国企领导述职报告范文
时间：2024-02-05 17:55:14
导语：如何才能写好一篇国企领导述职报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
更替、时光飞逝，xx年年已接近尾声，回顾我们这一年来的工作，充满着收获的喜悦和对下一年度的美好憧憬。xx年年是我公司经营业绩大力提升的一年，也是技术改造稳步开展的一年。我们国网投标处承担的国网投标工作与公司的经营业绩密不可分，在各级领导的关怀和支持下，再加上各位同仁的努力协作下取得了辉煌的成绩，提前完成了公司下达的任务考核指标。
xx年是国网投标处成立的第二个年头，对于主管处长来说，肩负着一定的责任和压力，面对公司下达的指标，我们只有不断努力工作、开拓进取，完善各项工作进程，提高效率才能完成公司的经营指标。今年主要从以下几个方面开展工作，并取得了显著成效：
1）责任明确，分工细化。我们主要负责国网的投标工作及与有关国网的其它事宜，其中标书制作是一个团队协作的过程，需要花费大量的时间和精力，为了提高效率，按时高质量的完成任务，我们对每一项工作流程进行分工，使每一个同志都负起与己相关的责任来。例如：标书、报价的制作过程及后期的整理，技术参数、技术图纸、试验报告的审核，澄清的回复，每一批投标后报表的统计和总结等，所有这些事项都由专人负责，分工明确，既提高了工作效率，又提升了团队合作精神和凝聚力。
2）加强跟国网公司和中电技有关人员的沟通，进一步促进和融洽双方的合作关系。今年，公司领导曾多次前往国网公司拜访，介绍产品的优势和技改项目的进展。通过几次投标结果来看，我们在国网的市场份额明显有所提高，这得益于高层领导对国网投标处的高度重视和关怀。
3）市场分析和数据统计更加系统化、精细化，市场宣传和策划工作取得有效的进展。公司营销能力的提升离不开市场宣传，尤其是在产品同质化竞争趋于激烈的将来，我们点滴的基础性工作都会对公司未来的发展产生影响。10月份，公司组织了800kv罐式断路器的首发仪式，我们积极参与其中，通过跟各方媒体的合作，制作宣传资料，为高层领导提供准确详实的信息资料。最终，这项策划活动取得了圆满的成功，起到了应有的宣传和推广效果。
篇2
“考核指标不是很多，但很精，针对短板。比如公司收入大、利润不高时，那就考核流动资产的周转率；比如我们进行了一系列重组，就要考核整合的效果。”2012年6月，中国外运长航集团有关负责人对《董事会》感慨道，“关键是在高管考核工作上，董事会说到做到。本来挺难的一件事，国资委有了要求，董事会下了决心，执行起来就很顺畅。”
由于多种原因，国企高管在一段时间内自定薪酬，公司的薪酬、考核制度流于形式甚至连制度都不健全。随着各级国资委的建立，国资监管日趋规范，国企薪酬、考核方面的制度也日趋完善，但由于国资监管的局限性、国企完善治理的困难性等原因，当前国企高管对薪酬、考核方面的“操纵”仍在一定程度上存在。
2006年10月进行董事会试点(现为建设规范董事会工作)以来，中国外运长航董事会连续被国务院国资委评为“运作良好”。在国资委的指导下，通过董事会不断创新、完善相关机制，中国外运长航形成了高管薪酬与考核的“七步法”：制度设计、目标设定、绩效跟踪、组织实施、数据分析、结果反馈、沟通兑现，促使高管薪酬和考核工作制度化、规范化。公司的这种做法被推荐到不少央企，在实践中对企业管理和加强班子建设起到了较为明显的效果。
七步考评
中国外运长航薪酬与考核工作全过程可以分为七个步骤。
先考核而后定薪酬。为落实对经理层薪酬与考核工作。中国外运长航董事会制定了与国资委薪酬和考核办法有效衔接的董事会对高管人员的薪酬和考核办法，办法突出了“先考核而后定薪酬”、“业绩上，薪酬上”的原则。公司董事会以考核结果为基础，着力建立责、权、利统一、客观公正的薪酬体系，以岗位价值为基础，以业绩为导向的高管薪酬管理体系，体系突出经营结果，体现按业绩付酬。
目标设定：精准考核。中国外运长航集团董事会薪酬与考核委员会每年年初研究对高管考核的指标及目标值，董事会审议通过后，与高管层签订年度经营责任书，送达每位高管。目标设定中，年度预算为硬约束，董事会还对每位高管的年度重点工作任务进行核定，并分配不同的权重，从而体现出董事会对公司年度重点工作任务的导向性安排，也反映了各高管不同的分工，做到了个性化，避免了搭车吃饭的现象。
多维度设计考核指标，保证指标科学、全面。年度考核由业绩评价和能力素质评价两部分组成。主要包括经营指标、重点工作任务指标及能力素质指标三个维度。此举有效保证了考核既关注结果，同时也关注结果实现的关键因素。经营指标更多是最终结果衡量，重点工作任务和能力素质指标是驱动结果实现的驱动性指标，通过驱动性指标的提升保证持续达成预期结果。
目标设计具有挑战性，实现精准考核。董事会将预算作为硬目标，向出资人提交的四项考核指标目标建议值与年度预算完全一致，不搞“两张皮”，并作为下达给高管的年度经营业绩目标。
考核目标与解决短板相结合，促进全面发展。在年度考核和任期考核指标确定中，体现出对集团短板的重点关注。针对薄弱环节和管理重点、难点，分别选取不同的分类指标加强考核。
建立定量考核与定性考核相结合的指标，使业绩考核更加全面、准确、完整。定量考核即对经营指标和可量化重点工作任务的考核，定性考核即对重点工作任务和能力素质的考核。
分类考核高管，设置个性化的指标，体现考核的客观性和公平性。指标的差异性体现在：一是不同高管在业绩评价中经营指标和重点工作任务的权重有所区别；二是每位高管的各项任务指标权重也有所不同。比如总经理，企业的经营实绩要占到其整体考核权重的60％-70％；而董秘在这方面的权重是20％；对总会计师的考核，今年可能是带息负债率的指标占权重大一些，明年可能是财务基础管理工作的提升占得多一些，视企业的年度重点管理目标而定。
绩效跟踪。公司董事会要求高管每半年汇报一次重点工作任务完成情况，以加强跟踪指导。总经理也定期检查，并在总裁办公会上听取各分管副总的报告。董事会办公室每月将财务分析和业务分析报告递送董事审阅，董事可以随时就经营中的重大问题提出质询。高管们根据签订的责任书，对其分管的职能部门和相关公司提出明确要求，定期对照检查，使董事会的要求有效向下落实。这些过程跟踪，意在推动确保考核目标的完成，也是督促、支持高管工作。
组织述职。中国外运长航董事会明确提出要坚持实事求是的原则进行评价，坚持“程序合规”的原则做好考核的组织工作，并制定了考核工作流程。
高管在述职大会上做年度述职报告，每位高管述职后，由评价人员现场打分。为保证会议的严肃有序，董事会委托薪酬与考核委员会办事机构向高管提前发出考核通知，明确考核的内容及要求，做好述职报告的准备。按照“谁管理，谁主持”的原则，对高管的考核由董事会主持，董事长在大会上做动员讲话，对参会人员提出具体要求，薪酬与考核委员会的办事机构对评价表做详尽说明。董事、高管、党委常委、集团职能部门负责人、集团二级单位负责人和部分职工代表进行现场评价，不记名打分。值得一提的是，中国外运长航是较早在高管述职基础上评价、根据评价结果制定薪酬的央企。董事会自2007年起组织述职，一直坚持，形成了体系，集团上下反映良好。
数据分析。述职评价会议之后，董事会指定薪酬与考核委员会的办事机构和董事会办公室的特定人员就评价表进行统计和分析。薪酬与考核委员会要求分析的结果既要反映高管整体履职情况，也要反映对个人的评价结果，还要体现不同评价群体的评价意见和差异。结果分析中既有具体数据，也有趋势图表，还有不同类别的排序，以做到深入细致，揭示问题，一目了然。在财务决算审计完成后，薪酬与考核委员会将经营结果完成情况加入，形成完整报告，报告董事会审议。全面的分析，为董事会对高管层优势及相对不足有充分的了解，对加强领导班子建设、持续提升高管能力提供了依据。
结果反馈。董事会在完成对高管考核结果的审查后，委托董事长对高管层进行考核结果的整体反馈，对总经理和董秘进行个人反馈；委托总经理对副总经理和总会计师进行个人反馈。反馈的重点在于告知评价结果，指出不足，改进工作。薪酬与考核委员会办事机构会准备专门的材料，以支持董事长和总经理开展及时、准确的反馈工作。
沟通兑现。以考核结果为基础，薪酬与考核委员会在与国资委充分沟通的基础上提出高管的薪酬兑现建议，经董事会批准后实施。因为考核得分不同，所以每位高管的薪酬都不同，拉开了距离，较好的起到了激励和约束作用。根据国资委的规定，企业副职的绩效薪酬分配系数在企业主要负责人分配系数的0.6-0.9之间，根据最终考核的得分确定。
精、细、严
中国外运长航董事会对高管薪酬考核体现了“精、细、严”三大特点。
精，即指标不多，但有挑战性，有针对性，体现差异性，同时具有科学性。严格按照预算，董事会对业绩的要求高，管理层不会轻松的完成；公司考核短板，哪里不足考哪里，针对性较强——正如公司有关负责人所言，对高管的指标设计、权重都经过认真考虑，每个人均有所不同，体现了差异性，也提高了考核的准确性。
细，方案细致，目标确认细致，组织细致，结果分析细致。高管的重点任务，总经理的按照年初董事会确定的集团工作重点下达，副总们的目标先由总经理提出，然后和薪酬与考核委员会商量，董事会确认后，再反馈给大家。在这个过程中。大家就知道董事会的关注点在哪里，劲要使在什么地方；述职大会组织比较细，通知提前送达，评价表分类，人员名单确认等，做得很细，形式严肃也让参与评价的人态度更加认真；每次评价都有一两百个经理打分，数据有几万个，这既保证了全面性和客观性，也使公司可以利用数据深入分析问题。董事会不但看分数，还看趋势，不但在班子里面横向比较，还与前一年比较，所以分析得比较透，也比较准确，高管们也很服气。
这种述职刚开始对高管们是一个很大刺激。和其他央企一样，过去中国外运长航集团领导不用公开述职，也不用接受下级企业的评价。但现在，董事会要求高管在大会上述职，进行360度的评价，这对集团上下触动很大。如此一来，高管们更加明确自己作为雇员和职业经理人的身份和责任，基层员工看到公司领导也受考核，薪酬也与业绩挂钩，自然会更有压力，“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的责任意识得到了很大提高。据悉，第一年述职时曾有不顺畅的地方，比如有人述职时间特别长，由此公司董事会规定时间，总经理20分钟，副职15分钟，如超过，一旁的闹钟就响，以确保严肃性：闹钟响对集团领导来说是很丢面子的事情一超时说明做的工作没有很好的总结。第二年开始，高管们都特别重视述职时间的把握，而且每个副职都把自己的工作重点贴在自己案头，因为知道明年要就这些工作的完成情况进行述职，自己的薪酬与这个业绩合同直接挂钩。通过考核，董事会的要求得以层层落实，这是很大的管理提升。目前，集团的许多二级企业都采用了这种述职考核的机制。
严，严格执行，严格评估，严格反馈，严格兑现。董事会一开始就确定，要先考核而后定薪酬，不能像过去那样都用一个比例，搭顺风车，吃大锅饭。公司有了制度，就严格执行，董事长作动员，总经理带头述职，大家认真打分，由于采用360度的评价体系，这几年评价结果都很符合实际。考核结果出来后，反馈程序严谨，董事长在总裁办公会上进行反馈，作为总裁办公会的正式议题，对个人的反馈也很认真严肃，被考核者会被告知自己的得分和班子在该项的平均得分，明确短板所在和努力的方向；公司坚持考核结果就是薪酬兑现的依据，不能随意调整，坚持落实“业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”的原则，高管收入真正实现了差异化。
关键在沟通
中国外运长航有关负责人认为，在薪酬与考核工作中，有效沟通非常重要。
其一是保持与国资委的有效沟通，充分体现出资人意志。国资委逐步建立了董事会试点央企薪酬和考核的管理指导制度，但更重要的还是董事会及时向国资委汇报与沟通，了解出资人的政策和要求，寻求出资人的指导和支持。中国外运长航董事会在审议薪酬和考核相关议案之前，坚持向国资委的有关司局汇报，确保董事会决策与出资人要求的统一性。薪酬与考核委员会要求办事机构加强与国资委主管司局的沟通，委员会召集人、董事长也多次亲自参与沟通。
第二，董事长和薪酬与考核委员会召集人以及总经理充分沟通，共同发挥作用。董事长是董事会运作有效性的第一责任人，董事长高度重视薪酬与考核工作，积极支持委员会召集人的工作；召集人在制定议案草案的过程中，积极与董事长沟通，征求意见，使委员会的工作和董事会的工作衔接更加顺畅。由于总经理负责运营，所以总经理和董事长以及委员会召集人的事前沟通十分重要，以使董事会对公司发展更了解，便于总经理明确董事会对经理层的要求和预期。
