餐饮企业公司规章制度范文

导语：如何才能写好一篇餐饮企业公司规章制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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厨房人力资源管理是厨房管理的重中之重,它对餐饮企业各方面的正常运作都起着的重要作用。所以本文主要论述的是厨房人力资源管理对餐饮企业的作用。

关键词：厨房人力资源管理;餐饮企业

人力资源的竞争已经成为企业之间、国家之间、地域之间竞争的焦点,人力资源管理也成为管理学科的核心课程。[1],人力资源,这是当前流行于中西管理界的新名词,也是现代管理发展中具有标志意义的一个词。[2]

现代餐饮管理是一门综合性的管理学科,厨房人力资源管理是现代餐饮业管理的其中一个重要组成部分。全球知名的未来学家、社会学家约翰•奈斯比特,在他的《90年代的挑战:重新塑造公司》一书中说:“人(人力、智力)是公司最重要的资源”[3]。它直接影响餐饮酒店的特色、菜品的出品质量、经营及效益,关系着餐饮企业利润和发展。因此厨房人力资源管理好坏对酒店的声誉、效益、经营成本、菜品质量有着及其重要的作用。厨房人力资源管理是餐饮企业管理的核心。本文主要论述的是餐饮企业中厨房人力资源管理的作用,通过以下几个方面加以论述。

1厨房人力资源管理配置对餐饮企业的作用

我国传统的厨房管理多为作坊式、流动岗,随着厨房生产工艺要求的提高,消费者对厨房产品质量追求的升华[4]。厨房人力资源管理也要与时俱进,它需要根据企业的餐饮规模、档次、特色等等各方面经过与其人事部门协商,决定员工的配备数量、用工比例,并根据其不同技术水平、能力,通过考核管理使员工实现最佳的工作效果。由于厨房的员工在餐饮企业中占有相当大的比重,因此合理配置厨房人力资源能够为企业节省经营成本,有能力的管理人才能够为餐饮企业管理提供相当多的便利。但在进行厨房人力资源管理和配置时必须注意以下两个问题:

1.1关键性的人才配置对餐饮企业的作用。

人力资源在社会经济生活中的核心地位,更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上,说到底即是人才的竞争。[5]一个好的厨师长(管理人才)在厨房管理中占有重要的作用。在进行厨房人力资源管理时,首先餐饮企业必须要建立一套规范标准的规章制度,再配置好关键性管理人才。由于厨房人力资源管理属于专业性很强的部位,如果没有精通管理的人才进行梳理,即便有再多的大厨,也不能发挥其良好的专业作用,反而浪费宝贵的人力资源,最后还会导致菜肴质量的下降。在厨房管理过程中,有能力的厨师长会根据员工的实际情况进行合理的调配,最大限度的利用人力资源,使餐饮企业能用最少的人力配置获得最大的工作成效。规范标准的规章制度也是不可或缺的,它使厨师长能够有效的进行管理,即使管理层变动时也能够有效的使厨房正常运作。《21条颠扑不破的领导原则》一书中写道:“管理者给予员工多大的权力,员工就会产生多大的动力”。[6]因此为了餐饮企业厨房能够正常运作,必须建立规范标准的规章制度,再由厨师长根据生产目标控制生产过程的浪费,制定切合实际组织结构,明确的岗位分工,将人员进行科学的劳动组合,使每项生产都有人员直接负责。合理分工厨房岗位使之良好运作。如果人力资源管理是为管理而管理,谈不上明确的业绩导向。因此,很多企业的人力资源管理事实上并没有发挥出应有的效用。[7]所以说企业人力资源管理水平高的标志,不是人事部的管理技术和理念,而是公司中的每个部门管理者都具备科学、规范、有效的人力资源管理理念和技巧。[8]

1.2人力资源的“整体性”配置对餐饮企业的作用。

在餐饮管理的实际工作中,管理者要注意人力资源的整体开发和挖掘人才的整体性,厨房员工间的协调,管理者与厨房员工的沟通。每个人的个性学识、爱好、阅历不尽相同,我们不仅要谋求人与事的最佳配合,也不可忽视人才的群体结构,即人与人的配合,如果顾此失彼,也有可能引起相反的效果。人力资源“整体性”的合理配置对餐饮企业员工团队的和谐稳定,工作效率的提高起着及其重要的作用,利用人的互补性、发挥人才的潜能,做好厨房管理工作。

要在厨房内部建立合理的、严格的竞聘管理制度。各岗位形成“能上能下”的激励机制,使每个人的能力与工作积极性最大限度地发挥出来。在外部,可考虑聘请餐饮方面已取得相当成绩的具有较好管理经验的厨师长和相关专业人士。最大限度的挖掘和利用好手中现有的人力资源,使其发挥最大的作用。

2厨房人力资源的管理形式对餐饮企业的作用

在现代化厨房管理中,厨房人力资源管理的管理形式可以用,法,仁,情三个字来概括和体现。

“法”是厨房管理的基石,是“情”和“仁”的基础,法是指管理中的基本规章制度和专业制度,即员工之间特定的关系,义务和权利,工作过程中的程序和标准,它是餐饮企业稳定运作的基础。

“仁”是法与情之间的中庸。是将西方人力资源管理的制度融入到中国传统文化中。这就是我们所提倡的中国式人力资源管理的基本内涵。[9]“仁”它能使餐饮企业管理文化更为人性化。

“情”是“法”与“仁”的升华。“情”是指企业的凝聚力,在厨房的管理人员与厨师的情谊关系方面。

用“法”去约束员工,用“仁”去调动员工,用“情”去团结员工,学会法、仁、情三者的变通,也就是现代科学管理的重要手段。

3厨房人力资源的再培训对餐饮企业的作用

随着市场竞争日益激烈,厨房管理人员必须充分认识厨房人力资源的再培训在经营活动中的重要作用,企业间竞争的焦点也逐渐由前端的产品特色和质量、服务特色和质量、价格、销售效率等营销要素,逐渐深入扩大到管理效率、各个资源(包括人力资源)等等企业综合能力的竞争。[10]

因此要提高餐饮企业综合竞争力,企业必须经常性的、持续性的组织员工进行人力资源再培训,提高员工的技术、文化水平。在聘用员工时除了真技能基础,更应该提高在文化教养方面的要求,只有这样菜肴质量才能保证和提高,在日常生活中也较容易沟通与协调。才能减少员工的流动、增加其向心力、凝聚力和归属感,更好的为企业工作。

从以上三方面我们可以看出厨房人力资源管理对餐饮企业的重要性,厨房是餐饮企业惟一的食物生产部门,由于厨房生产具有其鲜明的特点,据统计国外餐饮集团只占中国餐饮企业10%的数量,却拿走了90%以上的利润。所以中国餐饮企业的出路,第一在管理,第二在管理,第三还是管理。[11]厨房人力资源管理它是厨房员工与餐饮企业之间的纽带,最终目的是为了餐饮企业能够更加有效地组织生产、降低经营成本、提高社会知名度,对餐饮企业今后的持续发展起着极其重要的作用。

参考文献

[1]赵曙明.人力资源管理研究.中国人民大学出版社.2001

[2]曾仕强.人力

资源管理vs组织人员发展,《中国式管理系列课程》.北京大学音像出版社.2004.10

[3]约翰•奈斯比特.《90年代的挑战:重新塑造公司》

[4]马开良.《现代厨房管理》.旅游教育出版社.ISBN:756371218,2004,11,01

[5]李啸尘.《新人力资源管理》石油工业出版社2000.5.9

[6]约翰•麦斯威尔.《21条颠扑不破的领导原则》

[7]周良文.《以业绩为导向的人力资源管理》.时代光华.2005

[8]张守春.《非人力资源经理的人力资源管理》.2007年

[9]叶生.《仁本管理:中国式人力资源战略实操全录》.中国发展出版社.2005.1

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二、实习时间：2012年11月27日——至今

三、实习地点：武汉市禾绿饮食有限公司宜昌胜利分店

四、实习部门：楼面

五、实习内容：

（一）实习单位简介：

禾绿回转寿司创建于1997年10月，是以回转带为特色，经营日本美食的餐饮集团。现已在全国三十多个城市拥有150余家直营连锁店，是中国餐饮业十大知名连锁品牌。

禾绿的宗旨是为客人提供新鲜、卫生、优质的出品和热忱、耐心、周到的服务。

禾绿为客人准备的食品有180余种，分为寿司、前菜、刺身、烧炸、面、饭、酒水等七大种类。所有出品采用日本传统的工艺制作，完整的保留了食物的营养成份，具有味道鲜美、清淡不腻的特色。禾绿回转寿司以大众化的价格，将这些具有日本风味的美食推荐给大家，让消费者多一种选择。

