顾客满意度考核办法范文
时间：2024-02-05 17:54:16
导语：如何才能写好一篇顾客满意度考核办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
【关键词】 平衡记分卡; 绩效考评; 放射科
完善的医院绩效管理体系由医院、科室和员工3个层次组成,科室作为医院内部三级绩效评价体系的中心环节,直接影响医院战略规划的落实、学科及品牌建设。随着医学影像学的发展,放射科在医院的地位无可比拟。鉴于此,加强放射科规范化管理,利用平衡记分卡的理念对放射科实行科内绩效考评,对落实医院的发展战略,提高医院的管理效率等均有重要的意义。
一、方法与步骤
1.收集昆明医学院第一附属医院的业务、财务工作报表,通过统计分析,经两轮专家评议,选出对医院和科室发展影响较大的影响因素作为考核指标,将考核指标分类,应用平衡记分卡的理论从财务、内部流程、患者、学习与成长4个维度分析考核。
2.成立放射科平衡记分卡项目领导小组,结合医院实际,制定出放射科平衡记分卡的基本构架。
3.借鉴平衡记分卡理念,参照平衡记分卡的4个维度,设计出不同层次人员的综合素质考核评分标准,包括主任、副主任、教研室主任、主治医生、住院医生。
4.对放射科全体人员分批、分层次进行平衡记分卡知识的相关学习,更新医疗、教学、科研的理念。
二、考评指标
1.顾客满意:外部顾客满意度;内部顾客满意度。
2.业务流程:岗位量化指标评估;检查仪器操作规范的评估;检查常识的评估,患者风险措施、安全措施执行评估;医患纠纷发生率;医疗资源利用消耗的执行情况评估。
3.学习与成长:从医德医风、专业技术水平、知识更新水平、教学科研、新技术创新等方面综合评价。
4.成本效率:服务项目的增收节支;检查项目的合理率。
5.激励指标:国家级、省级、院级获奖;等项目按照不同的等级给予加分。
三、考评方法
1.顾客满意度。为了平衡主观因素的影响,从医院内部顾客(医生、医院管理者和其他工作人员)、医院外部顾客(住院病人、门诊病人)进行满意度综合测评。设计《平衡记分卡内部顾客对放射科人员满意度问卷调查表》、《门诊病人满意度问卷调查表》,内容包括医生仪表、业务水平、服务意识与态度、职业道德、放射线防护、沟通能力、团队合作精神等7个方面,请科内医生和病人对每一位人员进行评价;评价由科主任主持,每月一次,评价应体现公平、公开、公正原则。
2.工作流程。由科室考核领导小组通过跟班随机抽查每个医生的工作质量,每月综合评价一次。
3.员工成长。使用自行设计的《平衡记分卡放射人员使用手册》,每月由教研室主任对全科每一位医生的成长进行综合衡量。手册内容包括:个人工作简历、不同阶段培训考核内容、考核办法和评分标准、个人成长培训情况(科内培训、院内培训、自学、外出进修、教学科研、、“三基”理论、操作培训考核、急救技能、专科技术、新技术掌握、学分情况)等内容。
4.成本效率。每月由平衡记分卡领导小组对每人分管大型机器的保养、计算机的使用情况、一次性医疗耗材管理、检查项目收费的合理性(有无因收费不合理而引起的投诉)进行评价。
四、考评标准及要求
1.综合分及4个维度分值分配:综合素质考评满分为100分,各个维度所占分值根据所占权重定出分值。顾客满意占25分,工作流程占35分,学习成长占30分,成本效率占10分。
2.各维度中的细项内容根据本项的权重定出分值和扣分标准。
3.每月由科主任通过综合考评评出月综合分,月综合分与当月的奖金挂钩;年底评出年度综合分,年度综合分与晋升、评优挂钩。每年的综合素质考核分要求≥85分,低于此分值按照医院的相关规定处理(如高职低聘)。
五、结论
应用平衡记分卡改进放射科内部绩效工作一年多来,各项业务指标均达到了满意的标准:2009年住院病人及门诊病人的检查人次上升了8%―10%;放射科总收入明显增加,业务收入增长14%,成本降低5.3%;医疗差错、医疗事故及病人实现了零投诉,院内外满意度达到了97%。平衡记分卡的实施,客观、公正地反映了放射科的内部绩效情况,提升了放射科在医院的地位,对医院的发展也产生了积极的促进作用。
篇2
一、国企策略执行力现状分析
某国企的策略执行力总体不高，已影响到预期战略目标的实现。本文运用综合平衡计分卡理论，从四个维度进行主要现状的描述和分析：
（一）价值与目标维度
企业防务业务增长受阻。主要原因是国家允许民企和地方企业进入军工领域，企业独家配套的格局被打破，并形成多方配套的格局，影响了预期经营目标的实现。
企业民品不少产品微利经营，其因素是产品结构不尽合理，缺乏高附加值产品，竞争优势不明显。
（二）客户与评价维度
外部客户有一些抱怨。主要因素是产品交付迟缓，质量稳定性差。
（三）流程与标准维度
1.生产进度不能满足客户需求。主要因素不是能力不足，而是许多工作流程不畅，推诿扯皮严重；工装供应随着新品转型步伐的加快而捉襟见肘；生产组织过程中缺乏力度和刚性，进度受到影响。
2.产品设计状态及质量不稳定。由于激励机制问题，不少大学生进厂数年得不到“真经”，技术资料编制下发进程缓慢，不少产品技术质量问题处理周期长，并重复发生。
3.民品产品结构无明显改善，难以形成新的经济增长点。由于附加值较高的民品研发力量不足，周期太长，绝大多数民品始终停留在低附加值产品的生产销售中。
（四）学习与成长维度
1.文化力、组织力不足。揽功推过、推诿扯皮现象较多，主要因素是涉及到部门责任、利益等问题。
2.普遍缺乏执行人才。主要因素是计划经济的管理氛围浓厚，激励约束机制不健全，多干与少干、干好与干坏一个样，缺乏合理公平的绩效考核。
二、提高企业策略执行力的设想
根据综合平衡计分卡因果驱动关系，企业提高策略执行力应从以下方面着手：
（一）学习与成长维度方面
1.建立优秀执行文化。对目前一些核心技术和关键项目，有关领导应屈尊亲躬的进行“传、帮、带”；以IBSC思路确定目标，制定实施计划和跟进方案，对有效执行者进行奖励，努力提高职工能力和素质，身体力行地建立优秀执行文化。
2.建立市场化的激励机制，“捆绑”经营。完成综合平衡计分卡关键成功绩效指标与经济责任制考核体系整合，建立绩效考核体系，使考核要建立在业绩标准和公开、公平、公正的客观行为之上，同时，要探索谈判薪酬、股权、期权、分红权等激励方式。
3.吸引和培养人才，提高员工素质和能力。创新用工制度，开辟管理、技术、技能等多条成才通道；要对培训效果制定量化考核办法，着重培养员工坚定的执行性、判断执行偏差与纠正偏差的创造性、取长补短的思想性，提升素质与能力。
（二）流程与标准维度方面
策略执行力的核心在于流程创新和方式方法的创新。执行是由系统化的流程组成，流程的有效运行需要制度或规定保障。
1.策略形成的流程规范化。企业要聚焦集团战略，部门/业务单元要对接企业战略，进行各自的功能定位，按规范的流程形成正确的执行策略。在实施执行策略前，一定要落实责任，调配好资源。
2.适度放权。下放策略执行过程中的决策权，具体执行的部门、人员有临机处断权，不要件件请示汇报，以提高执行的效率。
3.建立优良的客户关系管理流程
（1）建立系统的顾客信息管理档案。通过顾客信息资源共享平台，梳理顾客价值创造链，打通端到端的流程。
（2）维护顾客关系。通过营销流程的优化和服务延伸，改善顾客体验，提高顾客满意度。
（3）优化制造、质量管理流程。每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，使所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的产品。
（4）改进新产品研发流程。任何新产品一旦立项，就成立由市场、研发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一上市就满足顾客需求。
（三）客户与评价维度方面
1.顾客至上，持续改进。定期走访客户，加强对顾客的情感沟通，充分了解顾客心理和需求；拓展服务内容，如提供维修技术资料，进行维修技术指导或培训，现场解决技术问题；高度重视顾客投诉，努力解决产品本身的缺陷与不足。
2.对顾客户满意度评价体系进行变革。该企业的的产品交付和质量存在不少问题，而顾客满意度评价结果比国内著名企业还高，今后，除发放客户满意度调查表外，还应把市场占有率、新产品给予率等指标纳入到客户满意评价体系。
（四）价值与目标维度方面
如果上述三个维度的策略执行到位，策略的价值与目标一般就能实现。但该公司曾出现过这样一个案例：某重大项目的价值与目标是满足某项目的运力需求，增加公司配套品种，策略执行的结果是两次送样试验均不合格，失去竞标的主动性。
篇3
强化质量能有计划的开展质量管理工作，推动质量方针和质量目标指标的完成促进质量管理和质量管理体系的持续改进，增强顾客的满意度。下面是小编整理的《质量强化工作工作计划》，供您阅读,参考。希望对您能有所帮助!