“总之，沟通是关键。良好的沟通，确保制度的有效执行，和谐工作、达成一致，排除可能出现的信息不对称造成的理解误差。”公司一位董事这样说。
专门委员会发力
在完善薪酬与考核工作方面，中国外运长航董事会薪酬委员会发挥了重大作用。在公司一位高管看来，薪酬与考核委员会的工作认真，对集团的影响力比较大。最近三年来，薪酬与考核委员会开会8次，审议议题15个。
为应对高管自定薪酬、薪酬制度纵、随意性大、缺乏科学性等顽疾，需要一个独立的薪酬与考核委员会发力，而这需以委员会自身构成的完善为前提。在薪酬与考核委员会的人员构成上，和审计与风险管理委员会一样，中国外运长航采取的是一开始就一步到位的做法——全部由外部董事组成，而且全体外部董事都是委员。中国外运长航的董事会外部董事超半数，且由国务院国资委任免，津贴由国资委决定，委员会的召集人也一般由副部长级的董事出任。这样一来，薪酬与考核委员会独立性和权威性都非常高，最大程度保证了外部董事作为独立群体对高管薪酬考核管理工作的权威性。
专门委员会的有效运作离不开支撑机构。为此，薪酬与考核委员会下设了以人力资源部、财务部等组成的办事机构。为“保护”和督促支撑机构人员的工作，中国外运长航薪酬与考核委员会提出，经理层关于专门委员会支撑机构人员的年度考核结果要报给委员会，如果发现异常，委员会可以调节。
篇3
信贷员的个人述职报告一
各位领导及同事们：
回顾二оxx年，我在行领导的正确领导下，紧紧围绕全行的经营目标，按照科学发展观的要求，通过营造良好的信贷文化，建立风险控制长效机制，使我行的信贷管理水平进一步提高，风险防范能力不断增强，结构调整工作取得初步成效，
信贷规模、质量与效益实现了同步增长。现将20xx年度的个人述职及述廉情况报告如下：
一、取得的主要成绩及工作措施
(一)信贷规模、质量和效益实现同步增长。在过去的一年中，我部坚持以发展为主题、以效益为核心、以质量为基础的经营管理思想，各项授信业务在更加合规和稳健的基础上保持了快速发展。一是客户数量有明显增加。我部将新增客户数纳入考核体系，使全行的授信客户由年初的1701个增加到年末的1983个，客户群进一步扩大，表内外授信余额达到276.94亿元，比年初净增加了33.09亿元。自营贷款余额为156.1亿元，比年初净增加33.62亿元，增幅达到27，增长速度是近几年来最快的一年。二是信贷资产的质量明显提高。在转化了“洲际酒店”等存量不良贷款的基础上，严格控制新增不良贷款，使资产质量得到了明显改善，不良贷款比率和余额实现双降，不良贷款率已经降至1.53，不良率是我行成立以来的最低点。三是信贷资产效益有逐步改善。加强了利率和利息回收工作的业务管理，平均利率水平由年初的6.13提高到年末的6.61，较年初提高了0.48个百分点;年末的收息率为97.9，较去年末的80.35提高了17.55个百分点，盈利能力有所提高，信贷规模、质量和效益实现了同步增长。
(二)防范风险的能力进一步加强。为了有效控制新增不良贷款，提高我行的盈利能力和市场竞争能力，我部着眼于建立和完善风险监测、预警与防范的长效机制，狠抓贷款三查制度，从而使我行防范信贷风险的能力得到进一步提高。
1、在贷前调查方面。一是加强贷前调查工作，统一调查报告格式。我部下发了《文秘部落商业银行关于加强公司类信贷业务贷前调查工作的指导意见》，要求客户经理要深入到客户中去，调查到详细情况。在此基础上，又在全行范围内推行了统一的公司类授信业务调查报告格式，规范了信贷调查报告的内容。二是建立了客户进入与退出标准，优化客户结构。根据我行情况，结合市场实际，我部在年初就制订了授信客户的进入与退出标准，明确了房地产、汽车、商品流通等几个重点行业的客户选择标准，指导支行进行客户选择，提高客户质量，更好地防范授信风险。三是狠抓人员培训工作，提高信贷队伍素质。20xx年我部采取举办培训班、召开视频会和岗位互动等多种方式，开展了5期信贷业务的培训工作，使客户经理在客户选择、风险评估、贷后管理以及银行承兑、贸易融资等方面的业务知识和风险控制能力有所增强。
2、在授信审查方面。一是清理和完善规章制度，理顺审查工作机制。20xx年，我部对信贷管理制度进行了全面清理，并制订和完善了《xx市商业银行20xx年授信投向指引》、《xx市商业银行法人客户公开授信管理办法》、《xx市商业银行关于进一步加强房地产贷款管理
的通知》等11个办法制度。二是严格执行政策法规，切实防范政策性风险。对不符合《贷款通则》规定的借款主体及贷款用途不予审批;对产能过剩、高污染、高能耗以及资源耗费型企业的授信业务实行严格控制。三是规范授信审查审批，切实防范信用风险和操作风险。重点是严格控制借新还旧、贷款展期和重组，同时，加强对股东背景的审查，严禁对信用等级在bbb以下的客户进行授信。四是修订合同文本，规避授信业务的法律风险。在法律部的配合下，我部牵头完成了《贷款合同》、《最高额抵押借款总合同》、《抵押合同》等16个格式合同文本的修订工作，更好地控制和规避了合同文本中的法律风险。
3、在贷后管理方面。一是建立分片联系制度，完善风险预警机制。总行贷后管理中心按支行分片，实行定点联系制度，在总行与各分支机构之间搭建起贷后管理信息沟通的双向互动桥梁。同时，还建立了授信业务60日到期监控制度，先后下发整改通知和加强授信后管理通知39份，向总行领导和相关部门报送重要风险预警信息5条。二是现场检查和非现场检查相结合，加强贷后跟踪管理。贷后管理中心在加强非现场检查的同时，加大了现场检查的力度，并针对贷后管理工作的薄弱环节和存量授信业务出现的风险苗头，适时策划和启动了风险敞口300万元以上公司授信业务调查、银行承兑汇票签发业务调查、房地产专项调查、年内到期授信业务调查、楼宇按揭业务调查等9项重点调查和现场检查工作。全年共查出各类授信业务风险问题73个、管理问题11个，涉及问题授信金额7.49亿元。三是编制贷后管理手册，规范贷后管理行为。20xx年，为了解决贷后管理不到位，基础管理仍显薄弱 等问题，我部贷后管理中心编写了《贷后管理手册》，全面规范了贷后管理的制度、流程和标准，对提高我行的贷后管理水平必将起到积极作用。
4、在信息系统管理方面。我行信贷管理的电子化水平明显改善，具体表现在以下几个方面：一是信贷管理系统进一步优化，数据质量得到提高。我行信贷管理信息系统通过一年的使用，在各部
室、支行提出的相关需求基础上，我部与科技部反复磋商，初步确定了信贷管理信息系统优化方案，使该系统得到不断优化，系统的统计、查询和监测功能开始发挥。二是企业征信系统正式上线，信息查询更加快捷方便。按照人总行全面征信管理工作的要求，我部配合科技部成功完成了信贷管理信息系统与全国企业征信系统接口程序的开发、存量客户信息的整理和有关数据的报送工作，经中国人民银行征信管理局验收，我行客户信息已按时提交全国企业征信系统入库，为全行查询授信客户信息、防范信用风险提供了信息保障。三是个人征信系统全面启用，信用查询实现全覆盖。我行对私业务在个人征信系统中的查询率达到100，该系统拓宽了我行个人客户信用信息的查询渠道，提高了个人贷款业务的审批效率，同时，在宏观调控背景下，为预防假按揭提供了有效的防范工具。四是在线审批开始推行，电子化管理水平有所提高。在科技部的大力支持之下，借鉴其它先进银行的经验，我行远郊支行的部分授信业务已经推行了在线审批，审批方式和审批效率进一步改善，也标志着我行授信业务向电子化审批迈出了重要的一步。
(三)信贷结构调整工作取得初步成效。截止20xx年12月31日，我行贷款余额为167.07亿元(不含贴现38.24亿元)，存贷比为56.7%(含贴现的存贷比为69.7%)。其中，我行最大十户贷款余额为32.26亿元，占我行资本净额的135.75，比去年末下降了62.67个百分点;余期一年以上的中长期贷款余额为47.18亿元，中长期贷款比例为766.27，较年初增加了470个百分点;关联交易授信余额为36.84亿元，较年初的38.52亿元下降了1.68亿元，各项信贷结构调整指标均圆满完成了董事会下达的目标任务，进一步推动了我行的结构调整工作，
大额授信、集中度风险和行业风险有所释放。
(四)反商业贿赂及案件防范工作扎实推进。为了弘扬诚信、敬业、创新、清廉的企业精神，防范商业贿赂，我在不断加强思想建设，抵制拜金主义、享乐主义的同时，与部室员工一起认真学习了《银监会关于进一步加强案件风险防范工作的通知》及银行业案件专项治理工作第九次、第十次工作会议精神，输理和查找了近两年来本部室及业务管理条线内控管理中的薄弱环节和案件风险防范工作中存在的问题，并针对问题进行了整改，拟订了《授信工作人员廉洁自律暂行规定》，签订了《信贷管理部治理商业贿赂承诺书》，进一步规范了授信行为，做到了警钟常鸣，营造了一个反腐倡廉、人人自律的工作氛围。
三、当前信贷管理工作中存在的问题
(一)关联交易授信余额居高不下。由于历史的原因，我行关联交易授信余额一直较高，20xx年末为33.3亿元，是我行资本净额的185，大大超过银监局关于“关联交易总额不得超过资本净额50”的规定。实行结构调整以来，虽然加大了关联交易的控制力度，但因资产重组的需要，20xx年地产集团被列为我行的关联方，关联贷款余额增至38.5亿元。今年，高发司又向我行申请了1.7亿元中长期贷款，xx国际信托投资公司拆借资金4.5亿元(目前归还了3亿元)，致使关联交易余额居高不下，目前仍高达36.84亿元，占资本净额的155.05，超出监管指标105个百分点。
(二)中长期贷款比例呈增长趋势。12月末，我行余期1年以上的中长期贷款余额为47.18亿元，余期1年以上的中长期存款余额为6.16亿元，中长期贷款比例为766.27，超出xx银监局年初给我行下达的监管指标(120)646.35个百分点。主要原因是：①余期一年以上的中长期存款降至6.16亿元，比年初下降了6.74亿元;②xx特钢系列增加中长期贷款5亿元;③xx国开行联合贷款增加中长期贷款4.66亿元;④为转化xx酒店贷款，xx公司增加中长期贷款8000万元，xx公司新增中长期贷款1.9亿元。
(三)集中度风险仍很突出。主要表现在以下几个方面：①截止20xx年末，单户贷款1亿元以上的客户共有32户，占我行客户总量的1.6%，贷款余额61.9亿元，占全部贷款总额的37.06，即37的贷款资源集中在不足2的客户中;②最大十户贷款余额之和高达32.26亿元，占资本净额的135.75;③全行单户超比例的企业共有6户，授信总额为43.59亿元，占全部授信总额的15.5，集中度风险比较突出。
四、明年的工作打算
为了充分发挥地方性商业银行的优势，提高我行的核心竞争力，促进我行业务又快又稳地发展，我在的工作思路是：优化管理，提高效率;控制风险，促进发展。
(一)优化管理，提高效率
1、进一步明确信贷投向和客户目标，使全行的营销工作做到有有的放矢。为了明确业务方向，有效提高工作效率，我们的基本思路是围绕“扶优扶强，以质量和效益为核心，稳步推进信贷结构的调整”这个指导思想，逐步将信贷资源向综合回报高的优强企业集中;逐步降低市政及酒店贷款占比，提高优强的工业企业、优强的商贸流通企业、良好的小企业贷款和
个人贷款占比;逐步退出现有回报低、风险高的贷款。
2、改进和完善信贷流程，建立与业务发展相适应的信贷管理模式。按照总行关于事业部制构想和流程银行的要求，改进信贷流程，对授权和业务流程进行必要的调整，确保我行的审批流程能适应我行的业务发展的要求。
3、提高贷款审批的效率，适应市场竞争和拓展客户的需要。在有效控制风险的前提下，为了提高审贷效率，重点要做好以下几项工作：一是充实信贷审查人员，确保适当的人力资源;二是全面推行在线审批，通过提高电子化管理水平的方式提高业务审批效率。
4、加强贷款的后评价工作，为优质的合作项目及客户开启绿色通道。通过加强贷后管理，对存量客户的合作情况实施后评价工作，从中筛选出合作回报高、业务风险低的优质客户，并在贷款金额、期限、利率、合作方式等方面向优质客户开启绿色通道，实行差异化管理，进一步提高对优强企业授信项目的审批速度。
(二)控制风险，促进发展
1、继续完善授信管理制度，为信贷业务的发展及风险控制提供制度保证。通过完善信贷管理的相关制度，防范授信业务的合规性及操作风险，修订房地产贷款及按揭贷款管理办法等一系列信贷管理制度。
2、严守信贷审查的第二道防线，防范信贷业务可能产生的风险。一是要进一步完善统一的调查报告格式，使支行上报的信贷调查报告更加完整和规范;二是总行要针对各个行业的不同特点，分别制订行业审查要点，逐步形成一套符合商业银行实际、又能有效控制风险的信贷审查标准和方法。
述职人：xxx
二oxx年元月十三日
信贷员的个人述职报告二
各位领导，同志们：
大家好!
