初创企业管理制度范文

导语：如何才能写好一篇初创企业管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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在日益激烈的市场竞争环境中，拥有竞争优势的企业或在某一段期间较成功的企业，其内部的财务管理制度也一定具有其较强的优势或成功的因素；企业之间如果在某一方面存在着差距，一定是与此方面的相关管理制度及其实施效果存在着差距；企业之间如在同种产品、市场领域里的竞争存在优、劣之分，那也一定是企业之间在财务管理制度及其影响因素的表现方式、表现效果上存在着差距。

一、规范化财务管理制度及其实施，是企业实现财务管理制度创新并发挥其积极推动和促进作用的基础

企业整体的经营管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或主要组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明、专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。实际上，包括财务管理制度在内的企业全部经营管理制度都是规范。企业为了生存和发展而需要制定这些系统性与专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在其职务行为中必须按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动及工作。如果没有统一规范的企业财务管理制度及其他经营管理制度，企业的财务管理工作及其他经营管理活动就不能正常进行，企业的经营战略与管理意图就不能很好实现，企业也就不能长期存续与快速发展。

企业具体的专业性的管理制度，一般是由一些有关或相关的规范性标准、流程（或程序）、规则性控制（或检查）、奖惩等内容组合而成的，在很多情况下，行为规则就是指规范和程序。从企业的财务管理制度及其内涵与表现来讲，企业具体的财务管理制度主要是由其编制目的、拟定依据、适用范围、具体规定、实施程序、形成条件、该项制度与其他制度之间的关系等因素组成的。具体而言，其中属于规范性的因素有财务管理制度中的编制目的、拟定依据、适用范围、具体规定等，属于规则性的因素有实施程序、形成条件、该项财务管理制度实施的具体目标及实现目标的方法和程序。此外，还有该项财务管理制度的形成条件、修订过程、生效的时间，以及与其他管理制度之间的关系等。

当然，实施规范的企业财务管理制度，也需要规范合理的环境与条件。通常，这些环境与条件，既包括编制的财务管理制度要规范，需符合现代企业科学管理的基本要求和具体活动的一般规律，又包括财务管理制度的实施过程要规范，要求全员的职务行为与工作程序是规范的。惟有如此，企业的财务管理制度乃至全部经营管理制度（体系）的整体运行才有可能规范。

二、创新性财务管理制度及其实施，是企业得以长期保持财务管理制度规范并发挥其积极约束与引导作用的保证

企业财务管理制度及其实施的规范化与创新性，是在相对稳定和持续改进相统一的过程中达成和呈现的。企业财务管理制度的规范化，要求企业经营管理制度既要保持相对稳定，又要不断加以改进，并实现二者间动态均衡与统一。也就是说，企业应该根据经营与管理的需要，实现财务管理制度及其他经营管理制度的相对稳定和适时改进。在企业存续与发展的过程中，其财务管理制度及其他经营管理制度具有相对的稳定期间与持续的变化周期，这种稳定期间与动态周期受企业所属的行业特性、产业特征、业务性质、员工素质、外部环境、管理风格等诸多相关因素的综合影响。企业应该根据这些影响因素及其变化，控制和调节财务管理制度及其他经营管理制度，并使之具有一定的稳定性与适时的动态性。

一般而言，导致规范化财务管理制度及其他经营管理制度的变化因素主要有三类：一是企业的经营环境、经营产品、经营范围、员工素质等发生变化，这类因素的变化相应会引发企业的组织结构、职能部门、岗位职责、员工队伍、技能水平的变化，继而会导致使用、执行原有财务管理制度及其他经营管理制度的主体发生变化，由此会促使企业财务管理制度及其他经营管理制度相应地改变或完善。二是企业的产品结构变化、新技术应用等发生变化，它们会导致生产流程、操作程序的变化，进而引发相关的岗位职责、员工队伍及技能水平要求的变化，与之相关的财务管理制度及其他经营管理制度也随之改变或修改。三是企业的发展战略、竞争策略等发生变化，它们将促使企业不断提高工作效率、降低生产成本、扩大市场份额，进而需要企业重塑内部经营机制，改进原有财务管理制度及其他经营管理制度。

三、规范化、创新性财务管理制度及其实施，是企业长期生存与持续成长的客观要求和必然结果

长期规范化的财务管理制度及其他经营管理制度良性动态变化，是企业不断变革与管理创新的结果。财务管理制度及其他经营管理制度的动态变化，需要企业有效的创新动力支持；企业也只有不断变革与创新，才能保证其财务管理制度及其他经营管理制度具有相对的稳定性、规范化。科学、合理地把握和利用好有利时机实施创新，是保持企业财务管理制度及其他经营管理制度规范化的最佳途径甚至唯一途径。

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关键词：生命周期；中小企业；融资战略

中小企业持续健康发展离不开资金的供应与支持，然而现实问题是中小企业融资始终处于不利地位，融资难是一个世界性课题，即使在市场机制灵活、资本市场完善的西方发达国家，也同样面临同样问题。如何改善中小企业融资状况、建立我国中小企业融资支持体系受到了社会各界的重视。研究我国中小企业融资战略现状及分析融资难的原因，并提出有针对性的解决措施显得尤为重要。

一、中小企业范围界定、企业生命周期及融资

（一）中国中小企业范围界定标准。《中小企业标准暂定规定》依据企业职工人数、销售额、资产总额、行业等制定以下标准：

（二）企业生命周期理论及融资特点。生命周期理论最早由Weston和Brigham于20世纪70年代提出，他们将企业发展分为创立期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

理论认为，处于初创期的企业为了开拓市场、研发新产品，存在经济、战略上的不确定性和成本下降等特征，资金短缺是企业面临的主要问题，此时企业经营风险很高；进入成长期后，产销基本趋于稳定，销售量、利润逐渐增加。销售额的上升使产品的单位成本快速下降，呈现蒸蒸日上的发展势头，与初创期相比经营风险降低，同时为了扩大规模和提高市场占有率必然要加大资金投入；成熟期阶段销售增长缓慢，竞争转向成本效率，更注重成本和服务，行业生产能力和人员增加的速度势必下降，否则会造成生产能力过剩，但由于企业融资渠道和机会多，投资报酬率高，财务杠杆效应显著；衰退期企业走向消亡，主要表现在利润、产品种类缩减，研究开发及广告活动减少等，但衰退期经营风险仍低于成熟期。

二、我国中小企业融资战略现状及存在问题

改革开放以来，中小企业已成为国民经济新的增长点，能否健康快速的发展对我国经济具有举足轻重的作用。然而想要获得国家认可的融资，无疑属于“弱势群体”。根据中央人民大学中小企业融资问题研究课题组对地下融资机构的调查显示，依靠正规融资机构融资的中小企业占60%。从地区分布看，西部中小企业43.18%的融资来自地下借贷，中部为39.8%，东部为33.99%。

（一）中小企业自身缺陷。尚未形成科学的公司治理结构，规模小，实力弱，在市场竞争中处于劣势。多数采用的是家庭式管理模式，管理制度混乱，产权制度不明确，产品在市场上缺乏竞争力，抗风险能力差。

（二）融资风险和成本较高。公司治理机构和财务管理制度不健全造成企业较大的经营风险和财务风险。中小企业各种融资的成本太高，负担重，增加了其到期不能偿还本息的风险。

（三）金融结构不合理。为中小企业服务的银行及民间金融机构数量少并且自身资金规模小，借款期限短。在我国金融体制改革落后于经济体制改革，并且中小企业没有一个比较系统性和长久性的规划，管理制度和财务制度很不健全，一般只能借到短期贷款。

三、基于生命周期的中小企业融资战略分析

（一）初创期融资战略分析。企业此时规模小，管理制度不健全，缺乏必要的资金，市场占有率小，财务状况具有“低负债、低收入、高收益、极少分配”的特征，经营风险比财务风险高，企业融资战略应关注经营风险，尽量降低财务风险。建议企业采取稳健的融资战略。

初创期不宜采取债务筹资，应采取权益融资的战略，创建稳定的资金框架，以保证企业目前的生存和以后更好的成长。由于企业在初期的融资渠道比较少，通过留存收益来提供资金是比较合理的。在这个时期，企业要积极向市场上的风险资本传达高收益投资项目的详细信息，同时通畅的信息渠道也有利于银行借款融资，从而提高企业的融资能力。

（二）成长期融资战略分析。成长期企业销售额增大，利润和现金流量增加，由于收益的增长相对于资产的增长有一定滞后性，此时企业的资产收益率在较长的时间内仍会表现为相对的低水平，仍有较大的经营风险，另外企业需要募集大量的资金进行项目投资。企业应采取以权益融资为主、负债融资为辅的战略方针。企业在这一时期需要投入大量资金进行新产品的研制和开发、扩大生产规模以满足市场的需求等，应选择适当的扩张型融资战略。

（三）成熟期融资战略分析。此时企业占有市场份额，销售规模也达到一定水平，企业的成长速度趋缓但利润率急增，现金流量比较稳定，经营风险相对于成长期下降，并且企业管理制度趋于完善，企业价值也在不断增加。因此在这一阶段企业需要把延长企业的寿命作为企业财务战略的主要目标，需要不断创新，在这一时期应主要采用保持型和激进型的融资战略。可以采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。并且可以使用负债进行融资，而不再单单是权益融资。

（四）衰退期融资战略分析。衰退期企业存在生产能力过剩、竞争者数目减少、设备老化、人力资源匮乏、竞争能力下降等经济特征。实际增长率开始下滑，并出现负增长，但是现金流量仍是正数。从战略角度上看，企业应采用防御收缩型融资战略。可保持其激进型的资本结构即较高的负债率，有效利用财务杠杆的正效应。企业在衰退期具有一定的财务实力，以其现有产业为后盾，高负债融资战略也是可行的。（作者单位：河南财经政法大学）

