公司管理绩效制度范文

导语：如何才能写好一篇公司管理绩效制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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第一章 总则

第一条 目的

公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神;从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。

第二条 适用范围及考核范围

本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。

第三条 考核标准

高标准、严要求、重质量;

量化为核心，非量化为补充;

重工作不重分数，重结果;

关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。

第二章 公司考核体系及职责

第一条 考核层级及主体

为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体

如下：

 

层级

考核者

被考核者

公司

总监/副总

总经理

公司高管

经理级

直管总监/主管副总/总经理

公司各部门中层管理

员工/主管级

部门经理/直管总监/主管副总

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一、票据管理制度

1、为了加强票据管理，规范票据的领用、缴、销制度，根据《会计法》的有关要求，结合本院实际，特制定本制度，请严格遵守执行。

2、对票据的使用，要设立票证兼管员，负责各类票证的领入、领用、回收、上缴、保管等工作，票据管理人员调离岗位时，必须认真办理移交手续，移交不清，不得离职。出纳不得兼任票据员(可由办公室人员兼任)。

3、票据领用、缴销票据时，应点清票据数量(本数、份数)，办理票据领用、缴销手续，明确责任。票据员应按规定设置票据登记帐薄，规范登帐，妥善保管票据领用、缴销凭证，年终装订归档。按季盘点库存票据，保证帐、票相符。

4、核销已使用的票据时，票据员在稽核每本票据收费金额、确认款项已解缴及按规定使用票据后给予缴销，在缴销票据时发现问题，票据员要及时向分管领导汇报。

5、使用票据收费必须两上以上，一人开票，一人收款，票证按顺序号填写，各联一次复写，字迹清楚，大小金额不得涂改。其他内容涂改必须加盖收费人私章并仅限修改一次。收费票据必须盖单位公章和开票人签章，填写收费项目名称并详细注明结算方式，票据已填写撕出需作废的，收费两人必须同时签名并向分管领导说明原因，经审批后方可作废。收入汇总缴款书由开票人填写，收款人复核，分管领导审查无误后解缴，若出现票据金额与缴款书不符的，同样追究复核人责任。

6、加强票据管理。发生票据遗失或被盗等，当事人必须将遗失、被盗票据的名称、编号及数量等情况及时向单位领导汇报，写出书面检查，经单位认真审查核实，上报相关主管部门审批后方可核销，遗失、被盗核销的票据应予登记存档以备查对。人为原因造成票据损失的要追究当事人责任。

7、单位不得使用自行印制或自购收费收据，一切收费均用财政工商税务部门统一印制的正规票据。

8、票据一年清缴一次，收费票据的存根期为五年，存根保存期限到期后，由票据员填制票据销毁表一式三份(分管领导、票据员、会计各存1份)，由院领导会同纪检监察部门到场核实监督，方可销毁。与票据的领用、缴销有关的凭证、帐册应保留十五年。

9、对于银行支票的管理参照以上办法执行。

二、财务报销制度

1、各部门的经费支出严格按计划管理的要求，实行计划用款。对用款不事先申请的部门，财务室不得安排该部门的用款计划。

2、本院日常所有支出业务，必须由分管领导同意，经办人注明事由、会计审核，1000元以内的开支由分管领导签字报销;1000元以上的开支由院长签字报销。

3、各部门要严格控制差旅费和会务费支出，对差旅费的报销，严格按员工手册的规定执行。无特殊原因的超标准支出，由出差人员自理。

4、各部门要严格控制业务招待费支出。对潜江地区的业务招待，由办公室统一安排，实行先申请后招待制度。否则，招待费自理。

5、为加强资金管理，及时收回借款，借款人应在业务发生后一周内到财务室办理报销还款手续，财务室应严格坚持“前帐不清，后帐不借”的原则。对逾期不报帐的借款人，财务室有权在其工资中扣除，并按有关规定予以处罚。财务人员不能严格执行财务管理制度的，按本院《员工手册》财务管理规定的第十七条执行处罚。

6、各种票据是财务报销的凭据，下列票据财务室不予报销:

1).无正规的发票或收据。

2).审批手续不全的票据。

3).内容填写不全、字体无法辨认或有明显涂改迹象的票据。

4).无公章、无私人签章(字)的白条收据。

5).购物无用途、资产无验收的票据。

6).数量、单价、金额不符的票据。

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1.薪酬激励制度不足。当前国家电网公司薪酬制度主要实行的是岗位工资制，包含技术工资、岗位工资、工龄工资、津贴等，这几个方面是薪酬制度的构成部分。在当前情况下，人力资源管理部门在人才薪酬管理方面主要是根据人才的学历，并且基本不会更改。津贴、补贴在技工工龄薪酬的管理中是恒定不变的，人力资源管理主要依据技工所在的岗位和级别来确定他们的薪酬。所以，在同一个岗位，技工的薪酬应该是一样的。在这个固定的薪酬管理制度下，薪酬制度中缺少对员工的激励制度。这就使得员工的工作态度不积极，一直墨守成规，不能更积极更好的进入到工作中。

2.缺少公平性。各地供电公司的发展过程中技工的工作岗位性质基本确定了他们的工资高低，也就是在薪资的发放中技工的岗位价值、职级高低决定了他们的薪酬及奖金。按照这种薪酬的管理模式，基本不会出现薪酬的不公平。但是目前的情况是员工工作岗位的大小有的不够真实。这导致员工在其工作岗位产生抱怨和不满的情绪，工作的积极性大大的减少。

3.绩效管理制度不完整。在供电公司的绩效管理中人力资源管理人员对绩效管理重视度不够，很多单位的绩效管理变成了一个形式，不能较好地发挥绩效管理的对员工的积极作用。造成这种现象的原因是人才资源管理部门一直奉行着以前落后、较低的管理观念，不能制作出合理稳定的绩效考核度，使得绩效奖金无法发挥作用，使其变成了一个有型无实的制度。

二、完善供电企业薪酬绩效管理的对策

1.岗位价值的科学、合理评估。完善供电公司绩效管理制度，需要相关人员合理、公正的考核员工及其所在岗位的价值，并根据考核的结果重新确定其岗位的价值和级别，让供电公司的绩效薪酬发挥实际作用。此外，相关管理人员要实现岗位的准确性，保证考核的真实、可靠、客观，用最科学的评价考核，确定考核的详细分值、仔细认真的评价出考核的分值部分、评判各个岗位之间的实际价值，为以后的绩效薪酬制度发展奠定可靠、良好的基础。

