公司管理的规章制度范文

导语：如何才能写好一篇公司管理的规章制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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第一条 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。

第二条 本制度适用于公司全体员工（试用工和临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

二. 工资结构

第三条：员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。

第四条：工资包括：基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。

第五条：固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占40％。

第六条：绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－60％。

第七条：员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。部门经理、项目经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。

第八条：员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。

三. 工资系列

第九条：公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。

第十条：管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

第十一条：职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。

第十二条：项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。

第十三条：生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。

第十四条：营销工资系列适用于销售部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。

第十五条：员工工资系列适用范围详见下表1：

表1工资系列适用范围

工资系列

适用范围

管理层系列

1.总经理 2.副总经理

职能管理系列

办公室、人力资源部、财务部、生产部、质管部、物流管理部所有员工

项目管理系列

各项目经理及项目部成员

生产系列

生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工

营销系列

销售部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）

四. 工资计算方法

第十六条 工资计算公式：

应发工资=固定工资+绩效工资

实发工资=应发工资－扣除项目

固定工资=工资总额×40％

绩效工资=工资总额×60％×绩效工资计发系数（0-1）

第十七条：工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务,依据《岗位工资一览表》确定其工资标准。待岗人员工资按照本地区当年度最低生活保障标准执行；试用期员工工资参照附件1《试用期员工工资标准表》。

第十八条：绩效工资与绩效考核结果挂钩，试用期与待岗员工不享受绩效工资。绩效工资确定方法见表2。

表2：绩效工资确定方法

考核成绩

绩效工资计发系数

绩效工资发放数额

90（含）--100分

≤1

绩效工资×计发系数

80（含）--90分

≤0.8

绩效工资×计发系数

60（含）--80分

≤0.5

绩效工资×计发系数

60分以下

≤0.3

绩效工资×计发系数

第十九条：职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门经理考核由其主管副总负责；项目部成员考核由其项目经理负责。考核成绩和计发系数每月8号前上报至人力资源部。

注1：原则上管理层工资由公司承担，若管理层人员兼任项目经理，则其基本工资由公司承担，绩效工资由项目部承担。

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关键词：规章制度；体系建设；经营管理

作者简介：尹蓉（1983-），女，北京人，华能资本服务有限公司业务主管，经济师。（北京 100031）

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）02-0215-02

“不以规矩，不成方圆”，依靠制度管人、管事、管财、管物是企业实现健康可持续发展最为重要的保障。秉承“有章可循、有章必循、执章必严、违章必究”的工作理念，建设协同贯通的规章制度体系，探索科学高效的规章制度管理方式是现代电力企业提升管理效率和管理水平的必由之路。而规章制度建设并没有特定的模式可以遵循，笔者结合近年来的理论学习和工作实际，对如何通过加强规章制度过程管控，夯实企业经营管理基础，提高企业运营的效率与效益进行了分析与研讨。

一、现代企业制度建设中存在的普遍问题

现行的公司管理制度主要包括国家（政府）的法律法规、行业规范、上级单位及公司管理制度等，对公司各专业工作起着指导和约束作用。但从公司制度建设及运行情况来看，还存在一些问题和差距，需要逐步研究解决。

1.规章制度缺乏系统性

现行的管理制度基本上是以逐步增加和补充的方式建立起来的，导致部分制度之间的逻辑关系不明确，管理制度体系结构、内容分类不合理。部分管理制度内容存在交叉重复，甚至矛盾现象。

2.规章制度缺乏全面性

由于缺乏系统的规划，各职能部门只是站在本部门的角度订立制度，所以不可避免地导致规章制度表面上看面面俱到，实际上却是各自为政，部分制度在制定过程中未能做到全覆盖，对部分工作、部分管理环节的管控存在缺位。

3.规章制度缺乏稳定性

稳定的规章制度可以使人们养成近乎本能的遵循习惯。可以大大减少规章制度的执行成本。但伴随着各部门经营管理人员的交替，规章制度会随着个人的管理风格而不断改变，从而对制度的稳定性提出挑战。

4.规章制度缺乏适应性

规章制度必须随着多变的环境及时变化，以适应企业发展的需要。目前公司多项基础制度难以与公司目前的发展阶段相适应，也无法与企业文化形成良性互动。

二、加强企业规章制度体系建设的重要性和必要性

建立规章制度体系与管理机制，是公司适应外部市场化经营环境和建立现代企业规范化内控体系的需要，也是适应企业内部制度化依法运营的需要，在企业制度层面和执行层面构建与之相适应的规章制度体系成为公司夯实管理基础、提高依法治企水平的重要举措之一。

1.加强制度体系建设是公司适应法律环境变化的客观需求

随着市场经济体制的不断完善，电力系统日益成为法律意义上的市场交易主体，面临的法律环境日趋复杂，违法经营成本大幅度提高。而天然垄断的企业属性，也决定了来自政府监管和社会媒体的关注明显高于其他行业。同时，劳动、安全、环保等纠纷也因外部法律环境的变化对企业管理的日趋规范而呈上升趋势。要规避潜在风险，首先要加强企业生产经营细节管理，即通过完善有效的规章制度体系去扼制各种法律风险的发生，适应不断发展变化的法律法规环境，推动公司可持续健康发展。

2.加强制度体系建设是主动适应系统体制改革的先行要求

华能系统以电力为主，综合发展，这预示着公司在变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程等方面要做大量的工作。应结合公司实际，率先进行规章制度的排查与梳理工作，逐步探索尝试对公司规章制度进行顶层设计，为下一步管理体制改革的平稳过渡奠定基础。

3.加强制度体系建设是公司提高基础管理水平的重要举措

规章制度是企业实现业务流程规范化、制度化，稳健经营，不断提升基础管理水平的重要保证。特别是近年来公司发展迅猛，迫切需要完善分层次的管理机制，建立决策、执行和监督体系框架，通过不同管理层次的激励和约束机制，才能使各级职能定位准确和管理模式规范、健全。正是由于没有完善的经营机制和扎实的管理基础作为支撑，公司难以保持行业领先地位，因此建立战略协同、资源配置有效、整体利益驱动的制度体系将成为公司夯实管理基础、提高管理水平的重要举措。

4.加强制度体系建设是公司搭建一体化管理平台的有效手段

企业实施一体化管理能够实现市场反应实时、内部协作快速、信息交互及时准确，达到推进企业经营发展及提升企业管理水平的目的。公司原有经营管理模式，存在各专业管理体系产生背景不同、控制对象不同、设立体系目标不同，暴露了多套体系各自为政致使职责权限交叉和混淆、应付审核等多种问题和矛盾。鉴于此，公司应建立统一规范制度体系，将各管理体系的管理活动纳入整体考虑，符合系统管理的观点，更是解决这一问题的根本途径，且能真正达到最佳管理效果。