禾绿已成为中国烹饪协会的正式会员，并获得《中国餐饮行业十大知名品牌》、《全国绿色餐饮企业》、《深圳百家必吃知名食府》、《上海优秀餐饮品牌企业》、《北京市消费者购物满意信誉品牌》、《1978-2012年广东餐饮三十年杰出品牌企业》、《广州饮食天王之寿司天王》、《深圳餐饮企业优质服务放心榜》、《浙江省公众满意十佳特色餐饮》、《深圳市消费者信得过单位(品牌)》等国家及行业顶级荣誉称号。在2012年，禾绿公司以其一贯的品质保证，被中国保护消费者基金会推介为“全国市场放心消费品牌”荣誉表彰称号！

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随着餐饮企业的发展，社会的进步，人民思想意识的提高，公众对吃的要求不单只是吃饱肚子，过去那种“大鱼大肉、讲排场”的消费陋习已被逐渐摈弃，消费者越来越重视饮食营养与卫生、环境保护以及餐饮文化的共同体现。为了体现自身的价值我将自己在餐饮业中十数年的实践经验进行总结，将其应用于中型素食馆和企业策划。希望与有着共同理想的有志之士进行合作，创造一个健康的品牌餐饮公司。

自古以来民以食为天，中国第一部医学典籍《黄帝内经》从人们日常用生活营养膳食平衡的角度出发，要求人们做到“五谷为养、五果为助、五畜为益、五菜为充“，补精益气、颐养天年，其中杂粮、时蔬、水果占主要地位。通常菜馆以经济、实惠、便捷来吸引顾客，但我不以价格低优势，对现有素食店的优点进行吸取，结合自己和创新思路。通过选址、内部装修、人员招聘和培训、以及菜品特色个性化服务与完整的营销方式，让顾客了解完美、健康、绿色以及营养的正确饮食方法，体现企业的核心竞争力，即企业为客户带来什么特殊的利益与产品的附加值？

一、选址

详细的调查与分析市场，了解周边环境与地理位置，可见度服务设施，生产原料供给情况。有无居民楼、写字楼、大型厂家以及所针对消费群体的消费能力、饮食习惯、喜好，了解周边竞争对手的实力、规模特点。必须亲自去做初步确定。拟订营业面积为500平方米，。必须有三通（水、电、煤气）并咨询相关部门是否禁止建立餐厅。

二、定位

选好店址的同时，根据对市场的分析调查，确定消费定位。人均50元---60元，特色以色天然食品、野生菌类为主打突出食品营养与养生的文化理念。

三、产品售后

建立客户档案与投诉处理小组。建立详细的客户档案，在节日、生日或特殊的日子里，发短信或打电话祝福、问候。建立一个良好的客户群体。投诉意见处理小组。第一时间处理投诉意见经客户一个满意的结果，防止事态扩大或对企业形象的负面影响，做到合理完美的处理顾客投诉意见。

四、内部管理制度化

完善各项表格与制度，员工手册，厨房岗位责任制，服务手册，菜品标准制作单，员工资料单，库存报表，月支出表，外卖记录表，订餐表，会员卡，员工意见箱。

五、人员招聘

前厅领班、厨房主要人员由自己人担任，其他人员由社会招聘，前厅服务员由学校统一招聘，同时进行前期考核、培训、菜谱定制、员工手册与各项制度的学习。培训员工：熟知企业文化，完全遵守各项规章制度，工作流程、岗位技能、职业道德、仪容仪表要求，以及十个习惯：

1. 知道餐厅目标价值观，工作范围。

2. 使用姓氏称呼客人，增加亲和力，遇见客人需求财到亲切的给予服务、热情的迎送客人。

3. 任何时间地点以客人优先。

4. 三轻、礼让、微笑。

5. 为满足客人需求充分利用餐厅给予的权力。

6. 不断提出餐厅的缺点完善服务与菜品质量。

7. 积极沟通不可有消极的情绪。

8. 处理好顾客投诉。

9. 遵守服务行业仪容仪表要求。

10.爱护餐厅公物。前厅服务员加领班和11人、传菜2人、根据楼面分布增加/后厨13人（冷菜2人、炒菜3人、配菜3人、面点2人、荷台3人、洗碗粗加工2人）人员工资控制在4.5万/月以内，培训到正常营业20天。

六、前期宣传与营销

确定营销方案，制作广告单页，网站，广告牌及商业广告。

七、设备采购，前期备货。

厨房设备、前厅设备、员工宿舍用具、厨房原料、先了解市场，多比较，根据整体定位合理采购设备。装修的同时、厨房设备与宿舍用具到位。抓好设备采购的每个环节：考察、采购、验收、安装、调试安排管理人员。

八、试营业 （10天）

试营业前进行员工的最后考核，采取优胜劣汰的原则。同时进行产品营销（内部营销和外部营销）

九、装潢

基本格局500平方米，厨房150平方米（凉菜20平方米，面点20平方米、粗加工10平方米、热菜100平方米）更衣室10平方米、库房33平方米、办公室10平方米、前厅300平方米。（以每个餐位2平方米）可摆150个餐位，设雅间4个（隔断为活动或可折装式的，方便会议接待、生日聚会等。装修以复古、原生态、时尚的完美结合，体现企业的经营理念与视觉识别效果，以方便顾客，方便操作、方便设备运行为原则，每平方米装修、装饰费300元----450元之间。20天完成，灯光以暖色为基调。

十、证照的办理

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1.3 处理不彻底，经济性差

目前国内外餐厨垃圾处理技术，按照处理媒介可以分为非生物处理和生物处理技术两大类。非生物处理技术主要是指传统垃圾处理方式，如焚烧、填埋，此外还有新兴的脱水饲料化、真空油炸饲料化、机械破碎等；而生物处理技术主要包括厌氧消化及好氧堆肥等。少数大中城市在餐厨垃圾资源化上先行一步，扶助生物技术企业，利用新兴的生物科技来处理餐厨垃圾。此处所指的新兴生物技术主要是指厌氧消化、好氧堆肥、厌氧发酵、蛋白饲料等方法。目前大部分餐厨垃圾处理技术经济价值并不高，如杭州从餐厨垃圾中提炼工业用油和制成饲料蛋白粉，处理成本在165元/吨，而每吨餐厨垃圾大约能从生产工业用油和蛋白粉上回收50～60元。中国生物能源网.[EB/OL].（2007-12-13）[2016-04-14].http：/ //web/application /200712 /application_20071213094546_156325.shtml.而且，大部分餐厨垃圾处理企业对餐厨垃圾处理并不彻底，通常将餐厨垃圾液体部分留给城市污水处理系统处理，而其中的高盐分不利于微生物生长、易于腐蚀设备，加重了污水处理系统的负担。

2 我国餐厨垃圾治理法律制度存在的问题

2.1 餐厨垃圾分类回收制度不完善

餐厨垃圾分类回收是实现餐厨垃圾资源化的前提，餐厨垃圾可以分为废弃油脂和厨余垃圾，二者在源头、成分、处置方式上存在明显差别，所以对餐厨垃圾分类回收十分必要。由于我国尚未建立一个完整的餐厨垃圾管理体系，餐厨垃圾分类回收面临很多障碍，我国在《固体废弃物污染防治法》和《城市餐厨垃圾处理及防治环境污染管理办法》中都提到要求垃圾分类的问题，但都过于原则化，可操作性差。对于餐厨垃圾分类回收的实施细则还比较少。另外，餐厨垃圾分类的奖惩规定上还存在不足。国外对积极将餐厨垃圾分类的个人及单位实行奖励制度，而对没有将餐厨垃圾分类的单位或个人实行严厉的惩罚制度，在有些国家如果餐饮单位将餐厨垃圾私自卖给不具有回收餐厨垃圾资格的企业，一旦发现，就会面临停业的惩罚。而在我国尚未形成这种鲜明的奖惩力度，这也是餐厨垃圾难以实现分类回收的原因之一。例如《上海市餐厨垃圾处理管理办法》规定：将餐厨垃圾与其他非餐厨垃圾分开收集，要将厨余垃圾与废弃食用油脂分别单独收集。但对于做到分类收集好的单位或者是未做到分类回收的单位没有做出具体奖励或者惩罚的规定。发达国家的餐饮企业由于惧怕停业的惩罚手段，会自觉地将餐厨垃圾交给政府批准的餐厨垃圾回收公司，而在中国对私自卖出餐厨垃圾的行为惩罚较轻，而且餐饮企业可以获得可观利益，受利益的驱使，使得餐厨垃圾落入不法商贩手中，导致一些餐厨垃圾处理厂因无法收集到餐厨垃圾而面临停业状态。