2.制定完善的全薪酬制度。对于当前供电公司普遍存在的薪酬制度问题，制订完善的薪酬制度对公司的未来发展、人才积累具有重要的意义。当前主要要求相关管理人员将薪酬和绩效管理相结合，制订完善的薪酬管理制度。主要从以下两点出发：（1）对于绩效工资的改进和完善，必须依照实际的考核成绩和员工对公司做出的实际贡献的多少来确定他们的绩效奖金，以做多少得多少的工作理念为基础，多劳多得少劳少得。逐步转变员工的工作态度，使其向着积极和对公司有利的方面发展。（2）改善基本工资的提升制度。在各供电公司的发展中，公司不能自主变更技术工位的级别，因此公司必须改进工资的提高制度。那些在平常的工作中对工作认真负责的员工，相关人员在对其发放绩效奖金的同时，并且渐渐的增加他们的基本工资，这样一定会激发员工对工作的积极性。

3.绩效管理制度的改进和完善。通过对员工的公平、公正的绩效考核成绩，了解员工真实的绩效能力，将他们的绩效评估结果和他们的工资合理的结合在一起共同来评定他们的最终薪资。这就能更好、更合理地发挥出绩效薪资的激励性质。通过健全绩效管理制度，制定科学、合理的规划制度。另外，绩效管理制度的拟订需多听听员工们的意见，绩效管理人员要多与员工接触和沟通，便能够清楚的了解员工们的真实想法且能及时的发现问题，为后续采用正确合理的应对方法作铺垫。

4.提高薪酬管理人员的专业水平。随着信息化时代的到来，以前公司的薪酬管理制度已经不能适应信息化时代的要求。因此供电公司要定期让管理员工参加技能培训，通过专家讲坛、交流会、座谈会议等一些方法来提高管理人员的沟通能力，使他们互相学习，共同提高，从而让管理的单一化转化成信息时代需要的多样化。

三、供电公司薪酬与绩效管理的发展措施

1.树立科学的人才观。人才的积累是企业发展的必备资源，当代企业要发展，就要制定相互合作相互提升的人才发展制度，加强对人才的培养与员工潜能的开发，为公司的发展创造条件。为此，供电公司在发展中必须重视每个员工在其岗位上发挥的重要作用，了解员工的技术和知识实行人员的合理利用，积极发掘员工潜能，为公司制定出合理的发展制度，从而加快推动公司的发展。

2.推动岗位评估系统的科学性与合理性。供电公司员工岗位评估系统要从员工自身的实际出发，注重薪酬管理的基本工作，使其朝着更科学、更合理的方向发展。第一，从每个员工岗位的不同性质和其岗位的作用来确定薪酬级别的高低，保证工资的机密性。就算员工在同一个工作位置，也要通过他们的平时工作的表现以及实际工作中的轻重来合理划分工资。第二，通过每个员工岗位的类型，合理分配员工的级别和工作类型，给与每个员工不同的分值，促进岗位与薪酬更合理。第三，在一定程度上要让那些技术难度高和复杂的岗位高些。值得一提的是不能让个别岗位工资太高，应该把岗位工资和福利待遇结合在一起。一方面建立科学的工资管理体制，另一方面制定出一个囊括薪资总额的分发方法与福利待遇等内容的制度。制定出一套公平、容易评价的考核体制，并和工资分配、工作的规划、岗位的调动和定期的学习结合起来，给公司的员工规划出一个科学合理化的工作平台，让每个人都有更大的发展空间。在绩效考核时，相关人员一定要除去主观性并用最大的努力来减少人为因素对其造成的影响，更要减少个别主管的偏好以保证管理制度的公平性、客观性。另外需建立较好的激励体制。首先，了解员工的需求，通过总结制定出多样化的激励制度，对于员工的奖励标准也要做到多样化来应对每员工的不同需求和不同的发展。其次，奖励制度和处罚制度要互相配合，员工工作的正确并具备创新性要给予奖励。对于那些工作能力差的给予一定的处罚，让公司一直处于向前发展的趋势。最后，根据员工的不同需求，嘉奖与处罚要做到多样化即通过物质、精神文化等多种不同的激励手段来加以实现。

四、结语

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[关键词]员工;绩效考核;中小企业;指标

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.069

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-01

1 中小企业绩效考核的意义

1.1 绩效考核的概念

企业绩效考核是人力资源管理的一个重要组成部分，主要是指企业采用科学合理的方法及一定的标准对企业各部门员工的日常工作表现及企业规章制度履行情况的监督检查及评价，最终分析出各员工一定时期内的工作业绩情况的管理方法。

1.2 中小企业优化绩效考核制度的意义

第一，完善的绩效考核制度能帮助中小企业在我国经济市场中提升核心竞争力，有效完成中小企业制定的战略目标。有效的绩效考核制度能稳定和健全企业的内部管理，使企业在人员配置上达到一定水平，能有效帮助企业将短期目标和长期目标结合。绩效考核可以匹配企业的长远目标，帮助企业实现最有效率的发展途径。

第二，确保企业内部竞争公平，注重对企业有帮助的人才培养。健全的绩效考核制度能帮助企业有效识别员工的优势并加以利用。对于中小企业而言，员工数量有一定限制，需要合理分配人员，提升每位员工的工作效率和工作能力。制定良好的绩效考核制度能达到公平分配职位和按能力发放薪酬的目的，有助于内部员工的稳定，工作环境的优化，对中小企业的发展也至关重要。

2 Y公司绩效考核制度存在的问题及解决措施

2.1 Y公司研究背景

Y公司是一家从事高新技术产品研发、生产及销售的中小企业，在近年来的发展中，快速成为了一家进取型、效益型的省级高新技术企业。公司现有员工126人，其中本科及以上学历77人，高级职称13人，中级职称26人，是典型的技术强势、管理弱势的知识型、成长型中小企业。Y公司的总资产和销售额在近几年飞速发展，但内部管理存在很大问题，Y公司的员工绩效考核体系流于形式，没有完善的组织机构和专业化管理支持，导致内部员工管理混乱。

2.2 Y公司绩效考核制度存在的问题

纵观全球，绩效考核问题都或多或少地存在于各大企业中，针对员工的绩效管理也是世界性的管理难题。相关学者对此展开了很多调查，调查结果均显示企业内部员工对考核制度不满意的达到了60%，甚至有的国家更高。我国也不例外，随着中小企业的蓬勃发展，这个问题愈演愈烈，特别是我国针对该方面的研究还尚不成熟，处于初步探索阶段，因此，Y公司能参考的措施也很少，Y公司绩效考核制度存在的问题有以下几点。