5.加强制度体系建设是公司落实战略规划的主要抓手

规章制度体系是保障其将已有资源优势、能力优势转化为现实竞争力，实现战略“落地”的重要措施，是规范公司经营管理的行为准则，承载着公司的管理体制和运行机制，体现了公司经营理念、管理思想和价值取向。因此加强规章制度体系建设是伴随企业长远发展的战略性和根本性问题，对于保障公司战略目标的实现、提升市场竞争力、促进公司全面协调可持续发展有着基础性和长远性作用。

三、构建科学合理的规章制度建设管理模式

1.构建企业规章制度建设管理模式的原则

（1）科学合法原则。公司规章制度要符合国家法律、法规和政策的规定，且要与华能集团规章和相关规定相衔接。要结合公司功能定位和管理实际，切实反映先进的管理理念、管理方法，简约易行，有利于公司管理水平的提升。

（2）协调性原则。公司规章制度要以公司战略目标为核心，综合考虑内部各组织及职能之间的相互关系，形成各环节、各层次的规章制度相互协调、整体优化的局面。规章制度要对各个层级的管理者的职能、权力、利益和责任给予合理的界定，实现责权利对应，真正体现激励制约作用。

（3）稳定与适应原则。公司规章制度既要把经实践检验行之有效的管理方式予以延续，以保持稳定，又要根据环境变化，不断调整管理方式，以适应企业实际。

（4）精简原则。公司规章制度要防止内容交叉、冲突，结构多而细，前后制度效力不一致等影响管理效率的现象，要坚持有用、管用、能用的原则，力求项目少，质量精，简洁易行。

（5）与企业文化相结合原则。企业作为一种以人与人的组合为基础的经营活动主体，其经营行为必然最终都要人格化。即企业是人格化的企业，企业的所有活动最终都要靠人来执行。正是因为如此，企业的制度建设管理模式，最终都必然会体现在人的价值理念中，即以企业文化的形式表现出来。因此，企业规章制度建设管理模式的构建须与企业文化相结合。

2.构建科学有效的规章制度管理模式

科学有效的规章制度管理模式是现代企业发展的基础，它的建立必须以科学的管理理念为指导，并不断创新方式方法。实现从“调研起草”“审核会签”“审议签发”“宣贯培训”“执行落实”“评估反馈”“修订完善”的闭环管理。

（1）建立规章制度的效力等级体系。目前公司规章制度没有依重要程度和效力等级划分的体系，难以保证公司确立的生产经营管理的指导思想、基本原则和要求在公司规章制度中得以正确体现，无法通过效力等级的约束保证不同层次之间制度的一致性。没有公司基本制度和一般制度的划分，更使公司制度缺少了一个重要的评价标准，无法解决一旦在制度间出现矛盾和冲突给管理带来的不良影响。同时，由于缺乏体系划分，一些涉及公司重要制度没有经过有关部门和公司领导（总经理办公会）的审核，而以部门（专业）制度形式下发，在与之相关的制度之间出现矛盾和冲突，造成难以贯彻执行。按照《公司法》的规定，公司规章制度按效力等级依次排列为公司章程、公司基本管理制度、公司一般管理制度。结合上述规定并通过对国家立法制度的研究，符合公司目前管理实际的制度体系应由公司章程、公司基本管理制度、各部门（专业）管理制度三级组成，重要程度和效力等级由高到低，下一等级的制度在原则和内容要求上均不得违背上一等级制度的规定。通过规章制度效力等级的建立，改变公司目前重要管理事项制度的如法人治理规则、计划管理、财务管理、投资管理、风险控制等基本管理制度，与差旅费报销、办公用品管理等一些细小具体管理事项的规定混杂的问题。

（2）建立分专业的规章制度审核委员会制度。目前规章制度的管理不仅仅是起草部门的事情，也不单纯是经理部的事情，实际上涉及到很多部门，单纯依靠非专业部门很难从根本上提高规章制度的管理效能。公司各专业管理部门均不同程度承担着公司管理职能，而每一项管理职能的行使均应通过相应的规章制度来实现，因此应以专业管理职能的划分为主要依据，再按照某项专业管理内在规律的要求，结合实际情况建立制度的逻辑结构，验证制度建设的状况并指导制度的动态管理，减少制度制发的随意性。应建立分专业的规章制度审核委员会，并把委员会作为各专业规章制度审核的最高权力机构，研究制定各专业规章制度建设规划，梳理本专业制度体系逻辑结构，查找规章制度管理漏洞与空白，并就一些重要的专业制度进行定期会审。

（3）建立规章制度计划管理与清理汇编制度。公司目前制度建设的计划性较差，职能部门不了解本专业管理规章制度的情况，不清楚现有的规章制度哪些有待完善，哪些制度需要及时拟定，往往只重视制度的新订，忽略制度的修改和废止。久而久之，只立不修，造成同一管理事项有多项制度规范，相互交叉重复甚至矛盾；只立不废，造成制度效力混乱，这些都给制度的执行带来困难，执行人往往无所适从。因此应建立规章制度年度计划管理机制，规章制度建设列入部门年度计划工作，在统筹规划下一年重点工作的同时制定配套制度的立、改、废计划，使规章制度建设成为公司经营发展的重要抓手。同时应对规章制度进行定期清理，编制制度汇编，一方面解决“试行”制度转正的问题，将一些经过一定时间试行的制度变成正式制度，另一方面对一些不适应形势发展要求的制度进行及时修订或废止，并在此基础上定期编制公司制度汇编，使广大干部职工及时知悉公司现存规章制度情况。

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（1）工作人员习惯性违章。工作人员的习惯性违章是工作人员安全意识差的一个十分重要的方面，因为工作人员的习惯性违章而出现的事故在整个安全事故当中所占的比重较大。习惯性违章主要是指工作人员在日常的工作过程当中习以为常的处理工作的方式和正规的处理方式之间存在着很大的差异，主要包括违章操作、违反劳动纪律和违章指挥。习惯性违章具体体现在临时性的作业当中配电工作人员进行无票操作，在操作的过程当中，因为未曾填写修理票而进行修理，导致配电工作人员或群众出现人身触电的事故发生。