2.2 回收收费制度与市场运作相背离

餐厨垃圾收费制度是指餐厨垃圾产生单位的餐厨垃圾的利用价值归属问题。此时如果逻辑上承认餐厨垃圾的利用价值，那么收运单位或者处置单位应当向产生单位付费。但是，若将餐厨垃圾直接归为生活垃圾范畴，那么产生单位不但得不到补偿，而且还应当缴纳餐厨垃圾处置费。目前，我国现有的各地立法均采取餐厨垃圾无价值即产生单位应当缴纳餐厨垃圾处置费的管理模式。即使有具体管理条例，例如，《上海市餐厨垃圾处理管理办法》规定餐厨垃圾产生单位应当按照餐厨垃圾的种类、数量向环卫部门指定的机构缴纳餐厨垃圾处置费，具体的缴费标准由市价格主管部门同市容环卫部门制定。但规定过于粗糙，可操作性低。由此该模式完全背离餐厨垃圾的特征，使得餐厨垃圾管理陷入一个百害而无一利的恶性循环。这种行为会造成两种严重后果：一是投巨资建成的处置单位会因为收集规模过小而无法产生盈利，甚至亏损，这无疑会造成设备的虚置和财产的浪费。

2.3 污染风险防范制度缺失

近些年经常发生的垃圾围城报道表明我国因城市垃圾造成的环境风险及其事故趋于频繁，其中餐厨垃圾污染的突发事件频繁发生，由于环境风险具有不确定性、复杂性和综合性，对其的评估、预测和防范需要较高的技术含量，特别是餐厨垃圾处理方面的技术性要求更高。所以我国现行的环境风险制度相关的法律中，仅仅提到了环境影响评价制度、环境事故应急制度和环境监测制度等法律制度体现出了环境风险防范，但是这些制度中缺少面对餐厨垃圾污染时具体的权利和义务的内容，而且在执法实践中有效性不足，缺乏相关责任认定方面的具体规定。牛雪超.我国城市垃圾治理制度研究[D].哈尔滨：东北林业大学，2016.因此在餐厨垃圾危险出现后的责任承担不明确。目前我国还没有对环境风险的管理进行具体规定的法律规章，更不用说有P城市垃圾收集、运输、处理等全过程中涉及的法律规章，没有达到法律规范化、程序化和制度化的程度。

3 我国餐厨垃圾治理法律制度的完善

3.1 健全餐厨垃圾分类回收制度

餐厨垃圾分类回收制度是实现餐厨垃圾资源化的准备工作，垃圾分类回收能够更好地实现餐厨垃圾的再利用，减少资源的浪费。目前，随着餐厨垃圾日益增多、公民环保意识淡薄以及政府部门重视程度不够，导致餐厨垃圾给城市带来严重的环境污染和生态破坏。由于厨余垃圾与废弃食用油脂在性质、再利用的用途上有明显区别。厨余垃圾多用作有机肥料；废弃食用油脂则多用作生物燃料。为实现二者资源化的利用，应对二者的分类做出具体界定，并且应该详细规定用于二者的垃圾袋、垃圾桶及回收工具。还应制定具体的奖励和惩罚措施，可以建立有奖举报制度来加强对分类投放行为的监督。

3.2 健全餐厨垃圾回收收费制度

完善餐厨垃圾回收收费制度可以对餐厨垃圾造成的城市环境污染进行有效防治，可以对餐厨垃圾的产生量进行有力的削减。基于我国地方政府对餐厨垃圾管理中收费制度的规定过于抽象，为有效回收餐厨垃圾首先应合理调整收费标准。北京、上海、宁波、兰州等城市对餐厨垃圾收费的做出了明确具体规定，例如宁波市规定餐厨垃圾收费标准是每桶每次5元，北京市规定餐厨垃圾处理费用是每吨90元。但目前仍有许多城市未实行餐厨垃圾收费制度，这无疑会助长餐厨垃圾的产生量。建议首先依据当地的经济发展水平、财政收支情况，举行关于餐厨垃圾收费的价格听证会，听证会应该邀请市民代表、政府官员、新闻媒体等参加，保证听证会的公开、公正、透明，通过积极采纳各方意见，根据本地情况制定餐厨垃圾收费标准。对于已经明确颁布实行餐厨垃圾收费的城市，在制度上还需进一步完善。其次扩大缴费主体的范围，除对餐饮企业和各单位收费外，对居民日常生活产生的餐厨垃圾也纳入缴费范围。最后在制度的保障下还应建立奖惩机制，对于按时交费的单位或个人，可以给予一定的减免，对于不按时缴费的单位，可给予登报、停业等惩罚方式，从而保障餐厨垃圾分类回收的效果。

篇5

S是中原某市一家企业的老板。20年前S为了谋生，从亲友那儿借钱开了一家小餐馆。由于S人品好，勤奋肯干，且待人诚实，十几年的时间，小餐馆竟然发展成为资产过亿元的集房地产、物流、餐饮娱乐于一体的多元化企业集团。

从“灰姑娘”变成了“金凤凰”，S自然喜不自胜，但苦恼却也随之而来。开餐馆那会儿，十几个人七八条枪，S往店里一站，眼睛四处一扫，便知道问题在哪儿？可现在不行了，员工近千、资产过亿、下属企业若干，不要说解决问题，就是发现问题都很难。

困则思变，举旗变革

日益感到管理上力不从心的S开始寻求变革，几年的时间，S先是不断招聘人才，以改变现有以家族成员为主的管理层结构，并不断地制订规章制度来规范内部的管理。但他很快发现，制度倒是不少，但大多不能够贯彻落实，引进的人才也很快被同化了。S还先后请来不少国内颇负盛名的管理学者来公司培训、咨询，钱花了不少，方案却一个也不能用。

在一次规格较高的管理论坛上，S结识了有良好教育背景、企业管理背景的M，于是便向M倾诉了内心的苦闷。M在对问题进行了多方面研究分析后认为，S多次管理变革不能得到有效实施的主要原因有两个：

企业制度缺乏系统性。M认为：由于S的管理是滞后于企业发展的，因此，内部变革时制订的规章制度，是随着企业发展过程中层出不穷的问题而不断地来补漏救火的，一些制度在当时都是合理的，但时间一长，制度一多，难免前后矛盾，从总体上、系统上来看就不合理了，这就直接影响了企业制度的严肃性和权威性，当然很难让员工心服口服地去执行。

专家方案缺乏适用性。M认为：事实上，没有一套管理模式适合于任何企业。最先进的东西不一定适用，而只有适用才是最好的。这就如同凯迪拉克是世界上最好的车，但到了崎岖的山路只能搁浅一样。其实中国大多数企业目前正处在发展的“山路”上，它需要的是“越野吉普”。因此，没有根据企业实际情况进行科学分析和取舍的变革方案，也就只能是厚厚且华丽的“一摞纸”，效果自然难尽人意了。

应邀加盟，受命危难

M一席话，令S茅塞顿开。于是他力邀M加盟。但M深知民营企业尤其是家族式管理的民营企业，关系错综复杂得就如同一个“是非窝”，令无数职业经理人夭折其中。但M又是一个性情中人，为S真诚所动，遂允诺只介入一年，待企业走上管理正轨之后，便激流勇退。

M走马上任后，根据调研分析，历时三个月，编写出了一套适用于S公司的管理模式草案。包括：调整S公司组织结构，制订相应部门职能、岗位描述；预算制度及预算编制、控制程序的制订；建立和完善S公司的各种制度和主要工作程序；命令下达、开会、公文处理等指挥程序设定；设立各种检查方式，建立检查反馈渠道等内容。

