公司全员绩效考核管理办法范文

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摘要：本文基于大型国有企业全员绩效管理的实践，提炼出全员绩效管理的构建原则，并从分类考核指标构建、考核结果运用和制度保障三个层面深入阐述了全员绩效管理体系的构建方法。通过对绩效管理体系的评估和改进，形成企业全员绩效管理的闭环系统。

关键词 ：大型国有企业 全员绩效管理 体系构建

完善的全员绩效管理体系有利于提升公司的精益化管理水平。科学规范的全员绩效管理体系可以强化绩效管理的可控在控。大型国有企业的全员绩效管理体系应通过对公司战略目标和重点工作的层层分解，构建全面覆盖、上下衔接、统一规范的绩效考核管理体系，提升企业整体经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展。

一、全员绩效管理体系的构建原则

第一，以企业发展战略为引领，做好绩效考核体系及指标构建的顶层设计。通过对顶层战略目标的分析，采用目标分解法、平衡计分卡，提炼覆盖公司核心业务流程、体现公司效率效益的业绩指标，形成公司较为丰富的考核指标库。

第二，以量化考核标准、强化责任主体的原则，抓好绩效管理的过程控制。坚持持续提升、不断超越的理念，细化和量化各专业业绩指标的考评标准，在实现基础目标的前提下，对不同的完成值给予不同的评价分，鼓励业绩提升。

第三，以科学规范，突出量化考核的原则，强化绩效管理的末端治理。将公司领导的绩效考核与所在单位业绩考核一并开展，通过建立绩效看板，实施业绩监控，预警干部管理。

第四，依托绩效管理信息平台，构建规范高效的绩效管理工作体系。建设了公司统一的绩效管理信息平台，实现员工业绩积分的信息化管理，管理过程覆盖所有核心工种，并对员工积分适时展示，促进集约化管理水平的不断提升。

二、全员绩效管理体系构建

1．公司领导绩效考核指标构建和量化考核

2.管理机关绩效考核

在公司部门层面根据职责分工，对关键指标进行分解，按责任指标、系统管理指标、共性指标三个大类，形成覆盖各部门的指标体系。对员工在能力提升、创新创效、荣誉获得等方面的表现，提炼可衡量的具体指标，形成正向激励的指标库。

3.一线员工量化考核

一线员工考核采用“工作积分制”，积分范围覆盖一线员工的日常专业性工作、事务性工作、行为规范性要求等，通过赋予各标准项一定分值，正向负向进行考核激励。

4.绩效考核结果运用

多渠道运用好员工的绩效考核结果和业绩积分，与人员配置、人才选拔、职称评定、技能鉴定、教育培训、评优评先等进行挂钩。将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。

5.制度保障

应制定绩效管理的系列办法和制度，各下属单位在此基础上结合具体情况建立本单位绩效管理制度体系，并报总公司审核同意。同时，为促进全员绩效管理工作的顺利开展，应逐级就相关制度进行了全面的宣贯和培训，让员工充分认识全员绩效管理的目的和意义。

三、评估与改进

第一，员工对全员绩效管理办法的认可程度调查。采取问卷调查、绩效面谈等方式，了解员工对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。

第二，开展基层单位全员绩效管理工作评价。按照全员绩效管理工作考核办法，通过现场检查的方式开展评价工作，检查各基层单位的绩效管理组织体系和制度是否完善，量化考核对员工的覆盖程度，指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖。

第三，员工工作态度的变化。从员工的出勤率、承担工作任务的主动性、工作完成质量等方面进行对比。

第四，信息系统运行分析。通过信息系统的统计分析手段，了解各单位全员绩效管理工作实施情况、绩效管理流程的运行和实施过程管控的情况。

四、总结与思考

第一，量化指标体系有待进一步完善。绩效指标体系中体现工作过程的量化指标需不断进行丰富和提炼，考评标准要遵循先进合理的原则，反映出在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过、大部分人经过努力可以接近或达到的水平。

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面对竞争日益激烈的市场环境，公司绩效管理对提高整个公司人力资源素质有着重要的作用，影响着企业战略目标实现的质量。有效的绩效管理对企业竞争力的增强起着至关重要的作用。它的功能是人力资源管理的现代化体现。

1.管理功能。通过绩效考核的方式对企业各层人员的能力进行考察，促进公司各阶层的沟通交流和互相学习，再以考核结果进行相应的奖惩、升职加薪等。

2.激励功能。通过一定的奖惩制度可以使员工认识自身不足，提高工作积极性，努力完成各项指标任务。

3.导向功能。通过管理标准来体现出公司对员工的期望值，并作为指引员工发展的方向与各项考核相对应。

4.学习功能。通过考核促使员工主动学习进步，最终达到效率和能力的提升。

5.监控功能。对员工的工作绩效进行考评和反馈，时刻监控员工的业绩和效率，可以根据情况调整修改措施。

二、公司绩效考核现状

1.与公司战略目标不统一。绩效管理以提高公司整体效益和市场竞争力为目的，是公司制定战略目标的最终目的，必须要与公司的战略目标相统一。就目前情况来看，公司往往以各单位的情况来提出绩效管理的目标与措施，没有统一的管理标准，当各单位部门的绩效管理很成功时并不能代表公司整体绩效的成功。

2.认识欠缺。绩效管理的理念是考核员工各项指标，通过信息反馈来培训或加强对员工的能力的提升。往往公司只做到了前者，并没有针对反馈上来的信息进行分析以及采取相应措施改善，只是单纯地将绩效管理当作一种奖惩制度，没有后续工作。

3.方法失误。公司在选择绩效管理办法时没有根据实际情况，而是将别人的经验照搬进自己公司，很难达到管理实效。

4.考评指标不合理。绩效管理中绩效考评是一项重点，而考评指标的合理性决定了绩效考核的合理性。绩效考核往往存在选取不合理、各项占比不合理的问题，严重缺乏实际性和可操作性，实施难度大，容易形成负面影响。5.不够透明。绩效管理各个环节和参与者是紧密联系的，是科学系统的管理办法。某一项环节出现问题会直接影响管理结果，如在实行绩效管理办法过程中不够公开透明，导致管理结果失真，失去员工信任。

三、对公司绩效管理的建议

1.建立长远的战略目标。从长远的战略目标来实行绩效管理工作。绩效管理并不是单纯的考核员工已完成的工作，应该通过考核信息来分析员工整体状况，从长远的发展目标来看待考评结果分析，寻找更好的管理办法契合公司整体的发展战略。

2.建立企业文化。企业文化对一个企业来说是一种核心价值观，是一种无形的推力。建立一个优秀的、高效的企业文化可以无形中推动员工的价值观和行为向公司发展靠拢，再结合绩效管理工作，使公司的管理得心应手。

3.绩效面谈。绩效管理中还有一个重要组成部分，绩效面谈。主要是以上级与下级讨论工作业绩的形式，这种面谈的方式可以加强领导对员工的全面了解，改善双方关系，通过循序渐进的引导可以帮助员工发现并解决问题，鼓励员工继续发展。

4.完善绩效管理机制。提高个人和公司的整体绩效是绩效管理的最终目的，在管理过程中一定要注意绩效管理对员工鼓励引导的作用，通过各环节的循序渐进，引导员工提升个人能力以促进公司整体效益的提高。这需要一个完善的绩效管理机制，形成有效的管理动力引导机制。

5.提升绩效管理的透明度。绩效管理工作需要全员配合，提升绩效管理公开度、透明度相当重要。提升绩效管理的透明度，在绩效管理工作开展时就不会因为员工对绩效管理的不信任而增加难度。

6.保障绩效管理工作的开展。提高绩效管理体系的可操作性和实效性，既要获得公司高层的信任又要俘获员工的心，要采取必要措施来争取领导的信任，得到财力、物力、人力支持，并且得到员工支持，使员工积极配合工作。这就是所谓的“抓两头，吃中间”的发展策略。

四、结语

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【关键词】绩效考核；管理；综合素质

近年来，公司人才培养工作实现了“以能力为核心”，导向力量由重文凭、重证书、重指标转为重水平、重能力、重效果；实施模式由一刀切、灌输式转为模块化、差异化，运转环境由自成体系转为融入人力资源开发与管理的整体流程，建立起以能力建设为核心的培训工作新模式。

公司对照“三集五大”体系建设完善提升要求和争创“两个一流”排头兵的目标愿景，放眼于国际一流企业，不断加强人才培养和员工培训管理创新。将一线员工岗位竞赛结果应用到绩效考核管理中去，就是培训和人才培养工作创新的新实践。

1 专业管理目标描述

岗位竞赛是江苏公司探索技能人才培养模式的又一创新，是构建“职业鉴定为主体，岗位竞赛和技能竞赛为有效补充”的三位一体技能人才培养格局的重要一元，是对技能竞赛的“竞技体育”模式选拔培养拔尖人才的补充，着重在于营造“全民健身”的模式，让所有的一线员工都有机会在日常工作中通过素质提升、能力呈现，实现职业发展和岗位成才。

将岗位竞赛与一线员工绩效考核相结合，构建了全面覆盖、上下衔接、统一规范的绩效考核管理体系，激励员工的积极性，拓宽技能人才成长的通道，为“三集五大”体系建设，以及公司安全生产、经济运行目标的实现提供人才保证。岗位竞赛的结果还具有广泛的应用前景，如：员工的技能鉴定工作中的业绩举证、技能等级快速提升、技能动态考核等。

