旅游企业调查报告范文

导语：如何才能写好一篇旅游企业调查报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：高职;旅游管理;假期实践

一、问题的提出

《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》指出，推进教育教学改革，实行工学结合、校企合作、顶岗实习的人才培养模式。依据《纲要》精神，高职教育应在工学结合的人才培养模式下进行，假期实践应成为高职教育的必要环节。高职旅游管理专业学生主要就业企业是旅行社和景区景点，其从事的工作不仅需要大学生具备一定的理论知识，更需要具备较强的合作协调能力和实践操作技能。大学生利用寒暑假及周未参加社会实践活动，能使大学生将专业理论知识与实践有机结合，培养学生专业技能和职业素养，使学生更快、更好地适应行业需求。

二、调查的目的、对象和方法

（一）调查目的

为了解高职旅游管理专业学生假期实践情况，分析假期实践与学生能力培养的关系和作用，找出提高旅管专业学生实践能力的途径和方法，为实践性教学提供参考，特安排了此次调查活动。

（二）调查对象

本次调查针对的是武汉市部分开设旅游管理专业的高职院校，总共8家。分别是:武汉职业技术学院、长江职业学院、湖北交通职业技术学院、武汉民政职业学院、武汉商贸职业学院、湖北大学职业技术学院、武汉工商职业学校、武汉市财经学校。调查对象是上述8所高校的346名学生和19名教师。

（三）调查方式

针对学生调查主要采用问卷调查法，对个别有代表性院校采用实地考察、个别访谈为辅的方法。发放问卷346份，回收有效问卷340份，有效回收率为98.3%。本调查共设计问题15道，其中单选题10道，多选题5道，调查内容包括实践动机、实践前的准备、实践天数、实践内容与专业相关度、实践效果等方面。针对教师采用的是个别访谈法。整个调查过程总共历时2个月。

三、调查设计

学生调查问卷由15道问题组成，问卷的设计基本反映了我国高职院校旅游管理专业假期实践环节的现状。问卷包含三个模块，第一模块“实践准备情况”是了解学生假期实践的动机和准备;第二模块“实践基本情况”主要了解学生实践天数、实践内容与专业相关度;第三模块“实践效果”了解学生假期实践收效。另外针对8所学校的教师进行了访谈，访谈内容为：学校开展假期实践的情况、学校针对假期实践所做的工作、学生假期实践后的效果。

四、调查结果分析

（一）学生参与假期实践的动机主要是为就业做准备

旅管专业学生参与假期实践的动机是一项多选题，调查结果见表1：

表1参与假期实践的动机动机人数关注、了解社会现实110人学有所用170人结交朋友100人为就业做准备300人赚钱125人增长见识245人发现自己的不足210人学校要求40人从表1看出，旅管专业大学生参加假期实践的动机主要是为今后就业作准备，其次是增长见识。这一结果表明旅管专业大学生参与假期实践具有较强的主动性，出于理性思维考虑，而不是为完成学校要求而为之。参加假期实践的主要目是通过假期实践，了解旅游企业对员工的要求，找出自身能力与企业要求的差距，及时改进和调整，为今后就业做好准备。

（二）学生参与假期实践的准备工作主要是心理准备和了解企业背景

旅管专业学生参与假期实践的准备工作是一项多选题，调查结果见表2：

表2参与假期实践的准备工作准备内容人数心理230人理论知识140人了解将去实践企业的背景235人其他55人从表2看出，旅管专业学生大都十分重视参与实践前的准备工作，特别会做心理和了解将去实践企业背景的准备工作。结合个别访谈了解到选择其他选项的学生认为，还应做调整作息时间、了解岗位情况等方面的准备工作。

（三）学生参与假期实践的天数较多、程度较深

8所学校大学生一年中参与假期实践的天数及百分比见表3：

表3假期实践的天数及百分比天数人数比例045人13.2%1—7天20人5.9%8—14天65人19.1%15天—21天50人14.7%21天以上160人47.1%由表3可知，参与假期实践天数21天以上最多，1到7天的最少。总人数中，参与过假期实践的人数占总数的86.8%，说明大学生大多能够积极主动地参与假期实践。一年中参与假期实践15天以上的人数占总数的61.8%。结合个别访谈了解到有25名学生实践时间为50天左右，45名学生实践时间为60天左右，说明接近一半的大学生参与假期实践天数较多且程度较高。

（四）学生参与假期实践的途径多样，实践内容与专业相关度较高

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关键词:实践能力;教学模式;教学效果

中图分类号:G642文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)14-0253-03

在高等院校招生规模基本稳定的大形势下,高校的发展模式也将从规模发展型转变为内涵发展型,学生能力的培养是内涵发展的重要主题。高校需要根据社会以及相应行业对专业人才能力的需求,转变教学模式,培养学生的理论能力、专业实践能力、创新设计能力。旅游管理专业是一个应用性、实践性很强的专业,建立以实践能力培养为主的教学模式尤为重要。旅游管理行业(主要是酒店、旅行社)的专业人才都是从基层骨干中产生的,而高校培养的目标大多为应用型管理人才,因此,高校需要夯实理论基础,突出实践教学,强化学生实践能力的培养,走校内外联合培养之路,实现人才培养与社会需求的零距离目标,形成自己的办学特色。