新的管理模式撤销了徒有虚名的董事会，成立了总经理办公会，下设总经理室和监事室。总经理办公会是公司的最高决策机构，总经理室和监事室是分别受总经理办公会授权下的管理机构和监督审计机构。M在为公司全体干部培训时曾形容监事室和总经理室的关系是“狼与鹿”的关系。“狼”的任务就是监督“鹿”的一切行为是否符合规则和程序，而“鹿”若不想被“狼”叼住，就必须每时每刻如临深渊、如履薄冰。从这个意义上来说，管理的过程就是“狼与鹿”博弈的过程，而不断博弈的最终结果，则会使企业的管理逐步走向规范化、制度化，使企业由“人治”转变为“制度治理”。

推行变革，出师受阻

令M没有想到的是，推行前备受管理层推崇的新管理模式，正式推广起来却是阻力重重。

新的组织机构正式运行后，M忽然发现企业原有的管理模式根本毫无改变，几乎所有的干部大小事项都无一例外地请示S及其家族主要成员，而无论他们在新的组织中担任何职。总经理室形同虚设，各项制度及其运作规则、程序如同废纸一张。M大感意外，通过多日调研他发现，干部们之所以这样做，是基于家族成员认为：这个企业是我们辛辛苦苦打下的天下，凭什么让一个外人来指手划脚；而非家族成员则认为：要想端稳这个饭碗，还是要听老板的。尤其是身居高、中层的管理者为保住位子，这种想法就更加根深蒂固。甚至个别高管还“告诫”中层干部：“别听他（指M）叫唤，他是‘兔子尾巴长不了’。你们一定要认清这个企业是谁的！”

为全力推动变革，M先后主持召开总经理办公会议和公司工作会议，就进一步贯彻变革精神，理顺管理程序，明确各机构、各部门职能多次做了说明，再三强调任何人、任何机构都不得越位、错位。并强调：任何越位指示和错位请示的行为都将受到制度的惩处。

大刀阔斧，矛盾激化

在得到S的首肯和总经理办公会议批准后，M先后免去了下属两家变革阻力最大的经营单位经理的职务；大力招聘新的职业经理人。M的意图很明显，杀一儆百，先排除最大的阻力，然后让新的职业经理人成为强势群体，以改变原有的文化。同时，M又针对下属餐饮企业高达数百万应收账款，许多陈年旧账连欠债人都不知去向的不利现状，加大催缴欠款力度，并列入了年终考核和年薪分配制度中。

但M没有想到，他一连串的举措，招来了更强烈的抵触。

首先是来自某些家族成员的抵制。尽管在调整部分领导班子之前，M就反复与某些家族成员沟通，告诫他们支持新领导的工作就是支持企业的工作。M原以为，家族成员总不会拿企业开玩笑，但他过高地评估了某些家族成员的基本素质和觉悟。

其次是来自部分“老”经理人的抵制。个别能力较弱的“老”经理人视“新”经理人是随时可能将其取而代之的竞争对手。于是，与家族成员结成利益同盟，共同抵御“新”经理人。

再次是来自个别老客户的抵制。S公司下属的餐饮企业大都地处城郊，当地人用餐大都是先签单，每隔半年或一年再结账。但往往是签单时牛气十足，结账时不见踪影。M加大催缴欠款力度以来，S公司的财务人员受了不少委屈，收效却甚微。

M推行催缴欠款政策前，已料到事情的棘手。于是，他委托监事室领导担任催缴欠款领导小组组长，希望用监事室领导的特殊身份和对地域文化的熟悉，较好地把握清欠政策。但反对者们却不给M以喘息的机会，他们的目的就是要利用新经理人对客户不熟，清欠又势必引发一些客户不满，从而导致业绩波动，让S对M不满。

一切都如反对者所料：一些平日里“下馆子都不花钱”，如今因为“几个烂西瓜”而被追帐、被拒绝签单的老客户被激怒了，他们纷纷向S告状，并扬言今后不再来用餐了。S终于坐不住了。

摊牌翻脸，潸然离去

S是一个耳根较软的人，平日听风就是雨，企业内“宦官文化”盛行。对M心怀不满后，对反对者给予M的莫须有指责便更加相信了。他开始派秘书到各单位调查反对派反映的问题，并美其名曰：“帮助M搜集第一手资料，供M日常决策时参考”。但S的举动和一些无原则的表态，都已向众人表明他已不再相信M。

S还开始插手M的日常管理，对M的一些决策开始否决。他一连串的举动令反对派欢欣鼓舞，令改革派寒心，令观望者无所适从，变革开始陷入停顿状态。

S与M矛盾逐渐升级，双方终于有了一次不甚愉快的对话：

S：这次变革我是下了很大决心的，甚至牺牲了亲情、友情，但我没想到结局竟是越变越乱。因此我认为，您的某些决策是失误的，应负有不可推卸的责任。

M：造成这种局面的原因是多方面的。首先是特权阶层还存在，导致管理不畅。比如：某些特权人物在工作例会上，竟然阻止经理讲话，擅自宣布散会，请问经理怎样开展工作？其次，某些特权人物擅自批准店里上万元的开支。像这种严重违反财务审批“一枝笔”制度的行为，居然得不到任何处理，请问经理怎样开展工作？第三，部分员工紧密团结在特权人物的周围，对经理安排的工作置若罔闻，经理处理了个别人，集团公司竟然三番五次调查，找经理谈话，导致至今处理不下去。这在某种意义上是在助长歪风邪气，请问经理怎样开展工作？第四，所谓老客户流失，正说明我们过去客户关系管理不到位，客户成为了个人资源和要挟企业的杀手锏。所以，调整班子，加强客户的制度化管理是正确的，也是必要的。

S：对两位经理的免职，如果你事先和我打招呼，我是不会同意的。另外，推行催缴欠款政策也是不可行的，现在很多老客户怨声载道，纷纷流失，企业损失很大，长久下去怎么得了？

M：免去某经理职务是总办会会议决定的，如果会议决定的事会后还要请示，那么会议的严肃性何在？还要CEO干吗？至于催缴欠款，对那些只想吃饭不想给钱的主儿，难道你真的欢迎他们？

对于S的无端指责，M还有很多话想说，但他有些寒心，毕竟话说到这个份儿上，再干下去已毫无意义了。

篇6

劳动关系是指由用人单位招用劳动者，劳动者在用人单位的管理下，提供有报酬的劳动而产生的权利义务关系。这种关系建立以后，劳动者有为用人单位实现生产持续提供劳动力的责任和义务，同时有获得劳动报酬、享有社会福利、维护自身合法利益的权利；用人单位有按照国家劳动标准提供作业场所、职业安全、劳动保护的责任和义务，同时有获得投入回报、实现有效管理的权利。

一、劳动合同管理现状及问题。（一）、目前劳动合同管理现状。以西部省份为例：国有企业的劳动合同签订情况比较好，但私营企业和个体经济组织的劳动合同签订率非常低，企业与劳动者之间的争议也非常多。1、劳动合同的签订情况。中小型非公有制企业劳动合同签订率低、期限短，大部分都签订一年以内的短期合同，相当多的二三产业非公有制企业不为职工缴纳社会保险费，国有企业与在岗职工签订劳动合同情况较好。2、劳动合同的管理情况。企业对职工劳动合同的管理还处于简单粗放的状态。私营个体企业没有建立劳动合同管理制度。国有企业也只是简单的建立了劳动合同台账，并没有结合本单位实际制定本单位劳动合同管理制度和与之相配套的各项规章制度。劳动合同的日常管理也只是将其简单的堆放在档案室中，并没有进行造册分类管理，管理无序。一些企业解除、终止劳动合同的手续没有及时装入本人档案和发放到本人手中;还有的企业劳动合同签订后不能及时发放到劳动者手中，而是全部掌握在企业手中，这给劳动者的维权带来了很大的不便。(二)、劳动合同管理存在的问题。1、国有企业离岗职工的劳动关系没有得到理顺，目前这一状况比较普遍，有些企业职工长期离岗外出打工，离岗没有按规定解除合同，一旦企业发生有利于职工的事，这些职工立即回企业要政策、要条件，给企业的劳动关系管理造成困难。2、劳动合同签订程序、签订内容、协商条款订立不规范：企业随意延长工作时间，而且不支付加班工资，解除和终止劳动合同不按照规定程序进行，不支付劳动者经济补偿金和生活补助费。3、劳动者与企业的不平等地位导致个体私营企业的劳动合同签订率低，劳动关系双方重权利、轻义务思想较为严重，目前私营企业在用工时不签订劳动合同问题较多。4、传统的劳动合同版本不适合农业职工。劳动合同格式化现象严重，签订合同流于形式，在非国有企业和农村进城务工人员中推行集体协商和集体合同制度难度较大，中小企业、私营企业劳动合同签订率不高。5、企业劳动仲裁渠道不够顺畅。劳动争议处理的“一调一裁两审”制度程序多，周期长，各环节衔接不畅，适用范围偏窄，约束力不大，及时性、公正性有待提高。

