工厂信息化建设方案范文

导语：如何才能写好一篇工厂信息化建设方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：卷烟工厂；信息化；体系；

文章编号：1674-3520（2015）-06-00-01

随着信息技术对于工业企业的重要性日益增加，近年来我国的烟草企业纷纷加大了信息化的推进力度，同时2011年国家烟草专卖局先后颁布了一系列指导性文件，这些指导文件指出当前要大力推进卷烟工厂信息化进程。本文结合笔者多年的工作经验，在充分研究当前卷烟工厂信息化的建设现状的基础上，结合国家烟草专卖局的提出指导意见，对未来卷烟工厂信息化建设进行了探讨。

一、卷烟工厂信息化建设总体框架

依据当前的卷烟工厂信息化建设的情况，提出了信息化建设的总体框架，从应用、数据、软硬件、技术以及设备几个方面将信息化划分为了集成体系、应用体系、管理体系、数据体系、运行维护体系以及安全体系六大体系。

二、信息化体系

（一）集成体系。卷烟工厂信息化的一个重要目标就是促进各个体系之间的深度集成，最终达到管控一体化的效果。从总体上， 未来卷烟工厂的集成体系至少应该包括数据集成框架和应用集成框架两部分。

1、数据集成框架。数据集成框架主要是进行数据的识别、传输、交换，实现不同系统之间的数据交换。2、应用集成框架。应用集成框架就是通过不同系统之间的互联互通为卷烟工厂构建一个协调的应用环境。在系统实现兼容之后，可以对现有的应用进行优化，合并一些类似的功能，实现应用的简洁化和高效化。

（二）应用体系。卷烟工厂信息化应用体系包括弱电集成平台、过程控制平台、业务管理平台、决策支持平台四个部分。

1、弱电集成平台主要由信息基础工程、综合安防系统以及多媒体系统三部分组成。信息基础工程就是建设一个基础网络应用支持平台，为生产、采购、仓储等应用提供所需的基础性的信息化资源。综合安防系统就是把各种安防设备与现代网络技术以及到媒体应用技术相结合，实现安防系统的信息化、数据化。多媒体系统就是通过电视、显示屏、广播等多媒体手段各种信息，达到信息传播的效果。2、过程控制平台主要由三个自动化系统构成，一是生产自动化，二是物流自动化，三是动力能源自动化系统。所谓的生产自动化就是通过数据采集设备对生产过程中的各种数据指标进行实时采集，然后通过与事先制定好生产进度数据进行比对，以此来实现对生产进度的控制，以便及时的调整生产进度，确保如期完成生产任务。除了对各种生产数据进行采集外，生产自动化系统还可以实现对生产设备运行状况的监控，以确保第一时间发现并解决问题，最大程度的降低损失。物流自动化系统就是实现仓库原材料数量、成品配送实效等数据的实时监控。动力能源自动化系统就是运用计算机技术、数据采集技术以及计量控制技术来实现对生产中所需的各种能源的调度以及数据化管理。3、业务管理平台。生产执行制造系统是业务管理平台的核心。卷烟工厂通过生产执行系统向上实现与企业ERP等系统的连接，向下实现对生产、能源、物流等自动化系统对接，达到对卷烟工厂的生产管理以及原材料、成品的调度。4、决策支持平台由分析系统、响应系统以及展示系统三个部分组成。生产分析系统就是为领导决策指挥提供生产、物流、以及能源消耗能各种核心数据，以提高领导者的决策正确性。异常事件对于卷烟生产工厂来说十分的重要，比如火灾、爆炸等这些事件发生后，如果得不到及时的发现与解决，将对卷烟工厂产生巨大的损失。问题响应系统的主要功能就是将异常事件及时的报告给管理者，以确保第一时间解决问题，将损失降到最低。展示系统就是通过三维仿真、显示模拟等技术实现对生产、物流、消防等功能的模拟展示，对于整个体系的优化有着重要的意义。

（二）数据体系。卷烟工厂的信息化数据体系应该包括操作支撑层、公共数据库层、数据仓库层以及分析支撑层这四个层面。

1、操作支撑层其实就是其他系统的数据库，用来支撑卷烟企业的日常管理活动。2、公共数据库层主要是用来储存营运数据的地方，各系统将数据统一存放在公共数据库，然后在公共数据库中实现数据的跨区域共享。3、分析支撑层的主要功能就是为企业管理和决策提供数据支持和服务。

（三）管理体系。在卷烟工厂推进信息化的过程中，信息化程度越高IT部门与一般的业务部门之间的联系就越紧密，所以对IT部门与一般的业务部门之间的工作职责进行划分，必然会影响到卷烟工厂信息化建设的思路。在卷烟工厂信息化推进过程中IT部门与一般的业务部门的职责划分如下：

IT部门的主要职责就是进行信息化制度、流程的建设。

业务部门的主要职责就是更好的执行信息化制度，更好的进行相关数据的采集与应用。

（四）信息安全体系。信息的安全性对于任何信息系统来说都很重要，是各个系统正常运行的保障。从整体上讲，信息安全体系主要由四个部分组成，即安全策略、安全管理体系、安全运行维护体系以及安全技术体系。

1、安全策略。对于安全策略来说它主要由总策略以及分策略组成。2、安全管理体系。安全管理体系主要的职责就是建立卷烟工厂的各种安全规章制度，以及对人员的安全培训、安全教和各项安全策略的落实。3、信息安全技术体系。信息安全技术体系主要任务就是为卷烟工厂网络架构划分相应的安全域，比如网络核心区、外部接入区以及办公区等等。4、信息安全运行维护体系。信息安全运行维护体系在信息安全体系中占有总要的位置，对于的建设应该着重加强一下几方面的建设：一是加强安全风险评估机制的建设；二是加强异常事件的快速响应和应急方案；三是加强系统安全的维护。

三、结束语

目前我国的各卷烟工厂信息化建设的程度纯在不一致的现象，该设计主要是笔者从卷烟工厂信息化建设的共性上提出的，各卷烟厂在推进自身信息化建设时可以结合自身的特点进行推进。相信随着国家和卷烟企业对信息化关注度的提高，我国的卷烟工厂信息化水平将会达到更高的高度。

