公司运作管理制度范文

导语：如何才能写好一篇公司运作管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：水运工程质量；监督管理；策略

Abstract: water project construction projects in China is an important part in promoting economic development and the construction of socialist modernization country play a huge role. Especially since the implementation of reform and open policy, our country and other countries of the political, economic and cultural exchange more frequent, the social development made remarkable achievements, including water project construction also has achieved great development and progress. This article mainly from the degrees port &waterway engineering and port &waterway engineering quality basic knowledge, the current water project quality supervision and the problems existing in the management, and water project quality supervision and management strategies to thinking.

Keywords: port &waterway engineering quality; Supervision and management; strategy

中图分类号：TU201.2文献标识码：A 文章编号：

一．对水运工程及水运工程质量的基本认识

1. 水运工程的特点

1）工程规模大，要求高

水运工程一般是大型建筑工程，需要投入较多的人力、物力和财力，以满足工程项目的顺利展开。由于建设的过程中细微的失误就可能造成极大的损失，因此，对工程建设有着较高的要求。

2）施工环境差，水中作业多

水运工程顾名思义就是以水为伴的工程，大部分的施工项目都要在水中或者水底进行，受水流、潮汐、台风等的影响比较大，施工环境较差。

3）受季节因素影响大

由于水运工程是在水上进行作业，容易波浪大小、潮位变化等的限制，受季节因素的影响比较大，因此适宜施工的时间比较少，对工期的影响较大。

4）工种多，机械杂

水运工程一般包括路上工程和水上工程两部分，既有室内作业，也有室外作业，因此施工的工种比较多，所需的机械设备类型多，这就在无形中增加了工程施工的难度。

2. 影响水运工程质量的因素

1）人为因素

水运工程建设的领导者、指挥者、以及施工者等都会对工程的质量产生一定程度的影响。但是目前大多数人员的专业素质和技术水平较低，质量意识淡薄，对工程的质量带来了不少的隐患。

2）机械因素

机械是水运工程建设得以顺利进行的关键因素，机械的好坏和工程的质量密切相关，在一定程度上决定着工程的质量。但是在实际的建设过程中，由于机械能够不合格、维修不及时、保养不足等，使得工程的质量出现了不少的问题。

3）材料因素

施工材料是水运工程建设的物质基础，直接决定工程的质量，因此对材料有着较高的要求标准。但是由于工程建设中对选购的材料缺乏专业的检验人员、材料保管不规范、施工单位偷工减料等原因，工程容易出现教大的质量问题。

4）工艺因素

工程的施工工艺也对工程质量有着较大的影响，深刻影响着工程的经济和社会效益。例如工程结构不合理、方案考虑不周全、设计蛇毒不够、任意改变施工方案等，都会影响到工程质量。

5）环境因素

这里所说的环境因素一般包括自然环境、管理环境、以及劳动环境等。在施工过程中任何一种环境因素都会影响到工程质量和工程进度，因此必须要尽可能地创造良好的施工环境，以确保工程的质量。

二．当前水运工程质量监督与管理中存在的问题

1. 责、权、利的划分不明确

在现实中，工程质量监督机构和政府行政部门以及企业间的责、权、利的划分不明确。政府行政部门在委托执法的过程中，只是委托了责任，并没有给予相应的权利，造成监督机构的监督力度不够，作用难以发挥。而建筑企业在进行工程项目施工时，认为进行工程质量监督的责任完全是监督机构的，从而忽视了企业内部对工程质量的监督和管理工作。

2. 质量监督人员的专业素质较低

质量监督工作是一种专业性强、技术含量高的职业，它不仅需要监督人员具备较强的专业职能和丰富的专业知识，同时还要求监督人员掌握本行业和其他相关行业的法律法规和政策，融入到质量监督的各个环节、各个层面中去。但是，当前从事工程质量监督管理工作的专业性人才较少，缺乏必要的理论和实践经验，使得质量监管工作难以全面落实。

3. 工程质量监督和管理法规不健全

在进行工程质量监管时，由于缺少统一的质量监督管理规范，不同地区、不同单位、甚至是不同人员在对质量监管执行标准上存在着不同的理解，在执法程序上也各不相同。一些监管机构过于看重书面程序，使得监管工作复杂化，从而降低了监管效率；同时一些监管人员在监管过程中比较随意，给工程质量埋下了安全隐患。因此，国家必须要制定统一的监督管理法规，健全工程质量监管程序，以确保工程的质量。

4. 工程质量监管缺乏科学检测手段

经过二十几年的发展，我国的工程质量监管工作取得了较大的发展，在监管设备和管理水平方面发生了较大的变化。但是随着工程规模和施工难度的不断增加，以往的质量监管设备已经不能满足实际工作的需要，造成工程质量监管缺乏科学有效的监测手段，对于工程中存在的质量问题无法做到及时发现和及时解决。

三．水运工程质量监督与管理策略

1. 健全工程质量监管法律体系

法律是进行工程质量监管的有效凭证和基本依据，但是当前在工程质量监管工作中存在的一个重要问题就是缺乏有效完善的工程质量监管法律体系，给质量监管工作带来了一定的困难。因此，健全工程质量监管法律体系成为当务之急。这就需要政府完善委托质量监管的程序，并出台规范工程质量监管的法律法规，同时还要明确对施工单位违反质量标准的处罚措施，对出现重大质量问题的企业加大处罚力度。

2. 完善水运工程行业的规章制度建设

各个行业都要有相应的行业规范和规章制度，水运工程行业当然也不例外。但是由于我国的水运行业发展历史较短，与发达国家相比还存在着较大的差距，在规章制度建设方面还很不完善，因此需要采取措施极力改变这种状况。我们可以实行水运工程的竣工备案制度、出台对质量监管人员的从业资格考核办法及定期培训制度、建立水运工程行业的规范标准和规章的定期修编制度等。