二、劳动合同管理问题存在的原因。（一）、缺乏行业有效的劳动合同管理制度。企业没有建立行之有效的劳动合同管理制度，是导致劳动合同管理出现漏洞，职工劳动关系不清。(二)、职工的维权意识差。职工的法律和自我维权意识薄弱，是导致劳动者与企业不平等地位的一个重要原因。对于大多数劳动者来说，付出自己的劳动力赚取酬金，是其赖以生存的基础。有相当数量的劳动者本人不愿意签订劳动合同，原因是不想长期在一个企业工作，怕签了劳动合同受到束缚;很多下岗失业人员为了得到低保和失业金待遇，也不愿意签订劳动合同，怕相关部门掌握其重新就业增加收入的证据失去待遇。（三）、合同约束力不强，法律意识淡薄。劳动合同对员工的法律约束力不强，特别是外来打工者和农民工，劳动合同对他们的法律约束力非常弱,打工人员和农民工稍不满意就走人或跳槽，不顾及劳动合同中的双方约定，尤其是建筑和餐饮企业招用的职工，就业的随意性很大，劳动合同对他们没有太大的约束力，而一些企业对普通员工的违约和随意跳槽也听之任之。这样在客观上纵容了劳动者违约。

三、加强劳动合同管理的对策。(一)、加大《劳动法》、《劳动合同法》和《就业促进法》等相关法律的宣传力度。充分利用广播电视覆盖率高的特点，对劳动保障法律、法规、规章及劳动政策进行宣传，定期举办企业法人及劳资人员培训班，让每一个用人单位，特别是私企(个体)业主和劳动者知道订立劳动合同的必要性和作用，提高全民劳动合同管理的法律意识。(二)、建立健全劳动合同管理制度。企业要承担起劳动合同管理的职责，建立健全行之有效的劳动合同管理制度,做好以下几项：一是要提高思想认识。由“让我管”变为“我要管”。同时要在企业安排专职或兼职人员管理劳动合同，把管理责任落实到人。二是结合实际，依据法规政策，制定本单位劳动合同管理的各项制度，明确相关内容和条款，征求职代会意见，同意后张榜公布执行。三是建立劳动合同管理台账，根据劳动关系变化情况进行动态管理，重点是清理隐性就业人员和下岗职工的劳动关系，对应变更或解除、终止劳动合同的，按照规定及时办理有关手续，促进人员的合理流动。四是与企业内部其他规章制度相配套，把履行劳动合同与职工技能、责任、业绩、考核、使用、待遇等紧密联系起来。(三)、进一步采取行之有效的措施，缩小劳动者与企业的不平等地位。社会保障体制现在已经初步形成，但距离广大劳动者的期望还有一定的差距，劳动者对失业、工伤、生育、医疗、养老等问题仍然心存疑虑，应进一步扩大社会保险覆盖面，消除劳动者的后顾之忧。进一步加大职业培训的资金投入力度，提高普通劳动者的素质和职业技能，增加就业竞争力，另外应进一步强化集体合同的管理，发挥工会的维权作用，通过工会与企业进行集体谈判签订集体合同，将劳动关系的大部分内容确定于集体合同内，由于集体合同的效力高于劳动合同，从而能够防止企业滥用权利，侵害劳动者的合法权益。(四)、进一步规范劳动者依法履行劳动合同规定的义务。一是在订立劳动合同时，在合同条款内应明确约定双方的权利和义务，以及违约责任。二是用人单位在与劳动者订立劳动合同时，要掌握劳动者的年龄状况、知识结构、家庭住址、联系电话、家庭收人等用工管理信息。三是按照劳动保障法律法规进一步完善各项规章制度，加强对劳动者的管理，依法履行义务，共同遵守“平等自愿，协商一致”的原则，留住人才。

作者单位：陕西农垦黄河企业公司

参考文献：

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关键词：高校餐饮 现状 连锁经营

中图分类号：G6474文献标识码：A文章编号：1009-5349（2016）09-0047-02

随着高校的扩招，高等教育规模的不断扩大，高校学生的人数也在不断增加。餐饮作为高校生活的重要组成部分，逐渐得到了人们的重视。与此同时，不少高校开始进行餐饮的连锁经营管理。随着餐饮经营方式的不断转变，思维理念的不断更新，消费方式的多样化，如何让高校餐饮连锁达到市场的要求，形成规范化、标准化、品牌化的经营模式，需要我们不断去探索。

一、我国高校餐饮的现状与不足

（一）消费群体的单一性

餐饮业作为服务业，其服务面向全社会，服务各类消费人群，消费需求复杂多样。与普通餐饮行业相比，高校餐饮的消费群体相对固定，主要以学生和教职人员为主，仅有一小部分外来人员参与高校内部就餐。而高校人员循环主要是以新老生交替的形式，其消费群体的性质固定不变，消费群体的需求和特点基本不变。高校餐饮相对于普通餐饮行业来说，并没有普通餐饮消费群体那么的纷繁复杂，而是更加的单一固定。

（二）服务质量的不确定性

目前高校食堂多处于半垄断的地位，服务态度和服务质量相对较差。一方面由于缺乏竞争，食物的口感普遍较差，菜品常年不变，缺少新鲜感。在长期经营过程中，导致了部分客户的流失。另一方面由于高校食堂的内部一般禁止非工作人员进入，因此师生根本无法了解食物完整的制作流程，这种非透明化的食物制作流程不能打消师生的疑虑。在不了解食堂的食材是否新鲜，餐具的消毒方式，以及工作人员在准备食物时的卫生防护措施等问题的情况下，导致师生对食堂的不信任。与此同时，有个别高校出现食物中毒等类似事件，被各大媒体相继报道，加重了师生在食堂就餐的顾虑。

（三）经营模式的局限性

目前我国高校食堂的经营和管理模式主要有三种：第一种是社会招标，个体经营；第二种是自主经营，自我服务；第三种是集团化与餐饮连锁经营。虽然这三种模式为当今高校餐饮企业广泛应用，但都有一定的局限性。具体表现为急于求成，过分追求利益回报；缺少竞争意识，过于安逸，忽略服务质量与服务品质的重要性；同时缺少创新和企业经营发展的突破点。在信息化社会高速发展的今天，不能有效利用科技等手段加大企业的影响力，在经营管理过程中过多保留了传统经营管理的一些弊端，埋下了一系列安全隐患，不利于企业的生存发展。

二、高校餐饮连锁化经营与管理的必要性

（一）国家政策法规要求高校餐饮连锁经营

国家有关高校后勤社会化改革政策的落实，客观上促进了整个餐饮行业的联合和创新，通过共享资源，互相学习，达到互惠共赢。改革要求高校合理调整机构，并适当改革奖惩福利等相关制度，提高员工工作效率与工作准确度，对高校餐饮社会化的发展具有推动性作用。高校餐饮连锁化经营是高校后勤改革社会化一系列政策的必要阶段。作为校方，也有必要接纳高校餐饮连锁，实现多元化经营。既有校际之间的专业化高校餐饮，也有品牌餐饮的连锁经营，以连锁化、规范化为高校餐饮服务。

（二）高校餐饮连锁经营能够革新理念降低成本

通过对传统高校餐饮独家垄断经营管理的理念转变，进行连锁化经营方式，规范整个校内餐饮市场服务流程和服务质量。同时做到降低投入成本，提高工作效益，提高师生对服务的满意度与认知度。这也是高校餐饮行业由粗放型管理向集约化、智能型的连锁化经营转变的必然趋势。由传统的封闭式经营方式，转变为专业化、连锁化、企业化的服务方式。形成系统化规模经济，采用集中化采购物美价廉、品质安全的原材料。充分利用设备和空间进行加工生产，提高资源利用率，减少相关费用支出，降低成本，减少后勤部门关于高校餐饮方面的压力。

