集团公司精益管理方案范文

导语：如何才能写好一篇集团公司精益管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。

2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。

3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案

制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。

4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入

年度绩效考核体系。

5、巩固深化阶段。2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。

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2012――一份靓丽的成绩单

技术创新提能力。2012年，作为国防科技工业军工核心能力体系化建设的试点，兵器工业全面完成了五个领域的体系化建设论证方案，并以此为纲领，科研创新能力建设取得重大进展，重大专项科研和技术市场开拓取得新成果；一大批军民融合技术项目取得了丰硕成果；研制生产的四台多品种国产重大装备与极限制造新产品交付用户，标志着我国在超重型机床研发领域进入世界领先行列，也标志着我国在能源、交通等领域关键装备的生产能力大幅提升；成功研制具有自主知识产权的NTE260电动轮矿用车，打破了国外矿车企业巨头长期以来对我国重型矿车高端技术的垄断；研发的高分辨率OLED微型显示器实现产业化，总体达到国际先进技术水平，部分达到国际领先水平。

结构调整促转型。2012年，兵器工业在结构调整方面频频出招，不停地做着“加减法”――通过对外部资产、资源的并购整合，同时逐步退出价值创造能力低的产品领域。在产业新布局方面，西安军民融合产业园新获土地指标1072亩，落实8个项目共18亿元投资，安全气囊项目建成投产，西北工业集团、光电集团2个整体调迁项目和锂离子动力电池、丝束、彩色液晶等项目正在建设。盘锦精细化工与原料工程项目报告已报国家发改委，C5/C9深加工、环氧乙烷衍生物2个项目开工建设。包头高端装备产业园5万台重车总装、10万台车架和橡胶弹性元件3个项目开工建设，蓬莱新增2.5万辆整车项目开工建设。完成收购德国凯毅德公司资产交割，在车锁领域获得了全球领先的技术地位和市场地位。马钢晋西轨道交通装备、高品级工业钻石、北方客车2500辆规模生产线、5万吨高精度铜板带、特种光学材料及元件生产线等项目顺利推进；稀土永磁电机、北斗二代应用、NTE260电动轮矿用车、超重极限机床等特色产品研发和市场开拓取得阶段性成果。清理145个投资项目，退出22项问题产品，当年减少经营损失1.6亿元。

精细管理铸质量。精益生产、精细管理、合理化建议活动有序推进，集团整体初见成效，部分单位成效明显。31家生产制造单位全部启动精益生产工作，16家单位完成精益生产示范区建设。通过加强内部资金统筹运作、重点成本管理、财产保险集中投保、物资集中采购等措施，降本增效效果明显。财务公司积极发挥金融支撑作用，完成金融服务总量436亿元，为子集团、直管单位节约融资成本1亿元以上。开展了财务决算、存货、应收款项、内部控制、能源环保等专项审计和项目监督检查，以及重组、投资项目后评价。通过推动审计整改促进管理水平提升，仅能源审计整改就节约1亿多元。

2013――历经艰辛破茧成蝶

兵器工业集团2013年度工作会议提出，今年继续以推进技术创新、结构调整、精益管理三条工作主线。一场转型发展、科学发展的战鼓已经擂响，兵器工业历经改革的艰辛，即将破茧成蝶。

持续推进技术创新。今年，兵器工业将着重推进商业模式创新。积极推进生产型制造向服务型制造转变，从单纯卖产品、卖装备向提供设计、承接项目、实施工程、项目控制、设施维护和管理运营等一体化增值服务转变。有条件的装备制造、光电信息子集团要围绕产品功能拓展，发展故障诊断、远程咨询、专业维修、在线商店、位置服务等新型服务形态。发挥集团公司在节能环保、安全生产、民爆等领域的优势，大力发展节能环保、安全生产、民爆服务产业。加强产融结合，积极推进汽车金融公司组建和运行，为加快重车和装备制造业发展提供金融支撑。

持续推进结构调整。加快信息产业的发展和兵器工业数字化转型升级，一要全力推进高新装备信息化；二要大力发展军民融合的信息化产品产业；三要以改造提升传统产业为重点，加快信息技术在产品研发、生产制造、经营管理、营销物流等环节的渗透融合，强力推动兵器工业数字化转型升级。继续加快民品结构调整步伐，坚定不移地加快三大千亿级产业建设，大力发展有技术能力作支撑的“专、精、特、优”亮点民品。要把是否有技术能力支撑作为投资决策和对外并购的主要依据。同时继续推进“问题产品”的退出，逐步实现“问题产品”退出常态化。着力解决部分军品能力调整、军品全成本核算定价、提高能力建设国拨资金比例、为能力建设自筹资金积累的负债等长期困扰弹药、火炸药企业的突出问题。从2013年起，集团公司连续5年、每年安排3000万元资金，支持火炸药企业每年引进重点院校专业对口本科及以上学历的人员300名左右、5年累计引进不少于1500名。

持续推进精益管理。加强全员、全过程精益管理。一要在设计、研发、生产、采购、营销、物流、质量、安全、节能环保等环节全面推进精益管理；二要全员发动，自上而下树立市场观念和成本竞争观念，大力培育全体员工以企为家的主人翁意识，采取更有效的激励措施调动基层单位和一线员工的积极性和创造力；三要务求实效，准确把握精益管理的核心是减少无效劳动、消除浪费、实现产品成本最低化和企业利润最大化，以是否提高生产效率、是否降低“两金”占用、是否降低主要产品可比成本、是否改善经营活动现金流状况、是否缩短研发周期、是否降低成本费用率、是否提高全员劳动生产率等可以量化检验的指标，作为考核和评价一个单位是否真正取得精益管理实效的标准。

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大家好，我叫某某，来自某公司某项目，现任项目经理。目前，该项目已经顺利竣工，现正在筹划软件园二期的前期招投标工作。今天，我所演讲的题目是现场就是市场。

当前，市场竞争加剧，企业进入微利时代，如何更好的保有市场份额及扩大市场份额，使企业做大做强，这取决于两个因素，一是市场，二是现场。作为一线员工，我更注重用现场来诠释市场。在我主管的多项工程施工中，从质量、工期到现场文明施工都取得了多项荣誉，为集团公司在北京的发展贡献了自己的一份力量。

在施工中，我们始终坚持抓好在建就是最大的经营，抓好现场就是最大的市场的管理目标，着力在现场管理上下功夫。某工程建筑面积近16万平方米，属于群体工程，结构复杂，专业分包队伍多，施工难度大，为确保工程的顺利进行，我们坚持观念决定前途、思路决定出路、细节决定成败的管理理念，认真贯彻前期有策划、过程有控制、方案有论证、交底有落实的管理思路。在技术上，注重学习先进的专业技术知识，并在施工中充分运用，加快了施工进度也提高了安全性；在质量控制上，注重方案的前期精品工程策划和技术交底的落实，充分发挥内业指导外业的作用，做到每一工序质量都精益求精，并先后总结出多篇科技论文，获得市级、省级优秀奖；在文明施工上，我们根据公司及开发区的要求，并参照一些大公司的做法，形成了自己一整套方案，并充分应用，取得了较好效果。经过我们的不懈努力，经开项目在北京市101家施工企业中脱颖而出，取得了首批绿色文明工地的荣誉，并赢得了国家aaa级绿色样板工地的荣誉，填补了亦庄开发区和集团公司的一项空白。在市建委、开发区及集团公司组织的多次参观活动中，受到上级领导的一致好评。

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2007年以来，中核集团公司总部部署人力资源管理系统作为人力资源日常管理的重要工具，对加强人事信息管理、提高人力资源工作办事效率，起到了重要作用。伴随集团公司的业务发展及信息化水平的整体提高，人力资源工作对于实现人事信息共享、全周期流程化管理、关键干部及人才管理、业务协同、集团管控等方面的业务需求日益突出。2012年，集团公司提出重新建设一套人力资源系统需求。用以支持集团公司整体人力资源管理能力和管理效率的全面提升，为集团公司各级领导提供有效的决策辅助支持。