（2）基层安全管理工作落实不到位。现在我国的很多电力企业的基层管理当中存在着很大的弊病，具体则体现在基层安全管理的措施落实不到位。很多的电力企业重视大型的项目操作管理而忽视日常的管理。近些年的电力安全事故多数发生在小型的、分散的项目当中。具体原因有：①管理人员对于工作人员的习惯性违章见怪不怪，没能引起充分的重视，或是怕影响同事之间的关系，从而不进行处理；②检查、督促工作浮于表面，对于具体的工作情况不了解，从而导致了没有办法去抓安全管理工作；③对于出现事故的负责人处理不严格，存在着姑息养奸的现象，从而导致对于整个的管理工作得不到应有的效果，事故的发生得不到有效的控制。

（3）安全规章未能有效实行。针对于电力生产的安全管理工作，电力企业制定了很多的规章制度，这些规章制度在电力生产的日常工作当中，没有有效的实施，从而导致了安全事故的发生。究其原因主要有一下几个方面：①电力工作人员对于规章制度烂熟于心，但是在具体的操作过程当中为了图一时的方便而心存侥幸，对规章制度明知故犯；②工作人员对于规章制度的理解不够充分，处于一知半解的状态，所以在操作的过程当中，根据自己对于规章的理解，而进行操作难免会出现很多的问题；③工作人员对于规章制度处于完全不理解的状态，但是却不懂装懂，直到事故发生之后才恍然大悟。

（4）缺乏必要的设备管理。在电力生产的过程当中有很多工具和设备的质量不过关，尤其是体现在农村的供电上。在农村的供电所中所采用的登高器具和小型器材的质量明显不过关，这对于农村的电力生产安全造成极大的隐患。与此同时，对于安全器具的定期检查不到位，对于达到使用年限应该报废的器具，明显损坏的工器具等仍在进行超限使用，使报废管理流于形式，并没有在电力生产安全管理的过程当中起到应有的作用。

2加强电力生产管理的措施

（1）强化员工安全责任意识。强化电力企业员工的电力安全生产管理中存在的问题及解决办法刘蓉（河南省电力公司信阳供电公司，河南信阳464000）摘要:随着我国社会经济的进一步发展，生产力的进一步解放，我国在经济发展的过程中对于电力的需求也越来越大。电力的安全生产管理一直是电力工作的重中之重。文章对目前我国电力安全生产管理中存在的问题进行了简要的分析，并提出切实可行的解决办法，旨在更好地促进我国电力安全生产管理工作质量的提高，更好地为我国经济发展做出应有的贡献。安全责任意识是一个自上而下的过程。①电力企业的领导必须要树立生产安全高于一切的严谨的管理态度。必须自始至终坚持忧患意识和责任意识，居安思危，时刻要把生产安全放在第一位，以此来确保安全生产。②身为电力企业的领导，在电力生产安全管理的工作过程当中应该把工作的重点放在可能导致出现安全事故的危险因素的控制和防范之上，尽可能地将安全隐患扼杀在萌芽的状态。在此基础上还要建立安全的管理网络，明确分工，落实工作职责，将工作内容承包到个人。

（2）规范电力安全生产管理。①电力生产安全管理人员要做好监督、检查工作。作为一个管理人员，就必须要做到对于规章制度认识到位，对监督工作尽职尽责。在此基础上还要在工作的过程当中不断总结经验和教训，从而完善安全生产的监督体系。在具体的监督检查的过程当中要强调服务意识和创新意识，切实发挥出安全监督的职能，将企业的生产安全管理落到实处。②要加强生产第一线的管理，以此来确保整个生产的安全性。在具体的生产第一线，就要求现场的工作人员具有高度的责任心和认真负责的工作态度。这些都需要对整个生产过程制定严格的规范标准，从而使管理人员和一线的工作人员精诚合作，从而保证整个电力生产的安全。

（3）落实责任，确保工作质量。落实岗位责任是确保工作能够正常进行的基石。这就要求电力企业的各级监察管理部门要充分理解企业对于电力生产安全管理方面的各项规章制度，并且在实际操作的过程当中严格按照各项规章制度进行操作，把企业的安全生产目标细分，真正落实到每一个企业员工的身上。与此同时，还要制定符合本地区、本企业实际情况的一线员工奖惩制度，充分发挥制度在保证电力生产安全管理中的作用，彻底把规章制度融入到员工的日常工作当中，做到整个电力企业的制度化和规范化管理。

（4）以人为本，充分发挥员工的主观能动性。在电力生产的过程当中，一线的员工是整个电力生产的主体，所以在电力生产安全管理的过程当中就必须要注重以人为本，充分发挥员工的主观能动性。①作为电力企业的领导，必须要以身作则，充分理解并且带头遵守安全管理当中的各项规章制度。由于电力生产的一线工作人员工作内容单一、重复性较高，工作人员容易产生懈怠情绪。所以，领导需要在日常的工作当中，了解和关心一线员工的思想状态，在严格要求他们遵守各项规章制度的同时，还要关心和帮助出现困难的一线员工。②树立以人为本的思想，对于全体员工，特别是一线的工作人员进行深入的安全思想的教育，使他们可以充分地理解各项规章制度，建立良好的安全意识和自我保护意识，确保生产的安全。

（5）设备管理不能浮于表面。在电力生产的过程当中，维修器具和设备管理的不规范严重地影响我国电力生产的安全性，所以必须加强管理。①必须严格遵守器具和设备的报废制度，对于出现问题和超过使用年限的器具和设备必须强制报废，在报废之后，要做到避免外流，造成其它的生产单位的安全隐患。②需要建立合理、规范的审查制度，从而确保设备和器具的安全性。

3结语

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一、公司实施财务内控管理的现实必要性

1.能够增强公司的综合实力和市场竞争力

实施财务内控管理工作，能够起到对公司生产活动、管理经营活动的全面监督，提供财务数据分析，帮助公司管理人员制定生产计划、调整经营方针，从而预测市场供需动向、防范财务管理风险、节约生产成本、合理配置各项资源，最终逐步增强公司的综合实力和市场竞争力。

2.落实企业规章制度的重要手段

企业各项规章制度是企业正常运行的主要依据，促进企业发展建设必须建立健全的企业规章制度。企业内控工作具有明显的专业性和综合性，企业建设者应该结合企?I发展的实际状况，在提高企业内控工作可操作性和可行性的同时，全面提高企业内部控制工作质量，为落实企业规章制度提供动力保障。

3.财务内控管理能够帮助公司实现长期发展目标

财务内控管理机制的实施，将公司的长期发展计划融入到日常生产活动、管理组织活动当中，从而保证公司长期发展目标和经营计划的逐步推进、实现，稳步帮助公司实现生产模式转型，提升公司的劳动力生产率和市场竞争力，增强公司的经济实力，降低经营管理欧中可能遇到的财务风险与隐患。

