财务信息化方案范文

导语：如何才能写好一篇财务信息化方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：高校财务；信息化建设；方案与规划

1引言

当前，在国家教育领域信息化的政策要求之下，越来越多的高校实现了数字化校园的有效建设，其不仅是对高校教育信息化程度的表现，同时也是高校管理及服务能力的体现。而随着高校财务信息化水平的不断提升，原本低层次的会计电算化已经升级为数字化信息化的财务管理平台，有效促进了其管理水平的提升。

2高校财务信息化建设的方案

2.1财务信息化的硬件建设。由于高校财务管理的特殊性，就需要所建设的财务信息化系统有着安全性、可靠性及稳定性高的特点，同时对于相关数据信息的传输也有着较高的要求，不仅需要其具有较强的实时性，还要能够确保数据信息的安全性，另外如果有重大事故出现时，其数据应该还具有良好的可恢复性。因此在硬件建设的过程中，其主要就是围绕着数据库的服务器进行建设的，并分为用户的访问区及财务管理人员的管理专区。还需要保证其相关数据只会向财务管理的人员进行开放，而普通的访问用户职能对查询区的数据进行一定的访问。2.2财务信息化的软件建设。在高校财务信息化的实践过程中，其主要的关键建设内容应该为：财务核算、预算资金管理、项目管理等，也就是说要始终将会计核算与财务管理这两个功能模块作为其核心部分，并与校园一卡通系统进行有效的结合，对校园财务管理的业务流程进行有效的构建与梳理。一是应该将预算、核算、数据分析这几项核心的业务进行信息化的建设。要将预算业务作为建设的核心内容，预算涵盖了学校本年度全部的经费收支。而核算的内容则主要包括：经济业务核算、学生收费核算与工资系统等多种业务。而数据扥洗，就需要通过对多种统计分析方式对于多种财务数据的有效统计与分析，通过对有效信息的提出形成结论，其最终的目的就是为管理提供有效的改进与决策的依据，从而能够满足各种不同信息使用者的实际需求。二是则需要对多功能的财务应用平台进行有效的建设。想要保证广大师生能够更加的便利，所以财务信息化建设就需要满足多功能的服务平台的实际需求。例如，员工薪酬的查询、相关业务的查询、网上的预约、财务的查询，以及学生自助信息系统的应用和对外信息公开等多种业务与功能，都需要进行有效的信息化建设。三是要能够保证财务信息化和高校其他部门信息化的衔接与协调。通常在高校中与财务管理有关的部分为：高校的人事处、教务处、国资处以及研究生部与学工部等等。但当前却存在着各部门应用系统的独立，普部分的应用系统有“信息孤岛”的情况，且还导致数据会重复的进行录入，多方面同时管理，知识数据出现了不一致，这些问题都严重地制约了高校财务管理效率的提升。因此，要对各个相关的部分进行有效的衔接与协调，并规划和建设其具有战略支撑目标的一体化业务体系，从而保证其内部管理效率的有效提升。四是还应该对财务软件信息化系统进行有效的建设，这就需要对：财务管理系统、报表管理系统、银行对账系统、学生收费系统、工资管理系统、出纳票据联打系统、结算中心财务管理系统、科研及专项资金管理系统、网上综合查询系统、预算管理系统、银行直联收费系统、银校互联系统、网上预约报销系统、网上薪酬申报系统、网上部门预算申报系统等进行建设，从而通过专门化、系统化的系统建设，实现高校财务管理的信息化建设。

3高校财务信息化建设的规划

想要对当前在高校财务信息化建设过程中存在的问题进行有效的解决，就需要对基于云平台基础上的财务信息化建设进行有效的规划。一是需要对信息化云平台的发展进行规划设计。当前云计算技术作为计算机科学技术主要的发挥在那趋势，不仅由于其具有较高的扩展性、服务性、可靠性、成本低等优势，还由于其能够更加快速可靠的对共享的虚拟化资源库进行有效的建设，从而以一个统一的界面对相关信息进行动态智能的呈现与提供。二是就需要在此平台上，对于高校财务信息化进行有效的建设。财务信息化作为云计算平台的重要组成部分，通过对其的有效建设，就能够实现对于财务云有效的管理与维护，从而促使其财务管理效率的不断提升。

4结语

综上所述，在现代信息技术快速发展的背景下，高校传统的财务管理模式已经不再适应其财务管理的实际需求，因此就需要从多个方面对其进行信息化的建设。而随着社会经济的进一步发展，高校规模的持续扩大，还需要对其智能化的发展进行充分的重视，促进高校财务管理工作效率的提升，使其能够实现科学健康的发展。

作者:杜卫国 单位:武汉大学财务部

参考文献

[1]周瑞,任军利.高校财务信息化建设方案与规划[J].教育财会研究,2015（4）.

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（1）业财一体化

财务信息化是在不断进步的，在发展的过程中，企业中的财务部门与其他相关部门之间不再是各自为政，而是有了更多联系与合作，企业内部的业务流程、财务流程以及管理流程实现了交汇融合，企业内部的各类数据，不同部门之间都是共享的，这样可以让员工更加了解企业的经营状况，真正实现业财一体化和协同化。

（2）核算动态化

企业每天的经营活动是不断变化的，随之产生的业务材料也会在系统中进行上传和更新，与此同时，财务处理是跟随经营业务在不断变化的，由此可见，企业中的财务会计核算工作具有动态化的特征。

（3）集中管理

现如今互联网技术更加完善和成熟，在这种条件下，财务信息系统有了新功能，可以进行远程操作，这种不受时间地点限制的技术，帮助企业可以在任何一个时间点去调取想要的数据信息，而且也可以对经营业务做到随时追踪和调查，这种技术会让数据分析的处理效率得到较大的提高，并且在企业进行决策的时候，会为其提供更多帮助，这样对企业的内部资源整合有着非常大的帮助，能够有效促进管理水平的提升。

2财务信息化中的网络安全风险

（1）硬件系统方面

硬件系统是企业实施网络财务信息化的重要前提，只有硬件系统过硬，才能让财务信息化的实现和运行更加顺利。但是如果硬件系统出现了问题，那么将会直接影响财务软件的工作。尤其是硬件系统中负责存储工作的部分出现问题，那么保存的数据都会有丢失的风险，这将会严重影响财务工作的推进。

（2）软件系统方面

软件系统是企业网络财务信息运行的基础，企业要想提升网络财务信息系统的工作效率，首先要保证系统的平稳化运行，而要做到这一点，需要的是更加成熟和完善的软件系统。不仅如此，网络财务软件的使用不是暂时的，而是长时间持续使用。我们都知道，企业中的财务政策、管理要求等都是跟随形势在不断变化的，如果此时财务信息系统没有跟随这些信息的变化而变化，长此以往会影响工作的效率，这对财务信息工作来说是不利的，对其及时性特点的发挥造成了阻碍。

（3）网络环境方面

网络的特点之一就是开放性，网络环境也是开放的，在网络中有各种各样的信息和用户，这些用户在通过网络获取信息的时候，存在很大的风险和隐患。一方面，网络中的用户不乏恶意访问者，其通过不正当的网络手段攻击企业网络系统，获得企业的机密信息，这种类似的情况会让企业财务系统存在非常大的安全隐患，非法入侵的风险是随时都存在的；另一方面，网络环境有好有坏，不同信息的交织使其更加复杂化，因此风险指数直线上升。比如网络病毒越来越多，且很难对其进行全面的防范。网络病毒具有传播范围广、破坏力强、危害大的显著特点。与此同时，网络环境下的财务信息系统与通信线路是否稳定也有着莫大的联系。