当前的IT项目管理普遍存在管理粗放、空泛，因工期紧张而匆忙施工、计划、执行等问题，存在较多变更，很可能存在推翻性变更，无法做到全过程的实时跟踪，延误发现项目过程中的问题并加以更正，此套人力资源系统具有战略意义，粗放型项目管理很容易出现问题，需要精细化项目管理。本项目通过PDCA模型实现项目的全过程精细化管理，强调通过计划执行检查处理四大过程的循环，实现项目的事前、事中和事后全过程控制，提高项目管理质量，保障项目保质保量

完成。

1 PDCA模型概述

PDCA模型称为“戴明环”或“戴明循环”，是管理学中的通用模型。PDCA是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）英文首字母，它们代表了项目管理的四个阶段。计划，掌握现状，确定方针、目标和计划以及分析问题产生的根本原因，针对问题的根本原因，确定改进的对策和措施并形成改进计划；执行，按照计划的内容进行执行；检查，将执行和计划进行对比，分析差别，找出问题产生的根本原因；行动，对检查阶段的结果，总结成功的经验，进行标准化，以便以后项目借鉴，对于没有解决的问题，在下一个PDCA循环中解决。PDCA模型是在不同水平上循环，每次循环解决一部分问题，取得相应成果，项目管理工作往前迈一步，每循环一次，都是在原有的基础上，管控和项目进展更进一步。PDCA模型是周而复始，大环套小环、阶梯式上升。

2 PDCA模型在人力资源系统应用实践和分析

2.1 计划

在计划阶段我们主要按照以下阶段进行：

2.1.1 总体策划。根据人力项目签订的合同、相应技术规范书和业务用户对系统进度要求以及其他现有的条件，包括事业环境因素和组织过程资产制定出符合本项目特性的总体的项目管理规程。这些管理规程包括范围、进度、成本、质量、沟通、人力资源、质量、采购、变更管理、配置管理等规程，这些规程在最初的阶段是比较粗的，按照我所常规的规范进行制定，随着项目深入进展，这些规程将进行更细致的制定。比如沟通：我们会按照实际的项目进展情况召开周例会，刚开始涉及人员会比较多，如销售、项目经理、实施人员、甲方等，频度为一周或者沟通必要会一周沟通多次，在项目进入平稳阶段，沟通次数会减少，周例会也会改为双周例会。比如质量：在更新频繁和最关紧的时候，部署两套测试环境，在项目趋于稳定，两套测试环境变为一套测试环境。不同阶段制定不同的管理措施。

2.1.2 制定详细计划。这些计划包括范围、进度、成本、质量、沟通、人力资源、质量、采购、变更管理、配置管理等计划，本文主要以进度计划为例说明依据PDCA模型如何制定进度计划。

根据合同、相应技术规范书和业务用户对系统进度要求，先制定里程碑，里程碑包括需求评审、方案评审、实施完成、上线试运行、验收等节点。

然后对项目每一阶段，按照软件开发的每个阶段制定计划。比如：需求调研完时间段、确认时间段、需求评审时间段、方案设计时间段、方案评审时间段等。

对于距离近的阶段，进度安排越细。进度安排是滚动式推进。比如制定下周计划，需要精确到每天工作内容，在第二天早上检查昨天工作情况，并进行调整。比如调研阶段，需要安排调研每个部门时间点，精确到

分钟。

2.1.3 分析问题，制定解决方案。在整个项目管理过程中，项目并不会一直很顺利进行，本项目就出现过质量问题。有一段时间，实施和研发人员更新的程序在复测时候总是有问题，更新到正式环境后，程序出现覆盖前面没有问题的功能。关于这个问题，召开多次专题会，找到问题发生根本原因，形成相应的解决方案，并对此方案进行评审。最终确定系统部署两套测试环境，一套实施人员，研发人员使用，供自测和交叉测试；实施人员和研发人员将更新代码、路径及实施步骤，写到文档里；一套测试环境叫预正式环境，此环境与正式环境程序一致，仅供测试人员和质量把控人员使用。每次更新，实施人员按照更新文档步骤进行操作，测试人员进行测试，如无问题，给质量把控人员发出更新申请，质量把控人员进行测试，没有问题，再更新到生产环境。

按照制定的方案，调整进度等相关计划，使质量把控实施方案能够真正落地。

2.2 实施

实施是将计划和调整方案进行落地，PDCA模型中最关键的环节。领导小组、项目经理、实施人员、研发人员等层层负责、逐级落实。在这个阶段，项目经理需要实时关注、指导和管理项目执行情况；需要进行组建、建设和管理项目团队，结合成员自身特点和工作实际情况，形成比较好的工作环境和节奏，保证质量和提高效率；将项目情况定期给干系人，与不同级别的干系人进行沟通，管理干系人的期望。

在实施过程中，除了将计划和调整方案进行落地外，还有一个很重要的工作，客户根据实际需要提出变更，本人根据变更请求，进行初步分析寻找变通方式，如果实在无法避免变更，向CCB（Configuration Control Board）提出变更申请。

2.3 检查

检查，将计划和执行的实时效果进行对比，是PDCA循环的重要步骤。通过评审会、周报、进度汇报和调查等方式，对执行情况进行评价。

在检查阶段，主要将实际的需求范围与需求文件和合同的技术规格说明书对比、实际进度与计划进度对比、执行的实际成本和预估成本之和与合同额对比、实际质量与进度质量对比。

在检查阶段，还需要组织CCB对变更申请进行评审，确定是否变更。评审分为两种方式：一是不涉及金额，按照规章制度通过流程审批；二是对于涉及金额的变更，通过会议进行评审。

2.4 处理

处理，总结检查结果，并进行处理，按照目标，对现有项目执行情况提出调整和改善意见。处理是PDCA模型能够螺旋上升的关键环节，是项目提升的关键点。

在这个阶段，主要的工作分为三部分：一是将对比情况进行归纳总结并向相关干系人汇报绩效；二是和队员一起分析实际和计划偏差的原因，找到主要原因，针对主要原因提出纠正方案或调整方案，并进行及时处理；三是针对执行过程中做得比较好的地方写入项目文档，形成标准，共享经验，比如将本次项目管理按照PDCA模型进行精益管理的经验写入项目文件。

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流程型化工生产企业，以丰田生产体系（TPS）为指导，结合流程型化工生产企业的特点，从加强精益领导力建设、夯实精益生产基础、实行准时制生产、加强生产自动化、建立落实持续改善机制等方面探索建立精益生产体系，取得了明显的成效。

【关键词】

精益生产体系；精益领导力；精益生产基础；准时制生产；生产自动化；持续改善机制

公司是流程型化工生产企业，经过几年的精益管理推进实践，以丰田生产体系（TPS）为指导，结合流程型化工生产企业的特点，初步探索建立起精益生产体系。

1 加强精益领导力建设

公司注重精益领导力建设，公司领导通过不同渠道和方式持续宣传精益理念，强调精益工作，营造精益文化氛围，如精益机制的完善落实、精益管理的宣传推进等。公司领导主动参与精益管理的有关工作，公司领导亲自对相关提案、合理化建议进行审核，对精益项目立项进行审批，并参与实施重点精益项目。公司领导的重视与参与，对广大员工参与精益管理工作起到了较好的带头示范作用。

2 不断夯实精益生产基础

2.1建立完善组织机构

公司成立了由总经理为组长的精益管理领导小组及推进实施小组，分别负责精益管理各项工作的协调推动和组织落实。从精益生产的实践来看，公司各级组织按照职责分工，在精益生产体系的构建中发挥了相应的领导和组织作用，成为精益生产持续推进的基础和保障。

