财务公司规章制度范文
时间：2024-02-05 17:51:47
导语：如何才能写好一篇财务公司规章制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
文件收发规定
一、董事会和公司的文件由办公室拟稿。文件形成后，属董事会的由董事长签发，属公司的由总经理签发，属党内的由党支部书记签发。
业务文件由有关部门拟稿，分管副总经理或总工程师审核、签发。
属于秘密的文件，核稿人应该注“秘密”字样，并确定报送范围。秘密文件按保密规定，由专人印制、报送。
二、已签发的文件由核稿人登记，并按不同类别编号后，按文印?娑ù怼?
文件由拟稿人校对，审核后方能复印、盖章。
三、董事会和公司的文件由办公室负责报送。送件人应把文件内容、报送日期、部门、接件人等事项登记清楚，并报告报送结果。
秘密文件由专人按核定的范围报送。
四、经签发的文件原稿送办公室存档。
五、外来的文件由办公室文书负责签收，并于接件当日填写阅办单，按领导批示的要求送达有关部门，办好文件阅办;属急件的，应在接件后即时报送。
六、文件阅办部门或个人，对有阅办要求的文件，应在三日内办理完毕，并将办理情况反馈至办公室。三日内不能办理完毕的，应向办公室说明原因。
文印管理规定
七、所有文印人员应遵守公司的保密规定，不得泄露工作中接触的公司保密事项。
八、打印正式文件，必须按文件签发规定由总经理签署意见，送信息中心打印。各部门草拟的文件、合同、资料等，由各部门自行打印。打印文件、发传真均需逐项登记，以备查验。
九、文印人员必须按时、按质、按量完成各项打字、传真、复印任务，不得积压延误。工作任务繁忙时，应加班完成。办理中如遇不清楚的地方，应及时与有关人员校对清楚。
十、文件、传真等应及时发送给有关人员。因积压延误而致工作失误或造成损失的，追究当事人的责任。
十
一、严禁擅自为私人打印、复印材料，违犯者视情节轻重给予罚款处理。
办公用品购置领用规定
十
二、公司领导及未实行经济责任制考核部门所需的办公用品，由办公室填写《资金使用审批表》，报总经理审批后购置。实行经济责任制考核的部门所需购置办公用品，到办公室领用，办理出入库手续，明确金额。需购置的，由部门负责人填写《资金使用审批表》，报总经理审批后由办公室购置。大额资金的使用，由总经理审核并报董事长批准后办理。
十
三、办公用品购置后，须持总经理审批的《资金使用审批表》和购货发票、清单，到办理出入库手续。未办理出入库手续的，财务部不予报销。
十
四、各部门所用的专用表格等印刷品，由部门自行制定格式，按规定报总经理审批后，由办公室统一印制。
十
五、办公用品只能用于办公，不得移作他用或私用。
十
六、所有员工要勤俭节约，杜绝浪费，努力降低消耗和办公费用。
电话使用规定
十
七、公司各部门电话费均按月包干使用。具体标准如下：办公室120元/月，投资发展部100元/月，财务部60元/月，城建资产部100元/月，市场营销部200元/月，项目技术部130元/月，会议中心50元/月。
篇2
关键词：集团财务公司；投资业务；风险；建议
中图分类号：F830 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-02
对集团财务公司而言，投资管理工作是一项重要的工作，对公司的发展具有重要影响。而在金融市场日益蓬勃发展的背景下，集团财务公司为了获得更高的收益，投资业务的范围也不断延伸，相应的，投资业务面临的风险性也进一步加强。在集团财务公司开展的投资业务中，有价证券以及相关的股权投资是投资的重点所在。但是，由于金融市场上变动频繁，市场风险、财务风险、金融风险以及公司的运营风险等都会给集团财务公司的投资业务开展带来严峻的挑战。因此，就需要提高相关风险的识别能力，完善相关的内部制度与管理措施，来提高投资过程中的风险规避能力，这样才有利于提高集团财务公司的利益，提高公司的实力。
一、集团财务公司开展投资业务的必要性分析
（一）是企业集团市场化改革创新与发展的需要
从集团的角度来看，通常来说一旦集团公司的发展规模到一定程度，涉及的业务种类多种多样，且交易的流程呈现复杂化的时候，集团对金融服务的需求就会提高。除此之外，在市场经济发展下，市场化的水平进一步提高，集团也会随着市场的发展而发展。为了进一步适应市场环境的变化，满足市场的需求，集团需要着手企业的市场改革活动，如对于兼并收购、资产剥离以及业务重组等业务活动的要求提升。而在此之前，集团本身在金融方面的专业化水平比较低，这时候就需要寻找一个专业化程度高的公司来帮助集团。财务公司是集团内部资金运行以及财务管理的主要公司，对金融、经济以及市场法律发展等方面知识结构以及专业化的程度更高，能够为集团企业提供多样化、高品质的金融服务需求。从这个角度来看，这些金融服务大部分是投资业务的范围。所以说，集团财务公司开展投资业务是为了进一步满足集团整体发展，提高集团实力的需要。
（二）满足集团筹集资金的需要
从当前集团发展的趋势来看，我国集团企业的发展扩张速度过快，对集团来说，很容易出现资金紧张、财务管理难度大的问题。集团企业需要大量的资金来满足日常经营的需要，以此来维持集团的现金流平稳运行。但是，大部分集团企业的资产负债率都处在一个较高的水平，而选择用银行借贷的方式已经难以满足集团发展的大量资金需求，尤其是对一些高新技术企业来说，借贷的风险性大，再加上资金的使用期限长，就会使集团企业面临融资难的问题。在这种情况下，集团企业为了解决融资难的问题，需要积极拓展自身的融资渠道，降低融资成本的同时还能够满足资金的需求。而通过集团财务公司来开展投资业务，通过发行企业债券，在国内外的市场上寻求更多的战略投资者或者是选择公开上市的方法，进行资产证券化发展的战略，就有利于满足集团企业的资金需求。
二、集团财务公司开展投资业务易面临的风险与挑战
（一）缺乏专业化、高素质的人才队伍
集团财务公司开展投资业务是为了满足集团发展的需要。但是，与一些证券公司、基金公司等更为专业的证券机构相比可以发现，在开展投资业务上集团财务公司缺乏一支高素质、专业化的人才队伍。从财务公司的人才队伍现状来看，公司内部金融专业方面的人才素质良莠不齐，大部分的财务公司在投资业务方面的人员与机构设置都不够完善，有些财务公司就只有少数几名员工在负责投资业务方面的事项，且其缺少较为专业的培训，在发生一些紧急情况的时候，或者是遇到市场风险的时候，无法及时解决相关的难题。而证券公司等专业的证券机构，拥有一支素质较高的人才队伍，能够对一些上市公司进行高频率的调研，具有丰富的信息资源，在很大程度上提升证券机构的竞争力。而从这个角度来说，无形之中就会给集团财务公司开展投资业务带来极大的挑战与难题。
（二）有价证券的投资面临各式各样的风险
有价证券投资是集团财务公司开展投资业务时重要的投资方向。对集团财务公司来说，由于金融市场多变，再加上公司相关的风险防范体系不够完善，在有价证券的投资上就会面临着各式各样的风险。一方面，有价证券的投资从本身来说，具有自身固有的风险，如信用风险。财务公司要进行一些股权投资的时候，就会事先对金融机构所提供的相关信息进行调查，而在这个过程中，财务公司与金融机构之间的信息交流具有不对称性，影响财务公司信息获取的真实性与完整性，从而形成信息风险；另一方面是有价证券的交易存在一定风险。在有价证券的交易过程中，有可能会涉及到决策风险、道德风险等等。而这些风险的存在，会阻碍财务公司投资业务的顺利开展。
（三）证券市场变化复杂，波动大
与国际证券市场相比，我国证券市场的发展起步较晚，相关的市场机制不够完善，投资者的投资结构还不够成熟，且相关的证券投资理念的发展还没有形成体系化发展，容易使我国股市发展不稳定，出现大起大落的现象。而证券市场的变化过于复杂，股市波动频繁，很容易影响到集团财务公司投资业务的顺利开展。特别是近几年，证券投资市场的波动极大，全球经济危机、房地产泡沫的爆发等加大了证券市场的不稳定性，使大量的股价下跌，人心惶惶。而证券市场的变化，给财务公司投资业务工作的开展带来了严峻的挑战。
三、集团财务公司开展投资业务的建议
（一）树立科学的指导思想
科学的指导思想对财务公司开展投资业务来说具有推动作用，在一定程度上能够增加公司的投资收益。对集团财务公司而言，在开展投资业务的时候，一定不能够出现急于求成，存在一夜暴富的心理。而是应该在进行股权投资之前，先对证券市场上各类的股票做一个风险与收益之间的分析，做好相关的风险控制，事先要有意识对可能出现的各种风险事项准备相关的应急方案。财务公司在开展投资业务，做决策的时候，要结合安全性、流动性以及收益性相统一的原则，秉持着稳健投资、价值投资的意识开展投资，从而提高投资决策的正确性。
（二）完善企业的规章制度以及相关的业务操作流程
公司的内部控制与管理制度不完善以及开展投资业务的流程不规范都会在很大程度上影到集团财务公司开展投资业务收益。因此，集团财务公司开展证券投资业务的时候，要重视完善企业内部的管理制度以及操作流程，从投资决策、内部控制以及风险稽核等方面来完善规则制度，并且还要加强过程监督，提高执行力度。从对部分出现大亏损的财务公司的分析来看，在很大一方面出现投资业务损失的原因是公司内部的规章制度以及操作流程方面上存在不足之处，有些公司即便有制定相应的制度，但是在执行过程中却使制度流于形式，无法发挥出真正的作用。在完善规章制度以及提升业务流程规范上，需要健全企业的决策机制，建立一个权责明确、分级管理的决策机制。财务公司在面临重大投资决策的时候，需要有专业的证券投资人员来参与决策，有更为科学的财务分析作为决策的依据，而不是仅仅依靠公司的领导者“拍脑袋”进行决策。
（三）提升自身的发展水平，来提高风险规避的能力
集团财务公司要提高投资业务的收益，归根结底需要加强自身的实力建设，提升发展的水平与质量。在借鉴于国内外优秀的市场风险的测量与识别方法上，结合自身投资业务开展的特点，建立起符合自身发展需要的风险预防体系与资产的配置模式，从而提升企业的投资收益。除此之外，财务公司还应该提高风险规避的意识，重视公司的风险管理，建立健全证券投资的风险防范体系建设，借助于投资不同种类、不同风险水平的证券来分散财务公司的风险。在财务公司开展投资业务的时候，要提高风险规避的能力，切记不要将鸡蛋放在同一个篮子中，而是进行分散投资，从而增加企业的收益。
四、结束语
对集团企业来说，集团财务公司开展投资业务既是市场化改革的需要，又是增加集团利益的需要，有利于加强集团的实力。而在财务公司开展投资业务的时候，需要加强风险管理的意识，特别是对于一些有价证券的投资上，需要加强风险识别的能力，加强人才队伍的建设，完善内部的规则制度，如此才有利于提升投资收益。
参考文献：
[1]唐双英.利率市场化背景下的财务公司投资业务探讨[J].冶金财会，2016（01）：35-36.