3. 引进先进质量监管方法和手段

科学技术的发展，为提高工程科技含量工作带来了良好的机遇，这在客观上同时也要求实现质量监管方法和手段的科学化。为了实现对工程质量的科学化监管，首先需要配备先进的检测设备和检测仪器，提高监管工作的科学性和准确性，及时发现和支出工程中存在的质量问题，消除安全隐患。同时还要逐步实现对工程质量监管的信息化管理，实现工程管理资源的共享，提高监管水平，实现监管手段的现代化。

4. 加强对工程质量监管人员的专业培训

质量监管人员主导着工程质量监管工作的全过程，对质量监管工作的成效产生重要的影响，因此监管人员的专业水平和业务能力就显得至关重要。面对当前监管人员专业素质普遍低下的情况，国家和相关部门要加强对他们的专业培训，增强他们的责任意识和工作能力，以确保工程的质量。

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2、科学提炼KPI指标，成功建立绩效管理体系。对胜任力模型运用有较深刻的运用。

3、积极参与企业文化建设及推行。

4、熟悉培训、招聘、薪酬模块。较强的洞查力与组织监督能力。

5、良好的组织与协调能力 离职原因： 发展 公司名称： 某集团公司起止年月：2007-09 ～ 2008-04 公司性质： 民营企业所属行业：商业服务 担任职务： 人力资源总监 工作描述： 1、依新法对行政人事制度进行修订。

2、人力资源管理制度修订与执行督导。

3、公司固定资产管理。

4、企业文化建设活动。

5、KPI及HU进行企业考核。

6、对广告、市场、销售等进行专业培训。

7、员工关系处理。 离职原因： 企业规模缩小 教育背景 毕业院校： 暨南大学管理学院 最高学历： 硕士 毕业日期： 2007-06-01 所学专业一： 企业管理（应用心理学） 所学专业二： 受教育培训经历： 起始年月 终止年月 学校（机构） 专 业 获得证书 证书编号 1991-09 1996-06 中山大学管理学院 经济学 经济学学位证、毕业证 2004-04 2005-01 培训机构 HR 人力资源管理师 2005-09 2007-07 人力资源管理方向 硕士学位 语言能力 外语： 英语 优秀 国语水平： 优秀 粤语水平： 良好 工作能力及其他专长 2008/06-2009/07广州亚太国际俱乐部 负责行政人事

1、将研究生课程中新劳动法内容熟练运用到企业中，处理员工关系;熟悉人事制度文书的合法化程序。

2、科学提炼KPI指标，成功建立绩效管理体系。对胜任力模型运用有较深刻的运用。

3、积极参与企业文化建设及推行。

4、熟悉培训、招聘、薪酬模块。较强的洞查力与组织监督能力。

2007/09-2008/04：某集团企业网络公司 人力资源总监

1、依新法对行政人事制度进行修订。

2、人力资源管理制度修订与执行督导。

3、公司固定资产管理。

4、企业文化建设活动。

5、KPI及HU进行企业考核。

6、对广告、市场、销售等进行专业培训。

7、员工关系处理。

2000/04—2007/6：某企业公司

所属行业： 外资企业

人力资源部 人力资源经理

全权负责公司人力资源部的运作 起草相应的岗位责任制、各部门工作流程、绩效考核制度、企业业文化创、员工培训制度及岗位薪酬制度创建兼管企业的行政管理并写出相应的管理制度，在企业中成功运行,成功的行政辅助能力。

1998/06--2000/02：民营企业

所属行业： 信息技术和互联网(计算机软硬件,通讯)

人力资源部 行政主管/人事助理

大型企业人事管理制度 公司行政日常事物管理制度 公司车辆管理制度 公司文书管理制度 公司行政制度 人力资源招聘制度 人力资源培训制度 人力资源绩效考核制度 成功利用人力资源配合企业运作,全权负责人员的招聘录用选择与晋升，公司管理制度的起草与推行，

员工的培训、考核。问题离职人员的处离与解决处理劳动争议。

员工职业生涯规划，公司薪酬体系的改制与推行。

修订KPI并不断推行。

负责办公室公共环境与设备设施等日常行政事务。

1996/07--1998/01：白天鹅宾馆 流利的英语听说读写

所属行业： 酒店

人力资源部部门 其他

成功对员工进行英语培训，深入了解现代化酒店运作 流利的英语口语 先进的电脑操作技术 吸纳先进管理酒店的方法.

特殊技能：人力资源管理师，多年HR管理经验。熟悉人力资源管理招聘、培训、薪酬考核、职业生涯规划、 企业文化筹建。善于与人沟通。成熟悉的办事风格。英语良好。优秀的行政人事管理经验，熟悉新劳动法。

一般技能：英语流利，电脑熟练（WINDOWS， PHOTOSHOP，PPT,WORDS,EXCEL,internet） 详细个人自传 2007/6 人力资源管理师

1996/06 驾驶执照B1

1996/06 中山大学管理学院毕业证书、中山大学管理学院经济学学士学位证书

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以改革为动力，推进保险公司内部各项管理制度的创新

越来越多的人已经认识到保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不只是传统的资源优势和资金优势。保险资源配置和经营管理能力的差异性以及保险公司利用这些资源的独特方式，形成了公司各自的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司的自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理中可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质参差不齐的情况下，实现公司的市场经营目标。

保险公司的内控管理制度建设应注重体制创新和机制创新，可以参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。