2.2持续组织精益培训工作，提高员工的精益技能和水平

培训是提高员工精益技能和水平的重要途径，公司每年都制定具体的精益管理培训计划和方案，定期组织对员工进行精益理念、工具、方法等各方面的知识培训。经过培训和考核，员工较好地熟悉掌握了精益管理的相关知识，具备了一定的精益能力。

2.3实行标准化管理，提高生产运营管理的规范性和统一性

公司在生产现场、工艺操作等方面实行标准化管理，通过对各种制度、流程、作业规范等进行规范统一并公示执行，提高了各项生产作业的规范性和标准化水平，从而有效保证了装置生产的安全、平稳运行。

2.4推行目视化管理，提高现场作业水平

公司通过推行现场目视化管理，在装置现场设立管线设备标识、物料流向引导、现场作业规范、操作动态看板、生产信息看板等，指导操作人员现场正确作业，既减少操作失误和差错，保证生产作业安全，同时提高了工作质量和效率，现场作业水平得到明显提高。

2.5持续推进5S管理，提高现场管理水平

公司通过推行5S管理工作，改善现场管理秩序和水平，提高工作标准和效率。推进小组组织编制了《5S管理手册》，明确了5S管理的内容、方法、标准、要求，全体员工人手一份。5S开展的范围包括办公室、操作室、生产现场、库房等各个区域。公司通过每月组织检查评比、召开5S推进情况点评会、悬挂流动红旗等一系列检查、督导、考核、激励措施，保证了5S工作的持续推进，改善了现场管理秩序和水平，提高了工作效率和标准。

2.6推行TPM管理，改善设备运行水平

公司把TPM推进作为提高设备管理水平的重要手段，在经过相关培训、辅导后，公司启动了TPM改善项目，以机动部、仓储部为样板率先开展。为保证TPM改善项目的顺利推进，公司成立了TPM推进领导小组和工作小组，制定了详细可行的推进计划，并结合公司实际情况编写了TPM推进培训课件，组织对生产一线人员进行了培训。

公司TPM改善项目逐步扩展到公司各单位，重点围绕生产设备的自主维护展开实施。经过一年多的推进，逐步完善了设备巡检、维护、保养、检修等一系列的制度和流程，设备完好率、平稳运行率等均有明显提高。

3 实行准时制生产

3.1建立客户需要与生产计划的联动机制，实行订单拉动生产

公司初步建立了客户需要与生产计划的联动机制，由PHSE部牵头负责根据客户需求及生产运营的实际情况制定月度生产计划，并保证生产计划的落实执行。

每月20日前，营销部门根据已接到订单量、待确认订单量及潜在的订单预测量，并结合客户历史使用需求及市场供应情况制定未来三个月的滚动销售预测计划；生产部门根据装置运行负荷及计划性停车检修安排，制定装置未来三个月的滚动生产预测计划；仓储部门根据月度综合生产计划编制时间分析产品及原料库存情况。每月25日前，PHSE部召集生产、供应、质量、营销等相关部门，召开综合生产计划会议，讨论编制月度综合生产计划，经公司领导审批后组织实施。

3.2加强物料管理，降低库存风险

公司建立了物料管理机制，逐步完善了从原材料、中间半成品到产品的仓储物流管理，完善原料、催化剂、助剂等物品的采购管理，并加强了对采购计划、采购实施、过程控制、质量检验、入库、仓储等环节的管理监控，在保证安全生产的基础上关注原料库存降低和周转率提高。同时加强产品销售的组织管理，采取相关措施降低产品库存和提高交货及时率。

4 加强生产自动化

4.1建立生产异常处理机制，在发生异常时及时果断正确处理

公司建立实施了生产异常处理机制，制定了各种生产异常情况的处理方案与对策，在生产出现异常状况时能够及时采取相应措施进行果断处理。生产异常处理机制的相关对策、方案随装置变化情况及时进行补充完善，保证针对性和适用性，相关作业人员熟悉了解异常处理机制的对策、方案，在生产发生异常时能够做到及时、果断、准确处理。对生产异常情况的处理有记录，并组织总结分析，不断进行优化完善，加强对生产的反馈指导。

公司每季度组织各班组进行事故应急处理演练，并将其纳入年终班组的考核指标。通过各季度的演练和总结，各班组能够熟练掌握事故应急处理的操作步骤，并通过演练不断地进行优化，从而缩短处理时间，提高事故处理的准确性和安全性。

4.2尝试运用防错装置，自动预防、纠正可能发生的异常问题

公司尝试在不同生产线运用防错装置，如报警系统、自保系统等，实现装置自动预防、纠正可能发生的异常问题。定期组织对防错装置进行检验、校正，确保安全运行。

公司在各个重要的工艺控制点上加装了声光报警，如水洗塔压力高限报警，盐酸贮槽液位高、低限报警，地下废酸槽液位低限报警，HCL塔、一分塔、二分塔压力高限报警，脱气塔和精馏塔压力高限报警，HF计量槽压力高限报警等。

4.3建立缺陷统计分析机制，不断解决缺陷隐患，提高装置运营水平

公司建立了缺陷的统计分析机制，定期组织对各生产线生产过程中工艺、设备存在的缺陷问题进行分析，查找原因，制定针对性措施进行改进，并建立了相关的缺陷统计分析记录台账。

公司还建立了相应的设备、管线台帐。定期对设备和管线腐蚀情况进行检查，根据其腐蚀速率制定维护保养及定期更换计划，从而减少装置的非计划停车，保证装置的安全平稳运行。

5 建立落实持续改善机制

5.1建立提案/合理化建议机制，持续查找问题并改进

暴露问题是精益改善的基础。公司通过制定完善提案/合理化建议提出、审核、处理、反馈的制度流程，并采取相应的考核激励措施，引导鼓励员工不断查找问题，并实施改进。

通过深入扎实的推进，公司提案/合理化建议机制不断深入完善，并取得很好的效果。提案数量从最初的人均1.3条到现在的人均12.8条。提案的深度也不断提升，由最初的以5S管理为主到现在的以生产工艺改进为主。

5.2加强成本控制，持续降低生产经营成本

公司建立了成本分析与监控机制，将公司成本分解到生产经营的具体环节和对象，保证其可衡量，并通过成本报表等对生产经营成本进行监控。通过对公司成本按构成环节和对象进行分解、分析，查找原因，制定目标，持续采取措施降低成本。在对成本进行分解的基础上，针对影响成本较大的产能提升、能耗物耗降低和物流成本管控等方面，公司通过成立专项工作组、实施员工精益改善提案和精益项目等方式不断实施改进，推动成本的持续降低。

【参考文献】

[1]（美）沃麦克等著.沈希瑾等译.丰田精益生产方式.中信出版社，2008

[2]金应锡著.丰田精益生产管理实战.人民邮电出版社，2011

[3]杨申仲主编. 精益生产实践.机械工业出版社，2010

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我和罗阳同志相知很早，但工作中的相互合作是从2004年我到中航一集团总部工作后开始的。当时因工作关系，我经常去沈飞公司出差，他那时担任沈飞公司党委书记，虽然不直接主管我负责的民机业务，但他仍给我留下了待人真诚、做事仔细认真、思考问题很深入的印象。2007年底，罗阳同志接任沈飞董事长和总经理后，我与他在工作中的直接接触增多了。给我印象深刻的是，按照2008年集团党组决定组建沈飞民机公司负责人，带工作组多次赴沈飞协调组建工作。对这样一个重组整合的公司，在人员调配、项目归属和合作关系划界等方面遇到了不少困难。每当我们遇到难以解决的问题最后找到罗总时，他总是仔细地了解我们的意见，然后调查研究，并很快地提出解决问题的方案，使难题一个又一个地得到解决。他始终从大局考虑，积极地寻找推动沈飞民机公司前行的办法，最终使沈飞民机公司按照党组要求顺利建立并运行起来。后来，罗总担任沈飞民机董事长，全力支持这一新生事物发展，使得沈飞民机不断发展壮大。通过这件事，我看到了罗阳同志身上那种识大局、顾大体，实事求是和善于协调解决复杂问题的可贵的工作作风。