参考文献：

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以“全球电机NO.1”和“东方西门子”为奋斗目标的卧龙控股集团有限公司创建于1984年，经过近30年的高速发展，目前已经拥有4家上市公司、47家控股子公司、员工14000余人、总资产180亿元，年销售额逾200亿元。近年来，卧龙公司一直围绕企业经营战略规划目标，坚持不懈地加大信息化资金投入，狠抓信息化建设工作，是位列上虞乃至绍兴市前列的制造业两化融合龙头企业。经过十余年的信息化建设，公司已基本形成以ERP为核心，CAD、PLM、SRM、CRM、OA、MES等为支撑的管理信息化格局，以网络DNC/MDC系统为基础的数字化制造解决方案。卧龙公司开展信息化建设的经验，给上虞区的中小企业两化融合建设带来很多启示。

启示一：企业信息化建设必须从小抓起。企业发展一开始就要重视两化融合，才能为将来的发展打好坚实的基础。卧龙公司自成立伊始，就十分重视企业信息化建设，早在1992年就跟浙大合作，投资100多万元开发MS（销售、库存）系统，1999年就制定了信息化专项规划，先后实施了MIS管理系统、MRPⅡ（制造资源计划）系统、OA办公系统及财务用友软件、会计电算化系统。之后卧龙把企业目标定位为全球电机第一，根据这个定位卧龙在信息化项目选型上就按照国际化标准，自04年开始引入SAP R3系统，经过十多年的时间已经发展成为全球电机领导者的大型企业。当初信息系统国际化的选型推动了集团公司与国内外子公司之间信息系统的无缝对接，为卧龙全球化战略奠定了坚实的基础。

启示之二：企业信息化建设要人人参与。卧龙集团领导层十分重视信息化建设，以破釜沉舟的勇气，辞退打字员，从学习打字入手，“迫使”员工面对电脑进行工作，从此走上企业信息化建设的道路。以需要推动信息化应用则是卧龙的一大特色。卧龙集团的信息化应用往往是由业务部门根据企业生产经营管理的需要提出来的，然后由信息化部门去寻求解决方案。作为企业信息化建设的保障，卧龙集团把信息化人才等同研发人才，组建了相对稳定的信息化队伍，至今稳定的信息化专业人才队伍在二十人左右。

启示之三：企业信息化建设要注重集成。信息系统经过十余年的信息化建设，卧龙已基本形成以ERP为核心，CAD、PLM、SRM、CRM、OA、MES等为支撑的管理信息化格局，以网络DNC/MDC系统为基础的数字化制造解决方案。通过信息系统之间互相集成，避免了信息孤岛，使业务环节之间实现互联互通。例如两化融合的实施，在客户关系方面，使企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%;在供应链管理方面，使采购提前期缩短50%，缩短了采购时间和节省了采购费用;在产品数据关联方面，产品开发时间相比以前同类产品开发速度提高了50%-200%，开发成本明显下降，总成本削减25%以上;在资源计划管理方面，使得延期交货减少80%，工厂库存下降30%―50%，库存周转率提高50%。用户服务的水平显著提高，制造成本降低12%。

（作者单位：浙江省绍兴市上虞区经济和信息化局）

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与国有大中型企业共成长

1987年，太极公司成立之初就迅速推出了太极2220超小型机系统，填补了国内空白，并迅

速占领国内小型机市场，产品广泛应用于国防、石油、交通等国家重点行业。从那时起，企业信息化便成为太极重要业务方向之一。

在太极服务企业信息化建设的历史过程中，具有里程碑意义的当属服务贵溪冶炼厂。1993年，江西铜业集团贵溪冶炼厂准备淘汰上世纪70年代末从日本引进的工业过程计算机控制系统―闪速炉计算机控制系统，在先进的网络、数据库窗口的平台上重构系统。当时，日方报出1亿多元的天价，而且工期不能少于40个月。关键时刻，太极公司担当重任，以不到1000万元的投入，仅用12个月就提前出色完成任务，打破了国外的技术垄断，为国家节约了大量资金。工厂对这次计算机系统成功改造十分满意，并派专人到太极计算机公司送锦旗―“开应用先河，长国人志气”。这是用户对太极所总承的这个项目发自内心的评价，太极也因此成为用户的长期合作伙伴，在随后十余年相继参与了该公司多项信息化建设工作。2006年，太极公司再次承担开发江西铜业集团贵溪冶炼厂30万吨冶炼项目闪速炉计算机优化控制系统，为贵溪冶炼厂30万吨项目投产做好信息化准备工作。

太极企业信息系统事业本部总经理冯国宽总结说：“太极涉足企业信息化领域就明确了自己的定位,我们要以服务国资委下属的国有大中型集团企业为主，与用户共同建设国家重点企业的信息化工程。20年弹指一挥间，太极出色地完成了航空、石油石化、电力等诸多行业的大中型国有企业的重要信息化项目。我们在企业信息化方面积累的行业经验、解决方案和技术服务能力也在逐年提升。”

重视项目管理是成功之道

多年在国有大中型企业进行信息化建设的经历，让太极在面对大型企业的大型项目时比别人多了一份信心、耐心和细心。

冯国宽指出，IT服务型公司与产品型公司有着明显的不同，太极是从事IT服务的公司，致力于为用户提供一对一的解决方案，产品的可复用性差，因此项目管理是IT服务型公司的核心能力之一。

太极出身于华北计算技术研究所，有着雄厚的技术背景。如何把技术优势转化为项目管理优势是摆在太极项目管理者面前的一道难题。冯国宽认为，转化的关键在于以下四点：首先是文化的转变，由重视技术的文化逐步转向重视项目管理的文化；其次是组织级过程控制能力的加强，通过规范项目执行过程、报告机制、分析机制、控制机制，在组织层面掌控风险，保证质量；第三是项目经理个人技能的提升，把具有专业技能的项目经理放在规范的项目流程中才能保证项目的成功；最后是对公司多年的项目经验不断进行总结，形成方法论和知识库，为项目的执行提供有力支撑。 对行业的深刻理解、完善的行业信息化解决方案和专业服务体系、项目管理的丰富经验和长期积累的企业信息化服务人才，是太极企业信息系统事业本部在业内与其他竞争对手相比，能够获得相对优势的重要因素。而针对国有大中型企业的准确定位，内部一直坚持的精细化管理方针，再加上多年来与国有大中型企业共同成长的经历，更成为太极企业信息系统事业本部在激烈的行业竞争中制胜的根本法宝。