（三）高校餐饮连锁经营是社会竞争的关键因素

伴随着当今市场经济的不断发展，传统的高校后勤餐饮管理已越发不适应社会的发展，其弊端也越来越明显。要实现高校餐饮经营与管理，就必须走一条规范化、专业化、协同化的道路。才能充分展现出高校餐饮的活力与动力，实现整个餐饮行业的快速腾飞，才能在社会竞争中取得一席之地。而高校餐饮连锁化，就要突破传统，走一条连锁化的餐饮道路。

三、实现高校餐饮连锁经营的途径

（一）转变经营理念，促进经营方式改革

获取政府及领导重视支持，转变经营理念，是实现高校餐饮连锁化经营的重要前提。将高校食堂的经营权交由资质良好的单位或个人管理，然后对每个食堂进行统一定价、统一管理，避免出现价格竞争，造成消费群体的缺失。[1]及时对菜肴品种进行更换，制定菜品更换计划，同时要确保营养搭配。在经营的同时，引进受师生群体喜爱的餐馆入驻，发展高校餐饮一条街，形成特色。最后引入内部竞争机制，促使高校餐厅服务质量的提高。通过竞争机制使窗口工作人员努力提高饭菜的色香味、改善服务态度。以可口的饭菜作为基础、以良好的服务作为重点提高窗口的竞争力。通过内部竞争机制使餐厅内部按照经济效益的高低进行工资奖金的合理分配，促进高校餐饮服务质量的提高。

（二）加强过程控制强化监督

对采购和配货环节进行改革和控制，为了更好地为连锁店服务，重新根据连锁店的特点确定规章制度和核算方式。通过对现有配货制度及机构进行改革，重新核定进货渠道与选择进货品种，制定统一配货的制度与结算方式。在自身库房储备不足时，招标社会一定范围的知名物流配送公司，建立互相监督机制，合理进行分工合作，促进连锁店的发展。对连锁店的财务、指标、制度等进行监督和调控，及时掌握连锁店的相关信息，对于连锁店的资源问题进行及时调整。加强高校连锁经营管理的规范性，确保服务的质量。同时加强卫生管理，保障师生饮食安全，相关管理人员应加强对进校食材的监督和检查，严禁发生变质的食物进入连锁店。另外，对于青菜的清洗、制作过程进行严格监督与抽查。在餐饮用具的消毒卫生方面，应配备先进的消毒清洗器具，对餐厅用具进行每日清洗消毒。对于以次充好的商家严肃处理。同时对从业人员的个人卫生进行严格管理与控制，以确保在校师生的用餐安全。

（三）注重人员选用与培训

在员工选聘的过程中应做好相应的组织工作。由于高校食堂用餐师生众多，因此出现人员紧缺问题，学校食堂会聘用一定数量的临时工。在临时工选聘过程中应由学校人事管理部门会同食堂统一组织，依据公开、平等、竞争、择优的原则公开招聘适合岗位的人选。而大学中最多的就是人力资源，可以聘用在校大学生作为临时工，不仅解决了人员短缺的问题，减轻了在校贫困大学生的经济压力，也是对当代大学生身心素质的锻炼，是其人生阅历的一种积累。

对员工进行有针对性的培训，提高从业人员的综合素质，提高餐饮工作人员的思想道德素质、服务质量和责任感，树立正确的服务理念，形成良好的服务意识，培养出一支高素质、高水平的服务队伍。以技能培训与科学的绩效工资方式留住人才，为提高高校餐厅服务质量奠定坚实的人才基础。

四、结语

通过分析当代高校餐饮的经营管理现状，进行高校餐饮连锁经营模式改革是十分必要的，从而以科学的经营管理方式提升高校餐饮的品质要求。在保证餐饮需求、食品安全的前提下，创建品牌质量，打造完善的餐饮服务体系，为高校师生的生活提供更好的餐饮服务。高校餐饮连锁经营是高校餐饮改革的一个必然趋势，也是餐饮企业不断探索、不断前进的过程。通过构建一个良好的高校餐饮环境，实现商家和消费者的互惠共赢，才能促进高校餐饮行业的可持续发展，从而促进学校的稳定和发展，最终实现经济效益和社会效益的和谐统一。

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概况

青岛大学围绕“双一流”高校建设，不断推进后勤服务保障快速发展。2000年，青岛大学成立后勤管理办公室，组建后勤集团；2005年，后勤管理办公室与后勤集团合并，成立后勤管理处；2016年，全校后勤资源整合由自办后勤向“选后勤、管后勤”转变。目前，青岛大学后勤管理处下设3个内设管理机构、9个内设业务单位。现有后勤工作人员1200余人，其中事业编人员110人，后勤聘用社会用工（主要是劳务派遣）168人和合作企业编制员工（服务外包）约1000人。

存在的问题及困难

事业编人员及自聘社会用工成“双减”趋势

“十三五”期间，青岛大学后勤事业编制人员“只退不增”“只出不进”，在编职工五年内减少了51%；随着后勤社会化改革的不断深入，通过服务外包，物业公司、餐饮企业等大批涌入青岛大学后勤服务保障市场，自聘社会用工也在迅速减少，近五年内减少了56%；与此同时，外包企业员工已逐渐成为后勤服务保障队伍的主体。

后勤队伍老龄化严重、文化水平偏低

近五年来，青岛大学后勤事业编人员退休人数高达100余人。截至2020年12月，后勤事业编人员共计110人，其中31岁—40岁3人，占事业编总人数的2.7%；41岁—50岁12人，占事业编总人数的10.9%；51岁—60岁95人，占事业编总人数的86.4%，事业编人员平均年龄已高达54.3岁。随着退休人员的逐年增多，预计到2026年后勤管理处事业编人员仅剩30余人。受编制限制、工资待遇、发展空间等影响，后勤管理处难以留住和吸引高学历、高技能、高水平的管理人员和专业技术人员。高校后勤队伍整体水平不高，素质能力参差不齐，难以适应学校快速发展、师生求新求变的需求，大多面临梯队建设断层、后继乏人的窘境。

缺乏专业化的服务监管队伍

近年来，很多高校以竞争的方式吸引社会优质人力资源参与后勤服务保障，逐步实现以“自办后勤”为主向以“选后勤、管后勤”为主转变，服务外包逐渐成为占主导地位的后勤运行模式。高校后勤原有的管理队伍已不能适应快速变化的后勤服务市场，外包企业监管缺乏专业的监管队伍和统一的监管标准，出现监管松散乏力、“导致监管流于形式，甚至以包代管”的现象，后勤服务外包质量难以保证。

自聘社会用工人员复杂，用工形式多样，用工成本高

高校后勤自聘社会用工来源复杂，年龄、文化程度等参差不齐，劳动关系不稳定，流动性较大，协议用工、合同用工、农民工、小时工等形式多样。自《劳动合同法》生效实施后，国家加大对劳动者合法权益的保护，劳动者自身维权意识也日益增强。很多用工由于历史原因，用工形式并不规范，后勤自聘社会用工存在很大的用工风险。近年来，用工管理逐步走向规范化，根据青岛市最低工资标准、社保公积金缴费最新规定，单位需要支付的一个社会用工的最低用工成本约3000元，而用工拿到手的实发工资不到1500元。高校后勤用工成本逐年攀升，人员经费压力较大，而用工个人工资偏低，只能聘用老龄化、低水平、密集型劳动力，无法留住高层次人才。

对策分析

建立新型人力资源管理机制

随着在编职工人数的逐年减少，高学历、高素质的自聘社会用工将成为做好后勤管理、对外服务监管的中坚力量。高校单一的事业编制管理机制已不能满足后勤发展的需要。首先，要打破身份限制，淡化身份管理，强化岗位管理，重要岗位可采用竞聘上岗的方式，公开选拔能力强的人员参与后勤管理，发挥灵活用工的优势；其次，要重视后勤人才梯队建设和员工职业规划设计。后勤队伍老龄化严重，出现断层，后继无人，要逐年适度引进高素质、高水平管理人员和专业技术人员；其三，转变用工形式，减少用工风险。青岛大学后勤从2016年开始，自聘社会用工由直接签订劳动合同，转变为劳务派遣的方式，让后勤社会用工管理更加规范、高效。积极向学校争取政策，把后勤队伍建设纳入学校人力资源整体规划，有计划地选拔后勤优秀社会用工进行培养，建立新型的人力资源管理机制，才能逐步解决后勤管理、技术人才缺乏、老龄化严重等问题。