2008年组建中航工业航空装备板块后，我和罗阳同志的工作关系更紧密了，也使我更多地看到他出色的工作能力。2009年底，由机配套产品的原因，使当年沈飞交付的新机出现了很大的问题，客户和集团公司领导十分着急，我也多次去沈飞督促年终任务的完成。当时罗阳同志的压力十分大，因为完成任务不全靠沈飞，还需配套单位和客户代表等多方面的合作。他组织一班人分工协作，积极赴配套单位协助工作，同时他还主动争取客户代表的理解支持并靠前指挥，重点抓好总装和试飞等关键环节。他提出采取串装同类配套产品试车的方式，得到了客户方的认可。当年12月31日，他打电话告诉我，当天最后一架飞机试飞完成，我分享了他把不可能变成可能时的胜利喜悦。这件事使我看到了罗阳同志“严、慎、细、实”的工作作风和知难而上、勇担重任的高尚品德，这喜悦充分表明了他具有强烈的航空报国的使命感和责任感。

与罗阳同志共过事的同事们都对他善于学习、勤于思考、精益求精的工作态度印象深刻。2012年是中航工业质量效益年，也是开展管理提升的起步年。罗阳同志一直十分注重运用科学的管理方法提高沈飞公司的管理水平。新年伊始，他就在沈飞公司大力推动以EVA为核心的精益管理方法，要求每个项目、各个部门和分厂都要从如何提高EVA来考虑完成全年工作任务。在他的推动下，沈飞公司在已有的全面预算管理的基础上，把以EVA为核心的经营效益的提升作为管理的主线。几年来，沈飞公司利润水平稳步提高，一直是集团公司上缴利润的前几名，为中航工业的发展做出了重要贡献。

罗阳同志还十分注重学习兄弟单位的先进管理经验，2012年春节过后，中航工业航空装备公司组织各厂所主要领导赴昌飞学习数字化企业管理方法，罗阳同志带总工程师等领导亲自前往。在昌飞和直升机所学习时，他全过程仔细倾听，并积极提问，探讨问题，讨论心得，他勤学好问的举动给大家留下了深刻印象。回厂后，他又指示沈飞其他领导分别带队几次赴昌飞学习，并很快启动沈飞数字化现场管理的方案，目前已在部分分厂推行。正是罗阳同志这种积极推进科学管理的态度，带来了沈飞管理工作的明显提升。

勇于探索、敢于创新也是罗阳同志的鲜明特点。2008年中航工业航空装备板块成立时，集团党组提出要积极探索设计与制造协同，组建新机快速试制中心，以提高新研机种的研制速度，改变长期以来中国航空工业科研与批产混线、互相影响的局面。为了实现党组的这一目标，我们考虑由沈飞和沈阳所组建沈阳新机快速试制中心，这一想法得到了罗阳同志的全力支持。他抽调精兵强将组成筹建班子，并利用技改机会建设了高水准的新机试制中心厂房，配套了国内最先进的数字化飞机装配设备。在某新机尚在设计发图阶段，他就派出沈飞新机试制中心的大批工艺设计人员进入沈阳所并行工作，为后续该机的试制节省了大量时间，使该新机很快完成了试制试验试飞。

2012年是沈飞公司历史上新机研制项目最多、时间进度最紧和新机试飞架数最多的一年。正是由于新机试制中心的全面参与以及厂所间的大力协同，才出色地完成了今年多项新机研制和试飞试验任务，向祖国、向党的十献上了一份厚礼。令我们心痛的是，积劳成疾的罗阳总经理却在完成歼-15舰上试验的凯旋之日倒下了，永远地离开了我们。他留下了辉煌的业绩，也留下了他那种改革创新、一往无前的精神，他将永远鼓舞我们前行。

我至今还清晰地记得，2011年纪念沈飞成立60周年晚会结束，罗总上台与演出团队合影留念时，演出团队的同志们对罗总的热情和喜爱之情，他们是从心里喜爱这位把全身心都投入沈飞的好领导、好带头人。我听沈飞很多人讲，罗总每次出差回厂总要先到车间一线去转一转，亲眼看一看研制生产的现场，掌握厂里的第一手情况。我还知道，罗总带领的沈飞领导班子决策事情很规范，会前要准备详实的背景资料，会上要充分议透，有疑问时要放一放，以避免失误。这就是罗阳的风格，一个飞机设计师出身的企业家科学严谨的工作方法。

篇7

尊敬的各位领导、同志们：

现将我一年来的主要工作进行总结，如有不妥之处，请领导和同志们批评指正。

2018年度我在公司各位领导的关心和正确领导下，积极组织开展车间的安全、生产、设备及成本管理，挖掘内部潜力、努力降低车间生产成本等工作。保持良好的安全工作环境，实现全年车间安全目标；生产方面以管控优化技术条件为核心，以电解槽稳定为目标，致力于保持电解槽的指标稳定、技术条件稳定、槽况稳定，圆满完成公司下达的生产指标。继续开展“两创、四对标”活动，率先垂范、改变观念、统一思想全员思想，让全员深刻认识到公司当前所面临的困难，争取早日实现公司改革脱困目标。

一、 工作完成情况

1、安全工作：

结合车间生产实际,针对性开展安全、技术培训工作、事故演练等活动有效的提高了员工的安全操作技能和安全意识。本着管生产必须管安全及属地化管理的原则，严格落实安全生产责任制。结合人员、生产、设备运行过程中存在的问题完善车间安全管理制度；以精益安全管理为契机开展一系列的安全活动，使员工对“安全”有一个全新认识；最终实现全年“零事故”的安全目标。

2、生产指标

严格安照公司工艺技术要求保持电解槽各项技术参数，细化各项操作标准，狠抓操作质量，以电解槽稳定为基础，以炉膛管理为根本，过热度控制为中心，本着“稳中求进，避免槽况波动”理念，做好电解槽两平衡，按照统一思路控制电解槽，达到安全、高效、平稳、运行的目标，全年超额完成公司下达的生产指标，具体如下：

3、设备管理

科学管理，加强维护、保养提高设备的稳定性，充分发挥设备的性能、使设备更加安全稳定运行，更好的为生产服务。

（1）、加强设备管理基础工作，继续完善设备管理制度、各类设备台账及设备管理考核细则。

（2）、完善电解槽重点技改部位点检制度及相关记录，确保电解槽上部传动机构安全稳定运行。

（2）、制定异常槽维护监控制度，加强日常维护，设备处于安全稳定的运行状态，全年设备完好率达100%。

4、树立成本意识

树立员工的节约意识，从点滴做起，把控机物料、备品备件计划的全面性、合理性，每月盘点车间的各项物资库存，做到心中有数，杜绝大量库存积压，占用公司资金。严格遵循公司改革脱困期间“维持简单再生产”的原则，控制每月机物料、备品备件发生费用，做到领用一致，最大程度节约费用。

（1）、提倡员工开展修旧利废活动，实行修旧利废定额及奖惩机制，全年共计修复小盒卡具650个，漏铲1050把，镦子460把，两水平钎子200把，全年节约成本约38万元。

（2）、统一电解槽管理思路，全年以电解槽能量平衡和物料平衡为基础，保持电解槽平稳运行，杜绝了因槽况波动引起物料与能量损失，造成生产成本增加。

5、“两创”开展

积极响应集团公司“两创、四对标”攻坚活动和“改革脱困”工作思路，以“保安全、保稳定，降本增效、维持简单再生产”为核心目标。带领车间员工从安全、生产、设备等方面入手全年开展如下工作：