太极企业信息化成功案例

•江西贵溪冶炼厂闪速炉生产过程

计算机监控与管理系统

•唐山钢铁公司实时生产信息系统

•太极钢铁(集团)有限公司信息化项目

•民航气象数据库升级改造

•华北电网企业经营决策管理系统

•华北电力集团公司信息网络系统

改造

•中国石化集团公司面向电子商务

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信息化作为助推企业发展的一个强劲手段，被玉柴灵活运用于生产经营各处。迄今为止，公司已建成光纤骨干环网，各汇聚点以多个千兆链路接入骨干环网；建有以ERP系统（SAPR/3）为核心的信息、研发、数字化制造、车间信息化、供应商管理、客户关系管理、工作流和内容管理平台等专业板块；建设有“数据中心”、“玉柴私有云”，实现“二地三中心”容灾应用中心。公司发动机一厂副厂长吴凯说，“信息化在其中起到不可替代的支撑作用，信息平台建设大大推进了精细高效管理。”

信息化建设历程

经历见证了公司信息化建设20年的信息技术部经理韦革少介绍，玉柴的信息化之路起步较早，早在“八五”期间就自筹资金600万元，建立起了自己的计算机中心。“九五”和“十五”期间又分别投入1000万元和5400万元，建设和推广了计算机辅助设计、计算机辅助制造以及计算机集成制造系统等先进技术。“十一五”期间，玉柴拿出7500万元投入信息化的建设，以提升公司的整体管理水平。

谈及信息化的经验，韦革少认为：“讨论信息化怎么才能成功，怎么选型，我觉得没有什么实际意义。关键是信息化要给企业带来效益，帮助企业成功。以前企业要达到某个目标需要3年5年，现在通过信息技术缩短到1年2年，这就是成功。产量增加多少、库存减少多少，效益提升多少，这些不是IT的功能，是业务部门努力创新的结果，IT部门不过是提供给他们一个支撑创新的工具。业务部门的需求就是IT部门的价值，如果业务部门不用，IT还有什么价值？双方都主动是成功、快乐实施信息化的基础。”

如今，信息化已经融入了玉柴的每一个领域和每一个普通岗位中，并以其独特的魅力改变着玉柴人的生活和工作质量。

MES连通上下 变革管理观念

鉴于1994年实施建设的MRP已经无法适应玉柴快速发展的管理需求，2003年公司上线了SAP的ERP解决方案，这项工程的实施却成为信息技术部的恶梦，一面是先进的自动化生产线产生大量数据无法收集上传，一面是企业资源管理系统存在大量的期待实时更新的无效数据，按照吴凯的说法，上下两套系统各跑各的，信息化的作用大打折扣。北京科委的专家曾经很形象地说，ERP是企业信息化的上面一横，底层自动化是下面一横，只有实施MES连通上下，信息化才能成为王者。

在需求驱动下，2007年玉柴携手西门子开始王道之旅。作为柴油机行业第一个用MES的企业，务实的玉柴人事先考虑到了国内外企业生产现场、环境上的差异，引进MES系统必将是对传统观念的革命。曾作为发动机一厂副厂长现调任玉柴企业管理部副经理吴南说：“从2005年到2008年，我们先后到雅马哈、奔驰、依维柯、雷诺考察，他们工厂就是机器人加上信息化平台，自动化程度非常高，这与前期产品设计严谨密不可分。而我们设计研发速度不能太慢，否则无法跟上中国汽车工业的发展步伐，但快导致产品不能很好地应用自动化，在产品设计没有很成熟的情况下设计生产线，制造过程中要改这改那，装配就出问题了，数据采集自然也会出现问题。在实现MES的过程中，玉柴和西门子双方的工程师共探需求，一起工作，共同提高，才有今天的成功上线。”

观念革命首先从项目组成员开始，时任一发厂技术质量副厂长的吴南呼吁管理人员必须要适应MES带来的变化，在适应这种变化的情况下，才能够适应企业的发展。才能提升整个企业的管理水平。事实证明，有意去改变自己的人，能够保留自己很好的岗位，不进步的人，岗位可能有一天就丢失了。MES系统同样引发了重机车间工人的观念革命，如果不适应系统的要求，不能掌握系统，就根本没法上岗。“这套系统不是给工人带来麻烦，而是简约了工人的操作。以前的很多工序，现在只要按一个按钮，以前怕写错了，现在变成了扫描。项目的开始，就标志这观念革命的开始，从管理人员到操作工人的观念革命。”吴南说。

说到MES带来的好处，一个最直接的数据是，以往一台发动机的下线节拍需要210秒，现在降到180秒。“这仅仅是一个方面，MES带来的功效说是一个质变一点也不为过。它是管理观念的革命，大力提升了玉柴管理品质。”在一发厂从事过技术、质量、工艺、技改等管理工作的吴南深有体会地说：“MES启动源于企业快速发展的强烈需求。随着市场需求不断提高，产量从原来的每天一两百台，快速增加到突破一千台，现在一发厂的产量每天已达一千三百台。产量在急剧增加的过程中，靠传统手工操作的管理模式，已经不能适应企业发展的要求。员工在生产线要靠手工在流转单记录大量信息，包括技术状态信息、质量信息、生产的信息、物料信息，以及员工信息、是否合格信息，然后需要一批输单员录入信息，一是记录存在不准确性，录入也可能造成错漏，还造成信息滞后性。现在如此大的产量要实现细致的管理，没有一种自动化的手段去配合、支持管理将非常难。如果制造的信息化程度得不到改变，得不到技术上的支持，会严重的制约企业的发展，拖质量管理的后腿。”

精益供应链继续深化

“用卓越和领先满足公众的动力需求”，成为玉柴新的使命；“打造全球最具竞争力的专业动力供应商”，凸显玉柴新的愿景。“十二五”开局，玉柴专注于发动机领域，向国际化迈进，确定走精益发展之路。公司企业管理部精益管理科科长逯志昆介绍，玉柴的精益项目包括精益生产、精益供应链、精益研发、精益营销和精益管理五大支柱板块。玉柴践行精益，就是要让玉柴产品质量更卓越、管理运营更高效。

