房地产企业经营管理制度范文

导语：如何才能写好一篇房地产企业经营管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]房地产企业　财务管理　特点　问题　措施

一、新形势下房地产企业财务管理所呈现特点

1.面临财务风险加大

随着国内经济快速增长、城镇化水平加快，房地产行业获取了极大的发展优势，房地产开发活动的广泛开展，也使得房地产企业资金投入量变大、筹资任务加重，财务管理周期随之变长。在相对较长的开发经营周期中，房地产企业经营管理遭遇诸多不确定、不稳定因素，致使房地产企业投资项目成败、经济效益大小等都面临双重结果，房地产开发极具风险威胁。为了更有效地降低企业所受损失，企业经营管理者应力图避免投资决策失误的现象，这便对企业财务管理工作及负责人员提出更高的要求，比如提供高质量的投资决策分析，提升投资决策分析准确性、可靠性，确保为企业经营者提供的投资项目决策方案具备及时、可靠信息作保证，最终将风险加以分散、降低。

2.财务管理难度增加

当前，房地产开发还涉及到多方面问题，房地产企业财务关系同样出现复杂性选择。一般来讲，房地产企业财务关系包含有开发企业与其投资人、债权人、债务人、内部职工、被投资单位的关系，还有房地产企业内部各个单位与其上级管理部门间相互关系，其具体表现为被动迁单位或者居民、勘察设计单位、材料物资供应商、施工安装企业、商品房购买者(个人)、管理部门(如工商、审计、税务部门)等，与房地产企业所形成大量、频繁的资金往来结算关系等。如此一来，房地产企业财务管理工作难度加大，开发企业必须首先强化自身债权债务管理，尽可能协调好企业自身与各个方面的关系，才能真正推动房地产企业经营活动顺利开展。

二、我国房地产企业财务管理中的常见问题

1.财务监控不严

当前，我国房地产企业行业内部财务核算制度十分不健全，财务监督控制机制建设较弱。比如企业经营管理者对财务管理不够重视，财务人员素质比高，企业财务核算水平较低，使得财务会计资料真实性、可靠性、完整性、及时性无法达到标准，财务信息所具有的经济价值几乎完全丧失。再如房地产企业内部监督管理和控制机制不完善，企业内部控制制度流于形式，或者缺乏相应的内控制度和审核程序，则极易导致企业资产内部盗用和流失问题的产生。

2.管理水平偏低

企业经营者管理水平、财务人员业务素质等，都关乎房地产企业财务管理能否有序进行。现实情况是，一些企业经营管理者文化素质偏低、经营管理理念保守落后，完全缺乏现代化的财务管理观念：还有经营者集权意识过重，凭着经验和感觉管理、投资决策，企业内部又缺乏相应的监督机制，财务工作未能参与企业各项经济业务。更加重了财务管理的无计划和混乱状态；又有经营管理者在财务管理上采取家族式管理模式，比如由亲属担任财务部门会计、出纳职务，使得出纳人员领导财务工作，业务上极易陷入混乱局面；不少财务人员业务素质偏低，且缺少相应的专业知识和经济常识，而房地产行业税收政策、法律法规等都较为复杂，财务工作者若不具备过硬的业务水平，则很难应对企业资本化、规模化经营后的各种财务问题和财务风险。

3.资金管理欠佳

融资困难、盲目追逐高端产品、流动资金管理落后。这几乎是房地产企业财务管理中的几大弊病。筹资活动上，房地产企业筹集资金时遇到融资困难、金融服务滞后的发展瓶颈，尤其是某些中小型民营房地产企业更是由于自有资金比例及财务管理规范程度较差而难以贷到资金，再加上房地产企业较难找到合适的金融中介机构及贷款担保机构，以及市场经济体系仍旧不甚完善，给企业贷款带来更大难题，进而导致开发资金严重不足，企业便可能不惜代价、不计成本地向民间高息借款，这又进一步增加了企业经营业务成本和财务费用的压力，项目开发也可能受到影响。此外，投资活动上，不乏有些房地产企业不以市场为导向，投资缺乏科学性，盲目追求高端产品，无视房地产行业市场所需，生产出一些滞销产品或烂尾楼。日常经营活动上，流动资金管理欠妥，尤其是资金沉淀问题严重，比如出于加快资金回笼、产品促销的目的，房地产企业往往会在缺乏市场调研的情况下，随意为客户提供购房担保，一旦客户将来不具备偿还银行贷款的能力，企业则不得不为此类客户垫上归还银行按揭款项，其结果便是企业内部出现大量的长期应收款挂账，资金无法及时回笼，再加上多数房地产企业不重视日常现金流量管理，或者未建立仓库管理制度，不良资产长期挂账，成品库存积压，财务状况堪忧。

三、完善房地产企业财务管理体系的各项措施

1.积极拓展筹资渠道

根据房地产行业特点，房地产企业开发项目过程中需要一笔巨大的资金投入，筹资任务异常繁重，企业只有具备多元化的筹资渠道，才能很好地完成筹资任务。一则积极发展银行贷款之外的其他形式金融业务，诸如银行承兑汇票、保函、信用证、商业汇票等多种结算方式：二则寻找进入资本市场的最佳途径，比如借助于发行股票、债券等方式筹集企业经营资金；三则由自然人或企业发起，向民间游资定期筹资：四则企业实施并购、重组等措施，逐步扩大市场份额，既增强、壮大企业实力，又成功幕得所需资金；五则尝试融资新元素，比如在房地产投资信托基金基础上，尝试海外私募、股权回购、可转债、租约变现、海外上市等一系列新的融资方式。

2.施现代企业管理制度

在现代社会化本生产、市场经济大发展的宏观背景下，现代企业制度要求各类企业都应致力于构建产权关系明确、责权关系对策、治理结构严谨、制约机制健全、筹资渠道广泛、企业规模迅速扩大且能持久经营的现代制度模式。换言之，产权股份化、管理制度化、组织公司化。这是现代企业制度的基本要求，也是房地产企业经营的努力方向，在建立现代企业管理制度过程中，房地产企业应积极分离企业所有权和经营权，以最大程度上减少投资者对企业日常经营管理的干预和控制，使得企业管理人员真正具备管理企业的权利，并尽可能以新的管理理念和最优的企业管理制度对企业进行管理。同时，管理者还应在生产经营中主动采取现代化管理手段，调动经营者自身以及企业员工的创造性和生产力，既要解决企业中传统家族式管理造成的规模小、机制不活、体制不顺、管理混乱、综合竞争力弱等缺陷，又要明晰企业发展方向。努力提升企业规模、档次和水平。

3.重视投资项目管理

作为一种资金密集型企业，房地产企业投资规模较大，尤其是一些重大项目投资，企业应在慎重做出可行性研究之后进行决策，以避免出现决策失误、资金损失等结果。加强投资项目管理，应对投资效益合理性预测，对投资方案进行可行性分析研究，即对拟建投资项目进行全面的综合性技术经济分析，在房地产开发整体过程中，可行性分析研究阶段尤为关键，此阶段具有最大的不确定性和机动性，企业在这一阶段对风险评估、分析的正确与否，对房地产投资项目结果产生直接性影响。此外，企业还应利用现资组合理论，对投资组合进行合理化调整，比如房地产投资类型不同，所对应商业风险、获利能力等均不相同。为了实现最好的房地产类型组合投资，房地产企业便应尽可能降低投资的商业风险、确保取得预期的投资收益等。

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一、房地产企业中财务治理的作用

在经营开发的前阶段，房地产企业想要进行房地产开发就首先应取得相关政府的批准，在取得审批后才能进行房地产开发。在开发阶段，房地产开发商应有针对性的对消费者进行经济活动。因此房地产企业在不同经济活动阶段会有不同的工作内容，业务往来的对象也不完全一样。因此在房地产企业的财务治理工作中，具有计划性、复杂性以及经济强大性等多种不同的特点。财务治理作为指导房地产企业经济活动的关键，在房地产企业经济活动中，具有以下作用：

（一）有效安排筹资内容，提高筹资效率

企业在进行长期筹资时，财务治理能够根据房地产开况合理的规划资本财务与债务情况，将财务结构与股份配置进行详细分析后得出筹资申报结果。房地产企业才能够根据投资申报数据进行资本融资与房地产开发。通过财务治理进行的不同筹资方式的对比，房地产企业也能从中发现利益，制订出符合自身条件的财务决策。