一、实践教学模式体现内涵提升

在内涵式的发展模式下,高校的办学指导思想应该以学生为中心,开展服务性教育,培养适应旅游业发展需要的国际型、复合型、应用型管理人才,主要培养业务精英型的部门经理、项目经理等管理人员,为区域经济发展和建设创新型国家服务。

国际型、复合型、应用型的旅游管理人才需要新型的培养模式,强化实践教学,走校内外、国内外、上下游三结合的道路。在培养主体上,学校与企业联合;在培养方式上,讲授与实训融合;在培养内容上,技能与理论复合;在人才素质上,知识与能力结合。在新的教学模式下,校内主要培养理论知识和专业素质,校外主要培养专业技能和综合能力,学生不仅熟练掌握专业知识和技能,综合素质和能力也能得到明显提高,同时,提高就业率。

旅游管理专业的实践教学模式注重学生实践能力的培养,在内涵上,包括知识平台和职业能力模块。知识平台包括公共基础平台、学科基础平台、专业知识平台,是旅游业的特殊性和学科综合性的需要。职业能力模块包括职业技能、外语能力、创新能力和意志力,是旅游业和学科应用性强的需要。在学生实践能力培养上采用“企业一线人员与专业教师双重指导”的原则,以解决人才供需错位问题。

二、实践能力培养的形式多样化

专业实践能力的培养体现在课堂、综合实践、寒暑假、毕业实习等各个教学环节中,具体表现为五种实践形式。

1.课堂教学实践

专业课程分为理论课程、实践课程两大板块,实践能力的培养主要是在实践课程板块中开展的。在增加实践课时的同时,在理论教学中增强实践性。旅游管理主要理论课程,都应该安排实践性环节。例如,旅游学概论、导游学原理、饭店管理概论、旅游规划等课程,这类课程的实践性体现在组织学生开展旅游咨询和调研活动,写作旅游业的调查报告和研究论文,开展知识竞赛等,要求学生通过研究实践活动加深对行业的了解,提高分析能力和理论研究能力。

实践课程板块覆盖面大,所传授的知识和技能包括相关行业专业人员所需要的基本实践技能。旅游管理专业培养的实践技能主要包括前厅接待服务、前厅管理、餐饮摆台、菜单设计、宴会设计、餐饮经营、酒吧经营、酒吧服务、调酒、果盘制作、客房做床、茶事服务、茶艺表演、形体和礼仪、旅游英语交流、导游服务带团和讲解艺术、旅游事故处理技能、景区规划、音乐欣赏、文物鉴赏等。这些技能的熟练掌握,能使学生适应酒店、旅行社、景区景点等企事业单位的用人要求。

2.综合实践和假期实践

每年安排2―3个综合实践活动周,组织学生考察调研、景点服务、技能大赛、创意展演、案例处理等活动,培养学生的实践能力、创新能力、分析判断能力、研究能力。

课外和寒暑假的实践能力培养主要包括调研、在企业临时工作两个内容。旅行社、酒店等单位的业务有很强的季节性,在旺季到来时需要聘用大量的工作人员,学生利用五一、十一黄金周和寒暑假做导游、酒店服务等临时性工作,直接接触社会、接触顾客,有力地提高学生的实践能力。

3.毕业实习

通过专业课程实践教学、课外和寒暑假实践培养、综合实践培养,学生初步掌握专业技能,为毕业实习的实战工作打下良好的基础。高校在全国范围内与酒店、旅行社建立稳固的学生实习基地,组织学生进行毕业实习,以进一步提升学生的专业技能。旅游管理专业实习是通过定岗实习完成的,这对于即将毕业的学生来说,既是一次实地操作、磨炼的好机会,又是专业技能、工作能力提升的好时机。在实习过程中,学生真正地与企业运作实现了零距离接触。

4.大赛和节事活动

高校鼓励学生参加与专业技能培养密切相关的竞赛活动,并为参赛学生提供赛前指导等服务工作。近几年来,旅游管理专业相关的学生大赛主要有导游大赛、大学生挑战杯赛、世界旅游小姐年度皇后大赛、茶艺表演大赛等。学生通过赛前的精心准备和比赛,提高相关技能、技巧的掌握程度。学生还可以通过参加一些大型的社会活动,提高专业技能。例如,旅游节、博览会等活动的调研、宣传和服务工作。