2011年10月，精益制造项目在玉柴正式启动。至2012年4月，精益一期项目全部完成，改善效果显著，玉柴员工对精益思想和精益理念也有了初步的认识，参加试点项目的部门和工厂开始形成浓厚的精益氛围。精益一期项目结束后，各样板线产能提升幅度在16%以上，最高达35.3%；各样板线人均小时产出提升幅度在15%以上，最高达34.56%。各样板线设备故障率下降幅度23%以上，最高达72.2%。

2012年4月，精益二期项目启动。该项目以精益一期试点为基础，范围上扩展到了玉柴的三发厂、动力厂和工艺装备厂等7个工厂和制造技术部等3个相关部门；领域由精益一期的生产效率，扩展到质量、成本和物流等多个相关领域。精益二期成果显著：玉柴初步构建起由标杆管理、项目管理、人才培养和文化建设四大板块组成的精益管理体系。样板线质量提升幅度在28%以上，效率提升幅度在27%以上，成本下降幅度在30%以上，设备故障率平均下降幅度达29%。

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领导们经过对大型水泥生产企业的考察，确定招进计算机人才，引进计算机信息管理技术，走企业实现信息化管理的科学发展的道路。于是，通过较为优厚的条件招聘来了杨广平等四位计算机应用专业的大学生，组建了由总工程师王晓军直接领导的信息化管理办公室，来规划水泥厂的信息化建设。可没过半年，由于水泥厂离城市较远，招聘来的大学生，有三个相继离开，杨广平及本厂四名员工组成信息化管理办公室，杨广平为主任。

由于王总主抓水泥生产技术，对计算机技术不甚了解，加上工厂远离大城市，技术交流不甚方便，导致了信息化管理办公室技术力量不足。所以，至今全厂的信息化建设进展缓慢，所形成的各类信息孤岛已无法再适应企业发展的要求。秦厂长责成主管生产的张副厂长协助王总抓全厂的信息化建设，要求年内有大的改观。

去年年底，杨主任他们经过一个多月的外出调研，结合本厂情况，写出了用户需求报告，在各个部门确认需求报告的基础上，通过需求分析，制定了加快水泥厂信息化建设的方案。这是一个软硬件项目同时实施的方案，即在硬件建设的同时，进行应用软件的开发工作，以确保年内实现秦厂长所规定的目标。方案已经过张副厂长及王总的批准，但在如何招聘承建方的问题上，两位领导有些分歧。

在厂级领导会上，王总主张此项目应该分两个标段，并找具有相当资质的公司来实施。系统集成公司负责中心机房建设，包括机房配套设备、计算机系统、网络线缆、网络设备等的采购、敷设、安装、调试，集中力量修建好水泥厂的信息高速公路；软件公司应再次对水泥厂的用户需求做一次详细调研，然后再按软件工程的要求，先进行急需应用软件的开发。

张副厂长认为，此项目的建设不需要分成两个标段，只需找一家公司来总包，出了问题，只要盯住一家公司即可，由承建方自身进行软件硬件之间的协调工作。我们只要结果，不要太注重过程，以解决信息化建设管理办公室技术力量不足及本厂信息化建设缓慢的问题。会上，张副厂长还批评王总做事太拖沓，给企业找麻烦，如按王总的做法，年内怎么能完成秦厂长所定的目标？

平心而论，杨广平觉得王总的看法似乎更稳妥一些，更专业一些。但确实会给信息办增加很多的工作量，面对两家公司的实施进度、技术接口、人员管理等方面的协调工作，比面对一家公司的协调要复杂得多。特别是软硬件技术接口方面的问题，技术含量高，信息管理办能否负责，他确实心中没底。但如果按照张副厂长的办法，也有顾虑，因为很难找到一家软硬件都能干好的公司，如让软件公司来总承包，分包单位将是硬件公司，而此项目的大部分投资是在硬件方面，因为这是水泥厂首次信息化的整合工程，是基础建设。如总包单位是硬件的继承公司，那分包单位将是软件公司，而本次软件的应用开发也非常重要，应该说软件的应用的好坏，更是这次工程的直接效益所在，秦厂长更会在乎此项结果。

杨广平主任不知道该如何向厂长建议，项目是总包还是分包？ （翁沧南）

用网络工具解决总包监控

硬件采购是在软件商总包之下的硬件集成商的采购，属于上游的采购，典型的的分包项目采购模式，在正常手段下难以监控。在项目采购中，价格往往不仅是价格问题，而是涉及到水泥厂总的使用成本问题。

案例中杨主任作为公司一员，首先要搞清楚自己的位置，以及在这个位置上如何提建议才能起到积极的效果，又不危及自己的职业生涯。小杨的首要任务是确定客观标准来决定总包还是分包。制定不偏不倚的客观标准，我们需要先从总包、分包争论的焦点研究起。

总包、分包争论的根源

通常上系统，前期要做一个商务梳理，鉴于水泥厂规模不大，流程比较简单，一般的软件公司都可以顺带做这个工作。在这方面，似乎让软件公司总包比较好，因为最终的效果是从软件的应用体现出来的。而且软件公司对硬件配置高低的理解也比较到位，给出的配置建议没有利益冲突。不像硬件公司，可能出于自身利益给客户提出过高的配置，造成浪费。

无论总包还是分包，一切争论的根源来自于对供应市场信息不够了解，采购方和供应方存在信息不对称现象。

如果能轻松掌握供应市场信息，当然最好的方式就是总包。如何在软件商总包的的情况下，掌握所有硬件采购的环节就是小杨要解决的问题。另外，从采购类别划分上，软件商和硬件集成商是有明显区别的。一方面软件商技术含量高，在实施中有话语权；另一方面，此项目大部分投资是在硬件方面。

软件商总包掌控分包

对此案例，我的建议就是由软件商进行总包，以及硬件集成商在采购硬件时，所有的过程必须通过互联网共享平台。首先小杨要从供应商市场信息收集、评估入手，再利用供应商互相博弈搞清楚产品信息。

要选择总包软件供应商，监控软件商选择硬件集成商过程，并监控硬件集成商采购过程，重点在价格、质量及服务控制。

清除实施难点

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在以产品为核心的生产制造企业，产品的全生命周期管理即PLM解决方案，更能为企业的创新发展保驾护航。由于生产制造有其自身的特点，研发信息化、产品数据管理信息化，成为企业信息化的核心部位。同时也是企业信息化建设的突破口，企业進行信息化建设，首先考虑的也是产品数据管理以及研发信息化。