（二）有效设计投资规模，控制投资风险

对于长期当地产经济投资来说，财务治理的好就能帮助企业进行科学的投资活动，减少投资风险，控制投资成本，提高投资利润。房地产企业在进行经济活动时，组建投资方案进行拿地的时候，需要根据项目所在地的市场行情进行有效观察，并根据不同市场环境制定开发方案。将房地产建设的可行性与引导的敏感性进行设计研究，通过不同的方案评估资金情况，制定出符合房地产企业的发展战略。在后期进行方案的实施后，也能根据实际的市场反应，进行有效的经济方针修改，帮助企业调整投资方案，修整投资建设，促进房地产企业健康发展。

（三）有效的调整运营效率，提高销售预算

企业在进行经济调配时，需要财务管理在中间充当调控手。进行有效地营运资本调整。有效的财务治理能够在实际工作中帮助房地产企业提高资金营运效率，提高资金流通，为房地产企业在开发建设的过程中带来源源不断的企业收益。并通过科学的财务预算，帮助房地产企业减少运营资本，实现相同的现金流，最大程度的提高企业利益。从这里可以看出，房地产企业的财务治理工作能够对企业的财务资本进行有效管理，制约成本，通过有效的财务治理工作强化企业利益，通过科学的经济计划帮助企业进行有效的资本活动，控制风险，实现房地产企业的利益最大化。然而在现实工作中，房地产企业财务治理存在着相当一部分管理问题以及财务漏洞，这会影响房地产企业经济活动，对企业造成或小或大的经济损失，甚至引发大的财务危机。我们需要对问题进行思考，设计对策及时进行解决。

二、房地产企业财务治理存在的问题

目前的房地产企业中，财务治理工作存在着一些问题，问题的存在会影响企业的发展，主要问题有以下几个方面：

（一）相当一部分开发项目缺乏财务治理的可行性研究

财务治理工作的主要内容就是在房地产企业提出新的开发项目时帮助企业对新项目进行可行性研究，系统的研究会帮助企业审慎时度，但是现在实际情况是，出现了新的开发项目时，企业不将项目报财务管理部，不通过科学的系统可行性研究，只通过经验就对项目进行判断，在实际工作中也不进行科学的数据考察与仔细的市场经济分析，通过管理层的所谓经验，房地产企业就对开发项目进行批准或筛除，不仅会造成有财务问题的开发项目混入开发过程中，也会使有价值的开发项目被房地产企业遗忘，造成企业资源的浪费。进行开发项目的确定，必须要配合科学的市场经济论证，缺乏财务治理的可行性论证，就容易在开发过程中产生问题，影响企业发展。

（二）企业经营管理者对财务治理工作重视程度不够

房地产企业在进行财务管理中，经营管理者不能对财务治理工作投以百分之百的重视，在房地产企业活动中，管理工作人员不能使财务人员在企业开发中参与活动，财务治理在日常参与的活动还仅仅局限于报销登记、记账以及拨款付款、报表登记等等。在房地产企业的开发项目制定与经济风险的预算时，高层人员不能调动财务治理人员的积极性。例如在企业进行一级项目的开发与制定时，如果不将财务工作交给财务治理人员进行筹划，就不能得出开发项目的制定时间、详细筹划资金以及投资的金额大小。由于房地产开发过程中不能交予财务治理工作人员详细分析项目利弊，总结经济程度，就不能在项目过程中顺利筹资，会影响企业发展。更重要的问题是，在项目开发建设过程中，经费不仅应用在开发建设中，还应将部分经费放在营销过程中，但是资金的调配比例如要财务治理工作人员进行详细预算，在项目开发和销售过程中，出现资金需求时再进行筹资就已经为时已晚。

（三）财务治理中资金的管理存在问题与风险

房地产企业发展中，由于财务部门的缺失，会造成企业可调配的资金总数较少，资金来源少，渠道窄，造成融资困难的问题。这会造成房地产企业的投资规模受到局限，限制房地产开发项目的扩大。由于多数房地产开发规模较小，资金有限，在项目开发完成之后需要将资金迅速回笼，这就会造成资金建设不及时，在开发下一项目时资金不能到位，造成回收资金难，财务管理过程中的资金回收是房地产企业管理中的重要问题。另一方面，由于房地产企业的利益追求，管理人员会将资金集中在大城市进行投资，随之也会加大投资风险，财务风险会随着越来越大。

（四）工作中缺乏高效的财务管理制度与风险意识

由于在实际财务治理工作过程中，财务管理模式相对较为单一，这会对项目的开发造成阻碍。在实际工作中，财务治理仅承担着项目成本管理与资金流出控制，不重视资金预算与财务分析，影响财务的有效利用以及监督管理的强度，这会使房地产开发过程中财务工作混乱，难以发挥正确的价值。

（五）成本管理创新能力不足

部分房地产企业在发展过程中实行的成本管理方案是较为全面的，要求员工在工作过程中严格执行成本管理手段。但是在执行过程中，不少房地产企业不能守住原则组织工作，资金管理的成本管理流于形式，部门与部门之间存在着工作脱节，在财务治理工作中，也存在着监督脱节的问题。成本管理过程中，财务治理创新能力不足，在进行前期的工作勘察以及设计过程中，不能将预算工作精细做好，同时财务治理工作过程中，财务工作人员的专业能力有限，不能讲一线资料完全设计得体，这就会出现无法有效的将成本进行控制的问题。

三、房地产企业财务治理问题的解决对策

（一）提高企业财务管理意识

房地产企业的经济活动具有强大的复杂性，在实际工作中计划性很强，只有通过科学的财务管理，才能有效控制资本流通，实现风险预算与控制，带给企业最大的利益空间。因此企业在经济开发项目的过程中应强化财务管理意识，将财务治理作为房地产企业的重要环节，确立其核心位置，增加财务管理部门的话语权，提高其工作地位，将整个房地产经营活动与财务治理融为一体。

（二）加大财务相关可行性的研究力度

房地产企业在工作中属于行为管理收效的工作，是一个高投资、高风险同时拥有高回报的行业。在房地产企业经营管理过程中，应重视财务管理的作用，在新开发项目中，要加大开发前的可行性研究，促进财务管理工作的科学性与有效性，使投资开发风险降到最低，最大限度的提高企业的经济效率。在财务治理过程中，管理人员应详细对项目进行分阶段分析，具体考察项目施工细节，组织数据材料，全方面对风险与回报进行数据分析，制定相应的措施进行弥补，只有这样，企业在进行项目开发时才能顺利进行，避免引发大的问题。

（三）加强开发项目的成本控制

房地产企业在进行项目开发时需要考虑的成本有很多，具体包括土地成本、建造成本、材料成本、管理成本以及销售税费成本等多个方面。在财务治理工作中，重点应对这些成本进行有效控制，严格避免成本提高以及其他人员暗箱操控克扣成本的出现。在项目开发过程中，财务治理部门应紧盯成本归处，对成本严格控制，有效的财务成本管理会帮助企业降低成本，提高获益。企业应选择合格的施工队伍，这样才能保证在施工过程中减少质量问题，避免成本增加。

（四）建立完善的财务管理制度体系

有效的资本管理是财务治理的关键，在企业经营过程中，只有建立完善的财务管理制度体系，才能在经营项目中实现企业价值最大化。这需要企业在经营中密切配合，加强管理。建立财务管理制度，通过监督实现经济利益的透明化。同时，建立健全的监督管理制度应提高企业监督部门的信誉，让被监督部门能够完全信服。

（五）提高财务人员的素质与管理水平

经济发展，对房地产企业的财务治理人员也提出了更高的要求，按照目前的企业工作要求，我们应不断提高财务人员综合能力，增强素质，加强队伍管理水平。在日常工作中，管理部门应组织财务人员参加各类培训，增加知识结构，同时应组织考核，监督财务管理部门每位职工都按时参加，培养财务管理工作意识。

四、总结

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关键词：房地产企业；财务管理；问题；对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-01