（4）数据存储方面

第一，财务数据的存储，过去更多是纸质保存，但是财务管理融合信息技术以后，存储的方式便不再仅仅依靠纸质了，电子存储被财务管理更多地运用。但是在纸质向电子存储过渡的阶段，很多原始数据会有丢失的情况，甚至还会出现被盗和损坏。第二，财务系统中录入的数据，有一部分属于机密数据，会设置访问权限或者加密等，这样做可以大幅度提升机密数据的安全性，但是也会让数据的提取工作出现更多麻烦。当信息没有在规定时间录入到系统中的时候，那么在查询信息的时候会有无法查询的情况，甚至会计档案在信息系统中进行保管的时候，也承担着一定的风险。第三，财务系统更多依赖互联网技术，财务系统信息化的特征越来越明显，系统存储的各项数据随着时间的延长，数量是在不断增长的，所以存储设备如果容量太小，就无法储存更多的数据信息，扩容工作是必须要做的，如果扩容不及时，那么数据就不能顺利储存，而且数据量超过存储容量的时候，会让系统的运行出现更大的问题。

（5）人员责任方面

财务管理信息化的形势愈加明显，并且网络财务信息系统已经在企事业单位中得到了广泛的普及，在这种条件下，财务人员的个人专业能力和素质需要随之提升的，在具备专业会计技能和财务技能的基础上，更需要具备计算机网络等相关技能。很多企业中年长的会计人员因年龄大，接受新鲜事物的能力比较弱，所以对计算机网络知识不能全盘接受，甚至会有抵触的心理，这会让其工作受到影响。另外，还有一种现象是财务人员的财会技能比较弱，并且没有较强的安全风险防范意识，对待工作的责任心不足，在工作中频繁失误。除此之外，权限划分的问题，内控监管的问题等，都是导致机密数据遭到泄漏和非法篡改等风险产生的重要原因。

3防范财务信息化网络安全风险的有效策略和方法

（1）提升财务信息化系统软硬件设施的稳定性

财务信息化能够顺利运行，需要网络系统具备稳定性。为了保证网络系统的稳定性，企业要从网络的软件和硬件两方面进行加强。硬件方面需要在日常管理和维护工作中进行加强，指派相应人员对其负责，在企业内部形成并落实定期检查和维修网络硬件的制度，这样做能够最大程度上保证网络硬件设施能够更加安全稳定，确保财务信息化的水准和质量，降低硬件风险；软件方面，相关人员管理维护意识要逐步培养，维护制度也需要进一步完善和加强，对于网络软件的运行需要特定人员的监督，当发现软件系统的运行出现异常，需要在第一时间进行处理。另外，信息操作系统的调整和升级也是需要不断重视的，将政策的变化等在软件系统中随时更新，在充分保证与时俱进的基础上，促进软件系统更加符合企业发展的需要。

（2）制定和完善管理制度

只有在企业内部建立完善相关管理制度，才能让网络安全风险防范工作能够具有一定的效果，另外，硬件操作基本流程要求也是必不可少的。首先，需要将设备和数据的使用要求进行更加具体的规定；其次，要保证访问系统操作程序的稳定性，相关的标准要更加明确，同时操作人员使用财务系统的操作权限和流程也是需要进一步规范的；最后，为了促进档案管理工作的全方面和全方位等要求的实现，需要将档案管理制度进行确定，同时把财务系统内的数据、资料以及文件等列入档案保管范围中。

（3）提升安全风险防范和应急补救的力度

财务信息系统安全风险的防范工作要做到位，进而才能让网络运行环境更加安全和稳定，对于此，企业需要做好防护工作，还需要对信息系统的安全监测进一步加强，另外，要借助访问控制技术、防火墙技术以及信息加密技术等手段，将网络抵抗外部侵袭的能力进行增强，从而让网络系统可以更加安全稳定，网络中的数据资源的安全也能得到保证。不仅如此，企业对于安全风险的应急补救工作也需要加以重视，为了降低不良现象带来的严重后果，以及在最短时间内将不良现象持续的时间缩短，需要针对各项安全风险隐患，制定好具有针对性的应急补救措施，进而让企业的损失降到最低。同时企业也能在风险中获得更多经验，将内部的技术和管理制度进一步完善，防止相似问题的出现。

（4）做好档案管理工作

首先，在财务信息化背景下，档案管理的范围囊括了电子档案，将档案管理制度进一步完善，档案的保管工作要做到专人负责，同时，档案保管还需要在等级、管理和查询等方面做出努力；其次，为了档案数据损失的风险能够降到最低，需要制定实施档案定期备份，将数据文件在第一时间做好妥善的保存；再次，为了在今后使用财务信息系统的时候能够更加方便查询和故障恢复的操作，需要将隔代数据兼容的问题处理好，原始数据以及重要数据信息，需要通过不同的方式做好备份；最后，档案的存放管理工作也是非常重要的，特别是重要资料，不仅要进行数据备份，还需要在数据管理的时候将原始数据和备份数据进行异地管理，两份数据资料需要在不同的地点保存好，加强保密的工作。

（5）确定并落实岗位责任制

企业财务信息化的推行，要将工作人员的岗位责任制度进行落实，从岗位职责入手，明确操作者的使用权限，同时操作流程和工作流程需要事先确定好，这样能让财务管理人员明确工作的职责和范围，将网络安全风险在源头上进行遏制。

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广东远光软件股份有限公司是服务电力行业财务及企业管理信息化的资深软件供应商。不久前，远光与惠普强强联手，为电力行业提供了“远光集团财务集中核算系统解决方案”，该方案基于惠普硬件平台(采用英特尔安腾Ⅱ处理器)，以远光集中核算软件作为应用系统，共同为客户构建集团财务集中核算解决方案。目前已成功应用并受到客户好评。

针对电力企业的特点，远光集团财务集中核算系统充分利用internet/intranet技术，通过将下级单位的基础财务数据统一存放在上级单位的数据库，使上级单位可实时了解下级单位财务状况和财务信息，真正实现财务信息的实时监控，对财务系统的规范运行起到了很好的保障作用。

而作为企业解决方案潮流的领导者，惠普为打造一流、全面的解决方案，安排专家团队与远光紧密协作，积极协助远光及时处理各种问题，同时通过惠普合作伙伴门户(/partner)的网络交流平台，进一步加强与远光的合作与互动，为远光提供快速、便捷的服务响应和支持配合。

“在方案实施期间，惠普对远光集团财务集中核算系统的测试、移植，以及解决方案的实施及后续服务等方面，给予了有力的支持；而远光软件对电力行业的管理特点、管理模式和业务流程均有着深刻的理解，产品能够高度适应电力行业的管理模式，在电力行业的应用非常广泛。通过二者强强联手，紧密合作，最终打造出令客户非常满意的一站式整体解决方案。”远光公司系统集成部副总经理江泽华这样评价说。