信息化建设不能仅仅解决眼下的局部问题，而是关系到企业目前以及将来发展的整体建设。企业信息化的发展，需要有一个高起点，整体的规划，在实施过程中，又要步步为营，分步实施。

河北南风汽车设备集团有限公司是专门从事车载采暖除霜、空气交换设备的研发，生产和销售的高新技术企业，国内市场占有率超过60％。现为国内厦门金龙、郑州宇通、扬州亚星、上海申沃等多家客车厂常年供货。

随着企业的快速发展，企业走出了家族式管理模式，采用了合理化、科学化的管理模式，其信息化逐步加大了投入。公司对信息化的建设作了整体长远的规划，以满足当前的需求以及后续发展的需要。

企业主要面临以下几个问题。首先，随着市场竞争激励，如何加速产品设计，缩短新产品开发周期，進行标准化、模块化设计。第二，大量的电子化的文档，如何实现安全管理以及数据的高度共享。对其文档实现版本的控制、版本回溯，及时、准确地更新指导车间生产的图纸以及相关文档。第三，统一设计工具软件，为后续信息化的统一平台做准备。建立企业统一的技术管理平台，实现产品数据统一管理。第四，企业技术部门内的图纸资料审批流程更规范、顺畅。相关人员快速接受到设计任务。明确在审批过程中，任务的执行人、执行时间，自动完成电子签名功能。直接实现图纸红线批注以及查看红批功能。在经过审批流程后，图纸自动。最后，异地协同工作，如何实现跨区域相关部门的协同工作。

针对企业面临的需求，南风选择实施了CAXA图文档统一的数据管理平台，在应用平台中，所有的图纸都需要经过图纸审核流程。在流程中，工艺审查不通过，返回到当时任务执行的设计人员，并抄送给当时的审核人员。同样在批准环节，不通过返回给当时的设计人员，抄送给当时的审核、工艺审查人员。在流程执行过程中，通过“红线批注”批示，“查看红线批注”看审批意见。在任务执行过程中，自动完成电子签名功能。当流程执行完毕后，图纸自动。

首先，企业统一采用CAXA电子图板作为CAD设计工具，采用规范的图纸模板、图框、图库、绘图更规范、更标准。图纸工艺无缝集成，工艺图表直接利用设计产生的有效信息，工艺设计标准化、规范化缩短工艺编制时间。

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万华宁波是一家高科技上市公司，在快速发展中，提出了“创建安全、可靠、高效、统一的数字万华”的信息化建设目标，并制定了依托两化深度融合实现企业商业模式创新、提高战略执行力、助推管理与变革的信息化战略思路。帅特龙集团是一家集设计、研发、制造、销售汽车内、外饰件为一体的国家高新技术企业。二者虽经历了不同的发展过程，却都在智能化的过程中，找到了合适自己的发展路径，最终实现了数字工厂的目标。

万华宁波：建设数字智能工厂

随着新一轮技术革命的兴起，传统制造企业的生产经营和管理模式正在发生深刻的变化，数字化、网络化、智能化成为智能制造新的发展方向。万华宁波是一家高科技上市公司，是万华化学集团股份公司的全资子公司。公司打破跨国公司的技术垄断，不断创新技术，逐步成长为世界第二、亚太地区最大的MDI供应商和服务商。

在快速发展中，万华化学认识到借助信息化手段解决协同、效率、集团管控、业务模式创新等问题迫在眉睫。经过探索，万华化学于2008年提出了“创建安全、可靠、高效、统一的数字万华”的信息化建设目标，并制定了依托两化深度融合实现企业商业模式创新、提高战略执行力、助推管理与变革的信息化战略思路。

四大平台一个工厂

至今，万华先后在信息化整体规划、基础设施建设（包括网络、机房等），人才培养，协同办公，生产管理，采购管理，销售管理，人力资源，财务管理，工程管理，HSE管理等企业运营的各个方面开展了上百个两化融合项目，总投资超过10亿元，初步建成以MES为核心的生产运营管理平台、以ERP为核心的企业资源计划管理平台、以BW为核心的商务智能平台和以OA为核心的协同办公管理平台四大IT管控平台。

在四大平台建设的基础上，万华化学进一步提出建设“数字智能万华”的目标，陆续推进和建设了以调度和应急指挥平台为核心的现代化智慧园区，以SAP和MES集成应用为核心的智慧工厂，和以模型预测控制为核心的智慧车间项目。通过现代通信技术、物联网技术、计算机多媒体技术和智能控制技术等，在不同业务层面上实现对数据的综合集成应用，提高预测和预警能力，进一步提升万华化学两化融合的建设水平。

通过生产执行系统建设，万华化学搭建了统一的生产实时数据集成平台，将万华超过20套装置的不同DCS控制系统的生产实时数据、实验室管理系统的质量信息、企业资源计划系统的生产计划和发货数据等信息进行全面集成，实现生产监控、生产过程跟踪、成本控制、运营绩效分析等九大功能，从根本上改善了原来生产装置各自为政的情况。集团管理层可在办公室实时查看各工厂的生产数据和各类报表；同时MES系统为集团统一的生产工艺考核、操作考核、设备考核、工艺参数优化、生产成本统计以及六西格玛管理等提供基础数据，有力地提升了公司的生产运营效率和集团管控能力。

通过对生产数据进行分析，辨识装置稳态和动态模型，通过模型预测控制技术实现装置的多变量预测控制，减少装置波动实现卡边操作，有效提升装置处理量。例如通过对甲烷含量进行卡边控制，提升冷箱单元处理量1%以上，按照每标方CO一元计算，每年平均生产8000小时，每年至少创造经济效益136万元。通过MES系统的使用，公司生产管理部可以有效避免蒸汽排空、降低能耗，按40公斤蒸汽280元/吨，每天减少20分钟排空量计算，每年仅此一项就节省336万元；通过MES系统对设备的有效监控和趋势分析，事前发现设备的安全隐患，进行预防性维修，有效避免非计划停车、设备综合利用率OEE从84%～86.7%提高至90%～95%；通过MES系统物料平衡功能有效提高了生产管理部门和财务部门成本结算的效率，未实施MES时结算需要半个月，MES上线初期结算需要1周，目前缩短为1～2天。通过实验室信息管理系统与MES系统的无缝结合，将质量信息实时传递至生产管理的各个环节，使得相关人员可以对这些质量数据进行实时在线分析，找出影响产品质量的因素，产品一次性合格率从80%～88%，提高至98.5%～100%。