一、房地产企业财务管理的特点及意义

房地产企业具有资金密集、生产周期长、风险相对较大等特点，这就决定了其财务管理的特殊性。表现为：一是上下游产业链长、占用资金多、中间环节多，使得财务管理难度加大。二是财务关系涉及范围广，不仅包括与债权人、债务人、投资者、内部员工之间的关系，而且包括与国土、规划、环保等政府部门之间的被监督与监督的关系。三是经营的不确定性与高风险性。房地产企业资金回收周期较长，同时受到政策因素的影响，无疑会加剧财务管理的不可预见性，甚至引发财务风险。加强房地产企业财务管理具有重要的现实意义：一方面，可以使企业资金管理更加集中，便于资金的筹集和使用。完善筹资管理能够短时间调集企业发展资金，使房地产企业及时把握商机，为其投资决策提供资金保障。另一方面，可以使管理更加专业，监督更加严格。房地产企业财务管理实施双重管理，子公司财务管理人员既受本部门领导，又要接受公司的行政领导。此外，财务管理可以使内控机制统一，有利于企业对子公司的考核，以及利润的合理分配等。

二、房地产企业财务管理现存问题分析

1.房地产企业财务管理制度不完善。健全的财务管理制度是现代化房地产企业财务健康运行的重要保障。但由于我国房地产企业起步晚，发展过快，行业市场不健全，未能形成科学、完善的财务管理制度。企业资金分散、闲置问题突出，多头开户、资金账外循环等现象也较为常见，加上一些中小房地产企业财务大权掌握在个别人手中，在没有经济合同等情况下随意支付，使财务部门难以掌控实际资金周转情况，而财务管理制度却没有对其约束，不利于企业经济效益的提高。

2.忽视现金管理，风险防范意识不强。房地产企业财务管理的核心必然是做好现金流管理。但目前不少房地产企业，尤其是中小型企业，只重视招标、投标环节的财务预算编制，却对现金流向不予关注，最终导致企业资金周转困难，甚至出现现金链断裂的风险。再有，企业管理层现金管理意识淡薄，造成房地产企业财务状况难于满足银行信贷标准，因而影响企业的资金筹集。银行融资渠道的不畅通，加上房地产企业资金紧张的现实，迫使企业从其他渠道高息筹资，因而加剧了财务风险。

3.房地产企业融资渠道相对单一。房地产企业资金筹措比较单一，国家出台一系列打压房地产的政策，贷款资金已得不到银行的支持，为了弥补运营资金缺口，有的甚至于通过民间高利息借贷进行融资。部分房地产企业能通过发行企业债券的方式进行融资，但大多数企业并不满足公开发行公司债券的基本条件，因而不法获得所需的资金。近年来，随着国家对宏观经济的调控，银行对房地产企业放贷的门槛也随之提高，客观上收窄了其从银行等金融机构融资的渠道，加大了房地产企业发展的不确定性。

4.审计监督不力，缺乏奖惩机制。尽管房地产企业设置了审计机构，也有相关管理制度出台，但鉴于房地产企业自身的复杂性，实际的审计监督工作往往缺乏约束力，尤其是对财务管理的控制显得软弱无力，甚至于发现问题还帮助其隐瞒，给企业长期发展造成负面影响。奖惩机制不健全也是房地产企业财务管理弱化的重要影响因素，即使形成相关制度，也仅仅是一纸空文，难以真正执行。对于财务主管，通常缺乏对其的绩效考核，而更多的是依靠道德来约束，监督效果差。

三、加强房地产企业财务管理的对策

1.建立健全房地产企业财务管理制度。房地产企业财务管理部门应在国家相关法规的基础上，依据企业经营项目及财务管理特点，梳理财务管理活动各方面的内容，明确规定财务管理的流程、标准等，建立涵盖各环节的财务规章制度，使得财务管理活动更加规范化，从源头上把控财务风险。在制定财务制度的同时，要综合考虑其他管理制度，使各项规章制度相互配合，更好地为企业整体管理活动服务，优化企业资源配置。另外，要确保财务管理制度的严肃性和权威性，对于违规行为严肃处理，决不姑息。

2.重视现金管理，提高财务风险防范能力。通常情况下，高收益必然伴随的高风险，房地产行业也是如此。企业的每一项重大决策都可能会给其带来无法预测的风险，因此，企业管理层必须重视现金管理，拥有较强的风险防范意识，投资决策前一定要进行可行性分析，充分考虑项目可能存在的风险，以及企业自身的风险承受能力，在确保资金安全的基础上提高投资回报率。同时，要加强财务管理人员现金管理意识，关注企业现金流状况，并及时反馈企业管理层，为其决策提供依据，进而降低企业财务风险。

3.优化融资方式，拓宽融资渠道。为了把握投资机遇，满足企业发展的资金需求，做好筹资管理，房地产企业必须优化现有的融资方式，在符合法律法规的基础上拓宽融资渠道。一是充分开展银行贷款以外的其他金融业务，如通过信用证、承兑汇票、商业汇票、保函等结算方式进行短期融资；二是将企业做大做强，在符合条件的情况下，发行股票、债券等筹集资金；三是在资本市场中寻找战略合作伙伴，依靠自身优势吸引投资者，进而实现融资的目的；四是借助并购、重组等方式，扩大市场占有率，提高流动资金占比。

4.提高审计监督的执行力，落实奖惩机制。加强对财务工作的审计监督力度，不仅仅要在形式上做到位，更应当监督工作落到实处。一方面，在审计制度的制定上要具有可操作性，尽可能细化财务管理审计监督条款，制定统一的标准并严格执行，发现问题及时上报，进而降低企业各项成本。另一方面，要落实财务管理奖惩措施，不论高管还是普通员工，一视同仁，对于财务管理工作成绩突出的员工，要及时予以精神或物质上的奖励，对于违反财务管理制度、违规操作的，要严惩不贷。

参考文献：

[1]徐榆秋.房地产企业财务管理刍议[J].中国外资，2011.

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关键词：房地产；财务管理；现状；对策

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

引言

房地产开发项目本身具有建设周期长、资金投入大、投资回收期长、风险性高等特点。同时,房地产行业又深受国家法规与政策的严格调控,给房地产企业发展带来极大压力和挑战,缩减了房地产企业的利润空间。为了确保项目开发建设的顺利进行和如期完成,只有加强财务管理与监督,才能降低成本、增加利润增长点,提高企业的经济效益。

1在内部加强建设会计控制的环境

（1）由于土地是不可再生的稀缺资源，既受到经济形势的变化造成的影响，也会受到政策形势的变化造成的影响，在房地产的开发中要关注国家在宏观调控方面的政策。房地产的投资较大，建设的周期长，资金的周转慢，投资的风险大，在开发项目的立项时要建立集体的审议联签制度，建立抢目实施及决策责任制度，将不相容的岗位分离。

（2）开发的成本包括了许多内容，例如材料及设备的采购，要充分的考虑合格的供方记录，查看生产厂家是否拥有ISO的国际质量认证，将采购的成本在保证质量的原则上降到最低，控制房地产成本的基础环节。

（3）重点审查决算相关文件是否齐全、决算的编制是否正确、决算的依据是否完备、竣工的清理是否安全，以及验收的程序、验收的依据、验收报告的范围、验收人员是否符合国家的有关标准和规定。

（4）房地产企业的开发费用中，占有的比重较大的是借款费用、广告费用和售房人员提成的费用。对于重大广告的支出要实行集体的审议决策制，对普通的广告除进行预算控制、总额控制外，还要在每年的年末将广告支出和社会效应进行对比、分析，制定下年度的预算。

2完善企业内部的财务信息系统

（1）设计内部的会计制度要便于理解、表述清晰、含义明确。

（2）设计企业组织结构的同时要确保利于从上而下的沟通，要保证信息从下至上反馈的顺畅。

（3）要加强对于财务工作人员的教育和培养，强调内部的会计控制目标和实现员工的利益保持一致，让内部的控制制度从约束转变为企业内部财务人员的需求。

3加强对于内部的控制考核和检查

房地产行业为保证企业的内部控制能够有效发挥作用，并且不断进行完善，在企业内部必须组成由最高决策人为领导的，以财务部门为主的内部控制小组，对内部的制度执行情况要进行定期的考核和检查，检查内部的控制制度执行的情况，在执行的过程中遇到了什么问题，如果某项制度没有执行或者无法完全执行，要分析原因，并且估计可能造成的影响。对严格执行控制制度的应当给予奖励，对违章违规的必须处罚，只有奖罚分明，才有利于企业的发展。