2.2.1 缺乏有效的管理体系

Y公司缺乏有效的管理体系。大多数中小型企业的经济得到飞速发展，但相应的企业文化和内部管理制度还不够明确和健全，管理人员经验不足，员工工作散漫。系统的管理制度及配套的员工绩效考核制度得不到完善。

2.2.2 管理者不重视

Y公司考核标准太过随意，管理者不重视。Y公司的绩效考核标准大部分是由管理者按照喜好制定，并没有经过一系列完整的调查、分析、评估，考核标准在实际实施过程中困难重重，缺乏科学性和可操作性，最终导致大部分员工无法完成，使考核失去实际意义，而考核标准设计的随意性也使员工对考核的态度淡漠，达不到充分评价的目的。

2.2.3 缺乏有效的监管制度

企业绩效考核制度的实施缺乏有效的监管制度，Y公司内部的职能部门建立还不够全面，没有设立专门的监督项目记录、评估绩效考核的实施过程，最终导致绩效考核过程中出现权力滥用、考核不公正的现象，从而间接导致员工不满，不利于企业发展。

2.3 优化Y公司绩效考核体系的措施

2.3.1 加强企业内部全体员工对绩效考核的认识

目前，Y公司的绩效考核制度得不到发展的原因主要是管理者和基层员工不重视该问题。管理者主要关注市场的拓展，而基层员工过多地关注短期薪酬，对管理制度的重要性认识不足。因此，应定期开展有针对性的企业管理课程等相关培训，提高管理层及广大员工对绩效考核体系的重视程度。人力资源部还应注重与员工的沟通，强化他们对绩效管理的认识。

2.3.2 建立科学的考核指标

由于Y公司处于发展初期，应针对员工进行全方位考核，以全面了解员工，因此，指标的设计覆盖面要更加广泛，针对预期了解员工的具体能力设计多方面考核标准，最终汇总各项标准的评估结果，完整客观地分析员工的整体表现。将考核结果与员工的职业生涯规划相结合，制订出利于企业发展的人员配置计划，根据不同员工在知识结构、能力类型、职业需求、发展规划等方面的不同，综合考虑安排不同的职位和薪酬。对在绩效考核中表现优异的员工，除提供薪酬奖励外，还可根据他们的职业规划，为其提供继续深造、岗位晋升等机会，达到员工和企业的双赢。

2.3.3 建立专门监督小组

为使绩效考核过程更加公正、公平，企业应组成专门的绩效考核监督小组，追踪和评估绩效考核计划的全过程，以真正落实绩效考核工作，收集员工对绩效考核体系的建议和反馈。监督小组还可根据监督过程记录和员工的建议，合理制订完善考核制度的计划，最终优化绩效考核体系。

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（1）开展全员绩效管理创新实践，是贯彻落实国家电网公司绩效管理要求、深入推进“三集五大”体系建设的客观需要。近年来，国家电网公司大力推行全员绩效管理，制订下发了一系列制度文件，要求构建科学有效的全员绩效管理体系，通过全员绩效管理把公司战略目标有效落实到每一业务、每一层级、每一员工。衡水公司认识到，实施科学有效的全员绩效管理不仅是加强公司内部管理的必要措施，也是为“三集五大”体系建设保驾护航、巩固建设成果的客观需要。

（2）开展全员绩效管理创新实践，是促进企业管理水平提升、实现企业发展与员工成才的重要手段。供电企业面临着竞争压力日趋增大、管控难度不断提升、履行社会责任要求提高等诸多问题。打造“考核导向明确、指标体系完整、激励约束有效”的全员绩效管理运作体系，是不断提升企业管理水平、提高运营效益，从而实现企业发展与员工成才的重要手段。

（3）开展全员绩效管理创新实践，是改善原有绩效管理模式、促进企业持续健康发展的重要举措。原有的绩效管理模式是上级对下级的考核，没有形成积极有效的双向沟通与反馈，更是缺少部门之间、员工之间的绩效信息交流，普遍存在绩效指标难量化、评价标准不统一、管理机制不规范等问题，公司战略规划与目标难以精确分解落实到每个部门和每位员工，一定程度上影响了绩效管理应有的激励作用和公司员工参与绩效管理的积极性。基于以上背景，衡水公司自2012年以来，创新实施“三统一”、“四规范”等措施，不断提高绩效管理工作的集约化程度和标准化水平，形成以公司战略目标为导向、以管理机关“目标任务制”和一线员工“工作积分制”为核心的全员绩效管理机制，量化考核水平得到极大提高，取得了显著成效。

2内涵

（1）以企业发展战略为引领，做好绩效考核体系及指标构建的顶层设计。通过对公司战略目标、年度重点工作任务的分析和提炼，采用目标分解法，提炼覆盖公司核心业务流程、体现公司效率效益的业绩指标，形成公司较为丰富的考核指标库。

（2）实施以“目标任务制”为主要内容的管理机关绩效管理模式。结合机关部门及管理岗位人员的工作特点和实际问题，采取有效措施实现绩效管理指标的可量化和绩效管理过程的标准化，逐步实现对管理机关考核由事项考核、主观评价向目标任务管理、指标评价的平稳过渡。

（3）实施以“工作积分制”为主要内容的一线员工绩效管理模式。制定统一的积分标准，经过班组一线员工讨论，确定每项作业的工作数量、质量、角色、难度等多维度具体明确的量化标准，综合形成各专业工种的考核标准要素，提升量化考核的针对性、适用性、可操作性及员工认可程度，进一步提升班组精益化管理水平。

3主要做法

国家电网公司系统深入推进“三集五大”体系建设，对全员绩效管理工作提出了更高要求。自2012年开始，衡水公司以“三集五大”机构改革为契机，积极开展绩效管理模式的探索与实践，以推进全员量化考核、提升工作效能为目标，建立起指标科学量化、标准统一规范、激励作用持久的涵盖单位负责人、管理机关、一线员工的绩效管理机制。在实施过程中，衡水公司创新性地提出并实施了“三统一”、“四规范”的工作举措，构建起组织健全、制度完善、指标明确、标准量化、覆盖全面、激励有效的全员绩效管理体系，量化考核水平得到极大提高，对巩固和持续提升公司“三集五大”体系建设成果夯实了基础。