深度融合助推管理变革

为了从根本上改变公司的经营管理模式，满足未来发展的需要，万华自2008年开始实施企业资源计划管理系统项目。通过一系列项目的实施，目前万华企业资源计划管理系统通过对近200个核心业务流程的修订和规范，覆盖了销售、采购、生产、财务、人力资源、工程管理等众多业务领域，公司初步搭建了集团管控的信息平台，实现了跨地域、跨公司的集团化管理模式，对集团范围内供应商、客户、价格、信用等主要管理信息进行统一管理；并将业务信息和财务信息有效集成到一个管理平台。管理信息也更全面、更透明、时效性更强，实现了企业的多维度、精细化管控。

尤其在生a管理方面，通过集成BOM和库存数据，实现了产成品、半成品、原材料的生产计划和采购计划协同；通过数据的自动采集，加强了生产成本管理，加强了物料使用及生产成本的监控；实现了产品批次及批次属性管理，为生产跟踪和质量追溯提供了保证。通过建设高级计划和优化（APO）系统搭建端到端的供应链协同解决方案，实现从销售需求到生产计划的一体化管理平台，覆盖计划、协同、执行、可视化等各种供应链业务需求，实现从销售到生产到库存的全流程信息共享，优化排产、提高效率的同时减少对人的依赖。同时APO的应用还带来了管理理念和工作流程的极大改善，实现了真正意义上的精益生产和精益管理。

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我国烟草工业物流体系包括18个工业公司、99个生产点，以及33个省级商业公司和367个商业配送中心，基本上形成了一张覆盖全国的物流网络。烟草工业物流规模庞大，结构复杂，但发展至今仍一直处于分散和独立的状态，在观念、标准、技术、设备、人才方面存在诸多问题，不能形成完整的物流服务链条，已经成为制约烟草工业发展的一大瓶颈。各工业企业物流信息化水平偏低，尽管陆续建成和实施了一些物流信息系统，如运输管理系统、仓储系统、GPS系统等等，但信息系统建设不完整、信息资源浪费严重、数据缺乏统一标准、现有系统之间相互孤立、信息化建设发展极为不平衡等问题已经严重影响了烟草工业物流的现代化进程与发展速度。

二、烟草工业物流信息化建设目标

依据行业物流发展要求，遵循国家局“整体规划，分步实施；统一标准，深度集成；快速拓展，持续推进”总体思路，依据“统一平台、统一数据库、统一网络”的技术要求，工业企业物流应以流程梳理和优化为基础，统筹数据采集、业务处理和管理决策三个应用层面，搭建一个覆盖全面、各向畅通、反应便捷、运作高效的物流信息化体系。

三、烟草工业物流信息化应用架构设计

a)烟草工业物流战略架构。根据行业战略发展规划，物流将作为支持性的业务进入企业核心价值链，与原料、技术、营销三大核心业务共同构成各工业公司核心竞争力。在这种架构下，要求各工业企业物流提供整体服务，同时与三大中心一样，作为核心单位，承担工业物流管理职能，乃至部分供应链服务职能。b)烟草工业物流运作模式。烟草工业物流普遍采用“集中管理、分级实施”的业务运作模式。根据生产、销售、采购需求，制定物流计划，物流中心（公司）根据计划实施运输、仓储等物流作业。上述模式要求对工业企业的各类物流信息实现统一管理，并通过物流中心（公司）实现整体运作和管理。通过对工业内部的信息流和物流的统一管理，将采购物流、生产物流、销售物流环节由物流中心（公司）实行统一组织，打通供应链物流环节，构筑成为一体化物流体系。c)烟草工业物流信息化应用架构设计。基于核心物流业务发展以及物流中心（公司）运行的需要，烟草工业物流信息化建设应充分考虑自身特点和需求。同时，物流信息化系统的规划及应用与行业系统、工业公司相关系统有着密切的关联，需要遵循行业和各工业公司的信息化总体规划和技术标准。依据对相关工业公司信息化现状的分析，物流信息化总体应用架构可以按下图进行归纳：整个应用架构可分为工业物流信息化应用架构及相关外部系统两大部分。就烟草工业物流来说，主要应用应包括决策支持、综合管理、业务管理、业务协同、作业执行以及自动化支持等六大功能板块，以实现整个工业物流不断发展的运营和管理需求。d)烟草工业物流信息化应用系统设计。基于对物流中心（公司）信息化应用架构的设计内容，整合各项应用之间的关联要素和共同点，物流中心（公司）的关键应用系统设计如下图所示：整个应用系统设计包括三个主要层次，一是决策管理层：它是针对业务管理及决策支持等应用功能而设计开发的物流综合管理系统或模块，可以与国家局行业物流系统实现对接，同时也为工业公司物流运营和管理提供数据支持。二是业务处理层：包括智能运输调度与数字仓储管理两大核心系统，以及相对独立的商务结算系统。三是物联网数据采集层，包括GPS/LBS/GIS系统、车载及手持系统、RFID系统、监控系统等。

四、烟草工业物流信息化技术架构设计

a)整体技术架构。按照国家局提出的“统一平台”要求，烟草工业物流信息化应用系统建设所采用的技术架构应以安全、可维护、易拓展、高效率为设计基础，促进技术构架与业务的相互融合、协同工作，使得物流应用系统能够随需而变，满足业务部门的需求。通过对相关工业公司的调研和需求分析，对技术架构进行了如下设计：整个技术架构通过基础资源层、数据交换层、信息资源层、服务引擎层、业务应用层、展现层来搭建物流信息体系，并通过信息安全保障、运维保障体系来确保信息系统安全稳定。b)关键技术设计i.服务引擎层设计。服务引擎层设计主要采用工作流引擎技术，支持BPEL标准，支持SOA架构，支持子流程、流程分支等基本的工作流功能。ii.业务逻辑引擎设计。业务逻辑引擎使用工厂设计模式，通过XML配置文件，运用类反射机制，完成系统业务逻辑部分的定制工作。物流信息系统通过内置的业务逻辑引擎，可以实现业务逻辑部分的高配置性。iii.调度规则引擎设计。采用高效、灵活的调度规则引擎，对于自动配车、自动配载、订单拆分等核心规则的调整或优化，可通过前台可视化配置或定义，无需要后台编程实现，支持热插拔规则变更，易于维护。iv.持久层管理组件设计。采用Cosconetwork.DAO库数据库持久层组件，通过对JDBC进行轻量级的对象封装，来完成应用程序和数据库之间的交互操作，使得系统在更换数据库时将花费更小的代价，也为系统数据权限的实现带来了很大的方便性。