一个成熟、可靠的解决方案，不仅体现在应用系统的强大，相应的硬件平台也至关重要。惠普首先协助远光与客户积极沟通，在了解客户对硬件需求的基础上，提出了一套有针对性的硬件平台解决方案。该方案包括2台RX8620数据库服务器、2台DL580应用服务器，以及包括EVA4000、MSL6030和DP在内的硬件平台，以实现系统对存储和安全的要求。同时，为确保系统的稳定性和可靠性，惠普解决方案中心进行了该方案的认证与性能调优，并在惠普的安腾产品上进行了充分测试和移植。惠普解决方案中心一直致力于与合作伙伴(ISV、SI等)合作，将前端应用在基于英特尔 安腾TM处理器的惠普Integrity动能服务器上进行移植、调优等工作，并以数据测试报告的形式，为合作伙伴提供强有力的“子弹”。在整个竞标的过程中，惠普与远光紧密配合，在人员、技术、信息等资源上相互支持，最终共同为客户打造出一套无可比拟的解决方案，得到了客户的高度认可。

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河北承德露露股份有限公司是露露集团有限责任公司的控股子公司和核心企业，1997年年在深圳证券交易所成功上市。公司的主营业务是利用当地丰富的自然野生杏仁资源，生产和销售杏仁露系列饮料产品。公司目前的主导产品“露露”牌杏仁露已获得国家技术专利，并多次在国际和国内各种评选中获得金奖，1999年1月国家工商局商标局认定“露露”商标为中国驰名商标。

目前，承德露露股份公司在国内食品饮料行业已形成了较高的品牌影响力和产品美誉度，初步构建了以“露露”品牌为核心竞争力的蛋白饮料产品系列群。

获奖理由

以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现跨越式发展，是我国为应对新世纪世界信息化浪潮而采取的国家战略的重要组成部分。对中国企业而言，必须解决的问题就是加强企业管理的信息化战略研究，为企业整体发展战略的顺利实施保驾护航。河北承德露露股份有限公司是我国民族饮料工业的重点骨干企业，多年来以“打造民族饮料的世界品牌”为己任，在集团领导的大力支持下，积极推行财务信息化战略，有效地增强了企业核心竞争力。

露露的实践证明，财务信息化战略的实施是一项系统工程，也是中国企业融入全球化的必然选择。

随着中国市场经济的不断发展，我国企业面临的国内外市场竞争越来越激烈，提高我国企业的综合竞争力是摆在我们面前的一个亟待解决的课题。这就要求企业不断提高管理水平，同时信息技术的突飞猛进为企业提高财务管理和核算水平提供了强有力的技术支持。如何更好地运用和发挥计算机网络和信息技术的作用，是提高我国企业综合竞争力的关键问题。

一、实施财务信息化的必要性

我国的集团企业在财务管理上普遍存在着资金管理松散、预算管理困难、集团监管力度和时效性不足和财务信息的准确性不高等问题，需要通过财务信息化的开展、各类制度的建设、监管体系的建立、管理理念的变革和基础工作的规范等综合治理，其中财务信息化的开展是解决上述问题最有效的方法之一。

随着我国企业组织形式日趋集团化，经营方式多元化，组织结构倾向于扁平化和网络化，跨行业、跨地区财务核算和管理等情况大量出现，集团公司必须及时、准确、完整的掌握以财务信息为核心的经营管理信息，以便对集团内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和优化配置，将财务系统由核算型转变成为管理控制型。

二、公司未来发展对管理的需求

河北承德露露股份有限公司充分发挥地域资源优势，力争在五年内产销量达到50万吨占领全国市场，再用十年的时间把产销量扩大到100万吨，把我国的民族饮料销往全世界。公司在实施管理信息化工程的过程中，首次提出了实现以财务管理为中心的全面的管理信息系统，以适应公司不断发展的需要。

（一）公司未来发展对运营管理的需求

公司的不断发展和未来发展规划对管理水平提出了新的要求，必须找到一个现代化的管理工具来为管理层服务。

新的管理信息系统必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。要能够帮助企业建立一种包括激励机制和评价标准在内的新管理体制，从而实现企业内部的相互监督和相互促进，有效提高生产效率。

新的管理信息系统要把组织看作是一个社会组织，以社会组织的相互协作功能为基础，结合现代信息技术，在组织内部建立起“上情下达、下情上达”的有效信息交流沟通系统，迅速提高组织的效率。

新的管理信息系统要把企业内部的供应链管理发展为全行业和跨行业的供应链管理。把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理，以实现企业各种资源的充分利用。网络技术的飞速发展和信息化管理思想的出现要求企业充分利用Internet技术及信息交换技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。

（二）公司未来发展对财务管理与核算的需求

财务管理信息系统是企业重要的决策支持系统。对外报告的财务会计信息，要把握真实性、时效性、重要性和决策性的原则。这些原则对满足企业决策层和管理层的财务管理信息同样要适用，只有努力推广财务预算和分析功能，才能很好的完善财务管理系统。

财务管理目标的确立是随着经济发展和社会进步而不断深化。企业不仅仅归属股东，而且也归属于相关利益主体，企业财务管理目标除了要满足股东财富最大化和关注相关利益主体的利益，还要求企业通过财务管理活动兼顾社会效益，履行社会责任。

（三）财务管理内容也要进行创新

在创新财务管理内容中预算管理是首要点。通过预算目标的确定、分解与落实、执行与调整、评价与考垓等，反映企业对市场要求的应变和措施，对企业起到规划发展、协调行动、控制经营等方面的作用。

（四）风险管理的作用应高度重视

企业发展到一定阶段一定规模时，固定资产投资的加大、担保的增加、应收账款的滞收、生产资金的各有短缺等，企业有发展财务风险的可能性，因此建立资产财务状况评价体系和财务风险预警机制有着重要的现实意义。

三、企业财务核算和企业运营管理相结合的财务信息化解决方案

承德露露股份有限公司于1999年引进安易财务管理系统，实现公司了财务信息管理第一次飞跃。自2001年开始开发实施企业信息化到2003年，公司已成功的实施动行了ERP管理系统，为以后财务业务一体化铺垫了基础。2003年公司提出了财务业务一体化设计思想，并与吉大工易软件公司合作在原有系统基础上开发设计出了财务业务一体化《露露运营管理系统》。

（一）方案的提出

根据公司未来发展对财务信息化解决方案的需求，最佳的企业财务解决方案应该是财务管理信息系统和企业运营管理系统相结合的集成系统。在此基础上，公司融合传统的财务管理系统和传统的企业运营管理系统的特点提出了“财务业务一体化”的运营管理系统概念。

随着公司业务品种的增加和业务量的增大，将公司的产、购、销、存与财务管理结合起来的“财务业务一体化”的运营管理系统应运而生，建立起产、购、销、存一体化的内部财务信息系统，实现了所有业务核算及登记全部由计算机一次自动集成。

（二）方案的实施

加强完善企业信息化建设。财务业务一体化方案的前题是必须先有业务信息化的基础，做为一财务管理系统来说，数据的准确是最基础的，只有企业将信息化发展到成熟阶段业务数据才能保证准确，在财务业务一体化前，必须将公司分销、生产、采购、存储等管理模块完善，并在保证上线运行无误，这样才能确保传给财务的数据准确可靠。

对财务人员进行综合素质培训。信息化的过程就是一个管理的变革，业务流程的改进，会设计到组织结构的调整及人员业务的改变。首先对人员进行信息化认识上的讲解，其次对人员进行系统操作及流程的培训。

对系统进行综合评价。系统运行一段时间后要对系统进行运行评价，要让所有人员发表自己的看法，让他们谈出自己的体会，由项目经理分析研究，对系统进行完善改进，促使系统更好的运行。