参考文献：

[1] 许秀娟.基于生命周期理论的中小企业财务战略研究[J].东方企业文化策略，2011（6）：13-15

[2] 张玮华.企业生命周期的中小企业筹资战略浅析[J].经济管理，2010（6）：77-79

[3] 郭延冰，王鹏.中小企业生命周期的融资战略选择思考[J].北方经贸，2009（12）：54-57

[4] 熊敏.基于生命周期的企业财务战略分析[J].当代经济，2008（6）：19-25

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关键词：工业企业 生命周期 团队建设

现代契约理论认为，企业是一系列契约的集合体。契约属性是企业本质特征之一，任何企业从其成立、成长到最后的消亡是以契约为基础的。企业制度正是这种契约关系的体现，企业管理制度对于企业如同法律法规对于政府，因此企业制度建设往往被企业管理者放在首要位置。团队是一种为了实现某一目标而组成的相互协作的个人构成的正式群体。它的目的在于合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。而团队建设就是工业企业在经营管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。

从制度建设与团队建设的关系上看，一方面以管理方法的角度来分析，制度强调的规则性，是方的，呈现刚性；而团队强调的协作性，是圆的，呈现柔性。另一方面以管理层次上来分析，团队管理体现的是一种管理的艺术性，高于制度，但从管理的发展阶段来看，团队又是以制度为基础的。总之，企业需要建立一个有效的团队和完善的管理制度来提品与服务，并以此提升企业品牌的知名度和美誉度。

一、要正确处理制度建设与团队建设的关系

在企业管理实践中，企业管理者到底该如何与把握两者之间的关系呢？其实，制度建设和团队建设问题是影响企业管理者价值取向的两个方面。两者既有相对性，也有统一性。

如果强调了制度，而忽略了团队，就会造成大家的规则意识虽然强了，但是光注重了自己的一亩三分地，而对其他岗位、其他部门的事情及规则，抱有一种事不关己的态度，这势必会造成整个组织体系和机制的僵化，影响组织创造性。反过来，如果强调了团队，忽略了制度，就会造成责任体系不完善、不明晰，使得企业的管理缺乏坚实的基础，即使是一些企业在创业的初期取得了一时的成功，但没有制度约束的松散的组织，会组织规模和管理机构的不断扩大，常常出现管理的混乱，阻碍企业的进一步发展。

二、工业企业生命周期的不同阶段中制度与团队的互动关系

一个工业企业其组织生命周期包括的探索期、稳定期、变革期，实际上是和成长期、成熟期和消亡期这样一个产品生命周期密切相关的。在不同生命周期里面，由于企业的价值导向存在差异，要求我们根据企业的实际情况进行企业的制度建设和团队建设，将二者的良好互动作为重点来考虑。

（一）探索期

探索期对一个初创的企业而言通常是比较艰难的，业务不够熟悉，团队刚刚组建，制度不够完善，日常工作中的新问题不断出现。这时，只能依靠有效的团队建设，靠组织成员与组织之间所构建和谐的心理隐性契约关系，来提高企业的运作效率，降低企业资源内耗成本。一旦团队建设搞不好，就很难顺利渡过由探索期到稳定期的难关。实际上这个时候制度的重要表现得并不明显，所谓船小好调头，太多的制度牵绊会让这时的企业把更多的精力分散到繁文缛节之中，而此时需要的是一个高效的团队、精干的团队。要避免那种相对僵化的制度造成的组织内部推诿扯皮、责任缺位等现象。在企业经营中，我们常常会发现许多工业企业最初创业都不是由专业的职业经理领导一批正规军而取得成功的，而恰恰相反，许多企业最初是家族式的企业，通过一些口头制约、口头承诺完成原始积累，逐步扩大并过渡到专业化的管理阶段。这其中不乏像松下、三菱这样的知名企业。

（二）稳定期

这一时期，企业的业务运作模式基本趋于成熟，成员之间的各项工作关系都已得到理顺并处于有效的控制状态，企业中大部分的工作已纳入了程序化和规范化。同时，一些突发的状况也制定了应急预案，企业的整个运作基本都形成了一套成熟的管理体系。通常在这一时期，工业企业就需要着重把形成的好的经验、做法、流程等，一一纳入制度建设的范畴，尽量将各项工作内容纳入规范化和程序化之中。这个时候，团队建设的内容也有了深化，从开始认识组织文化开始转向建设以执行力为重点的文化建设上来了。

（三）变革期

第三阶段，经过稳定期之后，一些工业企业会出现组织机构及人员日益膨胀，企业管理的控制环节不断增多，内部信息沟通不畅等诸多问题，这个时候一些固有的框框和条条严重地制约着企业的继续发展。在制度建设上要优化流程、简化环节，保留最精要和最有价值的东西。在团队建设上，要注意吸收新生力量的加入和新型管理方法的引入，破除固有管理经验和创业文化的影响。强调制度建设的简化和团队建设的优化，二者都必不可少。

三、小结

综上所述，实际上我们要保证组织的可持续发展，必须对组织进行变革，而这种变革的中心就是思想和观念的变革。这需要我们重新构建组织与成员之间的隐性契约关系，建立简化、精要、高效的制度，以制度建设激励人，以制度建设促进团队建设，重塑企业的核心文化，构建更能适应企业发展的经营管理团队，以推动企业组织过入新一轮的企业发展的循环，延续组织生命，完成企业的二次创业。

参考文献：

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一、民营经济发展中的主要问题

（一）产权关系不明晰是民营企业发展的首要障碍

许多民企在初创时，为了得到政策上的优惠，自寻婆家，找一些国有企业作挂靠单位。在企业向深层次发展过程中，由于产权不清而产生的多头管理、行政干涉等种种弊病日益显现。例如，小霸王企业倒闭的一个重要原因就是由于母公司任意抽调小霸王的流动资金使得企业在资金上捉襟见肘，生产设备改造、技术创新都受到了极大的影响，最终导致了一个明星企业的坠落。可见民营企业产权关系不明晰已经成为企业扩容提质的拦路虎，产权缍ㄒ渤闪说蔽裰薄?o:p>

（二）企业的家族式管理严重影响了企业素质的提高

民营企业普遍采用家族式的经营管理体制，这种管理体制把选人、用人限制在了家庭、近亲这个小圈子里，因而往往会出现人力资源短缺，兵多将少无帅才的现象，在解决问题时，也就难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向"精、特、优"方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。连经济发达地区的上海市90％的私营企业还停留在家族式经营管理上，与建立真正的现代化企业管理制度还有很大差距。

（三）企业决策者素质不重制约了企业的发展速度

民企的初期发展，主要靠手工或简单机械操作，客观上对企业主要决策者的文化素质要求不高，但当企业发展到一定规模、一定水平后，就要求决策者不断提高自己的文化、业务素质。如果企业主要决策者不主动适应市场变化的需要，那么民企不是裹足不前，就是不断出现失误，最终被市场淘汰。

（四）融资难是民营企业迅速发展壮大的瓶颈

虽然民营经济这些年得到了快速发展，其产出也已占到经济总量的60％左右，但与其对应的金融服务却严重滞后，民营经济从银行得到的贷款不到其发展资金的15％，在发展过程中一直被经营资金不足、融资渠道不畅所困扰。甚至出现了一方面民营经济扩大投资、进行设备、产品更新换代、技术升级的资金需求得不到满足，另一方面国有银行资金或者贷不出去，或者贷给某些有问题的国企后难以收回的现象，造成资金整体使用效率低下，金融资源严重浪费。传统体制的不利影响、民营企业的自身缺陷和金融体系的外在制约是民营企业融资难的三大主要原因。

（五）政策不公平是民营企业扩容提质的绊脚石

我国《宪法》修正案中，虽然将个体经济、私营经济由“社会主义公有制经济的补充”修改为“社会主义市场经济的重要组成部分”，但是一些效益好、有发展潜力的产业例如银行、铁路、电信、批发网、高速公路等30个行业却禁止、限制民营企业的进入。另外在贷款、融资、上市、市场准入、征地、进出口等诸多方面，民营企业相较于国有企业也要困难得多。有资料显示，在公平的竞争环境、完善的法律制度、民营企业家的政治地位、各级领导的重视和良好的政府服务等环境因素中，民营企业家将是否有公平的竞争环境作为第一位要考虑的因素。

（六）企业制度的形同虚设是民营企业的又一大弊端

在众多的民营企业中，由于没有规范的管理制度加以约束，或者有了管理制度也形同虚设，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多，使得该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没有适当的奖励措施，有了问题无法找到责任人进行处罚，企业里的管理完全处于一种随意、松散的状态。可以说，企业本身的制度化管理层次，将决定团队文化与价值取向，并将影响到企业长期的发展战略。据有关方面统计，我国约有10％的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。

二、促进民营经济发展的对策

（一）理顺民营企业的产权关系，还民营企业的本来面目

要积极慎重地清理有名无实的假企业，严格把好注册登记关；对挂靠双方在产权问题上有异议的企业，要在认真评估资产的基础上明晰产权，既要避免国有资产流失，又要防止对民营企业财产的侵占；对经营亏损的民营企业，要明确产权关系，采取租赁、拍卖等措施，盘活存量资产，有条件的要大力推行和规范股份合作制经济。另外，对于国有改制成民营的企业，要加快国企民营化的步伐，尽快划清资产产权关系，优化配置有效资源。

（二）打破家族式管理模式，努力实现民企的社会化管理。

首先要求业主转变观念，打破家族式管理模式，走出任人唯亲的圈子。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。其次，要引进竞争机制，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，从而极大地调动人才的积极性和创造性，提高工作效率，促进企业快速发展。