完善人事管理制度，加强精细化管理

精细化管理是现代人力资源管理的重要标志，高校后勤人力资源管理要树立精细化的管理理念，“以标准化、规范化的管理理念为前提，以系统科学的考核体系为手段，通过科学的管理、细化的程序、规范的制度提高高校后勤人事工作效率”。青岛大学后勤管理处将6T管理理念植入人力资源管理的全过程。其一，2016年专门设立后勤人力资源管理部，专人、专职负责社会用工的规范化管理；制订了《后勤管理处社会用工管理办法》，对岗位分类、招聘管理、薪酬分配、考勤考核、约束激励机制等进行明确规定，使社会用工管理有章可循；印制了《人力资源6T精细化管理服务手册》，对人事管理工作流程进行梳理，让各项工作更加明晰、规范。其二，与学生创业团队共同开发“人力资源管理系统”，通过信息化建设，实现人事管理的精细化。系统在后勤人力资源档案管理、薪酬发放、用工流程等方面发挥了很大的作用，特别是疫情防控初期，通过网上工资审批流程，实现无纸化办公，不受时间、地点的限制，充分显示出了系统的优越性。

建立一支专业化的监督管理队伍

随着对外开放程度的提高和师生需求的增长，很多高校已转为以服务外包为主的管理模式，后勤服务保障的内涵和外延都在悄然变化，加强对外包企业的服务监管，成为后勤发展迫在眉睫的工作。后勤管理处要及时把握职能转变，加强服务监管职能建设，建立一支精干、高效的专业化监管队伍，掌握国家相关政策法规，熟悉物业、餐饮、能源、教场管理等后勤服务的行业标准，同时，了解校内各项规章制度和校园实际情况。只有专业的人干专业的事，才能让引进的外包服务企业健康运行，真正实现做实管理、做强保障、做优服务的引进目标。

加强与合作企业员工的沟通交流，建立统一的价值体系

其一，加强制度文化建设，用统一的规章制度和工作标准进行约束。青岛大学后勤管理处不断修订、完善《后勤制度汇编》，包含教场管理、物业保洁、餐饮服务、安全管理等20余项规章制度和后勤服务人员的行为规范，这些制度和标准对所有后勤服务人员具有普遍的约束力；其二，建立统一的后勤价值荣誉体系，在年度评优中，将合作企业员工纳入评选范围，让合作企业及员工真正融入高校后勤服务；其三，用真诚的后勤文化包容外包企业。每个外包企业都有自己独特的企业文化，高校后勤与外包服务企业休戚相关，追求的目标是一致的，让学校放心，让师生满意。后勤管理处要发挥主人翁意识，让引进企业人员感受后勤文化，树立“大后勤”的服务理念。

在高校社会化改革不断推进的今天，后勤人力资源管理面临诸多问题和挑战，只有紧跟时代步伐，结合高校实际，建立新型人力资源管理机制，充分调动各类后勤服务人员的积极性、创造性，才能为学校发展提供可持续的后勤服务保障，才能实现员工个人、合作企业、学校师生共同发展、共同受益的健康发展目标。

参考资料：

[1]赵相华.当前高校后勤存在的问题、困难与对策建议[J].高校后勤研究，2020（11）：5-8；17.

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【关键词】员工流动率；原因；管理；对策

市场经济给予中国社会的一个显著影响，就是彻底割断了个人与企业之间的从属关系、依附关系，职工的流动率不断攀升。员工高流动率现象是当今中国饭店业公认的事实，也是制约饭店企业健康发展的因素之一。员工非正常状态的流失不仅使人事管理难度加大，而且会危害到酒店的生存和发展。针对现象，客观分析，采取实效措施促进员工有序流动，避免人才无序流失，实现酒店人力资源的最佳配置，是每一名饭店行业管理者应思考和着力解决的问题。

一、饭店员工高流动率的现状

饭店作为劳动密集型产业，人员流动率一般会高于其它行业。从社会学角度来看，合理的人员流动有利于实现人力资源结构配置，提高人力资源的使用效率，使饭店充满生机和活力。而事实上我国饭店行业的现状是否达到了这个美好愿景呢？据中国旅游协会人力资源开发培训中心对酒店人力资源现状的调查结果显示，我国饭店员工流动率平均值为24%，有些饭店已达到了45%，而正常的员工流动率一般应该在5%-10%左右，即使作为劳动密集型企业，饭店员工流动率也不应该超过15%。高流动率不仅给企业造成经济损失和信誉损失，且无形中提高企业人力成本，不利于形成高凝聚力企业文化形成，阻碍饭店企业的生存与发展。

二、饭店员工高流动率产生的原因

（一）饭店员工对薪酬和实现自身价值的追求

福利待遇是员工的最基本要求，是调动员工积极工作的最直接途径。在对饭店员工辞职原因的统计中发现，决定员工辞职的要素中，最重要的影响因素就是工资水平较低。现阶段，酒店业的工资报酬与其他行业相比较，存在一定的差距。据统计，饭店从业人员平均工资为1200元/月；一些临时工、实习生更低，只有500～600元，薪酬水平的相对偏低是高素质酒店人才大量流失至业外的直接原因。

除了薪酬原因之外，从业者还有获得社会承认及尊重的渴望，即满足其社交需求、自我价值实现的需求。心理学家亚伯拉罕・马斯洛的需求层次理论指出，人类是有需求的高等动物，他们的种种行为都是为了满足需要受到尊重并实现自我价值。在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，酒店员工缺乏幸福感。超负荷的工作会影响员工的身体健康，较高的工作压力又直接导致员工工作倦怠，员工感到心力体力耗尽，实现自身价值无望，以至于对待工作持冷漠疏离态度、自信心降低、成就感和创造性缺失。

（二）饭店管理制度尚不完善

企业的规章制度，是员工实行规范化管理的重要措施和依据，也是落实各项工作的前提和保证。这些规章制度主要包括安全制度、卫生制度、服务礼仪制度以及绩效考核和晋升制度等。企业规章制度存在诸多疏漏与不足，尤其是针对饭店员工的绩效考核和晋职制度，其公平与否直接影响员工的工作积极性。由于制度不能真正做到“以人为本”，致使许多具备良好素质的从业人员感到晋升空间狭窄，为自我实现而选择另谋高就，以寻求更高的薪金收入、更优的工作环境、更大的发展空间。

（三）管理者自身能力的局限

管理者职业素养、管理技能的高低，决定了酒店能否营造和谐的企业文化，决定了酒店能否形成凝聚力和向心力，决定了酒店能否管理好、经营好。有些管理者不重视员工的心理疏导，缺乏有效沟通，不顾员工的人格尊严，只强调服从，导致员工情绪抵制，工作懈怠。另一方面，人力资源管理者缺乏对企业人才的职业规划，对所需员工岗位缺乏正确的设计和分析，尤其是对一些引进的高学历人才没有针对性地设计明确的培养目标，没有使其真正的发挥人才优势，从而造成“人力高消费”现象的产生。

三、降低酒店员工高流动率的对策

（一）制定切实可行的激励机制，物质精神激励齐头并进

很多饭店企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾公司挽留，翩然而去；潜力员工不顾公司的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾公司的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。在快速多变充满竞争的社会里，如何吸引、激励、发展和留住优秀员工其中关键因素就是强化绩效管理、薪酬管理的激励机制。

这种激励手段主要包括：物质激励和精神激励。物质激励是组织激励员工最基本的手段，它以货币和实物形式对员工良好行为给予奖励或对员工不良行为进行处罚。常见的物质激励形式有薪酬、奖金、津贴、福利旅游等正激励，还有诸如罚款、降薪、等负激励。企业要建立有效的绩效评估体系，把绩效的评估结果与薪酬分配切实的联系起来，根据酒店的实际情况，可以适当的实行工龄工资，有效激励员工，合理地计算投入产出比，理性的投资，只有这样才可能有持续的效用。它的重要性显而易见，但物质激励也存在边际效果递减、短时性、不经济性、恶性循环等一些缺陷。因此，笔者认为物质激励只是一种较原始的表层激励方式，应更注重“关心人、爱护人、理解人、尊重人”的精神激励方式。这种激励主要包括：目标激励、工作激励、培训激励、尊重激励等。