（三）方案的使用效果

目前，公司信息化建设基本上完成，组织机构调整，流程优化已结束，各业务流程运行正常，实现了财务业务一体化，一个以客户为中心，以订单为导向，围绕实现成本核算所展开的各项业务流程的大型财务业务一体化管理系统已全面实施。

实现了公司的数据共享。在传统管理中，业务数据与财务数据不连接，财务数据要滞后并且容易出现失误造成数据不准确，财务业务一体化后，财务数据实现了直接由业务端的及时准确传输。

实现了公司资源的统一配置。公司所有资源经过整合后能够最大限度的发挥其效能，物流资源经过整合使公司物流的流程更加合理，流动资金周转速度加快，商流资源和销售资源配置更加合理，资金流资源也得到有效整合。

企业财务核算和企业运营管理相结合的财务信息化解决方案的实施还加强了公司的财务监督功能，提高了公司整体的运营效率。

四、加快企业财务信息化建设，提高中国企业综合竞争力

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关键词:信息化背景;企业;采购管理

在当前市场经济不断发展和深化的今天，企业面临着越来越激烈的市场竞争，企业要想在激烈的竞争中获得更多的经济利益，就要提高自身实力。对于企业而言，物品采购已经不仅仅是为企业提供生产原料，更是促进企业经济发展，提高企业经济效益的重要途径。针对目前我国企业物品采购过程中存在的采购渠道过于单一，采购效率较低的问题，企业要积极加强对物品采购的电子化管理建设，提高企业采购管理的质量。

一、信息化对企业采购管理的意义

信息化对企业采购管理有着重要的意义。第一，信息化是实现全面质量管理、细化管理监督的重要途径。企业应将信息化应用到企业物资管理的每个环节中，严格落实物资入库管理、验收管理以及合同管理等，从而实现物资管理的细化。第二，信息化能够实现管理的专业化和精细化，企业在进行信息化采购管理建设后，就不需要再投入大量的人工成本，用于对采购数据的重复记录和填写，将管理人员从繁琐的工作中解脱出来，从而大大降低管理人员的工作量，提高企业采购管理的工作效率。第三，信息化还能使采购管理工作更加专业化，使管理人员逐渐从传统的工作方式转向深层次的信息处理工作，促使企业采购管理工作更加专业化。

二、企业信息化采购管理存在的问题

目前，企业信息化采购管理中出现了一些问题：首先，目前我国多数企业的采购管理部门还没有建立较为完整统一的物资管理系统，许多物资的采购数据与仓库的库存数据不完全匹配，一些数据不能得到及时反馈，导致企业的仓库数据无法实现共享，库房信息管理中存在较为严重的信息重复现象。长此以往，会给企业的数据管理带来了较大的困难。其次，企业当前的采购计划、供应商联络和合同管理还都处于传统的手工管理阶段，对采购管理计划的控制有较大的随意性，这在一定程度上加大了企业的采购风险。最后，企业的采购流程缺乏必要的信息化管理，企业在采购物资时无法做到对流程的及时公开，因此无法及时采取各项监督措施。

三、企业采购管理信息化的完善策略

(一)询价书管理信息化

企业在进行采购管理信息化建设时，可以根据询价方案制作出询价书，其包括报价截止时间、交货地点以及相关的采购措施等内容。采购员在编制完毕询价书后，可以根据实际采购情况和形势的变化对询价书进行适当的录入、修改和删除，最后将其发送给供应商，以便于供应商根据询价书对报价方案进行一定的调整。

(二)采购方案管理信息化

企业还要进行采购方案的信息化建设，企业的每次采购都是对采购方案的落实。在一般情况下，采购方案的内容主要受供应商及价格的影响，采购员在对采购方案进行科学的评价后，要提交给相关部门审批。然后，企业采购部门才能进行方案实施。在管理采购方案的过程中，企业要加大对物资采购计划的执行力度，并根据合同规定时间对货物进行验收，从而提高企业采购方案操作的效率，大大降低企业管理成本。

(三)采购合同管理信息化

在企业中，采购合同的管理包括对采购订单的审核与变更，以及订单的初始化和退回等工作内容。采购部门不仅要做到对采购方案的信息化管理，还要做到对采购合同的信息化管理。采购合同应该包含供应商和企业的名称、交货时间与地点以及采购数额、资金等基本信息，采购员要及时修改和删除采购合同。企业必须及时解决签订采购合同的过程中存在的问题，建立完善的合同管理制度，使合同执行的各个环节都能够被有效监督，提高采购合同的管理水平。

(四)财务结算管理信息化

企业要将信息化应用到企业的财务结算管理中去。企业财务结算管理主要包括出入库汇总、统计收发单据及申请付款等内容。企业应加强财务结算管理信息化建设，除了对采购过程中所有的出入库清单、合同以及货款发票等进行审核和统计，并办理相应的凭证外，还要统一物资采购中的资金管理，定期审核采购资金的使用情况和来源趋向，做好对资金流向的管理工作，对企业财务结算工作进行有效监督。

(五)企业计划管理信息化

企业可以利用信息技术，在互联网上对物资采购计划进行接收，也可以充分利用书面物资需求清单，对采购计划进行录入，从而实现企业对物资库存情况等信息的汇总，进而制定详细的物资采购计划，更好地开展企业下一阶段的生产工作和销售工作，提高企业的经济效益。

四、结束语

在信息化背景下，将信息化应用到企业的采购管理中，对提升企业采购管理水平、提高企业经济效益有着重要的意义。企业需要认识到信息化对企业采购管理工作的现实意义，从而积极利用信息化，提高采购管理的质量，最终实现企业经济效益的提升。

作者:赵赟莉 单位:尚美世家（北京）贸易有限公司

参考文献:

[1]李高雯.基于信息化的企业采购管理模式探析[J].企业导报,2016(05)

[2]国燕萍.基于会计信息化视角的中小企业存货采购管理新探[J].财会月刊,2015(11)

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本文从集团企业战略管理中存在的主要问题入手，全面阐述了其问题表现形式，进而对实现集团战略财务管理信息化的关键要素加以分析，最后总结集团企业战略财务管理信息化方案，以期待对集团企业推行战略财务管理信息化提供些许帮助。

【关键词】

集团企业；战略；财务管理；信息化；关键要素

集团企业需要战略只有一个目的，就是确保企业的持续经营与发展。集团企业战略管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业战略目标的实现。“结构、行为、绩效”构成了集团企业战略管理的三个基本要素，集团企业战略管理的核心就是企业绩效。而集团企业绩效的核算、评价正是集团企业财务管理的工作重点。如何提高财务管理工作的工作效率、工作质量进而建立完善的集团企业绩效评价指标体系和精确度就成了集团企业财务管理工作的关键问题。推行集团企业财务管理信息化是解决这一问题的关键所在。

1 集团企业战略管理中存在的主要问题

1.1在制定企业远景目标时，有些企业没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力，所以在发展中或多或少碰到一些困难。

1.2在制定具体战略时，没有整合企业人力、财力、物力等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。有的即使整合了，企业内部各级组织、部门仍然方向不一致，各行其是。即使每个组织都能做到很好，整体发展却无法达到最优，甚至还会导致企业内部分裂，战略目标最终成为纸上谈兵。

1.3在拟定计划时，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工日常工作当中，同时缺少对战略执行的科学评价体系。