3.1贯彻“三统一”，提高绩效管理集约化程度

统一绩效管理制度。完善组织机构，健全制度体系，统一制度模板，统一修订公司年度绩效考核管理办法、公司本部及各县公司全员绩效管理实施细则，组织各基层单位、各部门修订内部绩效考核细则，形成公司本部、各单位（县公司）及各部门、基层单位所属班组3个层级管理制度共同组成的绩效管理制度体系，建立起维护管理机关绩效管理长效运转的制度保障体系。

3.2实施“四规范”，提高绩效管理标准化水平

（1）规范绩效评价标准。在公司统一确定绩效考评指标的基础上，按照专业类别，由各级职能部门组织本专业管理骨干分工编制评价标准，专业部室审核把关，公司组织集中审定，与考评指标一起作为绩效管理制度的组成附件执行，并报省公司备案。（2）规范绩效考评过程。从绩效目标设定（签订绩效合约）、绩效考评实施（月度评奖、年度评级）、绩效评估（反馈面谈、绩效考核看板）、绩效改进及结果应用等环节规范绩效管理过程。（3）规范绩效考评结果应用。拓展考核结果应用范围，提高激励实效。除了持续加大绩效考评结果与薪酬分配的挂钩力度外，还逐步修订相关制度，将考评结果与员工薪酬直接挂钩，并作为负责人职务任免、员工奖惩和岗位调整的重要依据，员工绩效考评结果与优秀人才选拔、年度评先评优、岗位调整晋升相联系，强化绩效考核结果与员工职业发展的结合，盘活公司人力资源存量，增强企业活力。（4）规范绩效管理信息档案。绩效管理信息档案包括“一图两库四表”：一图是指绩效管理工作流程图（含县公司负责人、管理机关、一线员工绩效管理流程）；两库是指绩效指标库和绩效指标评价标准库（绩效指标库包括关键业绩指标库、综合评价指标库，其中关键业绩指标又分为单位、管理机关、一线员工3个层级）；四表是指重点工作任务表、员工绩效合约表（分为单位负责人、部门负责人、管理机关人员、一线员工4种格式）、绩效改进计划表、绩效反馈面谈表。

4实施效果

4.1绩效管理得到广大员工的认可

各级绩效经理人非常赞同。实施统一规范的绩效管理，不但减小了各级绩效经理人的日常考核工作量，而且部门每名成员都愿意积极主动承担任务，各项工作开展更加顺利。基层业务骨干非常赞同。实施绩效管理后，激励作用更强了，多劳多得，干劲增加了。普通员工支持。在绩效管理推动下，员工职业发展通道畅通了，只要肯学习、勤动脑、努力工作，就能有更好的发展机会，员工学习的主动性大大提升。以前的难管理人员也支持。绩效管理各项指标明确、标准客观量化、评价过程公开透明，使员工的认可满意度提高、危机意识增强、不良作风削弱，逐渐主动融入到正常工作。

4.2绩效管理激发员工能动性，形成积极向上的成才氛围

让每个部门的每位员工都参与绩效管理制度修订、指标分解、评价标准梳理，考评过程公开透明，使员工切身感受到主人翁地位，体会到成就感和被尊重感，主观能动性和成才动力显著增强，员工想干事、能干事、干成事的氛围日趋浓厚。近年来，衡水公司4项管理创新成果获奖、1名员工获得全国“五一”劳动奖章、1名员工获得中央企业劳模、2名员工获得国家电网公司特等劳模、1名员工获得国务院政府特殊津贴。

4.3绩效管理促进企业综合发展的能力和活力明显增强

近年来，衡水公司安全供电、优质服务水平持续提高，连续9年未发生较大人身、设备、电网事故，先后获得全国文明单位、全国厂务公开民主管理先进单位、全国劳动关系和谐企业、全国企业文化建设先进单位以及河北省文明单位、思想政治工作先进单位和衡水市特殊贡献企业等荣誉称号，衡水市行风评议十连冠，受到地方政府和社会各界好评。

5推广前景

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论文摘要:结合开滦唐山矿业公司开采133年的实际，阐述了公司绩效管理概况以及改进的思路。文章重点论述绩效管理的意义，推行绩效管理的方法、运作方式，对老企业振兴，提高效益具有推广意义。

在推行人本管理的今天，企业管理尤其是国有企业管理重点已转移到调动员工生产积极性、发挥主观能动性、不断提升企业绩效上来，以促进企业实现快速发展。而绩效管理就是解决这一类问题的，随着绩效管理理论进一步成熟，绩效管理在各行各业的普及应用已成为发展趋势。因此，本文对煤矿企业如何完善绩效管理进行初步探讨。

1、绩效管理的定义

绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、发挥主观能动性、进行团队合作的组织文化和工作氛围。绩效管理就是要对管理员工的绩效形成系统。此系统的运作将直接涉及到绩效管理的发展和奖惩。由于本文探讨的是百年老矿企业绩效管理，企业内有区科等多种部门，固定义为:绩效管理是指通过对企业的经营目标进行分解，设定各部门各单位乃至班组和个人各管理层次的绩效目标，对各管理层次的绩效进行沟通、反馈、考评，将实现个人、单位目标与实现企业目标有机结合，从而提高企业整体绩效，促进员工发展和增强企业竞争力的系统管理过程。

2、绩效管理概况

开滦唐山矿业分公司是一个有129年历史的老矿，从建国初期的计划经济管理体制，到现代企业制度下实行科学化管理实践，企业管理已有一定基础并取得了一定成就。但是，该公司仍旧存在效率低下、员工生产积极性低等问题，为解决这些问题，公司推行了绩效管理，下面把绩效管理应用情况介绍如下。

2.1绩效管理的工作体系公司绩效管理工作体系由绩效管理的制度体系、组织体系和指标体系三个子体系组成。

制度体系由一系列与绩效管理相关的管理制度、考核办法与职责标准构成，包括:(唐山矿业分公司机关员工与基层管技人员绩效考核办法》、《唐山矿业分公司绩效考核实施细则》以及配套考核办法。

组织体系由三级构成，一级是公司绩效考核领导小组，下设办公室(设在经管部)，公司绩效考核领导小组为公司绩效考核的最高决策机构，负责公司绩效考核的组织领导及年度绩效指标的确定。二级是各考核职能部门，负责安全、生产、成本、利润、煤质、设备等分项指标的月份考核。三是各区科单位，负责本单位内部绩效计划确定和组织考核。