1.1 专业工作的理念

1.1.1 “让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念

一线员工岗位竞赛与绩效考核一体化管理模式，就是将一线员工岗位竞赛结果应用到绩效考核管理中去，要立足于对“岗位工作业绩的客观评价”。通过科学设计工作业绩评价标准，并将积分管理系统与生产PMS、调度OMS和营销管理系统等有机融合，使积分结果能够真实、客观地反映工作业绩。同时提高系统的智能化、易用化水平，减少维护工作量，使之成为准确掌握一线技能人才技能水平、关键业绩的有效工具。公司不进行横向排名评比，促使基层单位真正去关注员工的实际业绩，客观地维护岗位工作内容。系统自动统计、及时公示、方便查询功能的充分应用，确保员工工作业绩得到准确记录。充分体现“让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念。

1.1.2 全员练兵、整体提升的理念

技能竞赛、调考已经成为公司发现人才，营造竞争、进取氛围的重要手段。随着国网公司“三考”活动的不断推进，调考日益成为检验管理和技术人员业务能力的有效手段，公司按照国网公司全员考试的要求，结合专业队伍建设需要，同步开展专业调考。公司每年组织4-6个工种技能竞赛，每个工种4年轮回一次，虽然经过四级联动、层层培训，但是参加人数仍然相对有限，不能实现全员岗位练兵。另外，竞赛、调考是一种手段，提高员工岗位能力、干出工作业绩才是真正的目的。公司开展岗位竞赛就是为了构建人才培养的新途径，进一步激发一线员工干事创业的激情，拓展员工岗位成才的通道，同时也为班组绩效考核提供量化的依据，这是公司管理工作的一项创新举措。通过岗位竞赛新模式，使所有专业的员工全部投入到立足于岗位的业绩比赛中去，促使各单位深入开展全员培训，员工个人积极钻研业务技能，争做业绩贡献，抢活干，弥补了技能竞赛参与人员少的不足，确保全员练兵，整体提升一线技能人员工作技能。

1.1.3 立足岗位成才的理念

通过一线员工“工作积分制”考核体系与公司岗位竞赛管理办法相结合，可以客观公正地反映一线员工的真实业绩。将岗位竞赛的结果应用于员工的职业技能等级提升和年度绩效评价兑现，省市公司分层次表彰奖励，对省公司优胜选手直接授予相关工种技能等级证书和荣誉称号，定期总结表彰，让优秀员工在全公司展示，并对各级优胜选手进行物质奖励，增强了员工立足岗位成长成才的动力。既调动了技能人员创造卓越的岗位工作业绩，熟练掌握业务技能的积极性，又使一大批技艺精湛的核心技能人才脱颖而出，拓展了职业发展的空间。

1.1.4 精细管理、主动提升的理念

一线员工绩效考核与工作业绩、竞赛成绩、创新成果相结合，将多项重复性工作进行了归并，简化、优化了工作流程，明确了工作目标。同时，公司岗位竞赛管理办法与“全员绩效管理信息系统”的评价标准体系相结合，实现了由定性管理向定量管理的转变。通过科学设置工作业绩评价方法，确定量化的评价标准，使工作的每一个环节都有精确的数据支撑，每一点疏漏都能及时地暴露出来，从而影响工作积分，从而促使员工更加关注工作质量，重视工作细节，主动改进工作方法，提升工作绩效，最终实现整个工作的过程控制和质量控制。

1.1.5 企业发展与人才培养同步推进的理念

公司发展、电网发展以及“三集五大体系建设” 渴求人才，一线员工也渴望迅速成长成才，岗位业绩竞赛与绩效考核一体化的管理模式，开拓更加高效的人才开发和培养新途径，创造人才成长和成才的环境和通道，引领公司和电网发展与人才培养同步推进。

1.2 专业工作的范围和目标

1.2.1 范围

公司系统各单位、各专业核心班组。主要涉及15个单位和部门，包括：大运行专业（市、县调控中心、调度班）、大检修专业（市、县公司生产工区，县域检修公司，营业部）、大营销专业（市、县公司营销班组，营业部）。

1.2.2 目标

岗位竞赛活动覆盖“大检修”、“大营销”、“大运行”专业各核心班组，业绩积分评价过程内嵌至生产业务流程中，结果真实，积分能够准确反映员工的关键技能业绩，公认度高，可为绩效考核、评优评先等工作提供可靠的核心数据来源；最终建立公平、公正的岗位业绩评价制度和绩效管理体系，有效激励员工工作积极性，大幅度提升一线员工业务素质，改善一线员工工作态度，企业安全生产和优质服务成效显著，实现员工与企业共同发展。

1.3 岗位竞赛工作的指标体系

一线员工中高级技师达到技能人员的6%以上，技师达到20%以上，双师达到8%以上。技师每年提升0.5%以上，双师每年提升0.25%以上。

1.3.1 岗位业绩评价标准的科学性和准确性

评价标准应以“工作要项、工作数量、工作质量” 为纬度，覆盖一线各类工作，积分标准客观公正，优先体现创造性工作的价值，其次体现能力工作价值，最后体现数量型工作价值，全面、客观、真实反映员工工作业绩，员工对标准的认同度应达到100%。

1.3.2 核心班组岗位竞赛参与率

考察核心班组员工参与岗位竞赛活动的人数比例，该指标反映是否实现了岗位竞赛全员覆盖的目标，以及各基层单位在此项工作中宣传是否到位、组织是否得力，员工参与积极性是否得到激发等。由于岗位竞赛积分结果将应用于一线班组技能动态考核、年度绩效考核等一系列工作，一线员工参与率应达到100%。

1.3.3 工作积分准确率

该指标反映岗位竞赛工作积分采集是否准确、及时，能否真实反映员工的工作业绩积分情况，这体现了岗位竞赛与绩效考核工作的公平公正性，也体现了也积极分采集系统和评价标准的客观准确性。工作积分准确率应达到100%。

1.3.4 岗位竞赛评价结果应用率

该指标反映岗位竞赛评价结果是否得到了全面利用，也是岗位竞赛是否起到激励员工工作积极性和主动性的作用的表现。结果应用率应达到100%。

1.3.5 一线员工岗位竞赛绩效奖励比例

公司按照一线员工岗位竞赛结果，对占比25% 的优秀员工进行绩效嘉奖和物质奖励。

1.3.6 技能人员队伍素质结构年度提升比例

通过岗位竞赛和绩效考核工作的一体化管理，相互促进和支持，实现员工队伍素质不断提升，工作积极主动性不断加强，工作业绩不断改善的目标。公司一线员工技能持证水平在实施岗位竞赛工作当年，高级技师达到技能人员的6%以上，技师达到20%以上，双师达到8%以上。以后，技师每年提升0.5%以上，双师每年提升0.25%以上。

2 专业管理的主要做法

2.1 岗位竞赛与绩效考核一体化工作流程图

见附图1。

2.2 主要流程说明

2.2.1 开发技能人员绩效考核（岗位竞赛）系统

省公司人力资源部组织科研力量开发技能人员绩效考核（岗位竞赛）系统，各市公司积极配合，提供系统功能需求、运行模式、使用界面等信息，技能人员绩效考核（岗位竞赛）系统开发的内容包括：评价标准、岗位能力测评程序、系统软件集成等。

2.2.1.1 评价标准开发

省公司人力资源部组织开展评价标准开发工作，各基层单位按照分配的任务配合实施。按照简化、量化的原则，突出关键业绩和重点。通过建设指标计划库、工分评价库，形成一套完善的评价标准，并努力实现定量指标的自动采集、定性指标评价纬度完善。指标计划库由公司标准评价要项和班组自定义要项组成，标准要项以国网公司、省公司年度重点工作和岗位标准为基础，由公司统一设定，形成以公司战略为导向的指标体系，自定义要项由班组民主协商确定，涵盖班组日常管理、资料台帐等工作。工分评价库包括任务等级、工作角色、技术难度、风险程度、艰苦程度、电压等级等多个评价纬度，可准确界定每件工作的价值大小，消除评价工作的随意性。

2.2.1.2 岗位能力测评程序开发

人力资源部组织科研力量开发岗位能力测评程序。运维检修部、营销部、电力调控中心以及各生产营销工区等单位配合实施。员工可根据能力模型要求，从业绩记录中选取具体的工作实例，证明本人的技能水平，为技能鉴定企业评价环节和技能水平动态考核工作提供了科学的评测工具。

2.2.1.3 系统集成

人力资源部组织科研力量开发岗位能力测评程序。依托ERP信息系统，将绩效管理信息系统、各专业信息系统以及技能员工能力评测系统进行有效集成，实现信息纵向贯通、横向交互。在一线员工层面，开发工作业绩自动采集和积分自动计算程序。系统定时自动提取PMS系统中工作票、操作票数据，实现“大运行”、“大检修”、“大营销”班组员工业绩积分的自动评价，大幅提高了一线员工的业绩评价效率。

2.2.2 班组定期评价，系统实时统计

市公司运维检修部、营销部、电力调控中心监督实施，各生产营销工区所属班组作为工作业绩量化考核的责任主体，负责“定量积分”；班组长安排员工的具体工作，并每天或定期对班组工作进行评价，准确录入班组员工的工作内容，系统实时统计员工的工作积分，并自动排序，提供查询功能。

2.2.3 工区和班组综合评价

年末，各生产营销工区班组长和上级主管对员工进行综合评价，审核员工工作质量、工作成效，对员工的工作能力、综合素质进行综合打分，按照得分排序选拔优秀员工。

2.2.4 公司成立业绩测评小组

年末，公司按照专业成立5人业绩测评小组，小组成员包括分管领导、工区负责人、本专业专家或高级技师、班组长等。确保既有了解员工工作 业绩和能力的领导，也有专业评价能力强的专家。