篇3
关键词：企业集团财务公司资金管理措施
一、财务公司资金管理对企业集团的重要性
企业生存和发展离不开资金，犹如生命离不开血液一般。企业建立财务公司，可以充分利用其专业优势与信贷功能，加速资金周转，降低资金占用，提高企业资金运营效益。财务公司资金管理是企业集团持续经营的基础，也是企业管理的核心之一。资金管理能够集中集集团资金，统一调配，充分发挥金融服务功能，包括融资、投资、信贷等方面。通过资金管理，集团财务公司可以吸收成员单位或社会上的闲置资金，拓宽集团的融资渠道。还可以将集团短期闲置资金投放到回报率相对较高的产业上，或者发放内源性贷款或进行消费贷款。加强财务公司资金管理，可以减少银行贷款，降低企业财务成本，进而提高资金综合使用效率。此外，通过资金管理，财务公司可以监测到成员单位的资金运营状况，优化资金配置，协调成员单位的利益，提高企业集团的综合竞争力。
二、财务公司资金管理现存的问题
1、受国家金融政策和金融市场环境的影响较大
我国财务公司是在国家大力扶持企业集团发展的战略下设立的，也是经济体制改革的必然要求，其受国家金融政策的影响较大。随着市场经济的发展，国家对财务公司管理的政策也在适时调整，这就要求财务公司资金管理必须围绕国家规定来展开。我国金融市场不够完善，而财务公司又必须在这样的金融市场中进行资本运营，加上货币市场交易主体单一且规模不大等因素，客观上影响了财务公司的资金管理水平。
2、财务公司资产负债状况不合理，融资渠道单一
企业集团财务公司的资产负债状况不够合理，资产总额中资金来源大部分体现为负债，投资者投入资金占资产比例较小。而负债中吸收集团成员单位存款又占有较大比例，并且负债中以流动负债为主，负债结构有待调整。另外，财务公司融资渠道过于单一，主要依靠吸收成员单位存款的方式，即内源性融资方式。而这一方式下短期负债比例明显高于长期负债比例，使得财务公司缺乏长期资金。
3、财务公司偿债能力凸显不足
财务公司在资金管理与利用方面仍有待提高，其偿债能力凸显不足。从财务公司的短期偿债能力看，流动比率不高，大多财务公司流动比率低于100%，而国际上将最合适的流动比率定为200%，可见其短期偿债能力明显不足。从长期偿债能力看，财务公司的资产负债率又明显偏高，有的达到90%，表明其资产绝大多数来源于企业负债，严重影响了财务公司的长期偿债能力。
4、财务公司资金风险管理水平不高
随着我国金融机制的改革与经济的发展，财务公司也在逐步拓展业务范围，市场竞争日趋激烈，使得财务公司随时面临混业经营下的资金管理风险。于是出现两种相反的态度，一是漠视风险。财务公司管理者缺乏资金的风险管理意识，为了短期利益违规操作，无视国家政策与规章制度。二是过于重视风险。为了规避风险，在资金管理上畏首畏尾，虽然保证了资金的安全性，但降低了资金的使用效率。
三、加强企业集团财务公司资金管理的措施
1、要完善金融市场体系并健全金融监管制度
完善的金融市场体系是发展市场经济的基础，这就要求金融市场体系中具备股票、金融债券、商业票据等多种金融工具，从而支持金融服务工作的开展。要完善风险评估体系与信息披露机制，加快信用体系的建设。此外，要健全金融监管制度，为财务公司资金管理提供良好的宏观经济背景与市场运行环境。国家在制定金融监管制度时，应重视民营经济，为其提供与国有经济均等的机会，也不应过多干预国有企业集团与其财务公司的日常经营。
2、改进财务公司的融资管理模式
财务公司必须改进融资管理模式，通过与其他金融机构并购合作的方式获取资金，充分发挥其业务资源优势等，更好地实现产融结合。增加财务公司长期资金主要有两种方式：一是发行债券，二是直接融资，即申请上市。由于我国政策尚未允许财务公司上市融资，因此发行企业债券可以为财务公司筹集到成本较低的长期资金。此外，财务公司还可以发行商业票据、大额可转让定期存单等来筹集短期资金，积极利用债券买卖和回购、信用拆解等方式进行融资。
3、优化财务公司运营资金管理
作为独立的法人机构，财务公司必须盈利以支持其生存和发展。通过优化营运资金的管理，财务公司有计划地投放与收回资金，从而获得稳定的利润，增强其偿债能力。财务公司营运资金管理主要有两种理论，一种是资产负债管理理论，即通过调整资产负债结构，实现总量平衡，协调资金的安全性和盈利性。另一种是零营运资金管理理论，即降低流动资金比例，更多地考虑资金的盈利性。因此，我们应当结合这两种思路，在规避风险的同时尽可能地利用好资金。
4、构建财务公司资金风险管理体系
由于财务公司业务的社会化，其风险已经突破企业集团的界限，因此加快构建资金风险管理体系是财务公司的必然选择。要把资金风险管理融入到财务公司的企业文化中，逐步增强员工的风险管理意识。此外，要强化公司内部监控机制，有效地防范与化解风险。建立资金结算中心风险防范制度，降低操作风险与信用风险。综合运用内部稽核、岗位牵制及外部审计等手段，规范业务流程。加强风险识别、评估、监控与报告等环节的建设，尽可能规避或分散风险。
参考文献：
[1]饶晓秋.企业集团不同发展阶段财务战略思考[J].财会通讯.2009(01)
篇4
关键词：结算风险；内部控制；员工专业素质
随着我国经济的迅猛发展，一些大型企业集团也随之发展壮大，在金融需求上需要设立财务公司，使之为其提供财务管理服务，发挥内部金融协同作用，调节企业自由现金流等投融资方面的服务。与此同时，财务公司的数量、规模及业务种类不断增长，在金融行业有重要的影响力。而结算业务作为其基础业务，为相关企业提供日常结算服务的同时，还影响财务公司的资金是否正常运转及信贷、投融资等业务是否有序开展。因此，在看到发展的同时，需要考虑与收益并存的风险，尤其是结算风险，有效防范结算风险对企业内部控制建设有较好的促进作用。
一、结算风险的形式
（一）内控风险
由于财务公司内部管理不严格，管理技能下降，实际效果偏离预期目标，因此结算风险可能出现。结算管理制度不完善，会计监督不到位，公司员工没有认真执行内部制约。存在会计岗位没有合理配置人员的问题，一人多岗容易造成弄虚作假、贪污挪用等舞弊现象。同时，内部稽核趋于形式化导致问责制没有效力。
（二）操作风险
相关会计人员分析水平不过硬，工作态度消极怠慢，责任心不强，因此违规操作发生的可能性比较大。在结算指令上错误接收或失误录入，容易造成巨额的损失和恶劣的影响；违规操作流程办理业务不仅造成公司损失或内部管控混乱，而且使得后期审计等难以进行。
（三）技术风险
随着电子信息技术行业的发展，越来越多的财务公司采用第三方软件公司提供的电子支付结算系统，并在票据综合服务、供应链融资、电商金融等方面形成自己的优势。然而基础的支付结算系统与金融机构的相比，技术还不够成熟，出现记账错误、数据丢失的可能性略高，维护成本过高，而技术风险所带来的损失也相当巨大。
除了上述原因会导致相应的风险外，企业集团公司以追求利润最大化为目标，过度关注可以产生利润获得经济效益的业务及投资项目，容易忽视最基础的结算业务，资金备付率的下降也易诱发结算支付风险。
二、相关内部控制建设的建议
（一）加强财务公司内控系统的组建，使之规范化
防范结算风险行之有效的方式是完善内部控制系统。财务公司需将提高控股集团资金利用率作为首要发展目标，不该先寻求利润最大化。坚持基本的风险管理原则，为公司多聘请专业的独立董事和具有金融从业经历的高级管理人员。
根据国际管理模式，典型的财务公司规章制度分为公司治理、业务管理、其他管理三种类型，最关键的是要完善内控手册。内控手册分为详述业务线条，提炼关键控制点，提炼相关业务条线所涉及的各个部门及其岗位。结合实际，一些小型财务公司可以简化部分流程，允许适当合理的兼岗。
除此以外，制定详尽的业务制度和操作流程，加快相应制度建设，规范支付结算业务操作，加强内部互相控制与监督，降低操作规程的漏洞，使内部制度建设与业务发展同步，提高制度执行力。
（二）提高员工内控意识和专业素质，营造公司内控文化
企业集团平时应多组织财务公司及旗下相关公司的财务人员一起进行业务培训，促进交流。同时，引入国内外一些有名的大学教授或金融机构客座教授对员工进行内控培训，培养员工的风险防范意识。
此外，财务公司可通过多种渠道提高员工专业素质。在引进人才的时候，应注重校园招聘和社会招聘的相结合。日常工作时，公司可建立互评和自评机制，落实绩效考核，建立薪酬激励体系，促进员工对工作和薪酬满意度的提高而更注重自身专业技术的培养和完善。
再者，公司应营造企业合规文化，使员工能够自发地以准则约束自我的行为，当然管理层更应该以身作则，促进培养员工意识。
（三）积极寻求金融机构的合作，完成基础电子系统