（1）、全年上报全员改善提案338条，精益课题12个，激发了员工创新热情。

（2）、开展车间各工种技术大比武并组织参加公司“金牌工匠”电解工技术大比武，分别取得第一、第三的好成绩。

（3）、开展精益安全活动，创建精益安全样板工区，大力推进精益安全生产活动，为员工创造安全、环保的作业环境。

（4）、延长阳极使用周期降低生产成本的创新课题，参加集团公司技术创新成果，取得三等奖。

二、存在的问题及整改思路

1、大局意识不够，考虑问题不够全面，不能够很好的从大局出发去考虑问题处理问题。

2、缺乏创新思路，工作标准不高，满足过得去。工作创新不足，指导推进工作的创新意识不强、办法不多，奋发拼搏的劲头和动力不足。

3、安于现状，缺乏新动力。思想上存在“求稳多、求进少”倾向，争创一流的意识不够强烈。

4、制度化管理不强、不彻底，管理迈不开步子。一些好的制度还停留在酝酿中，没有来得及建立健全，另一方面是一些提高工作效能、加大工作落实的好制度没有得到认真执行。

5工作上魄力不够，缺乏刚性管理，对班组长、员工的带动和正面影响力需要进一步提高。

整改措施：

1、加强个人学习与上级领导的沟通，增强个人政治敏锐性及全局意识。

2、提高标准、严格要求。在各项工作中坚持高标准定位、高效率推进、高质量完成，以高标准、严要求促进工作上水平。工作中不断总结和完善工作经验，提出新思路、新方案，拿出新举措，带领员工开创争创一流的新局面。

3、敢于较真，敢于碰硬，脚踏实地，真抓实干，大胆开展工作，把事情抓好、抓实。以扎扎实实的工作，取得实实在在的效果，真正在本职岗位上有所作为。

4、强化求真务实，高效快捷的工作作风，力争使车间管理服务水平有新的提高，工作作风有新的改善，工作面貌得到新的提高。建立目标职责落实奖惩激励机制，做到奖勤罚懒、优胜劣汰，从抓制度建设入手，建立一种长效管理模式。

5、以后的工作中，要坚定自己的信心、坚持原则开展好每一项工作。

三、2019年工作思路

1、统一思想、团结一致

以公司改革脱困工作思路为核心，以保安全、保稳定为基础，以维护车间领导班子团结和谐为前提，开展车间安全生产工作。善于沟通，善于理解，善于宽容，遇事能主动承担责任、主动化解矛盾。以车间大局为重，配合车间主任和书记搞好车间安全、生产和党建工作。

2、转变观念，树立正确安全理念

转变观念，树立管生产必须管安全管理理念，扎实工作作风，坚决杜绝不担当、不作为现象。从车管理人员入手，以属地化管理为原则，明确各级管理人员责任，责任到人，谁都绝对不能做甩手掌柜。认真落实公司在改革脱困期间保安全稳定的总体目标。

3、以“稳”为基础，稳中求进

以炉膛管理为根本，过热度控制为中心，本着“稳中求进，避免槽况波动”理念，做好电解槽两平衡，按照统一思路控制电解槽，杜绝电解槽因槽况波动引起物料与能量损失，造成生产成本增加，从而达到安全、高效、平稳、运行目标保证完成公司下达的各项生产指标。

4、继续推进“两创”、“四对标”

制定车间创新奖惩制度，对安全、生产有益和提升效益的改善提案、精益课题等进行大力推广、实施和奖励，激发员工的创新激情。继续优化各项技术指标和角部极使用600mm阳极的探索及取消换极附加电压等，以求实现更高的经济指标。

篇8

今年以来，个人和供应处的其他同志一道，认真履行职责，按时、按质、按量地完成了各项采购供应等工作，取得了一定成绩。现将半年来的主要工作情况述职如下：

一、加大工作力度，顺利完成各项工作任务

去年以来，我场在盐田扩建和技改投入方面的力度都非常大，我们除了要保证正常的原盐生产所需要的各项原材物料之外，还要保证两个新建滩和老滩的四五个大修、技改项目，以及制卤分场、复晒分场的几个投资项目的物资和设备供应。采购的物资比较集中，用的急，时间紧，资金又非常短缺，加上今年原材物料的价格上涨，大部分经营者都竖起了先付款后发货的招牌，给我们的工作带来了很大困难。特别是今年，是近几年来采购物资品种数量最多的一年。我们时刻把盐场的利益放在首位，克服人手少、工作量大等困难，白天黑夜加班加点，超负荷工作，1-5月份共采购各种物资材料及设备合计金额4490多万元(其中各种盐膜1820 多吨、2200多万元，红砖2100多万块、485万元，浮板1120方、140万元，各种钢材220吨、92万元，各种电器材料130多万元，各种盐机设备500万元，塑料绳90吨114万元，涂塑布30多万平方米、98万元，各种油料340多万元，各种水泵及配件145万元，零星材料250多万元)，到5月底还欠采购货款900多万元，保证了生产和工程项目建设需要。主要工作有以下几点：

1、严格招标比价程序，保证采购过程公开透明。招标是加强供应管理，降低采购成本的有效措施。我们严格落实《集团公司招标工作管理办法》，严格招标程序，有效降低了费用支出。在比价采购过程中，盐机设备是根据集团公司关联交易的有关规定，全部与瑞源公司签订合同，由瑞源公司加工制作，价格双方议标，现已全部交付使用。盐田专用材料大都延续了去年招标或比价的价格采购的，个别材料由于原材料涨价的原因略有调整。通用材料由各分场到物流超市领取、批量大数量多的是在物流超市招标的基础上又二次招标或比价再从超市转账的方式采购的。招标比价公开、公正、透明，集团公司分管部门的领导、盐场企管处、财务处、供应处、设备科等部门都派员参加，相互监督，共同策划，对招标材料共同做好分析和预测，把握好市场价格，真正达到了通过招标降低采购价格、减少工程投资的目的。今年共招标采购材料2次，招标采购额77万元;比价采购16次，比价采购额279.5万元，形成比价效益35万元，占采购额的10%左右。

2、处处精打细算，千方百计节约采购资金。近几年，随着市场形式的变化，多种材料出现了供应紧张的局面。特别是近几年单位和个人扩建或新建盐场的很多，导致建滩用的材料都非常紧张，难以采购，而且价格一涨再涨。对我场来说，表现尤为突出的是济宁的盐膜和红砖。在这种不利的情况下，我们不畏难，不发愁，天天靠在生产厂家做工作，保证了工程建设供应。例如济宁塑料厂的盐膜出厂价12800元/吨还买不上，该厂收的预付款多时达2600万元，而我场采购的济宁盐膜为1XX元/吨，今年进了1710多吨，欠该厂货款460多万元。按平均比市场价低500元/吨计算的话，节省采购资金85万元。今年红砖价格比去年高近一倍，且成了抢购局面，先付款还运不来砖，能赊出砖来的，我们是唯一的一家，最多时欠砖款近300万元，到5月底还欠近200万元，且采购价格始终比市场低2-3分/块，2100万块就节省50多万元。之所以能取得这么好的成绩，主要是因为我们海化盐场是大企业，多年的信誉以及与客户的合作关系都比较好，除此以外，我们供应人员所付出的艰苦劳动也是一个很重要的方面。在合作过程中，我们不仅考虑自己，而且注意多从对方的角度考虑问题。我们从不摆架子，不管对方规模多小，提供的数量多么少，都真诚合作，在做到双方受益的同时，维护了我场的利益。