质量强化工作工作计划
20__年武陵源区建设工程质量安全监督管理工作，开拓新的管理模式，坚持“质量为本、安全第一”理念，以确保工程质量和生产安全为核心，扎实推进安全质量标准化、监督工作规范化、市场监管信息化，全面夯实质量安全基础，积极创新监管方式，全面完成建设工程质量安全监督管理的各项目标任务。
一、总体目标
总的工作目标是：消除监管盲区，全区报建工程受监率1%，受监工程竣工验收合格率1%;全区所有符合条件的监管工程均积极创建省级安全质量标准化工地，争取创建省优质工程1项;全区力保安全生产零死亡，确保不发生一般及以上安全生产事故。
二、工作措施
(一)进一步强化监督工作规范化，全面提升监管队伍业务能力
一是是强化层级监管力度，严格监督人员的考核和责任追究，以规范化监督为主要内容，进一步优化考核指标;以省总站监督规范化记录用表“填写示例”为范本，以抽查监督人员项目监督记录的及时、真实、完整性为主要手段，组织开展考核评价，建立奖惩机制，切实提高监督人员工作责任心，重点解决监管信息录入不全、监督记录与现场实际情况不符、违法违规行为查处不严等问题。二是对考核发现的不认真履职的一线监督人员组织到市站跟班学习，全面提高一线监督人员的监管水平。
(二)大力推进“示范工地、示范工程”创建工作，认真开展建筑施工现场安全质量标准化达标验收工作
明确目标，认真执行《湖南省建筑施工现场安全质量标准化达标验收办法》规定，将阶段性达标验收作为安全监督的日常工作，将达标验收落到实处，力争全区施工现场达标验收率达1%。全区要力争创省级“示范工地”2个以上。
(三)进一步加强监督工作信息化建设
一是继续加强监管信息录入和使用工作。进一步加强监督信息录入工作，确保监督信息内容录入及时、准确、真实。同时，充分利用信息平台查询功能，及时查处项目关键岗位人员配备不符合规定或一人多岗的违规行为。二是继续推进在建工程远程监控系统的建设工作。规模以上城区工程积极推行远程视频监控，一线监督工程师严格履行监督执法职责，加强现场质量安全控制，提高对项目的控制能力和管理水平。三是积极推进关键岗位人员定期考勤制度，要求全区所有在建工程施工、监理项目部关键岗位人员应每周到质安站进行指纹及影像考勤，并简报本周工作，从根本上解决关键岗位人员不到岗或者到岗不履职的积难问题。
(四)科学管理，全面提升工程质量水平
(1)强化工程结构质量控制。严格落实《关于加强施工现场结构工程质量控制的通知》要求，切实加强对模板支撑系统、结构抗震措施以及钢筋连接和砌体结构组砌方法、构造柱等重要环节的监管，有效提升混凝土、砌体结构工程质量及观感水平。
(2)强化保障性安居工程质量管理。严格贯彻执行《关于进一步加强全省保障性安居工程质量安全管理的通知》(湘建建〔211〕274号)要求，一要加强施工图审查、施工许可、竣工验收等程序落实情况的监督检查;二要加强保障性安居工程施工过程中的质量控制，严格质量监测管理和工序质量控制，认真落实分户验收、竣工备案、工程质量保修等制度的执行;三要强化行为监督，督促相关责任主体切实落实工程项目质量责任公示制度、施工过程质量责任公示制度以及工程质量终身责任制等各项质量责任制度;四要引导施工企业开展保障性安居工程创先争优活动。
(3)强化建筑节能质量控制。重点把好施工过程中建筑节能设计变更及审查、施工质量检测和控制、竣工验收及备案管理关，确保建筑节能强制性标准的贯彻执行，确保外墙外保温结构安全。
(4)强化市政基础设施工程监督管理。重点监督预应力工程、桥梁、高危边坡挡土墙的工程质量监督，加强对市政道路软基处理、路基填筑、主体结构混凝土以及主要功能的抽查和抽测，着力消除市政工程质量通病。
(5)强化工程质量检测试验监督管理。一是严格执行《建设工程质量检测管理办法》，加强工程质量检测试验市场的监管，以及预拌混凝土生产、使用的监督管理，严格质量检测试验机构的资质审查，严格市场准入管理。二是强化对工程项目检测试验方案制定及实施情况的监管。
(6)强化对工程监理的监督管理。一是加强对工程监理企业和监理工程师依法履职的监管;二是加强监理企业和监理人员违法违规行为的查处力度。
(五)深化专项整治，强化质量安全监督执法工作
(1)细化重大危险源防控管理。逐步完善重大危险源识别控制、台账管理、巡查检查等监控机制;继续开展建筑起重机械、高大模板、深基坑、脚手架等危险性较大工程施工安全专项整治，重点要强化支模架专项整治;;严格执行差别化管理工作要求，加强对重点区域、关键部位、关键岗位人员的督查和抽查力度;对关键岗位人员、特种作业人员做到有检必查，坚决杜绝无证上岗。
(2)完善建筑起重机械安全监管。一是要贯彻执行建筑施工起重机械设备使用登记制度。二是要加强对施工起重机械设备安拆使用单位、施工作业程序的督查力度。三是要强化对起重机械设备群塔作业防碰撞的安全监管。
(3)加强施工现场消防安全监管。要严把五个环节的关口，一是开工安全条件审查时是否有消防措施方案。二是督促建立施工现场施工用电用火审批制度，严格火源电源管理。三是督促相关责任单位及时清理施工现场易燃易爆物品。四是督促按规定配备施工现场灭火器材和水源。五是要求明确重点防火部位，设置警示标识和消防通道。
(4)强化稽查执法。进一步强化措施，加大执法查处力度，结合“打非治违”专项行动的深入开展，重点解决未报先建、违规建设等问题，坚持把专项行动与安全生产大检查与专项整治有机结合起来，同步推进，严厉查处各类违法违规行为，进一步规范我区建筑市场秩序，及时消除施工现场各类质量安全隐患。
(六)深入开展文明施工专项治理，强力推进“创建”工作
为实现我区建设“国际旅游休闲度假区”的目标，结合安全质量标准化工作的强力推进，通过严把开工前条件审查关、强化日常巡查力度，深入开展文明施工专项治理，实行严管重罚，着力提升城区在建项目文明施工管理水平，确保在建工地文明施工管理到位。
(七)落实安全生产教育，打造高素质从业队伍
20__年度开展的施工、监理管理人员安全生产知识培训及项目标准化竞赛活动，取得了良好效果，对于我区建筑业从业人员素质提升、项目安全生产整体水平提高起到了很大的促进作用。好的经验应该继续发扬，今年，我们将扩大教育面，让安全生产教育不仅仅局限于管理层面，要采取多种形式的教育培训方法，争取让一般管理人员及班组长受到系统、正规的教育。同时，今年继续开展项目标准化竞赛活动，并且要细分奖项，指出每个项目的优缺点，使每个项目能看到自身的优点、学习他人的长处，进一步提升竞赛活动的影响力和促进作用。
(八)加强政治思想和队伍建设，树立监督执法良好形象
一是加强思想道德教育。加强理论学习，牢固树立正确的人生观、价值观和道德观。
二是加强党风廉政建设。严格执行《湖南省建设工程质量安全监督机构工作人员廉洁自律准则》规定，在全区范围内全面推行廉政承诺制度，要求监督人员向每个受监项目相关参建责任主体就监督工作程序和廉洁自律“十不准”等方面作出公开承诺，进一步确保规范监管行为，坚决杜绝“索、拿、卡、要”等不廉洁行为。
三是加强效能建设。严格依照《建设工程质量安全监督绩效考核办法》的规定实施考核，强化对监督执法人员的效能监察和责任追究。
通过采取上述措施，确保队伍廉政建设、质量安全两条“底线”，努力打造权责明确、行为规范、执法有力、作风优良的监督执法队伍。
质量强化工作工作计划
20__转眼就要过去了，在20__年度工作中，我为自己制定如下目标：
一、继续做好产品质量标准文件的制修订与落实工作
通过以往一段时间的工作，认识到当前实施的产品质量标准有部分要求和实际存在一定偏差，一些是因为标准设置的不尽合理，还有一些是因为没有认真落实。今后要适时进行调整和完善，保证品质管理工作有章可依，同时要严把执行关，让产品质量与标准要求尽可能的接近，直到一致。
二、规范进料检验工作
在过去的进料检验工作中，仅做到了大宗、重要原料的检验，并且检验项目不够全面，检验记录不够完整，偶尔会出现进料品质不良影响产品质量的现象。自9月上旬开始，对外购大宗物料，全部采用aql抽样检验;对贵重物品或质量影响大的原料，执行全数检验;对于难以验证的原料，要求供应商提供品质保证函。所有进料检验工作，按物料别留下完整检验记录。对于来料品质异常的，及时发出car(品质异常通知单)要求改正，并跟进检测改进的结果。
三、加强过程质量控制
近几日，因交期紧，糊制环节人员紧缺，临时抽调2名巡检帮忙检封，致过程质量控制主要由各车间主管承担。因各车间主管的工作重点各有不同，品质状况堪忧。为保证制程质量，计划自9月4前要各现场巡检人员归位，以加强过程环节的控制。
制造环节有些品质问题再三复发，主要是因为没有及时对出现的问题给予处理惩戒。自9月上旬，对新发现的批量质量事故，必须做到发现事故2小时内发出car(品质异常通知单)，发现事故4小时内拿出临时纠正措施，24小时内拿出长期预防措施，2天内提出处理意见。
四、开始进行fqc产成品抽样检验工作
早期，由于对过程的关注，没有充分认识到产成品抽样检验的重要性，导致，经常到客户验货时发现产品不良。自9月上旬开始，需对要入库的产成品进行aql抽样检测，并对检查结果做好完整记录。如检查过程中发现与标准、合约要求存在偏差的，及时通知生产部门修正。
五、做好质量相关数据的统计分析工作
认真做好质量管理相关数据的统计工作，及时报送各类质量报表，为领导和相关部门提供可靠的质量信息。进料、过程、成品检验相关统计数据每周通报。
六、定期召集质量例会
每月召集质量例会，就上个月的质量问题进行通报分析，完善纠正和预防措施，做好会议记录，对实施情况进行跟踪监督。
质量强化工作工作计划
为了为稳步提高公司的工程质量管理水平;更好地规范和提升公司的质量管理工作，特制订20__年公司年度质量工作计划。
一、20__年工程质量目标
工程达到南网或广西区优质工程标准。满足国家、行业以及南方电网公司的质量标准、控制标准、验收规范以及设计要求，分项、分部工程质量验收等级达到“合格”，单位工程质量验收评定等级达到“优良”，WHS合格率达到93%或以上。工程技术资料要与工程实体同步，顾客满意度95%以上。
二、质量工作安排
(一)质量工作重点
1、继续建立健全质量管理岗位责任制
以岗位责任制为中心，加强质量责任体系建设，贯彻落实质量责任制是干好质量工作的前提和基础。要实现全员管理，层层落实质量责任，分解细化各层次的工作目标和质量管理目标。施工人员要认真履行自身的质量职责，质量管理人员要做好质量管理基础工作，坚持预防为主，严把质量关，强化质量检查和监管职能。项目部在20__年的质量工作中，要以责任管理为中心，加强质量责任体系建设，建立完善的质量责任体系，把公司的质量工作和质量目标分解到每位员工身上，落实到基层，真正实现全员、全过程、全方位的质量管理。
2、加强内部沟通
为确保质量管理体系运行持续有效,实现质量目标,公司要通过各种渠道和形式如：质量分析会，简报、组织专题活动(质量月、百日竞赛)等、促进质量
管理体系运行的有效性。及时上报质量月报，对施工过程中存在的质量问题应进行分析，详细说明质量问题整改情况。公司不定期召开质量分析会，对阶段性质量管理工作、工程质量情况进行统计分析，找出不足或存在的问题，制定纠正预防措施。
3、认真做好质量计划工作
做好计划是做好工程质量管理工作的基础，公司将安排年、季、月的质量工作计划，要求项目部的质量计划编制要有针对性，要识别出项目的特别重要工序、关键工序、特殊工序，对这些工序提出的质量控制要求详细、具体。使公司质量计划真正成为项目质量管理的纲领性文件。
4、提高质量管理水平
继续严抓质量管理，同时积极与各项目部进行沟通，把先进的质量管理方法、管理经验引进来，结合我们的实际情况，逐步完善自身的质量管理体系，提高项目的质量管理水平。同时与其他同时参与建设的兄弟单位进行交流，把他们先进的质量管理办法引进来，结合自己的实际情况，对自己进行提高。对他们的质量控制手段与措施以及现场的实际做法等经验做为我们项目管理上的借鉴经验，灵活运用，争取在所有参建单位的质量管理和工程实体质量方面都排在前列。
5、加强质量意识教育，搞好质量培训工作