2.2.5 面试测评、择优推荐。

依据各单位从业人员规模，年底公司人资部结合上级分配名额，对优胜选手候选人推荐指标进行分配，业绩测评小组对本专业各班组工作积分领先的员工进行面试，员工需举证一年来的主要工作业绩，证明其技能水平，测评组通过提问，对其知识、技能水平以及潜在能力进行综合评价，并按名额要求推荐至省公司。

2.2.6 省公司考试、考核，提出建议名单。

对于各单位上报的推荐人选，省公司人力资源部按照技师（国家职业资格二级）要求统一开展笔试和技能操作考核，进行技能素质评定，按照1：2的比例提出各专业优胜选手建议名单，供双元制大比武领导小组研究确定。

2.2.7 研究确定优胜选手

省公司双元制大比武领导小组根据各专业岗位能手的建议名单，结合专业需要和专业特点，按照《岗位竞赛管理办法》研究确定优胜人选，市、县公司分别评选市、县公司层面优胜选手。

2.2.8 绩效考核（岗位竞赛）结果应用

年底，公司对岗位业绩竞赛活动进行总结表彰，让脱颖而出的优秀员工在全公司得以展示。

公司制定奖励办法，对优胜选手直接授予相关工种技师资格证书和省电力行业技术能手称号，推荐参加全国电力行业技术能手、省技术能手、省“五一”创新能手评选，优胜选手技能水平快速提升、职业发展通道得到拓展。

员工工作积分与“岗位竞赛业绩积分”同步。作业项的积分项目、积分规则等与岗位竞赛业绩积分同步，通过提取和量化岗位工作中的关键要项，构建科学规范的评价积分体系。 作业项的工作数量、角色承担等与生产系统中的工作数据同步，通过对数据的直接统计分析，全面、客观地评价员工日常工作行为。 作业项的考核积分结果与岗位竞赛业绩积分结果同步，考核积分排序作为竞赛评选的重要依据。

绩效考核结果与技能水平动态考核工作结合。对于绩效考核中综合评价结果与技能水平动态考核结果对应。绩效考核不合格员工，其技能水平动态考核也不合格，并按照相应技能等级降级享受待遇。

员工在岗位竞赛过程中留下完整的工作业绩记录档案，将可以作为技能鉴定的工作业绩举证材料。

2.3 确保流程正常运行的人力资源保证

见附图1。

附图1 岗位竞赛与绩效考核一体化工作流程图

2.3.1 组织保障

省公司公司双元制大比武领导小组：负责提出工作的方针、政策和总体目标，审定岗位竞赛工作标准，负责根据各专业岗位能手的建议名单确定优胜选手。

省公司人力资源部：负责公司岗位竞赛工作体系的建设及管理标准制度的制定；下达年度实施计划；负责岗位竞赛系统的管理，负责指导各基层单位开展岗位竞赛工作和系统应用；负责分配推荐名额，组织开展理论笔试和技能操作考核，进行技能素质评定，负责按照1：2的比例提出各专业优胜选手建议名单，负责岗位竞赛结果的应用。

市公司人力资源部：根据省公司要求，组织开展本单位岗位竞赛工作，审核与确认员工岗位业绩积分，本单位积分标准，成立业绩测评小组，对本专业各班组工作积分领先的员工进行面试，对员工的知识、技能水平以及潜在能力进行综合评价，并按名额要求推荐至上级公司。

县公司、工区班组：负责安排员工的日常工作，定期对班组工作进行评价，准确录入班组员工的工作内容，年末对员工进行综合评价，审核员工工作质量、工作成效，对员工的工作能力、综合素质进行综合打分，按照得分排序选拔优秀员工。

2.4 保证流程正常运行的专业管理的绩效考核和控制

公司加大对“一线员工绩效考核与岗位竞赛一体化管理工作”的指导、督促，及时发现解决系统问题，开辟网站专栏，宣传工作开展情况，通报工作信息，公示积分排名，加强过程管理。并着重从几个方面进行考核：

核心班组岗位竞赛参与率：100%；

岗位竞赛业绩积分准确率：100%；

岗位竞赛评价结果应用率：100%；

一线员工岗位竞赛绩效奖励比例：25%

技能人员队伍素质结构年度提升比例：高级技师达到技能人员的6%以上，技师达到20%以上，双师达到8%以上。技师每年提升0.5%以上，双师每年提升0.25%以上。

3 评估与改进

3.1 专业管理的评估方法

为了准确把握岗位竞赛与员工绩效考核一体化管理情况、取得的成效以及存在的问题，研究如何在实践中优化完善员工考核激励方式，不断丰富岗位竞赛内涵、优化竞赛的组织形式，把岗位竞赛活动打造成代表发展方向、体现苏电特色的技能人才培养的最佳实践，促使员工不断提升绩效水平，形成公司技能人才培养的新机制。公司采取网络大学问卷调研的形式，分“单位和人资部负责人”（简称“负责人”）、“专业部室和工区”（简称“部室工区”）、“生产一线班组长及班组成员”（简称“班组”）等三个层面，开展了全方位调研。并辅助以系统积分管理、参与情况随访、成效调查、阶段性总结汇报座谈、结果应用调查等，加强工作管理。

3.2 专业管理存在的问题

岗位竞赛与绩效考核相结合是公司的一项创新管理举措，它符合“让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念，但还存在诸多问题，亟需改进和完善。通过调研，我们发现了问题，体现在：

3.2.1员工参与主动性不足，全员绩效管理的文化氛围仍不够浓厚。员工参与绩效管理的主动性不够，全员绩效管理理念和方法的推行仍需进一步深化。

3.2.2系统有待完善。各基层单位内部竞赛体系需要进一步健全，竞赛管理办法有待继续完善，内部竞赛目标任务书或责任状等考核形式要更加规范。目前仅有生产、营销班组的工作积分制考核功能上线运行，而调度等其他专业班组和管理人员的绩效管理模块功能仍在开发完善中，全员绩效管理实现全面信息化应用目前尚未具备条件，岗位竞赛的工作成果还需要进一步覆盖各专业核心班组，并向集体企业和农电单位推广。

3.2.3一线员工“工作积分制”考核体系应用以及岗位竞赛工作，需要人工定期进行信息维护，一定程度上增加了班组的工作量。还需要继续加强创新岗位竞赛模式，研究制定更科学的活动方案，按照合理的方法组织员工参加活动，确保真实反映一线员工的业务能力和工作业绩。

3.2.4基层单位作为员工岗位业绩评价的主体，评价的标准和方式需要不断进行统一和规范。统一岗位竞赛评选标准、管理流程，强化监督制度，规范表彰奖励。加快推进岗位竞赛与绩效考核挂钩工作，将其融入日常工作中去，减轻班组员工的负担，促进员工工作主动性和绩效的提升

3.2.5不断加强岗位竞赛结果应用，坚持公开、公平、公正的原则，确保活动过程公正、结果公认。始终面向生产一线，注重解决安全生产、电网建设等实际工作中出现的新问题、新情况，确保员工队伍技术得到完善、能力得到提高。加大表彰、晋升的数量，扩大奖励的力度和范围，确保取得突出的激励效果。

3.3 今后的改进方向和对策

按照“持续改进”的原则，开展岗位竞赛与绩效考核一体化管理活动情况的调研，在实践中不断丰富工作内涵、完善机制、凸显效果，把该项工作打造成代表发展方向、体现苏电特色的技能人才培养的最佳实践。

3.3.1 改进竞赛组织模式

充分发挥基层单位的考核主体作用，即基层单位作为业绩量化考核的责任主体负责“定量积分”，公司作为技能素质评定的责任主体负责“定额评比”，实现“业绩考试”和“技能考试”双结合，促进岗位绩效、员工能力双提升。

3.3.2 不断加强岗位竞赛与员工绩效考核有机统一

与生产PMS、调度OMS和营销管理系统有机融合，全面优化改进积分管理系统，实现业绩积分与一线员工绩效考核并轨，减轻数据维护工作量，既实现了与专业管理有效结合，又为班组减负。充分运用个人绩效考核的结果，提高业绩积分的真实性，杜绝弄虚作假。继续推进一线员工绩效考核与岗位竞赛一体化管理，加强岗位竞赛管理办法宣贯和班组绩效管理系统推广应用。积累管理经验、提升管理水平，为绩效管理系统进一步完善提供依据。稳步推进调度、通信等专业班组绩效考核上线工作，加强培训和技术支持，实现班组绩效管理系统应用常态化。

3.3.3 不断完善考核标准体系

加快完善一线员工“工作积分制”考核体系和评价标准，实现业绩积分评价过程内嵌至生产业务流程中，结果真实，无额外工作量，积分能够准确反映员工的关键技能业绩，公认度高，为绩效考核、评优评先等工作提供可靠的核心数据来源；在对班组员工业绩大小和工作质量高低进行评价的同时，对他们的劳动纪律、工作态度、安全生产、优质服务等进行全面考核，使得考评的导向作用更强、考评维度更加全面、考评结果更加公正。按照突出关键业绩的原则，简化省公司统一的考评项目，同时允许各班组根据实际需要适当扩充，使得考评体系更加科学。推进定量指标自动采集，完善定性指标评价机制。

3.3.4 扩大应用范围

今年将活动覆盖“大运行”、“大营销”、“大检修”专业所有核心班组，涉及13家供电公司、检修分公司本部和7个分部，专业方向由4个扩展为8个，实现主要生产班组的全覆盖。下一步公司将积极开展信通、农电、物资等专业岗位竞赛方案的研究，力争活动尽快覆盖公司所有生产班组，从事电网工作的农电、集体等各类人员。