指标体系分为三个层次，第一层次是绩效考核领导小组确定的公司年度经济指标分解方案，是根据上级公司下达的预算指标，将公司年度经营目标分解下达到各主管职能部门和单位;第二个层次是经主管职能部门研究制定和公司考核办公室审核确认的年度经济指标二次分解明细，是将各主要经济指标进行二次分解到月份、到区科的各项绩效计划指标;第三个层次是各区科单位将月份计划指标分解到班组、岗位，到每天、每班的工作任务。

2.2绩效管理工作体系的运行原则按照科学性、规范性、实用性和可操作性的要求，唐山矿业分公司绩效管理工作体系的运行遵循了内容全面、制度规范、量化考核、简便实用的原则。

2.2.1内容全面就是综合全面考核企业绩效，将反映企业经营效益的各种因素纳入考核范围，并据此设计指标体系。唐山矿业分公司绩效考核内容分为综合指标和专项指标两部分。综合指标为:企业利润、吨煤综合成本、安全指标、原煤产量、原煤灰分、精煤产量、精煤回收率等，专项指标为部门职责及其他各项生产投入与管理的指标、费用等。

2.2.2制度规范就是公司已形成了一套绩效管理的工作制度、考核标准，从指标确定到考核实施、结果反馈都实现了制度化。

2.2.3量化考核是以绩效管理的指标体系为基础，制定了统一的考核标准，所有考核内容都实现量化、标准化，并视具体实际按规定程序，适时对量化标准进行调整完善。

2.2.4简便实用就是指标数据及信息获取上，由各主管职能部门分别提供，并由财务部审核确认。在考核操作上，由各考核职能部门归口考核，考核办公室统一汇总公司绩效考核领导小组主要成员集中审核，实现了简便、实用、准确、高效。

2.3绩效管理系统的操作流程唐山矿业分公司绩效管理流程，包括4个环节，即绩效目标与计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈。

2.3.1企业战略规划、经营目标、部门职责是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。经营目标是企业战略规划的细化和具体落实，经营目标分解到部门和个人，建立企业的关键业绩指标体系，企业经营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。

2.3.2各绩效责任主体为完成企业分解下来的经营目标，必须根据部门职责制定绩效计划与考核标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。

2.3.3绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。在实施期间，需要考核主管部门与责任主体进行不定期的沟通、反馈，共同改进。

2.3.4绩效考核是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考核期间绩效目标的完成情况进行考核的过程。通过绩效考核，找出不足，为下一考核期间的绩效改进提供指导。

2.3.5绩效反馈是根据考核结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通、分析问题、制定改进计划的过程。

2.3.6绩效考核结果的应用是整个绩效管理过程的输出，以实现改进绩效、员工发展、薪酬调整等多项管理目标。

3、实施绩效管理的目的

3.1有利于强化目标管理，提高企业科学化管理水平通过绩效目标的设定下达与绩效计划的执行，使员工个人目标、区科单位目标与企业战略目标高度一致，把这些目标作为企业经营、考核和奖励的标准，促进企业科学化管理水平的提升。

3.2有利于正确引导区科管理行为，健全激励与约束机制通过制定明确而可行的目标，把员工绩效、区科绩效与收入直接挂钩，增强对区科考核激励的针对性，进一步激发员工的工作热情。

3.3有利于工作绩效的持续改进，促进企业整体绩效的提高通过对区科单位和员工绩效目标的管理与考核，企业有效了解到各目标的达成情况，发现阻碍目标达成的原因，进而不断改进管理，实现工作绩效的持续改进和企业整体绩效的稳步提高。

3.4有利于提高基层管理者沟通技巧、管理技能基层管理者，主要是指各基层单位的班组长，他们是与员工直接接触的管理层，也是对员工个人绩效的直接管理者，其管理水平的高低，会直接影响员工个人的绩效水平。因此，优秀的基层管理人员，是达成组织绩效目标的有力保证。

4、公司绩效管理工作改进的基本思路

4.1公司、区科、员工三级各尽其职、达成共识公司层面要进一步夯实管理基础，加快建立现代企业制度，加强各考核职能部门的协调运作，提高职能部门绩效管理沟通能力;各区科单位要以公司战略目标和整体绩效作为其基层管理工作的出发点和落脚点，不断提高执行力;每名员工要增强岗位责任意识，以积极参与的态度落实岗位标准、履行岗位责任，并对工作中存在的问题与上级管理者做到沟通及时，以保证完成本职绩效目标。

4.2增强绩效指标计划的成效性和可执行性绩效目标的落实，需要一个比较清晰明确的绩效计划，绩效计划既要顾全大局又要符合实际，以保证绩效计划的成效性和可执行性。公司绩效指标要力求闭合，使用先进技术进行科学的指标测算，切合实际客观分析，保证每项下达指标的合理性、可执行性。

4.3注重与责任主体的沟通，保证绩效管理有效运行绩效沟通贯穿于绩效管理全过程的始终。制定绩效计划阶段，需要相关人员对企业的年度目标，以及绩效指标的衡量标准、数据传输收集方式、考核周期及激励机制等内容进行充分沟通。绩效实施与管理阶段，管理者与被管理者之间就工作中出现的各类问题，要进行有效沟通，被管理者要做到及时反馈，管理者要积极指导，以保证绩效计划实施过程环节不出差错。绩效考核阶段，考核主管部门与责任主体就所考核期间内的绩效状况进行充分沟通，要注意沟通的时效和规范性。绩效改进阶段，考核主管部门和责任主体要进行充分沟通，分析导致绩效差距产生的原因，分别制定相应的绩效改进计划。各绩效指标考核主管部门要认识到，在通过绩效考核手段实现绩效改进目标的理念下，绩效沟通的规范和加强显得尤为重要。

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关键词：人力资源 绩效制度 企业竞争力

现代企业的管理中，人力资源管理是一个重要的部门，而绩效制度是人力资源管理的一个重要手段，为了形成一个行之有效的管理体系，我们需要对企业的每一位员工进行绩效考核，主要目的在于提高每一位员工的工作积极性和增强企业竞争力。随着我国人力资源管理体系的不断发展，发达国家的先进管理理念逐渐渗透到我国的管理制度中，通过我国本土企业对自己制度的反思和对其他制度的借鉴，以初步形成了属于自己企业的管理制度。不过这些管理制度是否成熟健全还需要大量的实践证明。