时光转瞬即逝，紧张、充实的20xx年已经过去，在这一年里，我和同志们一起生活、学习和工作。彼此建立了深厚的友谊，同时在实践中磨炼了工作能力，使我的业务能力和管理水平又有了很大的提高。当然这与上级领导的帮助和大家的支持是分不开的，在此我深表感谢!
任职以来，在上级联社的正确领导下，我十分注重提高自己的理论素质、政策水平和思想修养。及时了解把握党的路线方针和政策，认真执行上级联社的各项规章制度，正确理解上级指示精神。1年来，我积极参加了上级党委组织的各种活动，自觉遵守党的政治纪律和金融法规， 在工作和生活中，严于律已，努力做到率先垂范，圆满地完成了联社下达的各项任务。回顾一年来的工作，主要在以下几方面作了努力：
一、在业务经营上，我全面贯彻落实了市、区联社“提升效益，做大规模”的思想，在全社积极倡导、精心培育了“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营理念。
20xx年3月，我从两场社调入沙湖社，面对不良贷款比重大，存款急剧滑坡的局面，我深感肩头的责任重大。我在分析形势，吃透经营现状的基础上，和班子成员精诚团结、协调运作，及时组织召开了各种会议，充分调动了广大员工的工作积极性。
一是明确提出了客户营销的指导原则，市场定位及目标，精心设计了客户营销的方法和步骤，研究了操作性较强的挂钩考核办法，及时响应上级联社推出了客户经理制，并定位了一名储蓄外勤，变“客户围着银行转”为“银行围着客户转”，吸引了一大批优良客户“落户”信用社;
二是改革资金组织考核办法，进一步完善存款业务激励机制;把存款业务抓得好坏直接与职工利益挂起勾来，将存款任务分解到各网点、柜组、员工，直接与其责任工资挂钩，按月通报、分段计奖。
三是强化窗口服务，一方面积极开展优质文明竞赛活动，为沙湖树立形象，提高竞争力;另一方面从提高服务质量入手，推行承诺服务，促进资金组织工作超常规发展。
四是在存款业竞争中采取“以存定贷，以贷引存”和“巩固老客户，发展新客户”的方针拓展业务，使我社的吸储资金有了新的增长;同时贷款增量得到了优化，存量得到一定的活化。在财务管理中实行“量入为出，厉行节约”的原则，严格费用管理，加强费用报批审核，号召全体职工节约每一滴水、每一度电，当年实现了较好的综合效益，并获得了市联社“20xx年度增效奖”。
二、在搞活内部机制上，加大改革力度，在建立能上能下的干部聘任机制，能多能少的收入分配机制方面，进行了有益探索，出台了《沙湖信用社绩效挂钩实施办法》，有效调动了全员的工作积极性。2003年5月，根据联社安排，并推动人事制度改革，优化人力资源配置，按照德才兼备的用人原则，对信用社重要岗位推行公开选拔、竞争上岗，为真正实现能者上，庸者下，平者让的原则，通过制订方案、思想发动、考察考核的程序，理事会遵循“公开、公正、公平、择优”宗旨，有十二名同志竞聘到新的工作岗位。对于竞聘成功的同志，我要求他们制定详细的工作计划，加强对他们的考核;帮助他们解决学习、工作、生活中遇到的各种难题;鼓舞他们的士气，使他们迅速进入了角色。在他们的带动下，形成了全社职工积极向上的好风气，为信用社完成全年工作打下了良好的基础。
三、在形象塑造上，提出了按照统一标准、经济适用、美观大方、体现特色的原则，集中有限财力对网点进行改造的建议，获得了理事会的一致通过。一年来，我社先后按照市联社CIS要求对社本部、芙蓉分社进行了全面装修改造，为桥头分社购买新门面也即将拓址。其中社本部配合市政府进行了亮化工程改造，同时对营业设施进行了更新、开发、升级，增强了城市机构的服务功能，通过印刷传单，为储户印赠储蓄纪念袋和挂历，悬挂标识灯箱，积极参与公益活动等形式，擦亮了信用社的牌子，有效的提高了信用社的知名度和美誉度。为了进一步提高服务质量，提升服务品位，我督导出台并组织实施了柜台人员服务规范和处罚办法，组织开展了岗位练兵和技术比武活动，提高了服务效率。
四、在基础管理上，坚定不移地狠抓从严治社。坚持靠制度管人管事。一是抓制度的建立健全，根据我社实际制定出了《临柜人员岗位考核办法》、《会计基本制度》、《廉政建设制度》等一系列规章制度，从而使各项工作都有章可循，该怎么做，不该怎么做，职工心中一清二楚。二是抓制度的落实。制度再多再好，不抓落实，就形成虚设。我及时督促各线主管人员积极大胆地开展工作，每月进行了一次安全检查、卫生检查;每季进行了一次财会检查、信贷检查;不定期地组织人员进行稽核监察，使职工养成了严格按操作规程办理业务的良好习惯，大大提高了我社的基础管理水平。一年来，我社未发生一起违法、违规案件，差错事故也大幅减少，年底各线考核均获得较好的成绩。
五、在队伍建设中重点抓了班子建设。上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来，任职以来， 我高度重视班子建设，加强团结，不断强化措施，使班子建设沿着正确的轨道前进。一是充分发挥民主集中制原则，寻求思想上的统一，坚持做到多通气、勤商量，对于信用社的重大决策、各项规章制度的实施都在理事会上进行讨论研究，把工作决策建立在集体智慧的基础上。另一方面在行动上瞄准一致的目标，各司其职，各负其职，不相互推诿责任，这种旺盛的工作热情和精神风貌，直接感染了全体职工，我们一道开创工作的新局面。
六、工作中坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，加强了党风廉政建设和精神文明建设， 在此方面我带头廉洁自律，自觉接受群众监督，严格执行了党风廉政建设的有关规定，以身作则，牢记全心全意为人民服务的根本宗旨，比较好地坚持了艰苦奋斗、勤俭办社的优良作风，任职期间我没有发生任何违规、违法行为。同时，加强和改进了职工思想政治工作，加强了对班子成员和身边工作人员的管理和监督。20xx年，沙湖信用社再次获得了市级文明单位称号。
回顾这一年来，在工作中收获不小，但离上级的要求还有差距，也存在不足，特别是在科技知识的学习方面。在今后的工作中，我将总结经验、发扬成绩、克服不足、再接再励，和沙湖信用社全体干职工一道，共同打造信合事业的美好明天!
篇4
我去年月进入县委办，今年月到政府办继续学习、工作，来到这个温暖、和谐、团结、向上的大家庭里，在各位领导和同事的帮助下，我学到了不少知识，也增长了不少见识，回顾这一年来的工作情况，现述职如下，请予评议。
一、一年来工作的基本情况
⒈学习意识有所增强。从一个事业单位到行政机关，换了一个单位，一切都得从头学起，一年来，我时时刻刻注重学习。一是向领导学。学领导的处事原则、处事策略、处事方法。二是向同事学。到政府办工作，我是一名新手，我始终坚持“先进为师，后进为徒”的观念，向各位同事学习，着重学习写作水平、写作方法、写作技巧。三是向基层学。到部门、工业企业、乡镇，深入学习农村经济、工业经济，了解情况，掌握信息，收集资料，为写作储备第一手材料。四是向书本学。每天坚持用一到两小时，学习党的方针、政策，学习党报党刊的新观点、新知识，学习领导讲话材料，从中悟出写作方法。
⒉敬业精神有所增强。政府办工作时间性强，紧迫性强，我坚持做到该今天完成的事决不拖到明天，该今天送报的材料决不推迟到明天，时时刻刻紧崩工作这根弦，较好地完成了领导交办的各项工作，主要表现在三个方面。一是办文方面。今年共完成领导讲话材料余篇，有的与同事合作，大部分是在领导的指导下独立承担。全年共上报信息余条，被省市采用条，市报省采用条，其中省府办《川政晨讯》采用条，省级报刊杂志采用条。全年共完成调研文章篇，有篇是在县委办完成的。全年共发表调研文章篇，领导署名文章篇，国家级采用篇，省级采用篇，市级采用篇，其中《犁破坚冰话税改》、《西部县级政府——如何引导小城镇健康发展》、《壮大县域经济全面建设小康》、《集中精力真抓实干全面振兴蓬安经济》分别由国家级刊物《农村经营管理》、《城镇建设文化参考》、《人民》、《西部观察》等杂志刊发。今年是我发表调研文章最多的一年，这主要是在傅主任和各位领导及同事们大力指点和帮助的结果。二是办会方面。这一方面做得不是很多，只要领导抽派到，我都积极参与，想方设法办好。如国企改革现场会、招商引资洽谈会、国省人大视查会等，我都尽心尽力协助同事做好了相应的服务工作。三是办事方面。无论是完成领导交办的事，还是同事要求协办的事，我都尽心尽力干好，没有出现失误。
⒊服务意识有所增强。进入政府办工作，我有一个很大的感触就是，服务是文秘人员的基本职责，在各位领导和同仁帮助下，自己服务意识有所增强。一是为领导服务。主要是提供智力服务，领导交办的文字材料，都是提前完成，以让领导有充裕的时间去修改，以利于进一步完善材料。有好的文章，及时向领导提供，有合适的写作方法、观点及时向领导汇报，赢得支持，以利于搞好写作。在送阅材料时，我都先过目一次，把事情的来龙去脉及需解决的重点、难点勾划出来，为领导审阅提供方便。二是为部门服务。部门提交的材料，我都及时送阅，部门需请求的事项我都专门用一个笔记本记上，在恰当时机向领导汇报，征求领导意见后再反馈信息，切实做到信息畅通，没有“从中作梗、从中吃雷”。三是为基层服务。我始终坚持政府办工作人员人人都是服务员、信息员，事事皆关政府形象。在实际工作中，自己很注意言谈举止，群众的来信来访，做到有问必答，特别是丝厂改制时有几位职工反映工龄问题，街一居民的上访问题、金溪镇砖厂断电事情，我都做到了耐心细致解释，及时上报领导，待审批后，又及时反馈信息，及时化解了矛盾。特别是在处理金溪砖厂断电一事，该业主在重庆亲自打电话向邹县长表示感谢！
二、存在的主要不足
回顾一年来的工作，我虽然取得了一点点成效，但离组织的高标准和傅主任的严要求还有一定的差距，认真反思，存在四个方面不足：一是写作功底不深。由于本人是学习交通的，在写作方面功底不深，特别是潜词造句还不精，这一方面还需要下苦功夫。二是自身要求不是很严。有时爱与同事开玩笑，说点笑话，无意之间冒犯了个别同志，这一点在今后中要注意自己的言行。三是学习重点把握不准。尽管自我要求每天坚持用一到两个小时学习，但由于自我知识欠缺太多，政治的、经济的、法律的方方面面知识都要学，总觉得什么都该学、什么都该看，有时力不从心，重点把握不准。四是督办工作的力度不够。特别是任督办股长以来，没有主动积极围绕县委、县政府中心工作搞督办。
三、下步努力方向
针对自己的实际情况，我将从以下几个方面进一步修正自己，完善自己，努力完成领导交办的各项工作。
一是以学习为径，不断积累强素质。认真学习“三个代表”重要思想，认真学习党的十六大及十六届三中全会精神，认真学习写作方面的知识，不断学习新知识，吸收新观点，收集新材料，不断积累，强化素质。
篇5
一、绩效考核概述
1.绩效考核概念。绩效考核，又可称为绩效考评、绩效评价或者绩效评估，是指运用一定的标准对员工的综合素质、工作态度以及工作的业绩进行定性和定量相结合的全面的评价过程。同时，也是识别、测评与开发员工的绩效的过程。内涵上，绩效考核就是对员工的综合素质与工作业绩进行考评。外延上，绩效考核是有目的、有组织地观察、记录、分析与评价日常工作中的人。
2.绩效考核功能。第一，管理监控决策。绩效考核可以作为一个控制手段，依据此来制定人事政策，通过绩效考核获得反馈信息，便可据此制定相应的决策和措施，调整和改进其效能。第二，培训开发。绩效考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再次对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实施效果。第三，促进沟通。把绩效考核的结果反馈给员工，能够促进上、下级间的沟通，让双方都能了解彼此期望，加强并保持目前良好的绩效。所有的员工都希望了解何时自己很好地完成一项工作，同样地，有很多改进绩效的方法，但是最有效的往往就是上下级间的沟通。
二、机关事业单位绩效考核存在的问题
1.对绩效考核重要性认识不足。机关事业单位的成果不能够很好地进行量化，也没有固定的标准去衡量它，无论干的好坏与否都与个人收入、升迁关系不大，因此考核的有效性不足。因此，机关事业单位不够重视员工的绩效考核。考核的结果也反映不出员工的真实工作实绩，导致员工士气低落、效率低下，影响了整个单位的声誉。
2.考核的内容单一，方法标准不明确。目前，机关事业单位对于员工年度的考核，往往是个人先写工作总结或者述职报告，后民主投票，真正地与工作实绩结合起来进行的全面考核寥寥无几。同时，由于没有一个明确的标准，而且个人可能存在一些偏好或者偏见，再加上个人的情感效应以及领导的暗示和部分小团体的存在，很容易就会使得考核的结果不公正。
3.绩效考核没有和加薪升迁很好地联系在一起。在那些业绩比较好的企业，会很重视对员工进行绩效考核，以选出一些出类拔萃、业绩优良的员工，然后给他们加薪或者升迁以资奖励。但是机关事业单位的考核结果没有和他们的待遇结合起来。唯一可以体现鼓励的就是那些连续考核得优秀的人员可提前或者越级晋升。但实际操作中，因为考核体系不科学，考核得出的优秀人员不一定都是为大家所公认。因此对其他员工的积极性有一定的影响。另外，员工的晋升和考核结果之间的关联性也不是很强，对于员工起不到很大的激励作用。
三、机关事业单位绩效考核对策研究
1.重视考核，改变考核办法，确定考核标准。首先，要完善考核的内容。机关事业单位的考核内容不应该限于简单罗列员工所做的工作，内容应扩展至品德方面，考评员工的工作能力、工作态度和工作业绩。由于机关事业单位实行的大都是全员聘任制，各岗位都有职位说明书，有明确的职责，可以用目标管理来考核员工工作业绩，用量化指标反映目标的完成情况。其次，要确定考核的标准。考核应该以客观事实为基础，考核评价客观材料，尽量避免个人主观性，把被考评者的工作成果和既定的标准相比较，而不仅仅是在人与人之间比较。
2.加强沟通，确保反馈的有效性。反馈可以让员工明确自己做得到底怎么样，自己在同事和领导眼里到底是什么样子。每个人都期望对自己有一个公正客观的评价。所以，加强主管领导与员工间的沟通可以达到提高考核效果的目的。沟通有两种形式：正式沟通与非正式沟通。在正式沟通中，领导者可与员工面谈，进行双向沟通，分析取得的成绩和不足，建立一个信任的关系。领导者也可采取进餐聊天等非正式的沟通与员工交流，可以提高工作绩效，技术水平以及服务意识等，因而提高了整个组织的工作绩效。
3.激励机制要与考核结果密切相关。建立一套科学的考核体系，是离不开配套的激励机制的，否则，再有效的考核也只能是纸上谈兵。为了完善激励机制，要加快改革机关事业单位的人事制度，不能只看重学历和资历，同时建立和绩效考核相适应的工资、晋升、奖惩制度。根据考核的结果，奖励给工作业绩考核优良的员工以浮动工资或奖金以及增加福利待遇，还可授予员工更多的权力等等。要是员工的付出程度得到相应的回报，给予高水平工作绩效以足够的补偿，以此来体现内部的公平性。这种公平性可以激励其他员工更加努力地工作，激励员工保持一个高昂的情绪和积极的工作状态，保证组织目标的顺利实现。