2003年车险管理制度改革是保险业的一次创新、体制创新、管理创新和实践创新，对国内保险业改革的深化、保险公司经营增长方式的转变、保险业务结构的调整以及促进保险业快速健康稳定发展将产生重大。保险公司应及时车险管理制度改革对公司的经营管理体制所带来的影响，最大限度地引入市场竞争机制，通过改革创新推动公司按照市场规则提高自身的核心竞争力。

按照公司内控管理制度的要求，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规行为以及违反公司内控管理制度的行为，必须认真进行监督和检查，加大处罚力度，还应及时修改和完善内控管理制度。

以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设

加强保险公司内控管理制度建设的目的是在新的市场和环境下，将以往保险监管部门的部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营并具备足够的偿付能力。以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营复杂程度的提高，保险监管部门例行检查和抽查的真实性、准确性、即时性和有效性遇到了严峻的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争日益激烈的大背景下，保险监管部门必须认真研究如何充分发挥保险公司的内控管理制度的积极作用，将保险公司的内控管理制度建设作为强化监管的重要，加强事后监管和偿付能力监管。保险公司则应该认真检讨和审视公司内控管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内控管理制度方面的缺陷和不足。

国际上一般将内部控制按职能划分为内部控制和内部管理控制两类。前者包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。后者包括与管理层业务授权相关的组织机构的计划、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况等。

保险公司总公司必须全面掌握分支公司的有关情况，如分支公司经营范围和经营规模是否相适应，内控管理制度建设是否完备和完善，权利与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全等。所有这些内容要求保险公司必须建立完善的内控管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对保险公司内部控制管理制度的建设和执行情况进行认真检查和监督指导。

以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制

保险公司应该具备全球化的战略眼光和合作意识，提高公司的经营管理水平和质量，积极主动地参与业内的竞争与合作。如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是内外资保险公司共同追求的目标。保险公司共同开发和利用保险资源、保险、保险信息，以及保险公司在经营过程中加强合作，是国际化经营的必然要求和发展趋势。从管理的层面上看，外资保险公司在内控管理制度建设方面的先进经验值得国内保险公司和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内控管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内控管理的意识；其次，应注重公司内控管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；最后，共同营造一种合作创新、共同发展的协作精神和协作方式。

以管理为目标，提高公司经营管理的整体水平

保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其职、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障。合理的组织管理结构可以把分散的力量聚集成为强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服官僚主义，提高工作效率；可以确保公司领导制度的实现。

围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应该加强内控管理水平，增强竞争能力，在日益开放的经营环境中立于不败之地。一是应建立高效的风险管理机制，并以此为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进对风险变动趋势进行的预测，有效进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格的监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益；四是完善公司内控管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。

以服务为理念，提升产品创新、服务创新的含量

产品创新能力反映了公司管理和竞争水平。保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，与保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的关系，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面。但同时我们必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在着保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等。

随着新《保险法》的实施，保险监管部门放松了对保险条款费率的管制，保险公司有了更大的条款费率制定权。因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，这是完善保险公司管理水平和内控机制的前提。

科技创新引导保险公司的服务创新。保险公司应在现有的基础上，加快化和化建设的步伐，促进办公自动化，丰富和拓展电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。

加强人管理制度可以促进服务质量提升。新《保险法》修改的一个重要是，加重了保险公司对保险中介入和中介业务管理的责任和管理责任。保险公司应根据中介业务的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。

，保险公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额。

提高保险服务质量的关键是靠保险公司服务意识的增强，靠保险公司服务的创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的体制、机构、业务、管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落在服务的创新上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司要高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，遵循公司的工作流程和管理制度，不能因人而异，降低服务水平和质量。以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为

保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内控管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的经营行为。内控管理制度是保险公司经营效益实现的保证，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，他们的经营行为直接内控管理制度的执行绩效。

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    非公众金融机构的急速发展扩张,适应了当前市场经济的需求,但因时间过短、机制监管缺失、人员专业性不强、投资风险意识差等因素,致使非公众金融机构隐含了巨大的行业风险。具体表现如下:(一)从业人员专业性不强非公众金融机构的从业人员往往是从各个行业刚刚转入金融行业,往往依照工商企业的运作规律运行非公众金融机构,所以普遍从业人员的专业型不强。特别是非公众金融机构的董事长和总经理往往可能就是房产开发商式的建筑包工头、煤老板等,对于非公众金融机构运行规律不是很清楚,大部分只看到了巨大的信贷利息收入,很少关心企业巨大的财务风险,还有很多人仍然按照民间借贷的方式在进行非法的运作。比如债务人无法支付高额信贷利息,采用威胁、人身攻击等非法手段,对社会造成恶劣影响。非公众金融机构的职员队伍不稳定,很多人只是觉得有力可图,从其他行业转入的,比如家电业务员就认为金融业务和家电业务一样,就进来做信贷业务了。同时大型的国有公众金融机构因待遇高、福利好、工作稳定、风险运作较好,致使很少有员工跳槽进入非公众金融机构,也是非公众金融机构从业人员专业性不强的原因之一。