（三）提高民营企业决策者的素质，使企业的市场决策更科学、更合理

决策者，处在人力资源管理中的最高层，可以是一个群体，也可以是一个个体，还可以分出高中低很多层次。对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都掌握着这个企业的发展方向，控制着这个企业的经济命脉，操纵着这个企业所有人的经济利益和前途，在企业管理中起着决定性作用。因此，民企的决策者要以与时俱进、开拓创新的科学发展观为指导，积极学习党的基本路线和国家的法律、法规，及时调整知识结构，努力学习科技文化知识、专业技术知识，提高自己在错综复杂的市场环境中的决策能力，使企业在市场的激烈竞争中立于不败之地。

（四）广开融资渠道，加大金融财税扶持力度

首先要大力发展非国家控股的股份制商业银行，成立城市商业银行，发展城乡信用合作社。其次要建立和规范民营企业基本信用制度，完善信用评价体系，积极组建民营企业投资担保公司。三是要降低民营企业股票发行和上市门槛，使其以与国有企业平等的市场主体进入资本市场，使民营企业享有“国民待遇”。四是要努力激活民间资本投资。据统计，目前我国民间储蓄已超过11万亿元人民币，但大部分都没有进入投资领域。如何激活这笔巨额的民间资本，并最终转化为内需，正成为扩大内需政策能否顺利实施的关键。

（五）加强政策修订和环境优化，给予民营企业和其他企业平等地创业生存和发展的权利。

凡法律没有明令禁止的，都要允许民营企业生产经营；凡允许外商经营的，都向民营开放；凡有审批权的部门，都要为民营经济创造条件。各部门要打破行业垄断，打破所有制界限，引入市场机制，鼓励和保障本部门、本系统、本地区之外的各类投资主体，平等参与投资经营。要尽快取消对民营企业发展的限制性、歧视性规定；降低民间投资的产业门槛，简化工商登记手续，制止乱摊派、乱收费、乱集资；在税收、土地使用、企业开办、进出口等方面，取消一切不利于民营经济发展的限制。

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摘要：厦门轨道交通集团有限公司（以下简称“集团公司”）成立于2011 年11 月，公司成立初期确定的发展战略对初创期集团公司的全面预算管理工作提出更高的要求。本文对集团公司在成立初期建立全面预算管理体系过程中遇到的困难、取得的主要成果及推行全面预算管理应关注的要点等方面作了深入分析，最后提出了本文的结论。

关键词 ：初创期；发展战略；全面预算管理；集团公司

一、引言

企业发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。全面预算是在企业战略目标的指引下，在对未来环境预测的基础上，以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作等活动的具体计划安排，是由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。厦门轨道交通集团有限公司成立初期确定的发展战略对集团公司的全面预算管理工作提出更高的要求。本文对集团公司在成立初期强化全面预算管理体系过程中遇到的困难、取得的主要成果及应关注的主要方面作了深入分析，最后提出了本文的结论。

二、集团公司推行全面预算管理面临的主要困难

1.集团公司成立初期的固有限制

由于集团公司处于初创期，各项制度和组织框架还不完善，需积极推进企业内部规范化管理进程，建立有效的内部控制措施，以满足公司经营业务发展的需要。其中，推行全面预算管理，建立全面预算管理信息系统是集团强化内部控制，防范风险，贯彻、监控集团公司战略目标和经营目标实施的重要举措。但是和其他处于初创期的企业一样，集团公司的全面预算管理工作的推行也面临着公司成立初期的人力、物力、组织不健全等方面所导致的固有限制。

2.全面预算管理执行力度弱

随着公司资产规模的不断增长，建设项目的不断增加，造成了公司资本链条长、管理层级多、管理跨度大等问题，再加上各建设项目存在一定的差异，这都给建设初期的预算管理工作提出了新挑战，加大了全面预算管理推行的难度，特别是有些项目的负责人存在着“重建设、轻预算”的思想，对预算管理工作存在着一定的抵触情绪，也使得全面预算工作的难度增加。

3.缺乏全面预算管理的专业人才

轨道建设项目涉及领域广泛，项目类型繁多，投资数额巨大，这就使得城轨企业的全面预算管理工作具有一定的复杂性和特殊性，也就对城轨企业的全面预算管理工作提出了更高的要求。城轨企业不仅需要实施全面预算管理工作的专业人员，也需要各种技术和管理人才，这些人才是集团公司全面预算管理工作的实际参与者、执行者。他们素质的高低在很大程度上都影响着全面预算管理的成功与否。然而公司目前缺乏高素质专业人员，员工整体素质较低，全面预算管理的参与意识也不强，这些都给全面预算的推行增加了难度。

三、集团公司推行全面预算管理采取的具体措施

1.重视相关规章制度的建立健全工作

在推行全面预算管理工作之初，集团公司的领导就十分重视相关规章制度的建立健全工作，在不断建立健全这些规章制度的基础上，力争在推行过程中不断修订和完善这些规章制度。针对集团公司尚处于初创期，各项规章制度还不太完善的现状，集团公司组织相关部门，进行跨职能团队合作，陆续建立健全了推行全面预算管理的相关规章制度。

2.完善全面预算组织框架

根据《厦门轨道交通集团有限公司全面预算管理办法》，集团公司将全面预算的决策机构设定为“预算管理委员会”，由董事长担任主任，委员包括其他高管人员、主要职能部门（财务部、办公室、总工办、综合开发部）等；设立预算办公室负责全面预算管理的具体工作，根据集团组织框架现况，将预算办公室设在集团财务部，工作人员由财务部人员以及各职能部门指定预算专员参加；集团公司各职能部门为全面预算责任单位。

3.强化全面预算管理信息系统的建设

为了推行全面预算管理信息系统，集团公司财务、人事、工程等相关部门的人员，从基础工作抓起，强化信息系统建设的各项基础工作：（1）努力做好系统实施前和各项准备工作，比如，系统测试、实施方案讨论与修改；制订全面预算实施方案，主要包括预算编制说明、预算编制步骤、编报时间要求、编制责任单位等内容；做好宣传培训工作，组织相关预算人员对全面预算信息系统进行上线培训，并宣传预算管理系列知识；（2 ）设计预算基础表格。针对集团的业务特点并有针对性地对预算编制涉及的相关表格进行了个性化设计，在预算表格设计上既体现统一性，又体现了差异性；（3 ）规划与设计全面预算管理的信息系统。集团公司经过多方比较与权衡，最终选用金蝶EAS 预算管理系统，并制订预算管理业务蓝图，蓝图主要内容包括：预算管理目标、预算编制组织、预算管理报表、预算编制方法、预算管理模式、预算业务流程、预算分析等。建立起一套组织严密、流程顺畅、制度完善、权责明确、管理目标清晰的全面预算管理体系；（4 ）预算系统的运行。通过预算过程与业务过程的集成，将业务计划、计划审核、计划执行与控制、计划调整、经营绩效考核等过程通过信息集成与预算编制、预算审核、预算执行与控制、预算调整、预算分析与考核连接，对业务进行优化，实现业务过程和预算过程的资源共享和应用协作。

四、推行全面预算管理工作的主要成果

在城轨企业推行全面预算管理工作，不仅有利于落实集团公司发展战略，而且大大促进了城轨企业的投资、融资、开发建设、运营、维护和经营管理等各项经济活动的顺利开展，取得了一些可喜的成果：

主要成果一：细化并落实了集团公司的发展战略

集团公司通过全面预算管理工作细化并落实了集团公司的发展战略，有效地推动了各项工作的有序开展。集团公司根据国家发改委2012年5月11日印发的《厦门轨道交通近期建设规划（2011-2020 年）的通知》，制订了集团发展战略规划，为了能落实集团公司发展战略，公司领导与各预算执行部门一致认为应将发展战略细化并制定具体的落实措施。全面预算管理的推行有利于完善财务管理体系，加强资金、成本等的管理控制；细化工作安排，使财务各项工作及时、有序、自动进行并保质保量完成。通过全面预算管理，大大促进了集团公司战略规划的实施，优化了资源配置，大大节约了费用。

主要成果二：强化了集团公司的资金管理

集团公司通过全面预算管理体系来强化资金管理。公司承担着轨道交通设施的投资、开发建设与运营，轨道建设项目项目投资数额巨大，项目类型繁多，资金投入量大，仅1 号线一期工程造价就达231 亿元，资金一旦投入后，在较短时期内很难对投入资金的金额与使用方向进行调整。另外，轨道交通项目建设工期长，一般要5年，涉及环节多，各种利益关系错综复杂。所以对资金进行财务管理，有效控制地铁建设资金，显得尤为重要。集团公司在创立初期，正是凭借着全面预算管理体系，有效地加强了资金控制，提高了资金使用效率，实现了对资金的集中管理。资金管理上，既保证了工程建设的资金需求，又控制了资金成本。

主要成果三：形成了建设资金的立体式监管模式

集团公司正通过全面预算管理体系实现了对建设资金使用的过程控制，逐步形成政府职能部门对城轨企业的资金监管、城轨企业和银行对承包商的资金监管、城轨企业内部资金管理的立体式资金监管模式：（1）加强政府审计部门对轨道交通建设项目的跟踪审计，实行过程控制；（2 ）加强财政和国资委对工程资金使用的监管作用，发挥财政审核中心的审核职能；（3 ）建立第三方资金监管机制，由发包方、承包方和银行三方签订资金监管协议，充分发挥金融机构在资金管理上的专业优势和技术优势；（4 ）加强企业货币资金的内部控制管理，包括对下属公司的资金管理。要在资金的预算管理、计划管理的基础上，建立资金内控体系和财务工作定期检查制度，防范财务风险。