作为分管或从事供应工作的人员，必须具备基本的业务知识和技能，对所采购的物资、设备或产品，要达到一定的认知程度，熟知所购物件的性能、特点、在生产中的地位和作用、市场行情以及生产厂家的市场份额等等。只有这样，才能达到以最低的价格，采购最好产品的目的。对有些材料涨价幅度大的，我们首先考察他们用的原料涨了多少，再分解到产品中，每吨或每平方应增加多少钱，绝对做到心中有数。如肥城的涂塑布首次定价时3.24元/平方米，后期对方因原料涨价要求每平方米最少加0.5元。通过我们考察了解，对方原料每吨涨价1000元左右，经过计算，我们只给对方上涨0.2元而成交订货。

3、充分发挥职能作用，努力提高为基层服务的水平。半年来，个人和供应处的其他同志，不断在工作实践中提高工作能力和水平，为基层服务的意识也明显增强。在生活管理上，场领导多次要求我们，职工劳动负荷不断增大，一定要把职工生活搞好。对此，我们狠下功夫，对采购的各类食品，首要的一条就是要保证新鲜、质量好，而且都要到卫生防疫达标的单位去采购。在此基础上，再考虑价格便宜，份量足。1-5月份全场的生活用品用具及炊事设备等采购额已过100万元，大宗食品都是定点采购(如青菜到稻田市场采购，面粉到寿光二面和恒台面粉厂采购，猪肉到瑞源屠宰厂采购，豆油到寿光和博兴植物油厂采购，鸡蛋到瑞源养鸡厂采购)，满足了职工饮食需要。原盐放销管理，在保证有序、合理放销的基础上，重点抓了放销现场的管理。前5个月共放销原盐72万吨(其中碱厂59万吨，碘盐厂10万吨，氯碱厂 1.7万吨，运储公司2.1万吨)，无论在哪个分场、哪个工区放销，每个盐坨都放得干干净净，基本杜绝了运输途中的撒盐现象，减少了盐的损耗，减轻了基层职工的劳动负荷。

生活管理和放销人员属于机关，但他们的岗位基本都是在外面。今年由于我场规模扩大，他们的工作量也加大了三分之一，但他们起早贪黑，加班加点，吃苦耐劳，毫无怨言，做出了积极贡献

二、加强自身修养，保持良好的工作作风

供应工作是企业创造效益的第一道闸门，事关企业利益得失，也是容易发生问题、倍受别人关注的工作。对此，个人不断提高思想认识，永远牢记自己的职责，每笔业务都要本着对盐场负责，对领导和职工负责的原则，通过我们的辛勤劳动来节省资金，降低成本。在市场经济条件下，很多卖方市场已经逐步转变为买方市场，在这种情况下，供应厂家使出了浑身解数，五花八门的促销手段和技巧也很多。对此，个人坚持对自己的岗位负责的态度，摆正心态，牢记使命，坚持原则，公正处事。我常对供应商讲，你们只要做到了三点(一是要提供优质的产品;二是要给我优惠的价格;三是要保证周到的售后服务)，我们供需双方就会长期合作。长期以来，个人在工作中代表单位和客户联系业务时，唯一坚持的标准就是这三点，而不是别的。

半年来，个人牢固树立工作“一盘棋”的观念，凡是场里研究决定由我负责的工作，在实施过程中敢于负责，并支持其他同志大胆开展工作。积极树立务实的工作作风，做到了说实话，办实事，求实效，保持了正派的工作作风。

以上是个人半年来在工作中的一些做法，虽然取得了一定成绩，但就我本身来说，还存在着一些不足之处，如理论学习不够、工作重点还抓得不够突出等问题。今后，我一定要按照肖董事长在高管干部会上的讲话要求和场领导的安排，进一步提高认识，转变作风，尽心尽力工作，做出新的贡献。

工作总结范文2

一、班组简介

合成班成立于1998年，班组现有组员15人，女工3人，大专以上文化程度5人。班组中有团员6人，党员1人。平均年龄约29岁。班组作业对象主要是车厢的组拼合成。近六年来，班组在不断的加强自身建设和提升班组的科学管理水平，目的是想通过这种手段提升全体组员的学习能力、分析能力、判断能力、问题的解决能力，从而使班组更具生机与活力。

经过班组全体组员的不懈努力，连续6年获公司“质量信得过班组”称号，连续3年获集团“安全生产优秀班组”称号及集团公司“优秀班组”、“安徽省模范班组”等称号，qc成果也屡次在公司和专业厂获奖。

XX年，班组围绕专业厂和车间年度方策，结合班组工作重点和目标，进行了方策分解，并根据方策制定每月工作计划实施各项工作的提升活动。

随着公司的创精益班组活动开展，班组认真学习精益班组的各项工作要求，结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月进行实施。

二、现场5s与物流

1、现场提升

全年班组按照5s管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。

①班组现场围板由于流动性大，不易控制，为此，班组全月利用业余时间每月至少2次以上的整顿现场;

②制作各种适宜的标语，美化现场环境;

③实施班组管理板的更新，更具实效性;

④根据物料的使用性质不同，对现场所有物品进行定置，编写了5s模板;

⑤合成线操作区无明确范围，外单位人员易走进操作区，影响组员操作和现场安全，因此，画定操作区域，设定明显标识。

2、物流与产能提升

①XX年，班组围绕生产能力提升，首先对工位布局进行了调整，将原3个各工位细化为4个工位，对生产现场物流进行了改善，随着品种的变换，不断对物料定置进行适应性调整，一定程度上降低了翻料的浪费时间，提高了工效。通过多方面的努力，拼厢能力已达到当班日产150~160台的目标;

②对班组各工序实施了动作研究，降低动作浪费，年提高生产能力约3000台;

③为了生产能力提升的长远规划，我们提出了合成线两头对装的方案，经过专业厂研究，进行了确认，目前所有设备改造已全部完成(安装了一部悬臂吊、合成线改造、所需工具存备)，班组对物料存储的策划也已完成。通过实验，单台生产时间约为10分20秒，方案如果实行，每天的生产能力将提升40台左右。

三、成本控制与改善

1、成本管理改善

㈠对各项成本指标进行了修订。为了让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都参与到成本管理中去，建立了成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。

㈡制定了全年降耗减废计划，对前板防划伤、废销再利用及跑、冒、滴、漏进行了改善和整治。

㈢开展经济运行分析，对领料单回收进行了改善，根据班组标准件、小附件品种较多的现象，为了规范管理，对每一个品种进行产品标识标注。

2、消耗控制

班组全年共完成拼厢37443台，成本消耗1352377.30元，定额1353709.70元，比值为99.902%,单台消耗36.12元，单台生产成本比XX年36.33元下降了0.21元。

对在产品，班组实行岗位责任制，填报投入产出报表，每周对库存数字和实物进行抽验。

3、工作改善

班组全年提出工作改善94条，经班组筛选有52条认可上报，实施47项，有效改善实施率90.4%,人均提交改善6条，参与率100%.