要继续做好质量意识教育和进行质量培训工作，提高全员质量意识和管理人员的素质。对全体员工进行质量意识教育和创优意识教育，大力宣传“干精品工程，树立公司品牌形象”的思想，加快公司向质量效益型企业转变的步伐。同时，工程部要做好各项目的质量培训工作，加强对质量管理人员进行质量法律法规、公司质量管理制度、现场质量管理的基本方法、质量验收规范、质量检验方法、系统地分析问题的方法等方面进行培训;对于新进单位的新员工，由工程部将制订对新员工培养计划，就是在平时组织他们学习公司的各项制度和工作程序，了解公司的工作流程。对他们进行验收规范和各类标准的专业培训，有效提高现场管理人员的业务水平和工作能力。
6、强化过程控制，加大监督、检查、考核力度
工程部要继续加强对施工现场的检查工作。项目部要按照公司《质量检验大纲的》的要求对施工现场检查率的要求完成检查工作，对每个施工环节都要监管到位。要制定检查计划，检查计划内容要对工程特别重要工序、关键工序、特殊工序的监管做出详细说明。在检查过程中要对工程这些工序逐一进行检查和监督，在项目的质量管理中要做好质量的过程控制。管理人员要积极参与管理，让产品质量在每一道工序，每一个细节都处于受控状态。工程部要组织好“三级质检”工作，“自检”必须认真完成，“专检”要用数据说话，工序的各种检试验要按规定要求完成，精细要求，严格控制，把好质量关。
7、加强工程创优工作
今年的工程量较大，所以我们要将创优工作放220kV变电站及项目部上，项目部要根据公司创优计划要求，策划好本工程的工程创优工作，认真制定工程创优计划，在施工过程中严格按照创优计划要求进行过程控制，使创优工程的每个工序的质量达到创优计划的要求。同时搜集整理创优工作的相关资料，确保实现创优工作计划。项目创优工作由公司总工程师负责。
8、加强质量信息的反馈与沟通
工程部要加强质量信息的反馈与沟通工作。项目部要及时上报工程施工进度计划，各分部分项工程质量检验计划，现场不合格品的发生情况以及现场质量管理和工程实体情况等信息。
9、质量工作考核制度
公司将依照《质量管理办法》及相关的规定，对各项目部进行质量工作考核，对不符合项和不符合要求的质量问题，将按照考核办法及考核评分表进行扣分和处罚。
三、质量管理措施
1、完善质量检查制度
项目部都要确实落实“中间验收”及“三级质检”工作。工程部对于每个项目的质量检查次数不少于两次。检查分为现场检查和施工资料检查两个方面。施工资料检点为评级记录、隐蔽工程交接卡、中间验收记录。对工程的监督检查，要定期通报检查结果，并对问题整改完成情况进行跟踪验证。
2、原材料的控制
项目部要加强原材料进货检验，严格按照公司《质量检验大纲》的要求进行到货验收，合格产品才能进场使用，并按要求做好原材料的标识工作。
3、编制工程施工质量检验计划。
各项目部严格执行南方电网公司基建工程质量控制作业标准(WHS)，依据施工技术标准、规范，编制各工序质量检查内容和控制要点，正确划分各工序的停检点和必检点，明确检查记录。
4、强化工程质量过程控制
项目部要在施工过程中严格控制每道工序，认真履行隐蔽工程交接卡制度，坚持上道工序不合格不流入下一道工序。严格执行施工方案和工艺流程，落实技术措施和质量保证措施，从技术措施到实际操作中严格把好质量关，通过层层控制，把住关键环节，确保施工方案有效实施。
5、认真开展质量服务工作
公司要全面开展顾客满意度调查工作，各项目部在工程完工一年后要进行顾客满意度调查，并填写顾客满意度调查表;
篇4
论文摘要:金融市场营销是我国农村金融机构发展所必需的现代管理理念，农村金融机构的成功发展离不开金融市场营销理论的指导和运用。文章从农村金融市场营销观念、营销战略、营销策略、客户关系、顾客价值和满意度等方面概括了学者们对我国农村金融市场营销研究方面的成果，以期能够提高对农村金融市场营销问题的认识，加强对农村金融市场营销理论的运用，推进对农村金融市场营销问题的深入研究。
市场营销理论在金融业中应用方面的研究，国内最早的成果出现在20世纪90年代初期。胡树鲜(1990)最早提出了市场营销理论在银行经营中的应用问题。范钦建(1991)介绍了西方商业银行市场营销的产生与发展。李汀(1991)是国内第一个使用“银行营销”概念的。郝子文(1994)是国内最早使用“金融营销”概念的。由此开启了我国金融市场营销理论与实践研究。
而农村金融市场营销方面的研究成果则出现的相对更晚一些。杨兴东(1998)在对金融市场营销观念分析的基础上，提出农村信用社运用营销技术开拓业务问题，重点介绍了信用社的市场营销策略和手段。这是国内最早的关于农村金融市场营销方面的成果。此后，我国农村金融市场营销方面的研究逐渐发展起来，这些成果大致可以从以下几个方面来概括:
一、农村金融市场营销观念研究
营销观念是市场营销的基础。农村金融市场营销观念决定了农村金融机构在处理自身、客户和社会三者利益时的态度、思想和意识。有什么样的营销观念，就有什么样的营销战略和策略。就营销意识而言，黄胜(2000)认为金融市场营销是市场经济条件下农村信用社的现实选择，继而探讨了农村信用社的市场营销策略和手段，提出了制定人才战略、区域战略、服务形象战略的建议。朱清(2007)进一步分析了我国农村金融市场环境的变化，认为农村信用社要在开放的新的农村金融领域中生存和发展，必须全面实施金融营销。魏明、马基民(2007)分析了中国农业银行市场营销所面临的困境，提出通过建立新的市场营销观念;重新调整市场定位;创新营销手段等构建有效的市场营销机制。邹璐(2007)以银行营销理论、“五种力量”模型理论为基础，系统分析了中国农业发展银行加强营销管理的必然性，以及当前存在的问题，提出要加强特色的业务营销管理。
就营销理念而言，周志太(2003)认为农村信用社贷款营销是农民实现小康的必要条件。实施贷款营销要增资减息减债减税，建立政策性保险公司，再造股份制农村信用社，建立农村金融市场，实行客户经理制度，构建激励和约束机制。袁军(2003)提出农村信用社要以小额信贷为突破口，大力开展贷款营销，找准市场定位，制定战略规划，开展调查研究，树立营销品牌，创新产品营销等问题。赵祺(2006)分析了农村信用社的贷款营销，认为农村信用社要按照市场化、商业化发展取向，树立信贷营销的全新理念，制定符合自身实际的信贷营销战略，稳固和扩大优质客户群体，实现农村信用社良好的经济效益。张小荣(2007)提出农村金融机构要重视对中小企业的信贷营销，要通过转变观念，培养营销意识、准确市场定位、严格控制信贷风险、发挥营销合力来获得竞争优势。唐锦虹(2009)认为应将现代市场营销理念引入农村信用社信贷管理领域，并针对客户群特点进行合理的市场定位和营销模式选择，在此基础上，提出要最大限度地实现效益，还必须解决贷款产品如何抵达目标客户群、如何评估控制风险以及如何形成规模效益等问题。必须根据成本效益观念，对销售渠道、风险评估和审批操作整个信贷业务流程进行重整优化。湖北经济学院村镇银行调研课题组(2009)以湖北省仙桃北农商村镇银行为例，在实地调查的基础上，从职员意识、资金、产品、营销渠道、营销效果等方面总结了当前营销模式中存在的问题，提出树立全员服务意识，拓展融资渠道;加强金融创新，凸显村镇银行特色;拓展营销渠道，更新业务推广方式;坚持市场定位，提升银行良好形象等对策建议。
二、农村金融市场营销战略研究
营销战略是从总体上对市场营销活动进行规划、指导、约束。农村金融市场营销战略是农村金融机构在竞争中生存和发展的根本保证。就营销战略和策略而言，丁全喜(2000)在阐述我国农村信用合作社的发展及职能定位的基础上，推出我国农村信用合作社的营销战略选择，剖析农村信用合作社服务营销管理的理论依据，分析农村信用合作社的市场经营环境分析和目标市场选择，提出加强和改善农村信用合作社服务营销管理的措施。陈卫东（2000）阐述了中国农业银行开展市场营销的理论基础，分析了国外商业银行市场营销活动发展过程，概述了面临的经济环境和竞争环境，归纳了中国农业银行市场营销策略的七个组成部分，并描述了目标市场策略。庞灵久(2002)简单介绍了农村信用社的营销概念，以及搞好市场细分，确定目标市场，进而分析了产品策略、价格策略、竞争战略的运用。雷新宇(2002)分析了湖南农业银行进行市场营销的必要性，通过对国外商业银行营销发展阶段和经验的介绍，以及国内外商业银行营销管理的比较，对湖南农业银行的总体营销战略和具体营销策略进行了探讨，并围绕营销战略和市场定位，对营销制度体系、组织机构体系和营销人员体系进行了重新设计;通过对产品、定价、渠道、促销和公共关系等营销组合策略的研究，从整体上对市场营销进行规划，提出了设想和建议。冯冬梅(2003)、陈汉源，熊少美(2003 ).袁军(2006)对农村信用社、农业银行的市场细分、市场定位等营销战略问题进行了探讨，并制定了相应的营销策略，以实现其战略目标。
就市场定位而言，张丽明(2006)认为农村信用社自身实力先天不足，要想拓展生存空间必须优化市场细分，科学界定目标市场，正确进行市场定位。吴建亚(2008)认为农村商业银行应与其他商业银行进行差别化定位和差别化经营，立足于支持地方经济的发展，服务三农、服务中小企业和个体民营经济，服务优质客户。在分析现有金融格局和农村商业银行自我评价的基础上，确定农村商业银行市场定位。牛艳梅(2009)在对市场定位理论综述的基础上，基于西部特殊的经济社会环境，从市场定位的视角阐述了农村合作银行的可持续发展问题，即提出了区位定位、客户定位、功能定位的定位策略。葛君(2009)分析了我国农村合作银行市场定位存在的缺陷，借鉴美国社区银行的市场定位实践经验，提出农村合作银行要确立适合自身发展的经营理念和市场定位，认清自己所处的地理位置，面临的经营困难、存在的不足等，扬长避短，为自己拓展出一片独特的发展空间。李秀茹，郭庆海(2009)从影响农村金融机构绩效水平的因素入手，分析了农村金融机构的功能定位，以实现各类农村金融机构的有序竞争与协调发展。四川银监局课题组(2009)针对中国农业发展银行业务定位不明、支农职能不强、运行效率不高、资金循环不畅等问题，尝试借鉴国际政策性银行发展经验与国内的有益探索，从我国农牛水经济发展的现实需求和中央政府的政策出发，提出应进一步强化中国农业发展银行的政策性金融职能，并据此研究确定业务定位和发展战略，提出了具体的政策建议和改革措施。
围绕农村新型金融机构市场定位方面的研究成果最近两年较多。郭艳艳(2008)运用战略管理中的SWOT分析方法，对我国农村资金互助社进行了分析，提出对资金互助社的市场定位的建议。刘宛晨，段泽宇(2008)认为内生于农村经济的小型合作金融机构—农村资金互助社在一定的支持下能够满足农户信贷需求。熊玉军(2008)提出我国村镇银行应明确自身定位，重点营销自己的目标客户群;针对不同客户提供个性化的零售服务;深入农村群众，与客户形成良好的互动;加大宣传力度，提升品牌形象;大胆创新信贷决策、利率定价、风险控制机制。章芳芳(2008)、伍昆(2008)、阮勇(2009)、张笑尘(2009)、程昆，吴倩(2009)等对村镇银行市场定位问题进行了简单分析。中国人民银行西安分行金融研究处(2008)提出了小额贷款公司应明确市场定位，服务农户、个体经营户、微型企业等目标客户。陈玉娟，孙利荣，吴伟中(2009)提到了小额贷款公司的市场定位问题。
三、农村金融市场营销策略研究
营销策略是进行市场营销活动的主要手段，是市场营销过程中可以控制的因素。农村金融市场营销战略是农村金融机构在竞争中具体运用的营销技巧。李树彬(2002)针对农村信用社面临的现状，提出了农村信用社营销策略。汪腾(2006).黎玲英(2008)进一步阐述了农村信用社的现状及市场营销策略。从总体上来看，我国农村金融市场营销策略研究主要集中在产品策略、品牌策略、分销渠道策略、促销策略等方面。
(一)农村金融产品策略