二、公司内控工作管理的不足之处

1.企业重视程度不够

企业领导是企业发展建设过程中各项事务的决策者和引导者，提升企业内控工作质量必须引起企业领导的重视。在实际发展过程中，部分企业领导对企业内控工作质量认识不到位，导致内控工作执行力度偏弱，部分企业内控工作机制形同虚设，很少按照实际规章制度执行各项事务，对企业内部控制管理工作没有实质性的引导作用，导致企业内控工作质量难以提升。

2.企业内部审计存在问题

审计工作是企业经营决策中的重要组成部分，在企业的发展建设中发挥着至关重要的作用。从我国企业发展的实际现状来看，很多企业忽视了内部审计工作的重要性，导致内部审计工作问题重重。首先，工作人员对企业内部审计工作的实际目标认识不明确；其次，由于企业领导对企业内部审计工作认识程度不够，导致审计工作缺乏健全的规章制度；最后，企业内部审计工作依赖性太强，在实际运行过程中很容易受其他部门影响，实际效益难以提升。

3.全面预测管理认识不到位

在实际发展过程中部分企业对全面预测管理的重视程度不够，认为企业全面预测管理工作可有可无，不影响企业正常的发展建设，单纯地将全面预测管理与企业成本控制混为一谈。另外，部分企业认为全面预测管理不利于企业的生产建设，过分注重当前利益，忽视了长远利益对企业的影响；受计划经济的影响，部分企业对全面预测管理的责任认识模糊不清，导致企业内部控制工作质量难以提升。

三、公司内控管理的优化策略与方法

1.培养公司员工的财务内控管理理念

一方面，作为公司的经营决策者和领导管理人员，应当加强自身专业能力、职业素养的培养，率先认识到公司实施财务内控管理的重要性，然后加强对公司内部财务的监督管理。从公司的领导决策者开始，应当提高自身的财务内控管理意识，在公司内部推行财务内控管理机制，明确各部门所需要承担的财务内部管理职责与协调配合责任，加强各部门之间的对话与配合。

2.制定公司员工的财务内控管理学习培训活动

公司员工职业素养、专业能力与工作责任心，决定了公司内控管理的水平。公司可以从社会、学界中邀请专家和学者来到公司开展职业讲座、学习课堂、经验交流会，为公司员工提供参加学习和培训的机会，转变、增强公司职员的内控管理理念，协调公司财务部门做好内控管理工作。

3.协调财务内控管理与公司项目开发之间的关系

一方面，公司应当构建全面的财务内控管理机制，从各方面加强对公司财务的内控监管；另一方面，公司应当继续将精力集中在新型项目开发与建设上，依照原有的长期发展规划，在保证公司生产经营实力稳步增长的基础上，按计划逐步拓展公司的经营项目，提升公司的经济市场占有份额，提升公司的劳动力生产率和经济实力。

4.将财务内控管理融入公司理念与文化中

为了适应国际市场的激烈竞争，国内公司在发展过程中，应当增强自身的核心竞争力，通过公司职员主观能动性的培养与训练，激发公司职员的工作热情，挖掘公司职员的劳动潜力和创新能力，从而推动公司劳动力生产率与公司市场竞争力的提升。公司之间的竞争，也可以看作是公司人才的竞争、科学技术的竞争，因此为了帮助公司培养新世纪的创新人才，应当从公司文化与理念精神入手，让公司职员认识到自身进步与公司发展之间相互促进、和谐共生的关系，通过公司文化理念的传播，将财务内控管理理念引入到公司职员的思想认识中，有利于财务内控管理工作的顺利实施。

5.引导公司其他部门对财务内控管理工作提供支持

为了保证财务内控管理工作在公司内部的顺利开展，为了构建一体化的公司内控管理机制，应当确保额各部门之间协调分工、有序配合，共同为公司开展财务内控管理工作提供方便条件，不断推动公司健康、稳定发展，提升公司的综合经济实力和核心竞争力，将公司所有部门的工作职责、工作目标统一起来，为公司争取经济利润和长期、可持续发展。

6.成立公司内控管理的绩效监督机制

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一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。

2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。

3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。

4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入年度绩效考核体系。新晨

5、巩固深化阶段。2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。

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一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适

当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。新晨

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。

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【关键词】刚性管理;主导;油田电力;建设;项目管理

前言

中国石油冀东油田公司是中国石油天然气集团公司所属地区公司，集油气勘探、开发、研究、生产、销售为一体的大型石油公司，实行油公司管理体制。冀东油田自1988年成立以来，陆续在南堡陆地发现并投入并发了高尚堡、柳赞、老爷庙、唐海四个油田。

2013年，冀东油田围绕“加快向精细、高水平开发和稳步上产转变”的工作主线，大力开展精细油藏描述和地质大调查，持续优化产能建设部署和生产组织管理，强化以细分注水、精细注水为重点的老油田挖潜及低效、无效、长停井治理，在提高采收率技术攻关、全面改善注采关系等7个方面取得新突破，自然递减率比上年下降1.8个百分点，含水上升率连续4年负增长，水驱储量控制程度和动用程度大幅提高，原油和天然气产量分别完成年度计划的103%、134%。尤其是2013年作为冀东油田5年来建造的最大采油平台――新堡古2平台第一口井――南堡3―26井开钻，迅速使得冀东油田油气产量创历史新高：2013年共计生产原油170万吨、天然气5.91亿立方米，油气当量217.11万吨，较上年增加13.31万吨，创历史最高水平，呈现出“增储上产、箭头向上”的稳健发展态势。新形势下冀东油田之所以取得这样一份辉煌的成绩，除了公司按照“大油田、新体制、新技术、高水平”的工作要求，着力转变增长方式，加强安全生产、技术创新、发扬大庆精神、铁人精神等方面的精益化管理，更离不开公司的电力建设项目管理的制度化建设。也就是笔者探讨的“刚性管理”主导理念。

刚性管理是一种依靠组织制度和职责权力强调规章制度的管理模式。相对于“刚性管理”而言的就是“柔性管理”（Flexibility ofManagement），它强调以人为中心，注重感彩和人际互动关系，注重人的情感需要。柔性管理是依靠组织的共同价值观和心理文化氛围，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，使员工产生自控意识，达到自我管理和自我约束，从而把组织意志变为个人的自觉行动。现代大型企业规模大，内部分工细，需要高度的统一，制定一套系统、科学的管理制度，刚性管理从不同侧面保证企业经营目标的实现。中国石油冀东油田公司是中国石油天然气集团公司所属地区公司，集油气勘探、开发、研究、生产、销售为一体的大型石油公司，公司总部位于唐山市，下设15个二级单位（分公司）、4个直属采油作业区、15个机关处室、7个直属机构、10个国有、集体控股公司。因此，此类大型企业要想实现快速增长必须重视“刚性管理”的主导作用。