4加强对于财务的成本管理

进行正确的成本项目划分，既能够客观地反映出产品的成本结构，又便于分析研究有效降低成本的方法。特别是建安的成本，如果是分合同发包的，还应该按合同进行明细核算，以便随时了解付款情况和工程进度，并为工程的决算提供资料。房地产项目的成本概算、预算及竣工决算是建立工程造价、降低开发成本、办理工程价款结算的重要依据，也是理财管理的重要环节，必须实行内外审查相结合的财务监督，确保数据真实无误。目前开发企业的“三算审计”一般由预算员、施工技术人员审核，财务人员只起计账作用，所以要求财务人员掌握“三算”的有关要求，并参与监督，提供准确的会计信息，加强成本费用的控制，加强对于决策成本、投资成本、质量成本、资金成本的控制和管理。

5建立起适应市场变化的营销策略

在实施房地产的经营活动中，最重要的环节就是销售，虽然房地产市场目前的销售情况仍然处于上升的阶段，购房者的需求量也较大，但是同行内部的竞争也非常激烈，并且购房者在进行购房时回对比多家房地产企业，会优先选择品牌价、信誉好的企业。如果忽略了销售策略，不考虑项目的资本使用效率，就会为项目开发造成风险。

6进行财务督导和财务分析

房地产企业在开发的过程中，需要投入大量的资金，筹措资金来确保不同的投资项目正常进行。所以不仅要合理的安排资金的筹措，更要做好回收投资的衔接，提高资金的运用效率，要加强项目投资的研究和风险分析。进行准确的财务预测能够将风险减少到最低，有效地抵御、防范风险。财务督导是为了降低企业的成本，得到更大的利益，具体内容包括了：开发过程中对于资金的筹集、占用、回收、分配等情况，开发产品成本、开发成本的核算是否正确，对企业的经济业务和经营活动进行全过程的监督，完善内部的财务管理制度必须要依靠对于财务制度的严格执行，加强财务的监督，让各层的管理人员都认识到监督的目的是为维护国家、个人、集体的利益。只有凭借企业自上而下共同的努力，才可以改善企业的经营管理现状，在提高竞争力的同时实现企业的价值最大化。

7建立健全财务管理制度、完善内外部控制监督体系。针对经营活动新、成本管理杂、财务关系紧张等问题,房地产公司应建立

健全财务管理制度、完善内外部控制监督体系。健全财务预算管理体系,包括房地产企业的所有业务、所有员工,实行全方位、全过程预算管理与控制,分期进行房地产企业的预算分析工作。首先,以管理角度为出发点,梳理企业财务管理标准与流程,提高管理效率与管理质量,有效规避经营风险;其次,制定人力资源管理制度、内部控制制度等,实现资源优化配置;再次,确保财务管理制度的严肃性、权威性,根据现在的房地产市场需求以及其未来发展趋势预房地产市场的需求状况。完善内外部控制监督体系,就要抓住现金管理的起点,正确估算资金的收入和支出,确定现金流入和流出的时间,尽可能准确地预测未来的资金需要,并且保证非常及时地提供资金满足这些需要。

8发展多元化的融资渠道、做好开发项目的可行性论证。房地产公司融资渠道单一、审计监督不 到位、管理任务重,发展多元化的融资渠道、做好开发项目的可行性论证是保证项目的顺利进行的可靠保障。

结语

总之,房地产企业得到迅猛发展,面临了前所未有的发展机遇和挑战,只有通过有效的财务管理手段,例如增强成本控制观念、投资方向要符合企业长远发展战略要求等提高房地产企业经营管理水平,才能降低成本、增加利润增长点,提高企业的综合经济效益

参考文献

［1］唐红真．房地产企业财务管理现状及改进方法［J］．企业经济，2005，（6）：18－19．

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[关键词] 房地产企业经营特点员工绩效考评

绩效考评指针对企业员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。房地产企业经营管理特点和人员素质等决定现有的绩效考评远不能满足发展需要。在国家宏观调控政策下，我国的房地产市场正处于激励竞争之中，开展有效的绩效管理实践，激发员工的工作热情，增强公司的核心竞争力，是面临的重要挑战。

一、房地产企业的经营管理特点

房地产企业包括生产过程和流通过程的经营管理，特点有开发经营难度大:投入资金多，土地垄断程度高，进入门槛高;施工周期长;销售周期长，资金周转慢，投资回收期长；风险大:不确定因素多，流动性差；政策性强，政策风险大。依据业务种类、专业化程度、以及规模、发展战略，房地产企业可以分成战略多元型、战略专业型和专业项目型三类。战略多元型着眼于长远发展的战略, 重视工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度、福利保障制度方面；战略专业型企业立足稳中求发展的战略, 重视每一项工作任务；专业项目型着眼于短期项目盈利, 重视薪酬制度、绩效考核等，但对员工的个人发展规划、福利制度等认识程度不够。

二、房地产企业员工绩效考评存在的问题

以房地产开发为主，集建筑施工、物业管理、实业投资为一体的集团性房地产企业，其员工绩效考评存在以下问题：

1.绩效考评关注短期利益与财务指标。大部分房地产企业只关注项目销售情况和资金回笼状况以降低企业风险。企业在设置战略目标与绩效指标时，更偏向于采用短期的财务性指标，而忽略长期的非财务性指标。

2.不同岗位的员工考核无差异化。房地产企业的业务涉及房地产开发和销售、建筑施工、物业管理等。人力资源管理对象包括各种层次的管理人员、技术人员、制造过程的生产人员、流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。但房地产企业发展太快，人力资源管理的水平未能配合企业的发展，岗位设置随意性大，无明确岗位职责，更谈不上依据岗位职责与员工素质进行绩效考核。

3.绩效反馈机制缺失，薪酬激励制度与绩效结果相关度低。缺乏沟通导致员工对考核内容和程度不了解，考核后缺乏有效反馈导致员工不知道考核的结果如何，绩效信息交流存在严重不对称导致绩效考核工作成效不高。企业对绩效考核结果的利用甚至走向极端:根本不用，造成宝贵的绩效资源浪费；或者滥用考核资源，凭借考核结果对员工进行威慑、严厉惩罚，而不是激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效。

研究表明房地产企业优秀员工的流失与其员工满意度低以及缺乏合理的利益驱动机制相关。房地产企业管理制度不健全，对员工的考核等制度都是一种形式，考核结果没有充分与薪酬体系相挂钩，未能产生应有的激励效果。当利益驱动机制没有与员工的期望相符时，便容易引起员工的流失，增加公司的人力成本。

三、房地产企业员工绩效考核对策

1.岗位分层分类。对涉及不同素质与技能的员工，根据被考核者工作特点和性质的不同，把这些岗位分为高层管理序列、中层管理序列、业务序列、技术序列和支持序列等类别。业务序列指随公司开发或建设项目存在而存在、随项目结束而取消的岗位。技术系列指工作需要一定专业技术水平、能够独当一面的岗位。支持序列指辅或为业务、技术序列岗位提供服务的岗位。

2.依据BSC设置KPI，关注长期指标与员工能力。设计基于业绩、能力及岗位重要性的考核指标。不同岗位序列的考核内容都分KPI指标，态度指标和能力指标，它们所占比重依其岗位序列各异。

(1)KPI指标。按照平衡计分卡的设置思想，从财务指标、客户指标、内部运营指标，以及学习与成长指标确定公司的战略目标。其次找出公司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的年度工作目标。再按照MBO的思想把公司的各个战略目标进行分解，落实成为部门目标，从中提炼出部门的KPI（关键业绩指标）。最后，通过部门主管与岗位任职者沟通商定，落实不同岗位的关键业绩指标，半年考核一次。

(2)态度指标。工作态度是被考核者对待本职工作的态度、作风以及努力程度。主要包括敬业、责任感、积极主动、团队合作等主观评价项目。此项目由上级根据员工的日常工作绩效每半年考核一次。

(3)能力指标。主要考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，根据被考核者表现出来的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职责与其能力匹配程度做出评定，每年考核一次。

部门岗位序列分类及考核内容权重举例如下表。

3.建立有效薪酬激励机制。把员工绩效考评结果作为晋升或奖惩的根据，主要与以下几方面挂钩:

(1)月度绩效工资。绩效结果按标准折算为绩效系数，在绩效基数上乘以该员工绩效系数，计算其月度绩效奖金。

(2)年终绩效奖金。年终绩效奖金与公司的效益、项目效益相结合，还与个人年终考核结果紧密挂钩，充分地体现分配制度的员工内部公平性。

(3)晋升与调整。根据企业人才需求情况和员工职业生涯发展规划，将年度考核中KPI指标达到优秀并具备潜能的员工列入职位晋升候选人名单。而对KPI和能力考核等级均不理想的员工，可考虑调整岗位或降级以达到警示作用。