姚胜(2001)认为金融产品开发是金融创新的重要内容，是中国农业银行腻得市场、吸引客户的前提。应加大创新力度，改进营销方式，采取有竞争性的产品开发和营销策略，抓好超前开发、整体运作、批量营销、捆绑服务四个环节。谢磊，田柳(2005)分析了农村信用社信贷服务存在的问题，提出开发和推广创新的信贷产品是发展的关键。梁婉霞(2006)对中国农业银行外汇理财交易类产品市场的战略进行了分析，强调了外汇理财产品市场营销策略问题。彭健(2008)、朱灵芝(2008)分析了中国农业银行信用卡产品特点，探讨了银行卡产品的创新策略。张洪刚(2008)从农村信用社产品开发与创新的现状出发，分析了存在的问题，以及产品创新不足的根源，提出了产品开发与创新中应注意的问题。彭思敏，余香东等(2009)介绍江西省星子县农村信用社推出农户联保贷款、信用共同体贷款、林权抵押贷款、收费权抵押贷款等创新金融产品，分析了金融产品创新中存在的制度缺失、市场缺失、产品缺失、监管缺失等问题，提出深化农村信用社体制改革，大力开发有本土特色的信贷产品，建立与农村信用社发展相匹配的监管体系，着力改善农村金融生态环境等对策与建议。张秀倩，张锦等(2009)介绍了河北省唐县农村信用联社与唐县南店头乡政府、合作社联合创新担保方式，创新农村金融信贷产品的实际效果和影响，剖析了农村金融产品创新运行中存在的问题和困难。
王波(2007)简要介绍了网上银行等金融电子产品的发展、特点以及风险控制程序，对扬州市农业银行电子银行业务的环境特征、市场营销机制等进行分析和评价，指出存在弊端。根据网上银行的产品特点，运用现代市场营销理论知识，建立新的市场营销综合管理模型，制定出新的市场营销方案，并运用实证的方法对其中的流程改造方案进行综合评价。最后，简要介绍了实施营销方案的配套措施。王艳晖(2009)分析了中国农业银行网上支付业务发展的现状、存在的问题，探讨网上支付业务7PS策略组合及具体实施方法。强调运用以客户为中心的营销策略组合，以可盈利的网上金融产品和服务来满足目标客户的需求，最终实现网上支付的经营目标。
(二)品牌策略
盐城市农村金融学会课题组(2001)认为通过发现和评价品牌市场机会，实施品牌目标市场营销，开展品牌营销组合策略，执行和控制品牌营销计划等才能建立起中国农业银行自身特色。李和平，马恩利，黄新涸(2002)认为农村信用社应该策划、打造、经营好小额信贷品牌，要加强宣传策划、营销和服务。涂印平(2003 ).骆颖(2008)提出塑造中国农业银行品牌问题。王德平(2005)分析了农村信用社小额农贷品牌形象存在的不足和问题，提出提高小额农贷品牌认识，强化小额农贷品牌优势，拓展小额农贷服务功能，加大小额农贷品牌营销，强化小额农贷风险管理，加大小额农贷政策扶持力度，提高农村信用社小额农贷品牌效应。
(三)分梢梁道策略
崔健（2002)认为发展功能完善、手段多样的“金融超市”已成为中国农业银行更新经营理念、拓展业务空间的必然。这就需要引进“自助式”服务模式，为客户提供自由、舒适的服务;发展“在线银行”，为客户提供全方位、多元化的金融理财服务;提供“套餐配送”服务，使客户真正体会实惠的服务感受;创建“仓储式”服务方式，为客户提供高效、便捷的服务;采取“网络式”经营方式，消除区域、条块分割固有的掣肘。王瑞华(2005)从商业银行分销渠道的迅猛变革着手，分析了中国农业银行有形网点形状，提出通过对传统营业网点功能进行重新定位、对现有网点功能进行全面整合、对现有网点的内部结构进行调整米加快分销渠道的变革。
(四)促梢策略
赵兰(2003)认为中国农业银行创新促销策略主要是对促销组合四种主要方式的整合与再造，即把广告、公共关系、人员推销、营业推广四种基本促销方式组合为一个策略系统，达到互相配合，协调一致，最大限度地发挥整体效果，从而顺利实现促销目标。李高帆，马先国(2007)对中国农业银行金融产品的广告策略、人员促销、公共关系等促销策略进行了研究，并指出了存在的问题，提出了从广告主题的确定、广告媒介的选择方面确定广告策略;在人员促销中注重新式柜台服务、差异化个别服务;在公共关系中通过新闻媒介，宣传银行形象。主动与客户保持联系，定期做好回访。
四、农村金融市场客户关系研究
客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。客户关系管理就是指通过各种方法维护好自己的客户资源，保证客户的满意度为企业创造更大的价值。客户关系管理的核心是客户价值管理，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。羞金泉( 2002)以郑州市农村信用社为研究对象，运用企业流程再造理论、整合营销理论、激励理论等对如何推行客户经理制进行了研究。王春生(2003)概括了农村信用社客户关系管理的内容:客户信息管理、客户营销管理、客户服务管理。提出客户关系管理的实施要求:设置理财业务的“值班经理”和咨询专柜;进行“农村信用社再造工程”，整合内部流程;开展金融信息咨询、信用评估和专项顾问服务业务;努力提高信息技术应用水平;建立健全客户经理制度;制定可行的绩效考核办法。陆宇明(2005)从客户关系营销的角度，对农村信用社公司业务客户关系营销状况进行调查分析，提出促进公司业务发展的新营销策略:明确营销战略目标，找准正确市场定位;加强服务质量控制，提升客户的满意度和信任度;加强品牌形象的策划宣传，密切与客户的接触和沟通。乔颖慧(2006)在对客户关系营销理论进行简要阐述的基础上，结合重庆市农村信用社推行客户经理制中实施关系营销策略的实际，提出加强客户关系营销及管理的改进措施。高云(2007)在系统地总结相关文献的基础上，从客户经理制度的基本理论出发，阐述了客户经理制的内涵、理论基础、组织模式及组织架构等，针对电子化建设设计了一个辅助信用社客户经理进行客户管理的软件系统。同时，通过对我国农村信用社客户经理制度现状的分析，找出了我国农村信用社客户经理制现存的问题，提出了一些完善措施。陈飞(2004)、王娟(2009)分析了农村信用社实施客户经理制以及客户经理管理问题。
卢德勇(2004)对国内外商业银行客户关系管理实施状况进行了阐述，从多方面分析了重庆农业银行实施客户关系管理的必要性。提出实施客户关系管理在思想认识层面，应该解决领导重视、唯技术论、分步实施问题;从具体工作方面，应成立相应机构，着重分析业务流程、进行业务流程再造，加强电子渠道的建设，配备相应人员，加快机构扁平化和服务特色化，注重人员素质的提高等。薛玮(2005)从客户管理的角度对中国农业银行常州分行内部经营管理中存在的突出问题进行了分析，提出了客户关系管理系统的方案设计，介绍了相关技术的实现手段，对系统实现的各种功能做了详尽描述和应用说明。谢晓林（2006）结合连云港农业银行的实际情况，对客户关系管理中存在的主要问题进行了深入的剖析，重点论述了确立以客户为中心的服务理念，构建高层次市场营销体系，再造业务办理流程，实施完善的客户经理。邢松(2004 ).陶景慧(2006)、钱旭潮(2007)对中国农业银行客户经理制问题进行了简单探讨。
寮婕(2006)分析了中国农业发展银行的客户资源状况，提出树立以客户为中心的经营理念，积极稳妥地培植新生客户;建立客户征信体系;优质客户纳入中小企业信用担保体系;建立科学的客户评价体系，营造良好的企业发展内外部环境。公祥旭(2006)分析了中国农业发展银行实施客户关系管理的条件和基本构架，剖析了目前实行客户经理制面临的主要问题，提出了农业发展银行推行客户经理制的具体措施。中国农业发展银行湖北省分行课题组(2006)分析了客户战略的含义、重要性和必要性，以及面临的主要问题。提出了中国农业发展银行实施客户战略的目标、原则、途径以及配套措施。赛婕，孙大旺(2006)、郑承枝，傅智勇(2007)分析了中国农业发展银行客户营销的重要性，提出了发展客户营销的建议。刘海(2007)分析了中国农业发展银行面临的机遇及职能定位，提出了补缺者营销战略。其服务营销管理的策略包括:以客户为展服务，积极发展中间业务，建立和完善客户经理制，建立客户关系管理系统等。
五、农村金融市场顾客价值与顾客满意研究
营销的根本目的是比竞争对手更好、更快、更有效地为顾客提供有价值的产品或服务，从而满足客户需要并使顾客满意。顾客满意直接决定和影响企业的盈亏。许斌(2004)在顾客满意度指数模型及其要素的基础上，构建了湖南省农业银行顾客满意度指数测评指标体系，采用面谈调查法和留置问卷调查法，经统计、计算，测算了湖南省农业银行顾客满意度指数，并提出了提升顾客满意度的途径。沙永红(2005)对中国农业银行顾客让渡价值进行了分析，指出了顾客让渡价值管理中的不足，然后提出了提升顾客让渡价值的策略和原则，最后对提升策略进行了实施评价。鲍胜龙，田彬(2005)对中国农业银行徐州市分行营业环境、服务设施、服务水平、金融产品、品牌形象、客户建议栏等方面进行调研，进而分析了客户满意度情况，提出了提高客户满意度的对策。程祯(2006)认为顾客价值与顾客满意存在很强的关联性，高顾客满意度来自于提供高的顾客价值。金融企业通过不断为顾客创造更多的价值，提高顾客的满意度和忠诚度，获取竞争优势。分析了如何提高顾客价值，减少顾客成本。李广海，陈通，王磊(2006)建立了农村信用社满意度的模型，以此来检验农村信用社在支持农业发展、促进农村建设和满足农民信贷需求所发挥的作用，从而为改善绩效提出了理论指导。
林昌华，吴肇光(2007)根据服务营销中“服务质量差距模型”分析农村金融服务顾客差距的产生，以及如何弥合。农村金融合作组织需要逐渐培养服务营销管理的理念，领会顾客差距的原理和本质，不断改进金融服务的质量，通过提供一系列服务促进顾客关系，使组织实现差别化，增加对客户的附加值。把战略思考和管理决策的重心放在服务上，从影响顾客差距的内在因素入手，利用服务设计的准确传递实现金融组织之间的差别化，增加顾客的附加价值，从而维系与顾客的牢固关系，才能确立长期的竞争优势。
六、结语
总之，我国农村金融市场营销研究已经取得了大量的成果，一些学者和实践者从多方面、多层次、多角度探讨了农村金融市场营销观念、营销战略、营销策略、客户关系、顾客价值和满意度等问题，有力地推动了农村金融市场营销的理论研究和实践应用。这对于提高我国农村金融机构对市场营销问题的认识，加强对农村金融市场营销理论的运用，推进对农村金融市场营销问题的深入研究具有重要的意义。
当然，需要指出的是，这些研究成果还存在很多不足，如对具体的营销问题的分析很不够深入，提出的对策措施往往过于宏观而难以操作。事实上，营销本身是农村金融机构内部的活动，首先应着眼于内部的流程改造和提升，实现“全员营销”、“全方位营销”、“全过程营销”，通过金融市场营销活动来满足客户的需求和社会需要。因此，农村金融市场营销活动更多是微观的、具体的、可操行的，研究者应该更多围绕这些活动以及相关参与主体展开研究，从中探寻市场营销活动的规律，进而指导农村金融机构的实践活动。
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平衡计分卡是一个系统全面的战略实施和绩效管理的框架体系，在考核维度指标上保留了传统的衡量当前业绩的财务指标，同时引入了衡量公司未来业绩的驱动因素指标，包括客户、内部流程、学习和成长三个层面的指标，并通过一个自上而下且具有因果关系的过程，将公司的战略转化为四个层面特定的目标和指标体系，实现股东、客户等外部指标与关键业务流程创新、学习和成长等内部指标的平衡，实现短期与长期目标、财务和非财务指标、滞后与领先指标之间的平衡，从而避免了传统的以财务指标为主导的战略实施和绩效体系可能出现的弊端（为了追求短期绩效而作出短期行为，牺牲长期的价值创造过程）。平衡计分卡理论的要素构成包括维度、目标、指标、目标值、行动等。维度包括财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度。各个维度之间是一种自上而下的因果关系，下层的内部业务流程、学习与成长的不断改进都与上层的客户满意以及财务绩效存在着因果关系。企业的目标就是为股东创造价值，而为了获得卓越的财务绩效，就必须要有良好的客户购买与客户满意，从而获得市场份额。为使客户满意获取市场的份额就必须不断地改善企业内部的业务流程，而业务流程是否有效则最终取决于员工自身的学习和成长。
二、基于平衡计分卡构建的绩效考核指标体系