“刚”在中文中可从《故训汇纂》中找到多种注释，“刚，坚硬也”; “刚，坚，全之性也”等，可见，“刚”是指事物的特性：坚硬，质地正而有条理;二是泛指一切活动中体现坚强、正直、果敢、无私心的动作、状态都称为刚。中国的吴起、商鞅、韩非子等人提出人性好利恶害，所以，提供一个大家共同遵守的行为准则，设立赏罚制度，才能抑制人们无穷的欲望，使人们的“私心”服从“公心”，这是关于刚性管理思想的萌芽。刚性管理所强调的“制度为中心”的强制性管理，早在西欧中世纪思想家的管理思想中就有所体现。如意大利历史学家尼克罗・马基雅维利在《君主论》中提出必须适用强制手段对人进行管理和控制才能达到目标、完成任务，就影射出刚性管理的思想。

一、刚性管理在油田电力建设中的必要性

油田电力公司因属于高危特殊行业，安全生产管理工作尤为重要。电力企业安全管理的根本目的是保护员工安全和电网稳定，具体实施中，应该主要采取制度至上的刚性管理模式。

（一）刚性管理有着方便、快捷的优势

明确的规章制度、严密的组织结构、统一的领导及理性的处理使管理活动体现出执行速度快、实施效果明显的优势。管理人员围绕着工作流程制定相应明确具体的制度。群体中每位成员都要严格遵守既定的制度，不得自行其是，并按照制度对成员的工作进行绩效评价，或表扬肯定或惩罚，形成一种良好的有序工作环境，以便高效完成组织的目标。

（二）刚性管理对提高工作效率和管理成效等方面具有不可替代的作用

在刚性管理中，制度是它的核心，而法制对任何时期、任何对象的管理来说，都是不可或缺的。现今的一些大型跨国公司，职工虽然有很高的自我约束和管理能力，但公司规章制度仍然是支撑公司的高效运转的重要武器。如果一个组织没有制度，管理就会无序，行为无法一致、协调，组织必然会迅速崩溃。

二、油田电力建设中“刚性管理”主导理念下的对策措施

（一）健全规章制度

加强制度化建设，首先要健全制度。用制度约束职工，激发职工工作积极性。细节决定品质。刚性管理主导的企业，要求全体员工都处于企业规章制度的硬性约束中。安全生产是项目管理中最基本也是最重要的要求。在项目施工的进程当中，首先要建立专门的安全管理职能机构，并在整个施工过程当中严格执行、监督、奖惩。企业运用一整套系统的规章制度既能保证企业各项工作有章可循，又使每个职工都明白自己的工作职责，进而相互监督、相互约束。管理纪律是执行路线的保证，没有严格的纪律，目标就不能实现。油田电力建设中只有制定纪律的刚性约束，合理执行惩罚，才能真正促进企业的良性发展。

（二）量化目标，实行精细管理

刚性管理的大师泰勒，曾利用秒表规定流水线工人数十个工序的精确时间，以提高总体效率，可见“量化”是刚性管理主要手段。油田电力建设管理对象繁复，种类繁多，需要量化来确立管理标准的任务十分繁重。精细管理是刚性管理在现代的最新发展，也是油田电力建设管理的一个理论前沿，对提高管理效益，最大限度地节约后勤资源有立竿见影的作用。

（三）严格项目建设程序，强化前期管理

从项目下达、工程招标、合同签订、物资采购、项目施工和完工结算等环节，实行分段考核。编制质量管理纲要，强化工程质量管理。明确项目质量目标和责任人，严格控制隐蔽工程质量，执行见证取样制度，严格控制原材料质量，从源头上保证工程质量。实行工程里程碑计划管理模式，强化工程进度管理。严格按照工程里程碑计划组织施工，对里程碑计划的调整，需提供书面报告，对未经批准延误里程碑计划的责任部门严格考核。严格分部分项验收制度，强化工程验收管理。按照工程验收管理规定，明确专人负责工程档案资料管理。建立项目总负责人制度，每个项目设立负责人，以统筹协调工程管理，清晰掌握项目实施动态。

（四）创新培训模式，加强项目全过程安全监督

创新培训模式，突出油田电力特色。对进入项目施工场地的所有人员都要进行必要的安全施工技能训练，考核合格以后才能颁发上岗证，做到持证上岗，并进行严格的管控。对技术要求高的压力容器、电工、金属焊接等工种，以提高技术素质和业务能力为主，增强安全意识为辅。对于安全管理人员、特种作业人员的培训，按照国家安监总局“四统一”，即：统一大纲、材、统一考核和统一发证的原则，统一培训教材的原则，加强教学过程的监控，对培训班实行监督检查。建立专职的安全监督部门和健全的安全奖惩制度，严格实行审计、监理制度、开工报告制度、信息统计周报制度，对工程建设的安全、质量、进度及造价进行全过程管控。对照“项目管理”的总体要求，严格执行年度项目实施计划，规定所有电网工程以项目为最小单位进行流转实施，对设计、发包、施工、结算等关键环节的时间节点实施重点管控。

不以规矩，无以成方圆。没有规章制度约束的油田电力建设项目必然是杂乱无章的，柔性管理也必然丧失其立足点，成为无源之水、无本之木。因此，在倡导柔性管理的今天，仍不可否定或排斥刚性管理。刚性管理在管理活动中有其不可替代的优势作用。至于管理者在实际管理实践中应该采取刚柔三七分，还是刚柔七三分，既要遵循法则，又要“随机制宜”。针对油田电力建设公司，笔者认为应该采取刚柔七三分的管理模式，即“刚性管理”为主导的管理模式，这样才能使属于高危特殊行业的油田电力公司向科学化、安全化迈进，进而实现可持续发展的目标。

参考文献

[1]斯蒂芬，罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2006.

[2]王相勤.电力营销管理手册[M].北京：中国电力出版社，2002.

[3]黄梯云，李一军.管理信息系统[M].北京：高等教育出版社，2005.

[4]司江伟.20世纪刚性管理与柔性管理发展的对比[J].科学管理研究，2000，21（1）：80-82.

[5]钟宏桃.论刚性管理的特征与利弊[J].学术论坛，2007 （6）：121-124.