篇6

房地产企业成本管理是否有效，与企业长远发展有着密切联系。本文就房地产企业成本管理存在的问题进行分析，提出了房地产企业成本管理的新思路，以有效控制房地产企业建筑施工成本，促进企业经济效益不断增长。随着经济不断发展，城市建设规模越来越大，对建筑施工成本管理提出了更高要求，以满足社会发展需求。

【关键词】

房地产企业;内部内部控制

一、房地产建筑企业成本管理现状

根据目前建筑企业的发展情况来看，企业成本管理水平得到了一定提升，但是仍存在如下几个方面的问题：

（一）成本管理意识观念不强

由于受到传统观念的影响.很多房地产管理人员缺乏建筑成本管理的观念，没有科学、合理的成本管理意识，过于注重建筑工程项目的经济效益，致使建筑施工没计、合同等受到严重影响。在施工过程中，企业管理人员注重的只是建筑材料的消耗问题.没有从材料供应、施工单他、施工工期等方面考虑建筑施工成本。

（二）成本管理认识有偏差

房地产建筑企业中很多管理层人员认为建筑成本的管理只是材料的管理，从而忽略其他因素带来的影响，只注重企业的利润，没有考虑企业的整体效益，致使房地产企业建筑成本投入过大，无法到达预期同的。建筑工程项目的成本管理存在整个建筑施工过程中，需要贯穿于整个工程的全部项目，但是，建筑成本管理人员对成本管理认识不全面、缺乏有效管理制度，导致建筑工程项出现施工工期拖延、工程质量等问题，致使格个建筑工程项目失控。

（三）成本管理体系不完善

在施工过程中，施工人员不能严格按照施工设计图纸、施工预算执行，使企业成本预算与成乖核算无法紧密结合在一起，导致各施工阶段的实际施工成本与预算成本出现较大差距。另外，建筑企业管理人员没有成本管理意识，没有真正认识到成本合算的重要性，导致成本管理体系不完善，大大降低了建筑成本管理的有效性。

（四）成本管理目标不明确

现代建筑企业普遍存在对房地产建筑成本管理目标理解不到位，错判，错报的问题，以为降低施工成本投入就可以选择成本有效管理的原因，从而忽略了成本管理与实际施工环境各因素的影响。管理人员对成本管理的认识不够，没有成本管理意识，导致建筑工程项目成本管理目标不明确、管理体系不完善等，都会给建筑企业造成巨大经济损失，从而影响房地产企业正常发展。

二、对策

（一）加强学习，提高认识

随着现代经济的发展，传统成本管理观念已经完全不能遁循社会发展需求，房地产建筑企业想要长远发展，就必须提高对成本管理的认识，注重成本管理的精细化发展，不断学习先进管理方法和技术、提升企业管理水平。在实践过程中，房地产建筑企业要加强相关工作人员的培训，提高专业技能，增强精细化管理意识，提高个人索质修养，最终提高成本管理意识。

（二）加强成本管理体系建设

房地产建筑企业宴行建筑成本管理是为了节约成术.提高企业的利润，以促进企业经济效益不断增长。建筑成本管理体系的建设和完善是项繁琐的工程，成本核算是整个建筑成本管理的核心，会计人员注重综合素质能力提升，不断学习新知识，运用现代技术，提高施工成本预算的响效性。在具体应用中，需要注意以下几个方面：

1.设计阶段

根据目标成本优化设计方案，设计方案主要涉及户型、控制、功能等，成本规划活动目标分解到设计部门，各设计部门就可以从事产品价值和价值工程分析。根据产品规划书.设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个商品房组成部分上。在目标成本法下，设计阶段是整个目标成本确定后，整个项目的成本于控制也就有了控制和实施的依据。

2.施工阶段

房地产企业的施工一般采用工程出包方式，在出包工程中，房地产企业应按照企业内控制度建立适合企业自身的内控管理模式。包程需要招投标的，要根据目标成本，按照招投标法及企业内控;制度要求制订措施，对实施过程实行评估，对超过目标成本的，要分析原因，找出解决的方法和对策;对甲方供料，要根据目标成本制订采购价格、质量、数最、验收等控制方法，对价格波动较大的，要找出适合的对策。合同签订、工程进度管理、日常经营管理者，筹融资等都应围绕目标成本这根主线展开工作，确保目标成本的实现。

3.竣工验收阶段

竣工验收阶段要根据目标计划及实施结果做出分析。对超支要找出原因，落实责任;对节约，要总结经验，做出表彰。目标成本法实施中需经过两个阶段，一是制订阶段，二是控制评价阶段，在制订阶段，要根据房地产开发所涉项目分阶段（房地产项目分片，开发）编制目标成本，编制目标成本时，要分析目标环境。目前管理状况，拟采取达到目标的方法，根据房地产项目成本要素逐项逐条论证，所论证的项目都必须具备可操作性，否则，就不应做为目标成本中的要素来反映;最后形成目标成本编制表，目标成本编制表是对整个目标成本分析论证的结果。

（三）企业内控的自我评价

通过开展内控评价工作，可以对企业内部控制设计以及运行的有效性进行全面的分析判断。首先，内控管理部门应该明确企业内部控制的工作范围一个任务以及岗位情况，并重点在内控制规范的实施范围、制度架构情况，制定评价工作计划。其次，对内控工作自我评价的组织实施，应该严格按照《企业内部控制规范》以及《企业内部控制评价指引》等文件的要求，重点针对企业内部控制的有效性以及内部控制设置可全面性进行评价分析，第三，对于内部控制评价中存在的缺陷问题，应该及时的汇总分析，并结合问题产生的原因，提出对应的调整整政措施。强化对于内部控制的审计管理，内部控制审计作为评价以及确认企业内部控制管理工作有效性的重要手段，以便于为企业内部控制的调整提供依据。

三、结束语

房地产企业内控管理工作作为现代企业管理体系的重要组成，也是实现企业经营管理规范化与标准化的重要手段。因此，企业管理部门尤其是财务管理部门，应该结合企业的实际情况，完善内控管理的规范化制度，制定出具有企业特色的内控管理体系，结合内外环境的变化及时的调整优化，确保制度措施的可行性，同时强化内控管理制度措施的蒋实执行管理，通过内控管理的全员参与，提高内控管理措施的执行力度，充分发挥内控制度体系的作用。

参考文献：

[1]谭开诚.浅谈房地产企业财务内部控制[J].商场现代化，2012（26）

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关键词：房地产企业；内部控制；问题；建议

一、房地产内部控制简述

在当前房地产市场环境中，受政府宏观调控、银行等金融机构信贷政策的调整以及社会舆论造成的社会性购房欲望下行等因素的影响，房地产市场中的竞争逐步加剧，房地产企业过度追求利润的最大化以应对当前的经营压力，但是房地产企业本身作为一个多因素所构成的经济系统，各要素间存在一定的利益相悖点，导致整体的联系与协作不甚协调，企业的竞争力与获利能力自然下降。在此背景下，房地产企业必须在企业的管理制度上进行改革，使企业管理与市场经济发展需求相协调，建设现代化、精细化管理的体制并贯彻执行，是房地产企业生存发展的必然趋势。房地产企业的内部控制制度就是针对内部各要素、各部门间垂直管理与水平监督的客观环境进行有效利用，维护房地产企业内部资产安全，通过协调企业内部工作，强化经营信息质量与传递效率，促进生产经营活动的积极发展，以实现精细化管理，在当前环境中对于房地产企业塑造长远的核心竞争实力具有显著作用。

二、房地产企业内部控制存在的问题

(一)内部控制环境缺失

内部控制环境是内部控制管理活动的重要要素之一，对内部控制管理有着奠基作用。目前，我国房地产企业内部控制环境存在以下几点问题：一是缺乏绩效考核制度，房地产企业整体的劳资分配模式不健全，岗位薪资及绩效分配随意，导致房地产企业内部员工在根本上缺乏参与内部控制的动力和积极性；二是房地产企业在管理活动中过于依赖“人治”，对于制度的贯彻和执行力不够，虽然内部控制是企业全员参与的管理活动，但是仍要以企业所制定的制度化规定为准绳，然而实际工作中，大多房地产企业都存在“人治大于法治”的问题；三是中基层管理者缺乏内部控制管理意识，对于内部控制制度的积极意义难以理解或拒绝执行内部控制相关措施，导致上层管理意志难以有效传达到基层，战略部署逐层弱化。