主要成果四：建立了强有效的投融资体制

建设初期，尤其是1 号线的建设，面临的投融资工作压力极大：一方面要积极争取各项政策支持，尽快落实沿线土地出让、物业开发等政策，做好土地综合开发和利用；另一方面要协调项目资本金的到位，保证资本金按工程进度与银团贷款资金同比例到位。只有通过全面预算管理体系来形成强有效的投融资体制，才能保证轨道交通的投融资、建设、运营几项工作的协调一致，相互促进。推行全面预算管理不仅保证了既定建设目标的完成，也有利于在项目建设期内集中力量，完成大规模、高强度的投资、建设、运营任务，适应了城轨企业的业务特点并有效地降低了建设与运营成本。全面预算管理体系的建立健全促进了城轨企业内外部多元化的投融资体制的形成，使轨道交通建设的投融资体制和运营模式形成一种相互促进的良性循环的局面，既保证了建设所需要的巨额资金，又提高了地铁企业的运营效率和盈利能力。

主要成果五：完善了轨道建设项目的全过程管理

集团公司通过全面预算管理体系的建设，运用预算控制手段，融入轨道建设项目的过程管理，严格遵守建设程序，把握工程立项、工程招标、工程造价、工程建设、工程验收等各个环节的关键控制点，实现了地铁建设项目的全过程管理。工程建设项目全过程包括项目决策、设计准备、设计、施工、动用前准备、质量保修六个阶段。必须严格按照建设程序执行，只有在完成上一环节工作后方可转入下一环节，循序渐进，扎实推进，才能真正控制工程建设风险。即保证工程建设质量，加快建设进度，节省投资，又保证安全，以获得最大经济效益、环境效益和社会效益。

主要成果六：建立健全各项规章制度，强化工作计划管理

为了保障集团公司发展战略能按进度及时实施，集团公司在制定全面预算管理工作计划时就对好各项工作的计划都作了安排，制定了一系列的规章制度，具体如下：《经营计划管理制度》、《地铁工程建设资金计划管理办法》、《财政投融资项目资金申拨管理办法》、《采购管理办法》、《部门绩效考核管理制度》、《内部审计制度》、《经营授权管理办法》等等。目前，集团公司管理制度体系分为公司法人治理制度、党工团、纪检制度、企业管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、经营管理制度、行政后勤管理制度、技术管理规定、综合开发管理制度、安全生产管理制度、工程管理制度、运营筹备管理制度、过程控制标准化制度、安全文明标准示范图册等15 大类。制度体系的制定，基础管理制度的出台，保证了公司起步期间各项工作的顺利实施，也为公司提升管理水平奠定了基础。

五、推行全面预算管理工作过程中应关注的要点

企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。从目前预算执行的总体效果来看，全面预算对集团整体发展战略的实施起到了良好的推动作用，但是在推行全面预算管理工作过程中也应关注以下几个方面：

1.要正确处理好发展战略与全面预算的关系

全面预算管理是以企业发展战略为指引的，是落实企业发展战略的一种有效手段。发展战略是为了企业的生存和长期利益，全面预算是为了实现某一时期的经营活动目标。发展战略决定全面预算，全面预算又支持和修正发展战略。通过全面预算管理，使预算的执行与企业发展战略的实现成为同一过程，预算管理过程其实就是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。

2.要充分调动全体员工参与全面预算管理的积极性

全面预算管理作为一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，涉及到集团公司内各级责任部门和个人，只有得到全体员工的认可和支持才能取得实效。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要他们的参与。为此，集团公司注重充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到全面预算管理中来，保证预算管理目标的全面达成。同时，将全面预算管理与公司“勇于承担、永无止境”的企业精神相结合，增强员工主人翁责任感和事业心，培养开拓进取，勇于奉献的精神。通过企业文化引领全面预算管理，大大激发员工参与预算管理的积极性，促进了全面预算管理水平的提升。

3.要善于抓住全面预算管理的核心点

城轨企业建设期的全面预算管理有两大核心点，一是以现金流量为核心，二是以概预算为核心。所以，要围绕以现金流量为核心和以概预算为核心建立全面预算管理体系。

（1）建立以现金流量为核心的全面预算管理。地铁建设项目资金需求巨大，适合采用以现金流量为核心的全面预算管理模式，根据地铁建设项目的现金支出预算合理安排资金的筹集和使用，提高资金使用效率，减少资金占用，达到节约成本目的。财务部门根据各个责任部门编制的年度、季度、月度资金支出预算，汇总审核资金支出预算，并将经批准的预算下发给各责任部门执行，同时，根据资金支出预算统筹安排，适时筹集资金，最大限度的减少资金占用。在现金预算执行过程中，预算内支出的，按有关审批流程办理；对于预算外支出或超出现金预算范围的，需由经办人员详细说明原因，按照预算外审批程序，报预算管理委员会批准后方可办理执行。

（2）建立以概预算投资为核心的全面预算管理。为了严格地铁工程的投资管理，及时掌握地铁工程概算投资的支出完成情况，需要对工程建设的概算执行按年度计划与预算进行控制，通过各个责任部门对年度计划与预算的有效控制，对项目的实施状态进行周密、全面的监控，及时纠偏，并重点核查工程量变更鉴证，把投资的发生控制在批准的概算总额之内，保证项目投资管理目标的实现。

六、结论

自集团公司成立以来，通过全面预算管理系统的建设，有力地推动了集团公司各项建设项目与工作的开展，取得了良好的经济效益与社会效益。实践证明：通过全面预算管理，将更有效落实集团公司轨道交通项目的开发建设等各项工作计划的完成，为集团公司发展战略的实施奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]李兰香.国有企业预算管理中存在的问题及对策[J].中国内部审计，2013（1）：82-84．

[2]辛歆.基于信息化平台的公司全面预算管理体系建设研究[J].商业时代，2013（2）：96-97．

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【关键词】中小企业；财务治理；生命周期

一、企业生命周期理论

管理理论认为，所有企业都具有生命体的一些特征，企业的成长大致可以分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期。与之相适应，中小企业在其发展的不同时期和阶段，会根据不同利益主体性质的变化，导致剩余控制权和剩余索取权分配方式的调整，因此财务治理结构的模式和方式也会随之不同。

（一）在创业期，中小企业需要投入大量资金用于新产品开发与市场拓展，尚未形成有效的管理制度，产品生产成本往往较高，一般处于亏损状态，尚缺乏核心竞争力，同时由于企业还未被社会所悉知，信用度不够高，外部筹资能力也极为有限。在这种形式下，大多数中小企业会采取业主制或合伙制，所有者与经营者大都为同一方，资本与劳动合为一体，此时的风险和剩余控制权、剩余索取权由出资者单方面承担和享有。

（二）在成长期，中小企业生产的产品逐步为社会所接受，生产规模逐步扩大，技术日益成熟，质量有所提高，管理不断规范，市场份额也逐步增加。此时，仅依靠自有资本已经无法满足企业发展的需要，需要从金融机构贷款来实现企业发展的目标。相应地，企业体制也应由原来的业主制或合伙制开始向规范的现代企业制度不断转化，企业剩余控制权和剩余索取权则开始在原出资者和新出资者之间共同分享。

（三）成熟期时，中小企业的产品已经被社会广泛认知，并形成了科学有的管理制度，企业资信好，财务状况优良。此时的中小企业为了避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险，一般会采取多元化经营。这就需要企业制度结构进一步完善和规范化，有效地实施所有权与经营权的分离，并通过并购、上市等途径实现较大的转变，以避免企业步入衰退期。

（四）如果中小企业在成熟期未能成功转型，就会进入衰退期。此时企业产品将逐渐退出市场，并且创新意识淡薄，各种企业危机频繁出现。

二、生命周期下我国中小企业财务治理探析

并不能简单地将中小企业的财务治理目标定位于利润最大化或企业价值最大化，而应该将不同类型中小企业财务治理的目标与其不同生命周期的产权结构相匹配。基于企业生命周期理论，中小企业产权制度会随着规模的逐渐扩大、经营范围的拓不断展，逐渐成为企业持续发展的障碍，从而导致产权结构的变迁。因此，企业的财务治理目标大体上也应该随着企业生命周期不同阶段相应作出动态的调整和选择。

（一）确立明确的财务治理目标

当中小企业处于创业期时，往往产权不分，信息不对称程度相当严重，风险等级也很高，此时的中小企一般由业主及其家庭成员、亲属等成员构成，财务关系较为简单，以“利润最大化”作为企业的财务治理目标可能更具可操作性和导向性。但这里说指的“利润最大化”应当是长期持续的利润最大化，绝不是短期的利润最大化。

到了成长期时，中小企业所积累的核心知识和能力开始为企业获得竞争优势，产品的供应渠道开始通畅，目标客户群趋于稳定，市场占有率呈上升趋势。企业这时的财务治理目标应开始考虑除原始产权主体以外的其他派生产权主体的利益，为企业进一步扩大规模吸引所需的资金和人才，以获得持久、稳定的利润，并兼顾利润的质量。

当中小企业步入成熟期后，企业的组织管理已基本完善，现代企业制度也已建立，产权进一步分解，形成了“所有权―法人财产权―经营权”模式的现代企业产权制度。此时，企业的财务治理目标需要充分体现企业的产权特征，全面地反映企业相关者的利益。由于资本约束的不断减少，此时中小企业已经能够和大企业一样在证券市场或信贷市场获得较大规模的资金支持，企业价值评估的成本得以大大降低。企业价值最大化就成了中小企业有效的财务治理目标选择。