    管理制度不完善非公众金融机构是在我国金融环境放开的前提下,私营资本按市场经济规律发展进入的结果。对于大部分公众金融机构如村镇银行、地方商业银行而言,有很多大型的国有商业银行持股,往往可以照搬国有金融机构的管理制度,基本上带有半官方背景,稳健推进金融业务,加强金融管理制度的执行。然而,非公众金融机构的发展在本轮急速扩张前就存在先天性制度设计不到位,管理制度不健全,属于摸着石头过河,边摸索边干的类型。经过本轮的急速扩张,在巨大的市场利益的驱使下,经营者往往只关心未来的收益,更少有人等加强内部管理制度的修炼了。超范围经营现象普遍非公众金融机构的发展要符合国家的金融法律法规,不得超范围经营。但事实是很多投资者设立非公众金融机构的初衷是先期取得进入金融行业的资格,拿到出生证,抱着侥幸心理,仍然在进行着民间借贷的信贷业务。比如,小额贷款公司只能以注册资本金进行放贷,一旦用完,只能定向从企业进行借贷或让股东追加投资,然后转放贷。但很多小额贷款公司仍然设法吸收居民存款进行放贷。典当行、信用担保公司、财务公司等无异于都在做着“挂羊头卖狗肉”的实质,变相放贷的超范围经营现象普遍。投资风险意识较差在巨大的中小微型企业融资困难的条件下,非公众金融机构按照市场经济规律,以资本的逐利性进行信贷无可争议,一方面是实体经济生产经营陷入困境,另一方面对于非公众金融机构而言是市场前景广阔,市场形势大好,所以非公众金融机构的投资收益还是很高的。但高收益就有高风险,企业所有者和经营者普遍投资风向较差,专业知识的匮乏、投资专业性不强,致使非公众金融机构在进行信贷风险管理方面存在巨大的风险。

    加大金融人才培养力度,强化进修学习,引入流通机制建议金融学校和高等院校要根据市场变化加大金融后备人才的培养,做好梯队建设,以实践教学为主,从快从严培养金融人才。对于现有非公众金融机构工作人员要强化政策性引导,强化进修学习,可以由金融主管部门牵头,定期或不定期开设金融相关课程,由非公众金融机构自主派员学习,颁发结业证书,强化实践操作和理论前沿;也可以由非公众金融机构和高等学校联系开设进修班,或定向在职培养金融人才;也可以由非公众金融机构出台激励政策让员工主动参加各种培训学习;还可以由金融主管部门牵头,让非公众金融机构主动派员到大型公众金融机构进行挂职锻炼和业务学习,管理制度学习等。同时建议引进金融人才流通机制,让公众金融机构和非公众金融机构在市场中竞争,减少人才流通的障碍,促进市场人才竞争。完善管理制度非公众金融机构可以和专业金融企业管理咨询公司合作完善内部管理制度;也可以和金融主管部门合作对内部管理制度进行完善;也可以和金融高校和管理专家建立内部管理制度完善机制;还可以和大型的国有商业银行或外资商业银行建立合作关系,对本企业内部管理制度进行完善。金融主管部门明确职责,加强协调监管目前我国金融监管实行的是分业监管模式:银监会统一监管全国银行、金融资产管理公司、信托投资公司及其他存款类金融机构;证监会对全国证券、期货市场实行集中统一监管;保监会统一监管全国保险市场。按照十二五规划纲要中要完善地方政府金融监管体制的要求,建议金融办承担主要监管责任。[1]各级地方政府要划分好各自部门职责,明确各自的任务,履行自身的监管职责,对非公众金融机构的融资渠道、投资信贷业务的售后、内部管理制度都要加强监管,这也是服务中小微型企业的一种社会责任。促使非公众金融机构在各自范围内经营各自业务,整理整顿金融市场秩序是金融主管部门义不容辞的责任。明确市场定位,加强自律管理,强化风险控制非公众金融机构不要想着做大企业、大银行,要沉下身来为小企业服务,重点定位为贷款零售业务。如小贷公司就应成为信贷市场的零售商,与商业银行错位竞争是小贷公司的生存之道。非公众金融机构要认清自身历史使命,明确自身市场定位,制定企业长远规划,勿仅仅以企业的商业利益为出发点,更应从社会责任,国家政策角度,服务社会,促进中小微型企业发展。减少超范围经营,扰乱金融秩序的现象,接受金融监管部门的管理。非公众金融机构还应加强行业自律管理,以自身的良好形象、纪律争取发展的空间。建议成立相应的民间协会,统筹学习相关的文件和精神,加强自我约束能力建设。非公众金融机构要系统学习金融企业财务风险控制,投资风险控制,建立严格的内部流程控制,制度控制和风险管控,减少投资业务的盲目性,提高风险投资意识。

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关键词：水泥企业；重组；管理制度整合

中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）18-0031-02

企业发展的实践表明，企业管理制度是企业战略规划实现的基础，企业战略目标的实现受限于企业组织管理制度和战略规划的适应性，因为良好的管理制度是各种生产要素有效运行的基本前提。成功的管理制度的整合可以用最少的代价发挥重组的协同效应，大大提高整合的效率和成功率。因此，中国建材在中外市场看好、企业发展持续稳定之际，中国建材依然将“管理整合”放在重要位置。

一、管理制度整合的内涵

企业管理制度是维系企业正常运作的各种章程条例守则、规章程序和标准办法等的总和，借以约束全体员工的行为管理制度的整合是指双方在企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等方面的协调规范，减少因双方制度差异造成的信息沟通障碍与信息处理成本，提高重组后公司内部管理与经营效率，由此带来管理协同效应[1]。

企业组织整合的基本内容包括：简化组织流程，提高效率；设计集权或者分权的组织形式，通过信息技术的引进，使不同的组织形态相互融合，提高运作效率；实行组织的并行结构，强调组织的协同性，以同时并行运作来实现组织结构的设计；建立信息同步传递的组织结构，使并购后的企业双方的业务、行政各个部门在第一时间内能够相互交换与实施监控企业各种信息。

二、管理制度整合的作用

并不是每次联合重组都能做到1+1>2，得到协同效应。原本分散的企业，通过重组后，联合在一起，无论是出于提高运行效率的目的还是增加企业效益，实施统一的管理整合是非常有必要的。从而能够提高企业内部的管理水平，改善企业的盈利能力，进而推动云南地区水泥行业价值的回归。