3.3.5 建立完善长效机制

将岗位竞赛活动与“三考”工作，与技能水平动态考核工作、技能鉴定企业评价环节和班组评优评先相结合，建立完善省、市、县分层组织活动，逐级竞赛选拔的工作机制，进一步拓展活动的应用广度和深度，扩大活动影响，体现活动价值。建立“一线员工绩效考核与岗位竞赛一体化管理”长效运行机制，全面提升绩效管理信息化水平。加强培训宣贯，及时总结绩效管理成功经验，并加以推广，促进工作业绩持续提升。

作者简介：

董维辉（1973-），男，江苏睢宁人，武汉大学工程硕士学位，一级企业人力资源管理师。研究方向为电力企业综合管理及人力资源专业管理。

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预算管理控制与绩效管理控制的关系

一方面,预算是绩效考核的基础,科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆;另一方面,高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响,预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励的作用。

在整个管理控制系统中,预算与绩效管理之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在战略管理的前提下,围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制,再以预算管理确定的标准为依据来衡量管理者的经营绩效,而绩效管理又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略,还是实施新战略。

搭建完善的绩效管理体系

首先,要健全绩效管理组织机构,组建一支强有力的高绩效团队。团队既要有高瞻远瞩的战略眼光,制定中长短期战略目标,又要有极强的执行力,才能把组织制定的目标落实到位,才会有好的结果。建管局根据公司绩效管理办法的相关要求,以局长办公会为绩效管理的决策机构,成立了绩效管理委员会作为绩效管理组织机构,建管局局长为绩效考核委员会主任,考核委员会成员由建管局领导班子组成。绩效考核会议由绩效考核委员会成员及考核专责参加,绩效考核委员会下设绩效管理工作办公室,由综合办公室、财务部共同组成,负责绩效管理的日常工作。

其次,要建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运行体系。用企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程,来实行标准化管理。在学习和贯彻公司的绩效管理一系列文件的基础上建管局编制了建管局绩效管理办法,明确了绩效考核的原则、组织机构、内容与标准、考核程序及兑现办法,将效益奖金剥离出来作为绩效考核基金,根据各部门的不同业务要求,差异化地制定出不同的关键绩效指标(KPI)与目标要求。建立完善绩效评价体系,主要从部门职责、基础管理及行政指令等方面对各部门每月工作任务和重点工作完成情况的成效和效率进行绩效评价打分,月末将综合评价结果予以公示,并在次月工资发放中兑现考核奖惩,对绩效目标执行情况实施动态管理,跟踪分析。通过采取这种逐月考评的考核方式及科学有效的制度,来规范员工的行为,约束和激励每名员工。每个部门、每个岗位和每个人都有了自己的目标,让所有员工都知道,该做什么,不该做什么和该怎么做。充分调动各部门和全体员工的积极性,促进建管局综合绩效管理考核水平的持续提升。

再次,要抓落实,再好的制度都需要检验和落实。绩效管理的目标制定完成后,最关键的是如何在现实的管理过程中落实目标,将目标变成可执行、可操作的具体的计划,是实现整个目标绩效关键的一环。在这方面,建管局与各部门主要负责人签订了《目标责任书》,科学地进行责任分解,把绩效目标任务分解到部门、具体到项目、落实到岗位、量化到个人,以责任制促落实、以责任制保成效,形成一级抓一级、层层抓落实的工作局面。形成人人负责、层层负责、环环相扣、科学合理、行之有效的工作责任制。通过每月的考核评价来检验工作的完成情况,强化过程控制,及时点评纠偏,以保证绩效目标的顺利完成。

建立财务一体化信息平台,以期绩效管理与预算管理达到一个交叉点

以往的财务预算主要是管理财务收支计划,很多人认为这只是财务部门和财务人员分内的工作,与其他部门和其他人员无关。这种错误的认识导致的后果是预算变成了单部门预算及事后预算,完全达不到降低企业经营风险,提高资金使用效率的绩效目标。为体现事前计划、事中控制的思想,就要通过对执行过程中的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,及时指导经营活动的改善和调整,从而更加有效的完成绩效目标。建管局适时推行了一体化信息平台,通过实施远方预算管理系统把预算、资金、固定资产、账务等各个专业系统都建立在统一的平台上,让预算管理、资金管理及固定资产管理三大模块进行信息共享及集成,由工作流技术驱动各部门协同完成。

界定业务范围,使各项绩效考核的预算指标与会计科目体系建立一一对应关系,明确预算指标核算的内容,划分预算指标的各个归口管理部门,规范各项指标的管理权责及审批流程。用流程化的手段将各个预算指标的管理固化起来,由计算机自动控制预算流转的各个环节,根据预算值自动进行对预算执行情况的实时监控,全过程实现电子办公(无纸化办公)并做到业务流转完成后自动生成凭证的效果。

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一、树立精诚团结理念,尽快形成工作合力.去年5月,三家人力资源部进行合署办公以后,面对全新的办公环境,全新的合作同事,不同的能力素质,不同的岗位角色变化等一系列新情况,部领导把加强自身建设放在各项工作的首位,通过谈心,座谈等多种形式,在员工中树立精诚团结,务实创新的理念,要求大家统一思想,加强团结,加快磨合,增强合力；号召大家团结一致,增强互信,凝聚力量,和谐共进.大家表示,尽管我们每个人的工作经历,能力水平,专业特长都不尽相同,但是,大家有缘走到一起工作,就要不断地寻找共识,达成一致,应该同心协力挑战工作中所遇到的困难,共同完成新的使命,争创先进集体.由此,在部内形成了一个政通人和、人心思进的良好氛围,为完成各项工作任务提供了重要的思想保证,打下了一个坚实的精诚合作的思想基础,使大家能够很快融入到新的团队,投入到了新的工作当中.

二、不断健全和完善人力资源各项规章制度.为了适应合署办公以后在人力资源管理方面出现的新情况,我们在去年初对《薪酬管理办法》进行了修改补充的基础上,进一步完善了薪酬管理办法.在合署办公以后,又根据实际工作需要,及时修订下发了《考勤管理办法》和《员工休假管理办法》等规章制度,为维护企业正常的工作秩序提供了政策依据.

三、积极做好机构调整后的人员安置工作.公司机构调整之后,我们针对调整后新的部门构成,要求各部门及时建立岗位职责,明确人员分工,及时统计各部门工作人员名单,分门别类做好基础性数据的汇总工作.根据员工组合后的新情况,及时起草并出台了《富余人员调整办法》和《内退办法》,对无岗位人员按照政策规定积极与有关部门进行沟通,为后期的人员调整及优化配置,做好了前期准备工作,保证了员工队伍的思想稳定.

四、创新绩效管理理念,构建现代绩效管理模式.绩效管理的变革是去年人力资源部工作的核心,是公司健康发展与稳定的关键.为了适应企业快速发展的需要,客观评价员工的工作绩效,充分发挥员工工作的积极性和创造性,建立健全长效激励机制,我们经过深入调研论证,制定了《员工绩效考核管理办法》,从工作数量、工作质量、工作效率、工作责任心、工作态度等五个方面,对全体员工进行全方位的考核.从9月份开始,由部门领导负责对每位员工考核、企业主管领导对中层人员考核,做到人人有目标,月月有考核,基本建立了全员绩效考核机制,调动了广大员工的工作热情,提高了工作效率和员工的待遇.组织各单位制定本单位的绩效管理制度并运行.同时,积极收集、整理、评估绩效管理方案运行过程中存在的问题,为下一步的绩效管理调整打好基础.

五、圆满完成了各项社会保险年审工作.合署办公之后,对西安公司、西安所、西安厂三家员工以前的工资待遇情况进行了详细的了解和分析.由于历史的原因,在工资薪酬和社会保险基数申报等方面存在一定的差异.我们按照规范管理的理念,依据国家有关政策并结合企业实际情况,合理地确定了2014年各项社会保险的缴费基数申报标准,顺利完成了2014年度各项社会保险的年审工作.

六、较好地完成了各项日常工作.人力资源管理日常性工作多,要求质量高,每件事都关系到员工的切身利益,来不得半点马虎.负责这些工作的人员,每天都能以高度负责的精神,认真办理每一件琐事.一年来,对合署办公之后三家员工档案进行了统一管理；及时完成了员工劳动合同的签订、续签、解除、终止等工作；按时为员工办理了五险一金的缴纳和增减手续；及时完成了员工工资的核算、汇总、考勤审核工作,按时为财务部门提供人事月报；完成了员工技术职称评审、推荐和申报工作；保质保量完成了各类人事、劳资报表的统计工作.