对于财务公司核心的电子支付结算系统，公司可积极寻求金融机构的合作，提高自身系统弥补缺陷，防范风险。近年来，宝钢财务公司不断进行业务创新，金融服务水平显著提升。其中，在业务发展中起到基础支撑和引领作用的支付结算领域，宝钢财务公司看准趋势，以创新引领技术进步，全面提升支付结算水平，逐渐形成了支付结算核心竞争力。2013年7月，作为唯一试点入网企业，宝钢财务公司正式参与中国人民银行上海总部支付结算综合业务系统功能优化项目的试运行。宝钢由此成为国内首家参与该项目试运行的企业，将优先享受到先进技术所带来的便捷和高效。其最大的突破在于打通了各家商业银行的网银通道，搭建一个可以完成同城跨行结算的新平台，因此被形象地比喻为“超级网银”。集团公司成员单位通过登录财务公司网银，可以对上海地区80余家银行的账户进行查询和资金划转，操作更便捷，清算速度更快。
结论
在信息技术不断发展的同时，企业集团财务公司作为为产业集团服务的机构，应该改变过去机械式且不完备的内控机制，不断引进国外先进的管理技术完善体系内部的弊端，加强员工的财务素质和风险防范意识，更新并扩大电子金融系统，多寻求金融机构的合作。
参考文献：
篇5
关键词：考核 资金集中管理 应用
一、财务公司模式下的资金集中管理
中国的财务公司是由企业集团申请、银监会批准设立，以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构。财务公司在培育和发展具有核心竞争力的大企业集团的战略历程中得到了蓬勃发展，2016年已经发展到了236家。
集团公司以财务公司为载体实施资金集中管理，具体包括账户集中、结算集中、资金集中、贷款集中、票据集中等，将集团所掌控的企业可动用闲置资金资源纳入集团财务公司进行统一的管理和调拨，以加强集团资源配置，提高资金使用效率和效益。并利用财务公司金融属性，参与企业集团价值创造，包括融资渠道、投资渠道、中间业务、资金管控等以金融产业助推集团跨越式发展，体现财务公司真正的价值。
集团的资金配置在财务公司这一枢纽的调节下更加灵活高效，所发挥的作用主要表现在以下几方面。
（1）原本闲置、分散的资金被财务公司聚集起来，通过财务公司的市场化手段配置到需要资金的地方，解决了一些发展良好的单位在短期内流动资金短缺等常见问题。同时，财务公司以不低于商业银行的存款利率，保证了存款单位的资金收益。
（2）对整个集团而言，用内部融资代替了外部融资，在合并报表时，将财务公司的利息收入与贷款单位的利息支出进行抵消，从而减少了集团整体的财务费用；将财务公司的信贷资产和融资单位的贷款负债进行抵消，从而减少了集团外部贷款规模，解决了集团整体存贷两头大的问题；成员单位因为提高了内部融资能力，在需要时可以及时得到财务公司的资金支持，在资金管理上，可以逐步降低存款占比，减少资金成本。
（3）集团成员单位均在财务公司开立内部账户，成员单位之间的结算行为通过财务公司结算平台统一进行，降低汇划成本，瞬时到账，提高集团整体资金周转速度。资金集中可以产生聚合效应，可以提高企业集团应对风U的能力。
（4）集团的沉淀资金以财务公司的名义存放在商业银行，可以享受金融业同业存放的市场利率，高于成员单位在商业银行的存放利率，可以为集团增加利息收入；同时，财务公司可以利用自身金融平台优势，将集团闲置资金投向股票一级市场、货币基金等低风险投资品种，在风险可控的前提下，实现集团收益最大化。
（5）对成员单位而言，因为增加了财务公司内部融资平台，提高了外部融资议价能力，从而降低了成员单位资金成本，提高了集团整体收益。
二、影响M食品集团财务公司资金集中管理的因素
（一）M集团资金管理现状
M食品（集团）有限公司（以下简称“M集团”）成立于2006年8月8日，注册资本43.59亿元，是集现代农业、食品加工制造、食品分销为一体，具有完整食品产业链的综合食品产业集团。M集团下属16个子集团共有1091家成员单位，拥有五家上市公司，其中M乳业、金枫酒业、梅林股份和M地产四家为中国A股上市公司，新西兰新莱特乳业公司为新西兰主板上市企业。旗下子公司所涉行业包括乳业、糖业、肉业、菜业、米业、品牌食品、现代农业、商业流通、地产物流、金融等。同时M集团致力于全球食品集成分销平台的构建，产品、渠道、商业模式及管理等方面的创新，打造具备世界影响力的跨国食品农业集团。截至2015年末，M集团总资产为2375亿元，主营业务收入1474亿元，净资产为694亿元，实现净利润18.6亿元。
M集团2014年12月财务公司成立，三家银行转为财务公司的核心银行，成员单位在财务公司开立账户并与核心银行挂接，采用“集团账户”资金归集方式一一对应二级账户联动，核心银行承担结算、清算业务。资金集中管理运行体系如图所示。
（二）影响M食品集团财务公司资金集中的因素
在资金集中过程中，遇到了许多困难，有国家金融政策的限制、集团管理体制的影响、成员单位行业特性、财务公司自身条件的限制，等等。具体分析如下。
1.财务公司在人民银行没有清算号，无法像银行一样进行结算
财务公司未获得联行清算号，结算的通道只能借助商业银行的结算通道。成员单位通过银行进行外部结算快速、方便，如果通过财务公司进行外部结算，资金的收付是要通过财务公司和银行两个结算环节，影响了结算的效率和资金收付的及时性，给使用者增加了大量工作，一定程度上影响了成员单位选择加入财务公司。
2.财务公司服务范围受到限制
财务公司是企业集团内部的金融机构，其经营范围只限于企业集团内部，主要是为企业集团内的成员企业提供金融服务。目前M财务公司的业务包括存款、贷款、结算、担保和等一般银行业务，开展其他业务还需经过人民银行、银监会等相关机构的批准，业务范围的限制直接影响到成员单位的收益，在效益优先的原则下，将影响资金集中的推行。
3.财务公司资金集中对象的限制
2006年12月28日公布的《企业集团财务公司管理办法》有关规定，财务公司主要资金集中对象是成员单位，包括母公司及其控股51%以上的子公司、母公司、子公司单独或者共同持股20%以上的公司、或者持股不足20%但处于最大股东地位的公司、母公司、子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人。M集团有大大小小法人单位1091家，主要分为海外公司、境内上市公司和境内非上市公司，由于《财务公司管理办法》规定财务公司不能开展离岸业务，海外公司成为不可归集；成员单位的股权结构多元化，集中的难度也更大。
4.上市公司在财务公司存款业务规范方面存在制度约束限制
为保证上市公司独立性，上市公司与其关联人的财务公司存贷款需要进行关联交易的披露，证监会关于上市公司与其关联的财务公司进行交易曾出具过窗口指导意见。例如上海证券交易所、深圳证券交易所在《上市公司募集资金管理规定》中明确提出，募集资金不得存放财务公司。M食品集团旗下有四家境内上市公司，分别是M地产、M乳业、上海梅林、金枫酒业，上述规定将导致上市公司在财务公司存款有限，大量资金游离在集团可控范围。
5.财务公司资金集中的账户限制
一般银行账户可分为基本户、一般结算户、专户。一般财务公司能集中的账户只能是基本户和一般结算户，大量沉淀资金留存在集团外。财务公司为保证资金的高度集中，并充分考虑系统承受能力，一般不会选择过多的银行作为核心银行，M财务公司考虑到企业集团的银行账户涉及地域广、银行比较分散，选择了3家银行作为核心挂接银行，办理成员单位的清算。M集团2014年对账户进行了整体梳理，一共存在账户3486个，其中核心银行账户678个，不可归集专户241个，非核心银行账户2808个，不可归集专户506个。对于成员单位而已，有些成员单位没有现成的账户，加入财务公司必须重新开立银行账户。另外，对特殊资金如法院冻结资金、住房资金、贷款监管户、社保户等规定不得归集，直接影响了财务公司的资金集中。
6.成员单位喜好、习惯的限制
成员单位自设立以来，习惯在公司就近的银行开设账户，历年来与银行保持良好的合作关系，结下了深厚的友谊。财务公司的成立打破了成员单位原有资金运营模式，加入财务公司后，将直接影响原有开户银行的利益，降低银行服务质量，影响企业信贷等业务的优惠。这也将影响成员单位选择挂接财务公司。
7.其他限制如财务公司信息系统的限制
财务公司的信息系统投入与商业银行无法比拟，在功能、网银设计使用上，客户体验比较差，给客户使用带来许多不便和困难，这也间接影响成员单位加入财务公司的积极性。财务公司容易受到企业集团影响。财务公司的资金来源和发展规模受集团的发展状况和所属行业影响较大，对集团有巨大的依赖性，企业集团的政策支持将直接关系到财务公司的资金集中度。
三、考核的应用对提高资金集中度的探索
资金集中度是反映企业集团通过财务公司实现资金集中管理的程度和能力的一项重要指标，也是监管部门进行企业集团财务公司风险评价、对企业集团财务公司进行非现场监管、审批企业集团财务公司新业务时统计参考的重要指标。M财务公司作为初创企业，面对政策、自身等多种不利因素的影响，如何吸引成员单位主动加入财务公司？如何把不受限制的可归集资金集中到财务公司统一管理？如何让成员单位心甘情愿、主动积极把银行结算逐步转移至财务公司呢？那在有限的资金资源中取得最大的集中度，需要在集团的大力支持下，充分发挥行政手段，利用考核激励机制的应用，加上财务公司自身努力，以服务为抓手，做到“四个统一”，即统一结算、统一监控、统一调度和统一\作，达到资金高度集中。考核激励具体应用探索如下。