本文对平衡计分卡绩效考核指标体系的设计以中国大陆某银行Y支行的绩效考核为基础。Y支行的主要业务重点放在经营和收益上，因此，作为量化经营效果的财务指标在绩效考核体制中占绝对比重，而如客户忠诚度、内部创新能力、员工满意度并不是由财务指标体现出来的，但这些非财务性指标同样为顾客创造价值，促进银行的长远发展。另外，Y支行的绩效考核指标体系大部分以省行主管部门下达的指标为依据，缺乏整体性。由于省行各主管部门只是根据自身的业务情况和历史指标给支行下达任务计划，对支行的实际经营和发展状况缺乏了解，因此这些指标体系与支行的整体发展战略并不匹配，导致支行的绩效指标体系缺乏整体性。Y支行原有的绩效考核体系存在一系列问题，无法适应银行现阶段战略发展的需要，不利于银行组织绩效和人力资源管理水平的提升，也无法使银行在同业竞争中处于有利地位。在这种背景下，新的绩效考核体系应运而生。新的绩效考核体系的构建必须满足一定的目标，才能保障其有效支撑银行的战略发展，为银行带来持久的竞争力。
（一）绩效考核指标体系设计
1.财务维度
财务指标为平衡计分卡指标选取的首要指标，主要为结果性指标，是衡量经营效果的体现，位于平衡计分卡金字塔的顶端。根据Y支行的实际经营情况，其财务战略指标为：利润、存贷款的增加、中间业务收入的增加。利润主要包括两个具体指标：一是支行净利润的增加，二是支行人均净利润。存款指标主要可分为：人民币金融机构存款（主要指期货保证金存款）、人民币公司存款、人民币个人存款。由于Y支行现阶段主营业务仍为期货业务，因此还需考核人民币金融机构存款市场份额指标。Y支行的贷款指标可分解为对公贷款增长、个人贷款增长、中间业务收入指标（主要包括中间业务收入增加和中间业务收入贡献度）。
2.客户维度
客户维度的指标是Y支行赖以生存的根本，根据Y支行的情况，主要选择以下几类客户指标来考核：（1）客户增长率（客户增长率即指Y支行的客户增长幅度）；（2）核心客户占比，根据“二八”理论，Y支行利润中80%来源于20%的核心客户，因此，核心客户对于Y支行的持续发展至关重要，需对此指标进行评价；（3）客户满意度，银行业绩与客户满意度存在高度正相关的联系，调查显示，客户对银行的满意度每提高5%，客户忠诚度便能提高75%，而客户忠诚度每提高5%，便能使银行利润增加85%，因此，客户满意度是衡量银行经营效果的有效指标。
3.内部业务流程维度
在内部业务流程维度方面，Y支行主要面临提高业务效率、提升服务水平、风险控制和响应客户需求等方面的问题。具体指标可分为业务效率的提升、风险控制能力、新产品和服务的投入三个方面。
4.学习与成长维度
学习与成长的提升是Y支行持续发展的原动力。在该维度的设计中，主要考虑以下四个指标：员工满意度、核心员工的保留（核心员工的保留支撑支行未来的发展，代表了Y支行在银行市场的竞争力）、员工业务能力的提升（直接影响Y支行内部业务流程的改善和顾客满意度的提升）、以客户为中心的企业文化建设。综上所述，基于平衡计分卡的Y支行绩效考核指标体系是从其整体战略出发，着眼于Y支行，根据系统平衡性和实用性原则设计的。
（二）指标体系的权重分配
1.成立绩效考核指标权重评价专家小组
专家小组主要包括省行主管领导、省行人力资源部绩效管理组、支行高层领导等10名成员。由于这10位专家对支行的业务和发展十分熟悉，因此，他们的观点对权重的结果十分重要。专家小组对两两重要性量表进行评价，并赋予相应的分值。对专家所填的评估表进行统计，最后汇总，并进行加权平均，得出Y支行绩效考核指标体系的权重。
2.绩效考核指标权重确定
通过设计好的Y支行绩效考核指标体系，编制各个层次指标体系之间的两两重要性比较的量表并赋予相应的分值。
（三）绩效考核评价
1.绩效指标体系分值确定
在进行考核之前，必须先了解各项指标所占分值。目前，省行对Y支行绩效考核体系的评价总目标分值为100分，现根据各个指标在整个绩效考核体系中所占权重分别赋予对应的分值。
2.绩效指标数据获取及界定
绩效考核数据的获取也至关重要。Y支行的绩效考核指标获取具体为：财务维度的数据全部通过财务管理系统获取；客户维度的数据主要从两方面获得，客户增长率与核心客户占比通过国内结算与现金管理部客户分析系统获得，客户满意度通过前台客户评价系统获取；内部业务流程维度，出入金故障次数通过信科系统获取，业务处理效率通过运行控制系统获得，不良贷款发生额通过信贷系统获取，业务差错率通过后台稽核系统获取，新产品和服务的投入通过创新科技系统获取；学习与成长方面，员工满意度通过在线调查系统获取，核心员工保留率、员工业务能力的提升通过EHR系统获得，以客户为中心的企业文化通过客户调查问卷获取。在对Y支行进行绩效考核之前，需要对相关绩效指标标准进行界定，并列举具体计分方法，其中，绩效标准主要根据Y支行战略计划指标分解而来，计分方法主要根据省行人力资源管理部绩效考核办法制定（表4）。计算方法是用所确定的绩效指标与实际所获得的绩效比乘以各指标所赋分值，例如：净利润得分=实际净利润/绩效标准*分值，以此类推计算出各指标分数最后汇总就是Y支行综合绩效考核得分。需要特殊说明的是由于内部流程各指标绩效标准的特殊性，其计算方法也有所不同，具体如下：（1）业务处理效率：参照运营控制系统；（2）不良贷款发生额：50万元以内2分，50万元~100万元1分，100万元以上得分=（100万元-实际发生额）/50万元；（3）业务差错率：1%以下2分，1%~2%1分，2%以上不计分；（4）新产品和服务的投入：2件及以上4分，1件2分，0件不计分。
3.绩效等级划分
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就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。
以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。
二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素
从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。
(一)人工成本
人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。
(二)物质消耗成本
目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。
(三)能源消耗成本
饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。
概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。
三、对低成本策略
饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。
(一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分
低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。
(二)加强员工的危机意识
饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。
(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础
饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。
(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系
饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。
(五)增收与节支的关系
饭店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,饭店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。
(六)财务部门是实施成本运作的关键
饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略,而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;(2)是否有利于提高顾客满意度;(3)是否有利于增加营业收入。
财务部门不仅仅是一个算账的部门,而是要参与经营管理的全过程,从计划、控制到监督、协调,既要懂财务,又要懂业务,财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。
四、成本控制的方法
(一)预算控制法
预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。
(二)主要消耗指标控制法
主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部分指标实施严格的控制,以保证成本预算的完成。
(三)制度控制法
这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。
(四)标准成本控制法
标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。
(五)目标成本控制法
目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。
(六)全部直接成本控制法
五、劳动力成本的控制
目前,国有饭店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30—35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。
降低劳动力成本具体的措施有以下几点:
(一)撤并部门
比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤消。
(二)职能分解落实
饭店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随意并岗。
(三)竞聘上岗
竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。
(四)满负荷工作制
满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。
(五)人员分流
这不是靠饭店自身就能解决的问题,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。
六、能源的成本控制
能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:
(一)制定管理制度
主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。
(二)建立科学、细致、严格的能耗标准
主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。
(三)宣传、灌输节能观念
鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。
(四)动态管理能源
依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。
(五)技术改造
如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的却是十分可观的很大一笔钱。
七、物料消耗控制
饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。
(一)采购
主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。
(二)验收、库存与领料发放
这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收;降低库存。