一、绩效制度的性质和意义

绩效制度是为了加速公司的发展水平，采用科学的、公正的、符合实际的一套完备的人力资源管理体系，在公司内部实现多劳多得，奖励优秀员工的管理办法。在员工的工作表现，目标完成度，效率等众多方面考核员工的工作水平，这不仅是对下级的考核办法，也应该适用于对上级的考核。绩效制度对提高员工工作积极性，优化各项工作表现，甚至提高员工满意程度方面都有着积极的作用。绩效制度需要遵守一致性，对每一位员工采用相同的评价标准，不能因人而异。在考核原则方面还有客观公正性。绩效制度的评估应该客观公正的反应员工的实际工作效率，尽量减少认为的主管因素，以防增加企业内部矛盾，不能团结合作。公开透明的绩效制度能让每一位员工及时了解自己的工作是否得到公司的认同，也了解到自己与其他人的差距，优势互补。

绩效制度应该从制定计划，实施计划，评估考核，结果评比五个方面开始完善，企业的人力资源管理人员应该对公司的现状有详细的了解，对企业的未来目标做到烂熟于心，从合理利用人才的角度制定切实可行的绩效制度，不拘泥与形式，不满足于现状，为企业的长期发展和未来的目标做出科学的绩效评价制度。将员工的视为企业发展的基础，“以人为本”，尊重员工的工作成果，了解员工的问题和需要，帮助员工发展，通过对其培训，提高员工的综合能力。

二、企业管理中人力资源绩效制度存在的问题

首先根据我国目前企业人力资源管理现状，绩效评估制度建立的还不够完善，无法与发达国家的绩效制度相比，主要还存在以下问题。首先，在人力资源管理的内部，由上级对下级的绩效进行评估，虽然企业都是秉着以综合素质作为评估依据，但是难免产生不公平的问题。实际上，不光是下级的普通职工，上级的管理者也应该作为评估对象，否则难以使下级员工对绩效考核的结果信服。并且在对上级的公平公正方面也会存在疑虑。比如在领导裁决中，硬性的指标使绩效评价的等级出现分配不公的问题，有的上级为了不被指责，将优秀名额扩大，是绩效评估制度形同虚设。

在现代企业中，评估的方式有很多种，但每种评估模式度有其优点和不足。在绩效制度下，我国的评估标准还没有完整的建立。要在企业中实行绩效评估制度，就要有一套符合企业特点的评估标准，然而由于企业发展时间短，不少企业在确定标准是都是随意或者照搬其他企业的评估标准。而对于已有的评估标准，不同的评估人员也会对同一个员工做出不同的判断，主观因素非常大。没有适当的客观的评价标准，不管是对于员工和企业都是不利的，有些员工可能因为绩效评估的等级高而满意，有些员工看不到评估标准就会觉得上级的绩效评估是否准确，十分不利于企业的发展和组织。

虽然我们大家和企业都能意识到绩效制度的重要性，但是在实际执行的力度上还存在很大问题。绩效评估制度可以作为上级及时整合企业信息，下达指令的重要依据，同时对员工也有非常大的激励作用。但这种先进的制度落实到基层时，就会出现问题。例如有的上级为了应付差事，不仔细研究绩效考核标准，只在上级部门检查时忙碌进行绩效考核，往往达不到绩效制度的标准和要求，也有违绩效制度的目的。绩效制度与评估内容严重脱节，只停留于纸上功夫，在企业发展中展示不了其优越性。

在绩效的评估过程中，企业制定了大的方针而没有细化内容，造成评估标准单一，过程复杂。在大的标准下，制定不同的小标准，评价如果不是量化就很难看出绩效水平，如果仅凭上级对下级的认知做出判断，有着极大的随意性，难免有失公平。

综上所述，公平是绩效评价制度的一大原则，现代企业急需创建公平合理的绩效标准，排除主观因素的干扰，实行统一公正的绩效制度。但是人的感情因素只能减少，并不能完全去除。在公司内部，有的评估人员会因为对某员工的印象或是个人喜好影响评估过程。随着公司的发展，也会因为公司实际战略的调整影响到员工的绩效，这就需要及时更改绩效标准，评估人员住根据员工近期的工作作出评价也是不合理的。

三、绩效制度的策略和规划

要完善企业管理中人力资源绩效制度，就要从转变对绩效制度的认识上改善绩效制度观念，让绩效制度完整合理的开展。首先应该优化绩效管理，为了达到企业的运营目的，应当做好详细的事前规划，在绩效制度实施之前就根据员工的实际绩效进行人力资源管理的策划，制定切实可行的绩效评估方案。让绩效制度在实施之前有充分的准备，在实施时不手忙脚乱，对员工的考核有理可依。让绩效管理成为上级对下级的一种管理手段。例如发达国家采用一些积分卡来量化员工的绩效，国内的人力资源管理体系还不成熟，就生搬硬套国外的制度，与企业实际情况不符，造成企业发展不协调等问题。

很多企业会担心绩效制度的成本问题，认为这需要花大量的人力物力去考核，浪费工作时间。其实我们可以讲绩效考核的各项指标相融合，在日常的工作当中对员工做出合理的评价，延长员工的考核时间，在例如销售量等一些量化绩效的标准上适当的降低。这样，让上级在平常的工作中多注意被评估者的工作，观察被评估者的工作表现，对优点进行表扬，委婉的指出不足，并及时向上级反馈本部门人员的工作水平。还可以将绩效制度与员工的培训相结合，让员工主动配合绩效评估，在职业生涯或是公司福利方面给予一定的奖励。做到从多方面考核员工，多方面实施评估结果。

充分利用各种管理手段完善绩效制度，现代企业应多加强员工与员工之间，上级与下级之间的沟通，在沟通之中达到共同的目标。新的绩效制度中，沟通应该是最主要得评价方式，任何矛盾都可以通过沟通解决，对工作的目标达成一致。在绩效制度中如果能及时的与员工沟通，能实现让员工更高效率的完成工作，并且信任上级对自己的绩效评估。在绩效评价方面，能让管理者和被评估者及时发现问题，探讨合作解决的方法，增加员工的满意度，让绩效制度真正在企业管理中起到良好的激励作用。

绩效制度不应该只停留在表面，要对员工的工作过程和结果就行双重监督，在评价过程中，在评估的各个关节和员工合作，有问题出现，能够快速准确的查明原因。在设计绩效制度的评估标准时，也要考虑要考虑员工完成的难易程度，不断改进绩效制度。绩效制度的目的在于提高每一位职员的工作积极性，如果制度和标准制定不不合理，就会使这种效果大打折扣。人力资源的管理体系是否健全，不全体现在时候对员工工作的评价上，在对员工的管理过程使也要密切实行绩效制度。从计划到实行过程，再到完成结果，我们需要确定一致的管理目标，让绩效制度在企业内顺利开展。