(二)内部控制体系不健全

内部控制是我国房地产企业为适应时展所采用的精细化管理模式，但因种种原因导致房地产企业整体对于内部控制体系的建设不甚完整。不同的企业制定适应其自身需要的内部控制策略，这本无可厚非，但据笔者调研而知，多数房地产企业内部控制管理过于片面，大都缺乏对于风险防范以及内部活动约束机制的管理，造成房地产企业风险的堆积，使得内部控制的事前管理职能弱化。另外较多企业岗位责任制度难以明确，削弱了内部控制的执行力，一旦发生生产经营风险，难以落实责任人，造成大部分风险由企业去承担，无形中增加企业的生产经营压力，削减了房地产企业的利润空间，拉缓企业的发展步伐。

(三)内部监管不完善

内部控制是基于内部岗位联系与矛盾的利用，服务于企业战略目标的实现，因为其是企业全体共同参与的管理活动，所以，在贯彻时更应注意对于内部控制相关活动的监督与管理。因为企业大部分经营活动都是可以通过财务数据来体现的，所以内部控制较为重点的一面就是基于财务管理进行的控制活动，内部审计就是财务监督管理的重要体现之一。但在实际工作中，较多房地产企业将审计部门与财务部门合并，造成监督者与被监督者混为一体，相关财务数据真实性受到严重影响。

三、房地产企业强化内部控制措施浅析

(一)优化内部控制环境

内部控制的质量与效率直接受制于内部控制环境，所以，内部控制环境的优劣必须受到足够的重视。建设完善内部控制环境的首要环节是在意识层面的引导，也就是树立内部控制管理观念，并在企业内部进行普及与推行，使得企业内部从业者充分认识到内部控制的重要性，能够积极参加到内部控制活动中去。另外要将内部控制相关理念在企业经营管理的理念和方式中进行渗透，使得内部控制与企业大环境和根本制度想适应，在组织结构、绩效管理、部门责任落实与权力分配等模块进行细化管理，使得内部生产经营活动和内部控制管理相适应，实现内部控制最优效果，进一步保障企业经营风险的最小化，促进房地产企业的可持续发展。另外，要不断提升财务人员的素质，财务人员是内部控制的主要力量，只有财务人员的能力提高了才能创造良好的内部控制环境，加强对财务人员的培训，充分利用现代信息技术，实现信息共享，为内部控制建立保障条件，降低企业经营风险。

(二)完善内部控制制度

制度是企业实施一项管理的重要依据，完整的内部控制制度除了包含表面的控制活动和监督管理，还应该包含对经营风险的评估与应对、生产经营相关信息的传递与解读等。房地产企业投资大、周转期长，其风险堆积相比较而言更为严重，风险评估与应对必须要进行制度化的规范。而在当今的市场环境中，信息已经成为企业生存发展的重要影响因素之一，所以，在内部控制制度中必须对信息进行详细规划，基于企业生产经营活动的特点与行业特性，研发或采购一套完整的信息化处理系统，保障内部各部门之间信息沟通的时效性，加强内部各部门横向监督的效率与质量，也确保企业内部生产经营信息与外部市场信息的有效沟通。

(三)建立健全内部控制体系

房地产企业采用部门管理制度，将整体的经济体系以部门形式分为几大要素，房地产企业作为各部门的组织与控制核心，必须对其职能、地位等进行严格规划，完善内部控制组织结构框架，将各部门职责进行明确划分，建立健全岗位责任制度，落实责任主体，一方面确保企业在生产经营活动中出现问题可以直接问责，保障企业营业外损失的最小化；另一方面通过落实岗位责任制度与内部控制绩效考核奖惩制度，在企业中塑造出内部控制氛围，提升员工对内部控制活动的参与积极性。各部门间的内部控制岗位应采用不相容职位相分离的原则进行设置，明确权力与责任区间，保障内部控制相关活动的合理和合法，服务于房地产企业整体的内部控制目标。

(四)严肃监督系统独立性

监督系统是房地产企业保障内部控制各项制度得到有效落实、准确实施的重要保障，所以其工作独立性必须要得到有效的控制，不可与其他受监督部门混为一体，监督管理活动的负责人不可同时兼管其他受监督部门的经营活动，做到监督管理独立成为一个系统。必要情况下，监督管理系统应直接由董事会负责，使其监管活动不受其他部门及管理层领导，绩效不受其他部门经营活动盈亏所影响，保障监管独立性和公正性，并依据企业实际情况赋予监督管理部门内部控制范围内足够的监管权限，保障审计监督活动的及时有序进行，维护内部控制成果的完善。

(五)建立健全风险评估与防范机制

房地产企业建立健全并贯彻实施内部控制制度的根本意义在于降低企业生产经营活动风险，保障企业长远战略目标的实现。无论是内部控制制度的建立还是内部控制具体措施的执行，都要在企业经营风险的评估与预防角度进行综合考量，防范房地产企业在经营活动中造成风险堆积。虽然内部控制制度中涵盖了风险评估与防范机制，但是在实际工作中却只有部分房地产企业对该模块进行落实，所以笔者在此就该模块的重要性进行论述，以期能够引起读者在内部控制管理活动中的重视。

四、结束语

在我国市场经济逐步完善的市场环境下，房地产企业除了要注重增强竞争意识，还必须在管理角度增强忧患意识，以内部控制与风险管理进行精细化管理革新，转变传统管理观念，在现代化市场中一方面向生产经营活动要效益，另一方面也要向管理要效益。通过对制度化建设、内控环境优化等方式，增强房地产企业风险评估与抵御能力，稳定房地产企业发展，维护房地产行业与国家经济的稳定。

参考文献：

[1]程敏.房地产企业内部控制建设存在的问题与对策[J].经济研究导向，2013(10).

[2]张宏景.关于我国房地产企业内部控制的现状及其必要性分析[J].财经界(学术版)，2016(02).

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关键词：全面预算管理 房地产企业 现状 对策

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是企业在考虑可持续发展的基础上，以目标利润为导向，进行预算、控制、协调和业绩评价，建立一套科学完整的数据处理系统，对未来经营活动和相应财务成果进行充分、全面的预测和筹划，对企业的全员、全业务、全过程实施预算控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价，以实现企业既定战略目标。随着社会经济的发展，房地产企业对全面预算管理方法的运用越来越重视，全面预算管理已成为现代房地产企业管理制度中重要的组成部分。

二、房地产企业推行全面预算管理的积极意义

（一）推行全面预算管理可以提高房地产企业控制水平，帮助企业实现既定战略目标。企业推行全面预算管理的最终目的是实现企业制定的计划或目标，使企业长期目标与短期目标相结合，通过预算执行过程的监控和反馈，帮助管理者更加有效地管理企业，最大程度地实现战略目标。

（二）推行全面预算管理可以提升房地产企业整体绩效和综合管理水平。全面预算管理贯穿于企业经营管理活动的各个环节，考核的部门和内容比较全面，推行全面预算管理能够帮助房地产企业建立一整套高效的绩效管理和绩效考核机制，实现人员管理的科学化、制度化和规范化，提升企业的综合管理水平，推动企业战略目标的实现。

（三）推行全面预算管理可以增强房地产企业抵御风险能力。房地产企业通过全面预算管理，对企业资金、土地、人员等资源进行准确的盘点和预测，制定科学合理的分配计划，提前做好风险评估和准备，做好风险防范管理，从而提高企业应对风险的能力，这对我国房地产企业的健康发展来说具有十分重要的意义。

三、我国房地产企业全面预算管理的现状及存在的问题

（一）全面预算管理组织体系不够完善

目前，很多房地产企业实施项目时，各项预算管理比较松散，上层的目标与基层的实施缺乏实质性的交流与合作，造成上下级之间，部门之间，部门内部成员之间不能得到良好的沟通效果，究其原因，没有建立一个强有力的预算组织体系，以至于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理作用得不到充分发挥。

（二）全面预算管理与企业战略管理的联系力度不够，缺乏有机结合

缺失企业战略环境下的全面预算管理，会使企业内部存在只重短期利益行为，忽略长期利益，导致短期预算目标与长期发展战略不相适应，编制的预算衔接性差，难以达到房地产企业长期战略目标的实现。由于房地产企业缺乏规范的预算标准，很多企业习惯于单项预算，导致企业实施战略时缺乏相应支持，预算与企业战略缺乏联系。