对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。
(三)物料用品的有效使用
这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。
(四)鼓励并落实基层的节约措施
饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度。
(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训
八、饭店整体上的低成本战略措施
(一)加强思想教育
随着时代的变化,如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱”道德口号所能奏效的。对饭店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。
(二)组织建设
实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发,形成全方位、层次明、职责清的组织网络。
(三)制度建设
饭店成本控制过程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。
(四)全过程成本控制
饭店成本控制的一般运作模式为:预算(决策)目标(指标)分解动态中的营运分析、控制与调整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)财务评估与顾客评估总经理评估考核及奖惩制订新的目标,完善规章制度争取顾客更好的评价和更佳财务效果年终审讲、评议。
(五)尽可能推行全部直接成本法
这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本,单独核算。
(六)划小核算单位
我国饭店通过实践,摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法,即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。
(七)尊重员工的创造性和积极性
鼓励员工参与成本控制,关键还在于有效落实各种奖励办法,使成本控制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。
篇7
[摘要]入世后的我国保险业将迅速与国际市场接轨、融合，而目前困难重重、营销机制残缺不全的财险业将面临严峻考验。要巩固市场、摆脱困境、启动消费、寻求发展，就必须对财险市场营销机制进行完善和创新。创新的重点是财险营销观念、营销策划、市场定位、管理体制、销售系统、产品研发机制、培训与服务机制等。
一、创新财险市场营销机制的紧迫性
20世纪90年代中期以来，随着我国保险市场的不断开放和日渐成熟，经营主体迅速增加，市场竞争也日益加剧。特别是实行分业经营后，寿险业率先引进了国际先进的营销理念与营销机制，使其业务经营日新月异，并很快成为保险业的主体。与此同时，财险业则抱残守缺，仍沿用传统的经营方式，导致公司竞争力下降，业务徘徊不前，经营陷入困境，行业地位下降。为了摆脱困境，寻找新的发展出路，一些有远见的财险公司也开始着手探索财险营销方式。但由于受主客观条件的制约，目前国内财险公司运作的营销机制很不完善。可以说仍停留在初级的、以“生产”和“产品”为中心的营销阶段，只重视保险产品的推销、促销、销售渠道及相关策略的运用，尚未真正建立起“立足顾客需求，实现各方共赢”的符合现代市场营销原理的财险市场营销机制。这种狭隘而残缺落后的营销机制，不仅妨碍了市场的拓展和财险业的健康发展，也影响了公司竞争力与自身效益的提高，因而亟待创新和完善。
其次，根据我国入世前的承诺，国内保险市场不仅要加快对内开放，尽快消除垄断，而且将从今年起逐步对外开放直到3、5年之后完全开放。针对这一紧迫形势，若不尽快更新观念，创新市场营销机制，迅速与国际营销机制接轨，那么，我们在同机制完善、实力雄厚、经验丰富的国外同行竞争中，必无招架之势及还手之力，只能坐等市场和人才不断流失。因此，要巩固市场，占胜竞争对手，就必须尽快行动起来，向国外同行及寿险同行学习，不断完善和创新财险市场营销机制。
再次，启动财险市场需求，向社会提供优质高效服务，也需要创新营销机制。随着市场的日益成熟和社会消费水平的普遍提高，顾客对保险产品及保险服务的要求也越来越高。只有通过创新财险营销机制，才可能以顾客作为经营核心，真正急顾客之所急，想顾客之所想。并通过市场调查、细分等，开发出顾客需要的保险优质产品和服务，最大限度地满足其需求，同时也促进财险业的更快发展。
二、现行财险市场营销机制的缺陷
现代保险市场营销是指保险公司为了充分满足顾客现实与潜在的经济保障等需求，实现自身经营及社会目标，而依法组织进行和市场有关的一系列经营销售活动过程。具体包括营销的理念与体制、营销活动的策划与管理，营销战略及策略的制订与实施，团队建设与管理，市场调研预测与供求关系分析、市场细分与目标市场选择及开发、保险产品的研制开发与推广、产品销售实务与促销策略、人员的培训与激励等内容。我国现行财险市场营销是不健全的，主要表现在以下六方面：
1认识片面，营销观念落后。在各财险公司，营销观念还普遍停留在以自我为中心的“产品观念”或“销售观念”阶段，一味强调自身经济效益，而忽视了顾客及社会的利益。有的认为营销就是把保险公司的险种想法卖给顾客；有的认为营销就是面向社会招聘人员，再经过短训后推销针对个人的分散性业务，发挥拾遗补缺作用；有的认为财险业务只宜于直销，而不应上营销；有的认为财险营销时机尚不成熟，应谨慎发展或等上级公司有了政策和办法后再说。总之，关于财险营销的认识可谓五花八门，众说纷纭；对财险营销的态度则既有大胆实践的，也有谨慎观望的，当然也有反对的。可以说，上述认识都有失偏颇，财险营销观念亟待改变。
2调研预测薄弱，市场定位残缺。市场调研和预测是现代营销的基础，市场定位则是营销的关键。但由于受错误观念及粗放经营方式的影响，各财险公司尤其是基层公司均不重视市场调研和预测工作。特别是分业经营以来，不仅未增加相关人力及资金，而且大多撤并了调研机构，减少了调研人员，使该项工作近乎停顿。受此影响，相应的市场细分、目标市场选择、产品研发等便无法开展，市场定位也无从谈起。目前，财险市场上的各家公司几乎未对公司自身及保险产品进行定位，没有明显的经营特色，而是相互模仿，盲目竞争。
3销售渠道单一，市场拓展乏力。国内财险业务自恢复以来，一直习惯于依靠公司外勤直接展业，并辅之以兼业等简单的销售方式，缺乏系统完善的营销体系。这种方式在业务恢复前期发挥了重要作用，但随着保险市场的日益成熟及顾客需求的多样化，则不利于保险公司的业务拓展，也不利于公众保险意识的提高及保险商品的销售。
4保险产品单调老化，保险促销系统性差。多年来，顾客和市场发生了很大变化，但由于忽视市场调研和产品开发，目前市场上的财险产品不仅数量少，而且各公司的产品相互“克隆”、功能雷同。各公司虽开发了一些新产品，但仍缺乏系列性及差异性，从顾客的多样化需求来看，仍显得单调老化、层次少、创新不足。就保险促销系统来看，各公司大多采用保险广告、公共关系及销售推广等零星的、不连贯的促销方式，尚未形成一个完整系统的促销网络。
5培训与管理滞后，从业者素质较差。由于缺乏统一的领导与规范，各公司往往各自为政，随意试办财险营销。加之受专业人才及经验短缺的影响，基层公司普遍缺少组训讲师及营销主管，进而导致营销培训不足，营销管理滞后，从业人员素质较差的不良循环，制约了财险营销的发展。有的从业人员甚至用欺瞒顾客、贬损其它公司、回佣等不正当手段诱使顾客投保，这不仅违背了保险职业道德规范，也损害了保险公司以至整个保险行业的社会形象。
6营销大环境欠佳，服务机制尚不完善。就营销大环境而言，一是国家的相关政策不够宽松，约束较多，限制了财险营销机制的建立和发展。如分业经营的限制，经营地域的限制，中介机构较少，对营销员身份定位不明、税负重、手续费标准偏低等等。这些都影响了保险公司及人的营销积极性。二是各保险总、分公司对财险营销的看法不一，扶持力度不够，缺少相应的制度、办法和措施，也影响了基层公司投身财险营销的积极性。三是保险监管机构及行业组织的扶持服务力度不够。
从保险服务机制方面来看，也有待深化和完善。长期以来，各财险公司普遍忽视保险服务，大多把精力放在产品销售和保险理赔上，日常性的各种服务未受重视，服务机构及相关制度建设严重滞后。近年来不少公司推行“三个中心”建设，配备了一些专业设备和人员，开通了24小时服务热线，开发了一些延伸服务项目，受到了社会好评。但总的来说，我们的服务机制、服务项目、服务范围及品质等，仍同国外同行及社会要求相差较大。尤其是“顾客满意”的服务观念尚未深入员工之心，未能贯穿于保险服务活动的全过程，亟待予以落实。
三、创新财险市场营销机制的设想
1观念创新，建立科学的财险营销机制。现代市场营销观念的精髓是：以顾客为中心，为其提供满意的优质产品和服务，并在自觉维护顾客利益及社会利益的基础上，巩固与发展客户群，进而实现自身的良性循环和持续稳健的发展。建立财险市场营销机制，其主要内容是：通过科学的调研、预测及市场供求分析，细分和挑选适合本公司发展的目标市场，制定可行的发展战略、策略及科学的管理制度，研制开发顾客满意的保险产品和服务，建立便捷通畅的销售渠道及精干高效的销售团队，灵活运用激励手段及促销策略等，以创新的思维、周到的服务，实现顾客、社会及公司的共赢。
2科学策划，准确定位。财险市场营销是一个事关公司未来发展、涉及方方面面的系统工程，事先的科学策划至关重要，可收到事半而功倍的效果。因此，各保险总、分公司皆应广招策划精英，组建企业的“智囊策划团”，专司市场宏观调研及预测，制定公司的营销战略、体制及策略，实施公司的市场定位，创建企业品牌，策划其它重要营销活动，并进行财险营销的宏观调控与推广，确保各项战略目标的如期实现。准确的定位是保险公司取得竞争优势的重要途径，也是顾客需求与公司资源能力的充分交融及相互满足，有利于公司的永续经营和发展。保险公司可根据自身实力及在市场竞争中的现实地位，准确选择定位策略。（1）市场主导者的定位策略。凡入市早、规模大、产品及服务数量多、质量优的保险公司多为市场主导者。其定位策略是：积极防御、巩固既有市场，不断创新产品和服务，努力提高市场份额及盈利能力，确保可持续发展。（2）市场挑战者的定位策略。市场挑战者多为与主导者实力不太悬殊，且处于迅速上升期的公司。其定位策略是：努力完善自己，积极寻找市场主导者的不足和缺陷，并通过低廉的成本，差异化的产品、科学的策划及优质的服务手段，争夺市场，发展壮大自己，尽早成为新的市场主导者。（3）市场追随者的定位策略。保险市场上的中小公司多为市场追随者，其定位方针是：仿效或迅速借鉴先进公司的畅销产品、服务或成功经验，尽快改进完善、转化为自己的竞争力，再采用灵活侧击战术抢占市场，实现盈利与发展。（4）市场补缺者的定位策略。对市场上竞争力较弱的中小公司，可避开强手，寻找空缺市场，开发专门的产品和服务去占领它，从而确保自身的生存与发展。
3创新营销管理体制，适应入世需要。财险营销管理具有自身的独特性，特别是在入世后外资公司大举进军的今天，必须尽快改革现行不规范的营销管理体制，积极引进并推出适合国情、司情的营销管理体制，实现与国际接轨。其一，应建立科学的“系统垂直领导，分级管理”的营销组织机构，专门负责营销建设与管理。在充分运用好各种营销资源的前提下，做好内设机构的整体协调及功能定位，在组织体系上逐步形成“大营销”格局。其二，同步改革现行的人事、用工及分配制度，形成“全员营销，人人参与”的氛围。其三，应建立健全与此配套的风险控制机制，确保公司能稳步发展，综合效益不断提高。针对新的营销组织机构、人事用工、管理模式及运行机制等方面的重大变化，应制定更严密的营销管理办法及各个业务环节、财务环节的管理制度和内控制度，防范和化解营销制度可能带来的潜在风险。