1.4缺乏合理的执行战略、监控绩效的流程，导致战略执行不力。其原因主要有：①是流程，如果没有明确、合理、科学、有效的战略执行流程，就无法按制度办事。②是人，即使有最好的流程制度，如果没有称职的组织者、管理者、执行者，一切仍然等于零。③是缺乏实时的监控和报告，无法将结果与绩效考核挂钩，也是战略执行不力的重要原因。

2 实现集团战略财务管理信息化的关键要素

2.1 与企业战略目标的有效结合

集团企业战略财务管理信息化解决方案必须将财务管理与企业发展战略相关联，使集团企业的短期经营与长期战略相结合。结合的方法主要是通过企业绩效管理将战略目标转化为绩效目标，进一步依据绩效目标制定计划并付诸实施，进而通过评价、控制和监督达到业绩期望的进程，使集团财务管理信息化具有战略性、前瞻性和适应性。

2.2 建立全面的预算管理体系

通过预算管理，有效地聚合企业或企业集团内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化，依据责、权、利统一的原则，在企业内科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果高度协调和统一，从而使最高决策者的战备思想得以落实，并最终带来效益的提高。

2.3 实现资金的集中管理

资金管理作为集团企业财务管理的核心，其实现信息化可以满足如下需求：

（1）对集团各个账户余额能动态监控以调度资金，确保资金平衡；通过资金动态平衡表模拟结果进行资金短缺预警，以提前做好融资准备。

（2）通过建立结算中心，实现资金在整个集团范围内的集中管理、统一调度，加快资金周转、提高资金的使用效率，结合绩效考核纳入激励体系。

（3）进行资金管理的全面预算，监督资金使用情况，发现各分支机构的真实需求，避免不必要的资金占用。

（4）对资金的来源、结构、成本、用途明细及项目收益情况进行综合反映。

2.4 建立集团财务的集中管理

在基本核算的职能内，建立统一的会计核算平台，自动产生凭证、自动进行报表合并、实时反映各下属企业的财务信息，并在核算的基础上进行财务分析和管理，做事前、事中、事后的全过程分析和监控。

2.5 准确、及时的信息报告系统

准确、及时的信息报告系统是实现集团实时控制和管理的基本条件。准确、及时的信息报告系统必须满足建立统一规范的财务报告体系、实现集团财务合并工作规范高效，以及合并报告真实准确的要求。

2.6 为决策支持提供依据

建立基于统一平台、统一数据库、统一模板的准确、及时、完整、共享的原始财务数据，根据管理需要通过提取数据和组合数据进行财务分析以支持决策的。此外，可以预设针对不同下属公司的财务考核指标，对重要财务指标进行事前控制，通过预警进行事中控制，以确保管理目标的达成。

3 集团企业战略财务管理信息化方案解析

集团战略财务管理解决方案吸取了现代集团企业战略财务管理思想，以企业绩效管理为核心，涵盖财务集中管理、资金集中管理、全面预算管理、集团财务报告、财务分析与决策支持等集团财务管理关键性业务，为集团企业提供了一整套分析集团业务、提升企业绩效的工具与方法。下面以金蝶K3集团战略财务解决方案为例，解析集团战略财务管理信息化方案。

3.1 集团企业战略管理的应用层次

企业战略管理信息化将企业战略管理分解为3个纵向的应用层次，以保证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为一体。这3个应用层次自上而下分别为：企业绩效管理（BPM）、商业智能与数据仓库（BI&DW）、业务运管（ERPⅡ）。这种层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营三者在应用层次上相互联系又相对独立的关系特点。

在企业战略管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。3个层次的划分，从根本上解决了企业信息化的通病，那就是有权利者没有信息、有信息者没有权利。

3.2 集团企业战略财务管理中的企业绩效管理

集团战略财务管理中的企业绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够和企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标管理实现的过程。BPM贯穿企业短期计划、中期规划、长期战略，通过全方位的企业绩效管理循环，提供彻底贯穿战略管理全过程的决策信息，以帮助企业实现战略管理。它是一个循环过程，包括6个相互衔接的阶段，按顺序分别是设定目标、建模预测、计划预算、监分析评估及报告。

（1）设定集团财务目标。企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标。同时全面整合企业内外财力、人力、物力等资源，统一工作方向并设定关键绩效指标。

（2）建立财务运行模型。这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型，然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响，最后根据模拟结果选择最佳企业战略执行方案。

（3）编制集团财务预算。该阶段需要将战略转化为可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标。此外还需要根据历史数据和战略目标制定部门和集团的预算计划。

（4）监控财务指标额度。在企业、部门、员工执行预算过程中，须对绩效指标进行跟踪并将跟踪结果与设定的标准作比较，分析其中的差异并对潜在的问题发出预警，或者与企业外部的标杆绩效作比较，这些工作都是监控的范围。

（5）分析评估即通过对财务、制造、物流、客户、市场等数据的多维度分析，提供信息帮助管理者作出实正确的决策，最后分析评估战略目标的实施绩效、将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。

（6）报告。这个阶段需要及时、完整、精确地将财务、业务、经营的绩效报告给企业管理者，同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理者同时实现内部报告和外部报告。

3.3 集团战略财务管理信息化方案

本方案包含了资金集中管理、全面预算管理、集团合并报表、分散核算集团并账、集团集中控制、财务集中核算、财务决策支持等业务领域，在不同组织架构、不同地域分布下的应用模式，结合网络技术和集团管理模式，既可实现信息的集中式管理应用模式，也可实现分布式管理应用模式。

【参考文献】

[1]蔡立新.计算机会计学，北京，首都经济贸易大学出版社，2007

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（一）编制企业集团《会计手册》的依据

企业集团《会计手册》可以根据企业集团管理架构和业务分类的设置进行编制，旨在进一步规范集团会计核算和账务处理，全面提升会计核算水平和质量，依据《中华人民共和国会计法》和《企业会计准则》及有关会计规章制度的规定，结合企业集团业务经营和行业特点编制。

（二）编制企业集团《会计手册》的设计思路

为了让会计手册更具可操作性，为财务和非财务人员提供“核算指南”，在设计思路上主要考虑以下因素：

1、从布局上看，突出重点，按业务类型进行分类编排，分册编制，以利于使用人员搜索和查找相关的资料，节省大量时间。

2、从内容上看，一目了然，主线清晰，涵盖的内容比较丰富，按章节进行分类，主要包括：总则（包括适用范围、主要内容、实施时间、解释和修订）、企业集团和各类型业务简介（突出各类型业务介绍和组织架构）、财务部职责架构、主要项目核算标准及说明（对会计估计、会计政策加以清晰描述，是会计手册编制的重要项目，包括应收坏账、固定及无形资产、投资性房地产、长期待摊等项目的判断标准）、业务流程和账务处理（是会计手册编制的核心）及附录（包括会计科目等，以备查看）。

3、从特色上，对业务流程进行延伸，不再是单纯的会计核算，是具业务与核算于一体的“操作指南”，主要体现在：一是对企业集团各业务类型进行梳理，理清各项业务发生的起点、过程和终点，业务发生的各个环节及需要提供的相关资料都进行了记录，也是适用于新进员工对各类型业务了解的一本“词典”；二是会计人员对业务发生时如何进行账务处理的真实教材。

二、联动信息化助推财务管理

再好的指南，如果没有运用现代化工具，效果上是提升了，但效率上却没有得以提升。因此，提高企业集团财务信息化水平，是提高集团《会计手册》应用效率的直接体现。

（一）财务信息化的优点

由于财务信息化的普及，许多企业集团自行开发或向成熟的软件开发商购买适合自身要求的会计信息系统，从而大大提高了会计工作的效率和会计信息的质量，其具有时效性强、信息量大、面广、成本低、披露规范、减少失真等优点，主要是：