多种形式的实践活动,培养学生的专业技能和管理能力,学生毕业时能够顺利就业,并很快适应工作,通过较短时间的岗位适应和锻炼,使许多学生走上业务管理岗位,贯彻执行为学生服务的办学指导思想。

三、实践能力培养的保障措施得力

在本科院校重视实践教学需要有务实的办学理念、充足的资金、良好的实践设施、实践经验丰富的师资、新颖的教学模式等作保障。

1.确立务实的办学理念

旅游院校以本科教学为中心,围绕本科教学质量提升行动计划,开展人才培养模式改革、精品课程建设、双语教学建设等工程,重视学生创新实践能力的培养。在这一理念指导下,学校的中心工作是提高本科办学质量,一切工作的开展都围绕这一中心,从思想、人力、财力、物力各个方面支持本科教学工作。

2.建设实践经验丰富的师资队伍

学生实践能力培养的师资有两部分构成,一部分来自于高校专业教师,一部分来自于实践基地,即酒店、旅行社、景点景区。

旅游管理专业教师中,大多数应有在企业的工作经历,例如,教师有担任酒店的部门经理的经历,有多年的导游经历,酒店服务经历,有企业调查、规划、课题研究、培训、评审等活动经历。专业教师的工作经历,一方面为地方旅游业的发展作出贡献;另一方面,也便于教师了解专业发展的新动向、新知识,提高和锻炼了教师队伍。教师把新的知识融入到教学内容中,使得实践教学紧跟行业发展的新形势。

3.充足的资金和先进的设施设备

(1)加大实践教学的资金投入。实践教学活动的开展,需要充足的资金,学院在尽可能的范围内,对于实践教学相关的支出提供资金保障。院校实践教学的资金用途主要是:实验室建设、综合实践活动的参观和考察、课程教学过程中的参观考察活动、毕业实习的组织管理活动、学生参加竞赛的赛前准备和参赛、社会活动、校际交流等。实践教学经费支出最大的是实验室建设。旅游管理专业实验室应该包括:模拟餐厅、模拟客房、模拟酒吧、多功能实验室、模拟茶艺室、景点景区规划实验室、模拟导游实验室、企业管理数字实验室等。

(2)加大校内实践性教学资源的整合。打通相近专业之间的人为壁垒,实现资源互补,提高实践教学资源的效益。充分利用实践性教学的人力、财力、物力,为大类专业的广大学生服务,提高实际教学资源的利用效率。

(3)建立长期稳固的实习基地。为了提高实习效果和就业率,开阔学生眼界,扩大对外影响,旅游管理专业院校需要在国内外经济、旅游业发达地区建立酒店、茶楼、旅行社,景点景区建立长期稳固的实习基地。通过专业实习让学生走向社会,了解市场,全面锻炼自己。实践基地的作用主要表现在:为学生提供教学见习、实习场所和岗位,使学生与企业零距离接触,为以后走上工作岗位作好铺垫;对见习、实习学生进行思想道德、意志品质、管理观念、服务技能技巧、劳动纪律、安全服务等方面的培训、教育及管理;及时为学生提供实习、就业市场最新信息;选派管理水平高、实践技能强、经验丰富的企业经理到学校任兼职教师,讲授实践课,指导实习;为年轻教师提供提高实践技能的场所。

4.构建科学合理的实践教学考评体系

采用目标考核与过程监控相结合的考核体系,注重学生在实践教学过程中的能力训练,加强过程管理。加强实践教学环节的管理,提高实践教学质量。制定并推行有关实践教学的规章制度,使实践教学正常化、规范化。通过成立实践教学专家督导小组、制定各种调查问卷,进行日常的实践教学质量监控。有计划有步骤地推进各种主题评估、专项评估。通过定期检查、专项检查等方式,掌握实践教学各环节的进展情况,解决实践教学中存在的问题。及时修定实验教学质量评价表、实习教学质量评价表和毕业论文(设计)质量评价表,构建实践教学质量保障与评估体系。

四、强化实践教学效果管理

旅游管理专业院校的教学效果评价体系突出实践教学效果的评价,以适应社会对专业人才的需求。实践教学效果主要表现在以下几个方面:

1.学生专业素质和综合能力显著提高

实践教学过程使学生实践能力、专业技能、外语听说水平得到提高。专业素质和综合能力的提高是理论教学无法给予和做到的,通过实践教学尤其是专业实习,让学生深刻感受到了经济、文化、旅游业发达地区的氛围,使学生的视野更加开阔,思想更加成熟,更能正确认识自己,能清楚地发现自身还存在哪些不足,能做到及时补充。