参考文献：

[1]张建能.绩效制度提升的困境.大连科技出版社，2009

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一、 岗位综述：建设公司绩效管理体系、薪酬管理体系，并负责具体实施;对部门职能说明书、岗位说明书进行日常维护，保持其最新;员工调岗、调薪等相关手续办理。

二、 岗位职责及对应能力要求：

职能项目 工作职责 周期 绩效标准 能力要求(a专精;b理解;c熟悉;d了解)

应知知识 度 应会技能 度

1、绩效管理的相关制度和流程的拟写 1、 1、在企业总部绩效管理制度指导下，拟写公司绩效管理的相关制度和流程。

设定 1、制度拟写的全面性、可操作性、有效性。 绩效管理知识

企业绩效管理制度 b

b 书面表达能力 b

2、实施绩效考核 1、 根据绩效管理制度设定绩效考核表单;

2、 绩效考核的跟踪反馈;

3、 3、绩效考核数据的统计汇总;

4、 4、绩效考核相关资料存档。 设定 1、 绩效考核及时性;

2、 资料存档完整性;

3、 数据统计准确性。 绩效管理制度

档案管理知识 b

c 沟通协调能力 b

3、公司薪酬管理相关制度和流程的拟写。 1、在企业总部薪酬管理制度指导下，拟写公司薪酬管理的相关制度和流程。 设定 1、制度拟写的全面性、可操作性、有效性。 企业薪酬管理制度

财务基本知识 b

c

4、薪资计算(月度/年度) 1、 根据信泰人力资源部提供的考勤汇总表，计算每月薪资;

2、 计算年终奖金;

3、 员工调薪、晋升、转正等相关手续的办理。 设定 1、薪资核算准确率 财务基本知识

个所税相关政策 c

b 熟练运用办公软件 b

5、部门职能说明书、岗位说明书更新维护 1、 1、及时更新部门职能说明书;

2、 及时更新岗位说明书 随时 及时性 岗位说明书基本知识 b

6、上级领导交办的临时性工作随时 上级领导满意度

三、工作接触：

接触对象 所在单位 接触性质 接触方式 相关联的具体工作活动 频率

各部门主管 各部门 内 面谈、电话、e-mail 绩效考核 b

人力资源部经理 人力资源部 内 面谈、电话、e-mail 工作沟通、汇报、审核 a

出纳 财务部 内 电话、e-mail、面谈 薪资发放 c

人事专员 信泰人力资源部 外 电话、e-mail、面谈 员工考勤数据 c

四、工作环境：自然环境舒适(工作地点宽敞、安静、温度湿度适宜、无震动)，工作时有时受其他同事干扰。

五、工作风险：

1、劳动强度：工作有一些紧张，节奏较快;每周平均工作时间45小时左右，平均每周需加班20—30小时左右。

2、精神压力：本岗位工作脑力劳动的程度较强;培训关系着企业的发展和员工的稳定性，培训需求的调查和培训计划的设置都和企业战略和人力资源战略规划有着重要密切的关系，故岗位工作压力比较大。尤其是培训课程的开发和培训绩效的考核都是该岗位的重点和难点。新大学生的培训工作关系着公司人才梯度的建设，该岗位在工作的广度和深度上都有着较高的要求。

六、学历要求：专业教育( e 大专 )专业：人力资源、管理或相关专业大专以上学历。

七、工作经验：

工 作 经 验 的 类 型 年 限

绩效管理、薪酬管理等相关工作经验 2年以上

八、特定资格或补充能力要求：( 无 )

九、生理素质：

健康程度 正常

相貌、性别、身高、口齿、体型等 正常

力量、耐力、协调性、平衡性等 正常

视觉、听觉、味觉、触觉、嗅觉状况 正常

十、心理素质：

记忆、思维、语言、操作活动能力、应变能力等 正常

兴趣、爱好、性格、气质类型等个性特点 正常

十一、道德品格：尽责、专注、善用资源。

十二、转型时间： 3—6个月

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关键词：电力科技；创新型人才；培养与开发

作者简介：李健（1963-），男，北京人，中国电力科学研究院人力资源部，助理会计师。

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）14-0171-02

绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，越来越多的企业将其作为战略目标分解、重点任务落实、岗位履职评价的重要工具。近年来，越来越多的企业高度重视绩效管理工作，不断更新管理理念，创新考核方法，建立了逐级分解、覆盖全员的绩效考核体系，对企业战略目标分解落实和管理水平提升起到了促进作用。为确保绩效管理实施，规范绩效管理流程，强化绩效责任落实，企业一般会对绩效管理相关内容进行制度性规定。但由于企业具体情况的差异，往往导致制定的绩效管理制度存在内容不完备、重点不突出、规定不明确等问题，影响了实施效果。本文将从文本结构、制度内容、制度体系及动态管理等方面对绩效管理制度设计进行简要论述，以期为企业管理提供一定的参考和依据。

一、绩效管理制度

绩效管理制度作为企业绩效管理体系和管理机制的政策性规定与具体体现，是企业绩效管理实施的主要依据。绩效管理制度作为政策依据，主要应对绩效管理职责划分、绩效考核内容、绩效管理流程、绩效考核结果应用等管理模式、管理机制、管理流程和表格文本等相关内容做出明确界定。

同时，绩效考核结果一般会应用于人力资源管理的多个方面，绩效管理制度作为人力资源制度体系的重要组成部分，往往还与薪酬激励、培训开发、岗位管理、劳动关系管理等存在一定的关联，制度设计时需要确保制度之间的衔接。

二、绩效管理制度的文本结构

一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：

1.总则

作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。

2.管理组织与职责划分

主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。

企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。

绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。

绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。

3.绩效管理体系

绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。

4.绩效考核内容

对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。

5.绩效管理流程

主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。

6.申诉机制

主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。

7.考核结果应用

主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。

8.动态管理机制

绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。

9.绩效资料管理

主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。

10.附则

主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。

11.附件

主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。

三、绩效管理制度体系

对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。

常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。

四、绩效管理制度修订

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绩效就是业绩和成果，可简单地理解为是企业的利润。绩效管理，就是指在企业内部通过挖潜降耗、降本增效、优化流程、提高效率等，促进绩效得以提升的管理举措。

（一）明确绩效管理与绩效考核

有许多人将绩效考核当作绩效管理，认为绩效考核是绩效管理中最重要的环节，这种理念是错误的。绩效管理是一项管理，具有计划、组织、领导、控制职能，是一个复杂的管理系统。绩效考核是绩效管理过程中的简单工具、一个环节，其目的是为了提升绩效。绩效考核重在绩效，而不在考核，考核只是一个结果的再现形式。