参考文献
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[4]王英.绩效考核问题研究[J].科技致富向导，2012
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篇6
关键词：信息时代；人力资源管理；信息化
人力资源管理信息化，即“eHR”(electronic HumanResource)，是新经济时代下人力资源管理发展的趋势，是以网络技术的成熟与运用为基础，以ERP、ASP(Applica—tion Service Provider，应用程序服务提供商)等概念的出现和具体实施为存在和发展的环境，以人力资本开发和增值的迫切性为终极原因，将先进的软件配上高速的硬件运用于人力资源管理，为企业建立的一种基于Internet的人力资源服务网络系统，企业人力资源管理信息化主要包括以下三个方面：
(1)基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。“信息化”把有关人力资源的分散信息集中化并进行分析，优化人力资源管理的流程，实现人力资源管理全面自动化，与企业内部的其他系统进行匹配。
(2)获得人力资源管理外部服务。企业的人力管理者能够有效利用外界的资源，并与之进行交易，比如获得人才网站、高级人才调查公司、薪酬咨询公司、福利设计公司、劳动事务公司、人才评价公司、培训公司等人力资源服务提供商提供的服务。
(3)实现企业内部自助服务。让员工和部门经理参与企业的人力资源管理，体现人力资源管理部门视员工为内部顾客的思想，建立员工自助服务平台，开辟全新的沟通渠道，充分达到互动和人文管理。
一、企业人力资源管理信息化的作用
1．人力资源管理信息化有助于提高人力资源管理部门的工作效率
影响人力资源管理部门工作效率的因素主要包括：每月的工资计算与处理；员工的考勤休假处理；员工信息管理等业务内容。这些事务往往要持续占据人力资源管理管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下，而且容易出错，信息技术在人力资源管理中的应用，将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，使管理人员从日常事务中解脱出来。人力资源管理信息化强调员工的自助服务，如果员工的个人信息发生了变化，他本人就可以去更新自己的信息，经过一定的批准，程序即可生效。同样，对于培训、假期申请、报销等日常的行政事务也可作类似处理。这样不仅减轻了人力资源管理人员用于数据采集、确认和更新的工作量，也较好地保证了数据的质量和数据更新的速度。这无疑极大地提高了人力资源管理部门的工作效率，从而可以有更多时间思考战略层次的问题。
2．人力资源管理信息化有助于规范人力资源管理部门的业务流程
当人力资源管理者从繁杂的行政事务中抽身出来之后，就希望规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等都是人力资源管理者的考虑范围。信息化能将有关人力资源管理的分散信息都紧密集中在一起并进行分析，自动化和优化人力资源管理业务流程，使信息流得到加速且更舒畅，人力资源管理的作业流程跟业务流程以及直线功能结合更紧密。人力资源管理信息系统不仅能将人力资源管理部门的工作职能完全覆盖并划分清楚，而且能将经过优化的业务流程在系统中体现。人力资源管理的日常业务如干部任免、职工退休、调配、辞职等都可以按照规范的工作流程设计相应的模板来完成。查询、统计、制作花名册、统计报表、领导审批等过程也可以在网络上实现。
3．人力资源管理信息化可以有效地降低管理成本
企业在实施人力资源管理信息化之后，比如在员工培训方面，员工可以“在线”随时随地接受培训，从而可以节省时间，减少差旅费用，降低培训成本。在评估方面，通过网络，各级主管可以很快看到来自各地下属定期递交的工作述职报告，并进行评估、指导及监督，这样，评估的成本也可以大为降低。据统计，公司在实施人力资源管理信息化以后，员工的电话询问可以也减少75％。美国爱立信公司实施员工自主服务系统后，第一年就节省了超过100万美元的开支，Cisco公司通过e—learning系统一年节省了2400万美元。
4．人力资源管理信息化能提供各种形式的自助服务
对于公司高层而言，他们可以在网上查看企业人力资源的配置、重要员工的状况、人力资源管理成本的分析、员工绩效等。高层决策者还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标以及直接在网上进行决策等：对于中层经理，即直线经理来讲，人力资源管理信息化是其参与人力资源管理活动的工作平台，通过这个平台，直线经理可以在网上管理自己部门的员工。比如可以在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息，对员工的培训、休假、离职等流程进行在线审批等；一般员工可以在线查看企业规章制度、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人考勤休假情况、注册内部培训课程、提交请假／休假申请、实现在线报销等。
5．人力资源管理信息化还有利于帮助企业留住人才
不少企业在不同程度上存在着人才流失现象，人才流失除了因为薪资因素之外，还有很多其他因素，如工作环境、领导公平与否、培训机会和个人前途等。企业实施人力资源管理信息化后，利用人力资源管理信息系统对员工进行选拔、任用，可以减少人为的主观性，体现公平原则，从而留住人才。同时，人力资源管理信息化使员工得到充分授权，它所提供的透明、简便易查的信息获取方式将赢得员工对人力资源管理服务和企业管理满意度的提升．员工满意度的提升无疑会增强企业的凝聚力，从而发挥吸引人才、留住人才的作用。
二、我国企业人力资源管理信息化的现状与存在的主要问题
现在，许多企业已经借助不同的人力资源管理信息系统实现了人力资源管理信息化。著名的“康师傅”、一汽大众、华为，万科、东方通讯、上海浦东发展银行等三十几家企业都采用了SAP本地化的人力资源管理系统。但就整体而言，目前我国企业人力资源管理信息化的现状是滞后的，主要存在以下几个问题：
1．人力资源管理信息化缺乏管理者的支持与资金投入
在企业的资金、技术、市场和人才等诸多经营要素中，管理者对人力资源的经营是最为模糊的。很多企业往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，企业管理者对人力资源管理及人力资源管理信息化的重视程度比较低，急功近利，不注重其系统建设的长期效应。虽然人力资源管理信息化能降低企业成本，但那只是实施后产生的作用，
而在实施过程中需要投入大量资金。不论是自行开发还是购买软件产品，都是一项重大投资。一些企业尤其是规模较小、效益较差的企业，很难将巨额资金用于投资人力资源管理信息化的建设。
篇7
一年一度，又到了大学生的求职季节。不管是主动的选择还是无奈的权宜，每年都会有众多的新人加入销售大军。他们的未来到底会怎样？联想自己，从当初的懵懂学子成长为今天的大区经理，有许多感慨……
俗话说“三岁看老”，虽然有些绝对，但对一个销售人的职业生涯来说，前三年的确是一个非常重要的阶段。这三年所打下的专业基础和职业素质，甚至决定了一个人职业生涯能够达到的高度。回顾自己入行时的成长经历，也许一些心得可以跟新人朋友分享。
选择销售，基于眼前的收入
和未来的发展
2003年是特殊的一年。那年我大学毕业，与毕业同期而来的是“非典”。同学们纷纷开始了人生全新的转型，从校园走入职场，从学生转变为职员。
我学的专业是金融类学科，毕业后有些同学走进了银行窗口；对证券感兴趣的同学进入了证券公司，做起了证券经纪人；还有不少女同学选择了出纳或会计职业。
那时的我非常迷茫，常常问自己，“我能干点什么？”“我的特长是什么？”“我的兴趣和爱好又是什么？”在不断地提问与回答中，我发现自己倾向于企划或销售的工作。
因为大学时代有学生会背景，我有了更多的面试的机会。最终我在3家企业的3个不同的职务中进行选择。
第一家是国企书店的企划，主要职能是活动的企划和执行；第二家是某可乐公司的销售督导，主要管理促销人员和超市卖场；第三家是某国内知名品牌电脑的销售代表职务。最终，我选择了第三家公司。
选择销售代表的原因有三，第一，我对电脑有着浓厚的兴趣，愿意投入更多的热情和精力；第二，销售比企划更有挑战性，发展空间更大；第三，销售的收入较高。
毕业后就业，同学之间经常会攀比工资的多少和职务的高低。说真的，我选择的这家国内知名品牌电脑公司的收入是当时3家中最差的（1000元/月）。
【悟道】
说起收入，我想与即将毕业的大学生分享一点心得：刚毕业的同学不要太看重收入的高低。上学时，我们交钱给学校，学校给我们传授知识；工作之后，公司给我们钱，还教我们知识和技能，真是太“划算”了。其实刚毕业的你创造的价值远远低于公司所付给你的薪水。
所以，初入职场的青年人一定要抱着海绵的心态，即像海绵一样吸取知识、技能和方法，不断提高自身的能力，让自己收获满满。眼前的收入高低并不重要，重要的是在未来的几年内让自己快速成长。
最好的老师是实践
我顺利地入了职，公司却没有新人培训，也没有教师指导。我很羡慕现在毕业入职的新人能进入完善的新人培训流程，而当时，公司要求“一个萝卜一个坑”，公司追求的是高效的产出率。在这样的环境下，我开始了全新的职业生涯。
入职之初第一周的任务就是“数绵羊”。任务非常简单，就是站在电脑卖场的一条街中监视联想电脑的销量、其每家店的销售数量、主要销售的机型、价格，了解它在卖场进行了哪些促销活动。一周的工作简单却辛苦。
回想当时，作为优秀的大学毕业生，入职的第一个工作竟然是在马路上“数绵羊”，这让我倍感委屈和不解。我梦想的工作应该是有自己的工位，有电脑和电话，像白领一样出入高档写字间的呀！
一周“数绵羊”工作结束之后，我的上司召开了总结会议，通过会议，我了解到了“数绵羊”虽然看起来是非常简单的工作，却提供了丰富的销售信息。
上司说：一周来，“数绵羊”比较准确，没有出现造假和瞎编的现象，销售大忌就是欺上瞒下。这一周来，你们已经了解了对手店面的分布情况，对每家店的平均产出有了一定的了解，对联想主力销售型号和配置有了很好的掌握，同时也看到了他们的促销活动灵活而多样，这只是一个开始。了解到对手的情况我们才能知己知彼，分析对手的信息为我们调整卖场产品、制定营销政策提供了很大的帮助。
总结会议虽然简短明了，却使我明白了这项工作的意义和目的，也让我重新感觉到销售工作乐趣无穷。
【悟道】
时至今日，我常常会用“数绵羊”的基础工作告诉新入职的同事，不要因为工作简单、工作内容与职务不符等原因影响自己的心态和情绪。切记：凡事不是得到，就是学到。
谢谢你把我当“软柿子”
作为新人，我和众多的新人一样，都是公司的“软柿子”，即无论是不是自己份内的工作，前辈们都会安排你去做。比如给店面送物料，为促销活动写海报，组织店面销售人员参加会议，给店面挂吊旗、做堆头，回传公司要求的产品展示照片，用电话统计各区域的销量等。这些工作虽然更多的是销售督导或商务的工作内容，可我并没有抱怨，而是努力认真地去完成，为此我常常加班。
上班时，我只穿公司的广告衫布置店面、发物料、写海报，每天衣服都是脏兮兮的，看上去像个不知疲倦的“傻小子”。与我同时入职的同事常常离我远远的，生怕我这个“老好人”连累他们也变成“软柿子”。很快，我成了“软柿子”的代言人，口碑和人缘也越来越好，销售经理和前辈常常请我吃午饭，他们给我很多建议，比如如何提高工作效率、如何让领导满意、如何应付商的需求等。在他们的帮助下，“软柿子”也很快“发芽”了。
【悟道】
在我看来，“软柿子”是每一个销售人员成长的必经过程，只要你抱着乐观积极的心态，赢得口碑和好感，就会得到来自四面八方的帮助和指导，人们常说“吃亏是福”就是这个道理。在此，我再次感谢指派东干西的领导和前辈们，因为这是我成长的唯一捷径。
不怕你不会，就怕你不学
入职没多久，由于我在公司有人缘，在商心目中也有了认同，很快我就被指派对店面销售人员进行培训。自己从没有参加过培训，如何才能培训别人？虽然大学时代由于在学生会任职，在人前讲话不在话下，但如何能不照本宣科地进行培训？如何让学员爱听，让他们能有受益非浅的感觉？这真是一个巨大的考验。
无独有偶，在一次帮助销售经理修改PPT述职报告中，我看到他的电脑里有余世维给某移动公司做的培训视频，在征得他同意之后，我将培训内容复制到我的电脑里。这是我第一次看真正的培训课程，也是从那时开始，我真正迷恋上了销售。
我认真学习余世维视频中的培训技巧，并记录其中的案例和故事，将其融入到我们的培训之中。最终，培训效果显而易见，连我们的老板都点名要听我的培训课程。
【悟道】
人们常说学习有三个阶段：第一是看，第二是听，第三是讲。其实，只有讲才能让自己理解得更深刻。从不会到精通，从初级销售到骨干，我总结了10个字：“不怕你不会，就怕你不学。”
年轻气盛，爱出风头，
好大喜功
经过一年多的工作，由于实务的工作态度，精彩的培训课程，我得到了一定的认可，于是便有了自信，也慢慢有了一些傲气。起初我时不时地提出自己的意见，有时也反对领导的营销方案，也会拒绝不合理的工作安排，就像父母常说孩子的一句话：“翅膀硬了”，我感觉自己有“能耐”了。
现在想来，只拥有一年左右销售经验的新人大多像我一样，会有三个问题：一是缺少全局观；二是独傲，开始目中无人；三是觉得自己事事都行，永不言败。这样的问题被老销售人员称为“年轻气胜，爱出风头，好大喜功”。事实也证明了这一点。
8月份正是学生放假的时间，也是品牌电脑的销售旺季，公司制定了完整的市场活动，以迎接旺季的到来。此时，关于产品促销还是降价的问题让我与销售经理有了分歧，在没有得到同意的前提下，我执行了不降价而是进行赠送促销的活动。
可想而知，活动没有达到预期效果，赠送促销远远没有降价对销量的影响来得直接，结果市场销量不佳，错失了销售旺季，给公司的整体业绩拖了后腿。而且由于我的过失，使个别区域市场的销量不佳。最终，我被降级为销售督导，并外派到区域市场。我心服口服地接受了惩罚。