2.拓宽学生就业渠道和领域

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近年来，特别是次贷危机以来的经济不景气时期，经济型酒店却表现出良好的业绩，在酒店行业中快速回暖。如家公布的今年第二季度财报显示，营业收入比去年同期增长了43.3％，达到6.4亿元，净利润超1亿元。汉庭酒店则强力宣布，2010年计划新开酒店300家，这个数字是其在过去3年里新增酒店数的总和。这让经济型酒店行业受到了广泛关注。但是相对于发展成熟的高档酒店经济型酒店面临着更多的发展问题，有其特殊性，本文旨在通过对经济型酒店现状和前景分析，提出具体建议和措施，为我国经济型酒店的发展提供参考。

一、经济型酒店的含义

目前，学术界对于经济型酒店还没有形成一个公认的定义，国内的专家如季哲文、刘德谦等学者均有见解，本文在总结专家意见的基础上，同时参阅资料，归纳经济型酒店的定义是以客房为核心产品，价格低廉，能够适合普通大众消费，服务标准，性价比较高的一种新的酒店业态。

二、经济型酒店发展现状及存在问题

(一)经济型酒店的发展现状

随着我国社会经济和旅游业的发展，我国酒店业获得了迅速发展，截至2008年末，全国共有星级饭店14099家，五星级饭店432家，四星级饭店1821家，三星级饭店5721家。而截止到2007年底，中国经济型酒店开业店数已达到1689家。

(二)经济型酒店发展存在问题

经济型酒店在我国作为新兴的酒店业态，显示出极强的发展前景，但是目前国内经济型酒店标准化较低，缺乏有效的行业指导。旅游管理相关部门应积极关注经济型酒店的发展，加以政策引导，以壮大我国经济型酒店品牌，实现经济型酒店整体水平的提高。

1.政府宏观调控力度不足

在现行政府宏观调控中，缺乏经济型酒店的国家行业发展政策、行业标准和基本服务规范，导致经济型酒店缺乏政府监管，相当数量的经济型酒店单纯追求利润，忽视顾客需求和服务细节。

旅游饭店星评标准并不涵盖经济型酒店，这导致经济型酒店规范化程度不高。从1998年开始实行的酒店星级制度以来，目前使用的是《旅游饭店星级的划分及评定》(中华人民共和国国家标准，GB/T14308)和《旅游饭店星级访查规范》，星级制度是旅游星级酒店的管理规章行业规范，但是对于星级饭店之外的经济型酒店来说，其管理属于工商业行业管理的范围，工商行政管理部门没有专业的旅游管理能力去管理经济型酒店。就整个经济型酒店行业来说，缺乏有效的行业标准，有效管理呈现空白状态。

2.同质化竞争，差异化不明显

经济型酒店在物业上多选择以租赁和改造旧有楼房等运营模式，将现有烂尾楼物业或居民楼直接改造成经济型酒店，这种模式易被大部分经济型酒店所采用。但是这样的模式过于单一，容易被复制，极易形成经济型酒店间同质竞争。另外，我国经济型酒店各个品牌之间尽管有所差距，但其提供的具体服务都是大同小异的，都是通过控制成本，去除华而不实的大堂、娱乐休闲、餐饮等豪华配套设施以及配套人员，以优惠的价格来吸引对价格较为敏感的人群，这其中存在着严同质化现象。

目前包括锦江之星、如家酒店连锁、莫泰168、中州快捷等规模较大的经济型酒店品牌其无论是在产品促销方面还是品牌宣传方面，就连网站的风格都十分雷同。

3.规模扩张过快，人才储备不足

2007年3月中旬发生的“如家酒店管理人员集体加盟格林豪泰”事件，充分暴露出经济型酒店在发展中才稀缺的问题。在经济型酒店大规模扩张的同时，人才匮乏成为经济型酒店不得不面对的现实问题。快速扩张必然在一定程度上加大了对人才的需求，而传统星级酒店的从业人员，很难适应经济型酒店复合型工作要求。国外的经济型酒店的员工要求是一人多职，一人多岗，以节约人力成本，经济型酒店客房与服务人员配备比是1：0.3。这对经济型酒店从业人员的综合素质提出了较高要求。

4.酒店直销网络管理不足，过度依赖携程等中介机构

经济型酒店行业在市场营销方面，与携程网等中介机构合作，交纳一定比例的抽拥，以此来弥补销售渠道的不畅，促进客房的销售。但是随着份额的不断增长，抽佣的比例也在不断的提高，例如携程平均一间房一个晚上抽取70元佣金，这对于平均客房定价只有150到250元的经济型酒店来说是高额的支出。此外，经济型酒店在直销网络管理上推广力度不够，导致会员稀少，无法满足酒店的客源需要。

5.经济型酒店盲目扩张已出现泡沫

自2005年开始，我国经济型酒店连续3年几乎以翻番的速度呈井喷式增长，商务部与中国饭店协会联合开展的全国经济型酒店企业调查报告显示：经济型酒店排名前3强的锦江之星、如家快捷、莫泰168等国内经济型酒店品牌近3年来的平均增长速度达到90%左右。