（一）建立和健全财务管理制度，有效规范管理行为
制度是规则也是基础，为了使成员单位财务管理工作有章可循，需要建立企业集团统一的财务管理制度，以规范成员单位在日常生产经营中，必须遵循的各类规章制度、管理体系以及集团监管的具体规定。涉及资金集中管理的，如银行账户的管理、资金借贷、担保及成员单位筹融资等制度，有效规范成员单位资金管理的行为，提高集团资金集中。
（二）建立科学的考核激励机制
一般集团公司普遍存在成员单位多、地域广、投资多元化，要想推进资金集中管理工作，一方面要通过集团行政推动，另一方面要充分调动下属成员单位的积极性。考核激励机制就是推动的手段，通过科学合理的考核机制，以定量考核为主，定性考核为辅，从量化的指标入手，既能规范成员单位具体工作标准，又能通过激励手段调动人的积极性和创造性，让成员单位自觉自愿的执行集团管理要求，主动归集资金，提高资金集中度，使集团实现资金利用最优化，资金效率最大化。
（三）制定考核指标，规范成员单位资金管理行为
考核指标既要涉及资金管理的主要内容，还要把相关影响因素一并考虑，集团公司在资金集中管理考核可以实行定量考核为主，定性考核为辅，按百分制逐项考核集团公司资金集中管理企业达标考核目标的主要内容及考核办法如下。
1.资金业务上线覆盖率
一是集团公司合并报表范围内企业全部上线，其资金收支业务全面在线运行和反映。二是企业所有境内银行账户全面上线并在线运行。三是企业所属境外资金收支业务全面纳入集团资金信息系统实行线上监控（对于基本网络不具备，或其他不具备上线条件的，必须向集团公司财务部报批）。
考核办法：资金信息系统针对纳入银行存款科目的企业境内和境外上线的银行账户数及其余额，自动与财务报表账户数及其余额进行比对分析，进行量化打分。分为三个指标，企业户数上线率、企业银行账户上线率、企业上线月末平均余额比率，每个指标列明计算公式。
2.银行账户开立达标率
目标是合并报表范围内企业在财务公司及核心银行开立结算账户达到100%。按合并报表范围内开户企业户数比例计算得分。
3.资金收支集中度
目标是企业可归集资金的收付在财务公司核心银行账户上进行结算的总量两年内达到90%。经批准开立或未销户的非核心银行账户原则上定位为支出账户，其资金收入一般应来自财务公司账户，或财政拨款、经批准的合作银行贷款。本指标是资金系统根据企业在财务公司资金结算量所占年度资金结算总量（除专项资金）的比值计算。
4.银行账户清理达标率
目标是企业在非核心银行账户必须报经集团公司财务部批准，非核心银行销户按年度《清理银行账户通知书》执行，核心银行账户必须在财务公司办理挂接手续，按年度《清理银行账户通知书》执行情况计算得分。
5.统一筹融资管理落实率
目标是未经集团公司财务部专项批准，企业及其所属全资、控股子企业一律不得擅自办理外部贷款，以及通过外部非核心银行办理委存委贷业务。考核办法是按照年度下达的外部非核心银行贷款置换计划执行，按执行完成情况计算得分。
6.资金计划编报准确率
目标是按照年度财务预算编制计划，合并报表范围内企业将在核心银行账户资金收入和支付预算计划分解编报至月度，年度月均资金收入计划执行符合率达到80%，年度月均资金支出计划执行比例不超过100%。系统根据资金计划执行分析表自动计算，按年、月度资金收入预算和支出预算的执行偏离度计算得分。
（四）刚柔并济，赏罚并举，努力提升考核效果
企业集团资金管理过程中，把资金集中管理达标考核的结果作为资金管理专项考评依据，并作为企业资金管理指标纳入集团绩效管理协议书，作为加分奖励；凡不合格单位，将予以通报批评，要求限时整改，通过行政手段及考核激励对经营者进行奖惩，进一步提高资金管理的能力，使管理良性循环，直接提高集团财务公司资金集中度。
四、结论
篇6
[关键词]财务公司；内控体系；风险防范
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.078
1 内部控制理论的发展过程
内部控制理论的表述最早于20世纪40年代出现，是在“内部牵制”理论的基础上逐渐丰富和发展起来的。内部牵制的基本原理是任何一项经济活动必须由两个或两个以上的人员负责，相互之间进行核对、制约，防止出错及舞弊。随着社会经济的不断发展，内部牵制的使用范围也超出了会计范畴，逐步深入到社会生活的各个方面，从而使得内部牵制逐步发展为内部控制制度。1949年美国会计师协会对内部控制首次做了权威的定义：“内部控制包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施都用于保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高经营效率，推动企业坚持执行既定的管理政策。”内部控制结构从“控制环境、会计系统、控制程序”发展为“控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督控制”五个方面。
2 财务公司面临的主要风险
随着市场化改革的不断深入，金融环境的改革也呈现了速度加快、力度加深的总体趋势，财务公司正面临着越来越复杂多变的经营环境。经营风险、信用风险、操作风险等必将呈现出更加多变、更加复杂的新特征。
2.1 流动性风险
流动性风险是金融机构普遍面临的风险。但是财务公司与商业银行的区别在于，财务公司的服务范围限定于集团内成员单位，其资金来源于成员单位的存款和同业拆入，且大部分为短期存款。而财务公司的资产是其为成员单位发放的贷款。财务公司存贷之间由于期限错配会在一定程度上引发流动性紧缺的问题，面对成员单位大量出款时没有足够的流动资金来应对付款需求。商业银行是面向全社会的金融机构，其资金的来源、存款的期限均较财务公司更加丰富，在调整资产负债期限方面具有较大的空间。因此，财务公司的流动性风险发生的概率要远大于商业银行，但就其影响程度而言，商业银行一旦发生流动性风险将会对整个社会的经营活动和人们的生产生活产生较为严重的影响，而财务公司仅影响到该集团内部成员单位的经营活动。
由于财务公司依托于集团而成立，这种体制上和管理上的依存关系将会使得双方的流动性风险相互影响，继而产生一定的放大效应。如果集团的经营形势恶化，资金周转困难，还款压力加大，势必会影响财务公司的资金来源，放大财务公司流动性风险；而财务公司流动资金短缺时，又会造成成员单位出款困难，进一步影响成员单位的经营周转，引发成员单位的流动性风险。
2.2 操作风险
操作风险也是一种发生概率较高的风险，又被称为内控风险，主要是针对企业内部由于经营管理不当、分工不明、职责不清等原因引发的误操作、流程缺失等问题。操作风险产生的原因可以归纳为三类：一是流程制度的缺失导致的监督不严；二是部门协调不力导致的流程断层；三是员工行为越权或错误导致的操作失误。
与商业银行相比，财务公司建立的时间较短，在流程、制度方面相对不完善。财务公司操作风险可以进一步细化为三种：一是集团公司对财务公司的定位不清晰，没有充分履行内部资金融通平台的作用，仅仅把财务公司作为利润平台，使得财务公司在经营决策上缺乏自主性，在信贷、资金等工作方面受制于集团公司的行政命令而忽视了风险防控；二是财务公司内部缺少风险稽核部门，在风险防范和制度建设方面存在一定的缺失。或者是风险部门受制于领导的决策意图，没有充分发挥风险防控的作用；三是缺少必要的专业性人才，在知识结构、岗位设置等方面存在不足，没有足够的技能发挥风险防控的作用。
2.3 信用风险
商业银行和财务公司都会面临信用风险，表现为借款人不能按照合同约定按时偿还债务，从而带来经营损失。信用风险是金融机构普遍面临的风险。相对于商业银行而言，财务公司的服务对象局限在集团内，客户比较集中。财务公司对客户的经营情况相对比较了解。一般来说，财务公司面临的信用风险往往呈现集中化的特征，且与整个集团的经营情况密切相关。商业银行由于客户分布范围广，单一客户或单一企业集团出现信用风险一般不会对银行的经营活动产生较大的影响，但是对财务公司而言，集团经营情况良好的情况下，财务公司面临的信用风险较小。一旦集团的经营形势恶化，财务公司的信用风险将大大提升，甚至会影响财务公司的生存和发展。
从财务公司面临的主要风险可以看出，财务公司由于体制、股权结构、员工构成、服务范围等方面的特殊性，在流动风险、操作风险、信用风险等方面均表现出了与商业银行不同的特点。财务公司在风险识别、风险防控等方面不能照搬商业银行的经验，而是应该结合自身的经营特点查找不足，弥补短板，探索出一条符合财务公司持续发展的风险管理制度。
3 财务公司风险管理的主要问题
3.1 缺乏自上而下的风险管控意识