1、提高会计核算的水平和质量。主要表现在：减轻了会计人员的劳动强度，从繁重的记账、算账、报账任务中解脱出来，凭借计算机的自动化处理，及时完成各项会计核算任务，工作效率大大提高；缩短了会计数据处理的周期，会计循环在信息化环境下实时完成，提高了会计数据的时效性；数据处理工作由计算机自动处理，提高了会计数据处理的正确性和规范性。

2、为企业全面管理现代化奠定基础。在实际工作中，企业管理信息系统的建立往往是从建立会计信息系统开始的，并以会计信息系统为核心发展起来，从事后管理实现对经营管理过程的事中控制、反馈和事先预测和决策，因此实现财务信息化，为企业全面管理现代化奠定了基础。3、推动会计技术、方法、理论创新和观念更新，从而促进会计理论与实践的进一步发展和提高。

（二）整合企业集团财务信息化一体化，提升集团财务管理水平

由于企业集团的多元化结构，其业务类型和经营区域分布的不统一，往往其业务信息系统、财务信息系统是相对独立的，不利于企业集团财务管理标准化、规范化和内部控制的建设，通过实施整合企业集团财务信息一体化后，运用财务信息系统的强大技术平台，有利于及时收集、分析和掌握企业集团各经营业务和分支机构的财务数据，实现企业集团总部与分支机构财务管理信息系统的联网对接和监督管理，提高财务信息披露质量。因此，整合企业集团信息一体化是十分有必要的。建议对接方案如下：

1、以企业集团《会计手册》为切合点，整合企业集团财务信息一体化，实现一个财务信息化系统内对企业集团财务信息的管理，提升集团财务工作者的管理能力和水平，对接业务。

2、拟定方案，立刻进入系统建设阶段。通过拟定财务信息一体化方案，落实时间、人员、进度和责任，结合企业集团《会计手册》的要求对账套数据进行重新整理、归纳、重分类，在财务信息化系统中搭建集团财务一体化的整体实施框架，设置编码规则，基础资料数据初始化录入，实现新旧会计科目体系下的一一对应关系及账套衔接。

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乘车沿着邢台市钢铁南路向南行两公里，便来到这家拥有十年信息化建设历史的钢铁企业——邢台钢铁有限责任公司（下称邢钢）。透过一排整齐的树木，可以看到邢钢正在建设中的新办公大楼，这里也是邢钢未来公司整体ERP系统的信息中心所在。邢钢副总经理戴鹤祥每每望向这栋楼，眼中总会流露出无限欣慰。

作为邢钢信息化建设的负责人，戴鹤祥在这十年间是公司信息化发展的布道者，更是邢钢信息化从无到有这一变化历程的见证人。

提起这项由自己一手带起的信息化工作，戴鹤祥的脸上流露出一丝惭愧。在他看来，负责一家公司信息化这个领域，至少要在IT技术方面具备相关的知识。然而1949年出生的戴鹤祥，如今已年过花甲，那个历史年代注定了他无法出身于正规的学校和专业，更遑论接受IT方面的专业培训。

缘起

上个世纪60年代末，老家在上海的戴鹤祥加入了“上山下乡”的队伍。1975年下乡结束后，被分配到石家庄的一家焦化厂工作，厂子让他负责工厂里面的财务工作。也正因为做财务出身，对电算化的了解比较多，因此接触信息化还比较早。此后，戴鹤祥还曾在河北省冶金厅从事了十年的财务管理工作。直到1999年调到邢钢，任总会计师一职。

那时，邢钢对信息化的理解已经从大多数企业的财务电算化水平，上升到了财务管理层面。“邢钢的信息化起步还是比较早的，”戴鹤祥回忆道，“我到邢钢那会儿，公司总部与下属14家生产分厂之间依靠电话拨号和数据备份的方式，将各财务部门连接到一起，进行统一的财务管理。”

虽然当时的环境简陋，既没有成熟的网络条件，也没有大规模的数据库管理，但邢钢各财务部门之间还是实现了包括财务核算、成本管理、预算管理在内的财务网络化集中管理，并且能够保证将每月的财务报表在下月的2日或者3日全部报出。

财务部门的信息化实践效果让董事长袁世臻颇为满意，因此在2002年邢钢开始大规模施行信息化战略时，决定由财务部门牵头，着手开展信息化建设。

这项工作由袁世臻亲自挂帅，而具体的企业各部门的信息化任务则是直接落到了戴鹤祥身上。虽然戴鹤祥对于信息化的技术层面并不了解，但他在财务管理工作上有多年经验，并且能够参与到邢钢日常的经营决策中，因此对下属的各业务部门比较了解，同时也可以深刻地理解企业实施信息化的战略期望。

由财务部门负责信息化建设，这样的做法在企业里并不多见。大部分企业在实施信息化过程中会由自动化部门或是IT部门牵头负责，但在戴鹤祥看来，技术部门与财务部门各有优势。

财务部门有其特殊的运行体系，在建立起良好的资金管理与预算管理机制的前提下，经营管理的各项细节，包括投入与产出的比例、能源与原材料的耗费等，都可以从财务数据上得以显现，而身为总会计师的戴鹤祥可以从财务视角上，对企业的运行状况进行全局把控。

此外，在信息化建设过程中所需的信息数据中，财务信息所占的比重是最大的。实施ERP系统之前，所有的信息都是各自独立的，一个部门将相关数据整理好后再逐一传递到后续部门手中。这样的信息交接虽然浪费时间，但却可以减少差错率，上一个部门整理的数据若有问题，下一个部门能够及时发现。然而信息化系统一上线，每一项基础数据的输入大家都同时实现共享，这样一来，数据一旦出错便很难追根溯源。

戴鹤祥无奈地说：“在财务部门里，类似这样的烦琐事情很多。若信息化建设的任务交给其他部门来做，出了问题，财务部门的员工少不了会抱怨。这还是其次，若是因为这些差错而延误了公司财报公布的时间，岂不因小失大，难免会影响到信息化的整体推进。所以，倒不如由财务部牵头实施信息化，在保证基础数据准确性之余，还可以调动财务部门对信息化建设的积极性。”在财务系统有着30余年工作经验的戴鹤祥深谙此道。

相比之下，在部分由技术部门牵头的信息化项目推进过程中，财务部门本身作为被服务的对象，难免对信息化工作不够上心。信息部门提供一个系统作为财务工具，运行顺畅则罢，若运行不畅，员工一定不会反思是自己操作不当，而是反过头来指责信息部提供的工具不好。这样的抱怨若是出在其他部门也就算了，但财务部门在企业里的地位向来比较高，这样的声音若是传到高层耳朵里，势必会对这家企业的信息化建设带来消极影响。

然而让戴鹤祥决心担下这一重任，并立志把这个项目做好的背后还有另外一层原因。据戴鹤祥透露，国内钢铁企业在实施信息化建设过程中大多使用的是国外软件，由于国内和国际财务制度不同、报表格式不一致，这些企业的财务部门使用国外软件最终都无法运行出一个合格的财务报表。

“据我所知，邯郸钢铁、石家庄钢铁，甚至是比较著名的济南钢铁，都没有走出这个怪圈，”戴鹤祥说，“既然邢钢信息化的责任落在了我身上，我自然要尽力选择一个能够适应企业发展的供应商，避免可能会出现的系统故障。”