就经济型酒店开店速度来讲，我国经济型酒店开店速度是美国的10倍，这大大超过了市场需求。上海锦江之星经济型酒店数量已发展到80家左右的规模，并计划在未来3-5年内在全国开店200家，最终达到1000家；7天连锁酒店集团在2005年底只有6家，到2006年10月时开业酒店达18家，预计至2006年底开业的分店数将达到40家；“速8”单单是9月份一个月就新开业6家酒店。

三、我国经济型酒店发展对策

(一)建立宏观调控机制，加快行业标准制定

政府相关旅游管理部门应积极建立和完善经济型酒店管理制度，从宏观上引导和控制不同档次酒店的发展。及时发送酒店档次、规模等方面数据，以使投资者对行业和政府态度有明确了解。

政府的相关部门应积极组织力量尽快出台《经济型饭店行业规范》，提高行业门槛，对经济型酒店公共空间设施、客房数、基本服务等进行规范，以有利于整个经济型酒店行业的健康发展。

(二)注重特色化、差异化发展

随着住宿市场不断发展和市场细分化，经济型酒店的特色服务日益多样，可以根据经济型酒店市场的具体情况，结合民俗风情，发展具有特色服务的经济型酒店，差异化发展，例如华天在业内首先推出的橙子双间，苹果单间、家庭房特色服务，专门开发针对记者、营销人士、旅游爱好者的主题服务店；7天连锁酒店构建的特色会员体系的建立。

(三)采取有效营销策略，提高经济型酒店发展质量

不断完善经济型酒店预订系统，建构经济型酒店直销网络，同时开展多种合作途径，减少对中介机构的依赖。例如，上海莫泰酒店集团和同程网推出的“点评奖金”的模式，给用户提供更实惠的预订网站。经济型酒店可以以送卡、送会员的形式发展线下会员，以不断扩大酒店的客源市场。

篇4

然而在现实生活中，很多富二代并非如此。，

父辈荫佑的良好成长环境和欧美留学的教育经历往往使他们低调、谦逊、开放，其中一些人甚至成为中国家族企业接轨欧美企业的天然“使者”。

其实。世俗眼光的羡慕抑或嫉妒并不能改变富二代出国留学、回国接班的人生宿命。无论是“太子”还是“公主”，在打江山容易守江山难的窠臼里，这些因血缘关系而直接空降的“少东家”们不仅要面对公众、媒体的质疑，更要找到家族企业做大做强的传承之道。除了和普通的企业领导者一样面临诸多市场挑战外，他们还要面对第一代企业家的“垂帘听政”，面对创业元老们的集体审判，面对众多内部员工的“有色眼镜”。

“对我来说，最难的不是对外，不是如何带领企业转型、如何处理与政府关系；对我来说最难的是对内，是我们这种成长中的家族企业的体制、方式特别是思维模式的转变，这是最难的。”

作为典型富二代，安徽森隆集团总裁黄皞“空降”家族企业已有五年之久，他积极引入欧美现代企业先进管理理念，不断加强企业内部管理创新和组织创新，完善法人治理制度，带领企业从传统住宅领域向文化地产、产业地产转型。

只是，在他看来，自己的一切革新最终都是为了家族企业的传承。

对自己负责

10月1日上午，国庆长假的第一天，小城马鞍山一片喧闹。深绿的行道树之后，与马鞍山市委市政府一路之隔的森隆集团总部巍然耸立。

“我一到集团就被架得很高，真怕自己驾驭不了。”

面对《徽商》记者，英国留学，归国空降，一进入集团就担任“总裁”的黄皞整理了一下白衬衫。丝毫不介意自己的富二代身份。

黄皞告诉记者，与新希望集团刘永好的女儿刘畅、娃哈哈集团宗庆后之女宗馥莉一样，作为第一代企业家的独生子女，接班是必然的，不同的只是他们的接班道路。

新希望、娃哈哈都是大企业，刘畅、宗馥莉可以从企业额内部的基层岗位做起，在学习熟悉家族企业的基础上逐步成为接班人。

而像森隆这样规模不是很大的家族企业，作为董事长独子的黄皞根本不可能从一线岗位做起。只要他进入企业，就必然成为“一人之下万人之上”的“少东家”。

“我们企业规模不是很大，很多人从小就认识我，不可能从基层岗位做起。”

在黄皞心中，接过父亲手中的枪，扛起家族企业森隆集团的大旗不过是早晚之事。

尽管如此，在其接班家族企业的道路上，黄皞也曾经坚决地说“不”。

2004年，从英国雷丁大学毕业后，黄皞选择回国。

当时，父亲黄治平便要求他到家族企业接班，但黄皞并未“就范”。

“我决定不来企业就不来企业，父亲不会强求我的。”

顿一顿后，看上去文质彬彬的黄皞继续向记者展示其内心的强大与执着。“我这个人表面上看不是很强硬，但我对自己的决定还是很强硬的”。

黄皞分析，自己那时还是一个学生，资历、阅历和能力都不足以承担起引领家族企业发展的重任。“当时的情况，不回企业对自己好，对企业也好。”