财务公司由于自身功能定位的特殊性，虽然承担着企业集团的资金管理和融通的重要职能，单在体制上依附于企业集团，在行政上又受制于集团的统一领导。加之股东来源于集团内部，股权结构单一，股东价值趋同。这就造成了财务公司重视集团命令而忽视了自身的金融属性，财务公司的独立性无法得到有效的保证。造成了在财务公司内部，上至领导者，下到普通员工，对风险意识都不强烈，没能形成有效的风险管理文化。财务公司的风险防控更多的停留在制度建设、流程梳理等方面，而没有结合自身的经营活动落到实处。财务公司领导追求完成经营目标，忽视了对经营方面的防控，尤其是在具体经营形势良好的前提下，更加注重业绩的增长而放宽了对服务对象的审核。财务公司员工多以习惯为主，忽视了其长期以来形成的工作方法是否符合风险防控的要求，是否符合公司规章制度，对风险控制的理解仅仅停留在职业道德的层面，而未形成行为守则。大部分财务公司没有形成自上而下的风险防控文化，或未将风险防控融入到企业文化中，未能及时反思现有工作方式可能带来的隐患，风险防控意识薄弱。
3.2 缺乏量化管理的手段和专业性人才
目前，财务公司的风险管理仍然以事后管理为主，风险管理部门充当救火队员的角色，只有在风险事件发生后才意识到如何去挽救以减少损失，缺少事前监督和过程防范措施。在财务公司日常工作中，风险评估以指标评价为主，注重从财务报表来评价企业的经营现状，偏重财务指标的分析而缺乏对企业全面综合评估。并且在评估方法上以定性分析为主，缺少对风险的量化评估手段。财务公司的风险评估技术需要结合国内外先进的经验以及本集团的实际情况来综合考虑，不应简单地通过财务报表来评估，也不宜复杂化，而是应该找到一种能够有效计量、合理分类、科学计算的风险量化评估方法，实现对风险的有效识别、科学量化，建立一套事前评估、过程监督、事后管理的风险评估和管理体系。
从财务公司的人员构成上来看，多来自集团及其成员单位的财务工作人员，他们大多数没有专业的风险运作知识和经验，缺少必要的技能和方法。这也造成了财务公司风险制度制定、实施方面的约束。因此，要实现风险的控制，推动财务公司的发展，提高人员素质不容忽视。
3.3 风险管理的内容亟待丰富
目前财务公司风险管理的对象集中在业务办理的过程，风险控制旨在规范业务操作，防止流程上的疏漏、越权及人为差错等，风险管理的对象较为单一，风险评估方法偏重于保守。重点在于对业务活动的合规性检查以及对金融监管部门所规定的指标的管理。在应对信用风险、流动性风险等方面显得力量较为薄弱，风险稽核注重于事后的监督和处理，对市场环境变化的应对不足，无法通过风险指标的调整来及时反映周边环境的变化。在风险识别、业务指导等方面存在一定的短板，在金融环境日益复杂的今天，财务公司现行的风险管理已经不能有效地维持稳健经营的目标。随着市场环境、金融环境的变化，无论是集团还是财务公司所面对的风险都将是更加多元化的，财务公司必须创建综合风险评估手段，建立全面风险管理措施。
4 加强风险内部控制的对策建议
4.1 建立以内部控制系统为核心的风险防控体系
从过程论的角度来讲，财务公司任何一项活动都可以视为一项独立的过程，一个过程的结束即意味着另一项过程的开始，过程之间存在着密切的联系。所有的过程联合起来构成了财务公司内部运作的有机整体，形成了一个内部紧密联系的循环系统。财务公司需要对每一个过程进行梳理，形成系统的内部控制体系，建立针对内部系统的风险防控制度，监督每一项过程的运行，从整体上进行风险识别，进行风险评估，开展业务指导。通过对内部运作系统的控制实现对外部事项的风险控制，从而达到对财务公司风险进行系统管理的目的。
4.2 以持续改进的思想不断完善风险控制体系
从质量管理的角度来讲，坚持持续改进是实现质量不断提升，从而改善企业经营管理的重要方法。财务公司在构建和完善风险控制体系的过程中也应该引进持续改进的思想，确定风险管理的目标，制定有效的识别和测量手段，并在实践中不断总结经验、结合实际，寻找创新和优化的路径，通过持续性的优化实现对风险控制体系的改进。财务公司在面对各类风险时，需要不断地进行评估、处理、改进并形成循环体系，为风险控制系统的建立和完善提供内在动力。财务公司风险控制体系的建立不是一朝一夕能够完成的事情，需要通过几代员工不懈的努力才能逐渐完善，并且能够适应市场环境和内部经营需要的变化。缺少了持续改进，风险控制体系将逐步失去业务指导的重要作用，反而变成了财务公司发展的内在桎梏，影响财务公司持续、稳健、健康发展。
4.3 建立自上而下的风险控制文化
财务公司开展风险管理离不开领导的支持和员工的参与，缺乏内部参与的风险控制体系就没有了发展的基石。财务公司领导的重视与强有力的推动是风险控制体系稳步推进的关键所在，这需要领导者对财务公司的风险具有全面的认识，对风险控制体系的重要作用予以充分肯定，要明确风险控制的目标以及推动落实的坚定决心。财务公司员工的参与是风险控制体系有效推行的土壤，缺少了员工参与任何体系都将变成无源之水、无本之木。员工要充分理解推广风险控制体系的重要性，理清风险防范与其业绩的相互关系，从被动接受到主动落实，从行为准则变为工作习惯。
4.4 建立以客户为中心的信息交流平台
财务公司是服务集团成员单位的金融机构，因此需要充分的识别、挖掘额客户需求，满足客户日益增长的金融服务需求。财务公司风险控制体系的建立正是以更好地开展客户服务为目标。因此，财务公司构建风险控制体系不是闭门造车，需要与成员单位建立有效的信息交流渠道，构建真实、有效的客户信息沟通平台，确保客户信息能够及时传递到财务公司，为领导决策提供有价值的参考。财务公司的风险控制体系应当以开放的态度接收来自成员单位的信息，以科学的方法进行信息梳理及风险识别，构建以客户为中心的信息交流和鉴别平台，为财务公司的经营发展提供良好的推动力。
5 财务公司内控体系建设保障措施
5.1 培育良好的企业文化
财务公司建立风险控制体系首先需要得到内部员工的理解和认同，要充分调动全员参与的积极性。财务公司自上而下要形成风险管理意识，培育风险管理文化。将员工的日常行为与公司的经营理念协同一致，将员工的业务操作与风险管理的理念相统一，建立和完善风险意识，培养良好的职业习惯。优化内部环境，通过培训、宣讲、竞赛等形式强化员工的风险意识，通过制度学习、岗位设置、考核机制等推动风险管理文化的落地生根。
5.2 配备专业的管理人员
良好的风险管理制度需要专业的人员来制定和推动，需要具有风险意识、具备风险管理技能的人员来不断优化和完善。财务公司在专业化人才方面存在一定的短板。随着产融结合、资本化运作的不断深化，具备金融运作经验及风险管理能力的人才将成为财务公司风险管理有效推动的关键所在。财务公司应该吸纳和培养风险管理方面的专业性人才，提升风险管理人员的专业技能。
5.3 明确财务公司发展目标
公司发展目标是风险管理活动的逻辑起点，只有确定了财务公司的发展目标才能明确风险管理的对象和要素。良好的风险管理体系需要以公司发展目标为根本导向，在发展目标的指引下进一步梳理实现该目标的途径，识别风险因素，并进一步对风险进行评估和量化，最终实现对业务活动的有效控制。公司目标是否符合要求，是否符合发展的需要是影响财务公司经营成果的重要因素，同时也是风险控制体系能否发挥作用的重要前提。偏离了正确目标的风险控制体系，将会导致财务公司经营活动走向歧途。
5.4 加强信息化建设
随着网络化和信息化的发展，互联网金融已经成为一种越来越重要的金融形式。信息化已经成为金融机构实现战略目标、提升管理水平的重要手段。财务公司在发展过程中，无论是在客户服务方面还是在内部管理方面，信息化道路已经成为一种不可逆转的趋势。建立和完善信息系统，对于收集客户信息，打造信息交流平台至关重要。通过完善的数据系统可以有效地识别客户需求，建立科学合理的风险量化指标，有效的监督和指导经营活动。在内部活动来看，通过建立信息化操作系统，能够使得业务操作更加标准化、规范化，建立有据可依的备案体系。从客户服务的角度来看，完善的信息系统能够有效地提升服务效率，降低服务成本，减少操作失误。对于控制操作风险、加强信息监控具有重要的作用。
5.5 加强内部沟通交流
篇7
关键词：财务 信息化建设 研究。
实事求是地说，财务公司做存贷、结算、票据业务方面，优势可能不如银行；做租赁业务的优势可能不如金融租赁公司，做担保业务优势可能不如担保公司。如果与这些机构进行同质化竞争，不但业务做不大，形成不了核心竞争力，还有较大的政策风险。财务公司只能是在银行和其他金融服务机构的夹缝中求生存谋发展，这也对财务公司的信息化建设提出了更特殊、更高的要求，要求信息化系统要来源于银行又要在某些方面，特别是在贴近企业、服务企业方面要优于银行、高于银行、快于银行。
现就财务公司信息化建设的相关问题谈几点体会：
1 加强队伍建设 ，进一步充实专业人才 ，形成对业务的快速反应和有效带动。
这是最关键的问题，没有充足的专业人才，细节的事情都不易于操作，总体规划无法落实。当然财务公司也没有必要建立像大银行那样的庞大的开发中心，今后的信息化建设工作还是应该与特定的 1- 2 家软件公司达成长期合作意向，主要工作还是要依靠软件公司来做，但基本的人员配置是必须的。必须建立高效精干的项目经理团队，这些项目经理应该具备银行 it 系统建设经验，最好也对企业特点有一定的了解，他们一方面要对业务进行分析，一方面要对系统进行总体规划，同时还要组织监督项目的实施。只有这样才能将规划迅速落地，快速满足业务部门的需要，并且带动和促进业务的发展。