4整合销售渠道，创新分销体系。销售渠道是公司经营的重要环节，也是营销组合的重要因素，事关市场营销的成败。因此，在竞争激烈的市场形势下，亟待全面整合仅靠员工直销及机构兼业为主的财险销售方式，及时创新营销网络。网络创新的依据是市场需求、产品特点及自身的资源状况；创新的方式是完善直销及机构，增加营业网点，利用电子传媒销售，利用保险及经纪公司销售，发展个人人销售以及银行、邮政等网络销售；创新的目标是构建系统全面、多层次、方便快捷的销售系统；创新的目的是最大限度地方便顾客消费，节约他们的时间、精力和体力耗费，实现顾客满意的营销宗旨。
5创新产品研发机制，尽快建立保险超市。保险产品的研制和储备是营销战略中极其重要的一环，也是营销组合的基础。创新产品研发机制，尽快建立保险超市，既可最大限度地满足顾客需求，又能最大限度地拓展市场，推动企业的更快发展。因此，各保险总、分公司不仅要建立保险产品研发机构，还应建立产品的动态研发机制。既要做到“研究—储备—改造—开发—试验—推广”的动态良性循环，也要建立“研究一批，储备一批，开发一批、推广一批”的产品创新机制，为保险超市提供源源不断的优质产品。
篇8
一、从战略高度制定人力资源长期规划
创新是快速提升企业核心竞争力的有效途径。结合企业发展的定位和战略，加强人力资源深入研究和规划，提出人力资源五年发展规划。一是深入研究人力资源规划，分专业做好人力资源的现状分析与需求预测工作，实现用工的计划管理，为实现人员合理调配奠定基础。二是适时引进合格人才。确保人力资源在各个时点能够供需匹配是企业保持正常生产运营的前提，针对高级技术人才、技工、复合型管理人才相对短缺，人力资源储备不足等问题，从企业生产的实际出发，科学分析现有管技人员队伍、技能人才队伍的状况对公司发展所需的各类专业技术人才进行定期预测，分专业、分层次提出人才需求计划。积极吸收大学毕业生进入企业，逐步形成人才后备梯队。与此同时，鼓励并大力支持职工参加自学考试、函授、脱产、对口单招和继续教育，加大选派优秀人才赴先进企业参观学习交流力度，积极聘请有关专家教授来公司授课，从而快速有效地促进人才素质的提高。三是结合同业对标工作的开展，客观做出人才当量、培训经费投入率提升目标，深入分析影响因素和调整措施，结合中层干部队伍、技术人才队伍、技能人才队伍三支队伍建设，持续做好研究工作，重点实施职业通道建设，为优秀人才的迅速成长提供良好的环境。同时，做好公司定员定额管理的基础准备工作。四是加强人力资源规范管理。建立和健全人才和人事管理各项规章制度。如《聘用管技人员实行准入考试的规定》、《关于加强人事管理工作的若干意见》等，进一步规范了人才和人事管理的程序、标准和条件。在干部考核上，不断完善科区级领导班子和管技干部年度考核办法，在人才的使用上，我们要严格实行民主推荐、任前考核和集体研究的选才程序，对人员结构相对老龄化的问题，按照公开招聘、公平竞争、双向选择的民主方式，积极选拔年轻力盛、吃苦耐劳、工作负责、求实上进的人才，充实到技术、管理以及关键的生产岗位中去，大胆提拔使用。
二、重视人力资源培训和开发
将“三支队伍”建设作为构筑人才高地的核心任务。努力建设一支德才兼备、知识全面、经验丰富、具有开拓精神和驾驭市场能力的高级经营管理者队伍；一支代表先进水平、具有技术创新能力、在所从事学科领域或者专业岗位上起骨干和领导作用的高素质专业技术专家队伍；一支爱岗敬业、素质优良、技艺精湛的高水平技能型人才队伍，“三支队伍”是企业生存与发展的源泉和生力军。企业要根据员工在实际工作中遇到的实际困难积极开展各种形式的有针对性的培训。要建立培训激励制度，包括完善的岗位任职资格要求、公平公正客观的业绩考核标准、公平竞争的晋升规定和以能力和业绩为导向的分配原则，提高员工的积极性，确保培训的质量。帮助员工制定个人职业发展规划，制定人员接替模型，为员工指明努力的方向，积极进行人才储备，以适应不断变化的外部环境；全面推行一体化培训模式，采取分层次、分专业的针对性培训方式，对各类人员进行了培训，加强培训基地的建设。直接吸纳专业科室专工直接提出培训需求，汇总形成公司全年培训计划，并由各部门采取日常培训和现场培训相结合的方式，将针对性培训工作落在了实处；重点实施职业通道建设，为优秀人才的迅速成长提供良好的环境。建立技术、技能人才成长通道，作为专家队伍的梯队加大建设力度，促其尽早成为各专业的专家。重点抓好中层干部培训，采取与矿区一流企业对接的方式，加速思维转变，为创建一流矿井做好人员思想和基础准备工作；提升管理人员培训，结合职员职级序列规范工作的开展，侧重于提升岗位胜任能力、工作组织能力、协调力、执行力；搞好班组长培训，结合班组建设，有针对性地开展分专业培训，加强专业管理的培训，提升班组长管理能力，在员工培训上，结合岗位工作，突出岗位培训、现场培训和比武竞赛培训。以“三个质量”，即：员工质量、工作质量、服务质量为指导，加强人力资源培训，为企业全面提升核心竞争力提供了有力的支撑。
三、提高绩效管理的科学性
绩效管理是人力资源管理中的一个难点问题，它是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。很多企业近年来不断深化绩效考核工作，推行新的业绩考核办法，建立起管理部门和二级机构差异化的考核指标和重点工作，开发研制工作任务管理系统，完善薪酬分配管理，通过建立激励与约束机制推进公司业绩的全面提升。具体做法：一是强化中层干部的绩效考核，考核其执行力、大局观、管理能力、组织协调能力等作用发挥情况。二是做好全体员工的绩效考核，重点考核工作的主动性、岗位职责履行情况及工作任务完成效果。三是加强劳务派遣用工的绩效考核，制定并执行岗位工作标准，采取分专业考核的方式进行。企业整体战略绩效相当于一棵大树，只有“根深”（创新学习能力强）、“枝壮”（内部流程有效率）、“叶茂”（顾客满意度高），最后才能结出好“果实”（财务效益好）。
四、建立激励和约束机制，完善薪酬福利制度
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关键词：质量保证体系电梯安装维修探讨
Abstract: the special equipment manufacture installation modification perform maintenance quality guarantee system of present situation and problems measures means
Key words: the quality guarantee system elevator's installation maintenance is discussed
中图分类号： TU229文献标识码：A 文章编号：
随着中国经济规模发展，电梯产业也随之发展状大。安装维修的电梯数量急剧增多，形成了相当大的安装维修市场。如果忽视安装维修质量，会给电梯留下事故隐患，甚至导致发生重大的安全事故。如何提高电梯安装维修质量，确实保证电梯安全性能得到有效控制，除提高从业人员的职业素质和监管部门对违规行为加大监察力度之外，规范及落实安装维修过程中质量保证体系（以下称“质保体系”）的有效实施成为重要手段之一。
1电梯安装维修过程中质保控制环节的现状与存在问题
2007年国家质检总局了TSG Z0004-2007《特种设备制造、安装、改造、维修质量保证体系基本要求》、TSG Z0005-2007《特种设备制造、安装、改造、维修许可鉴定评审细则》从规范和科学的角度，明确了制造、安装、改造、维修企业质量保证体系基本要求、基本要素及基本内容，成为企业建立质保体系的依据。本文仅对安装维修环节进行阐述。
目前，电梯安装维修过程中质保控制环节存在下述问题。
1.对质保体系重要性、必要性认识不够。笔者在实际工作中发现，目前相当部分安装维修企业抱着应付检查的态度，在申请安装改造资质过程中只为完成取证工作，建立了质保体系，但并未按体系实施，工作仅停留在制定体系文件表面上。由于中小型企业首先以生存为主，主要以销售为导向，要求安装维修过程要尽可能时间短，资金快速回笼。只要求加快安装维修速度，忽视了安装维修质量，较普遍存在没有必要严格执行质保体系的思想，质保体系不能有效运行。在日常的安装维修过程中，不执行质保体系内容，不明确质量控制系统之间、质保工程师与各质量控制责任人员之间等工作衔接控制和协调措施，质量控制环节中质量记录脱离实际任意填写，使体系运转仅限于文字之中，体系运转得不到保证。另外，市场中还存在安装维修工程任意转包及对安装改造资质证转借等现象。
2.企业中缺少高素质的质保体系控制人员。目前，电梯安装维修从业人员中良莠不分，职业素质参差不齐，达不到相关法律法规及规范的要求，一些人员既不懂相关法律法规、专业技术又不清楚质保体系相关内容，质检人员不熟练掌握检验项目的检验方法，质控人员不熟悉负责的控制环节的操作要求和规程，导致体系控制环节无法正常得以控制。
3.缺少高素质的安装维修人员。部分电梯安装维修从业人员唯利是图，包工包料，能省就省，能快则快，凑合现象严重，不按图纸工艺、管理制度要求进行施工，对电梯安装维修过程主观随意性大，未在安装维修过程中进行必要的安全管理和质量控制，从而使电梯没有可靠的质量保证。
2质保体系有效落实的措施
1.企业领导层应统一认识，重视质保体系重要性、必要性，使之明白安装维修质量是企业的生命，一个企业要想在竞争中生存，要想使安装维修的电梯质量符合国家有关法规、标准和规定，保证其安全使用，就必须把影响设备质量的多种活动、因素进行妥善的组织，对技术、质量和人员的各种因素进行控制，以减少、消除、特别是预防缺陷的产生。因此建立质量保证体系是企业发展、生存的需要。企业应认识到良好的质量是企业品牌和竞争力的核心，质保体系的有效运行可以使安装维修质量得以稳定，可以引导企业安装维修出质量有保证的设备，就会获得较好的口碑。在现代社会，企业要想长期盈利，走向强盛，就要赢得永久顾客，保持顾客忠诚度，提高顾客满意度，良好安装维修服务将成为企业确立市场地位和赢得竞争优势的法宝。
2.引进或培养高素质的质保体系控制人员。使其对质保体系知识的掌握专业化，不仅熟练掌握质量控制的实际内容及质量控制系统之间、质保工程师与各质量控制系统责任人员之间等工作接口控制和协调措施，而且在实际安装维修过程中保证每个质控过程有效运行，以满足安装维修质量控制的要求。
3.加强监督引导。有关职能管理部门应普及质保体系的相关知识，加大质保体系运转的检查，从外部环境促使企业内部因素发生变化。
3质保体系评价手段
安装维修企业在取资质证时，都制定了符合自身的质保体系和相应的质量记录。企业对体系运转情况（质量方针、质量目标和控制环节等）每年定期进行内部审核和管理评审。怎样做到让自身的质保体系不要束之高阁而应有效运行，要做到不仅要加强重视程度、聘请质控人员，而且还要从制定的质保体系每个具体质控环节严格控制。TSG Z0004-2007《特种设备制造、安装、改造、维修质量保证体系基本要求》第五条就为企业提出质保体系质量控制的各个环节（包含18个基本控制要素）且明确了工作依据、工作程序、工作见证实施控制的质量记录和见证资料。由于质保体系包含内容多，涉及到企业的各个部门及控制环节各质控环节和质控点，各质控环节和质控点或多或少存在问题和不足。因此企业应在质保体系的各个质控环节具体内容上注意常见问题及处理办法，提高质保体系运转的质量和效率。
评价质保体系的运转通常运用的手段，笔者仅对要素中几点进行简析。
1、在质量方针和目标制定和落实方面。质量方针是否符合企业质量意图和质量方向，质量目标是否建立在企业的质量方针的基础上，承担责任的各级人员是否理解本岗位职责。并可以通过企业内部审核、培训及考核办法，了解真实情况。
2、在文件和资料控制方面。文件和资料的分类是否明确，检查对文件的控制是否做到了严格的编制、审批、会签、、发放、回收、保管、销毁等相关质量记录。
3、在安装维修工艺执行情况方面。在实际工作中，有关安装维修活动应按工艺文件的要求进行。如遇工艺不能正常进行，要追查是工艺制定不合理，还是工装设备、人员认识问题，如确需变更应按规定要求进行变更、审批。