那一年，回国后的黄皞家也没回，就直接拎着包裹行李去了北京，自己找房子、找工作。

这并不是黄皞第一次拒绝父亲的“恩惠”。

此前，在上海同济大学读书期间，父亲交给黄皞一张金卡，但是黄皞一般不用它。他甚至“固执”地认为卡里的钱是父亲的，自己花钱应该自力更生。他穿着一身学生装，骑着一辆自行车在校园穿梭。为了磨练自己，增长社会经验，黄皞利用课余时间勤工俭学，到饭店、商场打工。这些经历，使他看起来似乎更像是一个“屌丝”。但事后证明，这样的经历让他受益匪浅，让他从同济大学一毕业就被推荐到英国雷丁大学继续深造。

直奔北京的黄皞很快找到了一份看上去很好的工作，顺利进入央企——中国中元国际工程公司，即原来的机械部设计研究总院。

在这里，黄皞初露峥嵘，短短不到两年时间就从一个普通的科员干起，做到了外贸业务部总监，成为中元国际最年轻的中层干部之一。

直到今天，黄皞依然称自己运气好，并一再声称自己遇到了好的领导和同事，才能在很短时间内从一个普通员工成长为一名中层干部。

当然，他也笑称自己的心态很好，特别是家庭出身的原因使他在个人待遇方面从未斤斤计较过，反而在年终奖、旅游福利等方面尽最大努力为自己的团队争取。而这些人，都成了他以后的朋友，更在其以后的成长道路上给了他很大的帮助。

“因为我知道，我不会在院里待一辈子，这只是我人生的一个阶段。所以我很珍惜这样的经历，很珍惜这样的工作机会。当时，院里承接了多个国家对外援建项目，就组建了国际贸易部。或许是看中了我英国留学的背景，院领导让我牵头创立这个部门，并特定指定了退休返聘的老院长带着我一块搞。”

很快，黄皞不仅和老院长成了“忘年交”，还从这位“爷爷辈”的老领导身上学会了很多做人做事的道理。

在这个医疗、机场设计水平全国最高的设计院里，黄皞像海绵一样吸取各种各样的养分，不仅体会到了一个普通员工的心态，学会了如何做一名中层干部带一个部门，更学会了与领导和同事相处的艺术。

站起来自己倒杯水后，黄皞继续和记者攀谈着这个话题。

“做人也好，做企业也好，你要时时刻刻关注着身边的每一个人，这很重要。千万不要觉得哪一个人无关紧要，他很可能在你的成长过程中会起到很大的作用，只是你现在没有意识到。同时，做任何一件事情，要么不做，要做就给自己一个满意的答复，吊儿郎当对自己绝对没有好处……”

谈及那段日子，黄皞感慨良多。喝口水后，他又向记者补充道：

“每一份工作都是一份独特的经历和体验，人要对自己负责。”

空降总裁

2008年，年仅27岁的黄皞空降家族企业—森隆集团，担任总裁一职。

当时，其父黄治平一手创办的森隆集团已经走过了10多年的创业之路，逐步发展成一家涉及房地产开发、商贸经营、仓储运输、矿业开发、农业开发、汽车产业、金融投资等多领域的综合性民营集团公司。

作为森隆集团创始人，黄治平在马鞍山市乃至安徽省企业家中都颇有名望。这位当过知青、做过干部的企业家在20岁时就当上了乡长，下海之前曾官拜马鞍山市物资局副局长。

当时，作为集团核心企业的安徽森隆房地产开发集团有限公司，已成为当地具有较大品牌影响力和认知度的房地产开发企业，仅在2008年就计划一口气推出三大楼盘，涉及中心城区、郊区等多种类型。

随着企业规模扩大，管理上日渐力不从心的黄父就萌生了召回儿子管理家族企业的想法。

这一次，在北京发展顺风顺水的黄皞自觉服从了老爸的安排。

不想在其辞职时，单位领导却不愿意放人。

手把手把黄皞带起来的老院长不惜以身说法，语重心长地劝黄皞不要回家族企业上班。“不然你肯定后悔。这不仅会影响你的未来发展，甚至还可能影响到你们父子俩的关系。”

当时的黄皞对此还不完全理解，但五年家族企业的总裁当下来，“少东家”对老领导的那番言语已有了更深的体会。

“对我来说，最难的不是对外，不是如何带领企业转型、如何处理和政府关系；对我来说最难的是对内，是我们这种成长中的家族企业的体制、方式特别是思维模式的转变，这是最难的。”

黄皞表示，怎么协调好和董事长也就是爸爸的关系，如何处理与集团创业元老那些叔伯阿姨的关系，如何让你的转型创新被企业内部员工接受和拥护，怎么让他们慢慢地体会改变的价值和作用，至今依然萦绕在他的脑海中。