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关键词：全面预算管理；企业管理；精细化管理

一、全面预算管理及企业精细化管理

全面预算管理作为现代化企业科学管理模式，对企业的经营过程中的各项经济业务有着控制、激励、评价等综合性的战略管理作用。全面预算管理是企业的一种战略管理方式，根据企业在一定时间内的战略目标对企业的经营管理、方针政策和发展目标结合起来，通过预算形成对企业内各项经济业务的纲领性策略管理办法。企业全面预算管理活动一般是由各部门在年度开始时对企业年度的经营数据进行预测，其中包括企业经营性预算、决策预算以及财务总体预算等多个方面，通过企业资本支出的形式对企业资金筹集和使用的过程进行预算统计。全面预算可以有效地反映出企业的利润目标、股东权益和企业的资产负债结构比例，经预算管理委员会批准后，全面预算的数据将作为企业经营考核的硬性指标依据，对企业预算年度过程中的实际经营状况起到管理和制约的作用。企业在推行全面预算管理过程中，通过对各部门、各单位、各岗位的预算进行细致的编制，能够在企业的经营过程中建立完整的目标体系，使得企业产品的设计研发、生产销售、售后服务等各个环节中涉及到的各部门、各单位和各岗位清楚自身在预算控制和利润目标上的标准，从而有效地对其职责的履行和工作的开展进行规范的指引和管理，实现企业管理由粗放型向精细化的转变。

二、目前企业预算管理中的常见问题

目前，企业的预算管理工作中尚存在一些亟待解决的问题，这些问题一方面极大地影响了企业各部门的工作效率，同时也阻碍了企业管理工作向精细化转变的进程。

（一）预算编制存在不合理问题

预算编制工作是企业实现全面预算管理目标的基础，也是企业预算充分发挥其管理职能的重要保障。但是，目前企业的预算编制工作多数过分依赖于企业的财务数据，但财务人员对企业的战略性决策工作却并不熟悉，在预算编制过程中更加倾向于将目光放在本部门的相关业务上，导致了预算形成后同企业的实际管理需求之间存在较大的差异。这样形成的预算，难以在企业中起到战略决策指导作用的高度，对企业制定的自身长期发展目标的实现起到了限制性的作用。因此，企业预算编制不合理的问题严重影响了企业全面预算管理工作的推行，也阻碍了企业向精细化管理转变的进程。

（二）预算控制与管理能力有待提升

在财务部门完成企业年度预算编制工作后，根据相应的预算指标，在全面预算管理过程中应对企业的预算指标进行分解，并将预算职责落实到企业具体的工作岗位中去。但是，在实际的企业预算执行过程中，由于无法实现对各个部门的信息有效整合，导致了企业的预算执行过程中经常存在由于信息差出现的预算指标同实际支出之间的出入。同时，由于企业在预算执行跟踪监控、分析和协调管理等方面的问题，企业预算的控制力在实际的经营过程中不断被削弱，导致了企业全面预算管理工作受到限制。

（三）预算考核与评价工作难以落实

预算的考核评价工作是企业预算管理编制和执行的重要保障。企业为了实现预算在企业管理工作中的作用，就要通过相应的绩效考核机制来调动员工在预算控制过程中的积极性。然而，目前企业的绩效管理工作多数还是以员工的岗位职责履行情况作为绩效考核的标准，并未将预算管理工作纳入绩效管理的范畴。因此，在预算落实过程中，由于绩效考核对预算执行标准目标、程序和要求都比较模糊，导致了企业绩效考核工作在预算管理落实上的作用难以发挥。

三、全面预算管理在企业精细化管理中的应用

（一）加强全面预算管理同企业战略规划工作的联系

为通过将预算管理同企业战略规划工作相结合的管理模式，发挥全面预算管理在企业精细化管理中的作用，首先应将企业的预算管理工作同企业的战略发展目标和战略决策制定联系起来。在预算管理工作实施过程中一方面要转变企业对预算的认识，将企业全面预算管理同企业战略结合起来。也就是说，企业的预算管理要根据企业经营需要制定战略规划。企业经营层要依据企业近期和中长期战略和目标的设定，对公司层面的综合业务规划，战略规划、市场规划、人力资源规划等，这些规划指导职能部门的工作重点及方向。同时，在企业的预算管理战略制定过程中，要让企业的每一个员工意识到自身在企业全面预算管理战略中所处的位置及其职责，理解企业经营业务各个方面的战略性意义和管理作用，从而保证企业精细化管理目标的落实。

（二）引入科学的预算编制方法

科学的预算编制是企业全面A算管理顺利实行的重要保障。因此，在企业下达业务计划，也就是年度目标分解时，公司经营层给各职能部门下达业务目标，各部门根据目标制定业务计划、提出投资需求。为了提高企业预算编制质量，在原有的固定预算、增量预算和减量预算编制方法的基础上，企业预算的编制要建立在市场基础上，根据企业的经营特征和管理要求，引入新的预算管理方法，如零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等先进的预算方法。通过企业科学编制预算，各职能部门根据设定的目标以及业务计划预测完成这些目标、计划所需的资源、成本、投资，编制年度预算，预算编制要尽量详实、科学，逐步缩小偏差度。

（三）逐步推行全员参与的实施预算控制管理办法

为了保证全面预算管理在企业精细化管理中的作用，在企业预算管理工作中一定要保证企业全员参与预算管理项目。首先，职能部门管理人员应保证全员参与预算编制，使全员充分认识到预算编制的重要性，强化对预算控制的遵从性，从而提高整个公司预算执行的效率。同时，在确保企业全员参与预算管理的基础上还要加强全面预算控制力度，将年度预算逐项分解到归口管理部门和具体责任人，每月各个部门再报月度计划，将预算管控由事后推向事前、事中，推出“预算控制”的概念，预算不仅只是编制和分析，更重要的是在过程中进行控制。

（四）提高预算分析能力，及时调整预算规划

为了加强企业全面预算管理的科学性，在推广预算管理工作执行的基础上，还要加强财务部门的科学预算分析能力。在企业预算执行过程中，企业应时刻关注自身的预算执行情况，对预算同实际执行过程中的差异和问题进行记录，并通过预算分析找到问题出现的原因，以便企业能够及时调整预算，防止企业预算执行同编制之间差异的扩大化。预算分析要先从公司宏观经营目标的实现情况、生产组织的执行情况，再到经营指标的完成情况进行逐步分析，既要有实绩对比预算的分析，也要有与上年同期的增减分析，运用因素分析法及预算模型等，找出驱动预算执行的因子。同时，财务部门还要根据企业预算管理工作执行情况及时进行预算分析，客观、准确、及时地记录企业发生的运营业务活动及发生的成本费用，将实际发生数与预算进行差异分析，关注预算外事项的审批管理。

（五）加强全面预算绩效考核管理

为了保障企业全面预算管理实施的有效性，应将企业的预算管理执行情况同企业的绩效考核管理工作结合起来。通过绩效考核的方式，保障各个岗位的预算执行情况，落实预算执行责任。因此，企业的绩效考核工作应建立在全面预算管理工作的基础上，企业应结合自身管理实际，积极引入预算管理绩效考核机制，将预算分析与报告的结果纳入部门、个人的年度绩效考核体系中，将预算编制的及时性、准确性及预算完成情况作为绩效考核指标。同时，为了调动各个岗位预算执行的积极性和能动性，企业要不断强化预算考核，将预算设为考核目标、纳入考核体系，以激励预算管控成效。

参考文献：

[1]李晓娟.实施全面预算管理提升企业精细化管理水平[J].财经界（学术版），2016（04）：29+33.

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关键词:绩效管理平台;人力资源;效率;影响

目前很多单位的人力资源管理都存在一定的漏洞，采用传统的人力资源管理办法，只会使得整体的效率降低，更有一部分员工不用心工作，等着其他员工将某些工作做完以后，再来参与进来。单位只算整个工作的效率，而不会参评个人的工作情况，这样的人力资源管理办法只能使得那些能力差的员工也随着能力较高的员工获取相应的报酬，这样的方式是不公平的［1］。劳动者都是通过相应的报酬来衡量自己的工作能力，如果自己的工作报酬达到自己预期的效果，那么自己的工作能力也是达到了相对应的工作状态。如果一部分好吃懒做的员工混迹在这些优秀员工的队伍中，等着那些优秀员工去辛苦工作，自己在偷懒，等着别人来为自己挣工资，这样的做法是可耻的。所以，为了避免这样的情况，每个单位就应该采用绩效管理平台来对每位员工的，努力做出一定的评价，通过评价，就能判断出哪个员工可以获得更好的劳动报酬而那些一心想要不劳而获的人只能被单位辞退。绩效管理平台是通过对每位员工每天所做的工作量进行考核统计，得出每个人的工作分数，根据一定的分数所对应一定的劳动报酬来为员工发放相应的工资，这样一来，每个员工都能获得自己相应的工资，也能使得自己在所在单位获得相应的满足感。

1绩效管理平台在人力资源管理过程中运行的原因

1．1受传统人力资源管理办法的限制

目前一些偏远地区还是运用的传统的人力资源管理办法，通过评估整体的工作量，对于集体发放劳动报酬，然而这样的方式只会使得该单位的工作效率降低。一部分能力较差的员工在这样的集体中是最差的情况，一项工作的完成是需要珍贵的付出，而不是个人在努力［2］。例如:一部职场电视剧中就对应了这样的案例，上级下发了相关的工作任务，整个小组就开始为这项工作开始做计划，做准备，制定相应的工作方案。而在这个小组中，就有那么一个人装模作样的充当指挥者，这个人认为自己的能力已经足够了，不用在实际的工作中去践行了，所以，他就在这个小组的整体工作中并没有做什么，整个工作完成以后，单位在评估整体情况时，就把这个人也认定为是能力比较好的，原因是他与整个小组共同完成了工作。这样一来，整个工作小组的成员都开始了耍滑头，谁也不愿意做冤大头，自己一个人努力，然而最后是所有人都在享受成果，这样的方式只会导致越来越多的员工不愿意在工作团队中去努力，不愿意自己努力了那么久获得的报酬与没有付出就获得报酬的相对等。面对这样传统人力资源管理办法的阻碍，急需要绩效管理平台的运营，这样能够使得有能力的人走的更高。

