业的内部财务会计监督制度是实现企业运行安全性、效益性而形成的一种自我调整、自我约束、自我控制的体系，是保证经营合法合规以及内部规章制度的贯彻执行，保障企业资产的安全，保证为上层决策者提供的财务报告及其他信息的准确及时、真实完整，对企业的经营决策提供保障，从而提高经营效率，促进公司实现发展战略目标的机制。内部监督机制是对企业风险防范的前沿阵地，加强内控完善内部审计制度的建设势在必行。要在企业建立一个相对独立的内部审计机构，探索多种监督方式，逐级审核监督，对企业的财务收支及其经营活动的合法性、合规性及有效性进行审核，有效行使审计监督作用，从根本上规范会计行为，使企业经营管理达到一个新的高度，提高企业的经济效益和为社会提供安全保障监督，使企业的资本正常运转并使其发挥最大的功效，达到效益最大化。

六、应收、应付账款措施

企业的资金链主要涉及应收应付账款、存货、货币资金。应收、应付账款的管理直接影响企业的资金流，如果管理不当就会直接引发企业财务危机，导致企业经营状况的危机。企业应该根据自身的实际经营情况与市场情况，做好应收、应付账款的日常管理，了解企业的应收、应付账款是否相互对应，是否存在长期无回款。但供应商存在大额的应付账款，回笼资金与预付款时间差过长，影响企业的资金使用和收益质量，企业的物流与资金流不一致，发出货后货款没有同步回收，久而久之必将影响企业的资金周转，进而导致企业实际经营状况被掩盖，影响企业无法实现既定的效益目标。资金的时间价值质量较低就会直接增加企业的经营风险，给企业经营带来潜在的风险，合理的应收应付账款策略是确保应收账款返回的有效措施，可从一定程度降低经营风险。

企业应对供应商及用户的经营状况有一个详细的了解，应对应收、应付账款的产生进行分析，定期对应收、应付账款户作明细统计，对其回款和付款的周期、结算的时间差及其信用度等进行统计；其次，应对各业务部门的资金运用作业绩考核，谁销售谁管理，对每个销售人员做到量化的考核，责任到人，奖罚分明，促进货款的回收。

企业还应根据应收账款的情况，预测企业发生危机的可能性，及时调整资金。资金是企业正常经营运转的一个重要因素。企业要正常运转就必须保证资金的正常循环良性运转，应收账款过大、回收期过长，在应收、应付账款上滞留过多的资金会影响企业下一步经营活动的正常运转；资金循环不畅，企业没有足够的流动资金进行周转会导致资金链条的中断，从而影响企业的正常经营，严重的还可能会导致企业破产，所以对应收、应付账款的管理是企业整个经营中重要的一个环节。企业应避免潜在的风险演变成现实的损失，未雨绸缪，防患于未然，对症下药制定有效的措施，阻止财务状况的进一步恶化，避免财务危机的发生。

七、提供准确可靠的信息

现代企业管理的根本是信息管理。企业必须及时掌握真实准确的信息来控制、引导企业的经营，逐步实现生产经营全过程的信息流物流资金流的集成和数据共享，保障企业预算、决算、监控等财务工作规范化、高效化。

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笔者从2004年开始参与“对非互惠贷款”下多个项目的项目群管理，本文即从承包商的角度对如何进行项目群管理进行探讨。

一、项目群管理的概念和特点

项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。项目群具有一些独有的特点，项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。

项目群管理(Program Man-agement)是由传统的单一项目管理(Project Management)延伸过来的，项目管理学会(PMI)给了明确的解释：“是以协调方法管理一批项目，以获得单个管理它们所不能获得的效益”，就是在项目比较多、企业资源比较紧张的情况下，将所有项目当作一个群体、一个整体，通过有效地组织协调，共享人财物资源，确保所有项目整体推进。

项目群管理不直接参与对每个项目的日常管理，所做的工作侧重在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目的具体管理工作。

项目群管理的目标是项目共享组织的资源，以达到整体项目群的效益最大化。

从以上分析可以看出，项目群管理是更高层次的项目管理，对项目集成管理提出了较高的要求。

二、项目群管理的优势

项目群管理始终是从战略的角度来监督各项工作，以协调和调整项目群内各项目的活动，达到企业战略目标为目的。项目群管理的优势主要体现在以下几个方面：

一是能够更有效地实现变革；

二是对组织的举措能够进行有效的响应；

三是确保各项活动的重点放在业务变革目标上；

四是能够实现更有效的资源管理；

五是实现对风险的更好管理和控制；

六是有助于实现真正的商业收益；

七是改善对预算的控制；

八是对通常比较复杂的活动进行更为有效的协调和控制；

九是实现从目前商业运作方式到未来运作方式的平稳过渡。

某集团公司在中国政府“对非互惠贷款”框架协议中的非洲某国成功签约20所医院和24所学校项目，这些项目涉及两个业主，项目类别均为房屋建筑，资金来源相同，合同类型均为EPC／交钥匙合同，所采用的建筑材料和永久设备供货基本相同，具有项目群的基本特征和进行项目群管理的基本条件。该集团公司采用项目群管理的方法，统一资金使用、统一技术设计标注、统一材料物资采购、统一对外商务(简称“四个统一”)，确保了项目的良好履约，获得了单个项目管理无法获得的资源优势和价格优势，取得了项目效益的最大化，实现了公司在该海外市场的可持续发展。