4、在签订合同且履行控制控制方面。需要认真对合同执行法律法规安全技术规范标准及技术条件的情况进行审定，在合同签订前期、履行合同中期、终结合同后期都要进行必要的评价及反馈，实时全程监控。
5、在检验与试验控制方面。应在安装维修过程中及完毕后，要求检验人员认真按照质保体系制定的检验程序、检验方法、检验记录进行过程和最终检验并且填写审核确认。
6、在质量改进与服务方面。在安装维修环节所发现的问题是否及时反馈处理，有无书面处理手续，处理结果是否妥当。检查用户反馈来信、来电是否有记录，反馈的情况一定要查找原因，并对处理意见和解决情况进行反馈。企业应及时组织学习质保体系内容，查找存在问题，进行质量改进。
7、在内部审核、管理评审控制方面。是否按“手册”要求对质保体系进行定期或不定期审核，有无会议记录及审核记录，对审核中发现的问题是否采取了相应的纠正预防措施。
8、在职责和权利设置方面。要体现部门独立性、相互制衡性和相应衔接的原则。
篇10
“精细管理”，就是运用精细的思想，消除企业管理活动中那些不创造价值的环节和流程，以最小的浪费、最低的支出创造最大的价值。简单的讲，精细管理就是细分，就是细化、就是具体。精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。铁路运输生产具有联合生产、工序作业并串行共存的的技术经济特征，多要素投入、多产品产出，因此调度指挥在铁路运输生产中处于核心地位，为了及时完成运输产品供给，需要协调车、机、工、电、辆等多工种作业等。经过近百年的发展，铁路运输作业规范化已经达到了一定的水平，因此铁路运输管理亟需向更高层次的精细化管理进行转变，这使得精细管理在铁路生产中不仅适用，而且必要。
二、铁路运输实施精细管理的重要意义
1. 精细管理是重塑铁路微观组织单元的重要工具
精细管理产生于规模化大生产过程的有效协作的需求，也是实现高效低成本生产的有效管理技术。精细管理几个非常重要的特点是准时化、精细化、规范化、标准化、信息化和简单化等，并以准时化为最典型特征。精细管理在生产无形产品的交通运输服务业中更加实用，能够实现企业微观组织单元结构的优化，运输资源投入的节约，运输产品产出的增加，以及企业经营绩效的改善。随着精细管理的推进，铁路运输资源得以整合，铁路运输组织得以优化，铁路运输生产流程得以梳理，铁路运输企业能够更敏捷地对市场需求做出反应，把更大规模的客货空间位移生产活动建立在节约型运输企业基础之上，这也为产业层次和宏观层次强度更大的制度变革奠定了坚实基础。
2. 精细管理是有助于提高铁路运输效益，提高服务质量
铁路精细管理能够减少和降低运输产品生产过程的无效环节，改善运输产品的数量和质量，实现重量、速度和密度的有机统一。通过组织始发直达列车、大编组以及优化运行图和日常调度指挥，精细管理可以提高线路通过密度、提高货车静载重、提高列车运行速度，同时减少机外停时等无效浪费环节。
铁路运输生产系统十分复杂，单一作业内部或多种作业间的关系复杂，组成的生产链条长，铁路复杂生产系统中任何一点产生的不确定性随时会打乱按图行车的运输生产。铁路运输生产会遇到环境不确定性、市场不确定性、生产系统复杂导致的不确定性和人为不确定性等诸多不确定性，只有通过精细管理规范铁路运输生产过程，降低或消除各种不确定性，提高运输生产的准时化生产水平。精细管理可以提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
3. 精细管理可以更好实现运输生产的网络经济性
规模经济和范围经济是经济学中两个基本经济现象。运输业作为一个提供极端多样化产品的行业，在很大程度上其规模经济与范围经济密不可分。因此，只有通过精细管理来实现规模经济和范围经济的同构效应提高其经济效益。
4. 精细管理是运输安全生产的必然要求
铁路是大联动机，其运输生产过程是由车、机、工、电、辆等多工种、多环节协作完成，具有设备众多、种类繁多、布局纵横、职工岗位独立分散等特点，为了实现各工种、各环节的协同动作，必须做到严格有效的过程控制。全面推行安全风险管理，涉及安全管理的上上下下、方方面面，只有将安全风险管理责任落实到每一个人、每一个岗位、每一台设备、每一个作业环节，才能实现安全生产管理的全过程控制。实施精细管理，就是要把安全风险管理贯彻到“全员、全方位、全过程、全时段”，把安全生产标准化建设作为实现安全风险全过程控制的重要手段，确定风险控制重点，制定风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并抓好安全风险的日常监控。
三、铁路运输实施精细管理的三个要点
1.在生产体系中突出调度指挥机构的核心作用
由于铁路运输提供的是客货位移服务，其产品不能存储和调拨；同时，铁路运输复杂和庞大的生产系统又分布在广大的地理空间上。因此，运输生产效率的获得必须通过对空间和时间上的精准控制去实现，这使得铁路运输相比其他制造类企业更加依赖于生产调度指挥的过程控制。
表1 运输生产精细管理系统结构及目标
系统分类 子系统 子系统目标
运输组织指挥系统 调度指挥子系统 零切换时间浪费（各环节之间有机衔接，杜绝结合部的无效时间）、零停滞的运输计划、行车指挥、列车编组、客货运输组织（各项工作计划、安排、作业合理、标准，杜绝工作过程中的无效时间）。
车站组织子系统
运力保障系统 机车检修子系统 零故障、零不良、零停滞的机车（无故障、无隐患，杜绝无效劳动时间）；提供优质的机车牵引动力。
机车运用子系统
设备维护系统 工务设备维护子系统 零故障、零不良的线桥、道岔设备（无故障、无隐患、安全畅通）；提供优质的线桥、道岔设备。
电务设备维护子系统 零故障、零不良的信号设备（无故障、无隐患、安全畅通）；提供优质的信号设备。
车辆设备维护子系统 零故障、零不良、零停滞的客车、货车（无故障、无隐患、安全优质）；提供优质、运行安全的客车、货车车辆
行车辅助系统 供电子系统 零故障、零不良的供电、供水设备（无故障、无隐患、安全可靠）；为运输提供优质的水电服务
供水子系统
2. 在管理结构上突出站区的基础推动作用
车站是铁路系统各种生产要素、专业组织以及作业关系发生交汇和连接的关键位置，是运输组织中最基础的生产单元。由于传统的站区联劳协作制度，只停留在浅层次的沟通上，相互间没有制约，生产指挥缺少权威性，无法形成一个有机统一的整体。因此，为克服站区内各单位间接合部不畅、浪费严重等运输组织中的顽症，建立站区“一体化联动机制”，以所在车站为核心，各有关单位按照安全、正点、低成本、高效益地组织开行列车为统一目标，协调一致行动的生产组织模式，将站区这一区域性概念转变成实质性的管理单元。
图1 站区生产组织的基本结构
3. 在运输组织上突出装车地始发直达列车的拉动作用
货物列车是铁路运输的中间产品，按照运输组织方式的不同，货物列车可以分为始发直达列车、技术直达列车、基地直达列车、区段列车、小运转列车和摘挂列车，根据产品的运输效率和运输组织成本来分析，始发直达列车是具有高效率、低成本的优质产品，因此组织装车地始发直达列车是按照铁路运输规模化发展的需要，体现集约化经营、低浪费、高效率的运输组织模式，其开行越多，运输生产中的无效与低效作业就越少，运输效率就越高，支出成本也就越低。把装车地始发直达列车作为拉动运输组织向精益化迈进的重要手段，并将着力点由车流组织前移到货流组织、货源组织，重新调整货运资源布局，拉动吸引区内货源有序流动，实现货流集中化；采取分线分流、按线上货、按线承认、整线装车的方法，确定了定点、定线、定时间、定内容、定钩数以及点对点的始发直达列车组织模型，带动作业流程、岗位设置、劳动组织等各生产要素的基础性变革，可以从根本上拉动了运输组织的优化完善。
图2运输产品的分类
四、铁路运输企业落实精细管理的基本要求
1．强化管理基础的精细。
抓好精细管理的首要任务，就是要进一步理顺管理关系，结合生产力布局调整和劳动组织变革带来的基础性变化，在管理要素优化整合的基础上，对路局、站段各个层面的管理职能、组织结构和岗位设置进行细化完善，全面梳理各系统的管理制度、责任标准和业务流程，确保体系更完备、运作更规范、措施更具体、标准更科学，真正实现责权利对等。
一是要细化目标和任务。从路局机关到站段的各个层面，都要对目标、任务、计划、指令进行细化分解，真正做到目标任务项目化、指标化、数量化、精确化，做到事事有目标、人人有指标、项项有考核，形成管理的闭环。
二是要细分职能和岗位。顺应生产力布局调整、劳动组织变革等基础性改革的现实要求，以矩阵式、扁平化为目标，在整合优化的基础上进一步完善路局、站段各层面的管理职能、组织结构和岗位设置，做到企业管理体系健全、责权利明确到位，提高管理效率。
三是要细化制度和流程。努力适应铁路运输生产力的不断发展，特别是适应提速带来的全新变化和更高要求，全面梳理和细化企业管理制度和业务流程的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，在细化完善的基础上，将各项制度、流程作为推进路局管理的“重要依据”，作为规范干部职工行为的“基本准则”。
四是要细化定额管理。定额通常也被称之为“标准成本”，是编制计划和预算的依据，也是进行核算、薪酬分配和成本控制的基础。定额核定要以优化的生产业务流程为基础，依据不同的支出内容和方法准确测定业务流程各环节的支出额度，按照先进消耗定额开展对标、定标工作，剔除定额内容的不合理因素，将定额控制在路局目标以内，从而建立起先进的定额体系。
2．强化管理过程的精细。
充分发挥路局各部门、基层各站段的职能作用，结合各自不同定位，细化控制重点，完善控制措施，抓好管理过程的精细控制。
一是要深化运输组织精益生产。结合运输资源整合、劳动组织改革、作业方式变化和精益生产制的实践，坚持不停顿改进的原则，完善精益生产指标体系，促使各部门、各系统不断优化作业组织，实施跨系统、跨工种的“大流程”再造；充分体现精益生产的持续拉动作用，推动劳动组织重构，优化运力资源配置，全面提高通道综合利用效率、机车运用效率、客车车底利用率、货车周转率，最大限度地挖掘路局内部潜力，释放运输生产力。
二是要加强安全工作精细管理。在完善生产指挥体系建设的基础上，充分发挥以调度指挥为核心的“安全信息传递－突况处理－安全关键卡控”这一控制流程；对现场反馈的大量真实信息进行认真统计、细分，不仅要对突出问题进行及时处置，更应该从细小问题累计分析中找准问题症结，找准问题发展的方向和趋势，制定针对性措施并抓好落实。
三是要加强经营过程精细控制。细化方针目标，摒弃和修订既有生产指标中粗放的、重叠的、无效的、缺乏针对性的考核项点，按照资源管理和配置权限分层、分级、分站段对各项指标进行细分，探索构建全新的方针目标管理体系。
3．强化考核评价的精细。
一是要完善绩效考核机制。深化完善经营业绩考核实施办法，规范业绩考核工作程序，严格责任追究，注重经营结果和质量，加强经营过程的控制和优化；要积极探索实施站段多经脱钩后站段经营业绩考核办法，体现责任、风险、收益的对等；要完善工效挂钩和“一体化”分配激励机制，实现调控手段有力、导向作用明显、挂钩指标贴切、分配关系合理、促进精益生产和精细管理的目标。
二是要加强管理细分考核。要明确细分的最终落脚点，在细分的基础上，对现场反映出来的一系列违章违纪和安全问题，都要分析查找管理层的责任。要通过细分找关键点、薄弱点、问题点，找各部门的责任，找管理层的责任，明确我们应该补强哪些工作，应该细化哪些责任，应该完善哪些措施，切实保证问题能够及时地暴露、及时地发现、及时地收集、及时地整改提高，实现对现场的有效直管。
五、结论
将精细管理技术引入铁路运输生产领域，是铁路运输生产组织方式的创新，也是提高铁路运输效益的重要管理技术。实施精细管理，首先要对运输生产系统进行分类，建立各子系统的精益生产管理目标，突出调度指挥系统在运输生产中的指挥协调作用，其次要建立合理的站区管理模式，实现各项作业间的区位协作，第三要细化产品管理，以装车地始发直达列车为运输组织的核心产品，细化组织的各个环节，提高运输系统的效益导向，进而改善运输组织的效率。
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