（三）内部人员对全面预算管理缺乏全面认识，全员参与度不高

全面预算管理是企业全员的行为，很多房地产企业对此缺乏全面认识，认为预算管理仅是财务部门的行为，有的虽认识到全面预算管理的重要性，但在预算编制和实施过程中，只是一个部门在操作，其他部门也没有认识到全面预算管理是整个企业的事情，直接导致了预算管理全员参与性不够，也从根本上影响了预算管理的效率，致使全面预算管理无法达到预期目标。

四、我国房地产企业实施全面预算管理的对策

（一）全面预算管理与企业战略紧密结合

树立“战略指导预算，预算支持战略”的观念，全面预算管理是房地产企业落实发展战略的一种有效手段，在实施预算管理前，需要分析企业内部资源，进行市场调研，明确长期发展目标，以此为基础编制预算，使全面预算成为房地产企业长期发展战略的基石，充分发挥连接企业战略与战略执行的纽带作用。

（二）不断提高对全面预算管理的重视程度

房地产企业的全面预算是全员参与，在预算委员会的组织下，分工协作，编制预算，具体是：营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算，计划部、工程部等部门负责开发成本项目预算，人力成本等由人力资源部负责预算，财务部负责税费等费用预算及全部预算的分析汇总。

（三）完善全面预算管理的组织体系和流程标准

针对房地产企业预算管理体系上的不足，建立合理规范、科学严谨的预算组织体系，明确部门职责，制定预算目标，进行编制、汇总、复核、审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、指标考核等一系列全面预算管理流程。根据企业管理模式和行业特点，建立一套房地产项目收入、开发成本、费用预算及核算体系，做好数据累积与分析。

（四）完善全面预算管理的监督考核与激励制度

在预算计划阶段即对预算考核的指标定义、管理目标、考核方式、指标权重、考核主体及奖惩标准进行明确，在预算周期执行结束后，及时根据客观数据兑现奖惩，并做好考核及反馈工作。只有建立科学的预算考核体系，将奖惩措施与预算完成程度紧密联系，才能激发员工的积极性，使全面预算管理真正落到实处。

总之，房地产企业的全面预算管理是一项系统工程，是与企业发展战略相配合的战略保障体系，我国房地产企业面临的特殊发展环境，要求企业应充分考虑宏观环境，结合自身发展情况，制度适合的发展战略，编制科学合理的全面预算管理方案，为房地产企业可持续发展提供可靠的战略保障。

参考文献：

[1]周文安.房地产行业发展研究[M].北京：中信出版社，2009（36）

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【关键词】房地产企业；财务管理

一、引言

房地产开发从立项、审批、建设、预售、验收到交付使用，开发周期通常为二至五年，项目本身具有建设周期长、资金投入大、投资回收期长、风险性高等特点。同时，房地产行业又深受国家法规与政策的严格调控，为了确保项目开发建设的顺利进行和如期完成，只有加强财务管理与监督，增强防范财务风险能力、才能降低成本、增加利润增长点，提高企业的经济效益。

二、房地产企业财务管理的特点

房地产企业的财务管理，是指企业在生产经营活动中对所需各种资金的筹集、使用、耗费、收入和分配，进行预测、计划、控制、核算、分析和考核，并正确处理各种财务关系的一项经济管理工作，它是企业经营管理中的重要组成部分。由于受到行业性质的影响，房地产企业财务管理活动的特点有别于一般企业，具体体现在以下几点：

（一）开发周期长，筹资金额大，筹资任务重

房地产开发建设需要大量前期资金的注入。高额的地价和房屋工程造价，使企业投入的资金数量很大；开发经营过程又具有长期性，开发建设需要经历从征地、土地开发、房屋建设到竣工交付使用等阶段，所需时间往往两年以上；资金的周转期较长，周转率偏低，需要企业通过各种融资手段来筹集开发资金，并进行项目的滚动开发，资金筹集任务显得十分繁重。

（二）开发风险大，投资决策分析责任重，要求高

房地产开发资金投入量大、建设周期较长，同时在较长的开发经营周期中，还存在着许多不确定的因素，这对房地产企业投资项目的成败和企业的经济效益起着决定性的作用。房地产开发企业一般都是负债高额经营，开发产品单位价值极高，一旦决策失误，将导致企业陷入困境，因此，房地产开发企业具有较大风险。这就对房地产开发企业的财务管理人员提出了更高的管理要求，要求其作好投资决策分析，提高投资决策分析的准确性，以便为企业经营者投资项目决策提供及时、可靠的信息，有效地分散风险，降低风险。

（三）开发经营活动复杂多样，成本管理工作繁琐

虽然开发企业产品成本主要由土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费和开发间接费等成本项目构成，但各成本项目的具体内容因开发产品不同而有所不同，即使是同类型开发产品也因时间、地段而变，使得房屋的成本构成显得十分复杂。

三、房地产企业财务管理存在的问题

目前，大部分房地产企业的财务管理还处于初级阶段，尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用，主要存在的问题有：

（一）财务管理制度流于形式。一是财务收支审批流程不规范，经济业务办理审批手续不齐全等现象。二是费用开支标准混乱，没有严格按照财务管理制度执行。三是财务管理处于“事后反映”水平，未能达到“事前预测、控制事中、分析事后”的财务管理目标。

（二）有效的资金管理体系尚未形成。虽然制定了年度建设投资计划，却没有把计划目标进行分解，编制出季度、月度计划加以控制管理，没有到预期效果。

（三）融资渠道比较单一，主要依靠银行贷款。随着国家陆续出台房地产市场调控措施、连续上调存款准备金率等政策，银行融资监管趋紧，信贷资金投入房地产行业的门槛越来越高。

（四）高价拿地。士地作为房地产企业主要的生产原料，不仅是企业利润的来源，更是企业长期发展的保证，其数量和价值还是房地产企业的自身价值体现。若一味最求高价拿地，争当“地王”，就存在机会成本和资金利用效率的问题。

（五）审计监督不到位。虽然设置了内部监督部门，制定了监督制度，但因种种原因难以及时有效地发挥作用，监控不力。

（六）公司治理结构不完善。一些房地产公司治理结构基本上处于形式上完善，而实际上缺乏实效的状态，在财务监管政策体系方面仍然存在真空地带。这样容易引发一系列管理问题，如企业领导者不能最大限度地从公司的角度出发做出最优决策等。

四、提高房地产企业财务管理的建议

针对上述房地产企业在财务管理中存在的一些问题，笔者将提出些完善企业财务管理制度的建议，希望能够为降低企业财务风险，提高企业财务管理水平提供参考。

（一）健全财务管理制度。一是强化财务部门的职责，加强会计监督职能。会计人员除了进行会计核算外，还要参与项目预决算、经济合同的会审，监督经济合同的履行情况等。二是规范主要经济业务的财务收支审批程序，明确审批人员、审批权限、审批依据和审批人员的责任。三是制定费用开支标准，以控制项目投资和费用支出。此外，根据业务需要还可以制定专项费用及项目资金管理办法，根据使用情况进行跟踪管理，若发现违规现象及时向项目部和有关部门反馈，进行实施监督、严格控制，完善核算办法和监督手段。

（二）优化企业资本结构

房地产企业必须保证其资本结构的合理性，在企业偿还能力足够时，可适当采取负债经营模式，以此筹足项目开发资金。企业在通过传统方式进行融资的同时，可通过丰富融资渠道（如房地产信托投资基金、股权投资、委托贷款等一些新的融资方式）、资本权益比率的合理搭配等方法，进一步降低资产负债率，改善企业的资本结构，从而降低财务风险。

（三）投资方向要符合企业长远发展战略要求和市场需求

企业产品市场的建立与企业的长远发展战略具有很大的关系。房地产产品是一种特殊商品，它具有不可移动性的特点。从开发产品类别上来看，房地产开发项目主要包括经济适用房、普通商品住宅、商业写字楼、别墅等。开发类别的选择是影响企业收入的关健因素之一。企业需要根据目前的房地产市场需求以及其未来发展趋势预测房地产市场的需求状况。