1.重组成本的节约。重组双方通过组织与制度的整合，降低了组织结构混乱和管理制度不合理所带来的各种成本。组织结果和管理制度整合的失败会带来企业的动荡，企业对员工的约束力较差，造成企业人浮于事，资源配置不合理，经营绩效低下。这些都会让企业产生额外的成本。

2.提高企业重组的效率。组织制度整合的任务之一便是要形成明确合理的岗位说明书、组织结构图和各种规章制度。这一行为可以解决重组企业员工迷茫的心理状态，明确知道自己在重组后企业中的岗位、工作责任和任务，有了个人发展的动力和目标，稳定了员工的心态，从而大大地提高了工作效率，同时，新建立的规章制度可以在一定程度上对重组进程进行控制，从而保证了重组的顺利进行[2]。

3.保障了重组后的企业快速步入正常的生产经营轨道。组织和制度的整合可以保证重组后企业在最快的时间内，按照最新的制度和组织结构开始高效率展开工作，从而加速了企业步入正常的生产经营轨道。

三、管理制度整合的手段

（一）建立新的管理制度并扩散

重组联合不是简单的把企业相加，要把原来各自为政的水泥企业联合起来，组成一个整体，靠的是管理整合。例如中国联合水泥在管理整合上，就建立了一整套全新的管理制度和方法，从绩效管理到“五化”+KPI再到“三五”管理，使得管理整合有序顺利推行。

中国建材联合重组的成员企业越来越多，由于各企业都有自己的成长历史、经营文化、产品品牌，管理理念各不相同；专业技术水平、企业管理水平、人力资源水平参差不齐；企业资本结构、资产结构不尽合理，企业融资能力、创造现金的能力偏低；企业绩效整体偏差，有些企业运转率低，产能发挥不充分，生产成本居高不下，在恶性竞争的环境下出现亏损。

为此，中国建材积极推进其“五化”（一体化、模式化、制度化、流程化、数字化）加KPI（关键绩效指标）管理模式，这一模式是以绩效为目标的集中、统一的管理模式。其中以KPI为导向的绩效管理体系包括了管理中心和所属企业两个层面，是又互为整体的绩效管理体系，形成总体KPI指导下的自上而下的责任体系和自下而上的保证体系，建立KPI实现要求配置资源的机制。建立以绩效为导向的薪酬制度、能力评估制度，加大绩效激励约束力度，进一步完善控股、参股企业经营责任管理制度，扩大绩效评估结果的适用范围，建立按企业绩效等级排序、经营者诫勉、经营者任免等挂钩机制。这套体系是在资本市场的推动下提炼出的，它与有效提升企业绩效水平密切相关[3]。

（二）确立重组后企业新管理制度的权威性

重组后企业管理制度的权威性是指企业所制定制度的刚性，也就是“法治”的程度。制度的刚性决定了制度所能发挥的作用，如果管理制度缺乏权威性，那么所制定的制度也就流于形式，其激励和约束的功能将会受限，制度所应具有的作用也得不到保证。而受国情所限，企业制度的权威性在很大程度受到了非正式制度的影响。企业文化、员工的价值观以及忠诚度等非正式制度将对员工在追求共同目标的过程中的行为产生影响，良好的非正式制度将可以引导员工的行为，弥补管理制度整合过程中由于制度移植所造成的冲突，相应的过于分散的非正式制度将会削弱正式制度的权威性，形成情大于法的局面。

因此考虑到正式制度的两面性，在水泥重组整合的过程中，一方面要从正式角度出发，研究和制定一系列的规章制度来协调各个部门的工作，通过正式制度解决企业重组过程中的矛盾；另一方面要按习俗、文化、情感等培育非正式制度，减少重组双方的冲突[4]。

（三）整合企业各项制度，统一行动规范

水泥企业在管理制度整合过程中，主要包括了企业基本制度、管理制度、规范制度三个方面内容的整合：

1.企业基本制度。企业基本制度是企业“宪法”，它是企业制度规范中具有根本性质的、规定企业形成和组织方式、决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会、高层管理组织等方面的制度和规范。它规定了企业所有者、经营管理人员、组织成员各自的权利、义务和相互关系，确定了财产的所有权和分配方式，制约着企业活动的范围和性质，是涉及企业所有层次、决定企业组织的根本制度。在重组企业对管理制度进行重组整合的过程中，首先要处理的就是企业的基本制度，根据重组的目的、性质以及发展境况，对其进行科学合理的调整，最终找到合理的方式对其进行整合。

2.企业管理制度。企业管理制度现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中，必须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。因此，整合重组企业各项管理制度，是重组企业进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证[5]。在企业管理制度整合的过程中，要对敏感问题进行特别处理，例如攸关员工切身利益的职位变迁，薪酬变动等。

3.规范制度整合。（1）员工行为规范整合。员工行为规范是企业针对员工个人的行为所制定的规范和准则，它由基本制度、工作制度和责任制度所构成。具体包括了个人行为品德、劳动纪律以及劳动操作等。就重组双方企业而言，各自都有一套成熟的行为规范，且由于企业在经营水平、规模等方面都存在着差异，各自的行为规范自然也存在着差异。重组后，企业就要通过对原有员工行为规范和准则进行详细的比较，实现优势整合，结合实际情况，形成一套完整的规章制度，这套制度应该是政出一门、奖惩分明、准则一致的。（2）业务规范整合。业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定，在企业重组后，需要对这些作业处理规定进行重新梳理和整合。业务规范的整合对重组企业来说，是非常重要的，因为每个企业的作业处理规定不一样，如果不按双方的特点和性质进行整合，就意味着双方企业的流程和方式存在对接问题，进而可能带来很多重组成本。此外，在现代企业中，信息化管理已成为最重要的一环，而每个企业的信息流程不可能完全一致，有必要对其进行整合。整合后的信息流程应该具有统一性、规范性和网络性，而且是符合重组企业的要求。

参考文献：

[1]赵平.企业联合重组与员工行为准则[J].经济师，2010，(8):295.