作者简介：

杨永涛（1968―），男 ，河北唐山人，大学本科，工程师，河北唐山冀东油田供电公司技术副经理。

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关键词：电力安全；生产管理；问题；措施

随着我国经济的发展，人们对电力的依赖程度不断提高，从而使得政府部门、电力监管机构、媒体网络等高度重视电网的安全问题。作为电网安全的责任主体，电力企业承担着安全生产的责任，所以，提高电力安全生产管理的质量，保障电力安全，维护人民群众的生命财产安全，成为电力企业生存和发展的前提。

一、电力安全生产管理中的问题

1.工作人员的安全意识不强

目前，在电力企业中，存在着部分工作人员安全意识不强的现象，一些员工的工作能力较低，学习意识不强，经常进行违章操作，从而给电力生产安全管理工作埋下安全隐患。而且，在日常工作中，一些员工不能正确处理安全、稳定和业绩三者之间的关系，安全生产意识薄弱，缺乏较强的自我保护能力，从而导致安全事故的发生。2.工作人员的工作行为不规范工作人员习惯性的违章行为，不仅反映了工作人员缺乏安全意识，而且增加了安全事故发生的概率。习惯性违章是指在日常工作过程中，工作人员没有按照正规的方式处理工作，而是用习以为常的方式处理工作，使得工作的质量较低，主要表现为违章操作、违反劳动纪律和违章指挥等。例如，在临时性的作业中，配电工作人员未填写修理票就进行修理，导致人身触电事故的发生。

3.基层安全管理工作没有落实到位

目前，我国的电力企业基层管理中存在着很多的问题，主要表现在基层安全管理的措施没有能够落实到位[1]。很多电力企业只重视大型项目的操作管理，忽视了日常的管理工作，没有采用有效的管理措施，使得管理效果较差。由于管理人员没有充分重视工作人员的习惯性违章，没有做好检查、督促工作，不了解具体的工作情况，导致安全管理工作的效果较差。

4.未能有效实行安全规章

虽然电力企业制定了很多的规章制度，来开展电力生产安全管理工作，但是，在日常工作中，没有有效地实施，从而导致电力安全事故的发生。一些工作人员虽然知晓规章制度，但是，在操作过程中，存在侥幸心理，为了贪图方便，故意违反规章制度；部分工作人员没有能够充分理解规章制度，在操作的过程中，根据主观理解，随意操作，从而埋下了安全隐患。

5.设备管理方式不科学

电力工具和设备是供电的主要工具，其质量的好坏会给电力生产安全造成一定的影响。目前，许多农村供电所，使用质量不过关的登高器具和小型器材，给农村的电力生产安全埋下隐患[2]。同时，由于没有定期检查安全器具，很多农村供电所存在着使用应该报废的器具、明显损坏的工器具等现象，从而降低了电力生产安全管理的质量。

二、解决电力安全生产管理中问题的措施

1.增强工作人员的安全责任意识

电力企业的领导需要树立严谨的生产安全管理理念，具有忧患意识和责任意识，把生产安全放在第一位工作，以确保安全生产管理的质量。同时，在电力生产安全管理中，电力企业的领导应该认清工作的重点，建立安全的管理网络，明确工作职责，以提高电力生产安全管理的科学性和针对性。

2.提高电力安全生产管理工作的规范性

电力企业管理人员，要正确认识规章制度，不断完善安全生产的监督体系，增强电力安全生产管理的规范化和制度化，以提高电力安全生产管理工作的水平[3]。在监督检查工作中，管理人员要充分发挥安全监督的职能，积极落实生产安全管理工作，制定严格的规范标准，加强对生产第一线的管理，确保管理人员和一线的工作人员有效沟通和亲密合作，以提高整个生产的安全性。

3.提高生产安全管理的效果

岗位职责可以明确工作人员的工作任务，确保电力安全生产管理工作的顺利开展，因此，电力企业的各级监察管理部门，应该充分了解电力生产安全管理方面的规章制度，积极落实岗位职责，明确分工，并且严格要求工作人员按照各项规章制度进行操作，以提高生产安全管理的效果。同时，电力企业的管理者应该细化企业的安全生产目标，切实落实岗位职责，制定符合本企业实际情况的奖惩制度，充分发挥制度的积极作用，不断提高工作人员工作的积极性和主动性，从而促进电力企业的健康发展。

4.充分调动工作人员的工作热情

在电力生产的过程中，一线员工是整个电力生产的主体，所以，在电力生产安全管理中，坚持以人为本，充分发挥员工的积极作用，是提高管理效果的必要手段[4]。电力企业的领导应该以身作则，遵守规章制度，树立良好的学习榜样，以提高员工的工作质量。同时，电力企业的领导应该了解和关心一线员工的思想状态，关心和帮助有困难的员工，增强员工的安全意识和自我保护意识，以确保生产的安全性。

5.加强设备管理

在电力生产的过程中，不规范的设备管理方式，是影响电力生产安全性的一个重要因素，因此，加强管理设备，根据器具和设备报废制度，强制报废有问题的器具和设备，不断提高设备的管理水平，以维护电网的安全运行。同时，电力企业应该建立科学的审查制度，定期维修和检测设备，确保设备的安全性，以提高设备的质量。

三、总结

总而言之，电力安全生产管理是电网安全运行的前提条件。在日常管理过程中，电力企业应该建立完善的管理体系，积极落实规章制度，为电力生产提供坚实的安全保障。同时，在工作过程中，工作人员应该坚持以人为本的原则，增强安全责任意识，充分发挥自己的主观能动性，不断提高自身的职业能力，以保障电网的安全运行。

作者:吴非 单位:国网辽宁省电力有限公司锦州供电公司

参考文献:

[1]郭举富，陈乐，刘鹏.浅谈电力安全管理中存在的问题及其解决措施[J].经营管理者，2016，（6）：85.

[2]李鸿杰.电力安全生产管理中存在的问题及解决措施[J].低碳世界，2015，（34）：24-25.