2 要全面部署，分步实施。
在具体实施过程中，要针对目前财务公司信息化的现状，充分考虑公司管理变革的承受力，制定分步实施计划，充分分析、研究业务需求，对项目实际目标做出切合实际的估计，明确阶段性目标，不断巩固、强化应用，不盲目追求高标准和期望一步到位，不影响正常的生产经营活动秩序，用全面、科学、规范的业务流程、操作规范来巩固实施效果和规范公司基本业务处理行为，确保该管理模式符合公司管理需要，逐步实现财务公司信息化建设的整体目标，保证项目整体实施效果。
3 要突出重点，以点带面，加快财务公司信息化建设步伐。
以点带面中的“点”是紧迫要建立的业务系统，“面”既包括基础架构建设，也包括与此“点”相关的决策支持系统。要实现这个目标，首先必须对现有系统进行全面梳理，明确各系统之间的关系，找出不足；其次必须参考银行信息化系统，对财务公司未来信息化系统的概貌有清楚的认识和定位；最后还需要在满足不断增长的业务需要的同时，顺势开展基础架构建设，否则业务系统林立，底层难以融合，又步入了银行的老路。
财务公司信息化建设基础比较弱，这也是发展中难以避免的问题，银行也都曾经历过这个阶段。现在财务公司信息化部门的主要目标应该跨越式地经过这个阶段而不是照着银行走过的路再重新走一遍。有些步骤财务公司可以迅速跨越，而银行则无法迅速跨越。所以财务公司的信息化建设工作理论上应该能够比银行快，也必须比银行快。要实现这个目标，困难是现实的，但这些困难也必须是要克服的，否则一步赶不上步步赶不上，始终处于落后地位。
4 要加强流程、环节控制，保障网络安全性。
在系统建设、运行等不同阶段应遵守不同的安全管理目标，对系统建设、规划进行全面调查、分析、研究，对实施方案进行充分验证，充分考虑公司的实际情况，在合适的时间通过合理的方式，循序渐进，逐步改善，保证公司管理体系的完整和安全。在系统建设过程中，各单位还必须建立、健全安全管理责任制，制定安全策略，建立操作系统的安全机制，使用安全方式连接客户端与应用服务器，划分管理权限，实行身份认证，形成数据库系统、数据存放的安全机制和网络备份机制。信息安全与信息系统同步规划、同步建设，完善信息安全保障体系，建立对病毒和黑客的防范措施，确保财务管理业务不间断和财务信息高度安全。
5 厘清财务公司 it 系统与集团的关系， 建立相对独立的 it 运作机制。
首先，财务公司作为非银行金融机构，业务上、it 系统建设上都要接受人民银行、银监局等外部监管机构的监管，相应的在各项业务的规章制度、工作规范、工作内容方面都有着特殊要求。从信息化建设角度来讲，满足监管部门的要求更困难。因为之前在此方面考虑的少，并且财务公司的信息化体系内置于集团整体信息化体系之中。今后随着监管机构的监管力度不断加大和自身业务的不断发展，财务公司必须迅速厘清信息化体系与集团信息化体系的关系。必须从机房建设、网络建设、系统硬件、软件项目实施等各层面将信息化体系与集团的整体信息化体系进行相对的隔离，这样才能比较好地满足相应的监管要求，并适应自身的发展。
篇8
关键词：集团公司 资金集中管理 存在的问题 建议和对策
集团公司是共同行动的团体公司，由拥有生产和经营机构的大型公司结盟组合而成，他们是靠共同的目的而集中起来的，以资金为链接纽带，达到产业的发展。所以制造业公司通常也与其他形式公司相结合，对产品进行设计、加工、制造，通过资金链接促进经营和发展。由此看来，集团公司资金的集中管理是迫在眉睫的，在管理和发展的过程中，难免会遇到各种各样的问题，管理者要勇于创新，敢于实践，充分了解集团公司的内部情况，积极采取措施进行集团资金的集中管理。
一、集团公司资金集中管理模式
（一）什么是资金集中管理
资金的集中管理是将集团内部的所有公司的资金记录集中到集团公司总部，由集团公司总部对以集中起来的资金通过投资和结算手段进行和里的分配、管理和使用。同时也要顾及到这些资金的银行账户管理，利息利率和其他风险等内容。资金集中管理是集团企业资金管理的一个重要组成部分，通过资金的集中管理可以达到资源的合理优化配置，发挥资金的最高利用效率，科学有效的降低资金风险，同时也能够节省资金管理的人力、物力和财力。
（二）集团公司资金集中管理模式有哪些
总公司固定在一定期限内拨付一定数额的备用资金到下属的子公司，子公司一旦支出，总公司就要持相关凭证到财务报备，以尽快补足备用资金。
开设内部银行，在公司内部引入公司合作的银行的管理体制，从而形成集团公司内部的资金管理体系。总公司就要结合其他子公司的实际需要，通过公司的内部银行直接支配所需资金。
集团公司建立独立的财务公司，由财务公司统一了解集团公司内部所有公司的财务状况，积极为集团公司进行筹资、融资。
集团公司在内部设立结算中心，办理子公司的现金的收入和支出的专业机构。集团公司内部子公司首先进行自身的内部核算，直接通过结算中心办理内部结算，维护集团公司的发展和进步。根据子公司的具体情况进行结算，科学合理的分配结算资金。
二、集团公司资金集中管理模式中存在的问题
（一）集团公司在资金管理上缺乏相关的制度
很多集团企业没有建立健全的财务管理制度，对资金的收支状况没有进行统一的控制和规划，导致集团公司内部财务状况混乱，财政收支失衡。
有一些集团公司内部对于资金的管理上还在沿用口头汇报的方式，真实性不够，上报时材料也不够充足，还缺乏真实性。这样就不能促进集团公司内部资金的管理，无法保集团公司资金合理优化配置。
（二）集团公司成立的财务公司在形式和制度上不够完善
作为集团公司下属的财务公司，首先要明确自己的经营范围，财务公司所经营每一项业务，都需要在人民银行的政策范围内，要得到人民银行的认可。之前，国家的财务公司管理方面比较混乱，对于集团公司的总体利润和收入都有一定的规定和限制，否则就会增加集团公司的税务。
（三）总公司在资金管理问题上与其他子公司有隔阂
集团公司是一个大的整体，其内部包含着许多子公司，很多集团公司在内部成立结算中心或者使用财务公司对集团内部的资金进行集中管理之后，将子公司发展成为提升公司效率的工具，严重损坏所属子公司的利益，这样会导致子公司成员的严重不满，甚至造成一定的法律影响。
（四）集团公司资金管理人员的个人素质和业务素质不够
集团公司是一个相对较大的集体，所以其内部的资金管理人员需要具备扎实的专业素质和自身素养。但是集团公司的用人机制不够灵活，比较专业的人才也都是比较愿意去一些专业性较强的公司去工作，导致集团内部财务专业人员短缺。
（五）集团公司内部资金分散占用，利用效率比较低
在一个大团体中，有很多子公司，而这些子公司的企业法人又是单独的个体，他们可以单独开户，从而使集团公司内部资金分散，同时每个账户中的资金数量比较少，无法充分发挥作用。
三、集团公司资金集中管理模式的建议和对策
（一）集团公司要选择适合自身发展的资金集中管理模式
集团公司资金管理者应对自己公司的资金现状和发展状况非常了解，对总公司下的子公司的财务状况也要做到心中有数。认识到不同阶段、不同发展时期资金集中管理模式要不要变化。事物都是在不断发展变化的，管理者对于资金集中管理模式应不断调整创新，选择适合集团公司内部发展的资金集中管理模式。
同时集团公司应慎重选择财务公司管理模式，如果要选择，那么财务公司对集团公司的资金管理工作一定要做好，否则就会影响集团公司整体的运营和发展。这样集团公司就会在资金集中管理方式上取消使用财务公司管理的方式，集团公司内部的资金管理就会出现一系列的问题。
（二）做好集团公司资金管理的制度建设
集团公司资金管理考察制度不到位。没有规矩不成方圆，集团公司没有形成一套完整的管理流程，对资金的流程设计、修订、改进和审批的过程都应该做出详尽的规划，所有的资金问题都没有按照一定的流程走，缺乏相应的资金管理模式。
集团公司应该成立资金管理体系，积极集中梳理内部各个公司的资金状况，对资金的收入和支出以及税务等一系列的流程制度要做好，所有的报销、税务、收入等款项都要纳入流程设计的范围内，并组织公司员工学习并熟悉各项管理制度，按流程行事。
同时对公司资金流动流程要不断更新，充分利用现代的科学技术，做好机打报销单、发票的使用，坚决避免口头汇报，保障资金报销等资料的真实可靠性，达到集团公司资金的合理优化配置。
（三）正确处理总公司与子公司的关系，处理好集团公司与各大银行的关系
总公司要做到诚实守信，不得以任何方式或名义去损坏子公司的利益，同时在集中分配资金的过程中要做到账目明确，不得含糊，。核对要详细认真，不得出现任何差错，这样就避免总公司与其他子公司的隔阂。
同时，加强自身管理，规范对子公司的管理，做到不逃税漏税，自觉遵守国家税务制度；正确处理好与各大银行的关系，不能仅仅以利益为重，自觉遵守银行的规章制度，按制度办事，不得，损坏银行或个人的利益。
（四）提高集团公司资金管理人员的个人素质和业务素质