[2]谈正鑫.重组改制条件下国有企业职工民主管理工作思考[J].中国劳动关系学院学报，2007，(8):84-86.

[3]胡志兴.浅议企业兼并重组后的文化整合[J].经济师，2007，(8):235.

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经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，企业通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为国有建筑施工企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。

1、经营机制创新，有利于激发企业活力

建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

2、组织机制创新，可以增强企业发展动力

组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部全面推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

3、管理制度创新，壮大企业经济实力

创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

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【关键词】管理制度 约束机制 财务管理 集中管理 风险管理 信息化管理

一、集团公司产权关系

集团公司是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。当一个公司持有另一个公司的股份时，前者即为母公司，后者为子公司。子公司中母公司持股达到100％时称为全资子公司，持股在50％以上时为控股子公司，低于50％但股份在各个股东中最大时(如40：30：30)时称相对控股子公司。母公司与子公司在法律地位上都是独立的企业法人，可以独立的参与外部的经营活动。在两者的关系上，母公司可以控制子公司的经营方针，甚至对其具体的经营和交易活动作出指示。

二、建立现代企业财务管理制度

集团公司财务管理有三个层次，即母公司内部财务管理，母子公司之间的财务管理和子公司内部的财务管理。以母公司财务管理制度为核心实施集团公司的财务管理。

集团母公司在建立以产权管理为主的现代企业财务管理制度过程中，应健全法制建设，以《会计法》及企业会计准则、制度及财经法律、法规，结合企业实际情况，适当拓宽管理面，制订各项规章制度。

(一)资本金管理制度

在现代母予公司体制下，最直接、最真实体现母子公司以产权为纽带这一根本特性的就是企业资本金管理运作情况。加强资本金管理，是建立以产权管理为主现代企业财务管理的核心内容。

1．坚持资本金管理，提高投资回报率；

2．抓好资本金基础管理；

3．建立资本金投资营运管理制度。

(二)资金管理制度

资金管理制度包括企业资金的筹资、融资和有效使用问题。搞好企业资金管理工作是为改进企业经营，提高积极效益服务的。在现代母子公司体制下，母子公司之间的资金管理制度主要是通过母公司对子公司提供的现金流量表进行考核，如经营现金流入与流出之比，经营现金净额与净利润之比，等等。

(三)资产管理制度

资产管理是企业财务管理的一个重要内容，在现代母子公司体制下，由于母子公司均是具有法人地位的法人实体与市场竞争主体，子公司享有法人财产权。因此，母公司在资产管理方面侧重于对子公司资产的安全性、流动性、赢利性进行考核，以防止国有资产流失。

(四)企业对外投资管理制度

子公司作为法人实体与市场竞争主体，享有法人财产权，对外投资是其追求企业利润最大化的重要途径之，也是其经营管理的重要内容。母公司对子公司的对外投资管理主要是对投资额度、效益、风险等因素综合性考虑，实行审批制度，由董事会讨论决定。

三、完善集团内部治理结构

为使财务集中管理更有效果，必须有一个完善的企业总部。企业总部的功能主要体现在公司董事会。高效的运作机制与企业良好的治理结构是密切联系的。

集团公司要加强对子公司的财务集中管理，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。

四、健全集团内部财务约束机制

健全内部财务约束机制的目的是为了促使资金管理者合理使用财权，有效行使财务功能，优化资金投向和资本结构，增强财务运行的有序性和有效性，提高资金使用效率。健全内部财务约束机制主要从以下三个方面着手：

(一)内部财务管理的约束

集团内部一般均是独立法人，组织结构复杂，利益主体多元化。在这种情况下，如果不加强制度的规范性约束，集团会陷入无序的状态。集团内部财务管理制度的建市要以集团公司为中心，以集团公司的利益目标为制度的出发点和归宿点。

(二)财务管理目标的约束

集团公司应根据外部环境和自身状况确定集团主体财务管理目标，设计出一套体现目标的指标体系，包括偿债能力指标、营运能力指标和盈利能力指标。目标一经确立，财务管理工作就要围绕目标的实现而开展，因而对财务管理工作有约束作用。集团公司整体财务目标必须进一步分解落实到各子公司，各子公司应根据分解到自己头上的目标，结合实际情况将目标进一步细化，得出一个个明细目标。

(三)财务预算的约束

与目标约束不同，预算约束的针对性更强，它是依据财务目标编制而成，因此，预算的执行过程就是财务管理目标的实现过程。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，并将各项指标分解下达给各子公司。由于指标的明细和可操作性，所以在预算的作用下，母公司对子公司的约束作用更加突出。

五、实现集团财务的集中管理

(一)资金集中管理

资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，发挥资金利用的最大的效果是集团财务管理面临的重要问题。

1．资金集中管理方式。现阶段，有的集团实行内部银行或“结算中心制”，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户，在子公司看来，结算中心就是银行，资金往来借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。这种方法较适用于同城的母子公司。随着网络技术手段和财务信息化发展，通过先进的网络技术，使得无论是同城母子公司或者是异地母子公司，实施资金集中管理变成现实。

2．筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。

(二)全面预算管理

母公司对子公司财务的集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。预算一经确定，子公司在生产经营及相关的