五、总结

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其实，很多日本跨国企业都知道有个叫朱向荣的中国人，他是搞信息化方面的行家，而且笑容可掬的脸上总有一个小酒窝。

1983年，朱向荣被公派至日本留学，先后在日本的爱嫒大学、东京大学和早稻田大学从事学习研究，之后任职于日立智能公司直至升职为总裁助理。他曾一度主持了日立、丰田、日产、日本微软等企业的多个信息系统设计和研发。

2005年，在日本学习与工作22年后，朱向荣回国。“日本企业的总体规划和严谨性，非常值得国内企业借鉴。”他说，他将会把这些经验带给国内企业。

浓浓的眉毛，宽大的鼻子，厚厚的嘴唇，朱向荣给人的感觉是自信且不张扬、稳重但不失活泼。即使面对盾安这家涉及装备制造、民爆化工、科技房产、新材料开发、资源与能源开发等多产业的集团型企业的信息化工作，朱向荣依然还是用盾安这个词代替他个人的努力。

46岁的朱向荣十分谦虚。他说，整个盾安是一盘棋，他个人只是楚河汉界边的一个卒。

不过，朱向荣在浙江传化集团的那5年，确实给业界留下了深刻的印象。如今，他来到盾安控股集团，是否能再次上演一出精彩的大戏呢?

盾安之前

十年前，朱向荣所负责的团队为日本微软设计了针对会展营销的客户关系管理系统。他回忆称：“当时他们要得很急，仅服务器就用了10多台，投入了上百人员，还从上海微软调了两个人，连彼时的元旦春节也在加班加点。”6个月的紧张工作之后，朱向荣的团队最终顺利完成这一系统的设计和建设任务。

“这个项目的成果形象地说，就是把芯片植入邀请对象的卡里，开会时都得戴上。卡里包括的姓名、公司名称、职务等信息都会通过传感搜集到系统里，系统做分析然后为下一步营销做准备。比如带卡的人走过哪些展位、看了哪些产品，都会通过传感搜集上来，从而有针对性地做营销。”朱向荣摸着西服上的标签向记者解释。

“如今看来，当时的思路、做法既务实也很前卫。它能够帮助日本微软很有效地开拓客户，很有效地用好客户的信息资源，所有做市场的人员都离不开这个系统。”对于这个项目的成功，朱向荣毫不掩饰心中的喜悦。

朱向荣说还有一件事也让他记忆犹新。七八年前他带领团队为丰田公司做客户关系管理系统，那时的丰田公司买了一家通讯公司，丰田公司目的在于拿到这家通讯公司众多客户的数据信息。“虽然，这些数据信息对于丰田来说是非常宝贵的资源，但对数据库管理系统来讲就非常复杂了’要求也更高了。”

朱向荣说，他们用了三年，完成了该项目。期间，为了节约时间，他们就在日本名古屋丰田总部对面临时租了几层楼，一边做开发，一边做相应的一整套营销体系。他形容当时是争分夺秒的状态。

2005年，朱向荣离开了世界著名的日立公司，带着在多家世界级企业的信息化管理工作经验加盟了浙江传化集团。三年后，传化集团营业额奇迹般地增长73倍，集团竞争力位居中国民营企业500强的82位。这其中，他领导的信息化系统的建设、运营和信息化管理手段功不可没。

对此，朱向荣一直强调不是他个人的功劳，但对于日本企业和中国企业在信息化上最大的不同，他的回答却是十分干脆。“在日本，人们很愿意遵循自上而下的建设路线，而中国的企业更注重协商，往往需要规划的自上而下和需求的自下而上相结合。因为层出不穷的需求往往是从底层反馈上来，要求整体系统架构的调整来满足这些需求变更。”

另外，他也强调信息化工作不是做给人看的，除了要有更加务实的精神去做信息化建设之外，更要创造有生命力的信息化系统。

没有调查就没有发言权

去年春天，浙江省召开一个评审会，当时盾安董事局的一位分管领导诚邀朱向荣加入盾安集团，之后还安排了多次高层交流。喜欢挑战自我的朱向荣，最终接受了这份邀请。他笑言，“来盾安也是一种缘分。”

其实，朱向荣也意识到在此前工作过的传化集团，他的使命已经基本完成。“那里的信鼠化平台已经搭建好了，也培养出了一批专业的信息化人才，剩下的事情他们都可以解决了。”相比之下，盾安旗下骨干企业有70多家，但信息化没有形成整体的规划和思路，这样将影响到企业的健康可持续发展。基于此，他选择了后者。

2010年8月1日，朱向荣正式加盟盾安，主管信息化建设。上任伊始，他并没有沉溺于各种资料当中，而是走出办公室，去了盾安集团工厂集中的诸暨店口去熟悉企业。“我不是刻意低调，没有调查了解之前做出的任何规划都是不具备说服力的。”朱向荣直言不讳。

两个月之后，一份厚厚的文件整齐地放在了集团高层的办公桌上。

“朱向荣把盾安过去和未来五年的信息化建设进行了梳理和规划。随后，在盾安集团召开的年度管理创新大会上，他用了3个小时向集团近300名的中层以上管理人员介绍了他对集团信息化未来发展规划的构想。”一名熟悉朱向荣的同事十分佩服他的工作节奏，并称这是朱向荣的一贯风格，“谋定而动”。

“在这个构想当中有喜有忧。喜的是，盾安高层对于信息化的重视，集团已经具备了一定的信息化基础。如第一代ERP系统是盾安董事局主席姚新义2001年提出来的，而那时还很少有企业熟悉ERP系统这个概念。忧虑的是，尽管企业的信息化建设实施了近10年，但却没有统一的信息化规划，有系统却没有实现信息共享，各企业各部门之间仍旧是信息孤岛。”朱向荣非常客观且未回避同样发生在盾安身上的业界难题。