（二）建立有效的财务治理结构

中小企业应在其成立和发展过程中应根据其不同阶段的所有权安排、财务冲突的特点动态地选择合理的财务治理结构，以提高企业财务治理的效率。

创业期时候的中小企业往往并不需要职业经理，他们是资本的提供者，不需要外部资本，一个人说了算的内部决策结构更符合企业发展的要求，此时家族式的管理有利于企业员工团结一心，共同奋斗创业。处于此阶段的中小企业采取家族式财务治理结构，财权集中配置于业主一身，可以促使家族大股东―财务治理主体积极参与企业治理，一定程度上避免了外部分散股东在企业治理方面激励能力不足等缺陷。

当中小企业处于成长期时，应不失时机地调整其财务治理结构，因为当中小企业规模逐渐扩大，企业发展到一定水平后，就需要从外部融资。而实现外部融资必须满足一定的条件，包括保障外部投资者的权益，实行企业制度，包括信息分享，实行财务会计和披露制度；当然还包括决策权分享，实行股东大会和董事会制度等。此时，建立现代企业制度，规划合理的企业治理结构就成了重要问题。此外，企业规模扩大应该要求管理层实行专业化管理，同时实行有效的内部控制，更应该对家族成员的角色做出明确的书面规定，严格实行董事会治理制度，提高信息披露标准度。

当进入成熟阶段，中小企业的往往产权明晰，有独立的法人财产权；已实行产权的社会化，将单一、封闭的产权结构变为多元、开放的产权结构；已明确划分股东、董事会和经理人员并且明确各自的权力、责任和利益，建立所有者和经营者的相互制衡机制。在此完善的法人治理结构下，成熟型中小企业的财务治理应该以出资者、经营者和财务经理为主体，财权在三者之间进行合理配置以实现企业价值最大化的财务治理目标。

综上所述，初创型中小企业可选择家族式的治理结构，成长型中小企业应不失时机地调整其企业治理结构，而成熟型或上市的中小企业应选择科学的法人治理结构，建立现代企业制度。

（三）加强中小企业的利益相关者治理

基于企业生命周期理论，中小企业在其发展的各个阶段，其利益相关者状态也会有所不同。因而，应该根据中小企业不同的生命周期的利益相关者的特点出发，改善中小企业利益相关者治理。

大多数中小企业在初创期是以家族为单位的，资金积累主要由家族内部筹集，创业者和其他家庭成员共同经营，甚至是夫妻店或家庭工厂。此时，以“家族化的利益相关者”为核心的中小企业有一种极强的凝聚力和向心力。因此，初创期的企业治理的目标应该是为了协调家族成员的利益和保证调动他们的资源，从而促进企业发展。所以此时的企业治理模式应该为典型的家族治理模式。

而在成长期，中小企业的开创者为了使企业获得更大的发展，开始对外吸引人才和筹集资金，股权开始外部化，所有权和经营权也出现了一定程度的分离。同时，来自家族外的高级管理人才和技术人才也不断增多，并掌握着部分高层管理职位，此阶段的中小企业处于向规范的现代企业制企业过渡。企业已出现所有权与经营权分离的端倪，企业外界的供应商、客户、债权人、社区、政府部门等，企业内部的员工也已经成为重要的利益相关者，逐步影响企业的治理结构，此时中小企业应该加强企业员工、供应商、客户和社区、各级政府、债权人等利益相关者对企业的治理。

当中小企业发展到了成熟阶段，其已基本摆脱了家族管理的特征，建立了现代企业管理制度，家族企业的股权会进一步外部化，所有权与经营权也会有更大程度的分离；法制环境的好转、信任机制的建立以及职业经理人市场的完善，会有更多的职业经理人进入到家族企业，该阶段的企业治理结构需完善内部的股东大会、董事会的职能等内部治理机制，还需完善外部利益相关者的治理，要充分地平衡各利益相关者的利益。此外，中小企业除了需要完善内部治理外，还需从外部环境入手，完善法律和市场体系，以确保各方面利益相关者获取所需的信息，参与到企业的治理和决策当中。

（四）健全财务激励约束机制

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关键词：创新创业；科技型；小微企业；财务风险：控制及防范

近年来，政府、高校和社会大力倡导“大众创业，万众创新”做法，有助于提高政府的社会服务意识和办事效率，促进高校的教育改革，加快企业的转型升级和提质增效。在这样的背景下，将会出现大量的小微企业及中小企业。许多人在政府的提倡下加入了创新创业大军，并没有做好财务风险控制及防范的思想准备。小微企业财务风险主要表现在筹资过程、投资过程、经营过程及流动性方面上，很多小微企业主并不清楚全部的财务风险，这种情况不仅不利于社会创新创业新局面的打开，还有可能使许多参与创新创业的小微企业主遭受到不必要的损失。因而，小微企业主很有必要了解小微企业的财务风险各种表现，以及掌握小微企业财务风险的控制及防范。

1新创科技型小微企业财务风险内涵

以前学者较多关注中小企业的发展问题，近年来，提出更为准确的、更需要关注的小微企业概念。小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。世界各国对小微企业划分标准并不统一，如美国将雇佣员工在10-99人之间的企业确定为小型企业；雇佣员工在1-9人的企业为微型企业。欧盟根据企业员工和年销售额或资产总额来确定小微企业的划分标准。其规定的小型企业是员工人数在10-50人之间，且年销售额或资产总额在200万-1000万欧元之间的企业；微型企业是员工人数在10人以下，且年销售额或资产总额在200万欧元以下的企业。世界银行将雇员人数在1-10人之间，总资产100万美元以下，年销售额100万美元以下的企业规定为微型企业；雇员人数在11-50人之间，总资产和年销售额均在100万美元以下的企业界定为小型企业等等。我国对小微企业划分已经非常详细，如根据不同行业有不同标准，有利于税收优惠等操作层面的执行。近年来，国家给予小微企业大力的扶持，有助于中国经济的发展及提高就业率。如免征小型企业22项行政事业性收费，2015年到2016年共2年合计减免小微企业税收超过2000亿元。但是，基层各部门在执行小微企业优惠政策时，标准并不统一，造成有些小微企业主没有享受到优惠的好处。因而建议：对小微企业的划分更为多样化些及更为人性化些，如按行业，总资产由小到大排名，排名靠前的一定比例的企业定义为小微企业；高校大学生刚创业，在种子期及初创期的企业定义为小微企业；税务部门执行时能自动给予税收优惠等等。

在小微企业中，有一类是新创科技型企业，是由受过高等教育的科技人员创办的，从事高新技术产品的研发、生产、销售以及咨询服务的，一般是在三年以内的处于种子期、初创期的小微企业。这些企业更值得关注，有利于国家社会经济可持续发展，有利于国家创新创业体系的建立。如大学生受过高等教育，利用自己所学知识和技能，包括互联网技术、自动化技术、人工智能技术等等，往往创建科技型小微企业。

2新创科技型小微企业财务风险主要表现

2.1新创科技型小微企业在筹资过程的财务风险

新创科技型小微企业在筹资过程中，存在筹资难、筹资渠道少、筹资风险大等问题。由于是新成立的小微企业，处在种子期、初创期阶段，银行不了解企业主及企业的信用状况，企业与金融企业之间存在信息不对称问题。为了了解和掌握新创的小微企业的信用情况，会付出较大的成本。因而，银行等金融机构不愿意贷款给小微企业。新创科技型小微企业的创新能力不强，科技转化为生产力需要经历漫长过程，发明专利的实用性有待检验，小微企业主的企业管理能力缺乏，这些都是筹资过程中的不利因素。新创的科技型小微企业缺乏用于抵押贷款的资产，如互联网、移动互联网行业的小微企业主要是虚拟的服务器及域名，几乎没有可用于抵押的资产，很难获得抵押贷款。如大学生在创新创业过程中，利用自己的几台电脑，利用宿舍作为工作室，租用域名和服务器空间就可以很快开发出网站和软件。但能用于抵押贷款的资产几乎没有，也就很难从银行获得抵押贷款。

2.2新创科技型小微企业在投资过程的财务风险

新创科技型小微企业在投资过程的财务风险主要表现：由于小微企业筹资较难，可用于投资的资金有限。小微企业人员少，往往缺乏投资决策的人才。小微企业主缺乏投资经验，易造成投资决策失误。如大学生创建的科技型小微企业，因大学生缺乏职业经历和人生阅历，易做出不符合社会经济需求的投资决定而造成损失。小微企业结构简单，缺乏投资决策部门。刚创建的科技型小微企业没有过去投资成功与失败的经验，无法为现在投资决策提供参照。

2.3新创科技型小微企业在经营过程的财务风险

新创科技型小微企业在经营过程的财务风险主要表现：由于新创的小微企业资产少、人员少，缺乏相应的企业管理制度，小微企业主缺乏领导能力、管理能力和协调能力，容易做出错误的经营决策而对公司造成无法挽回的损失；有的新创的科技型小微企业具有一定创新性，进入了全新的经营领域，在这全新领域里，国家的相关法律政策还未制定出来，处在法律制度的灰色地带，这就有可能使小微企业面临经营的政策风险。如共享单车，消费者用完单车乱停放，影响城市的市容市貌，地方政府很有可能出台限制政策，这对企业发展造成一定的影响。刚创建的科技型小微企业对于项目启动存在诸多不确定因素，而且万事开头难，对于小微企业主来说是个巨大考验；有的小微企业只顾眼前问题的解决，没有做长远的规划，不注重培养核心竞争力，使企业面临可持续发展的经营风险问题。