为此我深深体会到自己真是个乳臭未干的毛小子。外派之后，有许多老销售安慰我，鼓励我。我不再好大喜功，开始学习分析之后再做决定，并总结老销售人员的成功经验和案例，对比自身，列出自己不足之处，并加改进。这些不足（两年内大多数销售人员的通病）主要表现在：1.与同事的横向沟通不足，自以为是；2. 在团队中爱出风头，不低调；3. 对市场缺乏洞察力； 4. 眼高手低，处于“一瓶不满半瓶子晃”的状态。
经过努力，半年后我官复原职。
【悟道】
通过这次挫败，我长了心智，也明白了很多道理。其实挫败是每个销售人员都会经历的事情，对销售新人来说，挫败并没有什么可怕，重要的是要坚持三点：1.无论如何挫败都不能轻言放弃，信心不能消失。很多新人在挫败之后选择离职来逃避，这是最不明智的举动。2.一定要在挫败的经历中吸取经验和教训，不能让一块石头拌倒两次。3.省略）
入职前三年，会遇到不同的“坎”，越过后的反思，能让你的心智渐渐成熟。
金鼎人才网点评：
很多职场新人刚进入销售行业都会眼高手低、一杯不满半杯晃荡，低不下头，遇到一点点挫折就轻言放弃，于是陷入频频跳槽的尴尬处境。
作者从自身经历出发，很好地诠释了一个销售人头三年一步步走过的历程，其中有几点很值得新人借鉴：（1）低调、谦和，懂得学习，愿意吃亏，愿意当“软柿子”；（2）通过看-听-讲的学习方式，更深刻了解销售技巧；（3）不要过早追求名利，要懂得沉淀自己，有终身学习的热情和毅力。
要想在营销的路上越走越高，“金鼎”建议：
1.要不断扩充专业知识。不断丰富的理论知识，会让你拥有全新的眼光，会不断指导实践；
2.要深入行业。虽说销售技巧是共通的，但如果没有深入行业，再完美的销售技巧也只是空壳，没有灵魂，不会持续产生效益；
篇8
上午（下午）好！
非常感谢总公司和通讯导航公司公司对我的信任，给我这次汇报一年来工作的机会。2003年的岁末即将过去，一年的学习、工作，时间并不算太长，但我得到大家的帮助实在是太多，相比之下自己所付出的实在太少，深感汗颜。近半年来在总公司领导的信任和通讯导航同事的关心、帮助下，使我很快的适应了新的工作岗位，完成了从一个纯粹的软件技术人员向技术、管理人员过渡的过程。
非常感谢张总、单总和人力资源部，让我迈出从技术人员到公司副经理过渡的第一步。四月初，在他们的指导和帮助下，我完成了《实施神龙达客户关系信息化管理（CRM）可行性方案》。该方案从汽车行业实施定向客户关系管理、公司业务流程设计、实施精细化销售等方面对神龙达实业各分公司的客户关系管理进行了分析说明，指出了目前我们企业管理的瓶颈，即工作流程不清晰、客户信息分散在业务人员手中、部门分工协作责任划分不尽明确、相关人员的工作流和信息流没有统一的平台共享等。这个方案为今后的管理工作提供了理论依据。
作为市场部分管领导，今年初我们就制定了工作目标，即终端产品销售、市场调查、市场开发市场渗透、反馈客户需求信息、同业信息提供以及分销商管理等工作。我尤其要感谢公司市场部的所有同事。在他们的理解、支持、配合下，我们先后完成了汽车美容中心、汽车销售商、行业用户等分销商的合同规范管理工作。配备专门的人员对分销商进行业务辅导及培训，并在安装售后部的大力配合下，使业务区域进一步扩大，特别在“非典”期间，大家工作尽职尽责，都圆满的完成了公司制定的月度计划指标，使公司的业务稳定增长。截至目前，我们已完成本年度营业收入***万元，实现利润***万元，营业收入比去年翻了一番，利润比去年增加***万元。
作为市场开发部门的一员，我们要有开拓精神及创新意识，2002年我们与中国人保合作，推出装GPS免五年盗抢险及买保险送GPS政策，开创了岛城车载GPS销售的马太效用；2003年我们又创造性的提出加强与银行金融部门合作控制汽车贷款风险，取得了良好的效果，同时又促进了神龙达汽车管理公司的风险控制工作的开展。所有这些都是我们通讯导航公司全体员工创新智慧的结晶，再次我要感谢公司市场部的全体员工，是你们创造了我们公司今天的辉煌。展望2004年，我想我应该从以下几个方面来开展我们市场部的工作：
一、加强市场推广、宣传力度。
在巩固现有的市场份额基础上，加强市场渗透，运用各种有效促销方式或商务手段，确保市场的占有率；制定市场宣传策略，监督广告投放，实施媒体传播计划，制定并实施活动方案。负责商品广告的费用预算，并对公司广告品等宣传材料进行审查，并及时评估广告效果，并及时做出调整；开展对外与服务相关的宣传、公关活动，及时准确掌握社会公众对公司的意见，并反馈到公司，进而提出对策。
二、负责在区内建立、健全营销网络。
完善客户资料的建立、保存和分类管理，负责客户情况收集、调查，协助客服中心进行客户满意度的调查，最大限度地满足用户需求；经常开展市场调研与预测工作，及时掌握市场行情动态、价格趋势，监控竞争对手，对重大市场变动和政策变动情况及时分析、总结并提交公司决策层进行决策；建立客户关系典型数据并对客户关系资源进行协调，建立完善合理的奖励机制调动销售人员工作的积极性。
三、落实每周业务例会制度，做好员工培训、交流工作。
明年我们会加大市场部业务人员，对新进的人员进行全面的培训，使更多的优秀年轻人加入到我们这个团队中来。我们要对每周举行业务例会的任务进行落实，做到目标明确、责任到人，保证预期目标的实现。
我们技术部伴随着GPS监控中心也走过了两个年头，对于从前取得的成绩，我向付出辛勤劳动的中心人员及软、硬件维护人员表示感谢，是他们为我们今天中心的稳定运营提供了坚实的保障。在这新的一年开始之际，特别是随着神龙达车城的即将投入使用，技术部也要面对新的任务，即配合重庆路汽车城的信息化建设规划并实施我们的企业发展蓝图。下面我将从以下几个方面对2004年的技术部工作进行部署。
一、确定通讯导航公司技术部2004年的工作目标
1．为神龙达信息化建设服务，配合总公司、分公司完成各种管理系统平台的开发、搭建以及培训维护。
2．完成GPS监控中心及分中心软、硬件的技术支持，定制开发符合我中心运营模式的呼叫中心；
3．负责神龙达网站的建设、维护与更新，并尽我们所能开发符合我们神龙达实业公司业务流程的网上电子商务软件，最大限度的配合我们兄弟单位做好销售服务工作。
4．维护、巩固GPS中心入网客户，为客户提供更好的增值服务，加大服务费催收工作，使监控服务中心成为新的利润增长点；
5．在通讯导航公司统一的业务战略指导下，广泛寻求和建立技术增值合作伙伴关系，根据车载GPS面临的市场／客户需求进行定制开发中心系统软件和提供可行性方案，配合市场部人员完成项目的方案设计，拓展公司业务范围，提高市场占有率。
6．在完善对神龙达重庆路车城弱电及信息化集成设计的基础上，积极参与招投标方案确定、项目实施进度控制及现场施工监理工作。
7．负责神龙达各公司内部办公平台的搭建、调试、运行、维护等工作。负责神龙达各单位的电脑网络系统维护工作。
二、合理配置人员，保证项目实施
软件部人员为适应当今软件行业发展的潮流，必须掌握新技术，公司要对大家定期的进行技术培训，还要兼顾车城建设及监控中心职能，为此我将建议技术部明年工作分为以下几个小组来协同实施：
1.系统维护小组
负责整个GPS监控中心建设、搬迁、软件升级、数据维护等工作以及神龙达各单位的电脑网络系统维护工作。人员定为两人：组长—邹积毫；组员—张中伟
2.B/S结构开发小组
负责神龙达B/S类管理软件的开发、实施、调试、运行、培训、维护等工作，包括神龙达客户管理系统（CRM）、神龙达网
站、神龙达网上OA管理审批系统、神龙达通讯导航营业管理系统等。人员定员三人：组长—张聿津；组员—杜浩田、张中伟
3.系统集成项目实施及客服中心技术支持小组
负责神龙达车城信息化建设的软件设计并实施；负责配合公司市场部的客户需求调研，设计服务中心可行性方案并具体实施。人员定员四人：组长—张中伟；组员—张聿津、杜浩田、邹积毫
4．C/S结构开发小组
负责神龙达C/S类管理软件的开发、实施、调试、运行、培训、维护等工作，包括神龙达车城物业综合管理系统、通讯导航公司用户计费系统、神龙达人力资源管理系统、神龙达汽车租赁公司营业管理系统等。人员定员三人：组长—杜浩田；组员—张中伟、其他暂缺。
职工培训工作是人力资源开发、干部队伍建设与企业文化建设的重要内容，通过培训，可以统一目标、统一认识、统一步调，提高企业的凝聚力、向心力和战斗力。树立学习风气，不懂得要问，不会的要学。时间是有限的，尤其是从事我们IT行业的，计算机技术的发展日新月异，一天不学习就会落后，因此现在我们在座的每位职工都应该要树立时间意识、竞争意识。公司愿意为各位创造学习和培训的机会，使大家提高本专业知识与技能，大家才能有创造性的智慧，企业才能在市场经济大潮中利于不败之地。
各位领导，我是今年下半年才充实到总公司管理岗位的新人，虽然有些工作的成绩，但在管理工作中还有许多欠缺，集中体现在以下几个方面：
一、工作纪律不够严格，袒护纵容部下员工
由于本人性格原因，我管理的部门内部管理却没有一个好的秩序。员工迟到、早退等现象严重，上班时间聊天或干私事造成工作效率不高。我作为主管经理，在过去的几个月里都没有做好这方面的工作，大家晚来一会，早走一会，甚至打个电话就不来了，上班时间也经常干别的。以前我一直不好意思来管，为什么呢？因为我们是好朋友、都是哥们，希望他们自觉、自律，但事实上他们做不到，因此才造成这个现状。前段时间通过总公司学习A管理模式我认识到：纵容是管理的大忌。人最不可缺的气度是宽容，但企业不是。把人情赋予企业管理之中是中国企业文化的一大底蕴，但也是一大伤害。纵容别人的同时，我们也学会了纵容自己。而管理在纵容中失去威严，公司在纵容中失去生机。公司的职工在一起不是为了联欢，而是为了利益。拿“人本管理”作为纵容的托辞是要不得的，没有责任与权力的管理是荒唐的。今天你纵容了一个人，那么你明天则不得不纵容他人。纵容似乎也可以收买人心，但“卖”掉的可能是企业的尊严和资产。为了自己的将来，我不能纵容自己；为了他人的前程，我也不能纵容他人。在新的一年里，我希望大家互相监督，公司的管理靠的是制度而不是人情！
二、职工的激励机制有待于完善与加强
通讯导航公司成立之初，由于没有同业的运营及销售经验，对市场开拓方面处于空白，再加上公司的主要业务是面对本集团内部各展厅销售，因此其职工销售提成仅考虑车行销售顾问。2003年随着我们对外市场的拓展，其员工的激励分配体系需要从新考虑，由于初期对外销售尚未形成规模，故没有将此管理问题引起足够的重视。在加之市场同业销售政策的变化，我们在讨论此问题时已明显滞后于同业。通过今年底的总结，我们广泛征求了公司各管理层的意见，已经确定了来年奖金、提成分配政策，希望来年能通过此激励政策来带动大家工作的积极性，使我们的销售及服务水平再上一个台阶。
三、中心服务及安装售后工作需要提高
GPS监控服务中心使我们为用户服务的核心部门，它的服务质量直接影响到我们企业的商誉及市场份额，因此强化中心服务已是我们来年的首要任务。经过近两年的运营我们已经积累了一些经验，我们有信心将监控中心的服务进行标准化、程序化，以优质的服务赢得客户的信赖。
由于公司没有固定安装场所及GPS终端产品没有统一安装规范，，加之安装人员专业性培训力度不足，使我们的安装工作一直滞后于公司的发展需要。今年虽加大了安装人员，但人员之间安装技能有差距，所以造成了一些安装事故。作为管理者，我们是有主要责任的，2004年随着我们营业处及车城营业厅的建立，我们有信心加强这方面的管理，进行上岗前的规范化培训，使安装技术普遍提高，保证安装及售后维修质量，为公司明年的发展提供坚实的保障。
同志们，2004年即将过去，在这一年里我们有过辛勤劳动的汗水，有面对艰难市场拓展时的无奈，有过公司业绩迅速提高时的自豪，回顾历史、展望未来，我们是一个团结的集体、具有团队精神的集体，一支能够打硬仗的队伍。新的一年里，我们要有更强的责任心与使命感，积极投入到各自的工作岗位中去，我们才能把神龙达通讯导航公司建成青岛地区最具影响力的汽车服务呼叫中心。
篇9
进入到信息社会以后，由于信息越来越易于复制和传播，海外企业作为政府眼睛和耳朵的功能更加强大。以美国为例，政府通过苹果、谷歌、微软等IT巨头的硬件或软件服务，使其情报收集的触角延伸到世界的每一个角落。通过这种方式，美政府事实上具有了无限获取信息的能力。于是，通信设备行业的市场化运作导致竞争加剧的同时，科技技术的进步也带动着产业竞争的加剧甚至是政府间信息战的加剧。通讯设备制造业市场需求的日益变化主导着通信设备企业的发展方向。激烈的市场竞争下，哪个通信设备企业能将客户价值、企业效益、管理效率和工作效率更加迅速有机地结合，并进一步对市场形成快速的反馈，哪个企业就能在市场中获得先机。
以华为技术有限公司（以下简称“华为”）为代表的我国通信设备制造业已经投入全球市场竞争，经历了近几年的高速发展之后，华为已于2010年经跻身于世界第二大通信设备制造商，年销售额280亿美元。从销售额来看，华为与行业老大爱立信仅一步之遥。尽管爱立信在技术上仍具有优势，但在开放和公平的市场环境下，可以预期的是华为追赶甚至超越爱立信仅仅是时间问题。
作为国家经济的基础性行业，通信设备行业一直是国家政策重点支持的产业，受国家政策和宏观调控的影响比较大。2011年11月至今，通信行业相关产业政策频出，国家信息战略规划中明确提出，要以通信设备业的充分发展推进“信息化带动工业化”进程，发展网络设备信息产业群。《通信业“十二五”发展规划(征求意见稿)》(以下简称《规划》)中“宽带中国”战略以及物联网产业规划等产业政策将在年底至明年初的时间内陆续颁布。《规划》提出“十二五”期间我国通信行业将进行结构性调整，从依靠基础电信业务增长向大力发展信息服务业和终端制造业等上下游产业链方向转变。
《规划》对“十二五”期间通信产业的发展目标描述如下：“到 2015 年，各类业务收入超过 1.5 万亿元；累计投资规模超过 2 万亿元，将带动信息服务业和通信设备制造业发展壮大，并实现智能终端产业的全面升级。”
这些“利好”政策在促进通信业快速发展、规范通信行业市场的同时无疑加大了通信设备企业间的竞争，对于寡头来说更是抢占市场份额，巩固“江湖”地位的绝佳时机。
华为，通信设备行业的最大黑马
在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不啻为最大的黑马。
1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。
从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球第二；在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
身为一名“80后”，华为管理层深刻地认识到：业务突破需要厚实的基础。在企业外部，华为需要牢牢抓住每一次信息技术变革和市场扩张的机遇。在企业内部，华为需要不断地调整自己的战略、机制、管理和IT支撑等内部“软实力”；两手抓，两手都要硬，才能最终实现业务的突破。