四、产品质量与工艺管理

1、质量管理

①班组iso9000体系符合率100%,wsl达标无不合格项目。

②一年来，班组不断加强岗位自控建设，达到缺陷件有标识，建立缺陷信息反馈机制，严格执行“三自一控”,信息基本能够反馈到班组质量员和班长处。

③全年共实现qc成果4个，获厂评比第一名2个、第二名1个、第三名1个。

④全年无批量性或重大质量质量事故发生。

⑤不断深入spc在过程管理中的运用，依靠数据了解现象，为解决质量问题发挥了重要作用，同时在spc运用的基础上，坚持开展“工序诊断”活动。

⑥修订顾客链结构图及承诺，坚持每月一次顾客链走访和一次质量(工艺、案例)教育。

2、工艺管理

①为适应生产的需要，在技术科的安排下，更换了工艺作业指导卡。

②班组明晰工艺流程，开展工序间质量承诺和服务活动。

③建立岗位作业报表制度，深入反馈生产线上的问题。

④班组根据工艺要求，自主编写了《标准作业指导书》。

五、安全生产与设备维护

1、安全管理

班组在不断巩固“特安评”成果的基础上，全年无安全事故发生。

班组全年安全工作的重心放在了加强人的安全意识上，目的是想以此杜绝人的不安全行为、环境的不安全因素、物的不安全状态，以避免安全事故的发生，为此，班组开展了形式多样的安全活动，让组员广泛的亲身参与：组织了安全测试、开展了当一天安全员活动、读安全文章、写安全心得、隐患自查互查。坚持每天晨会说安全，班组所有新员工100%进行了安全教育，同时不断创新安全教育艺术。

班组10月份代表公司参加了在黄山举行的集团安全生产优秀班组交流会，并获得“安全生产优秀班组”称号。

2、设备、工装管理

①完成班组所有设备tpm模板的编写并上墙。

②班组设备、工具两次校对性造册。

③为配合生产能力提升，班组与维修班共同设计完成合成线改造。

④完成日常预防性维修和生产线油漆。

⑤完成部分工位器具的改造。

六、组织建设

1、制度完善

围绕精益创建的含盖内容，建立健全班组各项管理制度，形成班组制度文件汇编。设定明确的质量、安全目标和信得过内容

2、民主管理

XX年，班组推行班委负责制，用团队的智慧进行班组管理。晨会进行“大家谈、再总结”的方法，鼓励人人发表意见，班组坚持每月至少一次的民主生活会制度，让大家为班组管理想办法出点子。进行了班委工作民主评议，并将评议结果与各班委见面，提高班委的工作和服务水平。

篇9

一、主要工作情况

(一)全心全意做好行政服务工作，为集团及各部门顺利工作提供后勤保障和基础支持。

办公室的工作是以服务为宗旨，为领导服务、为部门服务、为员工服务。提供优质高效的服务是办公室工作永恒的主题，也是办公室全体成员不懈的追求，过去的一年里，办公室通过不断提高员工的素质，逐步转变工作作风，牢固树立服务意识，全心做好服务。行政前台，事情多，任务重，既要做好为公司全体员工服务，又要兼顾来访接待、来电记录、会务工作，还要做好信件收发登记工作、统一订餐等。每天最早上班、最晚下班的是前台，义务加班加点的工作是前台常年不变的坚持。为了确保全体员工有一个干净、整洁、舒适的办公环境，前台吃苦耐劳，用心细心，在上班之前将所有办公室、办公桌整理完毕。车队司机更是任劳任怨，甘于奉献，“5+2”“、白+黑”到处都有他们接送客户，保证公司领导、紧急业务用车的忙碌身影。可以说，集团每个办理紧急业务的人员背后，都有一名或多名默默奉献的车队司机。车队司机在尽力保障安全的同时，为公司所有车辆办理保险、年检、油卡等后勤保障工作。在办公用品采购、申领和发放上，办公室员工严格做到先走oa申请程序，控制办公用品申请数量，高效采购、发放办公用品，做到物尽其用，减支降耗，正是依赖于办公室所有成员的耐心坚持和不懈努力，才使得办公室在过去的一年里，能够“全面、细致”的为集团及各部门工作顺利进行提供了良好的后勤保障和基础支持。

(二)细心做好印章、证照管理工作，提高公章使用的严肃性和规范性。

办公室工作人员认真做好公司合同章、业务章的使用和登记，严格审核每一个需要盖章的合同、协议，确保公章使用的严肃性和规范性。一是安排专人专岗做好公章管理。严格规范公章的申请使用，每次使用公章需按照规定流程进行申请登记，避免私用滥用公章的情况出现，确保公章使用的规范性和严肃性。二是做好公司各类证照的日常使用和存放管理。分门别类将公司各种证照归类存放管理，日常需要使用时，按照申请领用登记程序管理，掌握证照使用动向，确保证照使用便利性和安全性。三是做好公司合同、协议等文字和内容的审核把关，最大限度避免公司合同在文字方面的错漏，把公司利益放在首位，以严谨、认真、精益求精地工作态度，确保每份涉及公章使用合同、协议的合法性和规范性，把好行政办公最后一道关。

(三)精心组织协调，统筹安排各项集体活动。

过去的这一年，办公室以“沟通协调、监督管理”作为开展工作的切入点，在全心做好服务工作的同时，更注重与各部门的精心协作配合。一是在组织集团会议等集体活动方面，提前做好服务工作，预先了解活动规格、参与人数、活动通知、现场服务、用餐安排、车辆服务等情况，圆满完成了集团内外大小会议等组织协调工作。二是组织集团公司全体工作人员进行全面体检，让员工掌握自身健康状况，预防疾病发生，提升公司凝聚力，以更好地投入紧张工作，为公司创造价值。三是统筹公司与重大客户签约的各项服务工作，预先准备签约文件、预订签约场地、签约展板、内外沟通，有效提升了公司工作效能和社会美誉度。

二、工作中尚待改进的地方

办公室工作大都是幕后进行的综合性工作，工作想“出彩”很不容易，想一点不出错却很难。回顾办公室一年的工作，虽取得了一些成绩，但同样存在尚待改进之处：

(一)工作效率有待进一步提高。办公室工作的特点是综合、琐碎，但又不可或缺。办公制度尚需进一步完善，团队的做事方式和方法，还需要不断磨合提升，在分工和协作中，进一步提高工作效率。

(二)工作细致度有待进一步提升。办公室的工作事无巨细，在一些日常事务工作中，由于工作疏忽，细节方面容易出现各种纰漏，因此要严把细致关，进一步提升工作细致度。

(三)管理水平有待进一步提升。办公室管理水平离集团的严格高效要求还有一定差距。办公室内部管理尚不够明确细致，一些管理制度没有很好的落实执行，同时缺乏制度执行的监督机制，因此办公室的科学化管理水平有待进一步提升。

三、XX年的工作计划

XX年是公司继续开拓创新、再续辉煌新的一年。办公室作为公司的服务部门任重道远。办公室成员将进一步高标准、严要求，不断学习，全面提升办公室管理工作引领、服务和保障能力，助力公司发展。具体工作计划如下：

(一)加强沟通，做好领导的助手。准确理解公司领导意图，做好上情下达、下情上报工作。保持与其它部门的充分沟通，尽可能了解各项业务的进展情况，并将信息及时整理反馈给公司领导，有效协助上级开展工作，真正做好领导的助手。

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关键词：营销模式 市场化 组织架构

一、营销模式是企业发展战略的重要一环

（一）企业在发展的不同阶段都需要重视营销模式问题

企业在发展的不同阶段，需解决不同的重点问题，公司创办之初，往往规模较小，知名度较差，这时企业的重点是解决生存问题，没有生存，就谈不上发展，但当企业可以在社会立足之后，如何壮大发展成为公司该阶段的重点发展战略。为实现公司可持续发展目标，管理层往往从公司的战略设计到日常管理，都会有对应的策略或办法。能够在社会中立足的公司往往具备较强的实力，实力较差的公司处于金字塔的塔底，这类公司数量占比大，实力较强的处于金字塔的中央，此类公司占比较大，而位于金字塔顶的公司寥寥无几，往往就是这个行业的前三甲或前十。处于金字塔不同位置，公司的发展战略、特别是营销模式也会呈现明显不同，底层公司以更高层级的公司作为自身发展的目标，并往往模仿甚至照搬上一层级公司的营销模式，从而实现逐步往更高层级发展，无论处于金字塔的任何位置，公司必须始终考虑营销模式问题，并把营销模式放在重要的战略位置来对待，这直接关系到公司下一步发展甚至存亡。