作为制造业，员工的技术性比较强，动手实践能力强，但是作为资金管理人员一定要是相当专业的经济学学者，有相当专业的经济学、金融学知识，对销售、投资、融资的问题都要深入了解。
集团公司的资金管理人员属于财政管理人员，在聘用时，一定要任用经济学和金融学专业知识比较强的人才。在保证其专业素养之外，还应对其个人素养进行考察，要具有明确的政治方向，个人品德良好，没有政治前科，为人实事求是等。
同时集团公司也不太注重资金管理人员专业知识的培训，缺乏财政意识，不能正确的管理公司的资金问题，而且风险意识也比较薄弱，无法对集团公司的资金进行集中管理。集团公司要做好员工的财政和法律知识培训，培养他们的危机意识和风险意识，为集团公司的资金集中管理尽一份自己的力量。
（五）加强集团资金的集中管理，做到资金的合理优化配置
集团公司作为一个大集体，内部发展难免会出现发展不平衡的现象，有一些资金就会闲置，从而导致盲目投资，造成严重的损失，有些公司的资金紧缺，需要现筹大量资金，不得不通过向银行贷款等渠道，增加自身的资金负担。
集团公司加强公司资金的集中处理，将各个子公司的账目集中起来，根据实际情况集中发放，保证公平性和合理性。
四、结束语
随着我国经济全球化的不断发展，集团公司是我国经济发展过程中的必然产物。经济基础决定上层建筑，作为集团公司，其资金管理是公司管理的重中之重。而资金的集中管理对集团资金的合理优化配置起到很大的作用。面对集团企业资金集中管理中出现的问题，集团公司管理者要不断创新自己的观念，学会任用专业型人才，对公司的资金进行集中管理，从而达到公司资金的合理优化配置，达到公司效益的最大化，为我国经济全球化的发展贡献力量。
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篇9
关键词：企业集团 资金集中管理 运用合理化
引言
随着时代的发展，世界经济格局发生了巨大的改变。我国企业集团通过收购、合并、兼并、联盟及内部发展等企业扩张行为迅速发展起来。新时代的企业管理模式以资金管理为中心，企业集团资金集中管理模式有着提高资金利用率、降低财务成本和风险、增强企业集团的管理能力等优势被多数企业所应用。
一、企业集团资金集中管理模式基本内容
我国现阶段的企业集团资金管理模式分为五种：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。
（一）统收统支模式
公司的全部资金都集中在财务部门，所有的财政收入和支出有公司统一管理。这种管理模式将公司权利有效的集中于领导者手中，便于企业的集体管理和内部资金的流动。但这种资金管理模式有一定的局限性，不利于企业各子公司的自主发展。
（二）拨付备用金模式
子单位收入的资金集中到企业集团的财务部，公司根据各子公司的实际情况将一定数额的资金统一拨给各子公司使用。子公司不设立财务处，所支出的现金凭发票到企业集团财务处报销。这种模式下，子公司有一定限定内的资金使用权，增强了子公司的灵活性。企业集团具有现金支出报销权，利于企业的集体管理。
（三）结算中心模式
集团内部专门设立结算中心办理子公司财政支出和企业集团的资金收入，企业集团将各子公司的财政统一纳入集团结算中心管理，监控子公司资金的使用情况，统一安排企业集团内部的资金，各子公司的资金结算不在依靠银行。这种模式有利于企业资金的统一管理和安排，简化了企业资金的使用程序，降低了贷款成本。但是这种模式下，如果结算中心的资金出现问题，将影响整个企业集团的运营。
（四）内部银行模式
企业集团内部实施类似银行的管理模式，在企业中按照一定规定发行内部资金使用，负责企业集团资金的流动。内部银行的设立使企业资金流动内部化，提高了资金的利用率。在这种模式下各子公司可以设立财务处，具有独立的资金使用权，可以根据实际情况安排资金的使用。子单位的资金与集团内部银行是有利率的存贷关系，有利于资金的流动。
（五）财务公司模式
财务公司模式是内部银行模式的进一步发展。一般由大型企业集团投资建立具有银行业务能力的子公司。与企业集团是市场化的银企关系，负责企业资金的结算、调配和金融业务。以集中管理企业集团资金和提高资金利用率为目的，在集团内部形成资本市场。可以将企业的闲置资金集中利用，增强资金的调控能力，扩大企业集团的融资外沿，提高企业的整体实力。
二、企业集团资金集中管理现阶段问题分析
目前，我国的企业集团资金集中管理模式发展时间短，处于相对落后的阶段。对资金时间价值观念的重视程度不足，资金管理模式模式落后。企业集团对下属子公司的控制能力不强，部分参股公司或集团控股的子公司都有独立法人，公司的收益情况由其自身利益息息相关。集团将全部资金集中起来统一调控，提高资金的流动效率，实现集团整体的收支平衡，这有助于提高企业集团的整体实力。但是集团的投资计划出现失误，给子公司照成损失，影响子公司的发展，而且在法律上企业集团和下属子公司间的责任界限不清晰。由于经济市场不断地波动，集团拨给下属子公司备用金时存在着诸多问题，如何协调子公司备用金与集团资金的流动平衡，影响着整个企业内部结构、业务流程和企业发展。企业集团资金集中管理在提高了领导者的权利的同时，也降低了企业成员的工作积极性。企业为了保证内部平衡，将资金拨给效益差的子公司，保证了子公司的运营，但可能会降低员工的劳动积极性，会使效益好的子公司员工心理不平衡，造成集团整体效益的下降。
三、改善企业集团资金集中问题的建议
企业集团的产权应清晰明确，有严格的法人治理结构，保证对各子公司的严格控制。完善企业集团内部结构，各利益集团能够相互监督、制衡，保证企业的各项条令顺利实施。科学合理的制定企业集团的各项规章制度，完善的规章制度能保证企业集团顺利发展。建立资金预算管理制度，实现企业资金集中的精细化管理。树立企业集团员工的风险意识，将风险意识贯穿于整个企业的运营和管理中。资金集中的管理模式应随着时代的进步不断更新，将高新的信息技术应用于管理网络，提高内部信息交流的速度，增强企业的管理效率。首先全面建设集团财务信息化管理网络，加快财务处理的速度。然后在企业集团各个子公司间完成信息化建设，便于集团总部的管理，完善集团内部信息的循环。最后与银行的信息系统相连接，加强总公司对子公司的控制，通过银行的管理系统可以完善企业的信息化管理模式。加强与银行间业务的联系，可以降低企业财务的成本，提高企业的收益，实现银企结合。
四、结束语
综上所述，完善企业集团资金管理模式，可以增强企业集团的决策力和控制力，有效的降低资金风险，优化资金的分配，是企业的生命核心。因此实现企业集团资金管理的科学化、合理化、现代化，实现企业资金的合理循环，提高企业的整体实力，加快我国企业集团全球跨国的进程。
参考文献：
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一、集团企业对子公司财务管理应遵循的原则
(一)依法合规原则。集团企业对子公司的财务管理工作必须遵循《公司法》、‘会计法》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》等国家相关法律法规，以及集团总部有关财务管理、股权投资管理、控股子公司管理的规章制度。直接和间接控股的子公司以及能施加重要影响的参股公司均可以纳人管理范围。
(二)统一领导和分级管理原则。一方面，要尊重子公司独立法人和独立会计主体地位，充分保障子公司财务管理工作的自，支持子公司有所作为，做大做强:另一方面，要以产权安排为基础，以资本为纽带，以财务管理为手段，保证集团总部对子公司财务工作的有效监控，促进子公司主动策应集团战略，提高集团整体财务实力和经营效益。根据这一原则，集团总部与子公司在财务管理方面的职责权限划分如下:集团总部在对子公司财务管理工作中的基本职责主要是:建立以股权管理为核心的财务管理体制，建立健全对于公司财务管理的相关流程和制度，实现对子公司财务工作的指导、监督、控制与考核，维护集团整体利益。子公司在财务管理工作中的基本职责主要是:贯彻执行国家财政、税收政策，根据国家法律、法规及集团总部统一财务制度规定，结合子公司具体情况制定自身会计核算和财务管理的各项规章制度，确保会计资料的合法性、真宴性、完整性和及时性;建立和健全各项财务管理基础工作，做好各项财务收支的预算、核算、分析、控制和考核工作:筹集和合理使用资金，提高资金使用效率和效益:有效利用各项资产，加强成本控制管理，保证资产保值增值和持续经营等。
(三)监督制约和维护权益原则。对子公司的财务管理，主要是通过建立健全对子公司管]里的相关制度，采取各种措施指导和监控其各种财务行为，促进资源的有效利用和财务风险控制能力的提高，维护集团的整体权益。
二、集团企业对子公司财务管理模式的选择
集团企业对孑一公司的财务管理模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种:
(一)集权型集团总部对子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。财务管理决策权集中于集团总部，子公司享有很少的(或无)财务决策权，子公司的筹资、投资、利润分配，、财务人员任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动均由集团总部集中管理。其优点是:集团总部能及时动态地掌握子公司的经营、财务状况，经营、财务活动一目了然:集团总部能集中控制、统一调度集团内的资金以及其它财务资源，提高财务资源的利用效率。其缺点是:子公司无财务决策权，积极性差，应变反应慢。
(二)分权型子公司享有充分的财务管理决策权，集团总部对子公司在财务上充分放权，对子公司的财务活动以间接控制为主。子公司在筹资、投资、利润分配、财务任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司营运情况进行相应的决策调整。其优点是:能充分发挥子公司的积极性，对出现的变化能及日寸调整，提高决策效率。其缺点是:集团总部对子公司的财务状况了解滞后，风险控制能力较弱，资金调度能力差，集团财务资源的利用效率低。
(三)混合型适度的集权与适度的分权相结合，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥集团总部财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，叉能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团企业组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多集团企业财务管理体制所追求的目标，也是目前匡际上大公司管理体制的主流形式。一般而言，集团企业选择财务管理模式时应主要考虑对子公司的持股比例、子公司性质、集团规模、发展阶段、行业特点、集团经营风格等因素。目前，我国大多数集团企业处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团企业的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主、分权为辅的财务管理和财务控制机制，侍集团企业过渡到较为成熟的阶段，理顺管理关系和管理职责后，再适当增大分权的力度。
三、集团企业对子公司财务管理工作的主要内容
集团企业对子公司的财务管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集团企业总部可根据对子公司财务管理权限的集中程度合理选择管理内容和管理程度。
(一)事前管理集团企业对子公司财务的事前管理主要是通过子公司财务预算管理、财务规章制度管理和财务人员管理，为加强子公司财务管理做好预算准备、制度准备和人员准备，即通过预算加强对子公司财务事项的事前控制，通过财务规章制度的审查报备规范子公司的财务行为，通过子公司财务人员的委派和任职报备为直接参与和管理子公司财务打下良好的基础。
1子公司财务预算管理预算管理是财务控制中目标管理的有效手段，是子公司财务管理的重要内容，集团总部对子公司财务预算管理的主要工作措施一般包括:审批下达子公司年度财务收支预算、固定资产投资预算、综合经营计划等;审批子公司预算执行过程中一定金额以上的预算调整事项:监督、控制、分析子公司各项预算、计划的执行情况。
2、子公司财务规章制度管理一是实行子公司基本财务管理制度报备审查制度。子公司制订的基本财务管理制度应对子公司财务管理的管理体制、管理架构、投融资管理、大额资金审批事项等方面作出明确规定，并报集团总部审查备案。二是在执行国家财务会计法律法规和制度的基础上，考虑母子公司的差异性，制订集团统一财务与会计制度，包括财务管理基本制度、成本费用控制制度、资金管理制度、财务报表分析制度、会计核算办法等，适用于各子公司，用以规范子公司财务管理工作，提高会计信息、质量。原则上，子公司会计政策应尽量与母公司保持一致，特别是固定资产分类及折旧办法(含折旧年限的规定、残值率的确定等)、无形资产摊销办法、坏帐准备计提办法、减值准备计提办法等。
3、子公司财务人员管理一是实行子公司主要财务负责人委派制和任职报备制度。集团总部可以向子公司董事会推荐、委派财务负责人，或者由子公司确定财务负责人前向集团总部报批或报备，并建立相应的管理制度，对子公司财务负责人员的任职要求、聘任程序、工作职责、考核等方面作出规定，以达到直接参与和加强子公司财务管理工作的目的。二是对子公司财务人员实行集中统一管理。实行严格的资格审查和完备的人员备案制度，不符合上岗资格的无证人员一律不得上岗，从根本上提高各子公司财务人员的整体素质，促进子公司财务管理水平的提高。
(二)事中管理集团企业对子公司财务的事中管理主要包括子公司重大财务事项发生时的审批、指导和备案，子公司资金流转的集中统一控制，以及通过子公司财务系统实时掌握子公司财务信息。
1、子公司重大财务事项授权管理子公司重大财务事项一般包括:制订或修订公司章程中与财务相关的内容，利润分配和弥补亏损方案，重要资产处置和不良资产处置，重大投资事项(包括对外投资和内部重大资产投资)，重大融资事项，对外担保，重大关联交易，债务重组，一定金额以上的捐赠、赞助支出，接受各级政府部门财务检查和审计，被政府主管部门处以罚金或补缴税款，员工有财务舞弊、欺诈行为，等等。根据具体财务事项的性质和风险程度，集团总部对子公司财务授权管理一般采取以下四种方式:一是授权指导，子公司在授权范围内可自行决定相关财务事项，同时接受集团总部的指导;二是集中审批，子公司办理相关财务事项需经集团总部审批:三是备案报告，子公司办理相关财务事项后，或发生对子公司财务产生重要影响的交易或事项时，应向集团总部报告备案:四是禁止限制，是指子公司不得办理特定的财务事项。
2、子公司资金管理一是建立集团资金结算中心，实现子公司资金集中统一管理。借助现代网络技术工具，建立集团现金池业务，整合子公司资金管理平台，弓I人内部资金转移价格机制，统筹子公司资金调度、筹措，提高集团资金整体使用效益。二是根据国家相关规定、集团财务实力，成立集团财务公司，将财务公司建设成为“统一结算、统一备付、统一监管、统一一运作、统一融资”的资金管理平台，通过财务公司为集团内部单位提供资金往来结算及资金筹措功能，为集团提供担保、信息咨询、投资咨询等业务，并通过银行的手段(如同业拆借或发行证券等)为集团广开财路，将集团资金有效利用。
3、子公司财务系统管理•一是在子公司财务系统开通查询等操作权限，集团总部财务人员可以实时调用、查询子公司财务状况，及时分析和发现存在的问题。二是统一子公司财务系统选型，逐步实现集团经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，有效解决财务信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的基础问题，为保障集团预算、结算、监控等财务管理工作规范化。、高效化.提供基础技术平台。
(三)事后管理集团企业对子公司财务的事后管理主要包括子公司财务信息报送管理、财务分析、财务检查与审计、财务工作考核与评价等。
1、子公司财务信息报送管理子公司应准确、全面、及时地向集团总部报送各种定期财务报告和临时财务报告。定期财务报告分为月报、季报、半年报和年报，包括财务报表、报表附注、财务分析说明等;临时财务报告是对所有可能对子公司产生重大影响的财务事项或集团总部所要求提供的各种财务信息，如重要合同(投资、借贷、委托经营、委托理财、赠予、承包、相.赁等)的签订和变更、预计发生重大亏损、重大诉讼和仲裁、重大损失、重大行政处罚、各种重大事项的进展情况及结果等。子公司财务信息报送工作应遵循以下原则:真实、准确、完整原则，确保子公司报送的财务信息没有虚假、严重误导性陈述或重大遗漏:专人负责原则，子公司设立专人负责办理财务信息的汇总、审查和报告:分级负责原则，子公司应结合集团总部的要求，加强对其下属公司财务信息报送的管理;与子公司工作评价相结合原则，将予公司财务信息报送工作的执行情况和子公司工作评价相结合，推动财务信息披露工作不断完善。
2、子公司财务分析集团总部应定期或不定期对子公司财务状况、经营成果和现金流量情况进行分析，财务分析包括定期财务分析和专题财务分析。定期财务分析包括月度、季度、半年度和年度财务分析。定期财务分析是对子公司各个会计期间财务状况的系统总结、分析和评价，主要分析和评价子公司该会计期间经营成果、固定资产投资情况、财务预算执行情况:重要财务分析指标异动情况、重大资产负债科日变动情况等，向决策层提供该会计期间予公司综合完整的财务信息。专题财务分析是针对某一特定的单位、业务内容、项目、科目专门进行的财务分析，旨在从财务角度发现问题;或根据财务报表、财务指标所反映的问题，进一步寻找原因，并提出应对建议。