1．2绩效管理平台存在一定的优势

绩效管理平台能够在一定程度上缓解人力资源管理过程中的相关问题，目前的人力资源管理过程中出现的问题大多集中于个人付出努力，集体获得劳动报酬，这样使得很多劳动者不愿意在集体中付出努力。绩效管理平台通过对于每一位员工在集体工作中所做的努力进行评估，针对个人的工作量做出评价，相应的工作量对应相应的绩效分，每一个绩效分数对应相应的劳动报酬，工作量好的员工就会获得较高的绩效成绩，就能对比得出相应的劳动报酬。针对目前工作人员中，有些员工只想通过他人的付出来获得集体成就的情况，更有甚者不思进取，更不想为集体工作中付出自己的劳动，但是最终还是会有一定的劳动报酬，这样使得其他的员工工作效率也会变低［3］。例如:现在的事业单位就是通过绩效管理平台来为员工发放绩效工资，在电视台工作的人，每个人外出采访一条新闻就获得相应的绩效分，剪辑一条新闻，也会获得相应的分数，最后在发放工资时汇总每个人的绩效分，然后会对应得出相应的劳动报酬，这样一来，每位员工都会有努力工作的信心。

2绩效管理平台在人力资源管理效率中的影响

2．1有利于促进员工的工作积极性

在传统的人力资源管理模式下，部分员工在集体工作中有不思进取的心态，导致很多工作进度得不到对应的提升，反而使得整体的工作效率降低。通过绩效管理平台，每个员工的工作任务都不同，每个员工都对自己的工作任务负责，工作任务完成的好坏关乎该员工的工作绩效成绩，如果该项工作完成的好，获得较高的工作绩效成绩，如果完成的不好，就不会获得绩效分。这样一来，整个单位的工作人员都会有绩效对比，通过绩效考核对比能刺激每个员工的工作积极性。例如:在一个办公室里，一部分工作人员的绩效成绩比较好，在算绩效工资的时候就比较高了，另一部分人则是没有很好的绩效成绩，相对的就没有很好的绩效工资，这样一对比，就能促进那些绩效成绩差一点的工作人员提高工作积极性［4］。

2．2有利于促进人力资源管理改革

人力资源管理是每一个单位必须要有对应的改革，否则整体的工作效率都不会有很大的提升，为了能够促进整个工作团队的工作效率有所提升，能够使工作人员获得相应的劳动报酬，就必须通过对于传统人力资源管理模式进行一定的改革。目前绩效管理平台能够有效的解决人力资源管理中所出现的问题，能够促进所有工作人员的工作积极性，能够提高整体的工作效率，是一种很有效的人力资源管理办法，值得每个单位进行使用，进行对应的改革。

3绩效管理平台在人力资源管理效率中的推广措施

3．1促进绩效管理平台的运营

绩效管理平台能够在一定程度上缓解人力资源的问题，能够在一定程度上提高工作效率，能够保证一定的工作质量，很值得在各个单位进行一定的推广［5］。目前传统的人力资源管理办法都是依靠着工作量完成与否来衡量工作业绩，还是依靠整体的工作效率来看整个工作团队的工作能力，不能够把个人的能力体现出来，还有可能使得个人的能力得不到应有的施展。例如:在目前的一些单位中，还没有进行实质的人力资源管理改革，使得一些单位中的优秀员工得不到相应的劳动报酬。所以，政府以及相关部门要积极提出鼓励措施，积极推进绩效管理平台在各个单位的运用，让更多的优秀员工获得相应的劳动报酬。

3．2培养优秀的人力资源管理师

目前我国很缺乏优秀的人力资源管理师，针对我国目前的人力资源状况，需要能力比较好的人力资源管理师。然而目前的人力资源管理问题越来越多，使得很多部门都缺乏对应的改革措施，没有合适的改革途径［6］。所以，政府以及相关部门负责人要积极组织相关的人力资源管理师参加优秀的培训班，让目前很多单位的人力资源管理师接受最新最专业的技术指导，提供最有效的改革措施。同时，政府部门以及相关部门负责人可以组织一些人力资源管理师去到国外参加相关人力资源管理的交流会或者是观摩会，让我国的人力资源管理师体验国外优秀的人力资源管理工作，学到更加先进的人力资源管理办法，更好的帮助我国的传统人力资源管理办法进行专业的改革［7］。

4结语

绩效管理平台是一种优秀的人力资源管理办法，能够有效的缓解我国各个单位中人力资源管理问题。通过绩效考核，能够得出每一位员工的工作成效，通过绩效分对比得出对应的劳动报酬，这样一来能够促进员工的工作能力。政府部门首先要为各个劳动者多多考虑，保障每一位劳动者的合法权益，保证每一位劳动者获得应有的劳动报酬，积极鼓励相关的人力资源管理师去参加相关的培训班，或者是到国外参加相关的研讨会，学习更多的优秀资源［8］。其次就是每一位人力资源管理师要积极提升自己的专业能力，主动研究所在单位的人力资源管理问题，找到对应的改革措施，积极投入进去。最后还是政府以及相关部门要积极推行绩效管理平台在各个单位的运营，通过绩效管理平台的运营，能够在一定程度上提高整体工作的效率，能够促进员工的工作积极性。

参考文献:

［1］刘静．基于公司价值创造的经营绩效管理研究———以XX保险公司绩效管理为例［D］．南京:东南大学，2011．

［2］王洪利．黑龙江移动人力资源信息管理平台绩效模块开发与应用［D］．上海:华东师范大学，2011．

［3］许林．电力企业全员绩效管理系统的设计与实现［D］．成都:电子科技大学，2014．

［4］郝丽萍．提升团队绩效的知识平台研究［D］．北京:中国人民大学，2006．

［5］张志平．军民融合型航天CQ机械制造企业绩效管理体系改进研究［D］．天津:南开大学，2010．

［6］张晋国．JF煤化工企业绩效管理的研究［D］．天津:天津大学，2011．

［7］陈杰．济南JH网络公司绩效管理体系设计研究［D］．济南:山东大学，2010．

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论文摘要：电视频道运营是电视业整体改革发展的基础，是电视机构整体运营、人才整合、资金流动、节目经营的基础。本文结合中国电视频道运营的现状，论述了构建电视频道绩效管理体系的必要性和可行性，提出了电视频道绩效管理的概念、目标、战略战术和电视频道绩效管理的激励机制，旨在为中国频道绩效管理体系的构建和为中国电视业和电视机构的运营发展提供一点思路。

改革开放30年来，我国电视行业也和其他行业一样，取得了长足进展。目前，我国共有2100家电视台3600多个频道，其中通过上星对全国播出的频道超过50个。电视台管理的理念也从过去单纯要求电视台做“”，到现在同时强调电视台的经济属性，即“两个效益”的协同发展。特别是近年来，随着媒体间竞争的加剧，大量同质化的频道和形式雷同的节目迫使各个电视台从频道资源的量的扩张逐步向分众化、专业化的方向转变。而作为产业集团中相对独立的电视频道如何去经营管理，更需要科学合理、切实可行的绩效管理机制来进行评估和认定。所以，本文从电视频道运营入手，进一步研究和探讨绩效管理机制在频道运营中是如何发挥它应有作用的。

1 电视频道运营的现状

所谓“电视频道运营”，就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位，相对独立地进行经营管理。具体来说，就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求，以频道为单位进行内容定位划分，使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。

中国电视频道运营起步较晚，始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日，中央电视台推出了四套加密卫星电视频道，分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主，这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来，随着1999年中办82号文件的出台以及2001 年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达，我国的频道改革制不断深入，频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体，这主要表现在，最初只有电视台是具有法人资格的经营单位，电视台内部实行中心制，如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等，这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后，成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”，这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台，又高于栏目，体现鲜明的电视品牌特征，这就使得频道走上完全独立的道路，成为最为重要的电视经营资源。

2 建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性

从总体上看，我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制，我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是，频道的整体定位还比较模糊，缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出，不认真体察与研究观众的收视期待，更不会细致评估传播或者宣传的实际效果，简言之，就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况，从宏观的角度来看，要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲，特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说，就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段，它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比，来判断现状的好坏，供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说，进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。

当前，整个广电行业正在进行“制播分离，转企改制，三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革，这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新，还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉，继上海文广新闻传媒集团(SMG)制播分离方案获得批准之后，湖南广电集团，山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上，管理是个复杂的体系。其中人事制度，薪酬制度，流程优化和成本核算，对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分，绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此，本文下面从绩效管理这一话题入手，管窥广电业管理水平领先者之秘诀。

3 健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展

当前，80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现，从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台，很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验，但是管理变革能达到什么效果和程度，则不尽相同。就绩效管理而言，笔者觉得，“一定要先从战略管理入手，然后做组织架构，最后才是绩效管理。战略是方向，组织架构决定了在怎样的组织基础上运作，最后才是把组织目标分解，分级进行考核” 。现代管理理念也认为，明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解，考核层层落实，才能最终形成全员绩效管理。

3.1 绩效指标要体现战略战术

管理学上，绩效管理是包括绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节，绩效目标如何制定是技术，也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断，绩效目标怎么定，看情况，看基数，看增长。我们用电视广告营收目标举例，“每个城市的经济结构不一样，关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量，以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通，不能强迫，要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊，权利不到位给权利，资源不到位给资源，激励不到位给激励，给他们支持。指标一旦制定，就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑，是广电业绩效管理的难点。比如，频道一般用收视率进行考核，但是广告营收和节目制作是分不开的，联动指标如果处理不好，就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门)，二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此，“搞经营的搞经营，做节目的做节目，各管各，内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革，首先对台里组织架构进行了调整，将原来以功能划分设置的新闻部，文艺部，专题部，广告部等各部门，改成了各专业频道，，节目购销公司，技术中心，广告经营中心。在绩效考核上，对频道内的节目生产部门按照收视率，市场份额和广告承载三项指标进行考核，收视率，市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%，20%，30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样，天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核，也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份，天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名，天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路，并有一套完整的目标管理，绩效管理规范来保证。具体到执行当中，月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战，互动协作的情况，会有广告经营支持奖，活动冠名奖等，年度考核则主要考察广告承载，频道在广告经营上面做了多少贡献，包括自办栏目承载了多少广告额，创收了多少利润。采取“加权打分”的方式，把收视指标，经营指标，管理指标等各类指标联动起来。注重收视，就把收视的指标定得高一些，注重利润，就把收视的指标定得高一些;注重利润，就把利润的权重定得高一些。此外，电视媒体毕竟有其特殊性，对于具有政治导向性的新闻节目，就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换，收视硬道理”，对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解，大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标，大都采取了“一票否决制”的考量方法