（二）绩效管理是激励型的管理工具

绩效管理本质就是根据绩效结果完成情况进行考核奖励，是公司薪酬发放的依据之一。绩效管理是为了激发员工和企业的活力，凝聚员工士气，是奖励优秀、帮助后进，而不是单纯地追求奖优罚劣。管理者要善于运用绩效管理的激励机制，调动员工的积极性，而不要一味地处罚。

（三）绩效管理是系统型的管理体系

绩效管理是系统型的管理体系，是由“树立绩效理念”“设立绩效指标”“确定绩效目标”“建立绩效机制”“进行绩效考核”“反馈绩效信息”“运用绩效结果”等系列环节构成，是一个目标共赢、上下互动的过程，若忽视了任一环节，都不易达到绩效管理的预期效果。

二、设立绩效指标、确定绩效目标是执行绩效管理的重要环节

绩效指标（或称考核指标）与绩效目标（或称考核目标）两者紧密相联，但涵义不同。通俗地讲，绩效指标是指绩效考核对象的名称，一般分为经济指标、管理指标和服务指标，如“利润”“销售收入”就属于经济指标；“无安全事故”属于管理指标；“为经营单位提供优质服务”属于服务指标。绩效目标是指绩效指标要达到的标准和目标，如“年度利润目标为3000万元”“年度销售收入目标为1个亿”等，即考核指标可用数值、程度、水平等量化体现。

（一）设立绩效指标

一个公司实行绩效管理，首先要明确考核范围，即考核谁，才能确立考核指标，许多公司在确立时往往把握不准，找不到重点，难以量化。我们若从以下几点考虑，或有助于此问题的解决。

1．要明确被考核单位的核心价值、工作职责或工作产出。通过分析其核心价值、工作职责或工作产出，我们找出被考核单位最能够引导员工行为、最能够反映绩效的指标，按重要性排序，再从中筛选。

2．设定考核指标切忌大而全。考核指标不要设立得太多，一般设定5~10个，指标太多员工就抓不住重点，分不出轻重。

3．考核指标的权重不要过高。权重一般在5%~40%之间，若超过40%，因权重总量100%是固定的，相比就忽视了其他指标的重要性；低于5%，该指标容易被忽视，就失去了考核指标存在的意义。一般情况下，将指标的权重最好能够设定为5%的倍数，计算也能够方便快捷。

4．考核指标要有标准的定义。即要让大家一目了然，知道指标的价值、内涵、核算范围、计算公式及所占权重，指标清晰了，目标就明确了。例如宝石公司实施《2012年定额管理考核办法》，是以提升经济效益为主线，以努力开拓产品市场及实现正现金流量为中心任务而制定。在考核办法中，公司设立了“利润”“销售收入”“综合回款率”“现金流量”等10项考核指标，对考核指标进行了描述或定义，经过测算确定了指标权重（详见表1），总体设计还是比较科学的。

（二）确定绩效目标

绩效目标是指制定达到具体数量和质量要求的绩效标准，是绩效考核的依据。如何确定科学的绩效目标，我们不妨从以下三方面进行考虑：首先要与企业的发展战略挂钩，要与年度经营目标一致，将企业的目标层层分解到各经营单位、部室；二要与工作职责挂钩，要能体现员工的工作成绩；三要以客户市场为导向，指引员工为客户提供更好的服务，更好地满足市场需求。

三、科学的绩效机制是执行绩效管理的关键

绩效机制是绩效管理过程中内在的考核、管理方式，看不见，摸不着，是从内在引导、激励、约束员工的行为。良好的绩效机制对提升绩效管理发挥着关键性的作用。举个实例更能说明：1770年英国政府开发澳洲，就让运输商将犯人一批批运送澳洲，开始时政府按照运送次数奖励运输商，运输商为降低成本，不管犯人半路死活，只按运送趟数收取，结果英国政府发现澳洲开发多年了仍没有明显效果。英国政府经分析，发现是内部的奖励机制出了问题，于是将奖励办法改为按照到达澳洲的人数为依据进行奖励。从此运送商在运送中非常精心，好好招待犯人，自然到达澳洲的人一年比一年多，终于实现了英国政府开发澳洲的目的。作为管理者，我们要深思所在企业绩效机制有没有问题，有没有不合理的地方。宝石公司近两年在绩效管理中，非常重视绩效机制的改进，如在过去“目标责任考核”中，奖励核算仅按照“利润”指标完成情况单一挂钩，即有利润有奖励，没利润没奖励，其他考核指标再与利润奖励挂钩。若当月亏损，其他考核指标完成与否，均拿不到奖励，这说明我们的绩效机制有问题，没有激发员工的干劲，没有发挥机制的导向作用。而目前实施的“定额管理考核办法”，是按照百分制，根据考核指标影响经营、效益的程度而设计权重，按得分权重奖励挂钩，大大地调动了各单位的积极性，改进了原有传统的计奖机制，从而建立了更加透明、更加公平的科学机制。

四、严格遵守绩效管理制度，是执行绩效管理的保障

管理制度是共同遵守的行为准则，是看得见、摸得着、外在的管理要求。“管理的创新或许称作艺术，但制度的宽松那就是灾难”，管理创新能提升水平，但制度是决不能放松的，不严格按制度执行，公司的生产经营、管理等系列工作将会是一片混乱，更不用说会创造出好的绩效。这不由让我想起一则典故：《孔门弟子子贡做好事以后》。说的是鲁国孔子要求自己的国人若在国外看到鲁国人沦为奴隶，可以自己先垫钱把他赎回来，后到官府报销并进行奖励，但子贡用自己的钱赎回来后并没有报销领奖，孔子严厉地批评了他“只为小义而不顾大道”，因为子贡的行为妨碍了更多在外国做奴隶的鲁国人被赎回来，以后鲁国人再被拐卖就没有人再去赎回了，因他破坏了制度。现实工作中，不按制度严格执行的事情是存在的，若不纠正风气，会给公司发展带来很大的影响。如有的单位在绩效管理考核中，为了获得奖励，挖空心思地修改完成情况、弄虚作假，或向上级领导说情，这些都严重妨碍了绩效管理工作的开展，给绩效管理工作带来了麻烦，同时对其他被考核单位也不公平。宝石公司绩效管理工作均按照绩效管理制度严格执行，各个流程、环节严格把关，绩效管理工作顺畅且效果显著。