（二）为员工制定职业生涯规划，主动给予必要培训

有调查显示，当员工的基本福利得到了保障，他们便有了自我完善的需求。尤其是一些高学历人才更加注重发展前途。企业要把员工的工作前途告诉他，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会，以往有些企业很不重视这点，很多员工不知道自己将来的位置，发展存在很大盲目性。若企业能充分了解员工的个人需求和职业生涯发展意愿，为员工提供适合可行的发展之路，员工才有动力为企业贡献力量，才能长久地留住员工。

同时各种针对其所在部门的培训也是很必要的。通过内部技能培训，员工更清楚地了解自己所适应的岗位，创造人尽其责的氛围。通过外部职业培训，有助于减轻员工疲沓情绪，降低工作压力，提高员工创造力，谁赋予员工提升能力的机会，员工才会为谁卖力工作，进而形成一种“共同参与、共同发展、共同分享”的和谐气氛。

（三）提高酒店管理者的管理水平，树立“以人为本”的管理思想

管理者一直是管理的重要内容。一位有个人魅力的企业领导者往往能吸引住员工，并成为企业的“代言人”。酒店管理者在工作中应树立人性化管理理念，并注重员工情感管理。现代员工对说服型与影响力权威的接受超过法定权威和强制权威，喜欢公开化的阳光型管理和注重沟通的动员型管理，因此对魅力型管理者的需求远远超过智谋型管理者。此采取科学化人性化的管理方式，与员工建立良好的沟通关系，及时了解员工的需求，解决日常生活所遇到的问题，尊重他们的人格和情感，使员工感受到来自于企业的温暖，创造“制度留人、待遇留人、感情留人”的现代情感管理模式。

（四）做好酒店人才的储备工作，走校企合作之路

旅游院校和饭店企业联合培养是较新型有效的模式。如今的酒店企业中的非正式员工大多来自专业院校的实习生，他们以专业的知识技能正越来越多地占据饭店的各个岗位。他们不但帮助饭店克服了季节性波动给人力资源配置带来的困难，还带来了员工素质的整体提高和劳动力成本的降低；但是短暂的实习往往会使实习生在还未真正融入饭店时就又回到学校，从而增加了饭店质量的不稳定性。所以建立稳定的饭店人才输送渠道，走校企合作之路势在必行。我们应倡导校企合作理念，充分发挥校企之间的互补优势，建立产学研结合的办学机制，企业提前参与学校教学活动，使学生尽早了解企业工作流程，达到学校与企业的双赢。

总之，针对饭店员工的高流动率问题，企业要重视员工本身的价值，立足于人，不断完善酒店管理制度，重视员工培训和员工的职业规划，调整战略，开展与学校的长期、稳定的合作，为酒店储备高水平人才，积极树立酒店的企业文化，提升员工的认同感和自豪感。以达到酒店行业的良性的、持续的发展目标。

参考文献

[1]李星.酒店员工高流动率的原因分析及对策.科技风，2010，（1）.

[2]梭伦.酒店人力资源管理.江苏美术出版社

[3]匡粉前.孙广明餐饮企业绩效管理与薪酬设计.

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20xx酒店员工培训计划

一、专业技能培训

(1)管理的全新理念和思路，已成为包括管理人员在内的酒店职工急切的知识需求。因此今年我们准备加大对管理人员专业知识的培训力度。在条件许可的情况下，输送部分员工参加一些旅游管理专业的考证培训，使酒店管理工作趋向正规化和标准化。同时也加强和提高员工对企业忠诚度，伊家鲜首先解决餐饮业的人员流失率的问题。

(2)酒店前厅是创造优质服务和提升企业形象的重要窗口，服务技能的欠缺和操作流程的不规范，势必会对饭店的经营工作起到至关重要的影响。因此。今年我们将加强服务基础规范的服务流程培训和不断的技能比赛来加强员工各种服务技能的不断提高。在服务技能的培训中，则将外请和“内练”结合起来，加大力度，争取在营业和培训两不误的情况下，顺利完成此项任务。

(3)针对酒店年前的岗前培训考核中，基础服务理论和操作技能普遍不强。今年将作为提升员工的自身素质的一个重点，在条件许可的情况下，在下半年将再一次组织一线的工作人员和服务人员进行技术考证。

二、新职工培训

新进职工是酒店经营活动中的新生力量。增强自身素质，熟练掌握岗位技能，让他们尽快与发展迅速的酒店同步提高。根据“边培训、边上岗”的原则，有计划有步骤地对新进职工进行实施循序渐进的岗位培训。把员工手册、安全知识、服务技能的应知应会作为基本的培训内容，经考核合格后列入正式装正的条件之一。

三、一专多能培训

“建学习型班组，当智能型职工”是20xx年酒店培训工作的主题。培养一专多能的复合型人才是我们工作的抓手。因此，今年我们从这二个方面的培训工作开始。

(1)在门店选送部分业务骨干到一些专业的学校和培训机构进行相关业务知识的培训学习，以提高服务水平。

(2)在门店一些岗位施行不同种类技能的跟班培训，以加强人员流动，解决应急情况下的缺员问题，同时也为职工全面掌握服务技能，争创一专多能的智能型职工提供必要的素能条件。

四、质量检查

“员工只会做我们检查的工作，不会做我们要求的工作。”这是目前酒店存在的一种弊端，这也说明一些员工自身的积极性和对规章制度的不重视，团队意识和执行力低下必然条件。所以，本年度以培训和检查相结合的工作方式进行全面提高和逐步解决一些目前存在的一些问题。

1.优雅的环境、清洁的卫生是一个餐饮企业经营活动中的前提。20xx年首先进行的卫生质量检查。制定《卫生质量检查标准和细则》、《门店卫生检查表》、《公司卫生质量巡查表》。计划各门店(部门)在明年每周有记录的检查可达三次。形成三级检查制度，首先是门店各部门负责人检查。其次是门店店长一次。再就是公司质检一次。以这样的检查频率来带动整体卫生全面提升。

20xx饭店员工培训计划

一、指导思想

以饭店经济工作为中心，将培养“一专多能的员工”的主题贯穿其中，认真学习深刻领会当今培训工作的重要性，带动员工整体素质的全面提高。

二、酒店的现状

当前酒店员工服务技能及服务意识与我店四星级目标的标准还有很大的差距，主要体现在员工礼节礼貌不到位，对客服务意识不强，员工业务不熟等方面。

三、当前的目标和任务

XX年度的员工培训以酒店发展和岗位需求为目标，切实提高员工认识培训工作的重要性，积极引导员工自觉学习，磨砺技能，增强竞争岗位投身改革的自信心，培养一支服务优质、技能有特色的高素质员工队伍，努力使之成为新时期不断学习、不断提高的智能型员工。

四、培训方法和内容落实

以各部门为基本培训单位，贯彻营销服务理念和技能相结合的培训原则，组织实施岗位补缺、一岗多能的培训方法。拟在三个方面进行针对性的培训，不断提高员工的岗位技能。

1.专业技能培训

(1)管理工作的全新理念和思路，已成为包括管理人员在内的饭店员工迫在眉睫的知识需求。因此今年我们准备加大对管理人员专业知识的培训力度，定期组织由酒店总经理、副总或资深经理人培训的关于提高管理技能培训课程。

(2)总台、房务中心等作为饭店优质服务的重要窗口，旅游外语水平的不足，势必会对饭店的经营工作起到至关重要的影响。因此，为提高以上各相关部门员工的外语水平，酒店将于近期开展英语培训课程。具体计划

① 时间：拟于2月份起开展，以3个月为一个周期，每周安排两节培训课(共计24课时)。

② 目标：提高员工外语基本会话能力开展，达到能用外语与外宾进行基本交流的水平。

③ 对象：前厅部全体员工、及房务中心、总机员工强制要求参加。其它岗位员工允许自愿报名参加。

④ 考核：培训期间人事部将以小测试的方式进行不间断地考核，借以考察员工掌握程度。培训结束后，人事部将进行一次大考核，考核主要针对口语测试进行。