（四）合理设置内部审计机构

房地产行业财务管理活动的高风险性特点决定了其设置内部审计机构的必要性，并且要保证内部审计的独立性。在企业建立一种制约机制，把内部审计与财务控制有机地结合起来，将使企业的风险管理更加有效。在业务处理上也有较强的权威性，能很好地完成内部审计对内部控制的监督。

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【关键词】房地产企业 全面预算管理模式 项目预算 成本控制

房地产行业已经成为我国经济的支柱产业之一，房地产企业规模逐渐扩大，逐步形成了开发范围广、组织机构集团化的特点，带来的管理难度日益增加。全面预算管理作为全员参与、全面覆盖、全程监控的内部控制管理系统，可以利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标（范勇梅，2007）。房地产企业面临着严峻的形势，尤其应充分运用全面预算加快推动企业管理方式由粗放化向集约化、精细化的转变，加快提升企业管理水平。

一、房地产企业全面预算实施中的主要问题

1.年度预算与项目预算脱节。目前许多实施全面预算的房地产企业还在采用传统的预算方式，仅将企业年度经营计划逐级分解、汇总编制企业年度预算。殊不知，传统的预算方式虽可按照会计周期（月、季、年）进行成本效益预算，而房地产企业的一个个独立项目的建设周期较长，需在项目决算时才能最终确定其实际的成本、利润，因此并不适合采用一般会计周期进行成本效益预算。如人为地将年度预算与项目预算完全割裂，仅编制年度预算而忽视项目预算的方式，使得企业无法对项目整体的盈利状况进行总体和阶段性的把控，从而无法确保企业中长期战略规划的落地。

2.业务经营预算与财务预算脱节。许多房地产企业都是由财务部门牵头组织全面预算工作，其他业务部门只是协助配合，提供财务部门所需要的数据而已，甚至有人认为，全面预算就是财务预算，理应由财务部门制定和控制。这种失去了真实完整业务数据支持而编制的财务预算只能沦为一种数字游戏，预算编制后的执行控制管理成为一种空谈，企业经营管理目标也无法保证实现。

3.预算管理与业绩考核脱节。预算管理与业绩考核应紧密结合、相辅相成，考核不力将不能保证预算管理体系的全面有效实施。目前房地产企业存在的主要问题包括：一是没有清晰地划分项目开发管理链中各个责任单元以及各责任单元职责不清；二是考核指标的设置只注重了短期利益，没有实现项目短期利益与企业长期发展之间的平衡；三是项目考核与组织考核之间未实现有机结合等。

二、房地产企业全面预算管理模式的选择

预算管理连接着企业外部市场竞争与企业内部管理控制，不同的市场环境、不同的企业规模以及企业产品生命周期的不同阶段，预算管理的重点和模式也是不同的（张云亭，2003）。通常，全面预算管理主要分为以下四种：以销售为核心的全面预算管理模式、以利润为核心的全面预算管理模式、以成本费用控制为核心的全面预算管理模式、以现金流量为核心的全面预算管理模式（张玉清，2007）。企业可以根据行业及自身组织特点选择多种类型，形成综合、系统的全面预算体系。

不同于传统行业，房地产企业具有鲜明的行业特点：（1）建设周期长，经历多个开发阶段，少则一年，多则数年才能完成，在项目决算时才能最终确定其实际利润；（2）销售受国家政策和金融市场影响波动大，经营风险高，企业把控难度大；（3）开发经营业务内容复杂，涵盖了从征地拆迁、勘察设计、工程施工、销售到售后服务全过程；（4）开发投资额大，资金密集，负债程度高。基于以上特点，决定了房地产行业不适用于以销售和利润为核心的全面预算管理模式，而应采取“以项目成本控制为核心，现金流量管理为重点”的成本与现金流相结合的全面预算模式。在这种模式下应以项目成本为起点编制预算，并对其进行动态控制，项目成本应作为主要考核指标纳入预算考核体系，同时运用现金流量预算来监督控制项目投资成本。以上项目成本是指贯穿整个开发周期的综合成本，包括土地、设计、前期、建安工程、开发间接费用、管理费用、营销费用、财务费用及各类税费等。

三、房地产企业全面预算实施的改善方法

1.构建预算管理基础。一个成熟的房地产企业预算管理基础应由三部分构建而成：一是营造全员参与的管理氛围和企业文化，使公司上下在预算管理上达成共识，这是决定全面预算管理能否取得实效的首要因素；二是建立预算管理的组织体系，该体系既要依托于企业组织结构，又需要保持相对独立，这是决定全面预算管理能否有效推进的关键主导因素；三是健全预算管理的配套管理制度，作为完善全面预算管理制度后的必要补充，这是决定全面预算管理能否持续改善的关键配套工具。该配套制度应包括：明确企业中长期战略规划、成熟的成本管理体系、稳定的组织架构和清晰的岗位职责划分、预算绩效评估机制、完善的项目开发成本科目体系以及会计信息系统等。

2.建立二维预算体系。即通过项目预算和年度预算两个维度实施全面预算。项目预算是对房地产开发项目整个开发周期成本效益的预算，强调的是目标和实现目标的规划，既摆脱了会计期的限制，也避免了年度预算管理中重短期利益、轻长期发展的缺点，因此，房地产企业编制全面预算时应首先以项目预算为龙头，以项目开发进度为依据，深化项目收入、成本费用及现金流等各项预算，形成贯穿项目开发全周期的整体预算。项目预算是房地产企业全面预算的基础，将各个项目在每一个预算年度的相关预算数据汇总编制即形成对应年度的公司全面预算。

3.把握项目预算管理核心。房地产项目在方案设计、施工图等多个阶段均需要编制项目整体预算目标，包括目标成本、目标利润等，尤其是施工图阶段的项目目标一经确定即不得随意改变，它将作为项目后续预算分解、动态管理控制和分析的主要依据。根据确定的项目整体预算目标，应进行横向与纵向分解。横向是将所有预算内容分解至项目开发全周期内的各月、季和年；纵向是各预算责任部门将其预算责任范围内的预算内容分解至收入和成本费用等各预算细项。以上项目预算内容包括业务经营计划（比如工程进度、可售供应计划、预销售进度、合同付款计划、融资方案等）和财务预算，以业务经营计划为源头，以财务预算为成果，方能形成落实到数据的业务和基于业务的预算。

在此基础上，应进行以合同管理和现金流量管理为手段的动态成本监控，从而实现对项目预算的控制。动态成本是指项目开发过程中已发生的合同成本、非合同成本，以及未来可预见的合理的待发生成本，通过实时监控，将项目动态成本控制在目标成本之内。同时根据构成动态成本的各个合同、非合同的付款要求，项目进度计划以及销售回笼计划，融资方案等，定期编制现金流量表并实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更或销售回笼不能满足付款内容时，应及时调整预算。

4.充分运用业绩考核手段。全面预算是企业实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使企业对员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”，形成全面预算的闭环管理（张玉清，2007；包春玲、班娜，2008）。绩效考核应以经审计的财务报表为依据，针对房地产行业经营特点设定合理的考核机制，比如为实现长、短期利益的平衡，应同时实施年度经营考核与项目整体考核；为了对各责任单元做到奖惩分明，可根据各责任单元在项目管理中所承担职责的程度，采用部门间、部门内考核分权重的考核机制等。

5.实施预算管理信息系统。借助计算机技术， 实现全面预算信息化，可将业务经营管理的流程、经验及知识固化，是企业规范化、精细化管理的必然选择。目前许多房地产企业都已使用了财务软件、房地产成本软件和CRM软件，实施全面预算管理信息系统，可以将预算管理系统与各业务系统、财务系统互联，将各个独立的信息岛有机结合起来，实现信息的集成、协同和资源共享，为企业决策层提供更及时全面的管理信息。

全面预算管理强调全员、全方位、全过程，是一项系统工程，它要求各业务部门长期高度协同合作。房地产企业应当根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理模式，狠抓项目成本与现金流量管理，充分运用全面预算管理手段落实企业战略，强化经营过程与控制，促进资源整合与业务协同。

（作者为财务经理、会计师、CPA）

参考文献

[1] 潘爱香，高晨.全面预算管理――整合“四流”、创造“一流”[M].杭州：浙江人民出版社，2002.

[2] 张云亭.顶级财务总监：战略、资源、理财与控制[J].北京：中信出版社，2003.

[3] 范勇梅.某通信企业全面预算管理系统的分析与设计[D].北京邮电大学硕士论文，2007-11-01.