三、项目群管理的主要内容

项目群管理的主要内容由项目群运行体系(即管理模式)、组织管理体系(即规章制度)、质量监控体系和项目验收评估体系等四大体系构成。

项目群运行体系是成功管理项目群的保证。组织管理体系和质量监控体系的建立健全是成功管理项目群的基本保障。项目群验收评估体系则通过评估项目群的收益，为项目群的存在是否有必要进行下去提供判断。

集团公司在该海外市场建立了以公司经理部为主导，在该市场各成员单位参与的项目群管理层，逐步形成了由项目群管理层负责项目群中各项目共性的部分，项目管理层负责特性部分的项目群管理架构模式。建立了统一的国内后勤保障体系，统一的办公和货物清关运输，统一的对外商务、合同结算、技术管理等一系列项目群管理模式的管理规章制度。出台了针对该海外市场的“市场营销管控办法”、“在建项目管控办法”、“项目资金管理规定”、“物资设备采购管理办法”、“安全生产监督管控办法”、“外事管理办法”、“宣传工作管理规定”等管理文件，确保了项目群管理有章可循、有序进行。

四、项目群管理在实践中所取得的成果

该公司通过项目群的管理取得了项目群的放大效应，在当地市场树立了良好的信誉和形象，获得了最大效益。主要体现在以下几个方面：

(一)减员增效，节约人力成太

公司在该市场拥有超过30亿美元的市场份额，在建项目100多个，年营业收入达20多亿元，成为该公司海外最大的市场之一。该公司投入10名左右管理人员，成功管控了4家成员企业、5家专业设计队伍，对外协调了十多个业主单位，在人才紧缺的情况下，极大地节约了人力成本。

(二)集成式物资采购，降低采购成本，提升服务质量

针对该国别市场项目的特点，按照项目群管理的手段，该市场实施统一的物资设备采购，成立了国内保障办公室作为公司、各成员单位物资设备的采购平台，既起到了“统一、监督”的作用，又做到了“快捷、便利”，形成了规模效益。国内保障办公室聘用专家与设计院共同完成了该海外市场医疗设备配置方案、手术室方案、医院导示方案，完成了医疗设备的统一招标采购。既统一了公司的品牌，又避免了公司各成员单位各自为战，浪费人力物力。

(三)调节项目间施工高峰期，削峰填谷。节约资源成本

在项目群管理层的统一协调下，项目群中各项目之间的设备、人员、物资、资金实现了统一调配，发挥了资源的最大效用，节约了资源成本，避免了资源的闲置和浪费，保证了项目的顺利实施，获得了很好的管理收益。

(四)树立了品牌形象，提升了竞争力。扩大了社会影响力，为深度开发市场打下了良好基础

项目群管理模式在实践中的成功运用确保了“对非互惠贷款”下项目的成功实施，公司不仅获得了较好的经济效益，提高了公司的竞争力，还提升了品牌影响力。继“对非互惠贷款”下的房建项目之后，公司又成功地开拓了其他资金来源和其他工程领域的项目，实现了该市场的多元化经营，有效地分散了风险。

五、项目群管理模式在实践中存在的问题

(一)需进一步完善项目群管理的内容

虽然公司在该海外市场初步建立了项目群管理的架构模式，制定了项目群管理的规章制度和管理办法，建立了有效的项目群运行机制，但是由于相关的管理规章制度还不完善，工作流程还

未完全理顺，在项目群管理的过程中有时会出现权利交集或责任真空的情况，所以需结合该市场的特点和项目的特性制订一套全面的、适宜的、有效的管理体系。

随着项目群中项目的陆续完工和新项目的加人，集团公司亟待建立项目验收评估体系，结合项目群的特点，确定项目群的目标、评估的指标体系以及选择合适的评估方法和工具进行管理绩效评估，以便对项目群的管理做出判断和决策，并总结经验，指导下一步的决策。

(二)需进一步加强项目群管理理念和意识

目前传统的“各自为政”的文化氛围在公司各成员单位中还普遍存在，项目群中的各个项目从一个资源库内获取支持时常会产生冲突。这种现象不仅存在于一个成员单位的各个项目团队中，在不同成员单位的各个项目团队之间更为明显。所以要实现项目团队之间的相互交流和资源的共享，需进一步提高集团各成员企业对项目群管理的理念和意识，要创建一种基于共享和开放的组织文化。

(三)需进一步探讨项目群经理和项目经理的定位和职责

项目群整体的绩效考核和项目群内多个单项目绩效考核之间存在矛盾。传统承包工程领域，实行的是项目经理负责制，单个项目是企业成本和利润的载体，如何定位项目群经理和项目群内单个项目经理是实施有效的项目群管理的关键所在。

(四)需进一步加强项目群的信息化管理

项目群管理是个复杂的系统，有的是在同一区域的多个项目管理，有的是一个项目多个地点实施，有的是为同一客户实施多个项目，实现多个项目之间的协作管理是很困难的，项目管理软件的应用可以帮助用户制订任务、管理资源、进行预算和成本控制、跟踪项目进度，实现资源的动态控制，而网络技术的发展更是拉近了各个项目的距离，使位于不同地点的项目团队可以进行实时交流，可以极大地提高管理效率。但是由于人员素质和地方条件的限制，目前集团公司在该海外市场进行项目群管理时还未采用统一的项目管理软件和内网的覆盖。