2.4新创科技型小微企业在流动性方面的财务风险

新创科技型小微企业在流动性方面的财务风险主要表现：一是新创的小微企业筹资难，引起财务流动性风险。筹资难是小微企业一个共性，如果不经常与银行等金融机构以及民间的非金融借贷机构联系，在关键时刻需要流动性资金时，就很难及时获得融资。二是刚创建的小微企业的销售没有达到预期的效果，没有足够的收入回流的资金补充，引起财务流动性风险。三是小微企业主管理不善，资金浪费严重，使用效率低。如]有有效的应收账款管理制度，导致应收账款没有及时收回，引起财务流动性风险。四是流动比率不合理，流动负债严重超过流动资产，以流动负债支持长期资产，或长期资产支持短期负债，短期负债一旦无法在一年内偿还就会引起企业财务危机。

3新创科技型小微企业财务风险控制及防范

3.1新创科技型小微企业在筹资过程财务风险的控制及防范

新创科技型小微企业在股权性筹资和债权性筹资都存在一定的风险。新创科技型小微企业在进行股权性筹资时，要注意筹资的额度和出让股权的比例关系。要有合理的筹资计划。如在种子期的小微企业出让给天使投资者的股份不应该超过30%。除了从天使投资和风险投资获得资金外，也能够获得较多的增值服务。小微企业要尽可能与银行等正规金融机构打交道，不要因为银行审核严格，很难从银行获得贷款而放弃与银行的来往。只有积极主动与银行联系，才能消除信息不对称带来的消极影响，才能长期稳定地获得银行的贷款，以备不时之需使用。从非银行机构获得贷款时，如民间借贷，需要注意贷款成本。民间借贷的成本一般比较高，如贷款的利率远高于企业的利润率，则不宜获得这笔贷款，否则对企业未来生存发展带来致命打击。还要注意到正规的民间借贷机构贷款，如大型互联网金融公司，如百度、腾讯、阿里等，具有信息公开、快速便捷、成本可控等优势。

3.2新创科技型小微企业在投资过程财务风险的控制及防范

新创科技型小微企业在投资过程一般不宜进行多元化投资决策，应该利用有限的资金投资到企业的主营业务上。如大学生在创办小微企业时，会经常改变投资的初衷，频繁改变原先的投资决定，这样不利于小微企业的发展。要控制投资规模及速度，与小微企业的发展速度相匹配。小微企业主要树立投资风险意识，做到投资前做计划，投资中的控制与投资后的总结。充分认识投资过程中的各种潜在风险因素，建立科学投资决策机制，准确运用投资决策方法。小微企业主也可以咨询第三方投资管理咨询公司，第三方投资管理咨询公司往往拥有丰富的投资决策经验和相应的投资管理人才。他们的集体投资建议优于小微企业主个人的决定。如大学生在创办小微企业时，就缺乏投资的经验，需要高校、政府、和社会等第三方机构的帮助。

3.3新创科技型小微企业在经营过程财务风险的控制及防范

新创科技型小微企业要逐渐加强企业的制度建设，建立企业的内部控制制度。对于关键岗位做到一人一岗，相互制约。明确权责关系，实施问责制度。小微企业主要提高经营风险控制和防范意识，加强财务知识培训，认识财务经营风险的危害性，全面掌握财务经营风险的管理。提高领导经营决策的科学性、制度性、合理性，完善财务经营风险管理控制体系。新创科技型小微企业要关注国家政策变化所带来的经营风险，国家有可能取消优惠政策或出台限制性政策，这都会对小微企业造成重大冲击。要加强对国家政策走向的研究和预测，在政策未变动前，加快小微企业发展，做大做强，增强企业的抗风险能力。

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论文内容摘要：改革开放后，民营企业对我国经济发展的贡献越来越大，未来发展我国民营企业，企业、政府和社会必须共同努力。

我国民营企业发展历程及问题

我国民营企业发展历程

从我国民营企业个体发展看，民营企业是从家庭企业起步，上世纪80年代中期以后，不少民营企业进行股份合作制的试验，到90年代后期公司制越来越多成为上规模民营企业选择的组织形式，并逐步取代股份合作制而成为民营企业的主要形式。从国家整体看，23年来随着改革开放的深入，私营和民营经济从无到有，从小到大，经历了“拾遗补缺”“有益补充”“鼓励支持”“共同发展”“公平竞争”的发展过程。

我国民营企业存在问题

虽然民营企业创业者以顽强的意志克服重重障碍获得了初创期的发展，但多数民营企业具有一些先天的弱点，主要表现在：不少企业初始积累不足，起步水平不高，低水平重复投资，难有后劲；有些投资者缺乏创业经验，盲目性较大，成功率较低；有些民营企业追求目标短期化，采取不正常竞争手段，不惜以造假、损害环境获取近期利益；有些民营企业产权制度有缺陷，企业制度不规范，留下不少后遗症；有些民营企业缺乏管理基础，在短时期快速膨胀和发展后就走向衰退；不少民营企业家素质有待提高等。

民营企业经营思路

首先，树立创新意识。随着国际竞争日趋激烈，民营企业只有及时把新思想、方法、技术付诸实施，才能在竞争中永立于不败之地。企业创新主要包括企业技术创新和企业管理制度创新，持续的技术创新、管理创新和制度创新，是民营企业特别是民营中小企业克服弱势在市场竞争中取胜的法宝。其次，积极应用新技术方法。民营企业根据自身发展实际，积极将计算机及网络等技术广泛运用到企业的管理中。第三，重视人力资源管理。要强调“以人为本”，在管理观念上必须坚持把“以人为本”放在首位，坚持以人为本，目的就是发挥员工主观能动性，尽最大可能释放员工的创新能力，以确保民营企业的竞争优势。第四，加强知识共享。民营企业应强调员工与企业的显性与隐性知识进行共享与交流，促进员工提高创新能力，不能让员工为了保护自己的职位，防范同事对自己拥有企业信息的共享，这样才能促进企业不断发展。第五，经营目标多元化。企业经营目标不仅仅局限于利润最大化、股东财富的最大化。在新时期的民营企业必须把“员工利益的最大化”纳入其目标之中。同时，对于与企业关系密切的集团如客户、供应商、社会公众、潜在的投资者、政府、战略伙伴，考虑这些集团的利益最终为企业取得高于投入的回报。第六，提高企业主素质。不少民营企业主常常自以为是，听不进别人的意见，企业的管理漏洞百出，改革开放的深入对民营企业挑战达到空前，这就要求管理者决策与管理更加快捷、高效，所以管理者必须不断进行自我提升。第七，建立良好诚信制度。良好诚信会不断招财进宝，民营企业走向成熟就要面对社会，以诚相待，就要树立自己的社会形象，重信誉、守合同，追求可持续的发展和效益。第八，改变传统观念。民营企业必须打破“传子不传贤”的封建观念，从家庭化经营中走出来，破除任人唯亲思想，树立任人唯贤的观念。

改善外部配套环境

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关键词：民营上市公司（企业）；决策管理；财务管理；人力资源；问题；对策

据统计，至2011年4月，我国的民营上市公司数量已经达到了1003家，显示了市场主体的日益多样化及民营经济高速发展的时代特征。民营企业上市后，相关政策法规对企业管理提出了更高的要求，如何按照现代企业管理要求进行运作管理，在市场经济中实现华丽转身和跨越式发展，是民营企业上市后面临的重要问题。问题是，民营企业上市以后，其股票大幅度跳水或停牌的现象屡见不鲜。如何确保企业在资本市场上稳定、健康、快速地发展，民营上市公司在企业管理方面，存在着以下几个急需解决的问题。

一、民营上市公司企业管理存在的主要问题

（一）决策管理方面，董事会权力董事长个人化

上市前，民营企业老板可以说是整个企业命运的主宰者，许多民营企业的文化特色、管理理念、经营现状和发展方向，实际上可以说是老板个人及其家族思想和能力的具体表现，这是中国民营企业没有走上融资平台前普遍存在的现象或企业文化特点。这种“老板文化”作为民营企业独具特点的低成本运作模式，是中国民营企业在经济大潮中获得成功的秘笈之一，但是，企业上市后就成为了公众公司，在公司治理上就必须按照现代企业管理制度的要求进行管理，而许多家族作坊式民营企业没能及时转变观念，从而使中国民营企业在资本市场上的大起大落成为了常态。

民营企业现代化管理制度执行中存在的董事会的权力董事长个人化问题，主要体现在以下方面：一是在企业制度化建设中，相关部门的思维始终摆脱不了“老板文化”的束缚，或多或少地会考虑到老板个人的喜好:即“老板”赞成什么？反对什么？而忽视了整个团队和企业发展需要什么，有的甚至把老板的话直接当成制度来执行。二是在企业经营管理决策上，企业内部管理制度或管理层对“老板”个人缺乏制约，任何事情基本上都是老板个人说了算。制度和流程对他人来说，是必须遵守的“天条”，而对老板来说，形同废纸一张。三是因为管理层不敢表达与老板不同的意见，或者说了不同意见，也不会被采纳。

（二）内部控制方面，内部控制制度不健全，内部控制系统无法有效贯彻

《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》对上市公司的内部控制管理提出了更高的要求。民营企业为了顺利实现上市融资的目的，不得不加强内部控制管理或进行内控改革。但是，实施内部控制无疑需要成本，并且在一定程度上会影响原来不规范的企业运行系统下的运行效率。于是，一些管理人员常常以影响效率为由，反对内部控制措施的推行。对权力过于集中的民营企业来说，加强内部控制明显是对权力的冲击与挑战，在决策管理者不愿分散管理权力的情况下，内部控制可能首先遭到决策管理者的反对。既得益者也会因为内部控制影响了他们的得益而反对内部控制系统的推行。