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关键词：证券营业部 财务管理 策略探析

从19世纪80年代的上海、深圳证券交易所成立之时到2005年8月上市的公司已经达到了1390家，与银行和保险业相比，证券业仍然处于的是正在发展中的尚未成熟行业。在2007年3月了企业会计准则体系时，实现了中国会计的审计准则和国际财务报告准则的实质性大致相同。我国在财务管理方面有着丰富的经验并且取得了很大的成就，在实际的财务管理中，有很多问题存在着。本篇文章主要研究证券财务管理上的策略，给我国财务管理方面的迅速发展提供经验。

一、财务管理人员的素质水平

证券财务管理人员是证券营业部财务管理的重要组成部分，加强对于财务管理人员的招聘以及培训也就成为了证券营业部进一步发展的重要基础。因此，强化证券营业部财务管理人员培训，是做好证券营业部财务管理工作的重点。首先，对于财务管理人员招聘环节，证券公司应该加强对于高素质高水平人才的引进，为证券公司的财务工作的进一步发展注入新鲜的血液，提高证券公司财务工作科学性。其次，对于财务管理人员培训环节，对于那些低素质低水平的财务管理人员，企业应该加强对他们的培训，包括财务基本知识、财务法律法规及以及企业规章制度的学习与培训，提高他们财务工作的热情以及科学性。

二、加快证券营业部财务管理信息化建设

随着计算机互联网技术的不断进步与发展，我国早已进入到信息社会，计算机互联网技术对社会的影响极大，早已渗透到社会发展的各个方面。在证券行业财务管理中进行信息化建设，可以极大的提高证券营业部财务管理的质量与水平。为此，证券营业部应该建立起基于计算机及网络技术的财务管理信息系统，增强对于证券营业部财务管理的科学性。证券营业部还可以通过信息系统了解国家有关证券信息以及市场信息，针对出现的市场信息以及国家政策进行有效解剖，进而做好证券营业部财务管理工作。

三、证券营业部财务管理规章制度不健全

国家对于证券行业财务管理方面的法律法规建设虽然取得了重大的进步，但是财务管理方面的法律法规建设还不是很完善，很多漏洞都存在。另外，证券行业在自身财务管理制度建设上存在着众多的问题，甚至在财务管理制度执行力上严重不足，严重影响着证券行业财务管理工作的顺利开展。为此，证券营业部要想做好财务管理工作，进一步要加强财务管理规章制度建设，建立健全相应的财务管理规章制度，保证证券营业部财务管理工作有法可依。其次，对于制定好的财务管理规章制度，证券营业部还应该做好相应的执行力，增强对于财务管理规章制度的执行力度，保证证券营业部财务管理工作的顺利高效开展。

四、加强证券营业部文化建设

证券营业部财务管理工作是动态中的管理工作，要想使财务管理工作时时刻刻面对着不断发生变化的行业与变化的外部环境，就必须在企业文化上进行投入，增强证券营业部财务管理相关的文化建设。文化是一种潜在的生产力，从一定程度上讲，企业文化决定着证券营业企业到底能够走多远，也是衡量证券营业部财务管理工作的重要指标准。因此，证券营业部要重视管理人员对于企业的文化知识学习与灌输，加强财务管理人员职业道德以及社会公德培养，增强证券营业部财务管理人员财务管理专业能力，提高财务管理人员财务管理科学性以及有效性。

五、加强证券营业部财务预算管理

预算管理是证券营业部财务管理的重要环节，证券营业部在实际的财务管理过程中，对于自身的预算管理工作做的不到位，由于缺乏对于证券营业部预算管理的有效监督，导致证券营业部预算管理很容易出现预算审计错误。加上缺乏相应的预算管理手续以及程序，导致证券营业部预算计划与实际的脱节。加强证券营业部财务预算管理，也就成为了证券营业部财务管理的关键，为此，证券营业部对于自身的每一笔预算都做好相应的计划，并且做好相应的记录和管理，促进证券营业部预算财务管理的科学化以及有效化。

六、结束语

科技的进步为企业的财务方面的工作带来了深刻的影响，从原有的面向过去到现今的关注未来，企业财务人员有着越来越多的任务，根据所学的会计专业知识进行判断，提供全方面的、具有前瞻性的方法来提高会计信息的创新能力，并参与企业管理与经营，能很好的为信息的使用者提供服务。在经济迅速发展的过程中，现代化信息技术应用建设，给证券财务管理部门提供了发展空间。为我国的财政管理方面提供了经验，在实际财务管理的同时，出现了狠多问题，严重影响着证券营业部各项工作的顺利开展。证券营业部应该深入研究自身财务管理问题，创新并改革营业部财务管理的策略与措施，给我国证券的营业部门在财务管理方面提供了借鉴与参考，是我国的证券营业部门在管理方面的水平得到进一步的提高。

参考文献：

[1]钟凤英.财务决策支持系统建立的关键问题分析[J]-辽宁省交通高等专科学校学报2010

[2]贾凯建.证券公司财务内控制度体系的设计[J]-中国科技信息2011

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笔者结合自己长期从事外贸企业财务管理、内部控制等工作实践,将外贸企业建立内部控制体系的实践与体会进行总结和分析,与同行交流探讨。

一、外贸企业内部控制体系的构建

笔者所在公司的母公司是境内外的上市公司,在美国上市并发行股票。根据美国“萨班斯”法案,在美国上市的公司,每年除了出具财务审计报告外,还要出具内部控制报告。因此,母公司于2005年起实施了内部控制,子公司亦于同年构建了内部控制体系。内部控制体系主要由公司的《内部控制手册》和规章制度构建而成。

(一)《内部控制手册》格式与要求

建立内部控制体系须编制《内部控制手册》,把内部控制的内部环境、风险评价、控制活动、信息沟通及内部监督5要素需实现的目标完整地体现在《内部控制手册》中,该“5要素”与2008年5月22日财政部、证监会、审计署、银监会和保监会联合颁布的《企业内部控制基本规范》中的“5要素”相一致。

1.内部环境

内部环境是影响、制约内部控制建立与执行的各种内部因素的总称,是实施内部控制的基础。内部环境主要包括企业文化、治理结构、组织机构设置与权责分配、人力资源政策、反舞弊机制、内部审计机制等。

2.风险评价

风险评估是及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的各种不确定因素并制定应对策略的过程。

3.控制活动

控制活动是根据风险评估结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受范围之内。

4.信息与沟通

信息与沟通是及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

5.内部监督

内部监督是对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性。内部监督,主要包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性检查评价,对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项检查评价,以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。

(二)《内部控制手册》主要内容

《内部控制手册》主要由总则、业务流程、内部控制矩阵、权限指引、检查与评价考核办法、附则6个部分组成。

1.总则,内控制度的概述。

2.业务流程,《内部控制手册》的主要内容,它包括了企业的各重要业务,基本涵盖了公司经营管理发展的各个方面和相关业务的重要环节,是各项业务的具体控制程序和措施。

3.内部控制矩阵,包括财务报告计划矩阵和业务控制矩阵。计划矩阵旨在将会计报表项目和事项与业务流程建立联系,以确保内控制度可以合理保证会计报表真实可靠。业务控制矩阵针对每一控制点,明确其业务目标、业务风险、适用单位、不相容岗位、控制点分值、控制点相关资料、相关制度索引、会计报表认定、会计报表项目。