华为战略篇
华为公司的愿景是：丰富人们的沟通和生活。致力于运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
正如华为的使命所讲，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，在华为发展的各个时期，公司的战略导向一直能够紧贴市场的需求，从客户出发，从市场着眼，最终走出一条具有“华为”特色的全球化之路。
1988-1997年，“农村包围城市”
零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。华为认为：以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。
1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。在1995年，公司销售额达15亿人民币。
随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。
1998年-2002年，IT战略规划引领管理变革
通讯设备行业经历了从1996到2000年的高速增长以后，进入了长达两年的衰退转型期。互联网以及无线技术的发展改变了原本的通讯设备行业发展方向，改变了客户对于通讯的需求。新的技术、新的客户、新的市场要求华为迅速调整自身管理和产品结构，投入到市场新一轮争夺战中去。
一场转型争夺战在华为内部和外部同时打响。华为高层注意到，当公司规模越来越大、业务已经全球化、供应链越来越长、客户差异性越来越多的时候，要走国际化路线，成为世界级的企业，首先要在华为内部引入先进的管理制度体系。
1998年，华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目，以此为基础，规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。整个业务流程变革历时5年，耗资10亿元，规模涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛和深远的一次管理变革。
通过此次IT战略规划，华为用10年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销国际化，并真正地走上了变机会型成功为可持续的管理型成功之路。
2003年-2007年,并购、剥离、接轨国际化
华为在2006年年报中预测：将现有通信网络逐步发展成为适应性更强、更有效节约成本的全IP网络，并在此基础上实现固定、移动网络的融合，是运营商未来成功的关键挑战。未来几年，在IP和移动技术的驱动下，基于全IP的FMC成为信息网络发展的必然趋势。
为应对全IP网络运营的大势，华为从2000年到2006年先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、手机、微电子、显示器，线缆等业务。通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，也完成了从提品到提供集成的综合解决方案的转型，同时开始提供全IP的FMC解决方案，以搭上IP网络运营的高速发展列车。
在华为的国际化进程中，第三阶段的剥离与合并意味着华为“一家国际性电信设备供应商”的口号正在逐步落地。在任正非眼里，取得“国内第一”只是华为发展历程中的一个阶段性成果。从1995年开始，任正非就已经把华为定位为成为世界一流企业的发展目标。华为于1998年制定了双线战略：在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。
从数据来看，华为海外销售额增长总体趋势高于国内销售环比的数据。为了更好地开拓海外市场，华为拟定了国际化进程战略“四步走”方案：
第一步，实现从本土公司到跨国公司的跨越；
第二步，构建从低端到高端的国际市场营销服务体系；
第三步，打造多元化的国际生产研发体系；
第四步，从销售走向营销，从技术走向全方位的服务。
任正非常说，实际上中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。在国际化过程中，华为公司只要更加扎实和富有成效的推进，便不难达到这个目标。
2008年-至今：云计算战略
华为云计算战略包括三个方面:构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。
华为云计算解决方案包括SingleCLOUD云平台解决方案和电信应用云解决方案。SingleCLOUD云平台：支持“百万级服务器集群、百万T的存储能力、百T级网络互连能力”，支撑海量信息的计算和存储，并通过“Zero-Touch的自动管控”，大大降低运维成本。在华为云计算的大平台策略下，客户可以借助云平台产品和技术快速搭建基本的云计算数据中心，也可以通过标准接口开发定制化的ICT融合云应用。
华为的电信应用云解决方案包括：云计算业务交付平台和BSS系统，帮助构建包括“客户、运营商、开发商”端到端的创新的商业模式。运营商可以借助华为提供的可运营、可管理的云应用超市，提供丰富的云服务，实现快速上市和快速盈利；最终用户将可以体验更加丰富的一站式云服务；全球百万开发者则可以借助“创新工厂”快速实现创新业务的孵化，低成本高效率地完成应用开发，以及精准的客户营销支撑。
开放与合作是云计算领域中的核心理念。基于开放的云平台，华为提供兼容行业标准的应用接口，并积极推动更多接口的标准化。
华为机制篇
华为对人才体系建设的重视可说是与生俱来。在刚起步的阶段，华为就把研发部门的发展放在首位，并将企业的另一个人才重点定位于经营。但是在企业的具体运作中，如何有效地激励人才，避免组织老化，使得人尽其才，人人成为企业持续增长的发动机，华为的解决办法可以用“机制+人制”来概括。
在不断学习国外管理体系来提高华为管理机制的同时，任正非也认为，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。华为的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后个别处理特殊情况的员工，最后展开全面优化。这种华为式的“拿来主义”强调“把发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度”，事实证明获得了极大成功。
会升值的“白条”
华为的首次机制变革发生在1993年，当时刚成立3年多的华为面临通信设备业市场扩张圈地的绝佳机会，迫切需要在技术研发上投入大量的科研资金。但是好的技术人员和销售人员需要高薪才能留住，不断上涨的人员工资与公司当时仍处于起步阶段的业务拓展盈利能力互为矛盾。
在缺少资金的情况下，华为只好给员工打“白条”：采用工资减半的方式发给企业员工。白条越滚越多，最后华为的高层干脆决定，以“打白条”的方式解决薪资问题：即每月发给员工一半工资，其余以股权形式替代。于是“白条”真正成为了企业股票的前身。
1997年，华为出台《员工持股规定》说明，“将员工利益和企业长期利益结合在一起，增强员工对公司的归属感、长远发展的关切制度和管理的参与度，形成有竞争和激励效应的科学的分配制度”。并明确了员工集资、参股是每股10元，通过员工的持股分红，当然年底分红的时候，并不是把所有的利润都分红给员工，而是采用分红部分，剩下的再折算到新的股票，转为股权，这样员工手中持有的股票越来越多。
据《华为的世界》观察，从1994年开始，华为每年的销售额几乎都是以翻倍的速度增长，员工每年的股权投资回报率最达到100%，即使是在发展速度放缓的2002年，员工的持有投资回报率仍然维持在20%左右。全员持股使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升，在企业运做的各个环节中，员工都会考虑尽量节省开支并创造利润，因为他们都知道，华为的每一分钱的利润都包含了自己的个人部分。
而全员持股更加重要而深远的意义在于：全体在职持股员工选举产生持股员工代表，能够通过持股员工代表行使有关权利。员工等于在公司拥有了“员工”以及“股东”的双重身份。这样一来员工主动将公司的长远发展和员工的个人努力挂钩，在出差、业务谈判时更多地站在公司的立场上为公司节约资金，提高工作效率。双方在无形间拥有了长远的共同奋斗、分享机制。
裁员过“冬”的智慧
华为公司早期的全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略。但是，这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红。这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作了大约12年。
随着国际竞争的加剧，销售价格回落，中国的人力资源成本也在逐年上升，利润摊薄和增长放缓成为企业迟早必须面对的现实。公司不可能持久承诺给予员工70%的分红，而员工也不可能满足于停留在纸面上的分红，会提出现金兑现的要求。随着华为销售额的上升，企业的规模也在不断扩大，企业中层管理者越来越多，效率低下，裁员困难。
2000年，通讯设备业的“冬天”开始，各通讯设备供应商纷纷裁员，华为也不能例外。通过竞聘机制以及《内部创业创业管理规定》，华为对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，裁员指标骤升至15％，人数以千计。
竞聘机制
刚刚淘得第一桶金的华为当时所面临的是整个中国社会的一个普遍问题：企业里官只能越做越大，工资只能越升越高，免职或降职都意味着用人单位与员工本人的双重失败。因此选择怎样的变革模式，才能减少对员工们心理冲击？
此时以任正非为首的华为管理层做出了这样的决定：引入内部竞争，提升内部组织活力。具体做法是这样的，任正非让市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，办事处主任以上的干部提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，然后采取竞聘方式答辩，公司根据情况，批准其中的一份报告。
结果在竞聘考核中，约30%的干部集体辞职。这种全部“归零”的管理办法，体现了起跑位置的均等，而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的变革方式背后隐含的是企业机制的“公平”。在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。
内部创业创业管理规定
任正非是个深念旧情的人，基本上不主张直接裁员的精简方案，在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。
2000年下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的商，公司为创业员工提供股票本金70%的货物支持之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：
一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出却是更加深层的目的，是实施第二次有组织的新老接替运动。可以说，内部创业的举措实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。
在这个过程中，华为将非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等。
岗位任职资格及考核体系优化
大规模裁员之后，为建立自己的岗位任职资格体系，华为先后引进了美国Hay Group咨询公司香港分公司以及英国NVQ企业行政管理资格认证。在其帮助下，华为从行政部门开始一步步地建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要人力资源管理制度。Hay Group为华为设计了和国际惯例接轨的人力资源体系，包括职位描述、五级管理者体系和关键业绩指标（KPI）考核体系体系。KPI是华为考评制度的重点，该体系在其后多年的实践中取得了良好的应用效果。
华为首先在行政部门开始了任职资格体系尝试，考评合格的秘书们可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，此举极大地提高了秘书们参与任职资格体系内外部考评的热情。通过考评员与被考评者的一致努力，华为秘书部门的工作效率得到了极大的提升，相当于其他公司三个秘书的总和。
此后，人力资源部成立了2个任职资格研究小组，每组3人开始指定其它工作岗位的资格体系。为了让华为各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系施行，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：
“企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。首先，华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价。其次，评价是通过人作出来的，因此不可能做到所有的评价让人人满意。我们要求各级部门要尽量公平、公正；更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。”
任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员必须“持证上岗”，员工每上升一级需要提高的能力一目了然，培训也很有针对性。认知资格标准牵引推动培训体系支持配合，真正解决员工职业发展问题。华为的每个高层两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果决定员工是继续留任、晋升还是降级使用。
在1999-2000年岗位任职资格及考核体系优化在全公司推行实施过程中，华为一共有大约40个高级经理人被认证为四级管理者，他们均属于公司各个领域的核心主管。除了各级管理者需要认证，专业技术人员也是有任职资格要求的，华为的每个专职人才都需要通过相应任职资格和专业等级认证。