（三）财务管理方面，财务制度不健全，“行政理财”现象严重,财务人员专业水平有待提高

首先，财务人员专业水平有待提高。民营企业上市前，财务部门的主要工作是会计核算，财务报表主要满足报税和经营管理需要即可。而财务决策通常是老板说了算。这必然导致民营企业财务人员整体专业水平偏低的现象。

其次，财务制度不健全,财务管理得不到应有的重视。一方面,相当数量的中小民营企业在初创阶段，其财务收支活动都存在着一些不合法的成分。“小金库”、“两套账”成了这些企业参与不公平市场竞争和获得“第一桶金”的法宝。财务收支的不合法,导致财务管理工作无法有效开展。甚至，有些企业的财务工作基本上只限于会计计算而不是会计核算，或者只重视财务核算，轻视财务管理。另外，由于“老板文化”的普遍存在，许多民营企业的财务制度并不健全，或者根本就不制订相关财务制度，或者有制度也不执行或难执行，遇到问题均按“老板”或“领导”批示或意见办理。这样的企业往往因为内部缺乏财务监督、岗位分离与控制，在历史上留下了很多积重难返的财务隐患。

再次，缺乏财务风险管理机制,财务预测、决策、控制、分析职能缺失。财务预测是决策的前提，科学的决策、控制能够有效降低或防范企业经营风险和财务风险，但是，由于民营企业决策者的观念以及财务人员专业水平的制约因素，导致财务工作流于简单的计量与核算，财务管理职能无法正常实现，对面临或潜在的风险缺乏感知甚至视而不见。

最后，财务管理不能做到用人“唯专”。对于企业的许多事务尤其是财务事务，民营企业的普遍现象是希望“自己人”亲历亲为，只有这样心里才感到踏实。所以，“行政理财”往往替代了“专业理财”。 现实往往是，真正的专业人员在企业管理中不能发挥专长而无所作为。一些民企对高薪聘请的财务咨询公司和财务管理人员的财务管理工作采取“犹抱琵琶半遮面”的态度，不肯将企业财务底细摊牌，妨碍了财务管理工作的正常进行。

（四）人力资源管理方面，“用人唯亲”的现象仍然突出

因为缺少人才，许多民营企业对“人才”的引进表现出“求贤若渴”的现象，但是许多民营企业只重“招人”不重“用人”，或者只重“用人”而无视“留人”。特别在目前中国“职业经理人”市场和诚信社会的建立还不够成熟，社会法制还处于逐步完善的阶段，很多民营上市企业仍然习惯于在企业的关键岗位上，用“亲人”，用“熟人”；认为只有“亲人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，而不依靠用制度和流程做监控。有的企业甚至认为制度和流程的执行太麻烦，成本太高，不如直接用人去“把关”来得“简单”和“快捷”,同时缺乏相应的人才激励机制和“公开、公平、公正”的人才内部竞争机制，从而造成了人才的流失或缺失。

二、存在问题的相关对策

1、决策管理方面

(一)建立科学的决策管理系统

建立和完善企业法人治理结构，完善监督与约束机制。上市公司的董事会作为代表股东利益、代表股东行使股权的常设机构，对企业发展中的重大问题进行决策，同时选聘经理人员，由经理人员对企业日常经营活动进行经营和管理。由于上市公司法人治理结构的确定，所有者和经营者的重大经营决策必须经董事会或股东大会共同表决，通过这种互相监督的机制制约决策者的行为，能够保证决策的科学性。

(二)建立专家咨询系统和专业决策数据库

证监会规定中国上市公司必须有1/3的独立董事，独立董事通常由外部管理、财务、法律及投资方面的专家组成，这实际是为企业建立了一个专家咨询系统，可以更客观地从专业角度对企业决策进行论证，提出意见。一般情况一个企业应该建立二套班子，一套是技术咨询班子，一套是管理咨询班子。技术咨询班子就是对于整个企业的技术，在整体发展趋势上进行认证，管理咨询班子针对企业的管理方面提出更科学的建议和意见，建立这样二套咨询班子，来保证决策的正确性。

科学的决策必须有相应的决策研究资料，这时候就要求建立一个决策的专业数据信息库，信息库资料的来源可以通过企业管理的期刊杂志、媒体、网络等渠道取得，在进行实际决策分析研究的时候，随时可以通过数据库查到相应的信息并进行分析。

(三)建立正反两面决策认证制度

任何事物都有对立面，有对立面才能把问题讨论得更加全面清晰。对于企业来说。任何重大决策也要通过正反面来论证，通过论证，能够提高的决策的科学性。

2、内部控制方面，打破原有利益格局，加强内部管理控制

加强内部控制能有效降低企业经营风险，也体现对投资者的尊重。如果将各项职能都交给某一个部门或某一个人去执行，没有部门、岗位的职责分离、没有必要的授权、批准和审核，在效率上可能会很高，但由此产生的风险也急剧上升。因此，为了防止一些重大风险给企业带来灾难性损失，牺牲一定程度的效率是控制风险所必须付出的成本。内部控制制度不完善带来的损失可能是关系到企业存亡问题，而效率则是影响企业发展的快慢，作为企业的领导者，应该及时改变观念，清醒认识到经营风险的确定性及其对企业带来的重大损失，不能过分强调权力、成本因素而忽视内部控制制度的建设，应当打破企业原有的利益格局，合理权衡内部控制的成本和效率的关系。

3、财务管理方面

（一）提高财务人员专业素质，规范财务与核算，强化财务管理职能

民营企业上市后，交易所会对上市公司的财务、信息披露等方面提出一系列规范性的要求。这些要求涉及到财务分析、筹资管理、投资管理、营运资金的管理、股利分配、资本运营、财务核算以及合并会计报表的编制等方方面面的内容，而且决策时需要考虑的因素很多，十分复杂。这对财务人员的专业核算及管理水平提出了更高的要求。财务管理作为民营上市公司企业管理的中心，在财务与会计职责的分离与细化的大趋势下，民营上市公司应健全公司内部财务机构，切实提高财务人员专业素质，强化财务管理职能，相应地设置既有主管资金的筹集与高度、财务规划与决策、投资方案的评估与投资战略的制定，又有主管公司内部经营核算、信息处理与财务监督的两套机构。

（二）建立基于成本控制体系的预算管理模式

成本控制与预算管理是企业用于规避经营风险、构建竞争优势的两种重要策略，但是，预算管理与成本控制相分离、由于信息不对称导致的“预算松弛”和“预算指标失效”、预算绩效评价体系不科学、缺乏弹性、预算管理形式化是目前企业预算管理与成本控制中表现出来的普遍现象。

基于成本控制体系的预算管理模式，是一种既能使预算管理有效地促进成本控制，并能使成本控制指标不断得到改进和优化的成本-预算科学管理体系。具体实施过程中，需要建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种预算管理模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

(三) 建立财务风险管理体制

财务风险作用于企业，通常表现为企业资产流动性下降、经营资金不足、资产负债率过高及盈利能力下降等，这些问题都与财务管理直接相关。企业管理者首先应树立正确的财务风险观念，通过建立相应的财务风险管理体制，运用一系列可以量化的财务风险预警指标，对企业的资本运营与经营活动、资金运用和财务收支运行动态进行监测，揭示重大风险区与可能存在的风险，以便集团领导和管理当局及时作出相应的对策措施规避风险，减少损失。

4、人力资源管理方面

一是引进德才兼备的高级职业经理人，充分发挥其个人能力，使其真正实现个人价值。职业经理人作为企业引进的外来人才，民营企业要给予充分尊重，所谓用人不疑，在内部控制有效监督之下充分授权，充分发挥职业经理人的管理才能，实现自身价值，真正做到人才的“引得进、留得住、用得好”，实现企业与员工共同发展，实现合作共赢。

二是运用激励机制调动企业管理者的积极性。据调查，绝大部分上市公司经营者的收入水平和经营业绩还没有挂钩，因此上市公司经营者的积极性主要还是来自他们追求企业经营管理成功的一种自觉行为。科学肯定和承认企业经营者的特殊劳动，切实提高经营者的经济地位，仍然是上市公司建立有效激励机制的核心。

三是重视员工的尊严和员工个性的存在。具体应该做到以下几个方面：1、重视培养员工的成就感；2、能够认真倾听员工的呼声，重视鼓舞员工的士气；3、重视通过目标管理来提高员工的积极性；4、员工愿意做一些挑战性工作，比如给员工交代一个月甚至三个月工作，在这个时间范围内，允许自行计划和调整。

四是注重团队精神的培养。加强员工与员工，上级与下级及同级之间的沟通。沟通可以减少矛盾，有利于建立感情，有利于培养团队精神。另外，要使企业或团队成为学习性组织。

综上所述，民营上市企业只有转变观念，建立现代企业制度，引进优秀人才，以风险管理为导向，按照上市公司内部控制管理规范进行运作，才能真正促使民营上市企业在经济大潮中走得更远。

参考文献：

[1] 我国民营上市公司数量首次突破1000家,

篇10

[关键词]小企业；会计电算化；会计电算化模式

本文所指小企业，是指按照国家经济贸易委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局2003年制定的《中小企业标准暂行规定》（国经贸中小企[2003]143号）中界定的小企业为标准，此处不再赘述。