（二）市场化的企业必须高度重视营销工作

哑铃型文化[1]被普遍接受并得到应用：在市场经济环境下，公司市场化已经成为一种常态，面对市场激烈竞争，公司必须加强技术创新、开发新产品，并加强营销工作，抢占市场份额，而在中间生产环节，由于社会化大生产程度较高，企业间专业化协作关系紧密，因此客观要求精干生产环节，强化产品开发和市场营销，形成两头强、中间精的“哑铃型”结构，我们称之为“哑铃型企业”，哑铃型企业文化在装备制造行业被普遍接受并得到应用。

营销工作需量体裁衣：在市场经济体制下，轻视营销职能的公司其后果是不可想象的，不同行业，不同规模的公司营销模式千差万别，但纵观成功的企业，无一例外的高度重视营销工作，每一家公司都会根据企业自身和所处社会环境特点制定不同的、与企业自身发展战略相契合的营销战略和营销模式，如2014年世界500强的排名259位的瑞士ABB公司，就一直高度重视营销模式的适应性问题。瑞士ABB公司是电力和自动化技术领域的全球领导厂商，致力于为工业和电力行业客户提供解决方案，该公司1907年进入中国市场。此后，为了适应中国市场的特点，ABB公司在中国市场采取了有针对性的营销模式和市场策略，一方面大力推进本土化战略[2]，生产属地化，与中国合资办企业，迄今ABB在中国已拥有38家合资与独资企业；另一方面发展销售制，将ABB产品交由中国商销售，这些销售商更加熟悉中国市场运作，并为ABB带来了可观的销售额和销售利润，通过多年耕耘，中国市场已经成长为ABB全球最为重要的区域市场。即使是中小企业，也会依据公司所处行业和自身规模等特点，成立相应的营销组织，并制定与之相适应的营销策略。

二、装备制造类企业应与时俱进适时调整营销模式

笔者所在公司属于装备制造业，公司处于所在行业金字塔尖位置，20世纪80年代以来，公司紧紧抓住改革开放的机遇，多方面积极推进企业改革，1993年公司改制为股份制企业，1996年建立了母子型的集团有限公司，下属20多个子公司，开始向现代化大型企业集团迈进。1997在深交所挂牌上市，通过一系列改革，公司盈利能力持续大幅提升，利润总额由20世纪80年代的年均几百万元，到2014年实现10亿元以上，资产规模更实现了近千倍的增长，公司的成功取决于现代企业制度的建立，取决于科学的管理，更取决于公司在成长发展的不同阶段，采取了与之适应的营销模式。这些不同的营销模式能够与时俱进，确保公司充满活力不断发展，就此，我想结合多年营销工作经验及公司的营销模式变革过程做简要论述。

（一）探索成长阶段（1978- 1998年）

股份制改造前至公司上市阶段，该阶段公司实力相对较弱，知名度小，社会认可度不高，营销理念无论是理论上还是实际操作运用上，还处于发展阶段，市场经济意识正在逐步地深入人心，在此背景下，为提高市场占有率，公司从两方面下手，一方面加强自身营销队伍建设，另一方面积极培育商。

抓营销队伍建设：集团公司鼓励各子公司组建自己的营销团队，壮大自身的销售队伍，营销队伍人员绝大多数由企业老员工转型而来，由于销售人员的缺乏，无论原来他们从事什么岗位，只要有志于从事营销工作，公司基本上都会给予支持，这就注定了这些销售队伍专业性较差。这些做法有利于子公司的快速成长，从而进一步提升集团公司整体实力。

大力发展商：公司积极借助外力，大力发展商队伍，通过社会力量推动公司发展，这些商有效的弥补公司营销力量相对薄弱的问题，成了整个集团公司营销力量的最佳补充，这对提升公司品牌影响力和销售额均发挥了积极影响。

（二）公司发展壮大阶段（1998- 2012年）

公司上市后，知名度提高，社会影响力增强，加上各项管理措施得当，公司迎来了快速发展期，这一阶段公司同样是抓两手，即一手抓专业营销团队建设、一手抓商退出工作。

按市场领域组建专业营销团队：公司在发展壮大阶段，经营的产品总类日益增多，市场领域跨度变大，历史上不同的产品由集团公司下属的对应子公司生产经营，这些子公司的营销组织、营销模式五花八门，随着公司的快速成长，客户交叉、重复营销问题、品牌形象混乱等问题日益严重，营销体系臃肿，各自为政，无法形成合力等问题逐步浮上水面，在此情况下，集团公司再次转变营销模式，按产品对应领域设立不同行业的销售公司，这样在行业内实现了营销工作的“三统一”即：同一支队伍、同一种管理、同一种政策。从而提高了营销工作效率、在客户端树立了较好的公司形象，原有的交叉营销，多个面孔出现，售后服务混乱问题得到了有效改善。

清退商：由于公司自身营销组织和销售队伍的壮大完善，借助商发展的模式已明显不适用，公司逐步取消了商模式，从而进一步提升了公司盈利水平。

该阶段营销模式的转变对盘活公司营销资源、发挥集团营销合力、进一步树立公司品牌形象均发挥了巨大作用，该阶段实现了年均20%以上的销售增长速度，并进一步巩固了公司在行业内的领军地位。

（三）公司稳定发展阶段（2012年-今）

“十二五”后期，整个社会环境正不断地发生着众所周知的变化，这种变化为市场经济体制下的企业提供了更好的发展环境。为适应这种变化，公司在营销架构和营销模式上均做了重大调整。

调整营销组织架构。取消行业营销公司，成立统一的营销平台。将整个集团公司营销体系整合为营销服务中心，并对整个集团营销、服务工作统一管理，在营销服务中心下按省份设立省级营销服务中心，这对整合平台营销资源，发挥资源合力具有历史性意义和价值。

在营销模式上公司也做了积极调整，营销工作更加的规范化、阳光化。

我国改革开放之初，由于法制不完善，行业自我约束能力欠缺等因素，导致投机倒把、买空卖空、行贿涉黑等问题屡见不鲜，这种现象历史上叫作原罪[3]阶段。随着社会的不断进步，法制的不断完善，公司经营环境持续改善，遵纪守法已经成为公司发展的普遍共识，更多的承担社会责任，回馈社会已成为有责任感的公司的发展理念，笔者所在企业作为行业领军公司，更是怀着振兴中华民族制造业的崇高使命，积极对营销模式做出相应调整，以便让新营销模式一如既往助力公司发展。

首先是推进品牌营销，在所处市场领域，持之以恒树立良好的商誉和过硬的品牌形象，以坚韧、可靠、负责、诚信、优质的表现赢得业主及合作伙伴的赞赏和尊重，通过公司持续的为中国乃至世界对应领域发展做出更多贡献，树立公司品牌形象；其次是推进技术营销，倡导技术领先，加大技术与营销的融合力度，让技术营销尽可能向前延伸，让技术与营销互为牵引，用一流的技术为客户提高一流产品，赢得更大的发展空间的同时也进一步提高利润水平；再次是推进服务营销，深入研究所处市场领域服务市场特点和客户需求，制定完善的服务方案，创新服务模式、超前服务，以标准化、精益化优质服务、塑造企业服务品牌，提升客户信任度，达到提升业绩的市场目标；最后是推进质量营销，深入调研、充分分析，掌握行业业主对质量的深层需求，以超凡的品质赢得客户信赖与尊重。

营销模式的适时改变是企业充满活力不断发展的牵引力，营销模式的转变既要有相应组织架构的改变，更要有营销理念、营销具体措施的改变，这些改变与环境变化的结合度越高、调整的越迅速，效果就会越好。

改革是社会不断向前发展的推动力，整个世界唯一不变的就是变，顺应历史潮流，适时改变，才能保持企业发展的活力，才能保证企业健康平稳长久的发展。

参考文献：

[1] 汪素芹，史俊超.“橄榄型”与“哑铃型”企业经营模式的比较及其启示[J].江苏商论，2006（3）：167-173.