各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

六、结束语

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摘 要 企业内部对资金的周转和使用进行记录和分析的部门是财务，对财务部门的管理即是对企业命脉的管理。因此，企业内部财务管理制度的制定是企业制度中的重中之重。本文从企业内部财务管理制度概述入手，分析现代企业内部财务管理现状，提出三种企业内部财务管理制度设计的三种方法，从不同角度以举例的方法，对企业内部财务管理制度进行研究。

关键词 企业内部财务 财务管理制度 现代企业财务管理

引言：企业的运行离不开资金的周转，企业做大做强，实际上是以企业资金多少来决定的，而在一个企业内部，资金的来龙去脉和资源的使用效率与财务工作密不可分。企业内部财务管理制度的建立为企业的资金流通提供了管理层面的保证，如何设计企业内部的财务管理制度，是企业负责人、企业财务工作人员和管理学研究者们共同关注的问题。

一、企业内部财务管理制度概述

企业内部财务管理制度是指企业管理部门根据国家和政府有关法规的规定、企业自身经营管理的特点和要求制定的，用来规范和优化企业内部财务行为、处理内部财务关系的具体规则，是整个财务制度体系中的操作性、基础性财务制度。企业内部财务管理制度因为其主体地位和指导作用，因此能够对内部财务主体范围起到界定作用，并且是确定财务岗位具体责任与规划财务政策、规定财务评价指标的基本纲领。

二、现代企业内部财务管理现状

通过对企业内部财务管理进行资料分析和对多家企业财务工作人员及员工进行调查我们发现，现代企业内部财务管理制度存在管理成本高、责权划分模糊和财政资金使用不当等问题。随着市场经济体制的确立和中国与世界贸易局面的打开，及财务管理制度也应该在符合国家法律和法规的前提下，努力建设符合企业自身发展特点的、规范化的、科学的财务管理系统。

三、企业内部财务管理制度的设计方法

1.系统分析法

系统分析是建立在现代信息技术基础上的财务管理制度设计方法，以系统论、信息论和控制论为理论基础，提取信息技术中的系统构造模型应用于财务制度设计上。系统分析的方法通常将财务管理看做信息科技中的电脑的“控制中心”，财务管理通过控制财务活动从而起到提高企业经济效益的作用，这与电脑的控制中心控制内存分配协调程序运行的道理相同。在具体设计上，系统分析法将财务管理按照层级、面临的对象和责任范围分成不同的子结构，子结构之间相互独立又相互联系，同时受到最终端的财务组织的制约。系统分析法适合大型企业的财务管理制度的设计，在实际应用中，可将公司财务制度设计为层级制，最高层直接对董事会负责，以下每层级，按照财务支出和收入所面对的岗位设置。如采购部、销售部、生产部、研发部、人力资源部等。每个部门再根据自身的需要，设定资金使用或收入的规划，通过层层审批，使财务支出与收入直接和员工绩效、工资，企业资金流向挂钩，形成条理清晰、结构明确，横纵向都能清晰地观察到的公司财务状态。企业与企业、企业与国家、企业与内部各部门和职工个人之间的关系都能从财务制度上表现出来，能够有效避免企业内的腐败行为和资金使用不当的问题。这种财务管理制度设计的方式表现出极大地稳定性，但是建立耗时较久，需要专业管理人员的介入。

2.定性分析和定量分析相结合的方法

定性分析法是来源于实践经验的制定财务管理制度的方法。这种方法适用于正在成长中的企业，能够使企业负责人和财务管理负责人根据企业发展所面临的新目标、拥有的新条件进行财务制度的调整。

定量分析方法来源于电子计算机的计算技术的发展，以数字标准化和统计方法为理论基础，通过大量的收集企业财务信息并进行整理，分析目前企业的财务运行状况和企业发展现状，用数据做为依据，进行财务管理制度的目标选择、方案设计、效果预测、标准确定，最后提出适合本企业的财务制度模型。

定量分析法下产生的财务管理制度模型不仅一种，企业管理者需要通过试用不同模型，最终选择成本投入最小、效益最大的财务制度，或者对财务制管理度进行改进，这就需要定量分析与定性分析相结合。例如，企业在运作一种财务管理制度的时候发现员工绩效工资出现“责任与岗位不符合，导致绩效工资发放不合理”的问题，负责绩效工资发放的财务工作人员应该与人力资源部协调，解决这一问题。

3.比较分析法

比较分析法是将不同国家和不同地区以及不同领域的企业财务管理制度进行比较、将不同经济体制下的财务管理制度进行比较、将企业内部不同时期的财务管理制度进行比较，通过分析这些财务管理制度的优缺点和适用之处，总结出适合本公司目前发展目标的财务管理制度。比较分析方法适合历史悠久但公司规模不是很大的公司，这种方法的使用同时也是对财务管理制度设计方法的研究实践。

四、结论

综上所述，企业内部财务管理制度的建立对企业的发展至关重要。我国企业内部财务制度的可以用系统分析、定量与定性分析和比较分析三种方法进行设计。对不同规模的企业，财务制度建立的方式也不同。

参考文献：

[1]李心合.关于财务理论若干问题研究.财经研究，2001（1）：21-22.

[2]刘顺忠.企业集团内部财务管理初探.山东审计，2003（6）：32-34.

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然而,说来容易,做起来却是困难度颇高。何谓“正确”?如何全盘“了解”?什么叫做“贡献”?这些词汇大家都懂,但心里的解读却有千千百百种。面临这样的情况,也无怪乎HR人员在推行绩效管理制度总是遇到许多莫大的挑战,辛苦建立的制度,经常因上(老板、主管)下(同仁、员工)多方的压力而无法有效施展及落实。身为专业的HR人员,该如何在谨守专业要求的情况下,让公司上下都愿意配合及进行绩效管理制度呢?