小企业是我国经济建设的一支重要力量，在促进国民经济健康快速发展、保持社会安定团结、丰富人民群众生活方面起着举足轻重的作用。

一、领导重视

领导重视与否是小企业能否实施会计电算化的关键。在我国社会主义市场经济体制下，国家宏观调控与管理的重点是大中型企业，小企业处于从属地位，其生产经营活动基本上是由市场调节，领导具有很大的经营自；大量的小企业属于私营企业，在企业生产经营活动的方方面面，基本上是领导一言堂，领导具有说一不二的权力；小企业的经营资金一般都比较紧张；小企业经济业务较少，手工会计环境没有对企业经营管理产生太大冲击。在这种情况下，领导对会计电算化工作的认可与否，直接影响企业能否实施会计电算化。笔者认为，要促进小企业实施会计电算化，首先要让领导从思想上重视起来，认识到实施会计电算化给企业带来的方方面面的好处，彻底转变其思想，使其成为实施会计电算化系统的动力而非阻力。提高领导重视程度可以采取组织讲习班的形式实现。企业主管部门可以会同财政部门、软件公司组织面向企业管理层的讲习班，介绍实施会计电算化对企业的重要影响，结合成功企业的案例分析，使企业领导明白会计电算化并不仅仅是会计工作的现代化，更是企业生产、经营、管理工作的现代化，是信息手段的现代化，通过会计电算化，能够实现财务业务一体化管理，最大限度提升企业的管理水平和市场竞争力。在全球经济一体化、市场竞争非常激烈的今天，落后和封闭就意味着恶性循环，意味着被淘汰。

二、选择合适的会计电算化模式

小企业规模跨度大，生产经营特点千差万别，经济实力大相径庭。小企业在实施电算化的时候，要根据本企业自身的实际情况，选择合适的电算化模式。目前有3种模式可供小企业选择：一是企业自己构建会计电算化系统模式，二是在线租用财务软件模式，三是记账模式。

（一）构建会计电算化系统模式

构建会计电算化系统，是指企业购买实施会计电算化所需的各种软、硬件系统，建立健全会计电算化各项管理制度，组织实施人员培训，自己负责会计电算化系统日常运行、系统维护等工作。该种模式要求企业有较充足的资金，对实施会计电算化有正确认识，能够正确构建计算机软硬件系统，有健全的会计电算化内部管理制度，更重要的是要求企业具备较高水平的会计电算化管理人才，能够解决会计电算化系统日常运行中出现的各种问题，能够进行电算化系统分析，充分利用会计电算化系统帮助企业预测、决策。这种模式的优点是能够充分满足企业需要、数据安全可靠。缺点是资金投入较高，要求具有较高水平的财会人员以及健全的企业管理制度。构建会计电算化系统模式对小企业的综合要求是比较高的，因此该模式一般适用于规模较大、业务类型比较复杂、管理制度健全，会计电算化知识储备较多的小企业，而对于规模较小、业务种类较少，财会人员电算化知识较匮乏的小企业，则不适用于该种模式。

（二）在线租用财务软件模式

在线租用财务软件模式，是指用户通过网络租用财务软件，直接在网络上运行软件来完成会计核算以及其他财务管理工作，这种应用软件服务模式被称为在线租用财务软件方式，也叫ASP（ApplicationServiceProvider，应用服务供应商）模式。在这种模式下用户不购买安装复杂的计算机软、硬件系统，只需一台能够上网的计算机，调用租用的该站点上的财务软件，就能进行填制凭证、记账等各项财务工作。我国ASP模式开展较晚，据2000年12月19日《上海证券报》的不完全统计，采用在线租用财务软件模式注册的中小企业有3000多家，处于刚刚起步阶段。2005年初，深圳电信推出基于ASP模式的“蓝色魅力”商务平台，在深圳企业界掀起了一股信息化热潮。短短3个多月时间便有l万多家企业申请使用，各类业务达3万多个。估计2005年内可能覆盖4万家企业，2006使用该平台的企业将达12万家。

在线租用财务软件模式的优点：一是节约资金投入。如租用财务管理模块，月租金一般在100元左右，进销存模块的租金一般在每月300元左右。二是降低了企业管理标准。在ASP模式下，软、硬件系统的日常运行和维护升级等工作都由ASP服务商负责，这样用户就避免了大量的会计电算化系统的管理工作。三是通过网络接入服务，突破地域限制，真正实现客户的移动办公梦想。

该模式的缺点：一是财务信息的安全性可能较差。企业财务信息是以电子数据的形式保存在ASP服务平台上，由ASP服务商统一负责安全保管，可能会产生信息泄密的情况。二是网络响应速度可能较慢。在ASP模式下，很多用户通过拨号方式访问ASP服务平台，过多的用户同时登录系统可能会使服务器响应速度较慢而造成网络阻塞，导致信息处理速度较慢，影响企业的业务处理进度。不过随着网络的发展和宽带接入成本的降低，这个缺点可能会很快克服。从适用范围来讲，任何类型、规模的企业都可以采用ASP模式，但通过几种模式的比较，笔者更倾向于规模较小，资金实力较差，业务类型比较单一，会计电算化知识储备较少的小企业采用。

（三）记账模式

记账模式，是指小企业自己不进行会计电算化业务处理，而将相关工作交给有记账权限的机构完成，小企业按期支付费用。经济业务发生后，企业将原始凭证交给机构，由机构在会计电算化系统上进行业务处理，产生电子数据。机构负责系统的安全运行和维护升级等工作，由机构负责财务信息的备份、档案管理等工作。小企业可以根据自己的需要在机构的系统上查询财务信息，甚至由机构负责进行财务分析等。

该模式优点：一是节约资金投入。在记账模式下，小企业和机构签订合同，小企业只需根据合同规定支付费用，一般一个月300～1000元。二是降低企业管理标准。在记账模式下，会计电算化系统的运行、维护等工作由商负责，企业在此方面不需制定任何管理制度。企业的纳税申报等工作均由机构负责，如发生延迟纳税而罚款等事项，可由机构承担，小企业可以将精力完全放在业务经营管理上。三是业务处理规范。机构经过财政部门审批，业务处理能够按照会计制度规定规范进行，能够最大限度地避免小企业由于财会人员素质较低而产生的会计信息失真现象，有利于企业利用财务信息加强企业管理，进行预测决策。

该模式的缺点：一是财务信息的安全性可能较差。和采用ASP模式相似，企业的财务信息存放在机构的会计电算化系统上，信息的安全性可能较差。另外，小企业对电算化业务的处理知识知之甚少，也不便于监督机构的业务处理。二是信息使用不太灵活。小企业的会计业务处理交由机构完成，机构在规定的时间内完成记账工作，相对于企业自己记账而言，记账周期是比较长的；另外机构有规定的工作时间，工作时间之内查询业务比较方便，但工作时间之外则有些不太方便。记账模式适用于规模很小的商业、服务业企业，抑或规模较小的各种类型初创公司，这类企业业务比较简单，经济技术实力较弱，人员素质不能满足会计电算化需要，短时间内不能改变会计电算化工作现状。

三、配备合适的电算化人才

如果说企业领导是决定企业能否实施会计电算化系统的决定要素的话，那么配备的会计电算化人才素质高低则是决定会计电算化系统实施成败的关键。在构建会计电算化系统模式下，会计电算化人员负责会计业务的日常处理，如凭证录入、审核、记账结账、报表编制，以及财务分析等工作，工作强度虽较手工方式有了降低，但工作内容却有了很大扩展，除了传统的核算工作外，大量的管理工作也纳入到丁会计工作范畴，这对财会人员来讲是一个很大的挑战。笔者认为，要做到配备合适的电算化人才，可以有两条途径来解决：一是引入高素质电算化人才。目前我国高等教育正向大众化教育过渡，每年有大量的高校毕业生走向人才市场，人才供应较前几年有了很大改善，企业完全可以从市场招聘大学毕业生从事会计电算化工作；二是做好老会计的电算化培训。受多种因素的影响，小企业会计人员业务素质一般偏低。要使其胜任会计电算化工作，一定要做好充分的培训工作。目前我国虽然正实施财会人员的电算化培训，做到持证上岗，但实际培训效果不理想，存在培训内容单一和培训时间较短的现象。对小企业会计的培训，财政部门应和企业做好沟通，单独制订培训内容和培训时间。培训内容应满足开展会计电算化工作的需要，既要进行基本的账务、报表操作的培训，又应适当扩大培训范围，涉及工资、固定资产、采购、销售、成本等系统，同时还应涉及相关岗位设置、人员安排等内容。从培训时间来讲，因小企业会计人员的基本素质较差，因此培训时应单独组织，培训时间应尽量较长，给会计人员一个接受知识、消化知识、巩固知识的时间，切忌“速成型”。培训可采用半脱产形式，半天在岗工作，半天离岗培训学习，在一个较长的时间内（例如2～3个月的时间）培训会计人员掌握电算化知识。

四、正确配置软硬件系统

在构建会计电算化系统模式下，正确配置计算机软硬件系统，是保证电算化系统发挥最大效用的关键环节。如果配备方案不合理，则极易导致电算化系统进入所谓“信息孤岛”，不但发挥不了电算化系统应有的功能，还会给企业的相关工作带来极大麻烦。

（一）配备计算机硬件

计算机硬件配备有多种方式，如单机结构、对等网网络结构、国际互联网结构等多种方案。单机结构由单独一台计算机和相应的外部设备组成，具有实施方案简单，投资少，操作简便的优点，但公司内部数据共享与数据自动传递是其最大弱点。对等网网络是一种简单的网络结构，是通过网线将不同的计算机简单地联结在一起，公司内部之间能够实现数据的自动传递；国际互联网结构能够借助于网络技术将本地计算机和异地计算机连接起来，能够实现异地数据共享与交换，能够在全球范围内实现数据传递。可以说不同方案各有优缺点，小企业在选择硬件方案的时候，一定要慎重。就笔者观点而言，更倾向于选择国际互联网结构，因为这种方案相对于前两种方案而言，投资几乎没有差别，但信息传递范围更广泛，容易实现数据的外联，这对于企业宣传介绍、产品销售以及未来发展而言都是非常重要的。

（二）配备计算机软件