尝试

2002年，当邢钢决定启动信息化战略时，有数十家管理软件和管理咨询公司与邢钢联系，参加信息化项目的竞标。为了从中选出适合邢钢的供应商，戴鹤祥带领手下工作人员对各个供应商展开了详细的调研。

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关键词：信息技术 高等院校 资金管理

当今，信息技术正成为占主导地位的技术，特别是已形成信息产业的互联网、电子商务的迅速发展和广泛应用，极大地促进了经济发展和社会进步，也是人类进入信息时代的重要特征。在信息时代，该如何利用信息技术进行资金管理创新，如何利用信息技术对财务信息进行有效管理呢？

一、信息化环境下S高校资金管理现状

S高校是一所普通全日制公办院校，硕士学位授予单位。现有各类全日制在校学生23027人（含独立学院学生8547人）。 学校开设58个本科专业，涵盖经济学、法学、教育学、文学、理学、工学、农学、医学、管理学、艺术学等十大学科门类。

负责S高校资金管理的部门主要是学校的一级财务机构―计划财务处（后面简称计财处）。下设计划管理科、财务管理科和结算中心。计财处目前有会计人员19人，其中高级会计师3人，会计师11人，助理会计师5人。

随着信息技术日新月异的变化，计算机在S高校财务管理中的应用是从2000年开始的。先是从工资核算开始，慢慢地过渡到整个账务处理系统的使用，逐步建立了计财处内部的会计电算化局域网。当前，S高校财务管理尚处于信息化初级阶段，资金管理方面也是单纯的电算化代替人工操作。目前资金管理主要软件系统有：财务核算系统、工资管理系统、薪酬系统、预算管理系统、学生收费系统。与S高校财务相关的财政系统有：部门预算管理系统、国库集中支付系统、财政决算报表系统、资产管理系统、政府采购系统等；与S高校财务相关的其他系统：校园网系统、网银系统。

二、信息化环境下S高校资金管理存在的问题分析

第一，信息不对称引起的预算编制不精准。S高校预算编制采用“零基预算”的编制方法，编制预算的总要求是“量入为出，量力而行，收支平衡，留有后备，科学精细，规范透明”。

可按照两上两下编制流程进行。其中，一上一下是指计财处通过召开预算编制会议，下达预算编制通知及编制要求，然后等待各部门编报其下年度经费预算草案，接下来各部门陆续将预算草案递交计财处汇总，由计财处编制预算初步方案，在初步方案经各主管领导审核后，由计财处向各部门下达预算初步方案（实际操作中，预算有问题需要修改的部门，计财处采取电话通知或上门沟通的方式，预算没问题的部门暂时不通知）；二上二下是指各部门修改其下年度经费预算草案并上报计财处，然后计财处编制学校财务预算建议方案；经校长办公会议讨论通过后，由校党委常委会审议批准，最后由计财处编制正式财务预算。这一过程的完成至少需要半年时间。

由于资金管理系统主要由校领导决策层、资金管理职能部门和学校经济运作部门以及教职员工几个层次组成。整个资金管理的信息系统，就是由纵向各层次之间与横向各部门之间纵横交错的信息收集，反馈和所构成的一个复杂的信息流系统。S高校资金管理信息传递渠道不畅、信息流失、信息失真等信息不对称现象引起的博弈思想，是S高校预算编制不精准的根本原因。

第二，经费核算效率低。首先，由于S高校经费种类多，业务多，为满足学校资金管理的需要，业务经办人需要了解全校的财务制度，填写不同类型的报销单据，不同的费用报销还需要不同的流程，所以报销借款的流程复杂；其次，学院及部门经费报销存在着繁琐复杂的审批程序，又由于领导出差频繁，经常因为签批问题耽误报销，使得很多程序仅仅流于形式。这不仅延长结算所需时间、影响结算效率，对规范经费支出也没起到应有的作用。最后，由于单据纸质填写，无法进行相应的填写控制。使得单据填写不规范，为高校内部控制留下了巨大的隐患。

第三，财务内部控制局限于事后静态控制。S高校资金管理中尽管实现了会计电算化，但目前只能对已支出的指标进行会计核算，而不能控制和管理各院系的指标支出情况，很容易造成指标超支；S高校只能通过查询会计凭证事后控制预算指标的执行情况；不能直接输出资金管理所需的各种汇总账表。如：反映学校指标期初余额、已支出金额、已借出指标、可用指标余额等信息的表格。查询凭证等信息时耗时过长，管理效率较低。财务难以结合预算形成控制机制，单位资金来源较多，资金使用流向不清楚。另外财务内部管理涉及软件多，各软件相对独立又无法建立相关连接。财务的内部控制由于组织层次复杂、管理链条长，特别是独立核算单位，更因交通问题，无法实时监控。

三、优化S高校资金管理的对策

第一，利用信息技术开发高校的预算管理系统。结合S高校的实际需求情况，充分考虑S高校当前预算管理中存在的问题，利用“自上而下”与“自下而上”相结合这一先进的管理方法对预算管理流程进行重组优化。新的预算编制流程通过网络完成，学校计财处根据学校年度发展总体目标，制定一个个子目标，并用财务术语进行量化，下发到各二级学院（部处），二级学院（部处）根据自身业务特点，制定预算的细化方案，并上报学校预算管理中心（计财处）进行审批，预算管理中心对上报预算方案进行研究，审批后下达至二级学院（部处），二级学院（部处）基于预算编制方案卡站预算工作。在预算执行的过程中，预算中心当发挥监督控制只嗯呢刚，对预算执行过程进行全程监督，保障动态性及全面性，按照实际情况在预算执行过程中实现预算调整，并反馈全程信息，年终进行预算考评，制备下一次预算使用策略。这一流程将过去S高校依靠手工报表，将预算上报、审批、下达的程序简化，使S高校真正实现高效及时的预算统筹工作。

高校预算管理系统始于预算草案编制，在经过“两上两下”预算编制程序后，经校相关部门审批决策后将预算案纳入预算指标分配程序中；预算指标分配基于计算机网络操作，以会计凭证为媒介，分学院（部处）资金管理系统进行指标下达，落实至各个项目实施部门；预算控制系统通过实时或定期获取资金管理系统数据，对预算实施内容进行控制；预算执行分析系统收集并分析预算过程中差异数据及差异原因，将已审核数据进行分类，提出解决意见；预算执行反馈系统则负责将分析结果传达给相关责任人，并将各部门的反馈意见传达给管理层，以便对预算管理目标及实施方案进行适当调整。

第二，充分利用信息技术优化财务核算流程。根据S高校的实际情况，利用已有的计算机设备，设计网上报销财务系统总体框架及网上报销。

网上报销财务系统总体框架以财务处理系统为中心，收集财务基础数据，包括预算数据、项目指标数据、固定资产数据、学生收费数据等，能够完成与财务紧密相关的各项核心业务处理，包括部门指标控制、往来款项管理、报表管理、财务预算管理、银行对账、固定资产管理、工资管理及学生收费管理等的全面管理。无论会计业务发生在何时何地，一旦确认都将存入相应的服务器，并主动送到网上报销财务系统，进行实时处理并自动生成，使会计核算实时和迅速。基于信息技术的网上报销系统不仅优化了财务核算流程，还可以大大缩短教职工的报销时间，使教职工可以把更多的精力投入到本职工作中。