有了央企历练的经验之后，虽然作为总裁的身份空降集团，但黄皞却把自己放得很低，从不把自己当成“总裁”，更不去指手画脚。

“我不统管，就把自己当成一个部门经理，就负责一个事，踏踏实实地把一个事做好。”

那一年正是亚洲金融风暴的前夜，席卷全国各地的房地产热正在上演最后的疯狂，三盘齐发的森隆集团正迎来一个十分重要的发展阶段。

空降归来的黄皞梳理后发现营销是集团发展面临的大问题。

虽然从1996年森隆就开始耕耘马鞍山房地产市场，甚至还在巢湖、黄山等地推出过楼盘，但森隆地产的营销推广仍是一片空白，甚至连黄治平都认为不需要宣传。

“那时候，我爸还是守着酒香不怕巷子深的老观点，但市场环境已经发生变化，马鞍山好的房子已经涨到了六七干的价格，要让老百姓接受这个价格，就必须让他们对森隆地产品牌建立基础、建立认识，就必须加大宣传和推广力度。”

黄皞告诉记者，当时他就问老爸，“虽然马鞍山人都知森隆，但是光看你黄老板的面子能买几套呢？”

说完，黄皞会心一笑。此后，招兵买马，组建自己的营销团队，全面负责集团的房地产销售业务就成了“黄总裁”在森隆集团的第一枪。

随后，仅仅用了不到半年时间，2008年，黄皞就一手建立了森隆的营销推广团队，通过加大宣传和概念营销，进一步提升了森隆地产的品牌影响力，使其成为马鞍山家喻户晓的品牌。到三大楼盘同日开盘时，森隆地产一度出现消费者连夜排队买房的盛况。

甚至在金融危机爆发的当年冬天，三个楼盘总建筑面积只有20万平方米的森隆地产依然可以每月销售十几套房子，创下了马鞍山同期最好的销量。

“当时，我们开创了马鞍山房地产宣传营销的很多先河，比如第一个把集团品牌加在楼盘名称前，比如三大楼盘同时推出，比如楼王楼后的概念……”

5年时间转瞬即逝，但第一枪的辉煌战绩黄皞依然津津乐道。

即便用今天的眼光来审视，黄皞的第一枪也打得很漂亮，这使其不仅赢得父亲的认可，更赢得了和父亲一起创业的集团元老们的认可。

小试牛刀后，黄皞开始更大胆地用自己的理念和模式去改造家族企业，并希望藉此在转型创新中更好更快地发展，但困难和挑战随之而至。

改变的价值

此前在英国留学的经历和央企的历练让黄皞逐渐形成了自己的经营理念和管理模式。

是以，在回归家族企业之前他已经对家族企业的经营理念和管理思维有了充分的心理准备，早就知道中国中小型家族企业的管理体系、模式、思维不可能像西方现代企业一样严谨，也不可能像央企一样完备。但真正进入后，黄皞对集团的管理体系、模式、思维仍不能处之泰然。

黄皞认为，改革势在必行。

但这一次，既是董事长又是爸爸的黄治平却成了他最强势的反对者。这背后，除了两代人之间的价值观差异、处事方法不同以及代沟问题之外，两人对家族企业管理理念和模式的交锋尤为突出。

《福布斯》杂志最新的2013年“中国现代家族企业调查报告”显示，多数中国家族企业同时面临交接班与产业转型两大挑战，目前国内仅有66家A股上市家族企业完成了二代接班，还不到总数的10%，且二代接管的家族企业经营业绩普遍不如一代掌权的企业。家族企业传承之艰难由此可见。

做事一贯追求完美的黄皞决定从最基本的工作时间启动集团的管理变革。

“在我回来之前，森隆一直是每周工作六天，既不合理也不人性。我就问老爸，你让人家周六来上班干什么，政府机构都不上班，你占用他们一天时间又能干什么？这不仅不能创造效益，还要增加空调、照明等行政成本支出。”

就这样，黄皞让森隆集团迈入每周40小时的工作制行列，受到了员工们的普遍欢迎。

同时，如何处理与公司创业元老们的关系也一直是黄皞思考的重点。

他认为，这些元老不仅为集团的发展立下了汗马功劳，更是看着自己长大的叔伯阿姨，所以不仅要在感情上尊重他们，更要通过提高待遇、改革报销制度等方面给他们更多的关怀。

“我在工作上从不对这些元老发号施令。我爸可以，但我不行。我都是以商量、请示的口吻让他们开展工作。而且，也是我说服了父亲给副总们配备车辆。以前，爸爸总是说，‘他们要办什么事，叫行政派车就可以了，再说马鞍山能有多大？但我觉得，你既然给人家这样的位置，就应该给他们相应的地位和身份体现，这不仅仅是对他们的认可和尊重，更是对集团形象的宣传和维护。人家说森隆集团的副总开会是打的或骑自行车去的，这也不像呀。”