3.2 绩效管理要帮助员工完成任务

绩效管理最重要的目的，不是为了惩罚，也不是简单的激励，而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程，往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册，到年底竞聘时，考核达到良好才有竞聘的资格，达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标，完成了指标的120%是优秀，100%-120%是良好，100%是合格，100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务，频道能拿到50%的收入，集团拿到另外的50%;而任务以外的部分，频道可以拿到70%至80%，其余则归集团。至于任务的制定，则要考虑来年的资源情况，当年的完成情况，并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核，电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说，天津电视台就出台了《频道考核管理办法》，《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费，表现差就适当删减经费，减到20%就打住，减经费不是目的，即使栏目触碰到底线，也不会马上拿下，还会有两个月的考察期，目的都是为了鞭策和激励后进，帮助员工完成工作任务。

3.3 薪酬激励是绩效管理的关键

任何一个绩效考核体系都是和薪酬挂钩的目的，就是让大家的努力获得应有的回报。薪酬激励是绩效管理“计划─实施─检查─激励”管理循环中的最后一环，也是至关重要的一环，因为薪酬激励的结果决定了新一轮绩效管理循环的效果和质量。在薪酬体系上面，要尽量做到外部公平和内部公平两个原则。笔者认为，可以确定“整体薪酬，为岗位付薪，为绩效付薪”的薪酬管理理念。整体薪酬，就是每月所有职工的薪酬总额与频道当月的总收入挂钩，即每月的薪酬总额是当月收入的一定比例。这样，薪酬总额总是随着总收入的变化而变化，收入增加，则当月的薪酬总额就增加，总收入下降，则当月的薪酬总额就随之下降。为岗位付薪，是指薪酬分配的依据之一是岗位，分配上不看学历，不看资历，不看职称，只看在什么岗位上，岗位的重要性是决定职工收入高低的重要因素。为绩效付薪，就是要彻底改变“大锅饭”分配模式，频道的薪酬总额由频道的总体绩效来决定，部门，栏目的薪酬总额由部，栏目的绩效决定，个人的薪酬由个人的绩效决定。具体操作起来，每个月初，频道首先根据各栏目在上个月的收视排名和收视率核算出各栏目组的绩效考核系数。具体办法是，若实际排名和实际收视率达到或超过目标，则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(大于1);若实际排名和实际收视率只有一个达到或超过目标，则绩效考核分配系数为1;若实际排名和实际收视率均没有达到目标，则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(小于1)。频道总监可以根据薪酬总额，各部门(栏目)的绩效考核系数以及各部门(栏目)的岗位设置情况，将薪酬总额一分不少地分配到每个栏目，栏目负责人再将员工的考核情况换算成岗位薪酬，分配到每个人员。这种薪酬分配办法使得每个部门和栏目组的负责人和员工不仅关心本栏目的考核结果，更关心本部门或其他频道的考核结果。这是因为，在频道薪酬总额不变的前提下，如果一个部门或栏目的绩效考核结果与上月相同，但其他部门和栏目的绩效考核结果与上月相比都有增加，那么该部门或栏目的薪酬总额一定会下降。即使所有的部门和栏目的绩效考核结果都增加，增加最少的部门和栏目的薪酬总额也会下降。这样频道上下就形成了“不进则退”和“进步慢也是退步”的意识和理念。采用这种绩效管理的激励性作用，可以体现出来栏目与栏目之间，部门与部门之间，职工个人之间你超我赶，一种积极进取的频道文化氛围。

俗话说，“流水不腐，户枢不蠹”，任何组织只有不断新陈代谢，才能发展。建立科学规范的绩效管理体制，让“人才能流得进，庸才能流得出”，保持流动的机制，激励在岗人员充分挖掘自身潜力努力工作，电视媒体才能更好地发展和稳定。而对于电视频道经营者来说，只有不断实践并探索全新的绩效管理的方式，实施“以人为本”的理念，提升员工工作质量，才能提高电视媒体的整体绩效，使我国电视媒体在世界媒体中具有更强的竞争力。

参考文献

[1] 李志刚，《当前中国电视媒体的三大缺陷及对策思考》，中华传媒网，2004-4-29.

篇9

根据我院竞争上岗实施方案的规定，本次薪酬制度改革在全院范围内实行全员竞争上岗。经过认真思考，我决定参加人力资源部主任岗位的竞争。我主要从以下几个方面汇报自己的情况及对工作的考虑。

一、工作经历及工作业绩

任工会秘书期间，曾连续三年协助领导组织召开职代会，并负责组织起草会议文件。先后起草并在院内推行了职代会民主选举办法、集体合同制度、院务公开制度。同时还兼任工会和技协的出纳员，办理工会、技协的日常事务，管理财物。1998年、1999年连续两年被省管局直属工委评为“优秀工会工作者”。

二、对人力资源部工作的认识

人力资源部是发挥企业管理职能的一个重要部门。同其他管理部门一样，为企业的发展服务是人力资源部的主要职责。但人力资源部有其自身的特殊性，主要是通过处理好企业组织人事、劳动工资、教育培训和安全生产等管理工作来促进企业的生产经营工作。人力资源管理应区别于以往单纯的人事管理，应积极主动地参与制定策略、进行人力资源规划、塑造企业环境等，不仅要发现人才，更重要的是培养人才，使每个人才都工作在最适合的岗位上。

人力资源部的工作内容包括协助省公司作好管理干部的有关工作、负责全院基层干部的考核任免及日常管理工作、定员定编管理、员工薪酬管理、员工工作评价和绩效考核、劳动工资的计划统计、社会保障等13个主要方面。工作头绪多，难度大，政策性和保密性也很强。因此，在人力资源部工作不能有任何的懈怠和闪失。

总之，人力资源部的工作要从大处着眼：具有全局性、普遍性、科学性和超前性，要从小处着手：注重针对性、严谨性、创造性和可操作性。人力资源部主任应以企业的兴衰为己任，以企业总体发展战略为指导，加强人力资源的研究、分析和预测。

三、工作打算和设想

在全面总结以往人事科工作经验的基础上，根据人力资源部的工作特点，做到三个坚持，抓好四项工作。

（一）坚持党性原则。在工作中自觉学习提高政治思想觉悟，虚心接受领导和群众的监督，切实做到公道正派，诚恳待人，尊重知识，尊重人才，培养高尚的职业道德。

（二）坚持改革创新。自觉坚持实事求是的基本原则，解放思想，更新观念，依照我院的实际情况确定工作思路，制定工作新方案，创造性地开展工作。

（三）坚持不断提高自身的综合素质。在工作中要提高自己的业务素质和工作能力，通过自学、参加培训、从工作中总结经验等方式来提高自我、发展自我，以适应人力资源管理新形势以及掌握不断出现的新理念。

结合当前形势，着重抓好四项工作：

（一）加大培训教育工作力度。制定员工培训与教育管理办法，在企业内树立“以知识创新争夺市场”的企业发展战略。结合技术发展、市场变化和竞争态势，分层次、有步骤地进行员工基础培训、专业培训和知识更新培训，使员工处于技术发展的最前沿。

（二）落实岗位动态管理政策。把双向选择、竞争上岗、易岗易薪的用人机制长期坚持下去，切实观测到位，让员工自由地选择自己的管理者和乐于尽职尽责的岗位，个人的长处得以发挥，主观能动性得到有效调动，使企业的人才变成富有活力的“流动的水”。

（三）改进分配与考核办法。根据省公司的指导意见，重新制定经济责任制和绩效考核办法。在分配机制上体现重能力更重绩效、重个人更重团体、重现实更重长远的原则。在绩效考核中用客观考核材料来克服绩效考核中的主观做法，找出员工工作中存在的问题，反馈考评结果，让绩效考核真正发挥对员工的教育和指导作用。

（四）进一步实施优秀人才评选与奖励制度。及时评选，奖励到位，使员工的贡献及时得到回报。创建企业内部人才库，将基本情况、工作业绩、突出贡献、获奖及培训情况等进行微机登记，同人事管理合并进行。制定多种多样的灵活的极力方式，营造“感情留人、待遇留人、事业留人”的良好环境。

四、今后工作努力的方向

如果能够竞争上人力资源部主任的岗位，我将用热心、细心、耐心和务实、踏实、朴实的工作态度与工作作风，去认真履行其岗位职责。具体地讲，在今后的工作的方向上我将努力做到以下几点：