第三，充分利用信息技术实现财务监控动态化。

首先，对预算进行实时控制。预算实时控制是指高校在利用财务一体化平台的基础上，将预算管理的整个流程嵌入财务网络系统中，并通过系统将预算数与实际数进行实时对比，而形成的一种实时控制和自动控制。

信息化条件下，高校通过预算管理信息系统将各类预算表编制完成，并将信息存放于计算机系统中，若高校发生相关经济业务，该事件会引发系统处理程序，相应子系统自动收集信息，并驱动预算子系统收集经济数据；预算控制器将实际数与计划书进行比较，调用已存在的控制组策略进行实时控制，使得原有的事后控制转变为实时控制。

信息技术环境中，控制器对预算进行控制的方案分为多累。按照控制方式分，控制方法主要包括柔性控制与刚性控制两大类。其中，柔性控制是在实际数大于计划数的条件下，系统将自动发送邮件至上级主管邮箱中，上级主管通过邮件获取预算控制信息，通过审批并进行调整后实施计划，或提示控制人，将控制权交给控制人。刚性控制，即当实际数大于计划数时，系统自动拒绝任何预算申请。此外，按照控制层次分，还可以将控制办法分为总额控制与分项控制两种，其中，总额控制不按项目状况分，不论各项目额度高低，只要总额度不超出警戒值，则该事件可通过，审批完成。

其次，对审批流的实时控制。根据财务内部控制管理的需要，经费报销需要根据票据金额的大小经过层层审批才能进入报销环节，由此形成一条审批流程。因此笔者认为可以将审批流程和审批控制规则用计算机语言表述并嵌入网络信息系统，实施审批流的实时控制。例如，当报销业务发生时，若发票金额等于10万元，财务审核人员从系统中获取此报销业务并进行付款处理时，系统根据数据库的控制规则进行自动分析和判断，并给予提示：“付款金额超过你的审批权限，请财务处长审批！”并将单据自动传递给财务处长；当财务处长审批时，系统根据数据库的控制规则进行自动分析和判断，并给予提示：“付款金额超过你的审批权限，请分管校领导！”并将单据自动传递给分管校领导，分管校领导审批后，提交给财务人员进行相关业务处理。

利用信息技术不仅可以对资金管理过程进行实时控制，而且可以对资金管理实施远程控制和监督，使财务控制从事后的静态控制发展为事中的动态监控。尽管学校内部组织层次复杂、管理链条长，但通过应用网络信息技术，可以突破时间和空间的限制，随时监控各级的财务活动。

参考文献：

[1]陈婧.基于信息化的高校财务管理创新模式研究[J].管理现代化，2012年第1期。

[2]陈丽羽.基于网络环境下的高校财务信息化探讨[J].会计之友，2009年第1期。

[3]刘仁芝.基于数安校园的高校财务管理信息化研究[D].山东大学，2010年。

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关键词：财务管理；流程

一、完善战略、绩效管理，建立管理与业务流程相衔接的管理体系

企业在业务单元层面的竞争策略细化研究工作中，已有部分业务单元能够展开较为全面和详细的竞争策略分析，其业务发展空间、市场定位、经营目标和战略举措有较为坚实的制定依据。公司比较清晰地掌握了战略规划工作深化和细化的途径，以及战略规划方案落地的手段和办法，并已着手开展相关工作。企业进一步明确了组织结构调整方向，并制订实施了组织结构调整方案，向投资控股型组织结构又迈出了关键的一步。然而，虽然有部分业务单元能够展开较为全面和详细的竞争策略分析，但是，多数业务单元在外部市场和竞争对手分析方面还存在较大欠缺，SWOT分析与业务单元的战略目标与战略举措脱节，在业务定位、发展目标和战略举措等方面制定依据不充分。因此，集团、板块层面的战略分析和管理能力需要进一步增强，

应具备能够跳出现有框架束缚，在更高的层次和更广阔的空间中发现潜在风险和捕捉潜在机会的战略研究能力以及方案制定与实施能力。

同时，公司业绩管理方案设计人员摆脱了KPI指标设定方面的条框约束，能够较为贴切合理地设计部门、板块层面的KPI体系和考核办法。但仍应继续提高集团、板块、业务单元战略规划和年度经营计划工作的深度和细度，并以其作为KPI指标设定的基础，特别是对于非财务指标的选取和设置，以提高KPI和公司战略的匹配度性，健全更加有效的绩效管理。

二、规范核算、资金、投资、预算等管理流程，加强集团管控力度

企业管理流程的梳理与优化，规范了公司核算、资金、投资、预算等管理流程，将有力地加强集团管控力度。具体表现为：在核算上，对于按照业务流程的顺序对与其相匹配的会计核算流程进行了补充和优化，更贴近公司业务的实质，准确反映业务信息。它统一了与业务衔接的各项财务处理依据、时点、单据，明确财务部在业务活动中的职能定位，明确各部门的职责，强调财务对资产的监督控制。

在资金上，详细设计着眼于资金管理的计划、监控功能，补充了资金中期计划流程，有利于提高资金管理效率，降低资金成本；梳理明确了预算管理与资金管理的关系，为加强资金管理奠定良好的基础，有效支撑业务需要。同时，结合公司业务特点优化了资金结算流程，形成一套涵盖所有资金管理重要方面，内容完整、重点突出的资金管理流程。

在投资上，增加投资规划或计划流程，提高了公司投资管理的主动性和战略一致性；增加投资项目监控流程，加强投资过程管理和重大决策事项管理；增加投资项目监控流程，加强投资过程管理和重大决策事项管理。

三、规范业务环节、改善核算规则，保障财务、业务信息的一体化

公司通过规范集团各种业务信息主数据的增加与维护流程，搭建统一的信息平台，将使财务和业务信息一体化。经过梳理和优化，公司由原先的系统性薄弱、操作缺乏统一性、流程管理环节明显缺失的业务流程，转变为数据来源统一、操作环节规范、流程管理完善的业务流程。基于同一信息平台数据，为财务、业务一体化提供了坚实的基础。

四、加强业务过程与财务匹配处理，提高集团的存货管理水平

通过梳理业务流程、适当选取关键信息点等，有助于帮助集团及时掌握货物和资金的转换状态、监控风险；规范进口内贸直运业务出仓审核环节的审核，提出了在业务过程中加强物流部门对货物的集中控制的管理方向，并在适合的时机下逐步推行，完善物流、业务、财务参与的盘点流程，有效地控制货物风险。如由风险管理部审批，严格控制出库、直运和零售业务的放货流程。补充完善了仓库选择、仓库评估、移库和盘点流程，明确了储运部作为唯一的物流管理部门在各流程中的责任和关键控制点。

五、明确业务、管理需求，为提升信息化铺平道路

随着集团业务类型不断扩展、风险管理力度不断加大、决策支持需求不断提升，现有信息系统己经无法有效满足集团的业务发展和经营管理需要。为此，集团应计划采用先进的软件系统以提升集团管理水平。公司的业务需求和管理需求既是公司建立信息化体系的出发点，也是完善信息化体系的落脚点。集团的信息化体系服务于公司业务和管理需求。因此，明确公司的业务和管理需求，有助于提高信息化系统运用的效率和效果。

而对业务流程及管理流程进行梳理和优化，却是引进新信息系统之前工作的重要环节之一。梳理业务、管理流程，为选择和实施系统奠定基础，为信息化铺平道路。

六、明确集团IT战略规划，确保集团信息化建设的有序性和计划性