华为大学，打造中国企业的黄埔军校
从国外考察回来，任正非看到了华为与国际竞争对手的巨大差距，不仅是产品技术上，更多是管理体系和流程上的差距。任正非常说：“我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，培养和造就干部队伍”。
为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学（Huawei University），这个号称中国企业的黄埔军校的学校为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。
大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培训和发展，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；对外，配合公司业务发展和公司服务策略，为客户和合作伙伴提供全面的技术及管理培训解决方案，提升客户满意度；同时通过华为的管理类实践经验的分享，与同业共同提升竞争力。
目前，华为大学拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于深圳总部和全国及世界各大洲的分部代表处。为华为的市场开拓和强力赶超爱立信奠定基础。
权利下放、再下放
从2010年开始，华为完成对于公司治理架构的调整，由于其员工持股的特点，由股东会成为公司治理架构的顶点，董事会由股东大会的股东代表选出。
事业部调整：从原本的业务、市场、供应链分离的管理方式，转变为以业务为中心的四个EMT（注：华为最高管理机构，经营管理团队），每个EMT都设有研发、市场等部门。事业部调整意味着华为从提品向提供全套解决方案的转变。
调整后权利下放，不同业务的EMT拥有更多的权利。
关于华为的机制以及随之而生的华为印记的企业文化，总裁任正非总结过这么几句话：“有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的‘千手观音’，我想他们的精神就叫华为文化吧！”“在华为，是以奋斗者为本！”
其实“奋斗为本”或者“狼性文化”在华为仅仅是不断改革的精神描述，从华为的机制改革历程中不难看出，从被动地为员工“打白条”，到为在通讯设备行业大洗牌中获得生存机会而进行的“裁员过冬”，再到为规范员工能力和岗位匹配，打造公平竞争环境的“岗位任职资格及考核体系优化”，最后为华为成为一个学习型组织企和通讯设备行业培养人才而打造的“华为大学”。华为在机制上一步一步从被动走向主动，真正地走出了华为特色的机制发展道路。
华为管理篇
华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到：
“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”
要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。
《华为基本法》：第一部企业管理大法
90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。
在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。
外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？
1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。
IT战略规划，全面BPR&IT改进计划
在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。
基于IT战略规划，华为确定了系列管理&IT建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。由项目指导委员会领导的华为BR&IT部门应运而生，从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。
IPD：从研发构建优势
华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的二倍以上。产品开发流程处于企业价值链最上游，开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。因此，从产品开发源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。
IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是从产品概念产生到产品的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，实施效果明显，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
（1）新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。
（2）基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
（3）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
（4）异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
（5）重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
（6）结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
管理变革: 先僵化，后优化，再固化
华为IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。
关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。
发明阶段，主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。
推广阶段，本阶段逐步推进，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。
在华为实际操作中发现，IPD在华为的实施是艰难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。
IPD项目实施的难点之一是员工思想观念的改变。
IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。
IPD项目实施的难点之三是打破部门壁垒，跨部门进行纵横管理，跨团队产品研发。
根据企业自身现状，华为指定了适合自身情况的IPD项目实施模式：“先僵化，后优化，再固化”
僵化，站在巨人的肩膀上：
管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
任正非在与Vicky Wright谈话时明确指出：“我们引入了薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋”。
优化，掌握自我批判武器：
我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。僵化是有阶段性的。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。
改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。
固化，夯实管理平台：
优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。因此，优化之后应是固化。
任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。华为要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。
固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。
ISC：向供应链要效益
ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）是供应链相互间通过提供原材料、零部件、产品和服务的厂家、供应商、零售商、客户等组成的网络。管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，用任正非的话来说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
传统企业出于管理和控制的目的，常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。
在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的。但是，在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐无法快速敏捷地响应市场机会。
进入90年代以来，消费需求愈加多样化；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。在这种情况下，出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）的思维方式。这也是华为上马ISC的变革原因。
在重整供应链之前，华为管理水平与业内其他公司相比存在一定差距，订单及时交货率只有50%，国际上其他通讯设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际通讯设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于三个方面的原因：
首先，ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。
其次，供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。
最后，不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。
ISC的改进是一个循序渐进的过程。ISC项目的目标首先是要建立完善的内部供应链的运作流程，建立起支持供应链运作的组织体系和IT体系，形成内部集成供应链并开始建立起良好的外部关系（主要是供应商平台）。
值得指出的是，ISC的设计和推行不是顾问和项目组闭门造车的过程，随着项目的深入，需要各业务环节的直接参与，你的参与程度与项目成功与否有直接的关系。项目本身是有限的，而供应链的持续改善是无限的，这一点，广大员工不仅要清楚，而且要做好充分的准备，不仅要积极参与，更要全身心投入贡献自己的智慧。
管理体系全球推行
在华为实施IT战略规划项目期间，通讯设备行业的“冬天”也悄然结束，经历2002年的销售下滑后，华为销售收入自2003年起猛增，较2002年度增长50%，达到317亿元人民币，海外销售额达到10亿美元,占到整体销售额的近1/3，并先后拿到阿联酋和香港两笔3G合同，成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域,成为全球少数几个实现3G商用的厂商；2006年华为销售额更增至656亿元，其中海外销售达到44%之多。在全球通讯设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。
2006-2007年，华为在海外市场大规模拓展、海外研发生产基地新建以及大量的兼并合资的背景下，向全世界各地的分支机构进行管理体系和核心IT系统的复制推行。实现了管理体系在不同国家的二次实践，在为海外开拓助力的同时，也为华为的管理实践积累了经验。
华为IT变革篇
任正非把华为定位为“未来的世界一流通信企业”。他清晰地意识到，一旦企业抓住了市场机遇，实现了规模扩张之后，企业的流程重组和信息化建设会变得非常紧迫且重要。
任正非总裁指出：企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，而要成为真正的国际化企业，还需要更加深层次的推动力量，其中管理水平、信息化建设水平与国际接轨势在必行。
上马ORACLE MRPⅡ
从1988创业之初的2万元发展到1996年26亿元的产值，华为在中国的通信领域中确定了自己的优势，人员、财力和成本都在成倍增长。高速发展的同时，业务流程不畅，管理基础薄弱，需要借助先进的信息化手段进行优化调整等等亟待解决的问题纷至沓来。同年，华为开始建立企业内部互联网以及中央数据库，对企业IT系统逐步完善，在此基础上形成了许多新的工作方式。
90年代中旬，华为信息化建设还处于从无到有的进化过程当中:1992年，华为开始自主开发一些局部应用软件；1995年，开始软件考察调研选型，选取美国Oracle的MRPⅡ产品；1996年，作为国内最早使用ORACLE MRPⅡ软件的用户，上线R10.6版，选择了13个最核心、最基础的功能模块，当时的企业信息化也仅是“财务业务一体化”的水准；1994-1997年，建成世界级数据中心，并通过不断改进和深化运作管理，加强数据中心日常运作保障。
实施MRP的效果非常明显：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部门业务中得到了具体应用，比如生产计划管理，按照MRPⅡ原理采用滚动倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生产库存周转率由过去年周转2-3次到5次。
在MRPⅡ及时生产、工艺优化等方面的综合运用和实践下，交换设备的生产周期由过去的一个月降到半个月。