（一）学习。学习政策、理论、工作方法，在能结合、会运用上下工夫，提高自身综合素质。

（二）落实。把握原则，明确思路，把上级部门及本企业的各项工作部署、决定等不折不扣地贯彻好、落实好。

（三）协调。加强工作主动性、超前性、计划性，同其他处室配合好、协同好。加强和省公司的联系与沟通，树立形象，争取支持。

（四）服务。踏踏实实做人，勤勤恳恳做事，为企业服务，为领导服务，为各处室服务，为全体员工服务。

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文章结合M集团在对所属二级单位的绩效评价及管理过程中，从原来单一的BSC绩效评价模式到“BSC+EVA”综合绩效评价考核体系的演变，通过近四年的实践数据进行对比验证，得出“BSC+EVA”相结合的绩效评价考核体系比单一指标及BSC评价方法更能客观、真实地反映公司的整体状况。EVA指标的引入将有助于国有企业从规模导向转向价值取向，更重视质量和长远发展。

关键词：

绩效；考核；评价

2010年，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求各中央企业要切实加大国有企业负责人业绩考核的力度、广度和深度。并指出，各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用EVA、BSC、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法。中央企业从2010年开始全面引入考核方案，经济增加值（以下简称EVA）将成为国企负责人业绩考核的最核心指标。云南省国资委也随之积极响应国家号召，并建立和完善了企业绩效评价管理办法，同时将EVA纳入省管国有企业负责人的绩效考核指标中。

一、BSC与EVA概述

传统的平衡计分卡（以下简称BSC）作为一种战略绩效管理及评价工具，主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度评价和改善公司的绩效管理，紧紧围绕企业制定的长期战略目标，展示业绩改进与业绩动因之间的关系，创造性地将财务评价指标与体现企业关键成功因素的非财务指标结合起来；但BSC也存在指标太多，易分散管理者的注意力，需要不断研究和发展，确立核心指标，完善评价方法。EVA是指公司在扣除了投资者的机会成本后所创造的价值，它主要通过测算投资资金的“机会成本”,突出强调企业真正的利润和价值。从根本上看，EVA关注的是企业是否真正盈利，是否创造了财富和价值，并更多关注投资者是否在企业的经营活动中得到价值增值和回报。BSC注重所有的利益相关者，综合平衡他们的利益最大化，促使企业价值最大化。EVA强调股东第一,但不否认利益相关者；其认为股东和其他利益相关者之间虽然存在短期利益冲突，但两者的利益最终是一致的、互补的。规范国有企业的运行需要有有效的绩效评价体系，EVA与BSC结合的企业绩效评价体系有助于企业的长远发展,并且会在实践中得到验证。将BSC和EVA整合构建企业的价值管理体系，提出EVA和BSC能够互相取长补短，两者的结合，可以实现股东价值创造与企业战略的融合，使企业战略落地，做强做大，持续发展。

二、BSC和EVA在M集团的应用实例

（一）战略与绩效传递途径M集团是一家省属的大型生产制造型企业，M集团对所属二级单位的绩效评价及管理过程为：“中长期规划年度董事会工作钢要总经理年度工作计划年度预算制定各项责任书分解签订绩效合同绩效考核与评价评价反馈考核兑现”。形成了以业绩评价引导战略执行，通过战略逐层分解，进一步明确新管控模式下的岗位要求和业绩期望；通过科学设定关键业绩指标，实现对运行过程和结果的控制与掌握。具体体现为：一是将集团战略逐层分解到子公司、部门、岗位的重点工作措施，通过以计划考核为主的考核方式，实现战略自上而下的拆分、岗位自下而上的支撑，保证战略的有效落地；二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段，突出部门和岗位的重要工作，使业绩期望和考核更具针对性；三是规范业绩管理各个环节，强化业绩辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致；四是将评价结果与薪酬对接，强化绩效管理的正向激励作用。

（二）评价考核依据M集团对所属二级单位的评价考核依据包括：基本制度—职能管理制度—考评办法及标准（包括单项重点工作评价及考核办法）—计算规则。1.企业基本制度包括公司章程、董事会、总经理办公会等工作规则。2.职能管理制度包括人力资源、财务核算、项目规划，产品营销、安全环保、纪检监察、内部审计、行政管理、党群工作等一系列管理规范。3.考评办法及评价标准包括预算管理、资金管理、工程管理、薪酬管理、市场营销、节能减排等若干专项工作及任务的考核管理办法。

（三）指标分级及权重确定年度目标：大类—分项指标—1级指标—2级指标（KPI）。根据评价指标体系内部各指标对评价目标重要程度，采用层次分析的权重确定法（AHP），确定各项指标权重。

（四）组织保证1.集团薪酬与绩效考核委员会确定权重结构。2.指标对应的责任部门分别制定各自的评价考核依据、评分标准及办法、计算规则等；年终根据年度评价及考核办法进行评分。3.人力资源部门做好统筹、协调、复核和汇总等工作。

（五）绩效评价和考核结果M集团对所属二级单位的绩效评价经历了从单一指标到综合绩效指标，再从参照BSC的综合指标到BSC与EVA相结合的，不断优化评价指标的过程。1.参照BSC的综合绩效评价指标。2009年以前M集团还没有引入EVA考核指标，绩效评价及考核表是参照BSC原理和上述原则确定绩效指标体系及权重，指标层级单一，指标项目相对较多，考核以利润为导向，这一时期的绩效评价一级指标为：利润总额（20%），净资产收益率（10%），销售收入（15%），工业增加值（8%），资产负债率（2%），销售回款率（4%），预算管理（4%），资金管理（4%），重大工程项目建设管理（7%），工资总额调控（4%），安全责任目标（5%），节能减排（5%），制度执行（3%），党建工作（3%），稳定工作目标（3%），党群工作（3%）。2.BSC与EVA相结合的综合绩效评价。2010年起，M集团分别构建了包含财务、客户、内部流程、学习和成长以及EVA五个维度的评价指标体系，其中非财务方面（指标有职能管理、对标管理、客户、内部流程、学习和成长、领导班子评价等），和财务方面(财务维度和EVA)结合在一起，逐步系统地构建了“BSC+EVA”的企业绩效评价体系，将绩效评价和战略管理的理念联系在一起，有效地弥补了以财务指标为核心的传统业绩管理系统的不足。经过改进，出台了“BSC+EVA”构架的绩效评价及考核表。当然，由于是第一次引入新概念，集团及所属企业有理解和接受的过程，EVA的权重值初定较低，采取的是逐年提高的方式。经济增加值（EVA）从2010年开始纳入集团对所属二级单位的考核指标，2010年至2013年共四年的指标权重分别为：8%、10%、12%、15%。并统一规定了计算公式：经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率（资本成本率原则上定为5.5%，资产负债率在75%以上的单位资本成本率上浮0.5个百分点）。税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。M集团优化后的绩效考核表如表1所示。3.近4年以来的经营业绩及绩效评价考核结果。（1）M集团2010至2013年所属单位资产总额、净利润及EVA计算如表2。（2）依据所属企业的实际情况，按BSC及“BSC+EVA”两种模式进行绩效评价考核打分，2010至2013年M集团所属单位绩效考核得分如表3。从以上计算结果可以看出：随着M集团的EVA计算值在BSC考核中所占的指标权重不断增大，从2010至2013年，M集团的资产规模也在不断壮大，利润总额却在不断下降直至亏损，若从单一指标利润总额看，整个集团的盈利能力已呈现较大幅度的下滑；就单一EVA指标看，集团所属的二级单位从2010至2013年的EVA计算值也均呈下降趋势，整个集团的可持续发展后劲明显不足；再从BSC及“BSC+EVA”两种模式考核计分结果比较看，M集团经营考核得分也在趋同下降；并与国务院国资委每年的《企业绩效标准值》，进行同行业对标后，E集团处于全国同类化工行业的中偏下水平，整个集团企业经营绩效明显欠佳。通过对比，进一步验证了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企业的真实情况，具有更高的客观性和可靠性，特别是三家核心生产制造单位（A、B、C公司）的EVA负值趋势相当明显，在企业总资产不断增大的同时，其资产负债率也不断提高，利润总额大幅下滑，充分表明M集团的经营业绩已向不利形势发展，企业在借用外债加速膨胀，有盲目扩张的迹象，其主营业务盈利能力下降，新投产项目在短期内未实现实质效益贡献，M集团已无竞争核心力和长远发展优势，公司价值不够理想，应遏制好投资冲动和规避风险，加强内部控制管理，多投入研发，尽快调整产业布局实现产业转型和升级，开辟新的利润增长点。

三“、BSC+EVA”绩效评价考核的启示

从BSC综合绩效评价再到“BSC+EVA”综合绩效评价考核模式的演变。M集团对所属二级单位的绩效考核已实现了“BSC+EVA”结合的绩效评价尝试，并以四年实践数据对“BSC+EVA”计算方法在实际绩效评价工作中进行验证，得出“BSC+EVA”评价方法比单一指标及BSC评价方法更能客观、真实地反映公司的整体状况，体现股东对企业价值创造的期望。加入EVA考核指标，意味着国有企业的考核导向从重利润到重价值的重大变化，避免企业片面追求规模扩张的发展模式。此前的业绩考核主要体现为以财务指标为主，而财务指标最终又体现为以利润为中心的考核导向，这样的结果，容易造成国有企业不计成本，盲目扩大规模，追求做大，大肆的施行收购、兼并、新建等行为，形成了“看数量，重规模，轻质量”的现状。换而言之，企业如果不能获得超出资本成本的利润，不能具备可持续的健康发展，即使其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损的状态。EVA指标的引入将有助于国有企业从规模导向转向价值取向，更重视质量和长远发展，以巩固其在市场经济舞台上“做大、做强、做久”。

参考文献：

[1]王海云,王海翔.平衡计分卡与EVA之比较.商业研究,2005(10)

[2]康健.基于BSC和EVA的战略业绩评价体系构建.财会月刊，2007（10）

[3]张欣.基于平衡计分卡的HC公司绩效考评研究,2010(5)