为了解决“信息孤岛”的问题，朱向荣说他将大部分精力放在了打造盾安的信息化基础平台上。

去年9月底，盾安集团旗下企业的人力资源负责人都被召集到杭州进行上线前统一培训。如今，在朱向荣的推动下，盾安先后上线了E-HR、在线学习平台、下属企业的ERP、网络监控等多个信息管理系统。

技术与业务摩擦不可避免

这些信息管理系统上线之后收效显著，朱向荣对此颇为满意。

“盾安上市公司有十多家工厂，其中一家工厂每天入库的产品有23万件，出库同样之多。原来这份工作可是一份苦差事，而且需要一个团队去完成。自从有了供应链管理系统，包括数量检验、出库入库只需要4个人负责就够了。”朱向荣认为，之所以能把人员降下来还不忙乱，主要是有两样“武器”。“一个是ERP系统，另一个是无线的条码扫描枪。”由于出入库的产品背后都有条码，工人利用条码扫描枪扫描，进而通过无线网络把数据传递到后台的ERP系统中，从而实现有效管理。

朱向荣相信，企业规模达到一定程度，单靠人力去管理可能在短期内可以做得比较规范，但是并不能保证10年、20年一直规范地做下去。而系统只要把岗位职责和流程设置

好，就可以有序地做下去。

“设想看起来很美好，但供应链管理系统在不同部门的实施并没有那么轻松。”朱向荣表示，“与其说这是道坎儿，还不如说是一个必然过程。”

在一次内部会议上，仓管、物流和财务部门的人员之间就出现了沟通障碍，互相之间都在主张自己原有的权力，而矛盾最后都集中到了信息部门这儿。

“一直以来，盾安产品出货单归仓管部门和内部物流来负责，核实则归财务部门负责。安装了系统之后，整个公司连成了一体，信息通过网络直接传到了相关部门，随之而来的是仓管、物流、财务部门的岗位操作标准被重新调整。所以，大家有不同的想法也很正常。”朱向荣习惯性地推了推架在他超宽鼻梁上的那副大眼镜。“大家在意识上需要改变，需要跟上企业的发展。”

于是，朱向荣采取自下而上的推动与自上而下的规划相结合的方式，推动信息化工作的进程。

期间，盾安下属的一家连锁经营企业，要选型连锁经营的ERP然后尽快实施。这套信息化系统就是由该连锁企业的总经理提出的，他这个方针很明确，下面的人照着这个方针执行，需要采购、销售、管理、财务的人员积极配合，这当中也需要信息化人员的配合。去年11月，该连锁企业的信息化系统开始选型，今年2月23日正式运营。这也恰恰证明了朱向荣方案的可操作性。

同时，朱向荣会为集团各下属企业招建一个共性的平台，实行集团性的整体规划。在自动化办公、人力资源系统、财务资金系统实行集团统一管理的基础上，进一步推进如基础设施、集团的网络架构、信息安全等平台的集团统一管理。“这样做的好处在于，统一管理平台有利于多方协同，下属企业则可以在此基础上建立自己的ERP、PDM系统。”朱向荣说这样符合他原来的设想。

其实，朱向荣不仅希望业务部门的人员能改变对信息化的认知，而且他主张信息化人员要成为交叉型人才，既懂信息技术，又懂业务。这对信息化人员乃至CIO无疑都是挑战。“必须具备‘双重’能力，否则内部矛盾永远不可避免。”朱向荣对此十分肯定。

落地盾安

今年2月，盾安召开了档案管理系统的启动大会，目前已经进入实施阶段。对此朱向荣说：“我们准备用6个月时间，建立比较规范的档案管理系统。因为档案管理系统被看成是无形资产管理的重要工具，特别是对盾安的矿产事业而言，相关档案就是其生命线。但对于盾安信息化工程来说，人手实在不够。”

“盾安负责信息化建设的共有40多人，而且还有部分兼职，一个人同时要管理两三个项目。”朱向荣说他细致地研究了国外企业的一些信息人才战略。“美国西南航空连续30多年保持盈利至今，是自1973年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空公司。为了应对20世纪90年代业务量快速增长和商业环境的急剧变化，美国西南航空的ITA员从1996年的60人增加到2000年的1200人，5年增加了19倍。信息化的加强，在改善美国西南航空客户服务质量的同时，也把竞争对手落在了后面。”所以，信息化人才战略成了朱向荣在盾安主抓的关键事务之一。

他介绍说：“预计今年底，盾安信息化队伍的基本构架就会显现。大致分三个层级，信息化规划和分析型人才、IT服务管理型人才、系统的集成和功能开发型人才。”

朱向荣认为，现代企业的营销离不开信息系统，离不开数据库，更离不开对信息化系统的规划。他把盾安的信息化落地概括为三步走：第一步是夯实基础，第二步是系统集成，第三步是应用提升。

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该方案提出了以下工作计划：

一是加强中药饮片监管。加强对中药饮片质量标准以及包装的检查；规范经营、使用单位购进中药饮片行为，加强对药品经营企业和医疗单位中药饮片购销行为的监督检查；

二是监督企业实施中药饮片GMP认证。做好GMP认证的宣传、培训工作，努力提高企业对GMP认证的认识；深入调研，分析企业的潜在问题；协调各方关系，积极帮助企业解决通过GMP认证的有关事宜，帮促企业尽快通过GMP认证。

三是推进GAP认证工作。重点是抓好广东一片天制药有限公司的春砂仁GAP示范基地和阳春粤西绿色工业有限公司藿香、穿心连、春砂仁的基地的建设以及GAP认证工作,以其成功经验和经济效应推进全市中药材种植基地的建设和GAP认证工作。

四是促进中药新药、保健品的研发工作。重点是扶持“广州中医药大学——一片天医药集团产学研基地”和阳春粤西绿色工业有限公司对春砂仁和黄皮等中草药的研究开发。

五是鼓励企业发展中药制药和饮片加工产业。加强与政府和企业的沟通，争取政府对企业发展中药制药和饮片加工产业给予更多的政策优惠。重点扶持阳春恒康中药饮片加工厂，在加快企业发展的同时，保证产品的质量。