首先,我们一般提到的绩效管理制度可以大概分成两个阶段:

第一个阶段是如何确认员工的工作表现;

第二阶段则是如何据以进行相关配套措施,例如奖惩、改善发展、薪资调整、升迁,甚或去留等等。

两阶段的目的是截然不同的,当老板说“我们公司应该要有一套绩效管理制度”时,我们是否知道,他真正的目的是什么呢?

往往我们在建立一套绩效管理制度时,我们的客户(包括老板、主管、同仁等) 所抱持的期望各有不同,因此我们在规划设计之始,就必须尽可能考虑周全,而非单纯只是找一家顾问公司来,把制度直接拿进来公司、就算完成了绩效管理制度的导入。

在此提出几点与各位分享,在正式导入“绩效管理”之前,如果可以先做好这几点,未来在正式推动上,相信可以降低不少的阻力:

1.澄清“为何需要导入绩效管理制度”:在公司内经常会听到老板或高阶主管说: “某某大企业导入了绩效管理,我们也应该来做。”等类似的说法,若只是因为“别人有所以我们也要有”的心态来导入管理制度,通常都很容易以失败收场,因为我们并未找到公司真正的需求,而绝大多数的人在真的清楚知道这件事对他有什么好处之前,并不会认真去执行。

2.了解各方“真正的”需求及想法:当HR人员正式的去问或调查老板及主管他们对绩效管理的期待时,往往会得到很冠冕堂皇的说词:公正的评估啦、有效的发展员工等等这些并不是说不对,然而在他们的内心里想的却可能是“可以摆平大家争议”、“让我轻松一点解决考核的事”。同样的,员工们也会有完全不同的需求,身为专业的HR人员,必须要通过各种的方式去了解大家的真实需求,设法取得一个平衡点,设计出让大家都可以接受的制度。同时,在了解了各方的真实需求后,当我们在推动及推销这个新制度时,才会知道什么是有力的卖点。

3.取得高层的支持:通常当HR人员向老板或高层主管报告时,都会得到“很好!我全力支持”的口头承诺;然而,经验告诉我们,这样的承诺是不够的,HR人员不能以得到这样的口头承诺为满足,而必须让老板或高层愿意以身作则,完成他该做的部分,才能让其他主管及员工认知到这是一件不容轻忽的工作。要让老板放下身段,了解他的真正需求非常重要,因此前一个步骤的工夫必须要确实做到。

4.善用“推”与“拉”的力量:完成了前面的步骤,在真正规划设计制度时,不要忘记人都是有惰性的,尤其是导入一个新的工具,连专业的HR人员在学习“绩效管理”都必须花许多的工夫及时间,更遑论其他单位专长并非管理的主管及同仁。所以,在开始推导之初,除了制度的本身之外,我们必须规划更多的相关措施来协助主管及同仁跨过那导入初期的门槛:

(1)“推”的力量:指的是惩罚性的作为,并不是说要设定罚责,而是可以规划一些作法,让没有配合进行的主管会受到一些压力。例如,定期的会议中报告各单位的进度,若没有按计划进行的单位主管就会感受到一定的压力,这样将可以促使主管愿意进行并督促部属完成相关作业。

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我们所称的规范化管理，是指根据本公司的章程的业务发展需要，合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程(包括各类报表、图表、公司的CI规范等等)，以形成统

一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理动作的井然有序、协调高效之目的。

第二条规范化管理意义

(一)逐步将公司的管理工作纳入"法制"管理的轨道，减少工作中的"盲目性"、"随意性"；

(二)明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率；

(三)系统地开发和建立公司的"管理软件"，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；

(四)为全面实施电脑化管理奠定基础。

第三条规范化管理内容

(一)制定各类规范管理文件，包括：

1.基本制度；

2.作业程序；

3.图表报表；

4.CI规范。

(二)对上述规范管理文件付诸实施并定期修改完善。

基本制度--是指在公司章程的规定范围内，对公司的基本组织规程和各业务领域的管理制度所作的基本规定，如各机构分工规定、责权划分、人事管理制度、行政管理制度财务管理制度、业务管理制度、信息统计制度等等。

作业程序--是指在公司各类动态管理事务的工作流程所作的基本描述和规定，例如：公司投资立项程序、报关程序、新进人员试用程序等等。

图表报表--是指对公司各类图表、有的格式、内容、编号、流向、存档、审核等进行规范化处理和运作。

CI规范--是指对公司外在形象的统一设计和规定，如信封、便笺、包装袋、招牌、广告等等。

第四条规范化管理组织

(一)由公司主要高层领导组成规范化管理委员会，其职责如下：

1.为公司的规范化管理提出指导性意见，确定基本原则，并确定规范化管理工作小组的人员的构成；

2.定期听取规范化工作小组的工作进展汇报，提出指导意见；

3.讨论通过各类规范管理文件，并签发实施；

4.负责解释和仲裁在执行规范管理文件时出现的纠纷冲突；

5.每年组织一次对规范管理文件的修订，通过对规范管理文件的不断修改补充，使本公司的各项管理工作日趋完善。

规范化管理委员会由下述人员构成：

A主任：由公司董事长兼任。

委员：由总裁、财务总监、执委主任、副总裁构成。

B主任：由公司总经理兼任。

委员：由副总经理、办公室主任、各部门经理兼任。

C主任：由厂长兼任。

委员：由副厂长各部门负责人兼任。

(二)规范化管理委员会下设工作小组，具体完成规范管理文件的拟定、修改和监督执行，该小组以执委会人员为主，吸收职能部门经理和有关业务骨干参加人员构成如下：

组长由执委主任兼任。

组员由执委各室骨干、各职能部门经理和有关业务骨干构成。