各部门已经越来越认识到MRPⅡ系统信息集成和共享所带来的好处，以及由此带来的工作效率的提高，某产品事业部从1997年1月份开始正式使用MRPⅡ来进行计划运算，过去需要一周才能完成的工作，现在仅需要几个小时就可以完成。Oracle MRPⅡ成功实施的关键因素在于，首先，从管理入手重组业务流程；其次是领导层的高度重视，项目组的有效配合推动；再次，在顾问的指导下，学习管理理念和系统功能；最后，基础数据管理到位，建立维护责任制。
上马MRPⅡ之后，华为陆续建立了公司核心应用PDM、SAP HR、NOTES系统备份系统；并依据业界最佳实践建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用户为导向的端到端服务管理模式，关注客户体验，实现了国内和海外常住工作地点的网络支持和安全便捷的服务。
在第一阶段一系列的IT建设完成之后，华为总结了以下四点成果：
第一，先进的信息技术使华为的运作效率更高，员工之间部门之间可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无。
第二，信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常丰富、准确、及时。
第三，便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应创新和能力，中间层可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。
第四，网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。可以和供应商、顾客、合作者组成虚拟团队，进行开发工作。
管理体系的IT落地
有了完整的IT战略体系，华为实施了一系列协助IT规划落地的信息化建设工作。并在IT管理体系建成之后，仍然不断对其修正，利用信息化系统固化改革成果。
机制落地SAP HR
华为的岗位任职资格体系与考核制度在IT层面与人力资源管理系统相挂钩。华为的SAP人力资源系统（即SAP HR），在第一、二阶段的组织变革中发挥了举足轻重的作用。该系统最突出的几个功能如下：
员工自助管理：传统的HR系统大多是人力资源部在使用。但在华为，SAP HR则是一个公共平台。员工通过系统自助查看、修改个人信息。他可以看到目前自己的公司股票情况，甚至可以提交自己买卖股票的申请。他还可以看到自己的工资和报销情况，甚至于提交办公用品申请等。
除了人力资源和财务的内容外，华为的员工培训体系也能够在这个平台体现。在华为完整的任职资格体系中，每个员工都能清晰地了解到晋升需要学习哪些知识、掌握哪些技能、通过哪些测试。使得华为整个人员考评晋级体系更加透明和公平。
经理层决策管理：通过SAP人力资源管理系统，每个部门的管理人员可以清晰地了解和审批员工的休假、调动以及培训状况等。
在做绩效考评时，可以将职位要求条件作为考评标准。如果员工没有达到职位要求的考评标准，公司会依据SAP人力资源管理系统上的记录以及其上司、项目业绩等指标讨论决定继续聘用、降级或者晋升。在华为KPI（关键业绩指标）对员工任职资格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素导致的企业人力资源管理体系内任职不合理、不公平、不合适的现象。
企业的数字化战略管理：SAP HR系统是与财务紧密衔接的。HR一方面要服务好员工，另一方面管理着与员工相关的费用信息，公司内部要随时知道产品在日常应用过程中发生的费用，特别是跟人相关的费用。
有了信息化的手段，公司内部任何的投资，任何一笔支出都不应该是盲目的，虽然SAP在中国成长的非常之快，公司利润也非常丰厚，但它的成本控制还是相当严格。一些在传统没有被注意到的细节数据，在SAP人力资源系统都要被统计，以作为一些管理的依据。
互联网财务系统IFS
事业部发展以及海外市场拓展的业务与财务COA和IFS系统统一相挂钩。COA是Chart of Account的简称，即会计科目表，IFS是Internet Finance Service简称，指使用互联网这种新兴平台与传统金融服务相结合所产生的一种新型产业体系，这种产业体系包含了“网上银行”、“网上支付”、“网上贷款”等等一切与金融服务相关的行业。而这些行业一定是传统金融服务与互联网相结合的。
华为的财务管理在第二阶段还只是酝酿起步，与其庞大的公司规模不很相称。在ISC实施被提上日程之后，华为的财务COA的统一成为首要解决的问题之一。其实在今天看来，华为当时的财务COA统一的工作甚至算不上是一次管理系统的升级。在2007年实施IFS之前，无论是COA统一工作还是ISC连带的华为财务梳理，都只能算是华为在财务管理路上所做的预习。
2007年，华为公司总裁任正非亲自给IBM CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。正式上马IFS之后，财务管理的效率得到了大幅提高，公司运营效率显著提升。仅就2009年年报来看,公司运营效率显著提升。2009期间,华为费用率下降1.4%；存货周转天数下降10天；应收账款回款天数下降2天,且销售收入增长高于应收账款增长。同时通过加强外汇风险管理，华为2009年实现汇兑收益16亿人民币，较2008年增长69亿人民币。
IPD/ISC流程优化落地
IPD/ISC流程优化业务管理架构是与IPD/ISC流程推行启动和PDM、CRM等项目上马相挂钩的。
华为的产品开发是基于IPD进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队和角色，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。再此情况下，任正非说出“IPD要培训培训再培训”、“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性”的口号。
在实际操作过程中，IPD主要解决针对华为研发活动缺乏计划性、缺乏后期评审的问题。
IPD的实施经过了2个阶段，第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施，但这次变革基本上是一次失败的尝试。
第二次国际咨询公司介入后，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。一开始IPD的核心组决策、IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上按照IPD2.0流程运作。2002年华为才开始全产品线的PDT2.0流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度以及绩效考核制度等都已建立起来。2003年，华为IPD升级到3.0。
华为IPD的构成包括：固化的结构化研发流程；支持流程实施的跨部门团队；决策评审点；异步开发模式。
针对华为研发活动缺乏计划性。在IPD模式支持流程实施的跨部门团队中，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里面，组成跨部门的团队――IPMT与PDT(IPT)。跨部门团队被要求在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发过程中相互协调，以保证这个产品自始至终都是技术领先、成本合理并符合市场需求。
针对华为研发活动缺乏后期评审的问题。IPD的决策评审点要求通过仔细的调查、研究和分析之后选出最有潜力的项目，提前进行瞄准和计算“提前量”。这使得进入开发阶段的项目都是最健康和明确的。
在IPD实施落地过程中，华为应用产品数据管理（Product Data Management，简称PDM，大型的应用管理软件包）。通过它来有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据。它让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效地流动。PDM是IPD的一种使能器，它属于IT工具的一种，但不仅仅是IT工具，PDM还涵盖了许多管理思想。PDM的实施可以提高IPD流程的运作效率，并对流程进行固化。
实践证明IPD能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发失败而减少浪费，降低产品来发成本，增加收入，为客户提供更加价廉物美的产品。
ISC（Integrated Supply Chain）集成化供应链项目是华为最重要的管理变革之一，涉及市场、订单、用服、采购、制造、计划、物流等诸多环节，与研发、财务等业务也有密切的联系。
1999年11月8日，ISC项目正式启动，关键要帮助华为从设计制造直到销售都自己负责经营的模式，转为在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。至于生产，华为开始只抓关键零部件或者成品的制造，即所谓的外包。
这种由“纵向一体化”转为“横向一体化”的思维模式使得相邻的企业一次链接起来，成为了一条“供应链”。这种新的管理运作模式（SCM，Supply Chain Management，供应链管理）的理念是，企业间的竞争不再是单一的产品、业务间的竞争，而是供应链之间的竞争。
华为供应链管理的出现促进了企业资源计划管理ERP（Enterprise Resources Planning）的发展。ERP着眼于供应链管理，将供应商、制造商、写作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使华为的业务更加紧密地集成在一起。加之对EDI和Internet等信息技术的广泛运用，华为获得了快速的反应能力。
实现集成化供应链管理和提升的关键在于外部供应链集成。在这个阶段，华为需要采用销售点驱动的同步化、集成的计划和控制系统。它继承了客户需求数据和合作开发计划，基于约束的动态供应计划、生产计划等功能以保证供应链中成员同步化地进行供应链管理。
直至今天，华为的SCI改进仍是一个没有终点的过程。国际化竞争大势迫使华为这个国际化通讯设备公司必须不断地改进自己的供应链以适应市场需求，在国际竞争大势中占据优势地位。
将研发迁移到云端
自己做的产品自己先用是华为一贯的传统，延续这一传统，华为从2009年开始陆续把研发迁移到云计算上，目前已经达到1万多人的规模。它带来的好处很多，首先不需要桌面，这样就连空调都省了，因为每天计算机的发热量远远超过人的发热量。其次实现共享，以前每个研发人员有一个开发计算机，还有一个测试的计算机，而现在一台电脑，白天写代码、晚上这个服务器进行系统集成测试，全是敏捷的开发，自动化的测试。第三保证信息安全，每个人的终端只有一个小的盒子，接个键盘，接个显示器，接个鼠标，所有的计算都在服务器端，信息安全很容易解决。
就维护成本而言，采用办公云后，上海研究所的IT维护人员由200个精简到9个，每个人可以满足大约1000人的IT需求，PUE为1.3。
华为发展历程对成长型企业的借鉴
华为从创业到成长，成为行业乃至整个民营企业的标杆，纵观其成长历程，其成功要素可概括为以下：
首先是战略上的成功，华为在任何一个阶段的战略都能够从牢牢立足自己市场出发，根据客户的需求和自身的能力来精确找到市场切入口。就像华为在自己使命中所写：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
从华为发展历程上来看，无论从企业发展初期的“农村包围城市”；还是成长阶段的全面管理变革、国际化战略准备，直至最后的“云计算”战略。华为每一阶段都能够聚焦市场和客户的需求，紧贴中国巨大的电信市场。所以外界经常以“眼光长远”来概括华为的特点。选择正确的路径是成功的先决条件，精确的战略和专业化的市场定位无疑是华为在通讯设备行业竞争中体现出的最大优势。
其次是与企业经营情况相“均衡”的企业管理模式。管理体系建设要与企业自身的业务规模、业务流程相互匹配，这样才能完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。对于华为而言，强化管理，修炼内功，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板。通过与国际领先企业的对标、打造端到端的业务价值链，华为从管理上奠定了与国际巨鳄同台竞争的基础。未来的企业竞争必将逐步脱离低端的价格、产品竞争而走向高端的品牌、管理的竞争，所以华为要走向国际化，管理才是真正的核心竞争力。
再次是华为有效的人才激励机制与高绩效文化建设。通过员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。在此基础上，华为在企业内部推行了一整套与企业经营业绩相挂钩、流程化的组织建设；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。对于公司各部门、项目团队及其主管来说，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者被要求必须在经营能力和管理能力上相互均衡，由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。
最后管理与信息化建设同步，通过信息化建设固化管理体系。先进的流程制度体系不仅是厚厚的报告和文本，而是通过IT系统固化。通过先进的IT系统，一方面引入先进的管理模式，提高业务运作效率；另一方面，切实提高企业的执行力，让每次管理成果真正地在企业具体运作中落地见实效。
预期更好的华为
目前华为已走过成长期，进入成熟期，企业发展每一阶段都会面临不同的问题。作为成熟期的华为同样面临新的挑战。
即使2010、2011年的销售业绩一路飙红，但是华为领导层还是冷静地看到：围绕着电信运营商而生的通讯设备业，正在面临行业性的“见底”：以全球一年约1200亿美元的市场规模计，2010年，华为已做到240亿，在蛋糕增量不变、竞争格局再难有突变的前提下，他们将面临“增量”的大限。
在机制上，多年的高增长、高分红，让危机和共担风险意识被极大弱化。如果华为创业以来那些以人为本的激励手段失效，如果那个创造了20年增长的华为必须暂时步入平庸，她的文化是否还如过去一样具有杀伤力？
从市场竞争对手来看，IT支出比较大的行业，除了电信行业，还有金融、政府、教育、医疗等，各行业的需求各异，与电信行业大有不同；再者，从电信云向因特网的云渗透，那里已经把持了思科、IBM、惠普等更为强势的IT巨人。