凭着良好的平衡之道，黄皞对集团从“人治向法治”转变做了大量的基础制度建设，虽偶有波折，但进展总体上也算顺利。

只是随着在集团改革工作的深入，父子之间在管理模式和理念上的冲突日益尖锐起来。大到职业经理人的任用，小到开会布置工作，父子两人都曾观点不同。

作为第一代企业家，黄治平执着强势，做事一贯雷厉风行，其创业者的思维逻辑根深蒂固，恨不得企业的任何事情都亲力亲为，以至于涉及房地产开发、商贸经营、仓储运输、矿业开发、农业开发、汽车产业、金融投资等多领域的综合性民营集团公司一直是黄家的独资企业。

在集团内部，黄治平非常强势，他曾告诉黄皞，“在森隆集团，只有姓黄的可以命令。”

但留洋回来的黄皞却总感觉森隆集团做了十几年项目，依旧是那帮人，管理还是老样子，模式也一成不变。他试图让森隆这个民营企业变得更加强大，变得更有生命力。

“翅膀硬了的”黄皞进一步大胆地按照自己的规划革新森隆集团。

首先，他把集团的工作重心从马鞍山转向南京、浙江嘉善等地，并带领企业从传统住宅领域向文化地产、产业地产转型，相继推出了南京“中国盒子·汤城汇”、浙江嘉善国际信息产业园等项目。

再次，他以会议为突破口改变了集团的决策机制。

以前森隆集团开会，黄治平喜欢先讲话，先定调子。黄皞就多次建言身为董事长的父亲，“开会你不能先讲，不能先定调子。你先定调子了，那下面的人还有什么可说的？开会应该听他们先说，等他们把事情汇报完，把他们的想法意见汇报完，你再判断决策，这才是你的工作。如果上来就说怎么做、怎么做，那还开会干什么？直接打电话布置就可以了。”

随后，细心的员工发现森隆的会议模式逐渐发生了变化。紧接着，黄皞借新建项目的契机，在企业管理中完善法人制度，引入合作伙伴和职业经理人，在充分授权、合理监管的基础上让职业经理人团队大胆管理经营。

与前两条逐渐通过的变革不同，在是否引入职业经理人与合作伙伴的问题上，父子俩正面交锋得很激烈。

黄治平老是要求黄皞，“你要多去工地看看，要看应不应该用这块砖，该不该用这种涂料，要看他们有没有多花钱……”

但黄皞却关注集团发展的重心要不要从马鞍山地区走出去，要不要向文化地产、产业地产等新领域进军。于是，黄皞婉转地告诉父亲：

“这不是一个企业老板要关注的问题。第一你没有足够的精力，你会很累；第二如果这样，下面的人干什么？你花十几二十万请他们来干什么？请人家来就要信任人家，再说，集团那么多项目，那么多工地，那么多具体事务，如果什么事都我们定，就我们父子俩，那我们累死也完不成。”

道理貌似简单，黄治平却不为所动。有时候，老爷子甚至为这些问题在“业余”时间与儿子交流。为了不影响父子感情，黄皞则委婉却坚定地告诉父亲，“工作上的问题不要带回家里”。

不过，对于父亲的强势和执着，黄皞也有自己的理解。

“我们对企业的感情和认知不一样，父亲对企业的感情可能更深一些，他认为这是自己的企业，就像自己的孩子一样什么都好，而且马鞍山人都知道，所以认识可能更感性一些。”

黄皞告诉记者，他对企业的认识可能更客观一些。

“客观上看，森隆是完成了一定程度的原始积累，取得了一定的知名度，但对房地产企业而言，这远远不够。而且，即便放在马鞍山，森隆的规模也不算很大，在安徽、在全国就更不算大企业了。”

骨子流淌着父亲执着强势基因的黄皞想出了“农村包围城市”的迂回战略，试图通过南京、浙江等具体项目上职业经理人团队的引入来影响集团的经营与管理。

素来强势的黄治平则坚持着集团必须是黄家独资的红线。但对儿子的新项目，黄治平表现得颇为赞赏，以至于在外面吃饭时，这位情感从不轻易外露的企业强人会不自觉地引用儿子的话。

有趣的是，父子二人虽然在工作上常常谁也不能说服谁，但生活中却父子情深，黄皞的办公室里摆满了黄治平淘来的奇石、书画等各种宝贝。黄皞总是向客人们炫耀，“这些都是我爸‘不要’的，最后都放我这儿了。”

“目前，我们的山东项目、南京项目、嘉善项目，都全部引入了职业经理人制度，我都给他们权力，但我有制度监管，有考核，还有特定岗位监管。但现在职业经理人制度还只能在项目实施，暂时还不能在集团实施。”