4.权限指引,针对各业务流程中关键环节,明确董事会/董事长、总经理班子/总经理、副总经理和各部门等层级的管理、决策权限。

5.检查评价与考核办法,公司每年统一组织内部控制执行情况综合检查。依据公司《内部控制手册》和《内部控制检查评价与考核办法》,对内部控制有效性进行评价与考核。

6.附则包括业务流程适用部门、《内部控制手册》配套规章制度目录、员工守则等。

(三)《内部控制手册》的编制

编制《内部控制手册》要与公司的经营管理目标要求相结合,《内部控制手册》目录与内容除按《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》要求外、具体选择哪些业务流程是有效实施内控管理的重要环节。

《内部控制手册》的业务流程是手册的主要内容,它由4部分组成:业务目标、业务风险、业务流程与控制点和相关制度,其中业务流程与控制点是内部控制体系的核心。外贸企业主要的经营业务流程是进口和出口流程,其按商品权属可分为自营和,按加工与否可分为进料加工和来料加工。因此,在编制《内部控制手册》前须对公司的业务流程进行梳理与确定。

例如对经营业务流程的选择,首先要对公司原有的经营业务进行梳理,要研究国内外经济形势、行业发展的趋势及公司在该行业所处的位置,要分析哪些经营业务是公司的发展方向,哪些是要进行调整的,然后再确定具体的经营业务流程。通过梳理所选择的业务流程要体现公司发展的目标。

选择了业务流程后,要充分重视业务流程的结构,该结构恰当与否,对能否顺利实施公司发展的目标至关重要。例如将采购与销售环节归在一个业务流程还是分在两个业务流程,又如关键控制点的设置等,它们会引导出产品经营的营销模式和产品经理制的理念。

(四)《内部控制手册》配套规章制度的修订

《内部控制手册》是实施内部控制体系最主要的工具,为了更有效的实施内部控制体系,就要以《内部控制手册》中的业务流程为管理思路,对原有的规章制度进行全面的修订,将各规章制度间 “缝隙”降至最小。

二、外贸企业内部控制体系的实施

(一)以业务经营为例

业务经营的开展必须以《内部控制手册》各业务流程的控制点要求执行,执行的过程须留下痕迹,做到对控制点的可追溯性。例如进口业务流程的主要控制点为:季度产品短(中)期经营方案分析、年度计划、合同评审、签约、执行(包括开证、收货、付款、发货、收款等)、下季度产品短(中)期经营方案分析,这些控制点都必须留下痕迹,将资料归集在管理文件、业务卷和财务凭证中。

为加深理解,以下列举2个重要控制点:

1.每笔业务签约前的合同评审

产品部所做的每笔业务须进行签约前的合同评审,该控制点操作顺序与要求是:由产品部业务员填写合同评审表(合同评审表须列明产品、数量、价格、毛利、供应商、客户、物流等情况),经产品部门经理审批后交财务部、贸易管理部预审,再报总经理(超权限的报董事长)审批。这一评审过程涵盖了业务经营与管理的诸多内容,其中涉及到采购、销售、运输、储存、保险、盈亏核算、财务运作、贸易法律风险控制等方面,在“合同评审”控制点各环节操作中形成了产品部、管理部门、公司管理层共同关注的态势,构成了矩阵管理的目标要求。

合同评审过程已将产品部、财务部、贸易管理部门和公司管理层纳入以业务流程为主线的管理过程。

2.每季度开展产品经营方案分析

产品经营方案分析,前端要了解该产品主要生产厂产能、供应商供货能力、行情等情况,中端要掌控合同执行、物流、资金流和信息流情况,后端要了解主要客户的生产、销售、库存和毛利等情况,即要对该产品营销的业务全流程、全方位负责。通过对实际经营的数据、供应商、客户等资料分析,不断地寻找有潜力的产品,将单一产品做大,形成稳定的供应商、客户和物流设施。

(二)科学设计信息沟通系统

每笔业务执行中的业务、财务和物流信息的共享是提高效率、防范风险重要保证。公司需应用IT信息技术辅助经营管理,要将该产品经营的前端,需了解的主要供方产能、行情等情况,中端要掌控的合同执行、物流、资金流和单证流的信息流情况,后端需了解的主要客户的销售和毛利情况归集到信息系统中,按分级管理的原则,让公司管理层、产品部门、管理部门共同分享,提高资源利用率,防范风险。

(三)年中进行内部控制执行情况检查

公司年中定期按《内部控制手册》和规章制度,对各业务流程执行情况进行检查。公司应在各部门选择1名经营管理骨干作为该部门的“内控联络员”,平时“内控联络员”负责本部门内部控制的督导工作,每年定期(不少于2次)将这些“内控联络员”组成检查小组,对《内部控制手册》各“业务流程”执行情况进行检查,以随机抽样的方法,将样本的执行情况记录在“检查表”上,检查完毕后对“检查表”中“未执行”控制点事项进行分析。属于环境变化的问题应将资料收集完整,以备在修改《内部控制手册》和制度时作参考,属于操作错误的则记录在案,要求限期整改。检查情况在公司内部进行通报,属于操作错误的事项应在个人、部门绩效考核中予以体现。

(四)年末对内部控制实施情况进行评估

公司需成立由管理层、部门经理、“内控联络员”组成的管理小组,年末对本年度的内部控制体系执行情况进行评估,分析内部控制体系执行中的有效和需改进部分,确定下一年度《内部控制手册》版本和相关规章制度修改的原则。

(五)修改《内部控制手册》和相关规章制度

公司每年应按内部控制体系执行评估意见,对《内部控制手册》和相关规章制度进行修改,以适应企业内、外部环境的变化,提高流程化管理的效率,持续改进公司经营管理。

(六)实施内部控制的效果

实施内部控制5年来,公司的人力、物力、资金等资源按产品贡献度来配置,在机制上按产品贡献度来考核,经营业绩连年增长,公司年均增加营业收入13%,年均利润增长15%,期间未产生任何逾期应收账款。

期间员工队伍经受了锻炼。如在产品经营过程中,产品经理就是一个CEO,有获取资源的权力,也有承担考核的义务,要统揽全局,要设计、策划、执行、分析、再策划等不断地提高经营管理的能力。由于内部控制对管理部门的要求是将管理工作的节点全部体现在业务流程中,因此管理人员的视野得到了拓展,管理能力得到了较大的提高。

三、实施内部控制体系需改进之处